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CONTENIDO: TEORA CONDUCTUAL: CONTINUO DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO, LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE OHIO Y LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN INTEGRANTES: Crcamo Zamora, Carlos Alejandro Cruz Henrquez, Stephanie Giselle Gonzlez Padilla, Miguel Gerardo Gutirrez Orellana, Luis Gustavo Melndez Cruz, Sandra Jeannette SEGUNDO AO SECCIN E N N N N N 4 6 9 10 14
DOCENTE ENCARGADO: Prof. Luis Arenvar Franco FECHA DE ENTREGA: Jueves 6 de octubre de 2011.
TEORA CONDUCTUAL
Los modelos conductuales centran su atencin en lo que en realidad hacen los lderes y la manera en que lo hacen. Estos modelos sugieren que los lderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas en dos formas: 1) a travs de relaciones centradas en la tarea con los integrantes que dirigen su atencin a la calidad y a la integridad del trabajo logrado y 2) con la consideracin y el apoyo a los integrantes que intentan lograr metas personales (por ejemplo, satisfaccin en el trabajo, ascensos y reconocimiento), con la solucin de polmicas, manteniendo contenta a la gente, alentndola y proporcionando reforzamiento positivo. Esta fase de la investigacin de liderazgo se Guerra Mundial como parte de una actividad mejores lderes militares. Fue consecuencia de aparente incapacidad de la teora de los rasgos del liderazgo, y (b) el movimiento de relaciones deriv de los estudios de Hawthorne. inici durante la Segunda encaminada a desarrollar dos acontecimientos: (a) la para explicar la efectividad humanas, que a su vez se
CENTRADO
EN EL JEFE EN EL SUBORDINADO
E
l gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente gerente Toma la vende la Presenta presenta una presenta el permite que los Decisin y decisin ideas y da decisin problema. subordinados La comunica margen para tentativa admite desempeen Preguntas sujeta a sugerencias su trabajo Cambios decisin dentro de lmites
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definidos por
su superior
EN
CONTRAPOSICIN
ESTILOS
La mayora tiende a creer que los lderes que favorecen la participacin son superiores a los autoritarios. McCurdy y Eber investigaron los efectos de los lderes autocrticos y democrticos: A los equipos que trabajaban con lderes autoritarios se les dijo que se limitaran a obedecer las rdenes, en tanto que a los que laboraban bajo lderes democrticos se les pidi que ofrecieran sugerencias y no siguieran ciegamente las instrucciones. Los investigadores no encontraron ninguna diferencia en la productividad de ambos grupos.
Otras investigaciones han sealado que el liderazgo democrtico da origen, a menudo, a mayor satisfaccin en el trabajo, pero el liderazgo autocrtico (especialmente en un plazo corto) puede generar una productividad mayor.
Si lo vital es el rendimiento inmediato, el lder puede optar perfectamente por un estilo autoritario en vista de los resultados que se pueden alcanzar en un perodo breve con dicho sistema. Por otro lado, si el lder desea implantar una fuerza laboral estable y bien motivada, el planteamiento ms adecuado es el democrtico. DESVENTAJAS El problema bsico del mtodo de la escala o continuo para estudiar la conducta de liderazgo, es que parece respaldar una situacin de o esto o aquello. Por ejemplo, un lder centrado en su posicin de jefe parece demasiado interesado en las actividades asociadas con el trabajo, pero poco preocupado por las personas. Por el contrario, un lder centrado en los subordinados se clasifica como extremadamente preocupado por las personas, pero sin gran inters por el trabajo. Estas impresiones derivan a menudo del hecho de que en la escala o continuo de Tannenbaum es un modelo unidimensional, de modo que un incremento en un tipo de conducta se considera automticamente como una reduccin del otro.
Durante estos estudios se desarroll un Cuestionario de Descripcin de la Conducta del Lder en sus siglas en ingls LBDQ* (Leader Behavior Description Questionnaire) que era un lista de proposiciones descriptivas sobre la conducta del lder.
Por ejemplo en relacin al inters del lder por el subordinado estaran: a) El lder encuentra tiempo para escuchar a los miembros del grupo, b) El lder est dispuesto a efectuar cambios, c) El lder es amistoso y accesible. Los conceptos relacionados con el inters del lder en el trabajo seran: a) El lder asigna tareas especficas a los miembros del grupo, b) El lder pide a los miembros del grupo que sigan las normas y los reglamentos usuales, y c) El lder comunica a los miembros del grupo lo que se espera de ellos. De este anlisis se desprendieron las siguientes dos dimensiones:
1. LA CONSIDERACIN:
Es el grado en que los lderes tendrn relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, comunicacin en dos sentidos y respeto por las ideas de los empleados y aprecio por sus sentimientos. Los lderes con este estilo encuentran tiempo para escuchar y estn dispuestos a aplicar cambios, buscar el bienestar personal de los empleados y son amistosos y asequibles. Un alto grado de consideracin indica cercana psicolgica entre el lder y los subordinados; un grado bajo muestra mayor distancia psicolgica y un lder impersonal.
Los efectos ms positivos de la consideracin del lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando:
la tarea es rutinaria y niega los empleados cualquier satisfaccin en el trabajo; los empleados participativo; estn predispuestos hacia el liderazgo
los integrantes del equipo tienen que aprender algo nuevo; los empleados sienten que su participacin en el proceso de toma de decisiones es legtima y afecta su desempeo en el trabajo; existen pocas diferencias de posicin social entre el lder y el subordinado.
2. LA ESTRUCTURACIN:
Es el grado en que los lderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados con el fin de lograr las metas de la organizacin. Los lderes con este estilo insisten en la direccin de las actividades del grupo a travs de la planeacin, la transmisin de informacin, la programacin, la asignacin de tareas, la insistencia, en los lmites de tiempo y las direcciones. Mantienen normas definidas de desempeo y piden a los subordinados seguir reglas estndar. En resumen, los lderes con un alto grado de estructura de iniciacin se preocupan por cumplir tareas dando rdenes y esperando que se cumplan. Cundo es efectiva la estructura de iniciacin? Los efectos ms positivos de la estructura de iniciacin del lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: Alguien distinto al lder ejerce mucha presin para la produccin; La tarea satisface a los empleados; Los empleados dependen del lder para la informacin y la direccin de cmo terminar la tarea; Los empleados estn psicolgicamente predispuestos para que les digan qu hacer y cmo hacerlo; Ms de doce empleados dependen directamente del lder.
BIBLIOGRAFA
Hodgetts, R. & Altman, S. (1989) Comportamiento en las Organizaciones, 1 Edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. (Eds.) pp. 200207.
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