2009 Presente no mercado de mveis e eletrodomsticos desde a dcada de 1960, a rede Conforto do Lar possui, atualmente, 27 lojas espalhadas

no interior de um estado brasileiro. O crescimento desordenado do negcio, contudo, colocou a empresa diante de alguns problemas operacionais. A Conforto do Lar enfrenta um nmero expressivo de reclamaes de clientes e de processos abertos no Procon, a respeito da entrega de produtos. De fato, existem problemas graves de comunicao entre os vrios departamentos envolvidos com o atendimento ao cliente, o que tem acarretado inmeros conflitos. Em funo da atual organizao das atividades, existe um verdadeiro jogo de empurra acerca da responsabilidade, tanto sobre os problemas enfrentados quanto sobre o tipo de soluo a ser empregado. Paulo, um jovem consultor, recentemente graduado em Administrao, fez o seu diagnstico da situao: as tarefas dos funcionrios de cada departamento no esto bem definidas devido ao crescimento desestruturado da empresa. Esse problema agravado pelo fato de o fundador da empresa, Sr. Pedro, sempre ter adotado uma postura paternalista, cultivando uma relao prxima e amigvel com os seus subordinados diretos (responsveis pelos diferentes departamentos). Paulo, por sua vez, tem conscincia de que os problemas no so fruto da falta de competncia ou da experincia desses funcionrios e precisa convencer o Sr. Pedro sobre a necessidade de modificar o seu estilo de liderana, de forma a solucionar os problemas da empresa. Em que medida as teorias da liderana contingencial ajudariam Paulo a reunir argumentos para convencer o Sr. Pedro a resolver o problema relatado? Justifique. - Identificar pressupostos da teoria da liderana contingencial: a eficcia do lder (fundador) depende da interao entre seu estilo de liderana e certas caractersticas da situao. - Identificar problema do estilo do fundador: a postura paternalista do fundador no atende s necessidades atuais da organizao (trabalhadores capacitados e falta de estruturao nas atividades e atribuies do cargo). - Resolver problema identificado: na atual situao, o fundador deve focar prioritariamente na estruturao das tarefas e responsabilidades e no na relao com os funcionrios. Critrio de Atribuio de Pontos: Nvel 1: identificou um dos trs itens citados acima (25%). Nvel 2: identificou dois dos trs itens citados acima (50%). Nvel 3: identificou dois dos trs itens citados acima, relacionado-os explicita ou Implicitamente com as premissas da teoria da liderana contingencial (75%). Nvel 4: identificou todos os trs itens citados acima, demonstrando ter conhecimento claro sobre a liderana contingencial e aplicando o conceito com detalhes ao caso do fundador. (100%) QUESTO 40 DISCURSIVA 2006 Voc foi contratado como Gerente da rea de Informtica da Cia. DEBUG, cujo maior objetivo a implantao de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparveis. Sua equipe j est ompleta e conta com um grupo de 20 pessoas. Nesta equipe, existem pessoas que so fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, alm de deterem informaes, tambm so respeitadas por todo o grupo. So elas: - Antnio, que o mais antigo na equipe, acompanhou todas as implantaes anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em funo do seu vasto conhecimento, respeitado por todos. Entretanto, resistente a mudanas. - Slvio um boa praa. Sempre alegre, adora festas, tudo motivo de comemorao. Analista de Sistemas altamente tcnico, conhece tudo referente a esta implantao e em relao empresa. Pea-chave no processo, pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco folgado. - Maria, chefe do setor de vendas, a que mais dever utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que no precisa do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, j que todos os documentos devem ser conferidos manualmente. Explique como dever ser a atuao do Gerente

QUESTO 40 Abordando cada funcionrio, individualmente, ou focalizando a equipe, de forma coletiva, o respondente deve considerar os seguintes aspectos em relao atuao do gerente: o gerente deve se preocupar essencialmente com o processo de comunicao, de modo a obter o envolvimento e a participao dos funcionrios, ao invs de fazer uso da imposio ou da coero implcita ou explcita; deve atuar, portanto, de forma educativa, explicando o porqu das mudanas e demonstrando a real necessidade e os benefcios da implementao do sistema, ao invs, simplesmente, de obrigar a equipe a adotar o novo sistema.

ANTECIPANDO-SE AOS FATOS: o presente importante, mas o futuro que importa 2003 Era uma amizade de mais de quinze anos, que tinha comeado ainda nos bancos da faculdade, durante o Curso de Administrao. Maria Jlia e Daniela tinham habilidades e competncias pessoais complementares. A primeira era organizada, objetiva e orientada para resultados. A segunda era criativa, inovadora e voltada para a singularidade. Ambas tinham forte esprito empreendedor. A empresa de confeco que tinham implantado, ainda como estudantes, com a ajuda financeira de seus familiares, era um sucesso. Elas tinham construdo uma empresa com fama de ser diferente, marca forte, bons canais de distribuio e a reputao de fabricar produtos quase individualizados. Seus produtos tendiam a fazer bom uso das cores e havia um esforo mercadolgico de antecipar a moda, acrescido, recentemente, de uma certa sensibilidade ecolgica. Como normal em quase todos os negcios de confeco, a sazonalidade nas vendas tambm existia e afetava as principais atividades da empresa, em especial, os recursos humanos e o prprio faturamento. As finanas, todavia, estavam bem controladas e podiam ser consideradas saudveis. Entretanto, existiam evidncias de que o modelo empresarial adotado tinha alcanado seu limite, j apresentando alguns sinais de estagnao. Tudo isso era agravado por um volume excessivo de cpias fraudulentas de seus produtos, por parte de concorrentes de menor tamanho. Estava ficando cada vez mais difcil o cliente perceber a diferena entre o produto original e as cpias oferecidas no mercado por um preo muito menor. Na ltima reunio de planejamento com as gerncias, uma srie de idias foi discutida, visando a levar a empresa a um novo patamar de atuao. At mesmo um consultor participou da reunio. Eram visveis a energia das proprietrias e o comprometimento do quadro gerencial com as mudanas. A viso era proativa e de antecipao aos fatos. A questo era o que fazer antes de a crise ocorrer. As propostas listadas a seguir so resultado das discusses, mas havia a necessidade de detalh-las e para isso contamos com voc. a) 1 proposta: Implementar uma nova gerncia de comrcio exterior. Neste caso, a empresa recrutaria um executivo cujo objetivo principal seria, no prazo de trs anos, fazer com que cerca de 25% do faturamento da empresa fosse de produtos exportados. No tocante ao preenchimento da vaga, voc faria o recrutamento interno ou externo? Justifique sua opo, apresentando 3 (trs) razes para a escolha. b) 2 proposta: Internacionalizar os negcios da empresa. A estratgia de internacionalizao contempla diversos aspectos endgenos e exgenos empresa. H relatos de sucessos e insucessos de empresas brasileiras que se voltaram, total ou parcialmente, para o mercado externo. Considerando-se que no se deseja ter scio, nem franquias e nem h capital disponvel para novos investimentos, qual estratgia de internacionalizao indicada? Justifique sua opo, apresentando 3 (trs) motivos para a escolha. c) 3 proposta: Implementar uma estratgia competitiva, no nvel empresarial, que seja um misto entre a diferenciao (dominante nesta empresa, na atualidade) e o custo total mnimo. Esta estratgia seria uma personalizao em massa (tambm denominada produo em massa customizada ou, ainda, mass customization). Talvez, assim, a empresa pudesse enfrentar a elevada concorrncia desleal, sem perder totalmente a sua identidade.

Na suposio de que a estratgia mencionada venha a ser adotada, identifique seu efeito na empresa, apresentando 3 (trs) possveis influncias nos processos de fabricao. d) 4 proposta: Direcionar o esforo de propaganda para utilizar artistas com prestgio nacional, visando a manter os clientes atuais e conseguir novos. A abordagem vem sendo bem sucedida no Brasil com empresas fabricantes de sandlias e de cerveja, bem como em rede de lojas varejistas. Cite um motivo favorvel e um desfavorvel adoo desse esforo de propaganda. e) 5 proposta: Utilizar insumo ecologicamente correto. Em reportagens recentes da televiso e dos jornais, foi noticiado o desenvolvimento de um novo tipo de algodo naturalmente colorido. Se ele fosse utilizado no processo de fabricao do tecido empregado pela empresa, implicaria reduo substancial de produtos qumicos na operao de tingimento empregada pelos fornecedores. Os ganhos mercadolgicos, quanto utilizao do argumento ecolgico, seriam significativos. Apresente 2 (duas) influncias na cadeia de suprimentos decorrentes da modificao proposta. Padro de Resposta Esperado/Caso 2 a) A deciso pode ser recrutamento interno ou externo, independentemente. O mais importante so as razes, em coerncia com o tipo de recrutamento escolhido. Razes para o recrutamento interno: o indivduo recrutado j estar familiarizado com a empresa e seus membros, e essa integrao aumenta a probabilidade de sucesso; a promoo interna estimula a lealdade e inspira maior esforo por parte dos membros da empresa; em geral, mais barato recrutar ou promover internamente do que contratar fora da empresa; a promoo interna pode aumentar a motivao da equipe e melhorar o clima organizacional; evita-se contratar uma empresa especializada em recrutamento e seleo que talvez no conhea suficientemente a empresa/cliente; no h garantia de que o profissional oriundo da nova organizao vai-se adaptar num tempo esperado ao novo trabalho, o que pode gerar aumento de custos (treinamento, resciso trabalhista, perda de produtividade, etc); evita-se a contratao de um novo profissional que possa trazer consigo vcios de formao e, eventualmente, contaminar a empresa. Razes para o recrutamento externo: na maioria das vezes, amplia a quantidade de talentos disponveis em especial, se a empresa tem salrios competitivos e reputao ilibada; nesse caso especfico, em que a empresa no tem experincia em atividade de exportao, possvel recrutar um profissional que detenha tal experincia e possa, rapidamente, implantar a gerncia, o que pode reduzir custos de treinamento e aprendizado; amplia as chances de que novos pontos de vista cheguem empresa; reduz a complacncia e a acomodao entre os empregados que presumem que a antiguidade assegura a promoo; aproveita-se o treinamento realizado em outra empresa. b) A estratgia de internacionalizao mais indicada a estratgia de exportao por qualquer canal de distribuio existente no pas de destino (representantes, atacadistas, varejistas, agentes, etc) porque: os compromissos financeiros so reduzidos; no h grandes compromissos mercadolgicos com o desenvolvimento de canais de distribuio, nem com a divulgao da marca; as vendas ocorrero por lotes, que so normalmente solicitados pelos representantes; o risco do negcio tende a ser mnimo; as vendas podem ser garantidas com financiamento (cartas de crdito) dos bancos; a estratgia pode ser abandonada sem grandes prejuzos financeiros, se a taxa de cmbio tornar-se desfavorvel exportao; a implementao pode ser razoavelmente rpida; pode-se facilmente mudar a estratgia de internacionalizao, se a experincia for bem sucedida. Obs.: No so apropriadas as seguintes estratgias, por se chocarem com as premissas da pergunta:

 exportao por Escritrios Prprios/Filiais; licenciamento; franquias; joint venture; investimento direto; alianas estratgicas. 99 A empresa Trs Rios uma mdia manufatura que vem tendo problemas financeiros devido ao aumento da competitividade. Assim sendo, a sua diretoria, representada pelo Presidente Joo Marco, optou por cortes de pessoal para reduzir os custos variveis e chamou seu gerente de Recursos Humanos, Lus Cludio, para providenciar as demisses. Lus Cludio, aps uma anlise do seu quadro de Pessoal, decidiu iniciar o processo em um grupo de nove funcionrios da rea de informtica que, aps a informatizao da empresa, estava com capacidade ociosa. Para tanto, ele tomou as seguintes decises: escolheu uma sexta-feira para informar ao grupo sobre a demisso e chamou cada funcionrio pessoalmente para dar a notcia. Ele iniciava a conversa fazendo a avaliao de desempenho do demitido, ressaltando os pontos fracos, a fim de justificar a demisso. A reao de cada um era muito negativa: todos esboavam reaes agressivas criticando a empresa, alegando que a mesma no tinha reconhecimento pela cooperao de seus funcionrios, etc. Aps o terceiro funcionrio, todos os que eram chamados pelo gerente j sabiam que se tratava da demisso. Instaurou-se na rea um clima de terror. Ningum conseguia desempenhar as suas tarefas. Em um determinado momento, Lus Cludio chamou a sua secretria a fim de fazer uma solicitao, e a mesma entrou em sua sala muito nervosa, pedindo pelo amor de Deus que ele no a mandasse embora. Lus Cludio se surpreendeu e tratou logo de tranqiliz-la, colocando-se numa posio de vtima e explicandolhe que ele s estava cumprindo decises tomadas pela diretoria e transmitidas pelo Presidente, das quais fora apenas informado. ADMINISTRAO 5 Com base no caso descrito, responda s perguntas abaixo, justificando as suas respostas. a) Voc acredita que a forma pela qual o Presidente comprometeu Lus Cludio, informando-o apenas da deciso da diretoria, dificultou a conduo do processo? Como voc se comportaria no lugar do Presidente? b) Se voc fosse o gerente de Recursos Humanos (Lus Cludio) o que faria para que o clima organizacional no fosse afetado pelo processo de demisses? c) Avalie o comportamento tico/moral de Lus Cludio. Padro de Resposta Esperado: a) Na condio de Presidente, eu chamaria Lus Cludio para participar da reunio de Diretoria na qual se discutiria a crise financeira da empresa. Caso decidissem optar pela demisso de funcionrios, solicitaria a Lus Cludio um plano de Recursos Humanos com os critrios a serem considerados no processo de demisso, as alternativas para minimizar o desgaste emocional e financeiro dos funcionrios (custo de um projeto de recolocao, custo de programa de treinamento, custo de manuteno de benefcios aps demisso) e formas de conscientizao dos funcionrios sobre os problemas da empresa. A justificativa deve de alguma forma mencionar que o fato de Lus Cludio no ter sido envolvido na deciso pode gerar uma postura de insatisfao que seria refletida nos funcionrios e tornaria o clima organizacional mais difcil de ser gerenciado, e no mdio e longo prazo, dificultaria o comprometimento com os objetivos da organizao e refletir-se-ia negativamente nos aspectos de produtividade e lucratividade da empresa, com retaliaes como absentesmo, operao tartaruga, alienao, reclamaes trabalhistas, etc. b) Como gerente, reuniria os nove funcionrios conjuntamente e explicaria que a m situao dos negcios pela qual a empresa est passando, obrigou a direo a tomar esta deciso muito embora todos eles exibissem um desempenho bom ou muito bom. Negociaria com o Presidente um processo de recolocao, e/ou plano de benefcios, e/ou treinamento para estes funcionrios, e faria reunies peridicas com os que ficassem para que, atravs de um sistema transparente de informaes, pudesse melhorar o clima organizacional e despersonalizar as decises tomadas.

c) Lus Cludio no soube posicionar-se (ou por medo, ou por incompetncia, ou por insegurana - no interessa por qual motivo) na sua funo de intermediao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. Ele optou por obedecer autoridade sem questionamentos ou propostas que abrissem uma negociao de uma posio mais flexvel para ambas as partes envolvidas. Esta sua escolha no foi necessariamente errada, mas foi individualista, passiva e alienada. Os interesses individuais ficaram acima dos interesses grupais, o que nem sempre aceito tica e moralmente. 98 Sr. Evandro, proprietrio da empresa Xisto Ltda, est enfrentando a situao relatada abaixo. H trs anos, ao identificar problemas de desempenho de pessoal, o Sr. Evandro decidiu implementar uma poltica de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), acreditando ser esta a grande soluo. Assim agindo, a funo de Recursos Humanos resumiu-se ao T&D, sendo que o Recrutamento e a Seleo, e a Avaliao de Potencial foram centralizados na pessoa do Sr. Evandro. Observou-se que, aps o processo, os funcionrios passaram a demonstrar uma competncia maior na execuo das tarefas, embora com um aumento significativo da rotatividade de pessoal. Noventa e cinco por cento do pessoal que deixou a empresa no ano passado colocaram como motivo do desligamento os baixos salrios e a falta de perspectivas profissionais, embora gostassem muito de trabalhar na empresa. O Sr. Evandro passou a centrar suas crticas na rea de T&D, alegando que os investimentos feitos em treinamento estavam redundando em custos, pois os provveis benefcios dele advindos eram, na realidade, usufrudos por outras empresas. Diante da situao exposta, voc, como consultor contratado pela empresa Xisto Ltda., o que recomendaria ao Sr. Evandro? Contedos envolvidos na questo: Administrao de Recursos Humanos; Psicologia; Sociologia. Habilidades aferidas: Capacidade de: utilizar a comunicao interpessoal e expresso correta nos documentos tcnicos especficos e de interpretao da realidade das organizaes; demonstrar compreenso do todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como de suas relaes com o ambiente externo; ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas, identificar e dimensionar riscos; selecionar estratgias adequadas de ao, visando atender nteresses interpessoais e institucionais. Padro de resposta esperado: A diviso de Recursos Humanos deve atuar na empresa de forma integrada. No basta haver somente um setor de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. Compete ao Setor de Seleo aprovar candidatos com potencial a ser desenvolvido atravs do Setor de Treinamento e Desenvolvimento. Entretanto, necessria tambm a atuao do Setor de Administrao de Cargos e Salrios com o objetivo de manter os talentos que a empresa possui, assim como de um setor de Avaliao de Desempenho, que dar base para a formao de um processo de planejamento de carreira. O graduando dever evidenciar, em sua resposta, essa interligao, demonstrando, assim, viso sistmica da rea de Recursos Humanos.