Lección 7 CALIDAD TOTAL 3er Parcial

CALIDAD TOTAL 3er Parcial UTH
TEMA PGINA LAS 5 S 1 Exponentes........................................ 4 Introduccin de las 5S 9 SIX SIGMA Objetivo Compromiso Implementacin Pasos claves para Six Sigma. TPM Objetivo.. Mejoras Software. SMED Etapas. POKA YOKE.. Conceptos. Gurus Funciones del sistema.. Tipos de sistemas Poka YOke.. Clasificacin del mtodo. Ejemplos.. Conclusiones POKA YOKE. LEAN MANUFACTURING.. Principios claves Ingenieras. 12 13 14 16 18 20 21 22 23 24 26 27 27 31 33 35 37 39 40 41
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LAS 5 S DE CALIDAD
LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING 2
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algn hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?). Como se indica en la figura 2-3, la estandarizacin, las 5 S (housekeeping) y a eliminaci6n del muda son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda. Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administracin. Por tanto, stas no estimulan la imaginacin de los gerentes, quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas. Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que deben traerse a colacin estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba. UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes: 1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar estos ltimos. 2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. 3. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. 4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. En la introduccin del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en ingls de las 5 S japonesas, como en una "Campaa de las 5 S" o una "Campaa de las 5 C". Campaa de las 5 S 1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. 3
2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil acceso a estos. 3. Srub (limpiar): limpiar todo herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. 4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin. 5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse. Campaa de las 5 C 1. Clear out (limpiar): determinar qu es necesario e innecesario y deshacerse de esto ltimo. 2. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa all. 3. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condicin de las reas de trabajo durante la limpieza. 4. Conform (ajustar): fijar el estndar, entrenar y mantener. 5. Custom and practice (costumbre y prctica): desarrollar el habito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento. UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S Seiri (SORT - SEPARAR) (Gemba = rea de trabajo) El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificacin de los tems del gemba en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoo. Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer 4
esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deber enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a incmodas preguntas como: Cunto dinero se inmoviliza en productos prematuramente fabricados?. Las personas se preguntan a s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!. Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?. Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipacin: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin. Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. 5
Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, o un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un slo cajn, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un cajn. A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que estn en un rincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos. Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz. SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton. Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir 6
el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir. Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el gemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva. SEISO (SCRUB - LIMPIAR) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est 7
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas. En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en la planta. SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin. SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe 8
conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. I Un gerente de gemba de una empresa de qumicos me dijo una vez que cuando le pidi a sus operadores del gemba que evaluaran los parmetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba cambiado: los datos que aparecan en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones. Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa: 1. Autoevaluacin. 2. Evaluacin por parte de un consultor experto. 3. Evaluacin por parte de un superior. 4. Una combinacin de los tres puntos anteriores. 5. Competencia entre grupos gemba. El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin. Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el gemba tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S. 9
INTRODUCCION DE LAS 5 S Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios: Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares. Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio. La eliminacin del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador. Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanzeadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas logstico en el gemba, de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. 10
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta forma ms tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados tambin los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.
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SIX SIGMA
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Six Sigma: La alta calidad puede disminuir los costos y aumentar la satisfaccin del cliente Las empresas en todo el mundo estn dirigiendo su atencin a Six Sigma, el mtodo de administracin orientado a la informacin que populariz General Electric, para mejorar el desempeo, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfaccin del cliente. Este artculo pertenece a una serie de artculos de Microsoft Office System que explora los problemas y perspectivas que enfrentan los ejecutivos de operaciones. La lucha por no tener defectos. Imagine un clavadista de primera clase que cuenta con el entrenamiento y la disciplina para cortar el agua de manera impecable, una y otra vez, con slo tres o cuatro clavados deficientes por cada milln de intentos. Imposible? Para un atleta quizs sea imposible, pero se es el nivel potencial de desempeo que las 13
empresas pueden lograr con Six Sigma: un riguroso mtodo orientado a la informacin para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor rentabilidad. Motorola cre Six Sigma en la dcada de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garanta por productos defectuosos y la presin cada vez mayor que les impona la competencia. Six Sigma no slo mejor los productos y los procesos de Motorola, sino que tambin ahorr ms de US$15 mil millones a la empresa durante los diez aos posteriores al comienzo del programa. Esta correlacin entre costo y calidad (la ms alta calidad proporciona los costos ms bajos) sorprendi a muchos ejecutivos de Motorola. En general, la gerencia superior de ese tiempo pensaba que aumentar la calidad significara aumentar los costos, seala Edward J. Phillips, quien era gerente de operaciones tcnicas de la Divisin de sistemas de Motorola cuando la empresa implement Six Sigma por primera vez. El uso de Six Sigma demostr que lo opuesto era verdad. Six Sigma no slo mejor los productos y los procesos de Motorola, sino que tambin ahorr ms de US$15 mil millones a la empresa durante los diez aos posteriores al comienzo del programa. El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeo perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfaccin del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el xito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeo de una empresa basndose en un promedio, sino en cada transaccin individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa ms es cualquier variacin en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma est destinado a eliminar. Al utilizar anlisis estadsticos para reducir la variacin al mnimo, Six Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la informacin real. Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por milln) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por milln), niveles de desempeo que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta slo 3,4 defectos por cada milln de oportunidades, como nuestro clavadista hipottico. Es una meta muy, muy difcil de lograr, comenta Dennis Sester, vicepresidente corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien seala adems que ni siquiera su empresa ha alcanzado todava el nivel de Six Sigma en todas sus operaciones. Lo 14
importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un proceso de mejoramiento continuo. Pronto, otras empresas se dieron cuenta del xito de Motorola con Six Sigma y comenzaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizs la ms destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch, se le identific estrechamente con Six Sigma despus de que lo utilizara para transformar a GE en una empresa con menos productos pero con ms ganancias. La implementacin de Six Sigma en GE a mediados de los aos 90, junto con el xito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y aumentar las ganancias, contribuyeron a hacer de Six Sigma un programa altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de todo el mundo han ahorrado miles de millones de dlares al implementar Six Sigma. Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los procesos y el desempeo no slo en la fabricacin, sino en todos los aspectos del negocio de GE, desde las finanzas y el soporte al cliente, hasta los recursos humanos. Dirigindose a los accionistas en el informe anual de la empresa en 2001, el actual presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, seal: Six Sigma es el idioma comn de GE. El compromiso con Six Sigma. La creciente presin de las empresas por desempearse mejor ha desencadenado un inters an mayor en Six Sigma, el cual se considera tanto una filosofa de administracin como una estrategia de negocios. Sin embargo, todas las empresas que piensan implementar Six Sigma, enfrentan algunos desafos bsicos y finalmente deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio cultural.
Liderazgo Dado que Six Sigma involucra la realizacin de cambios generalizados en una empresa, requiere que la administracin Senior participe de manera activa y visible. Subir Chowdhury, vicepresidente ejecutivo del American Supplier Institute y autor del libro Design for Six Sigma, seala que cuando los esfuerzos por implementar Six Sigma fallan, suele deberse a que los lderes de la empresa no hacen lo suficiente por asegurar que la iniciativa sea constantemente la principal prioridad y que sta involucre a todos los empleados. De acuerdo a una edicin reciente de Harvard Management Update, una publicacin de Harvard Business School, un esfuerzo de Six Sigma exitoso requiere una comunicacin y afianzamiento implacables, mucho ms all de lo que muchos lderes dan por hecho que es suficiente. 15
Recursos Si desea ahorrar dinero, es necesario invertir dinero. La implementacin de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitacin y en ocasiones, en nueva tecnologa u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho ms eficiente y rentable. Plazos Normalmente, una organizacin tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayora de las empresas operar con prdidas durante un perodo antes de que comiencen a surgir las soluciones y las mejoras. En la prctica, las empresas experimentan Six Sigma no como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeos proyectos implementados durante aos, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras especficas. Como resultado, todos los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la organizacin. Cambio cultural Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su xito segn la satisfaccin del cliente. Los negocios, adems, deben volverse mucho ms colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificacin fundamental en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemticos que permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios. Segn Edward Baker, ex director de calidad de Ford Motor Company y autor del libro Scoring a Whole in One, Si el sistema de promocin y compensacin anima a las personas a destacar su desempeo individual en lugar del trabajo en conjunto, entonces ninguno de los conocimientos adquiridos en la capacitacin de Six Sigma cosechar muchos beneficios para la empresa. Destacado: Seagate Technology y sus esfuerzos orientados a la eficiencia Seagate Technology, el fabricante ms grande de unidades de disco duro a nivel mundial, produce el 30% de los dispositivos de almacenamiento de datos que se venden en el mundo. Sus productos abarcan desde discos duros para computadoras personales y dispositivos electrnicos de consumo hasta unidades de alta capacidad para estaciones de trabajo, servidores de redes y subsistemas de almacenamiento de informacin. En 1998, cuando Steve Luczo asumi el cargo de CEO de Seagate, l y su nuevo equipo administrativo comenzaron a buscar maneras de mejorar la eficiencia operacional y los procesos comerciales y de aprovechar completamente todos los activos que tena la empresa. 16
Seagate comenz por aplicar Six Sigma en sus fbricas. Jeff Allen, vicepresidente de Six Sigma para Seagate, seala que optimizar los procesos de fabricacin de Seagate fue un paso fundamental. Seagate puede dedicar aos de investigacin y desarrollo a la creacin de un producto cuya expectativa de rentabilidad en el mercado tiene una duracin de unos 6 a 12 meses. Segn Allen, ser capaz de aumentar rpidamente la produccin para satisfacer las demandas de los clientes durante ese perodo tan breve es esencial. Mediante la utilizacin de Six Sigma y otras iniciativas, Seagate disminuy el tiempo necesario para reconfigurar sus fbricas para producir un producto nuevo y lo que antes les tomaba semanas, ahora slo requiere de uno o dos das. El presidente de Seagate, Bill Watkins, comenta que la empresa logr esa y otras mejoras realizando primero un anlisis de sus productos y de la cadena de abastecimiento. Seagate descubri que de entre los aproximadamente 200 componentes que se utilizan en sus unidades de disco duro, slo tres eran comunes para diferentes productos. Por ejemplo, diferentes tipos de tornillos sostenan lo que eran esencialmente los mismos dispositivos en unidades distintas. Al aumentar la cantidad de partes que se podan usar de manera comn y al mejorar la coordinacin entre las diferentes ramas de fabricacin de modo que las piezas correctas llegaran en el momento y al lugar en que se necesitaban, Seagate ahorr una semana completa en el ciclo de entrega de un cabezal de grabacin desde la etapa de wafer hasta el producto terminado. Mejorar un plazo en trminos de una semana es muy importante, afirma Watkins. La implementacin de Six Sigma tambin ayud a Seagate a disminuir los defectos, a mejorar la confiabilidad de los productos y a reducir las prdidas y los costos. Desde que empez a utilizar Six Sigma hace cinco aos, Seagate calcula que ha ahorrado ms de US$750 millones mediante aproximadamente 3.400 proyectos de Six Sigma. Seagate tambin utiliz Six Sigma para cambiar su cultura corporativa y terminar con su anterior proceso jerrquico de comunicacin. Segn Watkins, Six Sigma hace posible que la empresa proporcione la misma informacin objetiva a todos los departamentos. Implementar Six Sigma en una organizacin de nuestro tamao requiere de una importante inversin en trminos de tiempo, recursos y dinero. Sin embargo, los beneficios son enormes [US$750 millones]. El esfuerzo ms reciente de la empresa consiste en aplicar Six Sigma en sus organizaciones de diseo y desarrollo de productos. La idea es resolver los problemas antes de que ocurran, al anticipar las fallas imprevistas en la fabricacin o las quejas de los clientes y adaptando el diseo del producto original para resolverlas. Segn Allen, esto 17
significa adoptar un riguroso proceso que se concentra en los requerimientos de los clientes y los aplica en el proceso de diseo y desarrollo del producto, llegando finalmente a modificar las especificaciones originales de ingeniera. Seagate afirma que las demandas de almacenamiento se duplican cada nueve meses y que esta tendencia no ha dado seales de disminuir. Desde asistentes digitales personales porttiles que pueden almacenar mapas, hasta telfonos Web que pueden tomar fotografas y distribuirlas a travs de Internet, cada vez ms dispositivos requieren de ms almacenamiento. Luczo considera que Six Sigma es esencial para que Seagate sea capaz de satisfacer esta demanda. Implementar Six Sigma en una organizacin de nuestro tamao requiere de una importante inversin en trminos de tiempo, recursos y dinero. Sin embargo, los beneficios son enormes, afirma Luczo. Nuestra evaluacin Al trabajar estrechamente con los clientes que estaban utilizando la metodologa Six Sigma de manera exitosa, Microsoft vio de manera directa el enorme potencial del programa. Inspirado por sus resultados, Microsoft comenz su propia implementacin gradual de Six Sigma hace tres aos, empezando con slo tres personas dedicadas a identificar oportunidades para mejorar el desempeo y dirigiendo los proyectos de Six Sigma de manera selectiva slo a esas reas. Al aprovechar su propia tecnologa y la metodologa de Six Sigma, Microsoft llev a cabo 200 proyectos de Six Sigma y proporcion ms de US$30 millones al resultado final de la empresa durante los ltimos tres aos. A comienzos de 2003, Microsoft planifica expandir su utilizacin de Six Sigma y convertir el programa en una parte integral de su estrategia operacional. Confo en que Six Sigma ser uno de los principales colaboradores para el xito y la evolucin del Grupo de operaciones y tecnologa, comenta Rick Devenuti, vicepresidente corporativo y gerente de informacin en Microsoft Mediante su propia experiencia y su trabajo con cientos de empresas que han implementado Six Sigma,
Se han identificado seis pasos clave para garantizar el xito de Six Sigma: 18
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Establecer el respaldo y el compromiso con el liderazgo: para que una empresa pueda obtener el mximo de beneficios de Six Sigma, el compromiso debe comenzar desde la cima. Muchas de las empresas ms exitosas que aprovechan Six Sigma hoy, cuentan con CEO y presidentes que se han capacitado y certificado en Six Sigma. Cuando los lderes de una empresa utilizan el idioma de Six Sigma, participan en capacitaciones y actualizaciones de proyectos y asignan metas y objetivos de Six Sigma a sus subordinados directos, existen ms probabilidades de que el programa tenga xito. Alinear las metas con las actividades de Six Sigma: es absolutamente fundamental que todas las actividades de Six Sigma contribuyan a alcanzar las metas y objetivos corporativos. Establecer la infraestructura de Six Sigma: sta estar compuesta por los empleados capacitados y certificados en diversas funciones de Six Sigma, como Maestro cinturn negro, Cinturn negro y Campen, adems de un programa de estudios de capacitacin y una detallada estrategia de implementacin. Identificar las oportunidades para realizar mejoras: stas pueden pertenecer a tres categoras: quejas de los clientes, mtricas que dan a conocer las reas que necesitan mejoras y obstculos que impiden el logro de la misin o visin corporativa. Asignar proyectos a las personas: asignar los proyectos adecuados a las personas adecuadas es esencial. Una organizacin debe seleccionar a sus mejores y ms brillantes empleados para participar en el programa Six Sigma, y luego debe asegurarse de que exista una correlacin entre las habilidades individuales y los requerimientos especficos del proyecto. Asegurar la ejecucin de los proyectos y la responsabilidad por ellos: la comunicacin es fundamental para ejecutar Six Sigma y mantener el dinamismo del programa. Para garantizar la responsabilidad, es necesario incorporar tareas de Six Sigma en los objetivos de desempeo de cada empleado; informar el estado del proyecto y del programa en todos los niveles del negocio; ofrecer bonificaciones por los logros de Six Sigma y exigir la capacitacin y la certificacin como requisitos previos para la promocin.
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Incluso las empresas con programas Six Sigma exitosos suelen luchar contra muchas tareas rutinarias asociadas con Six Sigma, como por ejemplo, la definicin de los procesos, la administracin de los recursos y el seguimiento del proyecto y de las finanzas. Mientras cada vez se hace ms claro que Six Sigma puede funcionar para prcticamente cualquier tipo de negocio (porque todos los negocios se basan en procesos), es igualmente evidente que todas las empresas que implementan Six Sigma enfrentan las dificultades de administrar los 19
detalles inherentes a la metodologa de cinco etapas que plantea el programa: . Definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC, por sus siglas en ingls). Una solucin de tecnologa integrada puede optimizar aquellas tareas y respaldar el programa Six Sigma de una empresa al permitir que los empleados se concentren en la estrategia en lugar de luchar con los mecanismos para rastrear y compartir la informacin fundamental. Microsoft ayuda a los clientes a implementar y administrar sus programas Six Sigma al aprovechar el software que ya poseen y utilizan, lo cual les permite aliviar las dificultades y aumentar los beneficios que Six Sigma les brinda.
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TPM
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TPM Mantenimiento Productivo Total (del ingls de Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japn, para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM (Instituto Japons de Mantenimiento de Planta). La T, de Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es: lograr cero accidentes, defectos y averas. En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).

aos 50: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas. 1964: se crea el premio de la excelencia PM (Mantenimiento Productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Assosiation). 1969: la JMA (Japan Maintenance Assosiation) crea el JIPE (Japan Institut of Plant Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institut of Plant Maintenance). 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: Mejoras Focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz.

Prdidas en las Mquinas Prdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes Prdidas en Mtodos: En gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas Prdidas en Materia Prima: Prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. 22
Prdidas de Energa: Electricidad y Gas Prdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos
Mantenimiento Autnomo Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. Mantenimiento de la Calidad El mantenimiento de la Calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Control de los equipos en fase de diseo Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestin. Software comercial para implantar TPM
EdinnM2 Controla y mejora la produccin automticamente con revolucionarias funciones patentadas. MTQ Software para gestionar y controlar los mantenimientos preventivos y correctivos de mquinas e instalaciones.
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SMED
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SMED En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de diez minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidacin del Sistema de Produccin Toyota (tambin conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las tcnicas usadas en la filosofa Kaizen para la disminucin del desperdicio (Muda: , o ). Un concepto relacionado con SMED, y ms avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberan realizarse en menos de diez segundos. El mtodo SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las mquinas usadas en la fabricacin. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir as reducir el tamao del lote mnimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una serie de fabricacin de diferentes artculos sin aumentar los costes. En un cambio de utillaje, la parte de puesta en marcha puede representar un tiempo importante en el proceso de fabricacin. Y este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de tiles rpidos o incluso ajustes instantneos. Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED). 25
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas. Ajustes internos y externos Es una fase preliminar. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles; la verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida; el desmontaje/montaje de la herramienta; los ajustes de las cotas de fabricacin; la realizacin y el prueba; la limpieza; el orden del puesto de trabajo
1. Separacin de los ajustes internos y externos Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. 2. Transformacin de ajustes internos en externos Es la segunda tapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc. Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar tambin las herramientas especficas a utilizar al momento del cambio, as como las refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequea seal de variacin en su funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparacin o mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza ms en stock ista para ser utilizada cuando la que est trabajando de una seal de alarma.
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Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores elctricos. 3. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajuste. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Por ejemplo, el uso de arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).
POKA YOKE
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POKA-YOKE
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. 28
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin. LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE Shigeo Shingo. La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecucin. De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.
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Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Juran y Gryna: Un proceso a prueba de errores Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible. La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un bao con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisin de documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos tipos de revisin: la activa y la pasiva. La primera requiere una participacin tan positiva, como leer un nmero, en el que es indispensable la atencin completa. La revisin pasiva, como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atencin. Nakajo y Kume En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales para "a pruebe de errores" desarrollados a partir de un anlisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble. Estos principios son: eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin, mitigacin. Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segn Nakajo y Kume. Kiyoshi Suzaki El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atencin innecesaria en la prevencin de errores. Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura, una de las responsabilidades ms importantes es el de entregar productos libre de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando 30
defectos y ocupndonos de ellos, el costo para la compaa es muy alto; y si no controlamos nuestras practicas bien, la compaa no ser capaz de mantener su posicin en el mercado. Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspeccin es la mejor manera de manejar la situacin. Si pensamos en ello con ms cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta que la inspeccin al fin de la lnea no nos puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un mtodo de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la calidad no podr ser posible. Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fcil, y al mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el requerimiento de la atencin de los operadores. Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un paro de lnea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos de inspeccin debido a que los inspectores no tendrn que gastar tiempo inspeccionando productos ya garantizados. Con el objetivo de beneficiarse de la aplicacin de Poka-Yoke, se recomienda que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no solo por aquellos en la planta sino tambin por aquellos en reas de diseo. Tambin las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos diseos de procesos.
Mohamed Zari: Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos, fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta los costos de produccin de manera significativa. Shingo ha enseado sus conceptos de ingeniera de produccin a muchos directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de inspeccin o el uso de control estadstico de calidad. Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no despus de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso, para que se elimine ah mismo. Considera que el control estadstico de calidad (CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores) en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y anormalidades del proceso. 31
Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos crticos de cada operacin, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar al concepto de automatizacin (Jikhoda) basado en procesos automticos de bajo costo, que suspenden la operacin en cuando esta se ha completado cuando surgen errores/anormalidades. Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del Poka-Yoke. 1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. 2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbacin mnima al sistema de operacin. 3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los mtodos de trabajo. 4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parmetros de diseo y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El Poka-Yoke enfatiza la cooperacin inter departamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolucin continua de problemas.
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin. TIPOS DE INSPECCIN Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. 32
*Inspeccin de criterio *Inspeccin informativa *Inspeccin en la fuente *Inspeccin de criterio *Error_Defecto_Defecto Detectado Inspeccin para separar lo bueno de lo malo Comparado con el estndar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos. Paradigmas existentes Los errores son inevitables. La inspeccin mejora la calidad La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos. Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son descartados. El muestreo tambin puede ser usado, usualmente cuando una inspeccin de 100% es muy costosa
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La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto. Inspeccin Informativa Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado tpicamente como:* Auto inspeccin. *Inspeccin sub secuente. Auto-Inspeccin. La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin correctiva inmediata. Algunas ventajas son: * Rpida retroalimentacin *Usualmente inspeccin al 100% *Ms aceptable La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador sub secuente. Esquema Empleado A, opera Empleado B, inspecciona y opera Empleado C, inspecciona y opera...D Inspeccin subsecuente Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin. Algunas ventajas son: *Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista. *Promueve el trabajo en equipo Algunas de las desventajas son: 33
*Mayor demora antes de descubrir el defecto. *El descubrimiento es removido de la causa raz. *inspeccin en la fuente (Zurce Inspeccin) CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos Utilizada en la etapa del error Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo. Poder del sistema a prueba de errores *Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentacin inmediata y toma de accin tan pronta como el error o defecto ocurre. *Involucra inspeccin al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificacin. *Integra la inspeccin al proceso. *El objetivo es recortar el ciclo enfocndose en la causa del error y desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error. Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso aos. El ciclo a prueba de error es comnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo. La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error. DEFECTOS VS. ERRORES El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer. Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos, primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos importante. Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede tambin obtener la causa raz. El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de errores o de deteccin de errores 34
CONDICIN PROPENSA AL ERROR Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de condiciones propensas al error son: * Ajustes * Carencia de Especificaciones adecuadas * Complejidad * Programacin espordica * Procedimientos estndar de operacin inadecuados * Simetra/Asimetra * Muy rpido/Muy lento * Medio ambiente Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones 1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. 3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatos. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia de reglas o polticas. 6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin 7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema. 8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o estndares de operacin(es) o sistema. 9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. 10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de funciones dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa. Funciones reguladoras Poka-yoke Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas PokaYoke: * Mtodos de control * Mtodos de advertencia Mtodos de Control Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una 35
funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso. Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia. En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia. En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.
Clasificacin de los mtodos Poka-yoke 36
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces. 3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: * Medidores de contacto * Medidores sin-contacto * Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin. Medidores de contacto Interruptor en lmites, microinterruptores.- stos verifican la presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso. Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin. Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos usando flotadores. Medidores sin-contacto Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). 37
Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por la diferencias entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas. Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna rea. Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la pieza. Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura. Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante. Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posicin de reas y cables daados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden detectar brocas rotas o daadas. Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin. Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de algn manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros, termostatos, coplas trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. 38
Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracin. Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propsito. Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. Algunas de las compaas que se dedican a la fabricacin de este tipo de dispositivos son: Citizen Watch Co., Ltd. Gomi Denki Keiki, Ltd. Lead Electric, Ltd. Matsushita Electric Works, Ltd. Omron Tateishi Electronics Co., Ltd. SUNX, Ltd. Toyota Auto Body, Ltd. Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd. Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso. SERVICIO LIBRE DE ERRORES Los sistemas Poka-yoke, tambin se pueden aplicar a los servicios. Acciones del sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teora del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisin sobre el diseo del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad. Los administradores necesitan pensar en acciones especficas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez. Disear poka-yokes es parte de arte y parte ciencia. ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES 39
Entrenamiento para la prevencin de errores. TRW Vehicle Safety System Inc. est produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa creciente sin disminucin de su calidad o su productividad. Para el xito de la produccin de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la prevencin de errores, que es enseado por la Universidad de Restricciones de la compaa. Todos los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la prevencin de errores es obligatoria para todos los ingenieros de manufactura. El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en el poka-yoke, que es el sistema japons para la prevencin de errores. La TRW quiere adoptar el sistema de prevencin de errores para toda la compaa para lograr as obtener el producto de excelente calidad y lograr sus entregas a tiempo. Ejemplos de dispositivos a prueba de errores: 1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revs gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina empuja un dispositivo en el la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente. 2. Algunos archiveros podan caerse cuando se abran 2 o ms cajones al mismo tiempo, esto se corrigi colocando un candado que solamente permite abrir un cajn a la vez. 3. A el rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el tamao menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapn para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapn de la gasolina no esta puesto. 4. A los automviles con transmisin automtica se les coloc un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro est en posicin de Parking. Adems no permite que el conductor cambie de posicin la palanca de velocidades, si la llave no esta en encendido. 5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas. 6. Los seguros elctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta est abierta y el motor encendido. 7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado. 8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe de ser jalada para encender el motor, si se suelta 40
la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptacin del "dead man switch" de las locomotoras. 9. Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la corriente elctrica cuando existe una sobrecarga. 10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos. 11. Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes. 12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra direccin. 13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la puerta. 14. Los apagadores de luz en los baos de los nios se encienden automticamente. Cuando el bao ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz. 15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automticamente si el usuario no lo hace. 16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos sealamientos cuentan con una lamina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dae lo que ocurrira al pegar con el carro la orilla de concreto. 17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no estn en uso. 18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar la utilizacin de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien esta parado entre ellos. 19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar las partes mas profundas del ocano. Esta diseado para funcionar elctricamente. Una vez sumergido si la batera o el sistema elctrico fallara, la mejor opcin seria regresar a la superficie. Los diseadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagntica. Cuando la energa se pierde, el contrapeso se suelta automticamente y el submarino empieza su ascenso. Juran y Gryna: Los componentes y/o herramientas se pueden disear con patas de sujecin y ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se pueden disear de manera que detecten automticamente la presencia y corrijan automticamente las operaciones anteriores o 41
que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la maquina Los sistemas de proteccin, como los detectores de fuego, se pueden disear para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las seales de evacuacin. Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos farmacuticos deben realizarlo en forma independiente, dos especialistas en farmacologa. Los productos que se parecen pueden tener cdigos de identificacin mltiples (nmeros, colores, formas, etc.).Una inspeccin automatizada del 100% se puede sobreponer los controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase anterior al despegue de un vehiculo especial, es tambin una forma de redundancia. Usando las tcnicas Poka-Yoke para la rpida deteccin de defectos. Recientemente Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a pruebe de errores, para prevenir literalmente cientos de defectos de localizacin de software. Un sistema de deteccin se usa cuando un error fue cometido para que el usuario pueda corregirlo inmediatamente. Caractersticas de un buen sistema Poka-Yoke: *Son simples y baratos. *Son parte del proceso. *Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Poka-Yoke, tu camino al xito. En 1995, AT&T Power System se convirti en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses a la compaa con el mejor sistema de control total de calidad. El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades actuales y futuras del cliente. CONCLUSIONES Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la solucin hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser 42
complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algn tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un dispositivo Poka-Yoke. Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke: Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
LEAN MANUFACTURING
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Lean Manufacturing Lean manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de produccin y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen 44
Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio) Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. Ingeniera de sistemas A nivel de ingeniera de sistemas, los requerimientos se revisan con los responsables de marketing y del cliente para eliminar aquellos que sean excesivamente costosos. Se pueden desarrollar mdulos compartidos, como por ejemplo fuentes de energa multipropsito o componentes mecnicos compartidos. Los requerimientos se asignan a la disciplina ms barata. Por ejemplo, algunos ajustes se pueden controlar mediante software, y las medidas se pueden realizar mediante soluciones electrnicas en vez de mecnicas. Otra sugerencia es escoger conexiones o mtodos de almacenamiento de energa ms baratos o componentes estandarizados disponibles en un mercado competitivo. Ingeniera industrial En ingeniera industrial, el proceso empieza generalmente con un equipo de revisin de materiales y procesos. El equipo incluye un contable de costes e ingenieros de diseo y de produccin. Bastante a menudo, las piezas pueden combinarse en un nico molde de inyeccin de plstico o usar piezas fundidas para reducir los costes de fabricacin y montaje. Los sistemas de fijacin se eliminan, reducen o estandarizan. Se eliminan las tolerancias (dimensiones crticas), o se amplan y adaptan a los procesos de produccin para alcanzar el 100% de piezas conformes. Se eliminan los ajustes. Se estiman el coste de los tiles y de cualquier maquinaria de produccin, y se establece la viabilidad financiera con el retorno de la inversin. A menudo es esencial la reutilizacin de la maquinaria existente y de las capacidades. 45
En algunos casos, el punto crucial est en la sustitucin de materiales que requieren menos tiempo de procesado. Ingeniera elctrica En cuanto a ingeniera elctrica, el proceso empieza con una revisin de equipo del los requerimientos del circuito. Se reducen los requerimientos, y las soluciones elctricas baratas o de software se sustituyen por soluciones mecnicas. Se examina el circuito para reducir ajustes y piezas costosas. En el diseo del circuito, se realizan estudios detallados de tolerancia para maximizar el nmero de circuitos que funcionan a la primera. Se revisan cuidadosamente las piezas mecnicas y conectores para reducir los costos de montaje y prueba. En particular, la placa del circuito impreso se integra con el diseo mecnico para eliminar cables entre la placa y los conectores en el contenedor. El diseo de la placa se discute cuidadosamente para usar los materiales ms baratos posible (tales como tableros de fenlico), hacer una soldadura fiable, y adaptarla para un montaje automtico. Ingeniera del Software En la ingeniera del software el proceso empieza con una revisin de los requerimientos para eliminar los innecesarios, y sustituir los componentes mecnicos y elctricos por software. Generalmente el software tiene un coste por componente ms bajo que otras disciplinas, especialmente en las largas tiradas de produccin tpicas de un producto lean. El diseo, pues, procura eliminar los componentes de software costosos, en particular los que han sido comprados
Principios lean para una fabricacin eficaz El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin de esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta. Considerado por los expertos como el sistema de fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de 46
xitos en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final. As, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta metodologa destaca importantes beneficios en las reas de operacin, administracin y gestin, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reduccin de tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final del producto. Estas ventajas competitivas permiten no slo reducir costes sino tambin ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos ms lentos, costes ms altos o menor calidad. Cinco principios del Lean Manufacturing para la fabricacin eficaz "Understanding Consumer Value" o comprensin de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazndose hasta el consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor. "Value Stream Analysis" o estudio de todas las fases del proceso de produccin, para determinar las que aaden valor y las que se deben cambiar o eliminar. "Flow" o unificacin de las fases de trabajo en un espacio nico. "Pull" o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido. "Perfection" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las reas de la empresa. De esta forma y mediante la revisin continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las dems. Mejoras continuas El soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres reas funcionales bsicas: gestin, planificacin y ejecucin, y reduccin de actividades sin valor aadido. En el rea de gestin, esta metodologa analiza todos los procesos y prcticas respecto a una serie de indicadores clave, y establece unos criterios fundamentales que sirven de punto de partida para medir las mejoras y progresos durante el proceso de implementacin del Lean Manufacturing.
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En el rea de planificacin y ejecucin, la fabricacin comienza cuando el cliente hace el pedido. Mediante el sistema Kanban de planificacin y ejecucin, se establece un flujo ordenado y automtico de materiales, tanto en lo que se refiere a peticiones y aprovisionamientos como a cantidades, proveedores y lugares de destino, basndose en la demanda actual. Los proveedores tambin pueden formar parte del sistema gracias al desarrollo de portales web en los que pueden verificar los niveles de existencias y reponer ellos mismos el material en funcin de los niveles acordados. La posibilidad de replicar actividades repetitivas sin necesidad de emitir rdenes de trabajo para cada una de ellas o de establecer lneas de produccin independientes para cada trabajo, son otras de las ventajas de este sistema que reduce los tiempos muertos entre cada etapa. Por ltimo, el sistema Lean incide con especial inters en la reduccin de actividades que no aportan valor aadido waste. Bsicamente, esta metodologa identifica siete tipos de waste:
Exceso de produccin o produccin temprana: producir
ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a la demanda del cliente.
Retrasos: por falta de planificacin, de comunicacin o de en el suministro de materiales, herramientas,
tardanza
informacin
Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los
materiales se deberan entregar y almacenar en el punto de fabricacin, para evitar traslados innecesarios.
Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que suponen un
coste financiero y de almacenamiento.
Procesos:
dedicar
ms
esfuerzos
de
los
necesarios
en
revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
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Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y
consumen una parte importante de los recursos para su solucin.
Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposicin
todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios. Mejoras operativas 90% reduccin de tiempos en el ciclo de trabajo 50% incremento de la productividad 80% reduccin del inventario 80% mejora de la calidad final 75% reduccin del espacio utilizado Para eliminar o reducir el waste, existen una serie de tcnicas que abarcan todas las reas funcionales como: anlisis de produccin de la empresa, anlisis de las actividades de valor, sistema de gestin de calidad total, mantenimiento totalmente productivo, anlisis Kaizen de costes y fijacin de precios, ingeniera y gestin del cambio y gestin de la documentacin. Como se ha visto, la implantacin de la metodologa Lean implica el compromiso de toda las reas funcionales de la empresa y supone un cambio de mentalidad basado en la calidad total. Con el objetivo de ampliar la implementacin del Lean Manufacturing a empresas y sectores en los que la demanda no es constante, en IFS hemos desarrollado un sistema hbrido que permite trabajar tanto bajo el sistema Lean como bajo pedido, en funcin de las necesidades puntuales de la empresa, porque estamos convencidos de que el Lean Manufacturing ser el sistema de fabricacin del siglo XXI.
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Prdidas de Energa: Electricidad y Gas Prdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos

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Clasificacin de los mtodos Poka-yoke 36

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Exceso de produccin o produccin temprana: producir

Retrasos: por falta de planificacin, de comunicacin o de en el suministro de materiales, herramientas,

Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los

Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que suponen un

coste financiero y de almacenamiento.

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Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y

consumen una parte importante de los recursos para su solucin.

Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposicin

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