1.

El learn manufacturing es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido, con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. Bases de Lean Manufacturing

Menos Espacio Producto de alta calidad, precio competitivo que satisface los requerimientos de clientes Menos Capital Menos Personal 2. Job Shop Actividades similares son ubicadas juntas y el trabajo es constituido en base a esta organizacin 3. Principios del Lean Manufacturing o Calidad perfecta a la primera o bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen o Minimizacin del despilfarro o Eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Principios del Lean Manufacturing

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Mejora continua Reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin. Procesos "pull los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin Mejoras continuas

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El soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres reas funcionales bsicas: Gestin Planificacin Ejecucin y reduccin de actividades sin valor aadido

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Gestin Esta metodologa analiza todos los procesos y prcticas respecto a una serie de indicadores clave. Planificacin y ejecucin La fabricacin comienza cuando el cliente hace el pedido Se establece un flujo ordenado y automtico de materiales Se basa en la demanda actual Incidencia en reduccin de actividades que no aportan valor aadido

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Exceso de produccin o produccin temprana Producir ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a la demanda del cliente Retrasos Por falta de planificacin, de comunicacin o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, informacin Transportes desde o hacia el lugar del proceso los materiales se deberan entregar y almacenar en el punto de fabricacin, para evitar traslados innecesarios. Inventarios se deben reducir al mnimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento. Procesos dedicar ms esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. Defectos Multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solucin. Desplazamientos Los empleados deben tener a su disposicin todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios Campos de Aplicacin

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Ingeniera de sistema computacionales Los requerimientos se revisan con los responsables de marketing y del cliente para eliminar aquellos que sean excesivamente costosos. Ingeniera industrial El proceso empieza generalmente con un equipo de revisin de materiales y procesos. El equipo incluye un contable de costos e ingenieros de diseo y de produccin. Ingeniera elctrica El proceso empieza con una revisin de equipo del los requerimientos del circuito. Se reducen los requerimientos, y las soluciones elctricas baratas o de software se sustituyen por soluciones mecnicas. Ingeniera del Software El proceso empieza con una revisin de los requerimientos para eliminar los innecesarios. sustituir los componentes mecnicos y elctricos por software. Empresas con metodologa Lean Manufacturing

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Toyota Dell Colgate-Palmolive Ford Motor Company Hewlett-Packard American Express

1. CONCEPTOS BSICOS DE MANUFACTURA ESBELTA

1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:

Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no slo un producto o servicio.

Identificar el flujo de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, la mayora pueden ser eliminados inmediatamente y solo algunos son inevitables.

Crear Flujo continuo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

Produzca el "Jale" del Cliente: producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

1.2 Las Herramientas de Manufactura Esbelta:

Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura esbelta se han desarrollado diferentes herramientas lean orientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de produccin, entre las ms conocidas se encuentran:

Cadena de creacin de valor (VSM) Orden y aseo (5S) Kaizen Sistema pull Produccin nivelada (heijunka) Sistema de instrucciones (Kankan) Gerencia visual (Andon) Verificacin de proceso (Jidoka) Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke) Mantenimiento productivo total (TPM) Cambio rpido de modelo (SMED) Clulas de manufactura

1.3 Resultados alcanzados con la implementacin de manufactura esbelta

Womack (1994, 1996, 1997) y Hines (2000) afirman, con base a la informacin recogida en la evaluacin de un gran nmero de empresas de diferentes sectores, que el pasar de un sistema de lotes y colas a uno de flujo continuo puede lograr, con inversiones mnimas o nulas:

En operaciones

Productividad, aumento del 30% al 120%

Lead Time (tiempo desde que se recibe la orden hasta que se entrega), reduccin del 40% al 80%

Costo del producto en manufactura, disminucin del 20% al 50%

Inventario, Disminucin del 40% al 80%

Espacio liberado en la planta, de 30% a 50%

Tiempo necesario para lanzar un nuevo producto al mercado, disminucin del 30% al 50%

Costos asociados a la calidad disminuyen entre un 50% y 60%

En empleados

Comunicacin efectiva y coordinada a lo largo de toda la organizacin

Equipos de trabajo ms efectivos

Reduccin de la necesidad de supervisar los empleados, promueve un ambiente laboral mejorado y enriquecido

Operarios ms competentes y eficientes

Aumento en la motivacin

El trabajo se desarrolla en condiciones ms seguras y saludables.

En clientes

Aumento en los tiempos de respuesta a requerimientos

Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaos de lote, referencias, etc.)

 Entrega de producto terminado a tiempo

Incremento en la confianza del cliente

2. EL CONCEPTO DE VALOR EN LAS EMPRESAS FLORICULTORAS

Segn womack (2006) se entiende como valor a un producto especifico que satisface las necesidades del cliente a un precio y en un tiempo determinado, esta definicin plantea una situacin fundamental para el sector floricultor y es la evolucin del mercado a un sistema de valor donde los clientes no solo estn comprando un producto, est comprando una solucin a una necesidad especfica que abarca no solo las caractersticas del producto, tambin incluye aspectos de servicio al cliente, informacin sobre el producto, soporte, velocidad de respuesta, flexibilidad en entrega, presentaciones, empaque y otros que, sumados, justifican el precio que se est pagando; el concepto de valor varia de un grupo de clientes a otro dependiendo de la importancia que cada uno asigna a los elementos que lo componen. Especificar el valor para cada grupo de clientes debe ser un objetivo prioritario de las empresas, de acuerdo a Serrano (2007) se debe comenzar por un intento conciente de definir el valor preciso en trminos de productos especficos, con funcionalidades especificas, ofertados a precios especficos a travs del dialogo con los clientes especficos.

Para determinar si la organizacin ha implementado una eficaz especificacin de valor es necesario que se haga los siguientes cuestionamientos:

- Se utiliza una metodologa para identificar las necesidades de los clientes que tenga un alcance hasta el consumidor final?

- Se recoge permanentemente informacin sobre los aspectos que determinan la eleccin por parte de los clientes de un producto de la empresa o de la competencia?

- En los casos en que no se logra que un cliente potencial compre los productos de la empresa, no se desecha la venta sin indagar la posibilidad de explorar un nuevo mercado objetivo?

- se conocen las caractersticas en trminos de valor de los productos de la competencia (benchmarking)?

- Se utiliza toda la informacin anterior para definir los diferentes mercados objetivo de la organizacin?

- De que forma esta informacin es documentada, difundida y entendida al interior de la organizacin? Existen mecanismos para garantizar que la informacin es actualizada y fluye a travs de los procesos involucrados?

- Se tienen en cuenta a los procesos operativos en la tarea de identificar y difundir el valor percibido por los clientes?

- Las caractersticas de las nuevas presentaciones o productos son diseadas desde el punto de vista de satisfacer una necesidad o expectativa de un mercado real o potencial? Se identifica el valor que estos clientes perciben en estos nuevos productos?

Una o mas respuestas negativas indican que la estrategia de la empresa est enfocada alrededor del producto, no en el cliente, para orientarla hacia un enfoque basado en el valor, se sugiere lo siguiente:

Definir una metodologa para obtener informacin sobre los clientes actuales y potenciales, la clave est en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relacin satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez ms, las empresas con xito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente para la empresa. Esta es la razn por la que las compaas estn fomentando el conocimiento sobre sus clientes, ya que les permitir identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

Es necesario que el sistema de informacin tenga un alcance hasta los consumidores finales para identificar su comportamiento y percepcin de valor de los productos que compran, establecer un mtodo propio o una alianza con los clientes para medir y evaluar la percepcin de los consumidores permitir anticiparse a los cambios y generar una respuesta adecuada con productos y servicios que satisfagan las necesidades identificadas.

La complejidad de la herramienta a utilizar depende del tamao de la organizacin, la variedad de productos, mercados y el alcance que se quiera lograr, esta puede ir desde la aplicacin de encuestas y la recopilacin de informacin en programas basados en Office como Excel, Access y Outlook con Business contact manager update, hasta el uso de programas especializados como CRM (customer relationship Management) o el diseo de un ERP (Enterprise resource planning) que integre la informacin de los diferentes procesos en un solo sistema de informacin.

La recoleccin, anlisis y actualizacin de la informacin no debe ser tarea exclusiva del proceso comercial, la conformacin de un equipo conformado por personal de los diferentes procesos operativos puede facilitar la identificacin de las especificaciones de valor, optimizar el descubrimiento de oportunidades utilizando diferentes formas de comunicacin (telefnica, escrita, presencial) y la observacin in situ del comportamiento del cliente y el consumidor final durante la distribucin y compra del producto.

La comparacin con los productos y servicios de las empresas competidoras (benchmarking) puede ayudar a identificar diferencias que son percibidas por los clientes como valor y determinan su decisin de compra, una evaluacin objetiva de la posicin de la organizacin frente al mercado y los consumidores permitirn proponer acciones para fortalecer los puntos fuertes de la organizacin y mejorar las debilidades.

La cadena de valor de la organizacin hace parte de un sistema mas complejo llamado sistema de valor que involucra las cadenas de valor de los procesos externos desde la materia prima (proveedores de materiales e insumos) hasta la logstica de transporte terrestre y areo en origen y destino (agencias de carga, aerolneas, brokers), es posible que algunas especificaciones de valor no solo tengan que ver con el producto, tambin pueden estar relacionadas con la interaccin de diferentes cadenas de valor, las empresas que integran los diferentes participantes en la cadena de abastecimiento hasta el consumidor tienen una gran ventaja competitiva frente a las dems en el cumplimiento de las necesidades del cliente y en su capacidad para mantener y ganar nuevos clientes.

Un ejemplo sencillo del resultado de la especificacin de valor para cada mercado objetivo se observa en la tabla No 1 donde se identifica el Valor percibido por dos tipos diferentes de clientes, esta informacin dar las bases para continuar la implementacin del modelo de manufactura esbelta con el anlisis y ajuste del flujo de produccin de la organizacin para convertirlo en una cadena de valor.

Las ventajas de Lean Manufacturing

La especialidad industrial de nuestra institucin junto a la Universidad del Desarrollo realiz el 13 enero el Seminario Lean Manufacturing Cmo se relaciona con las empresas de servicios? en el auditorio del Colegio. La mxima autoridad de la especialidad, Bartolom Rodillo present a los dos expositores Jos Miguel Santana y Gustavo Cnepa. El concepto de Lean Manufacturing fue introducido originalmente en Japn en la dcada de los ochenta por Toyota Motor Company y fue rpidamente adoptado por otros fabricantes orientales, transmitindose despus de ms de una dcada al mundo occidental, principalmente Estados Unidos de N.A., donde se le conoce, por ejemplo, como Produccin Esbelta, Just in Time (JIT) y Lean Processes. Debido a los importantes logros en trminos de mejora en eficiencia, rapidez y costos, las grandes empresas occidentales difundieron estos conceptos al resto del mundo desarrollado, ya no slo orientado a la manufactura, sino como tambin a procesos administrativos y de ventas. Jos Miguel Santana Villagra Ingeniero Civil de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Diplomado en Recursos Humanos y Diplomado en Gestin Organizacional de la misma casa de estudios superiores y Director Ejecutivo Tiempo Cero S.A. Director Proyecto Kaizen Chile present la primera exposicin sobre Lean Manufacturing y las industrias productivas partiendo por analizar la filosofa kaizen. Luego, Gustavo Cnepa Vivanco, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Mayor; Master en Logstica y Calidad; Master en Direccin de Operaciones y Gerente de Proyectos Logsticos HC Logstica Ltda. analiz la Aplicabilidad de Lean en Industrias de Servicios. Lean provee la metodologa, herramientas y tcnicas para posibilitar mejoras de tiempo de produccin o transaccin, mejoras en calidad de producto, eficacia en atencin a los clientes, disminucin de costos de procesos y en general aumento de eficiencia al interior de la organizacin, disminuyendo o eliminando los desperdicios claves, inherentes a toda operacin, cualquiera sea su actividad o giro. A continuacin les presentamos las exposiciones de cada uno de los expertos.