Caso Real de "Como Volver Locos A Tus Competidores"

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AUTOR(A): Antoni Amens TEMA: Estrategia Empresarial
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PUBLICADO: 15/02/2007
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A continuacin describimos una situacin de conflicto entre Twitter Del.icio.us empresas, luchando en el mundo real, por un segmento de Facebook Meneame mercado muy concreto. No son grandes empresas, son Google bookmark Yahoo! simplemente un ejemplo de los miles de casos que a diario Digg Negociame suceden a nuestro alrededor. El artculo muestra como con la estrategia adecuada, las tcticas adecuadas, los ritmos adecuados OPCIONES y una buena dosis de innovacin, creatividad, imaginacin, Imprimir artculo perseverancia y trabajo duro, la empresa o emprendedor ms pequeos pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el xito. Enviar a un amigo Comentar artculo CONTENIDO Leer comentarios Contactar a Antoni Amens 1 - Introduccin 2 Prembulo MAS INFORMACION 3 El Protagonista Artculos relacionados 4 Por dnde empezamos Ms sobre: Estrategia Empresarial 5 La eleccin Perfil de: Antoni Amens 6 - Qu hicimos nosotros? 7 El primer ataque comercial Otros artculos del autor 8 El primer contraataque y empate 9 La ofensiva general 10 La contraofensiva 11 Hora de reflexionar y ofensiva final 12 - Qu hizo entonces la empresa lder? 13.- Conclusin 14.- Bibliografa 1.- Introduccin Tomamos parte del ttulo del libro Cmo volver locos a tus competidores Lo importante no es participar, sino ganar o perder de Guy Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del protagonista de nuestra historia, durante toda la guerra comercial que le vamos a describir. Est planteada en formato narracin, y los nombres y lugares cambiados, pues los hechos son reales y a los protagonistas no les gustara verse reflejados aqu. Relatamos los hechos tal y cmo sucedieron, y las decisiones tal y cmo se tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran conducido a un resultado distinto. Por ello en alguna ocasin le lanzaremos reflexiones que esperamos supongan una pausa en la lectura. Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si Vd. hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues como un ejercicio de estrategia, no en vano se incluye en nuestro Taller de estrategia. 2.- Prembulo Cuando sucedieron los hechos, trabajaba como consultor independiente para una firma cuya finalidad era el lanzamiento de proyectos para su posterior explotacin y venta. Yo era el responsable de todo lo relativo a estrategia de marketing y ventas. ste artculo se basa en una de las experiencias que me toc vivir. Todo sucedi en una sola ciudad de un pas de cultura occidental sobre 1998. 3.- El protagonista rase una vez un emprendedor, que entr por la puerta de nuestra empresa y que tena las ideas muy claras de cmo quera que fuese su futuro profesional, aunque no tanto, sobre por dnde empezar y cmo orientarlo. Tena sobre los 35 aos, se consideraba una buena profesional en su ramo ahora explicaremos a qu se haba dedicado y haba tomado la decisin absoluta de no depender nunca jams de terceros. Tena estudios medios, en cuanto a lo que es enseanza reglada, y una gran capacidad de trabajo; as como una buena dosis de empata. Acababa de salir de una experiencia traumtica, en el aspecto profesional y personal que le haban llevado a abandonar la empresa para la cual haba estado trabajando durante los ltimos 5 aos. No saba como reorientar su vida laboral y adems tena una capacidad de inversin muy limitada. 4.- Por dnde empezamos De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que haba sido su vida laboral. En resumen, toda su vida laboral y profesional haba girado entorno a la investigacin privada y mercantil, tanto como investigador propiamente dicho, como en todas las tareas comerciales y administrativas relacionadas. Haba estado en varias empresas y conoca el mercado y la competencia. Detallo a continuacin las funciones principales que haba realizado.
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1. Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio. Actividad que ocupaba gran cantidad
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de tiempo, aunque era altamente remunerada. 2. Localizacin de personas desaparecidas. Actividad que nuestro emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como la anterior una actividad altamente remunerada. 3. Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y con un margen de beneficio muy reducido. 4. Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En la prctica esto quiere decir localizacin de bienes embargables en caso de morosos o impagados. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio 5. Investigaciones curriculares, como el nombre indica comprobaciones de que los curriculums presentados son veraces. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio.
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Bien, tenamos 5 posibles reas de negocio. A continuacin actuamos por un procedimiento de descarte. Las dos primeras opciones fueron descartadas de inmediato, simplemente porque no permitan delegar ninguna de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor, realizaba todas y cada una de las partes. Existan adems un buen nmero de empresas que se dedicaban a ello y presentaba dificultades a la hora de organizar la captacin de clientes. Nos quedaban 3, comprobaciones registrales, elaboracin de informes prejudiciales y verificaciones curriculares. 5.- La eleccin Nos centramos a continuacin en ver quines eran los potenciales clientes de cada una de las reas: 1. 1) Comprobaciones registrales: mayoritariamente empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestoras y consultoras. 2. Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestoras y consultoras. 3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestoras y consultoras, empresas de seleccin de personal y directivos.
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En conjunto pues tenamos los siguientes conjuntos de potenciales clientes: Empresas normales Inmobiliarias Entidades financieras Gestoras y consultoras Empresas de seleccin de personal y directivos Bancos y Cajas de Ahorro
Dada la limitacin de recursos personales que podamos poner al servicio de la nueva actividad (nuestro Emprendedor nicamente) y la limitacin de recursos materiales, decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo que nuestro emprendedor poda poner en juego. As pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en funcin de su grado de accesibilidad comercial. Este sera un anlisis reducido:
Empresas normales: la decisin dependa de un cargo poco accesible personal, financiero, gerencia y la sistemtica de venta requera el circuito completo, prospeccin, primer contacto, visita o visitas, presentacin de presupuestos y cierre de la venta. Adems dado que el volumen de sus necesidades era reducido, cada peticin casi haba que tratarlo como una operacin independiente. Slo un reducido nmero de empresas eran susceptibles de fidelizacin. Inmobiliarias: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en el punto anterior. La diferencia es que el prospecto una vez se converta en cliente se fidelizaba. Entidades financieras: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se converta en cliente se fidelizaba. Gestoras y consultoras: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba fidelizado. Raramente lo pedan para ellos sino en nombre de alguno de sus clientes. Empresas de seleccin de personal y directivos: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se converta en cliente se fidelizaba. Bancos y Cajas de Ahorro: Aqu surgi una peculiaridad, existan dos grandes grupos, entidades que tenan el servicio centralizado para toda la red de oficinas (las oficinas pedan lo que necesitaban al departamento correspondiente) y entidades que no tenan el servicio centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al respecto.
Qu hara Vd.? 6.- Qu hicimos nosotros? Dado que slo disponamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que adems deba ocuparse de realizar todo el trabajo de investigacin y administrativo, decidimos priorizar en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial. Este simple razonamiento nos permiti descartar:
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A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las Empresas de seleccin de personal y directivos dado que slo unas pocas ofrecan volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y Gestoras y consultoras por las dificultades de acceso. Se descartaron tambin aquellos Bancos y Cajas de Ahorro con los servicios centralizados por la dificultad de acceso y se opt por centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado converta a cada una de las oficinas en un potencial cliente. Otra decisin importante que se haba tomado previamente y que no he comentado, es que el mercado deba ser localmente rentable. No queramos que nuestro emprendedor se pasara el da de viaje. As pues, la decisin estaba tomada: Nuestro emprendedor le iba a vender consultas a registros e informes prejudiciales a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente. A continuacin decidimos centrar an ms y ver cuantas entidades bancarias cumplan el requisito. Utilizamos un procedimiento rpido. Tomamos las Pginas amarillas y llamamos a la central de cada una de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos ms cosas, nuestro emprendedor visit antiguos conocidos, habl con amigos, se realiz una prospeccin aleatoria, y en resumen la conclusin acerca del mercado que le esperaba era la siguiente. El mercado Resumen que en su da redact: El Mercado est ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios estn pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y ms concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello supona unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondan nicamente a 2 entidades. Esta situacin de equilibrio duraba ms de 15 aos. La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4 personas y un nico directivo - el propietario de la compaa -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 das, los comerciales no visitan a los clientes. La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7 das. Qu hara Vd.? La decisin final: Nuestro emprendedor decidi y realiz varias cosas. Se enfrentara al lder. Se centrara en un nico producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los dems productos slo como valor aadido. Decidi centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidi centrarse en una nica Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccion las 900 de mayor tamao. Las visit todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podan ser entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Adems comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado, siempre estn, con lo cual adems estn en disposicin para recibir la visita. No se requera ni se hizo nunca la concertacin de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en funcin de la facilidad del recorrido para maximizar el nmero de visitas diarias. Recoga peticiones en el acto o las reciba por fax en la oficina. Nuestro emprendedor simplemente sala cada maana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentacin, se despeda y entraba en la siguiente oficina. Adems para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias nicamente por la maana quedaba perfectamente organizada su jornada. Por las maanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo. Mientras l realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que las oficinas haban recibido hasta ese momento. Algn ejemplo:
Donde la competencia pona slo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseo moderno sobre papel satinado y en color. Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usbamos inyeccin de tinta Donde la competencia entregaba en un sobre marrn todos los informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros adelantbamos el informe por fax y envibamos el original por correo. Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase diferente del estilo Que las cosas
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vayan mal no significan que no pueda ir peor lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relacin distinta con el cliente. (De hecho an recuerdo que algn apoderado coleccionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor trabaj muchsimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba decidido a hacerse un hueco permanente. Su facturacin era insignificante comparada con el lder, tan insignificante que ste an no se haba enterado de la existencia de su nuevo competidor. 7.- El primer ataque comercial Nuestro emprendedor contrat su primer empleado. Rebaj el precio del producto un 30% sobre el precio de la competencia y garantiz la entrega del informe al tercer da, con penalizacin por da de retraso en la entrega. Fideliz de forma prcticamente inmediata a 80 agencias por el procedimiento de revisin conjunta de expedientes comerciales, ayudando a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo alguno. Revisaban los expedientes y conjuntamente decidan cuales eran susceptibles de redaccin de informe y cuales no. En resumen, se centr en proporcionar un mejor servicio a un mejor precio, a un nicho de mercado muy concreto. Su estrategia funcion a la perfeccin, al sexto mes, contrato 1 administrativo ms y un comercial de apoyo, y sigui con la misma estrategia, aumentando el nmero de contactos hasta la totalidad de la red de dicha Entidad, las 1500 oficinas. Al finalizar el sptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran canalizados por nuestro emprendedor. 8.- El primer contraataque y empate El lder de mercado que haba visto reducirse su volumen de negocio entorno al 15%, reaccion al octavo mes. Igual precios - viendo as reducido su margen comercial - , garantiz entrega al tercer da - para lo cual tuvo que aumentar personal con lo que aumento su gasto de estructura - y centr a los 4 comerciales de la casa en ese nico cliente. Nuestro emprendedor no perdi cuota de mercado, pero tampoco la gan. 9.- La ofensiva general Al dcimo mes hizo lo siguiente: Contrat un nuevo comercial. Adquiri un equipo informtico especfico para el envo diario de informacin va fax. Informacin que era relevante para los directivos de las oficinas. Fideliz 40 clientes ms por el mismo procedimiento de reunin conjunta para revisin de expedientes sin cargo. Y l personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas. Al finalizar el mes nmero 11 el 66% de los informes de la primera Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro emprendedor. Qu hara Vd. de ser el lder atacado? 10.- La contraofensiva El lder al iniciar el mes nmero doce, y utilizando los contactos y experiencia que le daban los 10 aos trabajando con las Entidades, presion a los directivos de las oficinas a travs de cpula de las Entidades a nivel local. Visit personalmente a la mayora de los 120 clientes fidelizados ofrecindoles el mismo servicio, al mismo precio. Contrat 1 comercial ms y estableci un sistema de rutas que le permita contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las Entidades al menos 1 vez al mes. Igual el servicio de informacin por fax. Se puso en contacto con proveedores de informacin confidencial indicando que no deba trabajarse con la empresa recin llegada. Cunde el desnimo? En el mes nmero catorce nuestro emprendedor se encontr con un descenso en el volumen de negocio cercano al 40%, se encontr con que la mitad de sus proveedores no le servan informacin. Se encontr que en algo ms de 100 oficinas no se ponan al telfono y no le reciban. Cundi el desnimo!!! 11.- Hora de reflexionar y la ofensiva final
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Al cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturacin, realiz un acto inesperado - al menos nosotros no lo esperbamos -, ... se fue de vacaciones 20 das. Al iniciar el mes nmero 16 puso en marcha un centro de emisin/recepcin de llamadas telefnicas de cortesa (en realidad comerciales). Puso en marcha un sistema de venta 3x2, me pides 3 informes te cobro 2. Admiti la anulacin de pedidos, pues saba que poda servir los informes mucho ms rpidamente. (Esto fue una obra maestra de estrategia). Comercialmente presion a aquellas oficinas que no trabajaban con l para que la empresa lder se viera obligada a aceptar la anulacin de pedidos. En la prctica ello llev a un mnimo de 80 oficinas a pasar los pedidos de informes comerciales a ambas empresas. Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas anulaban el pedido a la empresa lder, causando un dao indirecto por el tiempo invertido y perdido y el gasto adicional que ello le causaba. Modific el sistema de envo de informacin relevante por fax, incluyendo ofertas comerciales en el resto de productos que no vena promocionando, a razn de 1 oferta distinta por semana. Ofertas del tipo : 20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta semana. Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales. Obtenga hasta el 50% de descuento comprando crditos ahora y ya los gastar ms adelante. etc. etc. Al cumplir el ao y medio de vida, el emprendedor era feliz con su cerca de 75% de cuota en la entidad mayor y un 25 en la segunda. Nosotros nos divertamos de lo lindo. Los directivos de las Entidades bancarias se divertan de lo lindo, organizando incluso apuestas, sobre qu sera lo siguiente ... Adivine Vd. quien no era nada feliz??? quien no dorma por las noches ??? Qu hara Vd.? 12.- Qu hizo a continuacin la empresa lder? Al cumplirse los 20 meses de vida, el propietario de la empresa lder se puso en contacto con el emprendedor y le hizo una oferta de compra irrechazable. La empresa lder compr el 100% de las acciones de nuestro emprendedor e intent contratarlo. Al cabo de 3 semanas la nueva empresa ya no exista. Cabe decir que todo el mundo acab contento y feliz, incluso los clientes pues el lder se haba visto forzado a elevar su propio listn de servicio. Incluso hicimos una fiesta de despedida para celebrar este final a la cual fueron invitados 50 de los mejores clientes, pues nunca se sabe si un fin puede ser un nuevo principio. Imagin Vd. este final? 13. Conclusin Nunca hay que subestimar al enemigo pequeo; y como dijimos al principio: con la estrategia adecuada, las tcticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de innovacin, creatividad, imaginacin, perseverancia y trabajo duro, la empresa o emprendedor ms pequeos pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el xito 14.- Bibliografa para ampliar conceptos Dado que lo narrado es una experiencia real no he utilizado bibliografa alguna para la elaboracin del artculo; sin embargo, incluyo las siguientes referencias de internet para ampliar alguno de los conceptos que hemos manejado. Posicionamiento - Resumen del libro de Al Ries y Jack Trout http://www.resumido.com/es/libro.php/227 Son aplicables o comparables las estrategias usadas en la guerra, a los negocios y al marketing? http://www.monografias.com/trabajos21/estrategias-negocios/estrategias-negocios.shtml La guerra de mercadotecnia http://www.monografias.com/trabajos11/guemerca/guemerca.shtml DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA COMERCIAL http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/delatesti.htm Los tiempos de locura requieren de Empresas Innovadoras http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEpEVyFZyyOWnWtDMB.php
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Reconceptualizacin de los negocios. La creacin, la imaginacin y la innovacin en la accin empresaria http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-negocios/innovacion-negocios.shtml
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Gheyson Sanabria Herrera Fue de gran ayuda para la estrategia que estoy formulando annimo Sus comentarios me son de mucha utilidad Mexico 01 de marzo de 2007 Colombia 14 de mayo de 2007
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