Proximité Organisationnelle

Clusterisation et délocalisation
Les proximités construites par Thales Avionics

Damien Talbot
Dans Revue française de gestion 2013/5 (N° 234), pages 15 à 26
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
DOI 10.3166/RFG.234.15-26
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VA R I A
DAMIEN TALBOT
Université de Bordeaux, GREThA
Clusterisation
et délocalisation
Les proximités construites
par Thales Avionics
Utilisant le cadre théorique de l’école de la proximité, cet

article analyse comment Thales Avionics articule des relations
à proximité et à distance. Parfois, la réduction des coûts et

l’accès aux marchés sont privilégiés pour une production
de composants standard qui suppose peu d’échanges de
connaissances : on assiste alors à des délocalisations, une
proximité organisationnelle compensant la distance spatiale.
Parfois Thales Avionics articule proximités organisationnelle et
géographique pour favoriser la circulation de connaissances.
Cette firme concourt ainsi à la formation de clusters.
DOI:10.3166/RFG.234.15-26 © 2013 Lavoisier

16 Revue française de gestion – N° 234/2013
D
epuis une décennie, on observe de firmes pivots de la supply chain aéronau-
profondes évolutions concernant tique développent à la fois des relations à
l’organisation spatiale de la supply proximité et à distance ?
chain aéronautique mondiale. Deux dyna- La réponse à cette question est d’ordre
miques simultanées sont à l’œuvre. D’une organisationnel : la distance peut notam-
part, la stabilité historique des localisations ment être compensée par des outils de coor-
alliée à une volonté publique d’aménage- dination tels que les maquettes numériques
ment du territoire a permis dans le passé la issues des technologies de l’information et
formation de clusters, à l’instar de Toulouse de la communication (TIC) et la mobilité
ou de Hambourg. Au sein de ces clus- des individus. Les activités ancrées au
ters, la nécessité pour certains fournisseurs sein d’un cluster ou au contraire déloca-
majeurs qualifiés de firmes pivots (Cagli lisées sont de nature différentes, les pre-
et al., 2009 ; Gilly et al., 2011) d’accroître mières nécessitant de nombreux échanges
leurs compétences les a conduit à nouer des de connaissances, les secondes renvoyant à
relations avec des acteurs locaux (entre- de la production relativement standardisée.
prises, laboratoires de recherches, etc.). Il Reste à lier les aspects géographique et
s’agit de développer des processus d’inno- organisationnel. Pour ce faire, les travaux
vation territorialisés, renforçant de la sorte issus de l’école de la proximité sont mobi-
le processus de clusterisation. D’autre part, lisés. Selon celle-ci, l’acteur est présent
parce que la baisse des coûts d’approvi- à la fois « ici et ailleurs ». Ici car il est
sionnement devient une contrainte majeure localisé dans un espace géographique au
imposée par les architectes intégrateurs, sein duquel il entretient des relations de
on assiste à un redéploiement spatial des voisinage, ailleurs car l’acteur est évidem-
activités de ces mêmes firmes pivots vers ment en relation à distance avec d’autres

des pays à bas coûts. L’accès aux ressources agents. De fait, on peut être « proche » de
(compétences, financement) et l’accès aux quelqu’un tout en étant éloigné géographi-
marchés constituent les autres ressorts de quement : la proximité présente alors, au
cette mobilité spatiale. côté de la dimension géographique, une
On observe donc, de la part des firmes dimension organisationnelle permettant de
pivots, le déploiement de stratégies d’an- poser en même temps la question de la
crage local et de mobilité spatiale. Si l’on localisation et de l’organisation. Ces deux
adopte une lecture purement géographique, dimensions s’articulent et constituent une
elles peuvent apparaître contradictoires tant grille de lecture opérationnelle pour analy-
l’ancrage local consiste à profiter des effets ser les dynamiques croisées de clusterisa-
positifs de la proximité géographique entre tion et de mobilité spatiale qui traversent la
acteurs, tandis que la mobilité spatiale peut supply chain aéronautique.
laisser à penser qu’il est possible de s’af- Afin de réaliser cette lecture, ce papier
franchir du besoin de ce type de proximité s’organise en trois parties. Dans un pre-
pour réaliser un produit complexe tel qu’un mier temps, nous définissons les proximités
avion. La question que nous nous posons géographique et organisationnelle. Dans
est la suivante : comment expliquer que les un second temps, nous analysons la supply
Clusterisation et délocalisation 17
chain aéronautique en nous focalisant sur de » ou « loin de », ces deux termes consti-
les proximités développées par une firme tuant les extrémités d’un même continuum
pivot : Thales Avionics. Nous distinguons (Torre et Rallet, 2005).
les proximités géographique et organisa- La proximité géographique peut présen-
tionnelle construites par Thales Avionics ter des effets bénéfiques qui favorisent
qui induisent un processus de clusterisation l’émergence et/ou le renforcement d’une
(partie 2), des interactions productives à relation. Sur le plan physique, elle faci-
distance dans lesquelles seule la proximité lite les interactions en face à face et donc
organisationnelle est mobilisée (partie 3). les échanges. Ici, les infrastructures de
transport et de communication permettent
I – LA GRILLE PROXIMISTE : la mobilité des individus et la circulation
DÉFINITIONS des informations et des biens physiques.
Dans le cas d’une proximité géographique
L’approche par la proximité part du prin-
cipe que la localisation dans l’espace géo- permanente, le face en face devient pos-
graphique et le positionnement dans un sible à organiser dans un délai très bref. Il
réseau d’interactions conditionnent les acti- viendra notamment faciliter la diffusion de
vités économiques des acteurs (Pecqueur et connaissances hétérogènes et complexes et
Zimmermann, 2004 ; Lauriol et al., 2008). donc l’innovation (Loilier, 2010), tout en
Même si le nombre de dimensions distin- réduisant les coûts de transactions notam-
guées peut varier selon les auteurs, tous ment parce qu’il limite les possibilités de
admettent une distinction simple entre les comportements opportunistes (Williamson,
dimensions géographique et non géogra- 1975). La proximité géographique tempo-
phique de la proximité. raire est une autre solution pour créer des
situations de face à face (réunions, équipes

1. La proximité géographique plateaux). Sur le plan cognitif, être à faible
Dans son versant géographique, la distance l’un de l’autre implique d’apparte-
démarche proximiste traite des conditions nir à un même espace géographique. L’es-
de localisation des activités. La proximité pace constitue un référent cognitif : chacun
géographique ne se réduit pas simplement associe des valeurs, des représentations, des
à une faible distance métrique, même si modes de vie, une histoire, une mémoire
cette dernière la conditionne1. La proximité des coordinations précédentes réussies ou
suppose aussi une intention commune aux échouées, des conflits, etc., à une aire géo-
acteurs d’utiliser dans leurs interactions graphique. Ainsi, l’espace intervient dans
les propriétés d’une faible distance géogra- le processus de construction des identi-
phique. Qualitative, la proximité devient tés et d’un sentiment d’appartenance : se
une unité de mesure de l’ordre du social réclamer d’un lieu revient à se réclamer
fondée sur le constat d’une faible distance d’un groupe social, par association, faci-
métrique : on s’estime alors être « proche litant l’apparition de relations au sein de
1. Pour plus de précisions sur la distinction entre proximité et distance, voir Talbot (2010).
ce groupe (Giddens, 1984). Cette longue rer des compromis pour mener à bien un
construction d’une identité locale est alors projet. L’utilisation d’outils de régulation
constitutive d’une confiance, de solidarités est donc l’autre condition à la réalisation
locales, qui pourront favoriser un éventuel d’un projet. Concrètement, des outils de
échange de connaissances. Elle inscrit ici le coordination comme les règles remplissent
processus de construction d’une proximité simultanément les deux fonctions, cognitive
géographique dans le temps long. et de régulation, finalement distinguables
Mais se dire « proche » géographiquement que d’un point de vue analytique.
ne signifie pas qu’une relation est automati- Une fois articulée, ces deux dimensions
quement créée. La proximité géographique
de la proximité constituent une grille de
est une mise en disponibilité relationnelle.
lecture des dynamiques spatiale et organi-
Et cette disponibilité sera activée si elle
sationnelle qui traversent la supply chain
s’articule à une proximité de nature orga-
aéronautique. Au sein de cette dernière, cer-
nisationnelle.
tains acteurs décident sous l’impulsion d’un
2. La proximité organisationnelle donneur d’ordres de partager des ressources
La proximité organisationnelle se déploie cognitives et des outils de régulation en
entre des individus ou, et c’est le cas qui vue de concevoir et de produire un avion.
nous occupe ici, entre des organisations. Ces acteurs, ainsi reliés par une proximité
Elle lie les établissements d’une même organisationnelle, construisent une supply
firme, les entreprises positionnées dans une chain. La chaîne d’approvisionnement est
même chaîne de valeur, des acteurs variés donc, comme toute forme organisation-
(groupes, PME, laboratoires de recherche) nelle, un résultat permis par l’existence
partageant un même projet collaboratif. d’une proximité organisationnelle. Parfois
On parlera de proximité organisationnelle

ces entreprises sont localisées à faible dis-
entre des organisations lorsqu’elles ont tance géographique les unes des autres et
l’intention de réaliser un projet collectif,
décident d’utiliser les possibilités de face
et pour ce faire partagent un langage, des
à face qu’offre cette dernière. La proximité
représentations, des règles. Ces ressources
géographique, combinée à une proximité
cognitives, parce qu’elles sont partagées,
organisationnelle, vient alors faciliter les
permettent d’acquérir, de conserver et de
échanges et les recombinaisons nécessaires
transmettre des connaissances, des savoir-
à l’innovation collective.
faire, des expériences nécessaires à l’abou-
tissement du projet. Concrètement, le cas de la division Avio-
Lorsque ces ressources prennent la forme nique de Thales (Thales Avionics fournit
de valeurs morales, de normes sociales, des équipements électroniques de vol et
de règles ou de routines, elles font aussi les équipements de bord pour de grands
office d’outils de régulation de la relation. architectes intégrateurs, comme Airbus)
En effet, il faut donner une cohérence constitue une illustration de la façon dont
à des intérêts contradictoires, gérer les les firmes pivots articulent dans le temps
conflits toujours latents, hiérarchiser les des proximités organisationnelle et géogra-
problèmes, imposer des arbitrages, élabo- phique variées.
MÉTHODOLOGIE
Cette recherche qualitative mobilise une étude de cas dont les données ont été recueillies
dans le cadre de deux contrats de recherche successifs. Ces contrats comprenaient des phases
de travail sur le terrain, entendues comme un lieu d’émergence de la connaissance pratique
et théorique (David, 2000). Le premier, cofinancé par les régions Aquitaine et Midi-Pyrénées
et réalisé entre 2008 et 2010, s’était donné pour objectif d’analyser l’émergence dans le tissu
aéronautique régional des firmes pivots, à l’instar de Thales Avionics. Le second, en cours et
financé par la région Aquitaine, étudie notamment la mobilité spatiale de ces mêmes firmes.
À chaque fois deux sources, primaire et secondaire, ont été utilisées : l’entretien semi-direc-
tif et la documentation (Yin, 1989). Pour le cas propre de Thales Avionics, 12 entretiens ont
été conduits entre mars 2010 et mai 2012, d’une durée moyenne de 2 h. Nous avons rencon-
tré des responsables de la stratégie industrielle, de l’intelligence économique, de la recherche
interne, de domaines d’activité stratégique existants au sein du pôle Aerospace Valley, des
achats et des membres du comité d’entreprise européen. Les guides d’entretien visaient
à évaluer qualitativement les proximités géographique et organisationnelle déployées par
Thales Avionics.
II – DES PROXIMITÉS Sous leur impulsion, une relation de sous-

GÉOGRAPHIQUE ET traitance plus globale fondée sur la four-
ORGANISATIONNELLE niture de systèmes intégrés parfois conçus
ARTICULÉES : ÉQUIPES PLATEAUX
et développés avec l’architecte intégra-
ET PROJETS COLLABORATIFS

teur est progressivement élaborée. Le pre-
Depuis une vingtaine d’années, on assiste neur d’ordres se voit confier l’ensemble
à une complexification croissante et à une des phases de conception, d’études, de
extension du champ des savoirs mobi- développement, d’industrialisation d’une
lisés pour la conception et la construc- composante plus ou moins importante de
tion d’un avion. Les principaux avion- l’avion. Dans ce contexte, ces firmes pivots2
neurs ne pouvant plus maîtriser l’ensemble font appel à deux types de compétences.
des systèmes opèrent alors un recentrage Ces compétences sont, d’une part, d’ordre
de leurs activités sur l’amont (concep- technique et portent sur un bloc de savoirs
tion, R&D) et sur l’aval de la chaîne de homogènes et stratégiques, et d’autre part,
valeur (assemblage, commercialisation), d’ordre relationnel et consistent en l’ani-
se transformant en architecte intégrateur. mation par la firme pivot d’un réseau de
2. Les analyses en termes de réseau stratégique ont déjà développé l’idée de « hub firm », firme noyau contrôlant
le réseau (Jarillo, 1988) ou de firme coordinatrice manageant une chaîne de valeur (Fulconis et Paché, 2005).
Jusqu’alors, ce terme était dans le secteur aéronautique réservé aux seuls architectes intégrateurs, tels qu’Airbus.
Nous montrons dans d’autres travaux qu’il peut être étendu à certains équipementiers qui deviennent des firmes
pivots pour un composant majeur (par exemple Gilly et al., 2011).
sous-traitants prenant part à la conception conception générale et de développement

et à la production de modules constitutifs de l’avion. La recombinaison de compé-
de l’avion. tences dispersées entre différents acteurs
éloignés géographiquement hors de ces
1. En amont de la supply chain :
périodes de travail collaboratif permet de
cospécification et équipes plateaux
fixer l’architecture globale de l’appareil, de
Thales Avionics développe une stratégie de
cospécifier les interfaces entre les modules
remontée dans la chaîne de valeur en vue et d’obtenir une convergence temporelle de
de maîtriser la conception et la production toutes les contributions en vue de préparer
de systèmes avioniques. L’enjeu pour cette l’intégration des différents systèmes (régu-
firme pivot est d’être une force de propo- lation de la relation). Cette proximité géo-
sition auprès des architectes intégrateurs graphique temporaire suppose une mobi-
pour lesquels elle travaille (Airbus, ATR, lité spatiale des ingénieurs des différentes
Boeing, Bombardier, Dassault, Eurocopter, entreprises impliquées, pour quelques mois.
Gulfstream, Sukhoï) en leur fournissant Le plateau est ensuite dissous, les four-
des solutions, notamment dans le registre nisseurs poursuivant dans leurs propres
des équipements d’avionique modulaire sites (parfois situés sur un autre continent)
intégrée (AMI). Ces solutions sont co-spé- les spécifications internes aux modules
cifiées conjointement avec l’architecte inté- dont ils se sont vus confier la responsabi-
grateur. Pour réaliser cette co-spécification, lité. Tandis que l’intensité des échanges se
sont partagés divers outils de régulation et réduit, l’ingénierie simultanée permet de
diverses ressources cognitives ayant pour passer au « plateau virtuel » en utilisant
but la production commune de connais- des maquettes numériques élaborées par
sances techniques. Concrètement, dans sa l’architecte intégrateur et actualisées par

relation avec Airbus, cette firme pivot est les systémiers et équipementiers en temps
associée très tôt aux phases conceptrices. réel au fil des développements, via des
Thales co-définit avec l’avionneur les sys- liens informatiques sécurisés. Il s’agit de
tèmes possibles, leurs objectifs techniques compenser la forte distance géographique
et leurs coûts, ce qui en fait alors un sys- par l’utilisation de ressources cognitives et
témier incontournable. Au total, les phases de régulation.
amont de coordination, incluses dans une La proximité géographique peut aussi
première étape de conception et d’indus- prendre une forme plus pérenne lorsqu’on
trialisation d’un nouvel avion qui requiert assiste à une accélération des programmes
cinq ou six années, sont d’une durée de et donc du rythme de la constitution des
quelques mois. équipes plateaux. Dans ce cas la mobilité
Parfois, est associée à ces phases amont de des individus ne suffit plus. À partir du pro-
coordination une proximité géographique gramme A340 dans les années 1990, puis
temporaire (équipes plateaux). Ce besoin des programmes A380 et A400M dans les
intense de face à face sur une période années 2000, Thales Avionics jusque-là peu
relativement courte auquel répond l’équipe présent à Toulouse a été conduit à renforcer
plateau concerne uniquement les phases de l’effectif local pour faire face au besoin
d’équipes intégrées Thales/Airbus. Ici, la Toutes les coopérations technico-scienti-

firme joue la proximité géographique per- fiques entretenues par Thales ne sont pas
manente avec le centre de R&D et avec les fondées sur une proximité géographique
sites d’assemblage de son principal client permanente. Ainsi, l’unité toulousaine de
pour répondre aux incessants besoins de Thales s’insère dans des réseaux nationaux
face à face en particulier, et de coordination (implication dans les travaux du CORAC,
en général, que nécessite la co-spécifica- Conseil pour la recherche en aéronautique
tion. civile, sur l’avion composite, sur le cock-
pit du futur et sur la gestion des données
2. Des processus de clusterisation
de bord par exemple) et internationaux
La firme pivot, qui se caractérise par la maî- (plates-formes européennes de recherche
trise d’un bloc de compétences homogènes, SESAR ou Cleansky) (Zuliani, 2008). Cette
n’échappe pas à au besoin d’innovation aptitude à la coordination de partenariats
permanent pour nourrir cette maîtrise. Pour scientifiques et techniques avec des entre-
ce faire elle développe des collaborations prises innovantes, de tailles différentes et
entretenues localement avec les centres de localisées à des échelles géographiques
recherche en vue de créer de la technologie. variées, constitue alors l’une des capacités
Ici, les processus d’innovation s’inscrivent combinatoires développées par les firmes
au sein de clusters et participent alors à leur pivots.
construction. Certains clusters européens D’autres relations plus traditionnelles fon-
au sein desquels se sont constituées des dées non pas sur des échanges de connais-
identités locales (Zuliani, 2008), renvoient sances mais sur des échanges de biens
à des implantations historiques d’Airbus s’affranchissent des contraintes de proxi-
comme Toulouse, Hambourg, Madrid et mité géographique. On assiste même à

Bristol. un mouvement d’internationalisation de la
Parfois les clusters sont soutenus par des production.
politiques publiques qui visent à favoriser
l’ancrage des entreprises locales. Ainsi, le III – UNE PROXIMITÉ
pôle de compétitivité « Aerospace Valley » ORGANISATIONNELLE SANS
(qui recouvre les régions Aquitaine et Midi- PROXIMITÉ GÉOGRAPHIQUE :
Pyrénées) infléchit les stratégies de R&D INTERNATIONALISATION DES
de Thales Avionics. Concrètement, Thales a ACHATS ET DÉLOCALISATION
accru au plan local sa capacité à organiser Ce mouvement concerne les activités de
et à gérer les projets collaboratifs de R&D production de composants et s’inscrit
réunissant des acteurs variés. La firme a donc dans un temps long, de plusieurs
ainsi pris en charge la coordination du décennies. Il prend deux formes : d’une
domaine d’activité stratégique « sûreté et part, il faut constater un accroissement
sécurité du transport aérien », dans lequel des travaux confiés à des sous-traitants
on retrouve d’autres grands acteurs régio- manufacturiers et d’ingénieries éloignés
naux (Airbus, la direction des Services de géographiquement et, d’autre part, on
la navigation aérienne) ainsi que des PME. assiste à des délocalisations.
1. En aval de la supply chain : des sous- Thales voit depuis quelques années ses
traitants spatialement dispersés marges se réduire, ses clients avionneurs,
En aval, avec les preneurs d’ordres aux en tête Airbus, exigeant des réductions des
compétences spécifiques ou non, l’emporte prix de vente. Pour restaurer les marges,
une proximité organisationnelle autorisant différents plans de réduction des coûts
une relation de sous-traitance classique, (Optimum puis Probasis) ont été élabo-
ce qui suppose une maîtrise technique par rés. Une première réponse apportée par
la firme pivot du composant sous-traité et ces plans consiste à passer d’une logique
de ses interfaces. Il s’agit d’une relation client dans laquelle sont développés des
de sous-traitance caractérisée par un faible équipements spécifiques qui répondent à
partage de ressources cognitives et une la demande d’un client particulier, à une
régulation de la relation à l’avantage du logique produit qui propose des systèmes
donneur d’ordres. désormais standardisés pouvant répondre
Selon Jalabert et Zuliani (2009), les aux besoins de plusieurs clients simultané-
contraintes de coût et les possibilités offertes ment. Pour faciliter la mutualisation et donc
par la mobilité conduisent aussi bien Thales la réutilisation des technologies, un réseau
que d’autres firmes pivots (Messier Dowty, interne de partage des ressources cogni-
Aircelle, Liebherr Aerospace par exemple) tives présentes dans les divisions est mis
à mettre en concurrence et à solliciter en place. Chez Thales, les divisions sont
des sous-traitants électroniques, manufac- relativement autonomes puisqu’elles défi-
turiers et d’ingénieries dispersés tant au nissent leur stratégie, leur politique produit
plan national qu’international. Ainsi, les et le degré d’externalisation. Cette autono-
sous-traitants européens pour l’assemblage mie a engendré une distance organisation-
de cartes électroniques sont progressive- nelle qu’il faut contrer dans un contexte

ment remplacés par des preneurs d’ordres de standardisation des produits, en créant
asiatiques. Concrètement, Thales Avionics des outils de coordination générateurs de
fait appel à des sous-traitants asiatiques proximité. Concrètement, sur le modèle des
(Thaïlande et Malaisie) pour l’assemblage équipes plateaux, des plateformes d’inno-
des cartes civiles dites de « grand flux » vation temporaires sont créées réunissant
(c’est-à-dire de longues séries), les cartes pendant une année en un même lieu des
militaires et civiles dites de « petits flux » équipes d’ingénieries issues des différentes
restent quant à elle assemblées par des divisions : cinq grands domaines technolo-
sous-traitants européens ou dans des pays giques transversaux sont concernés visant
imposés par les clients. à mutualiser les connaissances sur les pro-
duits, les outils et les architectures. Ici la
2. Une délocalisation à Singapour
proximité géographique vient s’articuler à
Dans un contexte de relative forte mobi- la proximité organisationnelle.
lité spatiale de la production aéronautique Si la première réponse consiste à créer
(Cancel et Hattab-Christmann, 2009), plus de proximités, la seconde propose
Thales vient de délocaliser à Singapour la l’inverse. Face aux difficultés financières
fabrication de composants électroniques. du groupe, une partie de la production est
D’un point de vue financier, le groupe délocalisée. Historiquement, les établis-
sements travaillant pour la division Avio- l’euro et le dollar (sous réserve toutefois
nique sont répartis sur le territoire français3 que le dollar singapourien soit indexé sur
offrant une relative proximité géogra- le dollar américain). Airbus, qui vend ses
phique entre les activités de R&D et de avions en dollars et paie une partie de ses
production. À partir de 2009, la production approvisionnements en euros, incite à cette
des calculateurs banalisés et des appareils dollarisation des coûts. En troisième lieu,
dits « de visu » qui équipent les tableaux la production en Asie de composants pour
de bord des A320 initialement réalisée l’A320 permet de se rapprocher de clients
en France est transférée dans une usine à importants pour Airbus et de fournisseurs
Singapour. Il est prévu dans le courant de thaïlandais et malaisiens pour la fabrication
l’année 2012 de transférer, de Meudon vers de calculateurs. Plus généralement, l’Asie
Singapour, la production de calculateurs constitue le marché le plus prometteur en
dédiés cette fois au programme A340. Ces termes de croissance des achats d’avions. Il
composants matures sont produits en lon- s’agit, comme dans l’automobile, de « pro-
gues séries (quelques milliers, à l’échelle duire local pour vendre local » : d’ores et
du secteur) puis rapatriés vers les établis- déjà Thales a obtenu la gestion du trafic
sements français. aérien à Singapour.
Plusieurs arguments expliquent cette délo- Les différentes proximités construites par
calisation. Il faut citer en premier lieu une Thales Avionics et leur rôle sont résumés
division des coûts salariaux par deux asso- dans le schéma de la figure 1.
ciée à un droit du travail peu contraignant, Parfois, la proximité géographique est uti-
une faible fiscalité locale et des exonéra- lisée par les firmes pivots pour favoriser
tions accordées aux entreprises étrangères la circulation de connaissances répondant
nouvellement implantées. La baisse des ainsi au besoin d’innovation que cette

prix de vente imposée par les architectes forme organisationnelle implique, ce qui
intégrateurs contribue à la réduction conti- favorise la formation de clusters. Parfois,
nue des marges des firmes pivots. La délo- au contraire, la réduction des coûts et l’ac-
calisation est une façon de les restaurer, cès aux marchés sont privilégiés pour des
voire de les faire progresser. Toutefois, là activités productives qui supposent peu
comme ailleurs (Chine, Inde, Maghreb), la d’échanges de connaissances, la proximité
relative rareté de salariés qualifiés induit organisationnelle compensant la distance
une pression à la hausse sur les salaires qui spatiale grâce aux TIC. Dans le cas de
réduit déjà et réduira à moyen terme cet Thales, les sites historiques français ont
avantage. En second lieu, la localisation en vocation à recevoir des productions très
zone dollar permettrait à Thales de réduire spécifiques ainsi que les activités de R&D
son exposition aux variations de parité entre (étude, développement, industrialisation et
3. En 2010, Thales Avionics comprend les sites suivants au sein desquels se répartissent 4 100 salariés : Châtelle-
rault, Le Haillan (Gironde), Meudon, Toulouse, Valence, Vendôme (Loir-et-Cher). Entre 2010 et 2012, 41 emplois
de productions sont transférés de Meudon et du Haillan vers Singapour au sein d’une filiale singapourienne (Thales
Aerospace Asia) qui comprend déjà 264 salariés (480 au total si l’on ajoute le laboratoire commun avec le CNRS
et Nanyang Technological University qui travaille sur les nanotechnologies, Thales reproduisant ici sa stratégie
d’ouverture vers les acteurs locaux de la recherche).
Figure 1 – Les proximités dans le cas de Thales Avionics

prototype) qui s’inscrivent dans un temps des centres de R&D et des sites de produc- © Lavoisier | Téléchargé le 19/10/2023 sur www.cairn.info (IP: 41.142.197.233)
court, tandis que les pays à bas coûts et tion peut s’avérer plus problématique, les
en croissance recueillent les activités de effets positifs de la proximité géographique
production de grand flux qui s’inscrivent permanente ne jouant plus. D’ailleurs,
dans un temps long. Ce découplage a déjà Thales continue de privilégier la proximité
été expérimenté pour des activités de type entre la R&D et la production pour les
aérostructures. Il concerne des composants technologies spécifiques (viseurs, centrales
matures et stabilisés (éléments de fuselage inertielles) au sein des sites français (Châ-
produits par Aerolia en Tunisie, composants tellerault, Le Haillan, Valence, Vendôme),
de nacelle produits par Aircelle au Maroc, soulignant les limites de la mobilité spa-
composants de siège passager produits par tiale. La proximité géographique dans le
la Sogerma au Maroc). Pour les systèmes suivi du développement de systèmes à forte
embarqués, qui connaissent des processus criticité constitue en effet un réducteur de
d’amélioration continue, la mise à distance risques.
CONCLUSION se comptant en décennies. Alors les proxi-

mités construites le sont durablement et
Au final, la mise en lumière de l’articulation
ouvrent la voie à la consolidation de clus-
dynamique des proximités par Thales Avio-
ters européens historiques autour d’activités
nics nous donne à voir un exemple d’une
d’assemblage notamment. Ce temps long
supply chain comme « un agencement
permet aussi d’envisager les délocalisations
temporaire d’acteurs qui se coordonnent »
comme autant d’implantations à long terme
(Fabbe-Costes, 2005, p. 154). Les proxi- en vue d’ouvrir de nouveaux marchés.
mités organisationnelle et géographique C’est bien une gestion dynamique d’une
peuvent revêtir un caractère temporaire supply chain, entre proximité et distance,
lorsqu’il s’agit de co-spécifier les modules. que nous observons ici. Enfin, la firme pivot
Une fois cette action collective accomplie, développe d’autres proximités au sein de
la chaîne de valeur se recompose autour réseaux technico-scientifiques collaboratifs
d’un nouvel objet. Le temps s’avère plus (européens et régionaux) pour développer
long si l’on observe cette fois les opéra- les compétences qui lui sont nécessaires
tions de production des composants qui afin d’occuper une position stratégique
s’inscrivent dans la vie d’un programme dans la chaîne de valeur.
Bibliographie
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David A. (2000). « Logique, épistémologie et méthodologie en Sciences de gestion : trois
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Clusterisation et délocalisation

Les proximités construites par Thales Avionics

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Utilisant le cadre théorique de l’école de la proximité, cet

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II – DES PROXIMITÉS Sous leur impulsion, une relation de sous-

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sous-traitants prenant part à la conception conception générale et de développement

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d’équipes intégrées Thales/Airbus. Ici, la Toutes les coopérations technico-scienti-

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Figure 1 – Les proximités dans le cas de Thales Avionics

CONCLUSION se comptant en décennies. Alors les proxi-

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Jarillo J.C. (1988). « On strategic networks », Strategic Management Journal, vol. 9,

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