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ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO * Escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo como un proceso de aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. * El desempeo de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que puede representarse de la siguiente manera: o Planeacin o Organizacin o Direccin o Control * A medida que se repite el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuo mediante la retroalimentacin. * Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforme al proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la planeacin, la organizacin, la direccin y el control son solo funciones administrativas. PLANEACION * La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. * Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos * Determina donde se pretende llegar, que se debe hacer, como, cuando y en que orden. * La planeacin es una tcnica para eliminar la incertidumbre y dar mas consistencia al desarrollo de las empresas. * Planear hacia el futuro es la clave de la funcin administrativa para enfrentar el cambio con ciertos propsitos y de manera positiva. Establecimiento de los objetivos La fijacin de objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber donde se quiere llegar para poder llegar hasta all. Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguir en cierto periodo mediante la aplicacin de recursos disponibles o posibles. Como concepto los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo; reflejan la manera de ser de la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio. Jerarquia de objetivos * Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquia que va desde los objetivos generales de la organizacin hasta los objetivos operacionales. Los desdoblamientos de los objetivos * El desdoblamiento de los objetivos surgi a causa de la Jerarqua de objetivos, la empresa establece sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas que a continuacin se describen: o Polticas: se refiere a la disposicin de los objeivos o intenciones de la organizacin como guias orientadoras de la accion administrativa. o Directices: principios que facilitan el logro de los objetivos fijados. o Metas: son objetivos a corto plazo. Las metas mas comunes son: produccin mensual, facturacin mensual, cobro diario. o Programas: actividades necesarias para alcanzar cado uno de las metas. El alcance de las metas esta determinado por los programas.

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o Procedimientos: modo como deberan ejecutarse o ralizarse los programas. Los procedimientos son planes que muestran la secuencia cronologica de tareas especificas, requeridas para cumplir determinados trabajos. o Metodos: planes determinados para el cumplimiento de una tarea especifica. En general el metodo, se proporciona a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, para indicarlo como desempearla o ejecutarla, respectivamente. o Normas: reglas o reglamentos que determinan y aseguran los procedimientos. Son ordenes directas y objetivos de curso de accion que deben seguirse. Principios para el establecimiento de objetivos * Principio de la comunicacin oral: los objetivos deben comunicarse a toda la empresa. Todos los niveles jerrquicos deben conocer y comprender los objetivos de la empresa, asi como su participacin en la consecucin de estos. * Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel organizacional debe ser aquel que se haga mas probable, facil y economica la consecucin del objetivo organizacional inmediatamente superior. * Principio de la coherencia horizontal: debe existir armonia y coherencia entre los objetivos de los organos situados en el mismo nivel organizacional para evitar conflictos o incompatibilidades. Toma de decisiones * Aunque toda la planeacion es una toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacion. Este debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones, que implica algunas caracteristcas como: o Toma de decisin anticipada: la planeacion se refiere a la decisin de que hacer y como hacerlo hantes de ejecutar la accion requerida. o Interconexin de las decisiones: la planeacion busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y areas de la organizacin. o Creacin de un estado futuro deseable: la planeacion busca alcanzar una situacin futura deseada por la organizacin, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales o sectoriales. Alcance de la planeacion Planeacion Contenido Extensin en el tiempo Amplitud Estrategica Generico sintetico y amplio Largo Plazo Macroorientada: enfoca la empresa como totalidad Tctica Menos generico y mas detallado Mediano Plazo Enfoca cada unidad de la empresa por separado Operacional Detallado especifico y analtico Corto Plazo Microorientada: enfoca solo cada tarea u operacin Clases de planes * Constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacion y el proceso de implementacion de esta.

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* Un plan es un curso predeterminado de accion durante determinado periodo, que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir un objetivo fijado como el plan describe cursos de accion es necesario que proporcione las respuestas alas preguntas que, cuando, donde y porque. * Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con: o Los metodos, se denominan procedimientos. o El dinero, se denomina presupuesto. o El tiempo. Se denomina programa o programacin. o Los comportamientos se denominan normas o reglamentos. * Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratgicos tcticos u operacionales, de acuerdo con el grado de amplitud que puedan cubrir. o Procedimientos: planes relacionados con el metodo de trabajo o la ejecucin de estos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. o Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en determinado periodo. o Programas o programacin: planes relacionados con el tiempo, en general se basan en dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Tcnicas relacionadas con la planeacin * Las tcnicas utilizadas en la planeacin pueden emplearse tambin en el control. En otros trminos, estas tcnicas se utilizan como criterio de control. Las principales tcnicas de planeacin son: o Cronograma: Diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los planeados, y en las columnas, los periodos considerados como estandar. Su funcion consiste en ralacionar dos variables: los eventos en funcion del tiempo. o Diagrama de Gantt: Ideado por Henry Lawrence Gantt, este diagrama es semejante al cronograma. Sin embargo las columnas que representan la variable del tiempo se dividen en cuatro secciones. Utilizando la primera para la planeacion y el control de la produccin semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). o PERT: Traducido al espaol como Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, es una tcnica recomendada para para la planeacion y el control donde se representan multiples actividades o eventos estrechamente relacionados que se desarrollan en periodos variables. Caractersticas de la planeacion * La planeacion es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningun plan de accion sino que se realiza continuamente en la empresa. * La planeacion esta siempre orintada hacia el futuro: la planeacion se halla ligada ala previsin, aunque ni debe confundirse con esta. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser la planeacion debe preocuparse por el futuro. * La planeacion busca la racionalidad en la toma de desiciones: al establecer esquemas para el futuro, la planeacion funciona como un medio orientador del proceso desiciorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisiones. * La planeacion busca seleccionar un curso de accion entre varias alternativas: constituye un curso de accion escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. * La planeacion es sistematica: la planeacion debe tener en cuenta los sitemas y los subsistemas que lo conforman; debe organizar la como totalidad o unidad como totalidad . * La planeacion es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. * La planeacion es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la definicin y la asignacin de los recursos humanos y no humanos de la empresa. * La planeacon es una tcnica cclica: la planeacion se convierte en realidad amedida que se ejecuta.

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* La planeacin es una tcnica administrativa que interactua con las demas: esta estrechamente ligada a las demas funciones organizacin, direccin y control, sobre las que influye y recibe influencia en todo momento. * La planeacin es una tcnica de coordinacin y control: permite la intregracion y coordinacin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. * La planeacin es una tcnica de cambio y evolucion: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa. ORGANIZACIN * Se refiere al acto de organizar integrar y estructurar los recursos y los organos involucrados en su administracin establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. * La organizacin consiste en: o Dividir el trabajo, es decir las actividades para lcanzar los objetivos planeados(especializacin). o Agrupar las actividades en una estructura logica (departamentalizacion). o Designar a las personas para que las lleven acabo (cargos y tareas). o Asignar los recursos necesarios. o Coordinar los esfuerzos. PRINCIPOS DE ADMINISTRACIN APLICADOS A LA ORGANIZACIN * Se destacan: o Pincipios de especializacin: La base fundamental de la organizacin es la especializacin, bien sea en sentido horizontal o vertical. Especializacin horizontal ocurre a medida que el desarrollo de un organo lo obliga a crecer horizontalmente. Y el vertical desdobla al organo en varios niveles jerrquicos lo cual la especializa. o Pincipio de la definicin funcional: El contenido de cada posicin y las relaciones entre los ocupantes debe definirse por escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la descripcin de cargos. o Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad: La autoridad es el poder para imponer tareas y la responsabilidad es la obligacin de realizarlas este principio afirma que la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad. o Principo de las funciones de staff y de linea: Las funciones de linea son aquellas que estan ligadas directamente a los objetivos de la empresa o departamento en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo. El criterio para distinguirlas es la relacion diresta o indirecta con los objetivos de la empresa y no el grado de importancia de un sector frente al otro. o Principio escalar: Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del subordinado, en toda la organizacin, teniendo en cuenta que la autoridad mxima debe establecerse en algun nivel y que debe existir una linea bien definida que la vincule con cualquier posicin en la organizacin. TCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIN Organigramas * Es el que representa la estructura formal de la empresa. En el aparecen con toda claridad: o La estructura jerarquica, que define los diversos nivele de organizacin. o Los organos que componen la estructura. o Los canales de comunicacin que unen los organos o Los nombres de quienes ocupan los cargos. * El organigrama debe permitir la visualizacion simple y directa de la estructura de la organizacin.

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Tipos de organigramas * Existen varias clases de organigramas cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas: organigramas clsicos, vertical, diagonal o europeo, radial, circular, barras, listograma, lineal de responsabilidad. Flujogramas * Son diagramas descriptivos y dinamicos que caracterizan de manera analtica las tareas u operaciones ejecutadas, bien sea por los organos o los ocupantes de los cargos. * El flujograma representa las siguientes ventajas: o Permite la simplificacin del trabajo mediante la combinacin eficiente de las diversas fases o etapas de una tarea. o Posibilita localizar y eliminar los movimientos intiles o innecesarios. o Permite localizar y eliminar los contactos innecesarios. o Posibilita estudiar, corregir y lograr la mejor secuencia de operaciones. o Permite comprender mejor las ordenes e instrucciones pues el personal sabe de donde viene y para donde va su trabajo, y por que lo realiza. * En general los diferentes flujogramas tiene en comun las siguientes caractersticas: o Representan la unidad de trabajo. o Representan los articulos entre las unidades de trabajo. o Representa la secuencia de trabajo en cada unidad. o Representan con bastante evidencia lo que es formal. * Existen varias clases de flujogramas: flujograma vertical, horizontal, de bloques. DIRECCIN El papel de la direccin es poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin y de sus respectivos subordinados. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan. Alcance de la direccin * Nivel global: abarca la empresa como totalidad es la direccin propiamente dicha concierne al presidente de la organizacin y ac ada director. * Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa es la denominada gerencia corresponde al nivel tactico de la empresa. * Nivel operacional:abarca cada grupo de personas o de tareas se denomina supervicion. Corresponde al nivel operativo dela empresa. Autoridad y poder * Poder significa potencial para ejercer influencia y autoridad es uno de los conceptos mas controvertidos. * Su significado es mas restringido y representa el institucionalizado. * La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. * Existen cinco tipos de poder: o Recompensa: Cuando el jefe tiene capacidad para determinar las recompensas del subordinado, tiene poder de recompensa sobre este. o Coercitivo Cuando el jefe tiene capacidad de determinar los castigos del subordinado o Legitimado. Cuando el subordinado acepta un conjunto de normas sociales que le dicen como debe aceptar la influencia del jefe, este tiene poder legitimado sobre el subordinado.

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o Referencia Cuando el subordinado desea ser igual al jefe, o lo toma por modelo, este poder de referencia sobre aquel. o Del experto Cuando el subordinado percibe que el jefe tiene un conocimiento especial en una situacin, el jefe tiene poder de conocimiento sobre el subordinado. Principios generales dela administracin aplicados a la direccin Principio de unidad de mando * Hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. * La finalidad de este principio es de evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado sin que ninguno de ellos efectue un control amplio sobre las actividades de este. Principio de delegacin * La delegacin especifica de la direccin. * El proceso de delegacin anarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas bien. * La delegacin de autoridad puede ser genrica o especifica, oral o escrita sin embargo es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas si la asignacin es vaga, el subordinado tal vez no sepa cuales son sus deberes y falle en su cumplimiento no por incapacidad o incompetencia suya sino por ignorar cual es la mejor manera de realizarlos. Principios de la amplitud de control * Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. * Existe un limite del numero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. * En la practica existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: o Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del numero de subordinados directos que puedan reportarle. o Nivel en que se ejerce la supervicion: cuanto mas elevado sea el nivel jerarquico, menor sera el numero de subordinados, debido a que la supervicion es mas compleja. o Calidad y nivel de los subordinados: la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la cantidad de elelmentos por supervisar. o Clase de trabajo de los supervisores: el tipo de trabajo, la clase de tareas son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atende. Cuanto mas complejo y variable sea el trabajo de los subordinadores, menor debe ser el numero de estos, para asegurar una supervicion adecuada o Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero talvez tenga dificultades si estn dispersa en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto estn mas cercanos estn entre si, mejor ser la supervicion. o Ademas de los factores mencionados existen otros- como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa el nivel de entranamiento, etc. Principio de coordinacin o de ralaciones funcionales * La coordinacin es una acitividad preventiva y correctora de los riesgos de la divisin del trabajo que aglutina y armoniza todos los esfuerzos individuales orientndolos hacia la consecuecion de los objetivos preestablecidos por la empresa. * La coordinacin se fundamenta en la comunicacin, es decir, en la informacin y orientacin que debe transmitirse en todas las direcciones y entodos los niveles y sectores.

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CONTROL * La palabra control tiene varios significados en la administracin los tres principales son: 1. Control como funcion restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvios indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido el control tiene cracter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercion, delimitacion, inhibicin y manipulacin. 2. Control como sistema automatico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automatico, o el funcionamiento de un sisitema. Es el caso del proceso de control automatico en las refineras de petroleo y en las industrias de procedimiento continuo y automatica. 3. Control como funcion administrativa: forma rte del proceso administrativo junto con la planeacin la organizacin la direccin. * Los controles pueden utilizarse para: o Estandarizar el desempeo mediante inspecciones y supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. o Protege los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. o Estandarizar la calidad de producto o servicios ofrecidos por la empresa mediante entretenimiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. o Limitar la calidad de autoridad ejercida por las diversa posiciones o por los niveles organizacionales mediante descripiciones de cargos, directrices y polticas, norms, y reglamentos y sistemas de auditoria. o Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sisitemas de evaluacin de desempeo de personal. Supervicion directa, vigilancia y registros incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre perdidas por desperdicio por empleado. o Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de estos la planeacin puesto que ayuda adefinir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos a para conseguir los resultados deseados. Observaciones del desempeo * Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de este. * El proceso de control se lleva acabo para ajustar las operaciones preventivamente establecidos y funcine deacuerdo con la informacin que recibes. * La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. Comparacin del desempeo real con el esperado * Toda actividad experimenta algun tipo de variacin, error, o desvio. * Es importante definir los limites dentro de los cuales es esa variacin se considera normal o deseable no todas las variaciones requieren correccion sino solo aquellas que sobrepasen los limites de los criterios de especificacin. * El control separa lo normal de lo ecepcional para que la correcion se concentre en las exposiciones o los desvios. Accion correctiva * Las medidas de los informes de control indican cuando las actividades se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accion correctiva. * El objetivo de control es indicar cuando, cuanta, como, y donde debe ejecutarse la correccion la accion necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos en las tres fases anteriores del proceso de control. Principios generales de administracin aplicados al control * Entre los principos generales de la administracin aplicados al control, pueden citarse:

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1. Principio de garantia del objetivo debe contribuir a la consecuencia de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancia con los planes para emprender la accion correctiva. 2. Principio de definicin de los estandares: el control debe basarse en estandares objetivos, presisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estandares de desempeo y de calidad cunado estos establecen con objetividad y se definen con presiscion. 3. Principo de excepcin: este principo fue formulado por Taylor cuanto mas concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvios y ecepciones mas eficientes seran los resultados de este control el administrador debe preocuparse mas por los desvios importates que por los desvios normales. 4. Principo de accion: el control solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados respecto de los planes estas disposiciones deben justificar las acciones de control que generamente implican cierta inversin de tiempo personal y otros elementos mas. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS * La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. * El empresario de la dcada de 1950 se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. * Los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. * Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. * La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. CARACTRSTICAS DE LA APO * La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. * Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. * El administrador tiene que saber y entender lo que se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. * Los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. * En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales: o Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Tanto el director general como el gerente de rea participan en el establecimiento de los objetivos. o Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Definir los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado cargo. o Interrelacin de los objetivos departamentales: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes involucrados.

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o nfasis en la medicin y el control de los resultados: Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados proyectados. o Evaluacin, revisin y modificacin de los planes: * A partir de los objetivos generales de la empresa se establecen los objetivos por departamento. * El gerente elabora un plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados. * El ejecutivo elabora con sus subordinados planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico. * Los resultados de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos establecidos. * Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos o se modifican los objetivos. * En el ciclo siguiente se establecen los objetivos para el segundo ao tomando en cuenta los resultados del primer ao. * Se repite el ciclo o Participacin activa de los ejecutivos: Existe una gran participacin del gerente general o Apoyo intensivo del staff: La APO requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. FIJACIN DE OBJETIVOS * Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado, debe ser cuantificable y un poco difcil de alcanzar. * Para la fijacin de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: o Los objetivos de la empresa representan los propsitos de los individuos que ejercen liderazgo. o Los objetivos pueden satisfacer las necesidades de una sola persona o los de toda la organizacin. o Las necesidades personales de los empleados pueden estar visibles u ocultas. o Los objetivos o metas principales no siempre son idnticos a los objetivos de la organizacin. * La importancia de los objetivos pueden evaluarse a partir de: o Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada hacia una finalidad comn. o Permiten el trabajo en equipo y pueden ayudar a eliminar tendencias egocntricas. o Sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes. o Aumentan las posibilidades de la previsin del futuro. o Ayudan a orientar y prever la asignacin de los recursos con sensatez. Criterios para la seleccin de objetivos * Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa algunos criterios son: o Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados . o El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: que, cuanto, cuando. o Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. o Desdoblar cada objetivo en metas mas pequeas. o Emplear el lenguaje compresible para los gerentes. o Mantenerse dentro de los principios de la administracin. o El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad. o El objetivo debe ser difcil de alcanzar. o El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de toda la organizacin. o El objetivo debe tener alguna relacion con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Jerarquia de los objetivos * Los objetivos deben escalonarse en una jerarquia de objetivos son mas importantes y prioritarios.

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* Los objetivos deben escalonarse en una jerarquia de objetivos, segn la importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin con la organizacin como totalidad. PLANEACIN ESTRATEGICA Y PLANEACION TCTICA * Se utiliza para conseguir de la mejor manera y definir cuales son las tcticas que pueden ayudar a implementar mejos la estrategia adoptada. Conceptos de estrategia y tctica. Planeacin estrategica * La empresa selecciona entre varios caminos alternativos el que considera mas adecuadopara alcanzar los objetivos propuestos. * Generalmente es una planeacin global a largo plazo. * La planeacin estratgica exige cuatro fases definidas: formulacion de objetivos organizacionales, analissi de la fortaleza y limitaciones de la empresa anlisis del entorno, formulacion de alternativas estrategicas. Formulacion de objetivos organizacionales * Durante esta primera fase, la empresa determina los objetivos, que pretende alcanzar a largo plazo y defiene le orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquia de objetivos. Anlisis de la fortaleza y limitaciones de la empresa. * Anlisis de los recursos de que dispone o puede disponer la empresa para susu operaciones. * Anlisis de la estructura organizacional de la empresa sus aspectos positivos y negativos, ladivicion del trabajo entre los departamentos y unidades y de cmo se distribuyeron. * Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores en funcion de utilidades, produccin,productividad, etc. Analisis del entorno * Anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades. Estos abarcan: o Mercado atendido ala empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perseptivas. o La conpetencia es decir, las empresa que actuan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores. o Factores externos como coyontura economica, tendencias polticas, sociales y culturales, jurdicas etc.que afecten a la sociedad y las empresas establecidas. Formulacin de alternativas estratgicas. * Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas que se pueden adoptar para lograr los objetivos. * Toma en cuenta las condiciones internas y externas de la empresa. * La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. * Las principales decisiones en una empresa son las siguientes: o Objetivos organizacionales globales que se pretenden alcanzar a largo plazo. o Las actividades seleccionadas. o El mercado previsto por la empresa o Las utilidades que se deseen obtener en cada una de sus actividaes. o Alternativas estratgicas del producto (desarrollar un nuevo producto, mantener o desarrollar el actual.

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o Alternativas estratgicas del mercado. o Interaccin vertical hacia los proveedores o integracin horizontal hacia los clientes. o Nueves inversiones en recursos. Desarrollo de planes estratgicos * Desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas * Los planes tcticos se refieren a las principales reas de accin. * Es necesario que cada uno de estos planes estratgicos se desdoblen en otros planes mas especficos. CICLO DE LA APO * El resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. Modelo de Humble * "Sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento..." * Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. * Comprensin de los resultados clave y de los estndares de desempeo que cada gerente necesita alcanzar. * Creacin de un plan para mejorar las funciones. * Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clavey el plan de mejoramiento. * Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones. * Aumento de la motivacin de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad. Modelo de Odiorne * Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos por alcanzar. * Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos impuestos. * Cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes de rea. * El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a una acuerdo sobre los propsitos y medidas de evaluacin. * Seguimiento continuo sobre los resultados peridicos del trabajo. * Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes. * Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES * La APO va ligada a un programa de desarrollo de gerentes. * Est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal de los gerentes. * Puede generar una gran motivacin si el gerente determina los objetivos conjuntamente con su supervisor inmediato y ste en vez de juez fuese como un orientador y si se recompensa a los que alcanzan un buen desempeo. * No se adelanta mucho si el gerente no est en condiciones profesionales y personales de alcanzar los objetivos. * La simple definicin de los objetivos y de los resultados que cada gerente debe alcanzar no vale nada si no se ejecuta conjuntamente con un programa de desarrollo de ejecutivos. * ste programa trata sobre las calificaciones que estos deben obtener y como deben ser reclutados, la evaluacin del cargo y las estructuras salariales. * Sigue las fases a continuacin mencionadas. o Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

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o Plan de accin segn las prioridades preestablecidas. o Evaluacin del desempeo de los gerentes. o Elaboracin del prximo plan de accin. o Entrenamiento individual y en grupo. * El desarrollo de la empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el desarrollo de sus gerentes y de todo su personal involucrado. EVALUACIN CRTICA DE LA APO * La APO implica tres procesos (poltico, de planeacin y de direccin), es muy comn que uno o ms no funciones correctamente. Los Diez Pecados Capitales de la APO * No lograr la participacin de la alta gerencia * Pregonar que es una tcnica poderosa capaz de resolver todos los problemas. * Adoptarla en un programa acelerado. * Fijar solamente objetivos cuantificables. * Simplificar al extremo todos los procedimientos. * Aplicarla en reas aisladas. * Delegar todo el proyecto a personal de nivel inferior. * Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo. * No hacer un seguimiento sobre el funcionamiento del sistema. * Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la organizacin. Crtica de Levinson * Considera que la APO no toma en cuenta las races motivacionales ms profundas del gerente y que slo puede tener dos resultados, xito o fracaso. * Cree que la APO es sensata en cuanto a: o Establecer funciones de un cargo y medir el desempeo en relacin con la metas del empleado, o Hacer que el gerente general y el gerente de rea revisen los mismos aspectos. o Intentar que haya acuerdo en cuanto a las obligaciones del gerente de rea. * La administracin por objetivos y los procesos de evaluacin de desempeo son autodestructivos a largo plazo ya que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo debido a la psicologa de recompensa y castigo. Crtica de Lodi * Las personas deben ser preparadas para comprender el mtodo y aplicarlo con criterio. Si no se hace esto pueden surgir inconvenientes como: o Irritacin hostilidad y prdida del cliente. o Crisis personales debido al desajuste entre los objetivos personales del gerente y los de la empresa. o Oportunismo y desprecio por los medios. o Individualismo y falta de colaboracin. o El continuo desempeo en funcin de los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los dems medios de trabajo. o En nfasis en los resultados a corto plazo hace que piensen los gerentes que los resultados a largo plazo no son responsabilidad suya, sino de la alta direccin. o Puede presenciarse falta de colaboracin entre los departamentos. o El gerente puede concentrarse exclusivamente en los resultados a corto plazo para obtener una promocin. Aplicacin incompleta y superficial de la APO

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* Falla cuando: o Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial. o No se cuenta con la experiencia necesaria para cumplir con el plan estratgico. o Las personas se impacientan por no obtener resultados inmediatos. o No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad. La Nueva APO, participativa y democrtica * Perdi importancia debido a tres aspectos: Exceso de reglamentaciones y papeleo, autocracia e imposicin, motivacin negativa. * Dentro de la nueva concepcin se encuentra el siguiente esquema: o Se rene el gerente general con el gerente. La formulacin de objetivos es consensual y participativa. o El gerente general se compromete a brindar apoyo. o El gerente de rea comienza a trabajar para el desarrollo de las metas y recibe los recursos necesarios para lograrlo. o El gerente general y el gerente de rea evalan los resultados peridicamente. o Se reanuda el proceso con base en la evaluacin. * Los programas ms exitosos comprenden los siguientes aspectos: o nfasis conciente en la formulacin de objetivos por consenso. o Interaccin y retroalimentacin frecuentes entre subordinados y superiores. o Oportunidad de participacin, aunque las decisiones finales las tome la alta direccin.

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