In een wereld waarin werken en leven, productie en diensten en klantcontact vrijwel allemaal tijd- en plaats onafhankelijk worden is er een

constante factor: De mens. Deze staat meer dan ooit centraal bij het bepalen van strategien van organisaties. Zowel in zijn rol als medewerker binnen de organisatie, maar ook in zijn rol als partner, als klant of als belanghebbende vervult het individu meer en meer een doorslaggevende bij het verschil tussen succes of geen succes. En meer dan ooit is het belangrijkste gereedschap van deze mens om zijn rol te spelen in het grotere geheel de technologie die hij daarbij tot zijn beschikking heeft. Eindgebruikers hebben de afgelopen jaren massaal gekozen voor het gebruik van Microsoft technologie. Diverse van de Microsoft producten zijn verheven tot standaarden op basis waarvan mensen hun activiteiten verrichten. Door deze positie weet Microsoft als geen ander hoe synergie gecreerd wordt tussen mens en technologie. Miljoenen mensen geven ons dagelijks feedback hierover. Op basis van deze schat aan informatie heeft Microsoft een methodiek ontwikkeld op basis waarvan de optimale synergie gecreerd wordt tussen de individu de werknemer, de manager, de consument, de belanghebbende, enzovoort en de manier waarop technologie hem of haar ondersteunt. Deze methodiek stelt organisaties in staat te werken aan het realiseren van hun visie Een visie waarin de mens in welke rol dan ook centraal staat en technologie een zeer belangrijk hulpmiddel is. Deze methodiek is gebaseerd op de feedback van klanten en gebruikers en de best practices die wij de afgelopen jaren hebben opgebouwd. Bovenal is de methodiek pragmatisch. Toepassing ervan helpt onze klanten een routekaart op te bouwen met maatregelen die over veel meer dan technologie alleen gaan en vanaf het allereerste moment van uitvoering er van merkbare voordelen opleveren: Voor de eindgebruiker en de organisatie. De methodiek stelt onze klanten in staat enerzijds hun visie aan te scherpen en anderzijds hun strategie te baseren op alledaagse activiteiten van diegenen op wie ze zich uiteindelijk richten: De mens. De Microsoft methodiek is sinds 2006 bij tientallen organisaties in onderdelen toegepast. Doordat de blokken binnen de aanpak als een soort Lego-systeem op elkaar passen kan iedere organisatie zelf de volgorde en het tempo bepalen. Omdat de methodiek pragmatisch en resultaatgericht is zijn op (zeer) korte termijn de eerste resultaten zichtbaar. De Microsoft methodiek is onder andere beschreven in het boek Het Nieuwe Werken van Dik Bijl en een uitgebreide beschrijving ervan is voor iedereen beschikbaar.

De Microsoft Methodologie Technologie is voor organisaties een cruciaal onderdeel geworden van hun toekomstig succes. Hoewel technologie op zichzelf is een zeer waardevol element in de strategie van een organisatie is, wordt daadwerkelijke succes van deze organisatie bepaald door de mate van synergie die ontstaat wanneer mensen hiervan gebruik maken. Met mensen bedoelen wij de eindgebruiker: De medewerker, de klant, de belanghebbende, de partner, de consument alle mensen die van invloed zijn op het succes van de organisatie. De interactie tussen mens en technologie is voor ons de basis waarop wij onze technologie ontwikkelen en met onze klanten en partners samen werken om maximale waarde te creren. Niet voor niets staat zowel in ons mission statement (realize potential..) als in onze visie op rol van technologie voor bedrijven en organisaties ( a people-ready business) de mens centraal. Dankzij de ervaringen van partners en klanten enerzijds en samenwerking met vooraanstaande adviseurs en wetenschappelijke instituten zijn wij de afgelopen jaren in staat geweest een methodiek te ontwikkelen die ons in staat samen met onze klanten maximale synergie te creren tussen mens en technologie. De methodiek (genaamd IMPACT) stelt onze klanten in staat op een planmatige manier toe te werken naar het realiseren van de visie waarbij technologie een integraal onderdeel van dit plan is. Dankzij deze natuurlijke integratie is technologie vaak de grote versneller van het strategisch plan.

Het IMPACT model stelt de interactie tussen de eindgebruiker en technologie centraal. Het model is niet-hirarchisch wat wil zeggen dat er geen specifieke volgorde voor het uitvoeren van de bouwstenen geldt. Om echter tot realisatie van de visie te komen zal uiteindelijk wel invulling gegeven dienen te worden aan al deze elementen. IMPACT is bedoeld om tot een pragmatische uitvoering van de strategie te komen en op gebalanceerde manier concrete, korte en lange termijn resultaten op te leveren. IMPACT vertaalt vaak abstracte, lange termijn doelen naar concrete, begrijpbare en vooral alledaagse maatregelen. Het model bestaat uit twee grote blokken. - Visievorming en Strategie - Planning en Executie Hieronder een korte uitleg van beide blokken. Visie en Strategie

Visie De leiding van een organisatie of een afdeling dient een scherp beeld te hebben van de manier waarop de organisatie zich de komende jaren dient te ontwikkelen om succesvol te zijn en te blijven. Met name een aantal grote trends zal sterke invloed hebben op de manier waarop de organisatie dient te functioneren. Microsoft onderscheidt vier globale trends (zie ook Bill Gates: The New World of Work) - Globalisering en eenwording - Verandering van de werknemers- en klantenpopulatie - Altijd verbonden - Noodzaak tot transparantie en voldoen aan regulering Ieder van deze trends heeft zo zijn specifieke invloed. Hoewel de organisatie in de meeste gevallen veel beter dan Microsoft een beeld heeft van de te volgen strategie biedt Microsoft juist extra expertise op de rol die technologie in dit geheel speelt. Op basis van de dialoog tussen de klant en Microsoft is de klant in staat zijn visie en strategie aan te scherpen dankzij de inbreng van onze kennis van de ontwikkelingen op technologisch gebied. Bij het realiseren van de visie staat het individu centraal. Een van de belangrijkste gereedschappen voor het individu is technologie. Daarom baseert IMPACT zich op de huidige stand van zaken van zowel de mens als de technologie en de synergie daartussen.

Business- en Workforce Analysis Mensen (klanten, partners, werknemers en overige belanghebbenden) maken allen deel uit van het ecosysteem van een organisatie. Binnen dit ecosysteem verrichten zij hun activiteiten. Met behulp van een Business- en Workforce Analysis kan een moment opname gemaakt worden van de effectiviteit en ervaring van deze mensen. Op basis van meetbare, statistische gegevens worden de sterke en minder sterke plekken van de organisatie duidelijk zichtbaar. Dit geldt zowel voor de interne organisatie de medewerkers en partners- als de externe organisatie klanten en andere belanghebbenden. Infrastructure Analysis Naast de manier waarop mensen de organisatie ervaren wordt op een vergelijkbare, cijfermatige momentopname de volwassenheid van de technologie bepaald. Op basis van een vragenlijst ontstaat een haarscherp beeld van de status van de huidige (IT)-omgeving met alle denkbare facetten. Definieer gewenst resultaat en prioriteiten stellen. Als de visie een abstracte beschrijving is van datgene wat de organisatie wil bereiken en de huidige status van zowel mensen als IT-middelen het vertrekpunt kan er een globaal stappenplan gedefinieerd worden met (tussentijdse) resultaten. De stappen worden gemplementeerd op basis van Personas en Scenarios (zie verderop) en de prioriteit ervan is afhankelijk van de impact die een maatregel heeft en de tijd die noodzakelijk is om te implementeren. Omdat de implementatie van een strategie een typisch meerjarenplan is, is het belangrijk om resultaten te definiren die een directe afgeleide zijn van de visie, de business- en workforce analysis en de infrastructure analysis. Deze doelstellingen dienen concreet en meetbaar zijn. Zij dienen immers als bakens die bepalen of nog steeds de juiste koers gevolgd wordt. Daarnaast wordt

Planning en Executie

Personas Een succesvolle implementatie van strategie heeft vele belanghebbenden binnen de organisatie. Betrokken afdelingen zijn vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgebied betrokken. Om alle verschillende disciplines en belanghebbenden vanuit hun eigen perspectief naar hetzelfde beeld te laten kijken worden Personas gedefinieerd (voetnoot-workstyles). Deze Personas zijn archetypen die een toekomstig beeld schetsen van verschillende individuen en hoe zij hun werkzaamheden en interactie met de organisatie ervaren. De Personas bepalen de ambitie van de organisatie en zijn het vertrekpunt voor de belanghebbenden om de strategie door te vertalen naar concrete maatregelen. Deze maatregelen worden geconcretiseerd middels scenarios (zie verderop). De Personas zijn vooral bedoeld als communicatie middel en om de focus te leggen op de manier waarop het individu zijn rol speelt binnen het ecosysteem van de organisatie.

Scenarios Scenarios vertalen abstracte begrippen zoals deze verwoord zijn in de visie naar een concrete vertaling in alledaagse handelingen waarbij de betrokken individuen (Personas) centraal staan. Een scenario is een samenhangend geheel van uitvoerbare maatregelen die tot merkbare en meetbare verbeteringen leiden voor de organisatie en voor de individuen. De Scenarios bestaan altijd uit vijf elementen: 1. De plek waar men de handeling verricht: a. Dit is typisch het domein van andere experts, zoals ARBO, architecten, enzovoort. Microsoft betrokkenheid hierbij berust op ervaring in andere projecten. 2. Het Proces: a. Dit is eveneens een gebied waar meerdere experts zeer ter zake kundig zijn en Microsoft kan hierbij als sparringpartner fungeren. 3. Technologie: a. Microsoft is op dit gebied (vanzelfsprekend) een toonaangevende partij 4. Kennis en Vaardigheden (gerelateerd aan het scenario) a. Omdat technologie binnen de scenarios een dominante rol vervult Microsoft op dit gebied een leidende rol (samen met diverse partners) 5. Onderlinge Afspraken: a. Dit is de minimale set aan afspraken waarover geen discussie bestaat dit is een kwestie van gewoon doen. De onderlinge afspraken hebben een zeer hoog uitvoerwaarheidsgehalte. Omdat technologie hierbij wederom zon belangrijke rol speelt vervult Microsoft eveneens op dit gebeid een leidende rol (samen met een aantal gespecialiseerde partners)

Een aantal scenarios bij elkaar tellen als het ware op tot een holistisch begrip: Beter Samenwerken kan bestaan uit meerdere scenarios (bijvoorbeeld Vergaderen, Effectief e-mailen, Informatie Delen, Projecten Managen) die door de tijd heen ook nog evolueren. Ervaring leert dat 80% van deze scenarios bij iedere organisatie gelijk zijn maar dat het verschil tussen slagen en falen bepaald wordt door de 20% die de scenarios afstemmen op de specifieke elementen die de organisatie uniek maken. Deze elementen vinden vaak hun oorsprong in geschiedenis, structuur, bedrijfstak, cultuur enzovoort. Daarom zijn de zachtere onderdelen van de scenarios (Kennis en Vaardigheden en Onderlinge Afspraken) zo belangrijk voor het succesvol doorvoeren er van.

Projecten, Governance en Architectuur Op basis van de routekaart van scenarios wordt vervolgens een planning van projecten gemaakt. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van deze projecten ligt bij de belanghebbenden en verantwoordelijken zoals die binnen de bestaande organisatie bepaald zijn. Het gaat hier immers om een veelheid van maatregelen op allerlei gebied. De samenhang tussen alle projecten wordt geborgd door de scenarios. Om de samenhang te waarborgen ligt er grote nadruk op de governance. Goed programmamanagement volgens vastomlijnde en voorspelbare structuren. Technologie is alom aanwezig in dit proces. Om van de technologie de grote versneller hiervan te maken is het hebben van de juiste architectuur eveneens een vereiste. Op zowel programma-management als architectuur nivo heeft Microsoft een bewezen methodiek die integraal onderdeel uitmaakt van het IMPACT-model.

Meten van de resultaten Aan het begin van het proces (en ook dankzij de leereffecten gedurende het proces) zijn meetbare resultaten gedefinieerd. Deze mijlpalen vormen een belangrijke indicatie of men nog steeds op de juiste weg is. Op basis van diverse methodieken die leiden tot bepaalde kengetallen wordt de vinger aan de pols gehouden en worden acties gedefinieerd om bij te sturen. Ervaring leert namelijk eveneens dat het gehele proces bepaalde bandbreedtes kent en dat er continue monitoring en activiteit noodzakelijk is om binnen deze bandbreedtes te blijven.

Voorbeelden Hieronder (anoniem) model enkele voorbeelden van klanten en organisaties waar de belangrijkste bouwblokken van het IMPACT zijn toegepast: Visie -

Standaard werkomgeving binnen diverse ministeries o Voor een combinatie van diverse Nederlandse ministeries hebben wij op verzoek een visie document gemaakt over de manier van werken bij de centrale overheid in de nabije toekomst. Elementen waarop de nadruk op ligt is inter-departementale samenwerking, besluitvorming, mobiliteit, het verschuiven van de werkplek- en werktijd en de veranderende manier van communiceren en samenwerken. Wereldwijd opererende bank o Voor een grote bank hebben wij op verzoek een gezamenlijk een visie op de manier van werken van de medewerkers. Hierbij kwamen alle geledingen van de bank aan bod. Belangrijkste conclusies aan aandachtsgebieden: Wereldwijd financiele producten ontwikkelen, aantrekken van nieuwe medewerkers, versterken van de band met en de voorkeur van de individuele klant en het verhogen van vertrouwen door te voldoen aan wetten en regels maar ook transparant in besluitvorming en uitvoering te zijn.

Business & Workforce Analysis - Belastingdienst o Voor de Nederlandse belastingdienst hebben wij een analyse gemaakt die dankzij dwarsdoorsnedes een 360 beeld biedt van de huidige verwachtingen van medewerkers in alle geledingen van de belastingdienst. Deze dienen als input voor het ontwikkelen van de scenarios voor deze organisatie. - Nederlandse bank-verzekeraar o Voor een financile instelling met meer dan 100.000 medewerkers wereldwijd hebben we inzichtelijk gemaakt welke activiteiten de medewerkers verrichten en hoe de samenstelling van het werknemerspotentieel is. Op basis daarvan worden nu concrete maatregelen (op basis van scenarios) genomen om de alledaagse werkzaamheden significant beter te laten verlopen.

Infrastructure Optimization - Een Nederlandse bank o Voor een op Nederland georinteerde bank is de volwassenheid van de totale ITinfrastructuur in kaart gebracht. Vooral hierdoor waren zij in staat direct een aantal maatregelen door te voeren die de effectiviteit van hun inspanningen verhoogde en de kosten significant verlaagde. - Nederlands bouwbedrijf o Voor een (wereldwijd) opererend bouwbedrijf hebben wij de infrastructuur geanalyseerd en de deze gekoppeld aan de werkzaamheden van de medewerkers. Op basis daarvan zijn scenarios gedentificeerd die door verbetering van de infrastructuur ogenblikkelijk beter zijn gaan lopen. Personas - Supermarkt keten o Voor een Nederlandse supermarktketen met vele duizenden medewerkers waarvan het merendeel op de vloeren in productie hebben wij personas ontwikkeld om een nieuwe manier van werken bespreekbaar te maken met de interne belanghebbenden en op basis daarvan de werknemers meer mogelijkheden tot zelfsturing te geven. - Nederlandse zorgverzekeraar o Voor een Nederlandse zorgverzekeraar die ontstaan is na enkele jaren van fuseren hebben wij personas ontwikkeld die de organisatie in staat moeten stellen als 1organisatie te gaan opereren. Waarbij vanuit groeps-afdelingen diverse initiatieven ontplooid worden om dit resultaat te gaan bereiken. Scenarios - Juridische instelling o Voor een juridische instelling met enkele honderden juristen hebben wij op basis van de scenarios waar deze medewerkers mee te maken krijgen een tijd- en plaatsonafhankelijke manier van werken mogelijk gemaakt. - Wereldwijd opererende bank o Voor een wereldwijd opererende bank hebben wij op basis van scenarios een wereldwijde manier van communiceren en samenwerken mogelijk gemaakt die medewerkers in staat stelt altijd en overal hun werkzaamheden te kunnen verrichten en samen te werken met collegas in andere werelddelen en andere tijdzones.

Aanpak in detail De aanpak in het IMPACTmodel is iteratief wat zoveel wil zeggen dat de bouwblokken niet per se een specifieke volgorde hoeven te hebben. Om uiteindelijk de visie te realiseren zullen wel alle bouwblokken een plek in de totaalaanpak van de organisatie moeten krijgen. Daarnaast werken de meeste organisaties vanzelfsprekend samen met meerdere partners die hun expertise hebben op diverse gebieden. IMPACT past naadloos in de methodieken die dit soort specialisten hanteren. Vaak is het zelfs zo dat de output van diverse analyses die door deze partners uitgevoerd zijn uitstekend als input dient voor de onderdelen van het IMPACT model. De bouwstenen van het IMPACT model bestaan uit gestandaardiseerde methodieken en analysemodellen. Deze standaard gereedschappen hebben zichzelf bewezen bij vele andere trajecten die wij als Microsoft doorlopen hebben en de uitkomsten er van geven dan ook een referentiekader te opzichte van deze andere trajecten.
Activiteiten Visie Analyse huidige visie Industry specifieke overzicht Bedrijsspecifiek Visie Uitgebreide scan Uitgebreide IT-Roadmap (mens-IT koppeling) People Readiness Volwassenheids fase Geintegreerd strategisch advies en IT-Roadmap 2 daagse Workshop: Vormen en integreren Mens& IT Roadmaps Samenvatting algemene personas Bouwen nieuwe bedrijfs typische personas Overzicht bedrijfsspecifieke scenarios Deliverables Presentatie Workshop Document Opvolgings sessie (s) Uitgebreide scan, gekoppeld aan visie document Factor4 Activiteiten analyse Scenario Scan Workshop Document Opvolgings sessie (s) Workshop Document Samenvatting algemene personas specifieke personas Specifieke scenarios

Infrastructuur Optimalisatie Medewerker Analyse

Definitie gewenste resultaat Prioriteits stelling Personas

Scenarios

Personas uitgediept Microsoft stelt in de IMPACT benadering altijd de individu centraal. Op basis van een schets hoe verschillende individuen in de nabije toekomst hun activiteiten verrichten kunnen de diverse verantwoordelijkheidsgebieden van de klant-organisatie zich een beeld vormen van hun rol in dit proces. Op deze wijze kunnen alle betrokkenen vanuit hun eigen beeld en ervaring meedenken over de veranderings-processen maar vindt de integratie en afstemming van de plannen dus plaats op het nivo waar dat hoort: De uiteindelijke individu (medewerker, klant, belanghebbende, etcetera). De Microsoft Personas worden als het gaat om medewerkers ontwikkeld op basis van universele werkstijlen. Deze werkstijlen verschillen onderling door een andere mate van mobiliteit en voorspelbaarheid van de werkzaamheden. Type Description Predictability connected with the role Mobility connected with the role Repeatability of activities Time dependency of the role Place dependency of the role

M1

M2

Supportive with high predictability of job ConcentrativeAnalyst Role

M3

Technical (specialist) Role Creative, R&D Role

M4

M5

High Internal Mobile Role

M6

Managerial or Coordinator Role External facing, highly mobile role

M7

Voorbeelden van personas Annemarie, assistent van een business manager (een M1) Annemarie is 39 jaar en heeft twee kinderen (van 9 en 11 jaar). Annemarie werk al 7 jaar voor dezelfde organisatie. Ze werkt 3 dagen per week. Marja woont in een kleine randgemeente van de stad waar het kantoor van haar werkgever staat. Iedere ochtend staat zij op tijd op en maakt zij ontbijt voor haar

kinderen. Daarna doet zij wat email en wat uitzoekwerk totdat het tijd is om de kinderen naar school te brengen. Daarna werkt ze, afhankelijk van haar afspraken, nog wat thuis. Vaak doet ze thuis de concentratie werkzaamheden en handelt zij tijdens haar woon-werkverkeer (met het openbaar vervoer) diverse telefoontjes en conference calls af. Op haar werk heeft plant ze afspraken en werkzaamheden zodanig dat ze op tijd weer weg kan op de kinderen op te halen. Annemarie doet vaak s avonds nog wat mail en ook de (verplichte) trainingen die ze moet verrichten doet ze vaak in de avond of op haar part-time dagen. Wat leren we van Annemarie Ze is zeer zelfstandig en bepaalt zelf waar en wanneer ze haar werkzaamheden verricht Werken betekent voor haar geen onderscheid in virtueel werken en anders werken Ze heeft een prima balans tussen prive en zakelijk Op haar werk wordt er niet vreemd opgekeken dat de assistent niet altijd lijfelijk aanwezig is De tijden die ze werkt liggen niet per se vast Ze maakt vaak optimaal gebruik van de tijd door bijvoorbeeld reistijd te benutten Haar werkstijl wordt gekenmerkt door een aantal terugkerende aktiviteiten o Vergaderen o Bellen en emailen o Veel relatief kleine, vastomlijnde taken uitvoeren o Uitzoekwerk Wat heeft Annemarie nodig aan technische ondersteuning Een laptop Een Smart-Phone Connectiviteit Een platform dat haar efficint en effectief laat werken

Andere voorbeelden Mark, business manager (een M6) Mark is verantwoordelijk voor een business unit met meer dan 500 medewerkers. Zijn werkzaamheden bestaan vooral uit vergaderen, veel bellen en e-mailen en veel contact onderhouden met partners en klanten. Mark is het grootste deel van zijn tijd niet op kantoor aanwezig. Hij vindt het belangrijk om bij de klanten en partners te blijven komen. Daarnaast heeft hij meer dan anderhalf uur reistijd naar kantoor. Veel van zijn vergaderingen intern woont hij daarom bij via de webcam. Dat heeft het bovendien veel gemakkelijker gemaakt om buitenlandse partijen deel te laten nemen. Mark is veel onderweg en handelt tijdens zijn reistijd vaak zijn mail af, pleegt telefoontjes en leest rapporten. Omdat hij in staat is dit allemaal door elkaar te doen, slaagt hij er in ondanks zijn drukke werkzaamheden altijd twee avonden per week door te brengen met zijn gezin en op donderdagmiddag te sporten. In het weekend vind Mark het prettig om in de middag met een wijntje er bij wat meer kwalitatief werk af te ronden. Aziz, Call-Center Agent (een M2) Aziz werkt part-time. Hij is tweedelijns agent: Als de eerstelijns er niet meer uit komt wordt Aziz ingeschakeld. Aziz vind het belangrijk om naast zijn werk maatschappelijke activiteiten te verrichten en werkt drie dagen per week. Door zijn specialisme heeft hij nog maar de helft van zijn tijd specifieke, tijdgebonden shifts dat hij oproepbaar moet zijn. Deze tijd is hij ook daadwerkelijk op kantoor aanwezig. De andere tijd wordt hij geacht bereikbaar te zijn maar deelt hij zijn tijd zelf in. Afhankelijk van de werkdruk probeert hij veel uitzoek- en terugbelwerk te combineren met reistijd. Dankzij de laptop kan hij in de trein zijn werk ook verrichten. De klant en collegas merken niets van de plek waar Aziz is. De groepsleider heeft met het call team afgesproken dat iedereen altijd direct bereikbaar is, maar dat als het werk het toelaat er geen verplichting is om op kantoor te zijn. Aziz krijgt een bonus voor de klanttevredenheid. Sinds het call-center deze nieuwe manier van werken ingevoerd heeft worden 23% meer klanten in een keer geholpen waardoor het call-center 12% minder kosten maakt. En de klanttevredenheid is met 13% gestegen.

Scenarios uitgediept Een scenario is een beschrijving van een alledaagse activiteit en hoe deze in de toekomst verricht zal worden. Op basis daarvan kunnen implementatie en migratieplannen gemaakt worden. Een scenario is per definitie goed uitvoerbaar maar kan wel in meerdere fasen gemplementeerd worden. De scenarios worden bepaald door op basis van de Business & Workforce Analysis de meest voorkomende activiteiten op te splitsen en daarvoor een ontwikkelplan te maken. Veelvoorkomende scenarios in kantooromgevingen zijn - Email - Vergaderen - Documenten maken - Taken bijhouden en afhandelen - Rapportages maken - Projecten managen - 1:1 gesprekken voeren Veelvoorkomende andere scenarios zijn bijvoorbeeld - Het aanvragen van een vakantie, vrije dagen - Het bezoeken van een klant - Het maken van een rooster en planning - Het behandelen van een klacht - Enzovoort.

Een scenario uitgewerkt Vergaderen Fase 1 Iemand doet een vergaderverzoek via Outlook. Omdat alle agendas op staan kan dat gemakkelijk en snel. Op het moment dat het verzoek verstuurd wordt, wordt direct een plek gecreerd op het intranet waar alle deelnemers aan de vergadering bij kunnen. Deze plek is standaard ingedeeld met de agenda, een plek om voorbereidende documenten te plaatsen, een takenlijst, reeds gemaakte afspraken, de lijst met aanwezigen een lijst met doelstellingen. Alles staat centraal maar ook op ieder device van de aanwezigen (dus ook de taken) Hierdoor worden deelnemers extra gemotiveerd om voorbereid te zijn, op basis van de agenda. Dit komt de besliskracht ten goede, lopen vergaderingen efficinter en zijn er uiteindelijk minder vergaderingen nodig. Tijdens de vergadering worden de aantekeningen gemaakt via de centrale plek waardoor iedereen op ieder moment zijn eigen aktiepunten en de beslissingen ziet. Omdat iedereen naar hetzelfde beeld kijkt (via de laptop of een beamer) duren vergaderingen ook aanmerkelijk korter. Fase 2 Hetzelfde als boven, maar dan wordt er direct een webconference gecreerd bij het maken van het vergaderverzoek. Hierdoor kunnen deelnemers ook inbellen dan wel via de webmeeting aanwezig zijn. Zo wordt het gemakkelijker om te plannen. Medewerkers zijn zichtbaar via de webcam. Op de vergaderlocatie zelf wordt gebruik gemaakt van Roundtable. Fase 3 Hetzelfde als boven, maar nu wordt de vergadering ook opgenomen waardoor medewerkers die niet aanwezig konden zijn nog wel de meeting in zn geheel of in delen mee kunnen maken.

Bronnen De Microsoft Methodiek (IMPACT) is gebaseerd op de ervaringen en bevindingen van Microsoft zelf, onze partners en klanten en publicaties van vooraanstaande denkers. Hieronder een (kort) overzicht: Externe bronnen - Thomas Friedman The World is Flat - Thijs Homan Wolkenridders - Erik Veldhoen the Art of Working - Rowan Gibson Rethinking the Future - Clayton M. Christensen - The Innovators Dilemma - Malcolm Gladwell The Tipping Point - Dik Bijl Het Nieuwe Werken - Jim Collins From Good to Great - Jeroen Boschma/Inze Groen Generatie Einstein - Alan Cooper - The Inmates are running the Asylum Externe organisatie waar mee samengewerkt wordt - RSM/Erasmus Universiteit - Boer & Croon/Nextrategy - III-P - Effactive Microsoft bronnen - Bill Gates - The New World of Work - Enabling a People Ready Business - Dan Rasmus