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SOMMAIIRE SOMMA RE
INTRODUCTION 1 / LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE 1.1 / Les enjeux 1.1.1 / Les cots des clients perdus 1.1.2 / La rentabilit 1.1.3 / La stabilit 1.1.4 / Un bouche oreille positif 1.2 / La stratgie de fidlisation 1.3 / Les moyens de fidlisation 1.3.1 / Le marketing relationnel 1.3.2 / Les stimulants financiers 1.3.3 / Les stimulants sociaux 1.3.4 / Les liens structurels 2 / LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS TO BUSINESS 2.1 / Les caractristiques du Marketing B to B 2.1.1 / Fidliser 2.1.2 / Sintgrer dans une filire 2.1.3 / Affronter la complexit 2.2 / Les programmes de fidlisation B to B 2.2.1 / Adaptation et prcaution 2.2.2 / Principaux critres defficacit 2.3 / Impact sur lentreprise initiatrice 2.4 / Limplication des hommes en particulier CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE 1 3 3 3 5 5 5 6 7 8 9 9 10 11 11 11 12 12 13 14 16 17 19 22

INTRODUCTION

Les entreprises ne cherchent pas seulement amliorer leurs relations avec leurs partenaires, mais galement consolider les liens qui les unissent la clientle. Un client satisfait est la base du dveloppement dun march. En effet, les ventes de lentreprise dpendent tout moment de deux groupes : les nouveaux clients et les clients habituels. Dans le pass, on avait souvent tendance considrer quun client tait acquis pour toujours, parce quil navait pas dautres choix ou bien que les habitudes engendraient linertie. Aujourdhui, pour beaucoup dentreprises et de nombreux marchs, le cot dacquisition de nouveaux clients est lev. De nombreux marchs sont dj saturs par une offre surabondante et il y a beaucoup de difficults trouver de nouveaux clients solvables. Aussi, les entreprises se retournent vers leurs clients acquis et rflchissent sur lintrt de conserver et de dvelopper leur chiffre daffaires auprs de cette clientle dj acquise. La fidlisation, reconnue comme objectif indispensable de toute stratgie de relation client, ne se limite pas de simples programmes promotionnels. Le marketing Business to Business (B to B) est souvent peu considr face la discipline reine que serait le marketing grand public ou Business to Consumer (B to C). Cette opinion reflte l'amalgame trop frquemment ralis entre le marketing produit et le marketing client . Le marketing produit , cr par le secteur de la grande consommation, a longtemps domin le marketing en gnral. Les notions de segmentation et de positionnement, les outils d'analyse qualitative et quantitative sont autant d'apports fondamentaux issus du marketing produit. Or cette situation de quasi suprmatie du marketing produit est largement en train d'voluer : le marketing client , initi par les entreprises du B to B, connat un essor considrable.

Quelles sont les spcificits dun marketing B to B ? Comment, au sein de cette relation, lentreprise concrtise-t-elle la fidlisation de ses clients ? Dans une premire partie, nous aborderons la fidlisation du client, en prcisant les enjeux, la stratgie et les moyens mis la disposition de lentreprise pour conserver sa clientle. Puis, en seconde partie, nous verrons les lments de fidlisation du client concernant la relation dentreprise entreprise.

1 / LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE 1.1 / Les enjeux La thorie marketing a surtout examin la conqute de nouveaux marchs. Les analyses ont port sur les activits prparatoires la vente plutt que sur laprs-vente. Aujourdhui, de plus en plus dentreprises sefforcent de conserver leurs clients. 1.1.1 / Les cots des clients perdus Un marketing dfensif cote moins cher quun marketing offensif, qui oblige souvent une confrontation directe avec la concurrence. Le cot de maintien dun client est jusqu cinq fois infrieur au cot de conversion dun prospect, et il peut coter jusqu seize fois plus datteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilit dun client acquis. Cest donc le taux de rtention de la clientle et non le taux dattraction, qui est essentiel. Lentreprise doit surveiller de trs prs la dfection de sa clientle et en rduire le plus possible lamplitude. Il y a quatre temps : Dfinir et mesurer le taux de rtention. Par exemple, pour un magazine, ce peut tre le taux de rabonnement. Connatre les diffrentes raisons dabandon, et identifier celles auxquelles on peut remdier. Lentreprise doit analyser la distribution statistique des causes dabandon. Pour identifier celles-ci, on doit, partir des fichiers internes ou de sources externes, se poser les questions suivantes : - Les taux dabandon voluent-ils selon les priodes, les rgions, les distributeurs, les reprsentants, les secteurs dactivit ?

- Y a-t-il une relation entre les taux dabandon et lvolution des prix ? - Vers quels autres socits, marques, produits, les dserteurs se dirigent-ils ? - Quels sont les taux dabandon moyens dans la profession ? - Quelles socits ont les taux les plus bas ? Estimer le profit perdu par client parti. Dans le cas de notre exemple, dun non-rabonnement, on peut lestimer partir de la dure de vie commerciale du client, lie au nombre dannes pendant lesquelles il aurait continuer acheter le magazine. Calculer combien cela reviendrait de rduire les dfections. Voyons cela travers un exemple : Supposons quune entreprise industrielle calcule ainsi le cot dacquisition dun nouveaux client : - Cot moyen dune visite commerciale (salaires, commissions et charges) = 230 - Nombre de visites ncessaires pour convertir un prospect =4 Cot dacquisition dun nouveau client = 230*4 = 920 (Ce cot est probablement sous-estim car il ignore les frais de publicit, de promotion, ainsi que les frais administratifs.) Supposons maintenant que lentreprise calcule ainsi la valeur dun client : - Chiffre daffaires annuel moyen par client = 3800 - Fidlit moyenne (en annes) =2 - Marge bnficiaire de lentreprise = 10% Valeur du client = 3800*2*10% = 760 A lvidence, notre entreprise dpense davantage pour attirer des clients quelle nen tire de bnfices.

1.1.2 / La rentabilit Selon Reichheld et Sasser*, une entreprise peut amliorer sa rentabilit de 25% 85% en rduisant son taux de dfection de 5%. Les clients fidles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activits de service et le Business to Business, les clients dune entreprise ont tendance augmenter leur achat auprs de cette entreprise au fur et mesure quils la connaissent et lapprcient mieux. 1.1.3 / La stabilit Le chiffre daffaires que les clients fidles gnrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement lentreprise ou la marque, les clients fidles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amens abandonner leur marque en cas de crise que les clients rcents ou occasionnels 1.1.4 / Un bouche oreille positif Dans de nombreux cas, les clients fidles dune marque ou dune entreprise vont spontanment promouvoir cette marque auprs de leur entourage, et deviennent, par la voie du bouche oreille, des recruteurs trs efficaces, parce que dsintresss et crdibles. Pour toutes ces raisons, la clientle fidle dune marque ou dune entreprise est considre comme un vritable capital, appel le capital-client.

* F.F Reichheld, LEffet loyaut (Paris : Dunod, 1996)

1.2 / La stratgie de fidlisation La fidlisation, reconnue comme objectif indispensable de toute stratgie de relation client, ne se limite pas de simples programmes promotionnels : certaines rgles doivent tre respectes. - Rgle 1 : Etre slectif Les clients ne contribuent pas tous de la mme manire la rentabilit de lentreprise. Donc, la fidlisation doit tre slective, en adaptant toute action de fidlisation par rapport une analyse de la valeur clients. - Rgle 2 : Proposer une offre de fidlisation attractive et vritablement innovante Les offres de fidlisation sont nombreuses, mais toutes nont pas le mme impact. Lentreprise peut arbitrer, en fonction de ses objectifs, de la nature du march et des clients, entre diffrentes options : * des avantages immdiats souvent axs sur la valeur et le prix (cadeaux offerts lachat, coupons de rduction) ; * des privilges, offrant des bnfices immatriels aux clients (caisses rserves, systmes de priorit, assistance) ; * des rcompenses diffres dans le temps, qui cherchent instaurer une relation durable avec les clients les plus rentables et susceptibles de prolonger leur relation avec lentreprise. Quel que soit le choix de loffre retenue, son intrt pour les clients est fonction de cinq attributs, dterminant sa valeur globale perue : * la valeur perue de la prime ventuelle ou valeur nette ; * son attrait ; * son accessibilit dans le temps ; * la libert laisse au client dans le choix des options ; * la simplicit de loffre.

- Rgle 3 : Anticiper les cots induits La ncessit dvaluer les cots en amont de toute dmarche de fidlisation est essentielle. Trop souvent, lentreprise se concentre sur les bnfices conscutifs la stratgie envisage, sans tenir compte des cots gnrs en amont et de faon rcurrente. Ces cots peuvent tre lis la fois au nombre croissant de clients touchs, et aux modalits et moyens de traitement de la relation avec ces clients, parfois totalement nouveaux pour lentreprise. - Rgle 4 : Consolider et exploiter linformation client Les enjeux que nous venons dvoquer mettent en vidence la ncessit de btir sa stratgie de fidlisation solide des clients et de leur valeur pour lentreprise. Deux principaux axes daction sont considrer : * Lopportunit dintgrer les bases de donnes oprationnelles de lentreprise (ventes/facturation, marketing) dans une base de rfrence. * Lintrt dexploiter toutes les opportunits de contact clients pour recueillir de linformation les concernant. Cette base va permettre une traabilit de la relation client dans le temps, et lidentification des profils de clients rentables et non rentables, qui va dterminer le choix des cibles fidliser.

1.3 / Les moyens de fidlisation Les principaux moyens de rduire la perte de clientle sont : - Accrotre les barrires la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais de fermeture de compte. - Accrotre la satisfaction, et pour y parvenir, il faut mettre en place un marketing relationnel.

1.3.1 / Le marketing relationnel Il faut distinguer cinq niveaux de relation : - Le niveau de base : le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais lacheteur ; - Le niveau ractif : le vendeur encourage lacheteur le contacter pour tout problme ventuel ; - Le niveau responsable : le vendeur tlphone au client quelque temps aprs lachat pour vrifier que le produit le satisfait. Toute suggestion damlioration ou mcontentement est enregistr ; - Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour simprgner de ses ractions et de ses suggestions quant lutilisation du produit ; - Le partenariat : lentreprise est en contact permanent avec lacheteur pour laider amliorer sa productivit. Les cinq niveaux de marketing relationnel, en fonction de la marge bnficiaire et du nombre de client : Nombre de client Faible Elev Moyen Faible Responsable Proactif Partenariat Marge bnficiaire Moyenne Ractif Responsable Responsable Forte Basique Basique Ractif

La plupart des entreprises se limitent au premier niveau : par exemple, Danone ne va pas tlphoner chacun de ses consommateurs pour senrichir de leurs ractions. Au mieux, lentreprise sera ractive en mettant en place un service clientle dot dun numro vert.

A linverse, lorsquune entreprise a affaire un tout petit nombre de clients, le partenariat est de rigueur. Entre ces deux extrmes, toutes les autres formes de marketing relationnel se rencontrent. Le meilleur marketing relationnel est aujourdhui guid par la technologie de linformation (bases de donnes, messagerie lectronique, sites web). 1.3.2 / Les stimulants financiers Les deux stimulants les plus couramment pratiqus sont les programmes de fidlisation et les clubs. - Les programmes de fidlisation sont destins rcompenser les clients qui achtent souvent et beaucoup ; - Les clubs : de nombreuses entreprises ont cr des clubs autour de leurs activits. Lappartenance au club est obtenue ds lachat du premier produit ou contre paiement dun droit dentre. Ainsi, par exemple, toutes les compagnies ariennes ont, les unes aprs les autres, mis en place des programmes offrant des avantages leurs clients rguliers. Cependant, ces programmes sont faciles imiter et diffrencient peu loffre de lentreprise. 1.3.3 / Les stimulants sociaux Lide consiste se rapprocher des clients en individualisant les relations avec eux. Ainsi, certaines socits personnalisent tous les contacts avec la clientle. On peut tablir la distinction suivante entre clients et bons clients : - Les clients peuvent tre anonymes, pas les bons clients. - Les bons clients sont isols de la masse des consommateurs. - Ils sont traits individuellement. Un simple client peut tre servi par nimporte qui, alors quun bon client a souvent son vendeur attitr.

1.3.4 / Les liens structurels Lentreprise quipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de grer des factures, etc. Par exemple, les constructeurs automobiles ont ainsi investi des centaines de millions dans des systmes dEchange de Donnes Informatiques (EDI) avec leurs quipementiers.

2 / LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS TO BUSINESS 2.1 / Les trois caractristiques du marketing Business to Business Le marketing B to B dsigne le marketing appliqu aux entreprises vendant des biens et services d'autres entreprises. La caractristique majeure du B to B, notamment au regard du marketing grand public, est donc qu'il porte sur un nombre limit de clients et de prospects bien identifis. 2.1.1 / Fidliser Les entreprises engages sur le B to B ont donc t les premires comprendre l'importance cruciale qu'il y a fidliser ses clients, ne serait-ce que pour assurer leur simple survie. Un exemple caractristique cet gard est celui des quipementiers automobiles, souvent totalement dpendants de l'activit d'un seul client principal. Cet impratif traditionnel de fidlisation est aujourd'hui plus accentu que jamais. Trois tendances lourdes contribuent en effet accentuer la situation de dpendance des entreprises du B to B envers quelques clients : - La concentration : Ce mouvement, qui se traduit par la rduction du nombre d'acteurs sur une filire donne, s'tend aujourd'hui des secteurs jusqu'ici relativement prservs comme l'automobile avec les regroupements Daimler/Chrysler ou BMW/Rolls-Royce. Il n'est pas insens de penser que la grande majorit des grands marchs seront moyen terme partags entre deux et cinq intervenants mondiaux. - La spcialisation : Elle rsulte d'une concurrence largement internationale dans la plupart des secteurs, qui oblige les acteurs du B to B affter leur positionnement, mettre en place des barrires fortes l'entre par lintermdiaire de stratgies de spcialisation de l'offre qui limitent d'autant le nombre de clients potentiels.

- La recherche de partenariats stratgiques : Les stratgies d'achat des grands groupes ne se rduisent plus la recherche du fournisseur offrant les meilleures conditions ; elles visent aujourd'hui dvelopper des partenariats stratgiques avec des fournisseurs capables de gnrer de la valeur long terme pour l'entreprise. D'o le choix frquent d'une liste rduite de deux cinq fournisseurs privilgis par activit majeure. Assurer une croissance long terme dans le B to B passe donc dans ce contexte par la matrise d'une double contrainte . 2.1.2 / S'intgrer dans une filire La croissance est plus que jamais associe celle de quelques clients lourds, euxmmes dpendants de leurs propres clients ou fournisseurs. C'est l toute la problmatique de filire. Scuriser la croissance dans un tel contexte ncessite pour l'entreprise de dpasser le rle passif de simple maillon d'une chane, pour devenir acteur responsable d'une dynamique collective. 2.1.3 / Affronter la complexit La gestion de la complexit clients/marchs engendre des effets opposs entre le B to B et le grand public : l o le marketing grand public parvient contourner la complexit, le marketing B to B n'a pas d'autre choix que de l'affronter. Confronts des marchs globaux, les acteurs majeurs du secteur grand public font aujourd'hui le choix de la simplification : standardisation, et harmonisation sont les lignes directrices, qu'ils utilisent pour dfinir l'offre ou les outils de communication (Recherche de la " voiture mondiale " dans l'automobile, mondialisation des marques et concepts publicitaires en cosmtique). Ce choix se justifie par une tendance l'homognisation des habitudes de consommation travers le monde (mme si de nombreux contre exemples existent).

La situation est fort diffrente en B to B. Le B to B se caractrise par une htrognit croissante des clients et de leurs besoins. D'o la ncessit toujours plus forte en B to B de dvelopper une logique de flexibilit et d'individualisation tous les niveaux, dcrite par les anglo-saxons sous le terme de " one to one business ". Cette individualisation de l'activit a pour consquence la matrise d'une complexit trs leve, induite par des pratiques comme celle du " Custom Selling " (Dveloppement d'un produit ddi un client unique), par exemple. Les entreprises intervenant sur le B to B voluent donc dans un environnement fortement contraint : largement dpendantes de quelques gros clients, fortement spcialises, elles ont une marge de manuvre extrmement limite et sont plus que jamais condamnes accompagner la croissance de leurs clients. Mais, plus que jamais galement, elles se donnent les moyens de jouer un rle actif dans cette croissance, en mettant le client au cur mme de leur organisation. 2.2 / Les programmes de fidlisation Business to Business Aujourdhui, il est tout fait possible denvisager une approche marketing individualise B to B favorable la fidlisation, mme dans des secteurs pour lesquels les standards apparaissaient comme la mthode la plus approprie. On pourrait sattendre a priori ce que les programmes de fidlisation oprationnels pour le grand public puissent aussi ltre lgard des professionnels. Mais la dmarche peut parfois rencontrer quelques limites dues la spcificit des relations inter-organisationnelles. En ralit, les programmes de fidlisation B to B sont souvent beaucoup plus complexes que leurs gaux destins au consommateur. Si les consommateurs sont devenus plus exigeants, les professionnels sont par nature trs exigeants.

2.2.1 / Adaptation et prcaution Les programmes de fidlisation lattention des professionnels sont plus sophistiqus. La difficult dlaboration se rencontre ds le processus didentification de la cible : - Pour les consommateurs, en cas de doute, le programme sadressera au foyer tout entier. - Pour un professionnel, sadresser lentreprise voir au groupe serait un investissement en pure perte. Il importe donc didentifier linterlocuteur dcideur des achats et/ou de la signature de contrats de prestations. De plus, une entreprise travaillant en B to B peut avoir des clients professionnels de nature et de secteurs trs diffrents, ce qui ncessitera l encore une identification au cas par cas. Dailleurs, si le cot des programmes de fidlisation destination des consommateurs tend diminuer progressivement en raison de la matrise des cots et des techniques utilises, les professionnels sont nombreux reconnatre que les cots des programmes de fidlisation destination des professionnels restent quant eux trs levs. La mise en place dune stratgie de fidlisation efficace et rentable implique donc adaptation et prcaution. Tout dabord, parce quil sagit de clients professionnels, leur nombre est en gnral beaucoup moins important quune cible grand public. Mais cela ne veut pas dire que ce soit une cible plus facile apprhender. Il ne faut jamais oublier que parce quelle est professionnelle, cette cible est souvent relie lentreprise par un systme relationnel quont su crer les vendeurs et reprsentants. Ce rappel est fondamental avant denvisager tout programme de fidlisation. Quelque soit alors la stratgie de fidlisation qui sera dveloppe, celle-ci ne doit imprativement pas se suppler ce systme relationnel, mais au contraire, tre dveloppe en parfaite cohrence avec lui.

Ensuite, le fait quil sagisse dune cible professionnelle rend plus simple la possibilit de fixer un prix daccs au programme de fidlisation. Il a t dmontr que le paiement dun prix, et plus particulirement dun prix lev, pouvait sinterprter par le fait, pour le professionnel, de sassurer ainsi un haut niveau de qualit. La valorisation du programme sera alors immdiate aux yeux des clients, et la distinction avec une opration promotionnelle sera totale. Le droit dentre dans un programme de fidlisation B to B peut tre beaucoup plus lev que lorsque la cible est grand public. Cela implique que lentreprise initiatrice devra offrir en contrepartie des avantages et bnfices justifiant le cot du droit dentre. Mais si le programme de fidlisation est la hauteur, alors ce cot sera peru par le client comme un vritable investissement quil aura envie de raliser.

Le cas du groupe Danone Compte tenu de son activit, il est concern aussi bien par du B to B que par du B to C. Le souhait de dvelopper un programme de fidlisation avec des partenaires peur rapidement rencontrer des limites. Le Directeur Logistique et Systme dInformation explique que les limites de cette stratgie sont les limites des responsabilits de chacun. Danone est et reste un exportateur qui ne sera pas un distributeur local. Nous ne souhaitons pas intgrer une partie de la tche de nos distributeurs ou de nos importateurs locaux. Dautre part, au grand export, nous sommes tributaires des volutions locales de la distribution et nos schmas sont adapter aux ressources ou mthodes locales : il ne peut exister de normes. Les cots unitaires et donc les contraintes ne sont pas les mmes. Pourtant, lorsque lon poursuit lanalyse, on saperoit rapidement que la gestion du contact professionnel et celle du contact consommateur se rejoignent sur le principe fondamental de la satisfaction.

Sur ce point, le Directeur Logistique et Systme dInformation de Danone observe que la fidlisation permet de concevoir et de dvelopper des schmas logistiques plus fins et offrant de rels avantages aux consommateurs finaux ainsi qu nos clients. Un programme de fidlisation B to B aspire avant tout constituer un vritable rseau dentreprises et/ou dorganisations travaillant ensemble, parce quelles y peroivent un rel avantage commun. De ce fait, en raison de laspect professionnel de la cible, il est prfrable que le programme de fidlisation remplisse certains critres principaux.

2.2.2 / Principaux critres defficacit dun programme de fidlisation B to B

Programme de partenariat pour le bnficiaire Il sagit des professionnels en affaire avec lentreprise, il importe donc de continuer les traiter comme de vritables partenaires qui vont participer au programme et non comme de simples clients.

+
Programme personnalis pour chaque client Parce que la cible est, en volume, peu importante (ou en tout cas moins importante que sur un march grand public), il est ncessaire dentretenir et de dvelopper les relations tisses avec les clients.

+
Programme complmentaire de la stratgie marketing Du fait de la concurrence, lentreprise initiatrice dveloppe probablement dj des programmes publicitaires et promotionnels quil convient de prendre en compte.

Programme fond sur un avantage rationnel et non un lien motionnel A linverse du grand public, les professionnels connaissent en gnral beaucoup mieux lentreprise. Le programme de fidlisation naura donc pas les mmes objectifs au point de vue du rapport motion/rationalit.

+
Programme orient services ou produits de lentreprise initiatrice Compte tenu de leur statut de professionnels, ils ne seraient pas rellement intresss par de simples primes ou autres avantages traditionnels dun programme destin au grand public.

+
Programme adapt au rythme daffaires de lentreprise La frquence des contacts entre professionnels est souvent plus espace que celle rencontre avec le grand public, notamment pour des produits de grande consommation.

2.3 / Impact sur lentreprise initiatrice Lentreprise qui a prvu de mettre en place une politique de qualit de service, destine satisfaire sa clientle et surtout la fidliser, doit bien rflchir toutes les consquences de ce choix. En effet, il implique la mise en place dune dmarche spcifique, travers les tapes suivantes : Lentreprise passe donc dun systme ractif concernant le seul traitement des rclamations, une approche proactive tourne vers la satisfaction du client sur le long terme.

La prise de conscience de la situation se fait gnralement, la suite dune perte inattendue dun client important, dune baisse de chiffre daffaires, dune augmentation des rclamations - Les opportunits de la fidlisation clientle peuvent tre identifies partir de calculs simples sur les pertes engendres par le dpart de clients actuels, tant en chiffre daffaires quen image. - Le choix dune stratgie de fidlisation est trs important. Selon la gravit de la situation, et les habitudes des dirigeants ou la culture dentreprise, deux approches sont possibles : * une approche globale, touchant toute lentreprise ; * une approche plus progressive et participative. Celle-ci est prfrable, privilgiant lapprentissage interne et donc une certaine progressivit, mme sil faut ds le lancement de lopration avoir dfini un plan long terme, que lon adaptera au fur et mesure en fonction des capacits de lentreprise. - Le plan daction doit tre compos de trois ingrdients fondamentaux : * La sensibilisation la dmarche et aux enjeux de la fidlisation. Le travail de la direction, un minimum de benchmarking, la participation des sminaires sur ce sujet permettent de monter des actions adaptes pour sensibiliser le personnel et les cadres de lentreprise.

* Une formation-action devra accompagner cette sensibilisation. Ce plan daction doit ds le dbut mler laspect valuation et coute, de la clientle et du personnel, laspect action damlioration de la qualit de service. En effet dans ce domaine, on ne peut compter que sur la motivation personnelle de chaque acteur, et pour sen assurer il faut dvelopper ce changement de comportement face au problme du client.

* Le baromtre de satisfaction est la fois un outil de sensibilisation, de pilotage et de contrle de laction. Il est indispensable pour mesurer et montrer tous la progression de lentreprise, et dfinir des objectifs qui puissent tre partags par chacun.

2.4 / Limplication des hommes en particulier Il va de soi quune telle politique entrane de nouvelles faons de travailler dans lentreprise et une coordination accrue entre les services. Deux aspects importants : Des vendeurs totalement lcoute de leurs clients : Des commerciaux motivs, vritables professionnels de la ngociation commerciale, qui vendent leurs produits et font du chiffre, ne suffisent plus. Le commercial doit se proccuper rellement de ses clients et tre leurs petits soins. Ainsi, le professionnel de la vente doit tre la fois : - un super vendeur, - un animateur capable dentretenir une relation sur le long terme avec ses clients, - un homme de marketing connaissant parfaitement ses interlocuteurs, - un gestionnaire sachant classifier ses diffrents comptes. Ce doit tre un vendeur consultant , capable danalyser chacun de ses clients dans le but de dceler et danticiper leurs moindres dsirs. Cela passe, avant tout, par une capacit dcoute importante, et implique de comprendre le problme de son client et dtre capable de le reformuler. Le commercial doit agir, non pas en fonction de ses prvisions de vente, mais selon les besoins du client.

Exemple : Kronenbourg met disposition de ses 70 chefs de secteur un CDRom regroupant des informations sur chaque client de lenseigne. Le contenu de ce document est mis jour chaque semaine et porte sur les objectifs, la stratgie commerciale et la vision du march de la bire des diffrents clients. Mieux inform sur ses interlocuteurs, le vendeur peut construire un argumentaire adapt et pertinent. Une fois ses clients bien identifis, le vendeur peut dfinir les exigences prioritaires de chacun et leur proposer une offre de produits et services sur mesure, adapte leur business.

Des quipes unies : Lensemble des collaborateurs a un impact sur la fidlisation. Pour que toute lentreprise soit oriente client, la pdagogie est de mise. Tous les collaborateurs doivent, aujourdhui, parler le mme langage clients. Mme sils nont pas la mme implication sur la ralisation du chiffre daffaires que la force de vente, les htesses daccueil, le personnel du SAV et mme la direction financire ont un impact sur la relation client et sur limage de lentreprise. De son ct, le client a nettement augment son degr dexigence. Il souhaite tre cout, conseill, respect. Dans ce contexte, une relle capacit de fidlisation est demande aux salaris, quils soient en contact direct ou non avec le client. Les implications concrtes sont : Un comportement irrprochable de toute personne en contact avec un client ou un prospect : une bonne prsentation, un accueil tlphonique professionnel et efficace, le respect de valeurs telles que la politesse, lhonntet Un principe lmentaire : le sens du service

Seulement, cette culture client, ce sens du service, ne tombent pas sous le sens pour un gestionnaire ou un responsable administratif. Lentreprise doit donc tout mettre en uvre pour transmettre ce rflexe client lensemble de ses collaborateurs. - La socit doit impliquer les collaborateurs au taux de satisfaction client. Il est primordial de communiquer aux salaris en quoi consiste la politique de fidlisation de lentreprise, et quel est leur rle prcis dans la relation client. Concrtement, cela passe par des runions de service rgulires ayant pour objectif de transmettre aux quipes oprationnelles une culture client. - Mettre au point des procdures formalisant la relation client. Dans une prise en charge client, il est important de reprer des paliers, stades auxquels le client va tre automatiquement orient vers une autre personne un chelon suprieur. Le bnfice est double : . Le client peroit que lentreprise a le souci de le fidliser, . Le collaborateur dispose dun cadre structur qui formalise la relation client. - former les non-vendeurs la dmarche commerciale. Le but est de faire prendre conscience aux collaborateurs non-vendeurs de leur rle commercial.

CONCLUSIION CONCLUS ON

Soumises une concurrence internationale importante, contraintes la spcialisation, les entreprises intervenant sur le business to business (B to B) doivent fidliser leurs clients en individualisant leur offre et leur mode de relation avec eux. Elles y parviennent au travers d'une vritable rvolution culturelle inspire par le Marketing client . La relation client est ainsi devenue un axe majeur de structuration et de pilotage de l'entreprise. Ce concept d'entreprise oriente client se traduit par des changements organisationnels majeurs comme la multiplication des points de contact fonctionnels entre le client et le fournisseur, le passage des organisations structures par client plus que par produit, ou encore le rapprochement des fonctions marketing et commerciales.

BIIBLIIOGRAPHIIE B BL OGRAPH E
Ouvrages :

Lendrevie, Lvy, Lindon, (2003), Mercator 7e dition, Dalloz. Les Echos, (2001), LArt du management 2.0, Pearson Education Limited et
Editions Village Mondial.

Malaval Ph. (1998), Stratgie et gestion de la marque industrielle, Publi Union.


Revues :

Action Commerciale, Fidlisation B to B : faites quipes avec un objectif commun, janvier 2003
Sites Internet :

www.planetclient.com www.e-marketing.fr www.e-dirco.com

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A "Modified Version" of the Document means any work containing the Document or a portion of it, either copied verbatim, or with modifications and/or translated into another language. A "Secondary Section" is a named appendix or a front-matter section of the Document that deals exclusively with the relationship of the publishers or authors of the Document to the Document's overall subject (or to related matters) and contains nothing that could fall directly within that overall subject. (Thus, if the Document is in part a textbook of mathematics, a Secondary Section may not explain any mathematics.) The relationship could be a matter of historical connection with the subject or with related matters, or of legal, commercial, philosophical, ethical or political position regarding them. The "Invariant Sections" are certain Secondary Sections whose titles are designated, as being those of Invariant Sections, in the notice that says that the Document is released under this License. If a section does not fit the above definition of Secondary then it is not allowed to be designated as Invariant. The Document may contain zero Invariant Sections. If the Document does not identify any Invariant Sections then there are none. The "Cover Texts" are certain short passages of text that are listed, as Front-Cover Texts or Back-Cover Texts, in the notice that says that the Document is released under this License. A Front-Cover Text may be at most 5 words, and a Back-Cover Text may be at most 25 words. A "Transparent" copy of the Document means a machine-readable copy, represented in a format whose specification is available to the general public, that is suitable for revising the document straightforwardly with generic text editors or (for images composed of pixels) generic paint programs or (for drawings) some widely available drawing editor, and that is suitable for input to text formatters or for automatic translation to a variety of formats suitable for input to text formatters. A copy made in an otherwise Transparent file format whose markup, or absence of markup, has been arranged to thwart or discourage subsequent modification by readers is not Transparent. An image format is not Transparent if used for any substantial amount of text. A copy that is not "Transparent" is called "Opaque". Examples of suitable formats for Transparent copies include plain ASCII without markup, Texinfo input format, LaTeX input format, SGML or XML using a publicly available DTD, and standard-conforming simple HTML, PostScript or PDF designed for human modification. Examples of transparent image formats include PNG, XCF and JPG. Opaque formats

include proprietary formats that can be read and edited only by proprietary word processors, SGML or XML for which the DTD and/or processing tools are not generally available, and the machine-generated HTML, PostScript or PDF produced by some word processors for output purposes only. The "Title Page" means, for a printed book, the title page itself, plus such following pages as are needed to hold, legibly, the material this License requires to appear in the title page. For works in formats which do not have any title page as such, "Title Page" means the text near the most prominent appearance of the work's title, preceding the beginning of the body of the text. A section "Entitled XYZ" means a named subunit of the Document whose title either is precisely XYZ or contains XYZ in parentheses following text that translates XYZ in another language. (Here XYZ stands for a specific section name mentioned below, such as "Acknowledgements", "Dedications", "Endorsements", or "History".) To "Preserve the Title" of such a section when you modify the Document means that it remains a section "Entitled XYZ" according to this definition. The Document may include Warranty Disclaimers next to the notice which states that this License applies to the Document. These Warranty Disclaimers are considered to be included by reference in this License, but only as regards disclaiming warranties: any other implication that these Warranty Disclaimers may have is void and has no effect on the meaning of this License.

2. VERBATIM COPYING You may copy and distribute the Document in any medium, either commercially or noncommercially, provided that this License, the copyright notices, and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies, and that you add no other conditions whatsoever to those of this License. You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute. However, you may accept compensation in exchange for copies. If you distribute a large enough number of copies you must also follow the conditions in section 3. You may also lend copies, under the same conditions stated above, and you may publicly display copies.

3. COPYING IN QUANTITY

If you publish printed copies (or copies in media that commonly have printed covers) of the Document, numbering more than 100, and the Document's license notice requires Cover Texts, you must enclose the copies in covers that carry, clearly and legibly, all these Cover Texts: Front-Cover Texts on the front cover, and Back-Cover Texts on the back cover. Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies. The front cover must present the full title with all words of the title equally prominent and visible. You may add other material on the covers in addition. Copying with changes limited to the covers, as long as they preserve the title of the Document and satisfy these conditions, can be treated as verbatim copying in other respects. If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly, you should put the first ones listed (as many as fit reasonably) on the actual cover, and continue the rest onto adjacent pages. If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100, you must either include a machine-readable Transparent copy along with each Opaque copy, or state in or with each Opaque copy a computer-network location from which the general network-using public has access to download using public-standard network protocols a complete Transparent copy of the Document, free of added material. If you use the latter option, you must take reasonably prudent steps, when you begin distribution of Opaque copies in quantity, to ensure that this Transparent copy will remain thus accessible at the stated location until at least one year after the last time you distribute an Opaque copy (directly or through your agents or retailers) of that edition to the public. It is requested, but not required, that you contact the authors of the Document well before redistributing any large number of copies, to give them a chance to provide you with an updated version of the Document.

4. MODIFICATIONS You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above, provided that you release the Modified Version under precisely this License, with the Modified Version filling the role of the Document, thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version:

A. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those of previous versions (which should, if there were any, be listed in the History section of the Document). You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission. B. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version, together with at least five of the principal authors of the Document (all of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this requirement. C. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher. D. Preserve all the copyright notices of the Document. E. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices. F. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this License, in the form shown in the Addendum below. G. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document's license notice. H. Include an unaltered copy of this License. I. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year, new authors, and publisher of the Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled "History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and publisher of the Document as given on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence. J. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document, and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on. These may be placed in the "History" section. You may omit a network location for a work that was published at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives permission. K. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and/or dedications given therein. L. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section numbers or the equivalent are not considered part of the section titles. M. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version. N. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant Section.

O. Preserve any Warranty Disclaimers. If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the Document, you may at your option designate some or all of these sections as invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version's license notice. These titles must be distinct from any other section titles. You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties--for example, statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard. You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover Text, to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by) any one entity. If the Document already includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity you are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the previous publisher that added the old one. The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version.

5. COMBINING DOCUMENTS You may combine the Document with other documents released under this License, under the terms defined in section 4 above for modified versions, provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of all of the original documents, unmodified, and list them all as Invariant Sections of your combined work in its license notice, and that you preserve all their Warranty Disclaimers. The combined work need only contain one copy of this License, and multiple identical Invariant Sections may be replaced with a single copy. If there are multiple Invariant Sections with the same name but different contents, make the title of each such section unique by adding at the end of it, in parentheses, the name of the original author or publisher of that section if known, or else a unique number. Make the same adjustment to the section titles in the list of

Invariant Sections in the license notice of the combined work. In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming one section Entitled "History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements".

6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License, and replace the individual copies of this License in the various documents with a single copy that is included in the collection, provided that you follow the rules of this License for verbatim copying of each of the documents in all other respects. You may extract a single document from such a collection, and distribute it individually under this License, provided you insert a copy of this License into the extracted document, and follow this License in all other respects regarding verbatim copying of that document.

7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS A compilation of the Document or its derivatives with other separate and independent documents or works, in or on a volume of a storage or distribution medium, is called an "aggregate" if the copyright resulting from the compilation is not used to limit the legal rights of the compilation's users beyond what the individual works permit. When the Document is included in an aggregate, this License does not apply to the other works in the aggregate which are not themselves derivative works of the Document. If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to these copies of the Document, then if the Document is less than one half of the entire aggregate, the Document's Cover Texts may be placed on covers that bracket the Document within the aggregate, or the electronic equivalent of covers if the Document is in electronic form. Otherwise they must appear on printed covers that bracket the whole aggregate.

8. TRANSLATION Translation is considered a kind of modification, so you may

distribute translations of the Document under the terms of section 4. Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders, but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document, and any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer, the original version will prevail. If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserve its Title (section 1) will typically require changing the actual title.

9. TERMINATION You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this License. Any other attempt to copy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and will automatically terminate your rights under this License. However, parties who have received copies, or rights, from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.

10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE The Free Software Foundation may publish new, revised versions of the GNU Free Documentation License from time to time. Such new versions will be similar in spirit to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns. See http://www.gnu.org/copyleft/. Each version of the License is given a distinguishing version number. If the Document specifies that a particular numbered version of this License "or any later version" applies to it, you have the option of following the terms and conditions either of that specified version or of any later version that has been published (not as a draft) by the Free Software Foundation. If the Document does not specify a version number of this License, you may choose any version ever published (not as a draft) by the Free Software Foundation.