UNIVERSIDAD CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO. FACULTAD DE INGENIERIA.

ERSIDAD S IV AN N U

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA MECANICA Y

TORIB O I T
ELECTRICA.
CURSO: DIRECCION DE PERSONAS. TEMA:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CASO: S-S TECHNOLOGIES PROFESOR:

MBA.TABOADA ARANA Gustavo. ESTUDIANTES:

MASQUEZ CASTILLO Steve Arthur.

TEZEN HERNANDEZ Christian Andre.

M DE

OGROVE JO

Chiclayo, 02 septiembre 2011

CASO S-S Technologies Inc.

INTRODUCCION S-S Technologies Inc. Se constituyo en 1992 y es una compaa enfocada en el desarrollo de software y hardware industrial, actualmente es una compaa que tiene una rpida tasa de crecimiento en sus ingresos, en los tres ltimos aos haba crecido un promedio de 33% anual.

ANTECEDENTES Antes de formarse S-S Technologies Inc., la compaa tena el nombre de Sutherland-Schultz Limited , era una compaa constructora y de ingeniera integrada luego Sutherland-Schultz cambio de propietarios, los nuevos dueos vendieron parte de SST a Rick Brock , actual propietario de la compaa S-S Technologies Inc. SST tena un conocimiento nico del mercado de automatizacin de fbricas. La compaa conjunt ingenieros y tcnicos con conocimientos diferentes capaces de operar y enfocarse en proyectos que otras compaas no podan realizar. La compaa se divida en dos grupos: Grupo de Productos (GP) y Grupo de sistemas Integrados (GSI), cada uno con caractersticas propias. El Grupo de Productos (GP) participaba en el desarrollo y venta de los productos de hardware y software nicos de la compaa. Haba dos tipos claves de productos que son las Tarjetas de interfaz Direct-Link y los PICS o Simuladores de control Industrial Programable El Grupo de sistemas integrados (GSI) participaba en tres reas de servicio distintas, pero frecuentemente interrelacionadas, las cuales son: consultora, ingeniera de sistemas y soporte a los clientes. Adems la GSI tambin se encargaba de software de control de empacado y provea la administracin de proyectos grandes y tcnicamente complejos entre sus clientes se incluan fabricantes industriales y organizaciones institucionales.

SITUACION ACTUAL A causa del xito de la compaa gracias a los factores claves que tenan como lo son los productos y mercadotecnia para el GP y tambin como lo es para el GSI el cumplimiento de proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y de alta calidad, adems de la calidad de sus empleados. Actualmente los propietarios estn preocupados por la rpida tasa de crecimiento que enfrenta su compaa ya que en los prximos aos se podra duplicar o triplicar tanto el numero de sus ingresos como el numero de sus trabajadores, es por eso que necesitan estar con la certeza de que su estructura actual puede lograr alcanzar las futuras metas y es as que los propietarios toman la decisin de contratar a un consultor para que les haga recomendaciones respecto al diseo organizacional adecuado , adems si haba algunas oportunidades de mercado que se estuvieran pasando por alto en las operaciones actuales como tambin sobre la compensacin de los empleados , los cuales son temas que los propietarios deseaban atender tan pronto como fuera posible.

PROBLEMAS ACTUALES

a. En alta direccin existan diferencias significativas respecto de las metas y estrategias de SST. b. Organizacin muy austera en mercadotecnia y administracin. c. Haban problemas sobre la estructura actual que no especificaban las funciones que cumpla cada miembro de SST. d. No haban suficientes instalaciones fsicas para el agregado de ms personal. e. No haba una poltica sobre bonos ni de pagos por meritos. f. Los propietarios tenan temor de que su personal se vaya a trabajar a la competencia.

g. No haba evaluacin de desempeo ni de las prestaciones o lmites salariales de los diversos puestos de la compaa. COMO AFECTAN A LA EMPRESA LOS PROBLEMAS ACTUALES a. Resulta muy perjudicial que los miembros de alta direccin no se pongan de acuerdo y no se fijen una meta en comn, ya que si la compaa no trabaja unida, entonces se crearan dos grupos que compitan entre s mismos y eso solo le beneficiara a la competencia. b. El personal encargado de mercadotecnia y administracin era muy reducido a comparacin con los ingresos de la compaa, el personal se esfuerza mucho por poder manejar tales ingresos, pero la empresa al tener un personal austero no podr tener un buen control sobre los ingresos, y lo tendr mucho menos cuando se incrementen y tengan que manejar mucho mas millones de ingresos. c. Al no haber una estructura jerrquica los miembros del GP y del GSI no saban a quien reportarse y todo se volva en una confusin en la empresa. d. Si la empresa est creciendo y no hay suficientes instalaciones para los nuevos miembros, entonces el personal no se sentir cmodo en su trabajo y se creara un ambiente donde no se puede trabajar. e. Al no haber una poltica sobre los bonos ni los pagos a los meritos, entre los empleados podra crearse un ambiente poco agradable donde los trabajadores no tengan un espritu cooperativo y por consiguiente tengan un desempeo mediocre. f. Si perdan a sus miembros ms importantes de la empresa entonces los propietarios tenan la idea de que la empresa podra fracasar es por eso que intentan hacer un sistema de asociacin de empleados donde se le les pueda dar a su personal mas valioso un poder que los haga sentir como socios o dueos. g. En la empresa no existe un registro de reuniones por lo tanto no se puede contactar a un sector encargado de la evaluacin de desempeo, la compensacin ni las prestaciones, que son temas muy importantes para que los futuros empleados de la empresa tengan una lnea de carrera. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO a. Para que no exista diferencia respecto a las metas y se de la unin en la Alta direccin , creemos que es necesario un Balanced Score Card ya que el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si , adems que uno de los componentes del BSC, es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

b. Para no tener una organizacin austera en mercadotecnia se necesita un Downsizing proactivo para reorganizar o reestructurar y lograr el tamao organizacional optimo, es decir volver a dimensionar o tener la medicin correcta para cada parte de la empresa como lo es en este caso en mercadotecnia y administracin y as lograr un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, como lo que va a suceder cuando los ingresos aumenten y se necesite tener el nmero adecuado de personal dicha tarea. c. Al parecer la empresa tiene una mala organizacin entonces nosotros debido a que es una empresa grande proponemos una estructura jerrquica donde se puede indicar quienes son los gerentes del Grupo de Productos y el gerente de Grupo de Sistemas Integrados y as los empleados tengan conocimiento de con quin deben comunicarse. d. Realizar con urgencia cambios respecto al espacio fsico que necesita la empresa, al tener ms miembros y ms productos, esta tiene que ser mas grande, entonces la solucin sera dejar de alquilar a las compaas Wilson Gas y SAF. e. Para resolver los problemas f, g y h se debe Implementar un rea de Recursos Humanos donde se proporcione premios adicionales por contribuciones excepcionales, donde se premie el buen desempeo de los colaboradores y sobre todo se desarrolle un espritu cooperativo de equipo de toda la empresa, en esta nueva rea deben estar integrados mecanismos diferenciadores para atraer , retener y motivar el talento humano de la organizacin. De esta manera la organizacin recibir un valor agregado de conocimiento, capacidades, habilidades y experiencia del empleado NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( propuesta y justificacin ) A la nueva estructura propuesta se le agrega dos reas nuevas : Recursos Humnanos y Direccion Financiera , adems se le aadir un departamento de ventas en el rea de GP y tambin se le hara algunos cambios respecto a los gerentes y encargados de departamentos. El rea de Recursos Humanos ( RR.HH) en el cual el departamento de remuneraciones y control, se encargara de pagar a los trabajadores a travs de un sistema de pago de bonos adems de otras funciones como la de incorporacin de nuevos trabajadores y velar por el bienestar del personal. El rea de Direccin Financiera se crea porque la empresa necesita disponer de recursos financieros para poder llevar a cabo su actividad de produccin y comercializacin. Necesita recursos financieros con que financiar las inversiones necesarias para poder realizar su actividad productiva as como para poder hacer frente al pago de los gastos corrientes originados por la misma. El nuevo departamento de ventas en el area de GP se crea porque haba solo cuatro personas en el equipo de ventas que manejaban mas de $4 millones de ingresos,el cualera muy poco personal para los ingresos actuales y peor aun para el doble de ingresos que esta por llegar a la empresa , es por eso que se necesita tener un departamento de ventas para poder manejar de manera adecuada los ingresos y se puso de encargado a Steve Blakely debido a que conoca la parte tcnica y de venta adems seria la nueva persona que sera el vendedor interno de la empresa. Se lo nombra al Ing. Ian Suttie gerente del area de GP , debido a su gran capacidad de manejar el diseo, mercadotecnia, distribucin y ventas de todos los producto , y en su anterior puesto de encargado de Mercadotecnia se le nombra a Collen Richmond encargado por su experiencia en mercadotecnia en otras empresas de alta tecnologa. Se la nombra a Vivienne Ojala gerente del area de GSI debido a su gran capacidad para manejar proyectos grandes, en su reemplazo en el puesto de gerente de proyectos se deja a cargo al Ing. Ted Hannah ya que es un gerente de proyectos y analista de sistemas con experiencia y amplias habilidades.