2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA.

A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde sus orgenes.

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas,

ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos.

La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

3La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA

Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. Tender a ser un silencioso sistema de control comporta mental.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:

1.- LA CULTURA DEL PODER

Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- LA CULTURA DE LA FUNCIN

Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es mas importante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- LA CULTURA DE LA TAREA

Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

4.- LA CULTURA DE LA PERSONA

Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura est constituida primordialmente por individuos muy calificados.

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE

LOSPROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA ARRAIGAR ES: Hacerse muy firme una virtud, vicio, costumbre MENTORIA: se define como el proceso por el cual un colega que posee mayor conocimiento, aconseja y es visto como un modelo a seguir. La mentora implica un amplio aspecto de discusiones que pueden no estar limitadas al contexto de trabajo. Un mentor es un sponsor con gran experiencia profesional en el campo de trabajo de su cliente. La mentora se preocupa principalmente por los logros del presente y del futuro . ARRAIGAR LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOSPROCESOS DE SOCIALIZACION Y MENTORIA ES: Establecer y transmitir costumbres disciplinarios entre los integrantes de una organizacin mediante un lder que sea su ejemplo a seguir y sobre todo que mantenga una buena relacin con todos y cada uno de los elementos de la empresa proporcionndoles un ambiente de seguridad y conocimiento logrando con ello el triunfo de la empresa pues al lograr mantener un buen ambiente de trabajo entre sus colaboradores estos se sentirn parte de ella y se motivaran a hacer cada vez mejor las cosas. La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte del personal. Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar el cambio al crear una disposicin favorable para la organizacin. para ste entre los empleados e intentar superar la resistencia. Crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin. Desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios. Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el cambio. Plantear soluciones en la organizacin que sea mas favorable

Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que existir la disposicin para cambiar las normas y procedimientos con el fin de ser ms efectivos. Desarrollo Organizacional

1.- Socializacin Previa: Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organizacin.

Prever realidades acerca de la organizacin y el nuevo trabajo. Prever las necesidades de la organizacin en relacin con las habilidades propias. Prever la sensibilidad de la a las necesidades y y capacidades

organizacin

valores personales.

2.- Encuentro: Los valores, habilidades y actitudes

Administrar Administrar

los

conflictos

de

estilos de vida contra trabajo. los conflictos de empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organizacin.

papeles intergrupales. Buscar definicin y claridad de papeles. Familiarizarse con las tareas

y dinmicas de grupo.

3.- Cambio y habilidades: El nuevo empleado domina habilidades y papeles, adems de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.

Las

necesidades

de

papeles

competitivos se resuelven. Se dominan tareas crticas. Se interiorizan normas y valores

de grupo.