Vous êtes sur la page 1sur 8

COLEGIO ESPAOL PADRE ARRUPE BACHILLERATO TCNICO VOCACIONAL OPCIN CONTADURA

CONTENIDO: TEORA CONDUCTUAL: CONTINUO DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO, LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE OHIO Y LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN INTEGRANTES: Crcamo Zamora, Carlos Alejandro Cruz Henrquez, Stephanie Giselle Gonzlez Padilla, Miguel Gerardo Gutirrez Orellana, Luis Gustavo Melndez Cruz, Sandra Jeannette SEGUNDO AO SECCIN E N N N N N 4 6 9 10 14

DOCENTE ENCARGADO: Prof. Luis Arenvar Franco FECHA DE ENTREGA: Jueves 6 de octubre de 2011.

TEORA CONDUCTUAL

Los modelos conductuales centran su atencin en lo que en realidad hacen los lderes y la manera en que lo hacen. Estos modelos sugieren que los lderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas en dos formas: 1) a travs de relaciones centradas en la tarea con los integrantes que dirigen su atencin a la calidad y a la integridad del trabajo logrado y 2) con la consideracin y el apoyo a los integrantes que intentan lograr metas personales (por ejemplo, satisfaccin en el trabajo, ascensos y reconocimiento), con la solucin de polmicas, manteniendo contenta a la gente, alentndola y proporcionando reforzamiento positivo. Esta fase de la investigacin de liderazgo se Guerra Mundial como parte de una actividad mejores lderes militares. Fue consecuencia de aparente incapacidad de la teora de los rasgos del liderazgo, y (b) el movimiento de relaciones deriv de los estudios de Hawthorne. inici durante la Segunda encaminada a desarrollar dos acontecimientos: (a) la para explicar la efectividad humanas, que a su vez se

Escala o contino de la conducta de liderazgo


Una de las maneras ms simples de examinar la conducta de liderazgo es observar los diferentes estilos que se pueden aplicar. Esto se logra a travs de ver la escala de continuo de la conducta de liderazgo, que vara desde la fuertemente centrada en el jefe hasta la muy centrada en los subordinados. En el lado izquierdo de la escala se ubican los lderes que delegan muy poca autoridad, prefiriendo tomar ellos mismos la mayora de las decisiones. Conforme se recorre el continuo., la delegacin de autoridad va en aumento, la confianza de los gerentes en sus subordinados asciende y la libertad de stos para ejercer su iniciativa propia en cuestiones asociadas con el trabajo va en aumento.

LIDERAZGO LIDERAZGO CENTRADO

CENTRADO

EN EL JEFE EN EL SUBORDINADO
E

Uso que el gerente Hace de la autoridad

Margen de libertad Para los subordinados

l gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente gerente Toma la vende la Presenta presenta una presenta el permite que los Decisin y decisin ideas y da decisin problema. subordinados La comunica margen para tentativa admite desempeen Preguntas sujeta a sugerencias su trabajo Cambios decisin dentro de lmites

El define los Lmites y le pide al grupo que tome la y toma la decisin Final

lmites

definidos por

su superior

ESTILOS AUTORITARIOS DEMOCRTICOS

EN

CONTRAPOSICIN

ESTILOS

La mayora tiende a creer que los lderes que favorecen la participacin son superiores a los autoritarios. McCurdy y Eber investigaron los efectos de los lderes autocrticos y democrticos: A los equipos que trabajaban con lderes autoritarios se les dijo que se limitaran a obedecer las rdenes, en tanto que a los que laboraban bajo lderes democrticos se les pidi que ofrecieran sugerencias y no siguieran ciegamente las instrucciones. Los investigadores no encontraron ninguna diferencia en la productividad de ambos grupos.

Otras investigaciones han sealado que el liderazgo democrtico da origen, a menudo, a mayor satisfaccin en el trabajo, pero el liderazgo autocrtico (especialmente en un plazo corto) puede generar una productividad mayor.

Si lo vital es el rendimiento inmediato, el lder puede optar perfectamente por un estilo autoritario en vista de los resultados que se pueden alcanzar en un perodo breve con dicho sistema. Por otro lado, si el lder desea implantar una fuerza laboral estable y bien motivada, el planteamiento ms adecuado es el democrtico. DESVENTAJAS El problema bsico del mtodo de la escala o continuo para estudiar la conducta de liderazgo, es que parece respaldar una situacin de o esto o aquello. Por ejemplo, un lder centrado en su posicin de jefe parece demasiado interesado en las actividades asociadas con el trabajo, pero poco preocupado por las personas. Por el contrario, un lder centrado en los subordinados se clasifica como extremadamente preocupado por las personas, pero sin gran inters por el trabajo. Estas impresiones derivan a menudo del hecho de que en la escala o continuo de Tannenbaum es un modelo unidimensional, de modo que un incremento en un tipo de conducta se considera automticamente como una reduccin del otro.

LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO STATE


El mayor nmero de estudios de la conducta de lderes proviene del programa de estudios de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inici a fines de la dcada de los aos 40 bajo la direccin de Ralph Stogdill. Esta investigacin se encaminaba a la identificacin de los comportamientos importantes del lder para alcanzar las metas del equipo y las organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificacin de dos dimensiones de la conducta de lder: Consideracin y estructuracin ( tambin llamada estructura de iniciacin). En particular, los investigadores trataban de responder a la pregunta: Qu tipos de conducta manifestaban los lderes y qu efecto tienen estos estilos de liderazgo en el rendimiento y el nivel de satisfaccin del grupo respectivo?

Durante estos estudios se desarroll un Cuestionario de Descripcin de la Conducta del Lder en sus siglas en ingls LBDQ* (Leader Behavior Description Questionnaire) que era un lista de proposiciones descriptivas sobre la conducta del lder.

Por ejemplo en relacin al inters del lder por el subordinado estaran: a) El lder encuentra tiempo para escuchar a los miembros del grupo, b) El lder est dispuesto a efectuar cambios, c) El lder es amistoso y accesible. Los conceptos relacionados con el inters del lder en el trabajo seran: a) El lder asigna tareas especficas a los miembros del grupo, b) El lder pide a los miembros del grupo que sigan las normas y los reglamentos usuales, y c) El lder comunica a los miembros del grupo lo que se espera de ellos. De este anlisis se desprendieron las siguientes dos dimensiones:

1. LA CONSIDERACIN:
Es el grado en que los lderes tendrn relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, comunicacin en dos sentidos y respeto por las ideas de los empleados y aprecio por sus sentimientos. Los lderes con este estilo encuentran tiempo para escuchar y estn dispuestos a aplicar cambios, buscar el bienestar personal de los empleados y son amistosos y asequibles. Un alto grado de consideracin indica cercana psicolgica entre el lder y los subordinados; un grado bajo muestra mayor distancia psicolgica y un lder impersonal.

Cundo es efectiva la consideracin?

Los efectos ms positivos de la consideracin del lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando:

la tarea es rutinaria y niega los empleados cualquier satisfaccin en el trabajo; los empleados participativo; estn predispuestos hacia el liderazgo

los integrantes del equipo tienen que aprender algo nuevo; los empleados sienten que su participacin en el proceso de toma de decisiones es legtima y afecta su desempeo en el trabajo; existen pocas diferencias de posicin social entre el lder y el subordinado.

2. LA ESTRUCTURACIN:
Es el grado en que los lderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados con el fin de lograr las metas de la organizacin. Los lderes con este estilo insisten en la direccin de las actividades del grupo a travs de la planeacin, la transmisin de informacin, la programacin, la asignacin de tareas, la insistencia, en los lmites de tiempo y las direcciones. Mantienen normas definidas de desempeo y piden a los subordinados seguir reglas estndar. En resumen, los lderes con un alto grado de estructura de iniciacin se preocupan por cumplir tareas dando rdenes y esperando que se cumplan. Cundo es efectiva la estructura de iniciacin? Los efectos ms positivos de la estructura de iniciacin del lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: Alguien distinto al lder ejerce mucha presin para la produccin; La tarea satisface a los empleados; Los empleados dependen del lder para la informacin y la direccin de cmo terminar la tarea; Los empleados estn psicolgicamente predispuestos para que les digan qu hacer y cmo hacerlo; Ms de doce empleados dependen directamente del lder.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN


Al igual que en los estudios de la Universidad de Ohio, en estas investigaciones se buscaba identificar las diferencias de comportamiento existente entre lderes efectivos e inefectivos. Mediante una serie de estudios realizados a los liderazgos enfocados en los mtodos de produccin se pudo observar que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban ms autoridad sobre sus subordinados, utilizaban una supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Al obtener resultados similares en otros estudios, se lleg a la conclusin de que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus en la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, investigaciones subsecuentes han indicado que las orientaciones hacia el empleado o hacia el trabajo son dos dimensiones independientes, los estudios indican que el nfasis en la produccin y la estructura de iniciacin median la orientacin hacia el trabajo, y el nfasis en los empleados y la consideracin median la orientacin favorable a las personas. En resumen, se observ un alto grado de congruencia en los resultados de los dos grupos de investigacin, aunque los estudios de Michigan parecen haber adquirido un renombre mayor debido a sus conclusiones. A pesar de todo lo anterior, no se ha logrado identificar un estilo de liderazgo universalmente superior. El mejor mtodo sigue siendo el que se realiza en funcin de la situacin.

BIBLIOGRAFA

Hodgetts, R. & Altman, S. (1989) Comportamiento en las Organizaciones, 1 Edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. (Eds.) pp. 200207.

Knicki, A & Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional. Conceptos,


problemas y prcticas. 7 Edicin en ingls, 1 en espaol. McGrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. (Eds.) pp. 354-356. Hellriegel, Slocum & Woodman, (1999) Comportamiento Organizacional. Octava Edicin. International Thompson Editores, S. A. de C.V.(Eds.) pp.308-310. luthans (2008) Comportamiento organizacional. McGrav- hill/Interamericana editores, S.A. de C.V 10 Edicion.

Fred