TEMA 3.

DIRECCIN COMERCIAL I

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TEMA 3

LA SATISFACCION DEL CLIENTE A TRAVS DE LA CALIDAD, SERVICIO Y VALOR

3.0 INTRODUCCIN Actualmente las empresas se enfrentan a una competencia cada vez ms dura, situacin que incluso podra empeorar en el futuro ya que cada vez hay mas empresas competidoras nuevos productos. En ste captulo vamos a profundizar en la conquista y fidelizacin del cliente. Demasiadas empresas piensan actualmente que la tarea de conquistar clientes pertenece exclusivamente al departamento de marketing o al de ventas, idea equivocada puesto que las empresas que quieran sobrevivir deben de tener en cuenta que el departamento de marketing no puede hacer esta tarea slo, necesita de otros socios para conseguir su conquista y mantenimiento de clientes. Si hechamos un vistazo al mercado de productos hoy da, vemos que se pueden escoger entre una gran variedad de productos y servicios, por lo tanto si las empresas no ofrecen los productos y servicios que los consumidores demandan, pronto vern como sus clientes se irn a la competencia. Con todo esto lo que queremos decir es que las empresas no slo deben limitarse a la tarea de ventas o marketing, sino que tambin tienen que innovar, crear nuevos productos y de calidad ya que los consumidores exigen cada vez ms. Hoy da las empresas que quieran mejorar su rentabilidad o simplemente sobrevivir, tienen que practicar esta nueva filosofa de mejorar sus productos, ofrecer mayor calidad, en definitiva satisfacer las necesidades del cliente tanto para captar nuevos clientes como para mantenerlos. Y todo esto se conseguir cuando todos los departamentos de la empresa junto con los empleados incorporen en sus ofertas un mayor valor que la competencia. Para analizar esta nueva filosofa nos vamos a basar en las siguientes cuestiones:

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Qu significa los conceptos de valor, satisfaccin y calidad del cliente? Cmo se las arreglan las empresas para producir y entregar un alto nivel de valor y satisfaccin a los clientes? Cmo pueden las empresas valorar la rentabilidad de un cliente?

3.1 LA DEFINICIN DEL CONCEPTO DE SATISFACCIN, CALIDAD Y VALOR: Peter Drucker manifest que la primera tarea de una empresa era crear clientes. Pero actualmente, los clientes se enfrentan a una gran variedad de productos por lo que debemos preguntarnos: Cmo deciden los clientes?. Sobre este tema se piensa que el cliente se crea una expectativa de valor, es decir, estima cul va a ser el valor del producto teniendo en cuenta sus limitaciones de compra (accesibilidad, renta y precio del producto). Una vez analizado el valor que le da a cada una de las ofertas que le ofrece el mercado tendr capacidad suficiente para decidirse por uno de ellos. Una vez elegido y comprado el producto, el cliente percibir el valor que le reporta el producto que comparar con las expectativas hechas anteriormente y que le proporcionar una mayor o menos satisfaccin que influir en la posibilidad de recompra. 3.1.1 VALOR PARA EL CLIENTE: Partimos de que los clientes compran en aquellas empresas que le reportan la mxima expectativa de valor. El valor recibido es la diferencia entre los valores positivos que percibe una persona y los valores negativos, siendo stos los representados en el siguiente grfico: (Figura 1)

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Figura 1: Determinantes del valor aadido para el cliente

Valor del Producto

Valor de los Servicios

Suma valores positivos

Valor del Personal Valor Valor de la Imagen recibido Neto Precio Monetario

Tiempo Empleado

Suma Valores negativos

Energa Empleada

Costes Psquicos

Expliquemos este valor recibido con un ejemplo. Supongamos una empresa de transporte que desea comprar un camin para el transporte de materiales de construccin. La empresa duda entre dos marcas, la Mercedes y la Renault. Los vendedores de ambas marcas les describen cuidadosamente sus ofertas.

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El comprador decidir por aquella oferta que le ofrezca un mayor valor neto. Este valor neto como podemos comprobar en el grfico se obtienen contraponiendo los valores positivos con los negativos, veamos cada uno de ellos: Valores Positivos: El Producto => Hace referencia a las expectativas de valor que el cliente se hace sobre el producto en cuestin, es decir valora el vehculo en s. En este caso el comprador decide darle un mayor valor a la primera marca que a la segunda. El Servicio => En este caso se valora el servicio prestado por el concesionario como puede ser el plazo de entrega de los vehculos, el mantenimiento del mismo... . En este caso tambin elegir la primera marca. El personal => Aqu se valora el trato que recibe el cliente por parte del personal de la empresa. Nuevamente se elige la marca Mercedes. La Imagen => La reputacin de la marca, en este caso vuelve a elegir la primera marca.

Valores Negativos: Precio Monetario => Se refiere al precio del producto, que en este caso el cliente valorara ms negativamente el de la segunda marca. Tiempo empleado => Se refiere al tiempo empleado en el transcurso de la eleccin, en este caso valora ms positivamente a la primera marca, dentro de la negatividad. Energa empleada => Gasto fsico, material etc. que se ha utilizado el proceso. Igualmente se valora mejor la primera marca.

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Costes psquicos => Gasto mental producido igualmente en el proceso, se refiere ms bien al cansancio psicolgico de la persona. En este caso tambin considera que con la primera marca ha tenido un menor coste psquico. Si sumramos las cuatro componentes de cada uno de los valores tanto positivos como negativos, y despus hacemos la diferencia entre ambos obtendramos que el valor neto para la primera marca es superior a la de la segunda marca, por lo que segn hemos dicho anteriormente el comprador se inclinara por la marca Mercedes. Pero esto no es siempre as, puesto que puede ocurrir que aunque el vendedor de una empresa convenza al comprador de que su producto le ofrece una expectativa de valor neto mayor, compre al final el producto de la competencia.

Cmo podemos explicar este comportamiento? Vamos a dar tres razones

posibles por la que puede darse dicha situacin. 1. Que el comprador elija con relacin a un precio mnimo, es decir, que no acte de acuerdo con las expectativas del valor neto. 2. Que el comprador no considere que un producto ms caro le puede producir un beneficio ms a largo plazo, sino que considera ms su beneficio a corto plazo.

3. La posibilidad de que el comprador tenga al tipo de amistad o vnculo con el vendedor.

Por lo tanto las empresas deberan conocer cual es su posicin en el mercado de acuerdo a sus valores netos ofrecidos y de esta forma si la empresa se ve en desventaja frente a sus competidoras, esta deber hacer frente a su desventaja bien actuando sobre sus valores positivos, es decir, aumentando el valor del producto, aumentando el valor de los servicios... ,o bien, actuando sobre los

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valores negativos como por ejemplo disminuyendo el precio de producto, agilizando el papeleo de la compra, etc.

3.1.2 SATISFACCION DEL CLIENTE

Una vez comprado el producto, el consumidor formar un juicio de valor sobre l. La satisfaccin que alcance con relacin al producto depender del juicio de valor que forme del mismo y las expectativas que tiene del producto. Una definicin del nivel de satisfaccin de una persona sera: El nivel de satisfaccin de una persona es el resultado de comparar su percepcin de los beneficios de un producto con relacin a las expectativas del beneficio a recibir del mismo. As pues, el nivel de satisfaccin viene dado por la diferencia entre el valor percibido del mismo (B) y las expectativas formadas del mismo. Si la percepcin se encuentra por debajo de las expectativas el cliente estar insatisfecho. Si la percepcin se iguala con las expectativas, el cliente estar satisfecho. Y si la percepcin supera a las expectativas el cliente estar muy satisfecho. Actualmente las empresas que tienen ms xito son aquellas que proporcionan el nivel de servicio que el cliente espera. Estas empresas tienen como objetivo la total satisfaccin del cliente. Esta idea se refleja claramente en las palabras del equipo directivo de Multiasistencia cuando afirma, el ncleo de nuestro negocio est en conseguir que nuestros clientes perciban que no slo hemos arreglado su avera, sino que ha recibido un servicio de calidad. (Vase recuadro 1)

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Recuadro 1

MULTIASISTENCIA GARANTIZA LA SATISFACCIN DE SUS CLIENTES

Qu podemos hacer en nuestra casa cuando se produce una inesperada gotera o un cortocircuito? Hoy da Multiasistencia es la solucin. Multiasistencia cuenta tras diez aos en el mercado, con cinco millones de abonados en Espaa. Cmo ha conseguido este xito? El secreto radica en la calidad que ofrece. A continuacin ofrecemos el esquema de prestacin de sus servicios.

1.El abonado telefonea a Multiasistencia e informa de la avera sufrida en su domicilio especificando la gravedad y el plazo en que desea que se lo resuelvan. 2.La teleoperadora avisa al especialista, que debe trasladarse el domicilio del cliente en un plazo mnimo de 3 horas y mximo de 24 horas. 3.El profesional llega al domicilio del cliente e, inmediatamente, realiza una llamada a travs de un nmero gratuito para avisar a la teleoperadora de su llegada. 4.Si el profesional no llega en el plazo establecido, se enciende un chivato una pantalla controlada por ordenador con estadsticas de la situacin de los servicios en tiempo real y la operadora se encarga de buscar a un especialista suplente. 5.Una vez arreglada la avera, se le entrega al cliente un contrato en el que se le reconoce su carta de derechos. Si no se trata de un siniestro cubierto por una compaa de seguros, el profesional cobrar por las horas que ha empleado con arreglo a una tarifa que es idntica para toda Espaa. 6.El cliente encontrar en su contrato un cuestionario relativo a la calidad del servicio que ha recibido, que podr mandarlo por correo. 7.Si el abonado no est satisfecho y efecta una reclamacin, un empleado se trasladar al inmueble y comprobar la calidad del trabajo realizado. Si el cliente tiene razn, otro profesional acudir sin recargo alguno.

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En conclusin, la empresa que quiera ser exitosa en los mercados actuales debe conocer las expectativas de sus clientes, el valor que perciben de la empresa y su nivel de satisfaccin, al igual que conocer estos valores con relacin a la competencia.

3.1.3 CALIDAD PARA EL CLIENTE La calidad es el conjunto de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que guardan relacin con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de los clientes. Los clientes tienen un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas. Podemos decir que las empresas proporcionan calidad cuando sus productos o servicios igualan o superan las expectativas de los clientes. Una empresa que se las arregla en todo momento para satisfacer la inmensa mayora de las necesidades de sus clientes es una empresa que proporciona calidad. La gestin de la calidad se considera actualmente, como el mejor mtodo para proporcionar satisfaccin al cliente y rentabilidad a la empresa. Las empresas deben comprender cmo perciben sus clientes la calidad y que nivel de calidad esperan, las empresas deben ofertar una mayor calidad que sus competidores.

3.2 MTODOS DE ANLISIS Y MEDICIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES.Las herramientas de la empresa para analizar y medir la satisfaccin del cliente fluctan de unas muy primitivas a otras muy sofisticadas. Las empresas pueden utilizar diferentes mtodos para medir el nivel de satisfaccin que se est creando. 1.- Sistemas de quejas y sugerencias: Una empresa centrada en el cliente debera facilitar que stos entreguen quejas y sugerencias. Muchos hoteles y restaurantes proporcionan impresos para que sus invitados reflejen lo que ms les ha gustado y disgustado. Un hospital podra colocar

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en los pasillos buzones, proporcionar impresos de sugerencias a sus pacientes actuales, e incluso un abogado para que llevara a cabo sus demandas. La empresa Continente presenta tres herramientas para conocer las quejas y sugerencias de sus clientes: Reuniones personales entre directivos y clientes. Buzn de quejas y sugerencias, donde Continente procesa todas las cartas. La lnea 900 en Madrid (telfono). Este flujo de informacin proporciona a las empresas muchas ideas. Estas ideas han permitido a Continente mejorar los sistemas de sealizacin dentro de los hipermercados y se piensa cambiar el diseo de los carritos para que sean ms cmodos.

2.- Estudios del nivel de satisfaccin de los clientes: Las empresas no deben concluir que ya les basta con el sistema de quejas y sugerencias para conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes. Los estudios muestran que de cada cuatro compras, los clientes se encuentran insatisfechos en una ocasin, pero que slo un 5% lo manifiesta a la empresa. Los clientes pueden sentir que sus quejas son pequeas o que quejarse les har estpidos o que no se les ofrecer ninguna solucin. La mayora comprar en menor cantidad o se pasar a la competencia en lugar de quejarse. El resultado de todo ello es que la empresa habr perdido clientes. Por lo tanto, las empresas no pueden utilizar el nivel de queja como nica herramienta de valoracin del nivel de satisfaccin. Las empresas proactivas obtendrn una valoracin del nivel de satisfaccin del cliente llevando a cabo peridicamente estudios del mismo. Enviarn cuestionarios o harn llamadas telefnicas a una muestra aleatoria de sus ltimos clientes para conocer cmo valoran los distintos aspectos de la oferta empresarial. Pedirn tambin a los clientes su punto de vista sobre los productos de la competencia. Siguiendo con Continente, este grupo es un autntico experto en encontrar la opinin de sus clientes y procesarla ya que utiliza un barmetro: panel de 1700 clientes, seleccionados segn su frecuencia de compra y estructura familiar, a los que peridicamente remite cuestionarios con todo tipo de preguntas, desde qu piensan de cada producto, hasta qu piensan de la atmsfera de cada establecimiento. El nivel de satisfaccin se puede medir de diferentes formas:

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Valoracin directa del nivel de satisfaccin: Indique su nivel de satisfaccin con el servicio A, de acuerdo con la siguiente escala: muy insatisfecho, insatisfecho, indiferente, satisfecho o muy satisfecho. Satisfaccin derivada: se puede preguntar a los entrevistados qu esperaban en relacin con un determinado atributo y cul fue su experiencia. Anlisis del problema: pedir a los entrevistados que listen los problemas con los que se encontraron y las mejoras que sugieren. Nivel de importancia/nivel de satisfaccin: pedir a los entrevistados que valoraran varios elementos de la oferta de acuerdo con su nivel de importancia y nivel de satisfaccin. Este ltimo mtodo ayuda a la compaa a saber si est fallando en elementos muy importantes o si est dando excesivos buenos resultados en elementos menos importantes. Al mismo tiempo que se recogen datos del nivel de satisfaccin, podra tambin ser til hacer preguntas para medir la intencin de recompra; sta normalmente ser alta si el nivel de satisfaccin es alto. De acuerdo con John Young, antiguo director general de Hewlett-Packard: Nueve de cada diez clientes que declaran estar muy satisfechos con nuestros productos manifestaron que los compraran de nuevo. Esta satisfaccin se puede tambin traducir en rentabilidad, ya que cuesta cinco veces ms conquistar un nuevo cliente que conservar al de toda la vida. Sera tambin til medir la probabilidad o deseo de que el cliente recomendara la empresa o marca a otras personas. Cuando esto se produce, significa que la empresa est proporcionando un alto nivel de satisfaccin.

3.- Compra fantasma: Otra forma de reunir informacin es contratar a personas para que acten como compradores potenciales e informen sobre sus experiencias, comparando nuestros productos con los de la competencia. Estos clientes fantasma pueden incluso plantear problemas para comprobar si el personal de ventas de la compaa sabe tratar bien las situaciones. As, un comprador fantasma puede quejarse sobre los alimentos de un restaurante para ver cmo trata dicho restaurante las quejas. Pero no solamente puede resultar interesante contratar a compradores fantasma, sino que los propios directivos deberan abandonar sus oficinas y entrar en los puntos de venta de su empresa y en los de la competencia, donde no fueran conocidos, y experimentar de

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primera mano el trato que reciben como clientes. Una variante de esta situacin es cuando la direccin telefonea a su propia empresa y plantea diferentes preguntas y quejas para ver cmo se manejan stas. Burger King Espaa utiliza las compras fantasma para analizar y medir el nivel de satisfaccin de los clientes. Para ello contrata analistas que se hacen pasar por clientes y puntan, segn su percepcin, la calidad del producto/servicio ofrecido.

4.- Anlisis de los clientes perdidos: Las empresas deberan contactar con los clientes que han dejado de comprar o que han comenzado a hacerlo a la competencia para comprender porqu ha ocurrido esto. Cuando IBM pierde un cliente hace un importante esfuerzo para comprender la razn de la prdida (es el precio demasiado alto, el servicio es deficiente, falta confianza en el producto, etc.) No solamente es importante llevar a cabo entrevistas con los clientes, sino tambin valorar la tasa de prdida, que si es creciente, indicar claramente que la compaa est fallando en la satisfaccin de sus clientes.

5.- Precauciones en la medicin del nivel de satisfaccin de los clientes: Cuando los clientes valoran su nivel de satisfaccin con un elemento de la empresa, por ejemplo la entrega, debemos reconocer que los clientes pueden variar en la forma en la que definan el concepto entrega: podra significar entrega rpida, entrega a tiempo, entrega del pedido completo, etc. Sin embargo, si la empresa analizara en exceso cada elemento de calidad, nos encontraramos con un cuestionario gigantesco. Por tanto, puede ocurrir tambin que dos clientes puedan indicar sentirse muy satisfechos pero estn pensando en conceptos diferentes. Uno podra estar muy satisfecho la mayor parte de las veces y otro slo podra estarlo en relacin con la ltima ocasin. Las empresas deberan tambin darse cuenta de que los directores y el propio personal de ventas pueden influir en el nivel de satisfaccin. Pueden ser especialmente agradables con los clientes justo antes del estudio. Pueden tambin tratar de excluir de la muestra a los clientes insatisfechos. Otro peligro es que los clientes saben que la empresa har todo lo posible por satisfacerles, algunos tratarn de expresar alta insatisfaccin (incluso aunque estn satisfechos) para as poder recibir ms concesiones.

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OBSERVACIONES SOBRE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES: El nivel de satisfaccin es menor en los sectores en los que las empresas ofrezcan un producto homogneo a un mercado heterogneo. Por otra parte, las empresas que proporcionen un producto homogneo de alta calidad a un mercado tambin homogneo se encuentran con un alto nivel de satisfaccin. El nivel de satisfaccin es ms bajo en los sectores en los que la recompra supone altos costes en caso de cambiar de suministrador. Tienen que comprar al suministrador antiguo, incluso aunque su nivel de satisfaccin sea bajo. Las empresas que gestionan compras repetidas crean, generalmente, un nivel de satisfaccin ms alto. A medida que una empresa aumenta su cuota de mercado, disminuye normalmente el nivel de satisfaccin de los clientes. Esto se debe a que entran nuevos clientes con demandas heterogneas en relacin con un producto homogneo.

UN CLIENTE SATISFECHO ES UN CLIENTE FIEL: Un cliente fiel es mucho ms que una fuente continuada de ingresos, es un vendedor gratuito. El error frecuente de preocuparse ms por obtener nuevos clientes que por mantener y cuidar de los antiguos, es especialmente grave en los sectores de servicios, donde los nuevos clientes llegan por influencia de los antiguos. Se produce lo que podemos denominar efecto boca a boca. Muchas de las estadsticas consultadas, demuestran que un cliente satisfecho se lo cuenta a otros tres y que un cliente insatisfecho se lo cuenta a once. Por otra parte, el cliente habitual no necesita tanta dedicacin para darle a conocer el producto porque ya lo conoce. La empresa moderna no dedica todas sus energas en captar nuevos clientes, sino en mantener y fidelizar los antiguos. El secreto est en ofrecer un buen servicio para conseguir buenos clientes, clientes fieles.

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La regla de oro de la fidelizacin de los clientes consiste en tratar a cada uno como se merece. A los clientes excelentes hay que darles un trato excelente, y aunque esto pueda parecer exagerado, muchas veces al tratar de atender a todos por igual se descuida la clientela preferente.

3.3 LA GENERACIN DEL VALOR PARA EL CLIENTE Segn M. Porter para identificar las fuentes de generacin de valor para el cliente hay que tomar como principal herramienta la cadena de valor. Cadena de valor (Cuadro 2-2). Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades estratgicas en la empresa, cada una con un coste, a travs de las que se puede crear valor para el cliente. Estas nueve actividades se dividen en cinco actividades primarias y cuatro de apoyo. Como actividades primarias se consideraran la logstica de entrada de materias primas, la transformacin de las mismas, la logstica de salida, la comercializacin de las ofertas y los servicios anexos a las mismas. Las actividades auxiliares de apoyo son: las materias auxiliares que representan la compra de varios elementos de apoyo de las actividades principales. Cada actividad primaria lleva consigo un desarrollo tecnolgico del que slo una parte se lleva en el departamento de I+D. La gestin de recursos humanos se da en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos generales de gestin, las tareas de planificacin, finanzas, contabilidad y todos los temas legales y administrativos que surgen de las actividades primarias y de apoyo. La tarea de la empresa es valorar los costes y rendimientos en cada actividad creadora de valor, tanto propia como de sus competidores tomndolas como punto de referencia para buscar mejoras. En la medida en la que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de sus competidores, podr alcanzar una ventaja competitiva. La rentabilidad de la empresa no slo depende de cmo se realizan las tareas, sino tambin de la coordinacin entre departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actan buscando maximizar sus propios intereses en

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lugar de los intereses de la empresa. As, el departamento de crditos puede tomarse

mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, para no incurrir as en impagados, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra. El departamento de logstica enva los bienes por ferrocarril, para ahorrar as dinero, y de nuevo cliente espera. En estos casos se han creado barreras que alargan el tiempo de entrega de los
servicios al cliente. Como la mayora de los procesos bsicos de la empresa suponen tareas compartidas y de cooperacin, la respuesta a este problema se encuentra en facilitar su gestin. Entre los procesos bsicos de una empresa se encuentran:

Proceso de diseo de nuevos productos: todas las actividades que supongan la

identificacin, desarrollo y lanzamiento exitoso de nuevos productos con velocidad, alta calidad y dentro de los costes objetivos.

Proceso de gestin de inventario: todas las actividades incluidas en el desarrollo

y gestin de los inventarios de materia prima, producto semifabricado y producto final, de tal forma que siempre tengamos producto disponible, evitando al mismo tiempo los costes de exceso de stocks.

Proceso de gestin de pedidos: todas las actividades que consistan en recibir

pedidos, aprobarlos, enviarlos a tiempo y cobrarlos.

Proceso de servicio a clientes: todas las actividades dedicadas a facilitar a los

clientes la localizacin de las personas adecuadas dentro de la empresa, la recepcin de servicios rpidos y satisfactorios, y la respuesta y solucin a los problemas que eventualmente se planteen. Las compaas exitosas son aquellas que desarrollan capacidades superiores en la gestin de los procesos bsicos.

Por ejemplo, uno de los mayores puntos fuertes de la cadena de tiendas Wal-Mart es su eficiencia en el movimiento de bienes desde el suministrador a las tiendas individuales. Una vez que las tiendas Wal-Mart venden sus bienes, el flujo de informacin de ventas va no slo a las centrales de la cadena, sino tambin a los suministradores que envan material para reemplazar lo vendido.
La generacin del valor en los sistemas de entrega La empresa, adems de buscar ventajas competitivas en su cadena de valor,

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debe analizar la posibilidad de encontrarlas en las cadenas de valor de suministradores, de distribuidores y, finalmente, en las de los propios clientes. Actualmente, muchas empresas buscan alianzas estratgicas con otros miembros de la red para poder mejorar as el valor entregado y el nivel de satisfaccin del cliente. Por ejemplo:

Procter & Gamble ha designado a veinte de sus empleados para que desarrollen su trabajo en las tiendas de Wal-Mart al objeto de mejorar la velocidad de entrega y reducir los costes de suministro de los productos de Procter en las distintas tiendas de la cadena. La empresa Campbel ha iniciado un programa de cualificacin de suministradores en el que establece altos estndares y escoge a aquellos que estn deseosos de alcanzar estos difciles requisitos de calidad, entrega a tiempo y mejora continua. Campbel asigna a sus propios expertos para que trabajen con sus suministradores con el objeto de mejorar constantemente los resultados conjuntos.
=>(Cuadro 2-3). Un excelente ejemplo de generacin de valor a travs de los sistemas de entrega es la colaboracin de la marca Levi Strauss con sus suministradores y distribuidores. Uno de los principales distribuidores de Levi es la cadena Sears. Cada noche, gracias al intercambio de datos electrnicos, Levi conoce las tallas y estilos de ropa tejana vendidos en la cadena Sears y en las distintas tiendas. Despus, Levi ordena electrnicamente lo que habr que fabricar adicionalmente al da siguiente, y lo ordena a su suministrador, la compaa Milliken. Milliken, a su vez, desarrolla otro pedido adicional a Dupont, el suministrador de fibra. De esta forma, los socios de la cadena utilizan la informacin de ventas actual para fabricar lo que se vende, en lugar de fabricar para una previsin que podra variar con la demanda. Esto se conoce como un sistema de respuesta rpida. Se fabrica lo que se vende, en lugar de tratar de vender lo que se produce. La competitividad de Levi frente a otros fabricantes de ropa tejana - por ejemplo, Wrangler- depender de la calidad del trabajo de equipo de la red estratgica de Levi, frente a la productividad de la red estratgica de Wrangler. En el futuro la competencia no ser entre empresas sino entre redes estratgicas. Resulta curioso constatar cmo a medida que las empresas luchan por ser ms competitivas, irnicamente practican ms la cooperacin. Las empresas antiguamente vean a sus suministradores y distribuidores como centros de costes y en algunos casos

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como adversarios. Pero, en la actualidad, seleccionan cuidadosamente sus socios y tratan de desarrollar mutuamente estrategias rentables. Con la estructuracin de la

generacin de valor a travs de los sistemas de entrega, la competencia futura no se dar entre empresas sino entre sistemas de entregas de valor competitivos
organizados por los distintos grupos. Consiguientemente, si Levi ha construido un sistema de entrega de valor ms potente que sus competidores, ganar cuota de mercado y rentabilidad. La consecuencia de todo esto es que el marketing no puede ser visto como una tarea exclusiva del departamento comercial. Esa visin de marketing le dara slo responsabilidad en la formulacin de tareas relacionadas con la comunicacin, sin tener mucho que ver con las caractersticas del producto, costes, etc. La nueva visin de marketing indica que es responsabilidad suya el diseo y gestin de sistemas de

entrega que generen ms valor para alcanzar as, de una forma ms rentable, los objetivos. Los ejecutivos actuales de marketing deberan pensar no slo en vender los
productos de la empresa, sino en el desarrollo de mejoras en los productos de la compaa, trabajando activamente con otros departamentos en la gestin de los procesos fundamentales del negocio y construyendo fuertes relaciones con socios externos.

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La generacin de valor en el sistema de entrega de la empresa Levi Strauss (Cuadro 2-3) DU PONT (Fibra)
Entrega Orden

MILLIKEN (Fbrica)
Entrega Orden

LEVI STRAUSS (Gestin de marca)

Entrega Orden

WRANGLER

SEARS (Minorista)
Entrega

Orden

Cliente
La competencia entre redes, no entre empresas. El ganador es la compaa que tenga la mejor red

La cadena de valor
(Cuadro 2-2)
margen

Infraestructura

Act. De Apoyo

Gestin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Materias auxiliares

Logstica Logstica Marketing Servicios Transformacin De De Y Entrada Salida Venta

margen

Act. Primarias