Vous êtes sur la page 1sur 107

Zarzàdzanie projektem

Zarzàdzanie projektem Zarzàdzanie projektem


Nr 3 Nr 3
W ROKU 1998 RADA EUROPY I KOMISJA EUROPEJSKA POSTANOWI¸Y PODJÑå WSPÓLNE
DZIA¸ANIA W DZIEDZINIE SZKOLENIA EUROPEJSKICH PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH
I W ZWIÑZKU Z TYM WYSTÑPI¸Y Z INICJATYWÑ PODPISANIA POROZUMIENIA
PARTNERSKIEGO. CELEM TEGO POROZUMIENIA, OKREÂLONYM W SZEREGU UMÓW, JEST
„PROMOWANIE POSTAWY AKTYWNEGO OBYWATELA EUROPY ORAZ IDEI SPO¸ECZE¡-
STWA OBYWATELSKIEGO POPRZEZ STYMULOWANIE SZKOLE¡ DLA LIDERÓW M¸ODZIE-
˚OWYCH I PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH W WYMIARZE EUROPEJSKIM”.
WSPÓ¸PRACA TYCH DWÓCH INSTYTUCJI OBEJMUJE SZEROKIE SPEKTRUM DZIA¸A¡
I PUBLIKACJI ORAZ OPRACOWYWANIE NARZ¢DZI WSPIERAJÑCYCH DALSZÑ WSPÓ¸-
PRAC¢ W RAMACH SIECI.
PROGRAM PARTNERSTWA OPIERA SI¢ NA TRZECH G¸ÓWNYCH KOMPONENTACH, KTÓRYMI
SÑ: OFERTA SZKOLENIOWA (D¸UGOTERMINOWE SZKOLENIE SZKOLENIOWCÓW/TRENE-
RÓW I SZKOLENIE W ZAKRESIE PROBLEMATYKI OBYWATELSTWA EUROPEJSKIEGO), PUBLI-
KACJE (MATERIA¸Y SZKOLENIOWE I CZASOPISMO ZARÓWNO W WERSJI DRUKOWANEJ, JAK
I ELEKTRONICZNEJ) ORAZ NARZ¢DZIA S¸U˚ÑCE WSPÓ¸PRACY W RAMACH SIECI (ZESPÓ¸
SZKOLENIOWCÓW I MO˚LIWOÂCI WYMIANY). OSTATECZNYM CELEM JEST PODNIESIENIE
POZIOMU SZKOLENIA PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH NA SZCZEBLU EUROPEJSKIM
I OKREÂLENIE JAKOÂCIOWYCH KRYTERIÓW DLA TAKICH SZKOLE¡.

p r o j e kt e m
ie
Zarzàdzan
Publikacja zosta∏a sfinansowana ze Êrodków Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportu
oraz ze Êrodków Wspólnoty Europejskiej
w ramach Programu M¸ODZIE˚

FUNDACJA ROZWOJU SYSTEMU EDUKACJI


Narodowa Agencja Programu M¸ODZIE˚
ul. Mokotowska 43
00-551 Warszawa
Komisja Europejska tel. 0-22 622 37 06; 628 60 14
fax: 0-22 622 37 08; 628 60 17
youth@youth.org.pl; www.youth.org.pl

Partnerstwo
Nr 3

Rada Europy i Komisja Europejska


Rada Europy
Szkolenie – M∏odzie˝
www.training-youth.net ISBN 83-914928-8-5 www.training-youth.net
Zarzàdzanie
projektem
Pakiet szkoleniowy
Witamy w serii T-kit

Niektórzy z was mogà zastanawiaç si´, co w∏aÊciwie oznacza termin T-kit. Istniejà dwa wyjaÊnienia.
Pierwsze z nich jest proste, t-kit to skrót dwóch angielskich s∏ów oznaczajàcych pakiet szkoleniowy
(training kit). Druge wyjaÊnienie zwiàzane jest z brzmieniem skrótu T-kit, po angielsku wymawia si´
go jak „ticket”, czyli bilet. Bilet potrzebny jest, gdy wybieramy si´ w podró˝. Postaç przedstawiona na
ok∏adce zwana „Spiffy” trzyma w r´ku bilet na pociàg, bowiem w∏aÊnie wybiera si´ w podró˝, by od-
krywaç nowe idee. Naszym zdaniem ten T-kit jest narz´dziem, które ka˝dy z was mo˝e zastosowaç
w pracy. Oddajemy go w r´ce pracowników m∏odzie˝owych i trenerów, oferujàc im teoretyczne i prak-
tyczne narz´dzia, które przydadzà im si´ podczas szkolenia m∏odych ludzi.

Seria T-kit to efekt wspólnego, ca∏orocznego wysi∏ku ludzi pochodzàcych z ró˝nych kr´gów kulturo-
wych, zawodowych i organizacyjnych. W tym przedsi´wzi´ciu udzia∏ wzi´li zarówno trenerzy m∏o-
dzie˝owi, liderzy m∏odzie˝owi z organizacji pozarzàdowych, jak i profesjonalni publicyÊci. Wszystko
po to, by powsta∏a publikacja wysokiej jakoÊci, która odpowiada∏aby na potrzeby swoich odbiorców
i równoczeÊnie uwzgl´dnia∏aby ró˝ne sposoby ujmowania tematów, nie tylko w kontekÊcie lokalnym,
ale przede wszystkim europejskim.

Ten T-kit stanowi cz´Êç serii obejmujàcej 4 tytu∏y, które opublikowano po raz pierwszy w 2000 roku.
Seria jest kontynuowana. Pakiet „Zarzàdzanie projektem” powsta∏ w ramach Programu Partnerstwa
w Europejskim Szkoleniu Pracowników M∏odzie˝owych (Partnership Programme on European Youth
Worker Training) prowadzonego przez Komisj´ Europejskà i Rad´ Europy. Te dwie instytucje wspó∏-
pracujà nie tylko podczas wydawania T-kitów, organizujà te˝ wspólnie szkolenia treningowe, redagu-
jà magazyn „Kojot” i tworzà dynamicznà stron´ internetowà.
Aby dowiedzieç si´ wi´cej o programie (nowych publikacjach, og∏oszeniach dotyczàcych nowych tre-
ningów, etc) lub te˝ uzyskaç elektronicznà wersj´ T-kit, odwiedê stron´: www.training-youth.net

Publikacje Rady Europy


F -67075 Strasburg Cedex

© Rada Europy i Komisja Europejska, listopad 2000

Rozpowszechnianie materia∏ów z tej publikacji dopuszcza si´ jedynie w niekomercyjnych


celach edukacyjnych i wy∏àcznie wtedy, gdy cytowane jest êród∏o.

Ten dokument nie wyra˝a oficjalnej opinii Komisji Europejskiej lub Rady Europy, ich
cz∏onków bàdê organizacji wspó∏pracujàcych z tymi instytucjami.

The Polish translation of the original T-Kit was funded and made by the Polish Natio-
nal Agency in 2002 with the permission of the Partnership Programme. The Polish
National Agency assumes responsibility for the accuracy of the translation.

Publikacja zosta∏a sfinansowana w roku 2002 ze Êrodków Ministerstwa Edukacji Narodo-


wej i Sportu oraz Komisji Europejskiej w ramach Programu M¸ODZIE˚. Przek∏ad za
zgodà Programu Partnerstwo. Narodowa Agencja Programu M¸ODZIE˚ ponosi pe∏nà
odpowiedzialnoÊç za zgodnoÊç polskiej wersji j´zykowej z tekstem oryginalnym.

ISBN 83-914928-8-5
Zarzàdzanie
projektem

Koordynacja serii: Sekretariat:


Silvio Martinelli Sabine Van Migem (administracja)
Genevieve Woods (bibliotekarka)
Wydawcy:
Anne Dussap, Peter Merry Ok∏adka i postaç Spiffy:
The Big Family

Autorzy: (zob. te˝ ostatnià stron´) Szczególne podzi´kowania kierujemy


Bernard Abrignani, Rui Gomes, Dirk de Vilder równie˝ do:
• Patricka Penninckx za koordynacj´ promo-
Wspó∏pracownik: wania serii T-kit, ciàg∏e wsparcie i zagwa-
Alain Roy rantowanie kontaktu z innymi projektami Po-
rozumienia Partnerstwa
Komitet wydawniczy:
Bernard Abrignani • Anne Cosgrove i Leny Kalibataite za pomoc
Institut National de la Jeunesse podczas pierwszej fazy projektu
et de l’Education Populaire
Elisabeth Hardt • Dzi´kujemy równie˝ wszystkim wydawcom
European Fereration for Intercultural i autorom, którzy wyrazili zgod´ na wykorzy-
Learning stanie ich materia∏ów i równie˝ wszystkim
Esther Hookway ludziom, którzy, dzi´ki swoim umiej´tno-
Lingua Franca Êciom, w ró˝nych momentach i na ró˝ne spo-
Carol-Ann Morris soby, przyczynili si´ do tego, ˝e wydanie pa-
European Youth Forum kietu szkoleniowego sta∏o si´ mo˝liwe.
Heather Roy
World Association of Girl Guides and Girl
Scouts

partnerstwo
Rada Europy i Komisja Europejska
Szkolenie-M∏odzie˝

Rada Europy
DG IV
Dyrektoriat M∏odzie˝y i Sportu
Europejskie Centrum M∏odzie˝y w Strasburgu Europejskie Centrum M∏odzie˝y w Budapeszcie
30 Rue Pierre de Coubertin Zivatar ucta 1-3
F-67000 Strasburg, Francja H-1024 Budapeszt, W´gry
Tel: +33-3-8841 2300 – Fax: +33-3-8841 2777 Tel: +36-1-2124078 – Fax: +36-1-2124076

Komisja Europejska
DG Edukacja i Kultura
Wydzia∏ D5: Polityka M∏odzie˝owa i Program M∏odzie˝
Rue de la Loi, 200
B-1049 Bruksela, Belgia
Tel: +32-2-295 1100 – Fax: +32-2-299 4158
Zarzàdzanie
projektem

Spis treÊci

Wprowadzenie ........................................................................................................................................7

1. Projekty w pracy z m∏odzie˝à ...................................................................................................... 9


1.1. WartoÊci w projekcie i wartoÊç projektów .................................................................................... 9
1.2. Stowarzyszenia i projekty: perspektywa historyczna ................................................................. 9
1.3. Europejskie programy i projekty m∏odzie˝owe ......................................................................... 10
1.4. Zarzàdzanie, zarzàdzanie! ............................................................................................................ 12
1.5. WartoÊci istniejàce wczeÊniej i wartoÊci, które pojawi∏y si´ póêniej ...................................... 13
1.6. WartoÊci w projekcie ....................................................................................................................15
1.7. Ograniczenia wynikajàce z dzia∏aƒ zwiàzanych z projektem ................................................... 20
1.8. Kultura i zarzàdzanie projektem ................................................................................................. 22
1.9. Co zrobiç? ........................................................................................................................................24

2. Czym jest projekt? ........................................................................................................................ 27


2.1. Zarzàdzanie projektem nie jest... ................................................................................................ 27
2.2. Projekt pracy z m∏odzie˝à to... ..................................................................................................... 27
2.3. Modele projektów ......................................................................................................................... 30

3. Projekt krok po kroku ................................................................................................................. 39


3.1. Wprowadzenie ............................................................................................................................... 39
3.1.1. O zarzàdzaniu ...................................................................................................................... 39
3.1.2. Proponowanie modelu ........................................................................................................ 42
3.1.3. Definicja – Implementacja – Ewaluacja ........................................................................... 44
3.1.4. Siatka „W-pytaƒ” albo metoda Laswella ........................................................................... 44

3.2. Definiowanie projektu .................................................................................................................. 45


3.2.1. Przedstawienie wspólnoty .................................................................................................. 45
3.2.2. Analiza potrzeb .................................................................................................................... 45
3.2.2.1. Analiza spo∏eczna .................................................................................................... 45
3.2.2.2. WartoÊci i priorytety instytucjonalne ....................................................................... 49
3.2.2.3. Motywacje osobiste .................................................................................................. 50
3.2.3. Definiowanie celów ............................................................................................................. 52
3.2.4. Konkretne cele ..................................................................................................................... 53
3.2.5. Strategia i metodologia ....................................................................................................... 56
3.2.6. Planowanie dzia∏aƒ ............................................................................................................. 58
3.2.6.1. Planowanie i umiej´tnoÊç planowania w czasie ...................................................... 58
Zarzàdzanie
projektem

3.3. Implementacja projektu ............................................................................................................... 61


3.3.1. Zarzàdzanie zasobami ......................................................................................................... 62
3.3.1.1. Zarzàdzanie czasem ............................................................................................. 62
3.3.1.2. Zasoby finansowe .................................................................................................. 64
3.3.1.3. Zbieranie funduszy ................................................................................................ 66
3.3.1.4. Zasoby materialne i techniczne ........................................................................... 74
3.3.1.5. Zarzàdzanie ludêmi .............................................................................................. 74
3.3.1.6. Praca zespo∏owa ................................................................................................... 75
3.3.1.7.Trwa∏e kontrolowanie i ewaluacja ....................................................................... 83

3.4. Ewaluacja projektu ....................................................................................................................... 87


3.4.1. Przygotowywanie i przeprowadzanie ewaluacji .............................................................. 88
3.4.2. Ewaluacja i planowanie projektu ..................................................................................... 89
3.4.3. Planowanie ewaluacji ......................................................................................................... 89
3.4.4. Zakoƒczenie i raport ........................................................................................................... 94

4. Co sprawia, ˝e projekt ma wymiar europejski? ................................................................. 97

Za∏àcznik nr 1 S∏owniczek terminów.......................................................................................... 103

Za∏àcznik nr 2 Pakiet szkoleniowy: Zarzàdzanie projektem – Ewaluacja ................... 105

Za∏àcznik nr 3 Bibliografia ............................................................................................................. 107


Wprowadzenie
Zarzàdzanie
projektem

W ciàgu ostatnich 20 lat projekty zacz´∏y odgry- do swych w∏asnych doÊwiadczeƒ i w∏asnych po-
waç istotnà rol´ w dzia∏alnoÊci organizacji m∏o- mys∏ów. Przeznaczony jest on dla:
dzie˝owych. DziÊ mo˝na je uznaç za narz´dzie, • mened˝erów projektów odpowiedzialnych za
dzi´ki któremu mo˝liwe sà zmiany spo∏eczne, rozwijanie projektu,
a tak˝e podstaw´ rozwoju wspólnoty i mi´dzynaro- • trenerów pomagajàcych uczestnikom szkoleƒ
dowej wspó∏pracy m∏odzie˝owej. Projekty sà tak˝e w rozwijaniu ich w∏asnych projektów.
narz´dziem s∏u˝àcym do budowy i/lub wzmacnia-
nia spo∏eczeƒstwa obywatelskiego. Dlatego cz∏on- Niniejszy pakiet szkoleniowy podzielony zosta∏ na
kowie i liderzy organizacji m∏odzie˝owych muszà cztery g∏ówne rozdzia∏y. Zaczyna si´ od ogólnej re-
nauczyç si´ zarzàdzania projektami. Temat ten po- fleksji na temat wartoÊci projektu, a koƒczy na
wtarza si´ te˝ podczas szkoleƒ m∏odzie˝owych. bardzo konkretnym omówieniu, krok po kroku,
rozwoju projektu. Te cztery rozdzia∏y tworzà zwar-
By nauczyç si´ zarzàdzania projektem, trzeba tà ca∏oÊç, ale mogà byç te˝ czytane niezale˝nie.
posiàÊç wiele umiej´tnoÊci m.in. analizowania
sytuacji politycznej i spo∏ecznej, skutecznego Rozdzia∏ 1 to ogólna refleksja dotyczàca roli pro-
porozumiewania si´, zarzàdzania ludêmi, zarzà- jektów w rozwoju mi´dzynarodowej pracy z m∏o-
dzania zasobami, zbierania funduszy, sprawnego dzie˝à, a tak˝e ewolucji, jakiej ta rola podlega∏a.
pos∏ugiwania si´ technikami ewaluacji, czyli
oceny etc. Rozdzia∏ 2 wyjaÊnia, co w kontekÊcie pracy
z m∏odzie˝à oznacza sformu∏owanie „zarzàdza-
Naturalnie ten pakiet szkoleniowy nie mo˝e nie projektem”. Prezentuje si´ tu równie˝ ró˝ne
w sposób wyczerpujàcy omówiç wszystkich za- podejÊcia do tematu rozwoju projektu i ró˝ne
gadnieƒ i autorzy zdecydowali si´ zajàç podsta- modele tego rozwoju.
wowymi sprawami, istotnymi z punktu widzenia
mi´dzynarodowych projektów m∏odzie˝owych. Rozdzia∏ 3 proponuje ramy, na podstawie których
Ten pakiet szkoleniowy zosta∏ napisany przez do- mo˝na kierowaç rozwojem projektów pracy z m∏o-
Êwiadczonych trenerów m∏odzie˝owych, pracujà- dzie˝à. Towarzyszà temu drobiazgowe wyjaÊnie-
cych w strukturach mi´dzynarodowych. Inspira- nia. Ten rozdzia∏ zawiera praktyczne rady i kon-
cjà do niego by∏y szkolenia dotyczàce zarzàdzania kretne wskazówki dla trenerów, dla których pakiet
projektem, prowadzone w kontekÊcie mi´dzyna- ten jest narz´dziem pomocnym w szkoleniu m∏o-
rodowej wspó∏pracy m∏odzie˝owej. Nie brakuje tu dzie˝y. Aby czytelnik ∏atwiej móg∏ prze∏o˝yç teo-
wi´c konkretnych przyk∏adów. ri´ na praktyk´, w rozdziale tym podano przyk∏ad
projektu i krok po kroku wyjaÊniono jego rozwój.
Pakietu tego nie nale˝y traktowaç jak jedynego
mo˝liwego schematu, wed∏ug którego trzeba Rozdzia∏ 4 prezentuje rozwa˝ania o europejskim
prowadziç projekt. To raczej pewien model, któ- wymiarze projektów.
ry daje mened˝erowi konkretne (krok po kroku)
sugestie i wskazówki dotyczàce tego, jak prowa- Mamy nadziej´, ˝e zarówno czytanie o tych meto-
dziç i kontrolowaç projekt. dach, jak i stosowanie ich we w∏asnym projekcie
b´dzie dla Ciebie przyjemnoÊcià. Liczymy te˝ na
To propozycja dla ludzi kreatywnych, którzy informacj´ zwrotnà dotyczàcà doÊwiadczeƒ, które
chcà rozwijaç projekty i którzy mogà odnieÊç si´ zebra∏eÊ/∏aÊ podczas korzystania z tego pakietu.

7
1. Projekty w pracy z m∏odzie˝à
Zarzàdzanie
projektem

1.1.WartoÊci w projekcie i wartoÊç projektów


W europejskiej pracy z m∏odzie˝à dopiero nie- edukacyjnà na poziomie europejskim i mi´dzy-
dawno zwrócono uwag´ na problematyk´ zwià- narodowym. Datujàca si´ od poczàtku lat sie-
zanà z zarzàdzaniem projektem, pracà nad pro- demdziesiàtych dzia∏alnoÊç Europejskiej Funda- 1
jektem i jego planowaniem. cji M∏odzie˝y (European Youth Foundation –
EYF) by∏a na tym tle wyjàtkowa. Jednak˝e Fun-
Europejska i mi´dzynarodowa praca z m∏odzie- dacja nie mia∏a w owym czasie na celu radykal-
˝à przez wi´cej ni˝ 100 lat rozwija∏a si´ g∏ównie nej zmiany sytuacji. Po pierwsze by∏a ona wy-
w stowarzyszeniach m∏odych, ró˝nego typu or- tworem systemu jako takiego, a po drugie tak
ganizacjach i federacjach. Wi´kszoÊç z nich mia- rozumiana by∏a wówczas aktywnoÊç edukacyjna
∏a struktur´ mi´dzynarodowych stowarzyszeƒ na poziomie mi´dzynarodowym. Terminu szko-
m∏odzie˝owych. Przez dziesi´ciolecia organiza- lenie nie u˝ywano wtedy zbyt cz´sto, g∏ównie
cje te opiera∏y si´ na silnej podstawie filozoficz- dlatego ˝e statuty EYF i Europejskich Centrów
nej, religijnej, politycznej czy edukacyjnej. Zgo- M∏odzie˝y (European Youth Centres – EYC) zde-
da wi´kszoÊci cz∏onków ruchu na t´ podstaw´ cydowanie wyklucza∏y z programu Centrum za-
by∏a wst´pnym warunkiem wspó∏pracy. wodowà dzia∏alnoÊç szkoleniowà.
WartoÊci wa˝ne dla dzia∏alnoÊci i rozwoju tych
organizacji by∏y kluczowe dla ich istnienia, Przewaga – na wielu poziomach – ideologii i orga-
a krzewienie ich oraz wzmacnianie stanowi∏o cz´- nizacji, które by∏y zarówno wzajemnie wyklucza-
sto g∏ówny powód funkcjonowania organizacji. jàce si´, jak i hegemoniczne (ideologia komuni-
styczna jest tu najlepszym przyk∏adem, ale nie
jedynym). Opiera∏y si´ one na analizie spo∏ecznej
i rozwiàzaniach, które mia∏y byç odpowiednie dla
1.2. Stowarzyszenia wszystkich (rzeczywistoÊç by∏a inna, ale cel
i projekty: perspektywa wsz´dzie ten sam). Edukacja nieformalna przy-
gotowywa∏a do ˝ycia w „lepszym” spo∏eczeƒstwie
historyczna i by∏a nastawiona na rozwój „nowego cz∏owieka”.

Wi´kszoÊç dzia∏aƒ w europejskiej i mi´dzynaro- Przekonanie, ˝e post´p spo∏eczny zlikwiduje


dowej pracy z m∏odzie˝à organizowana by∏a dla problemy systemu (spo∏eczne odrzucenie, mar-
(jak równie˝ przez) cz∏onków lub liderów lokal- ginalizacj´, niesprawiedliwoÊç, itd.) i ˝e rolà
nych i narodowych oddzia∏ów (a mniej dla nie- spo∏eczeƒstwa obywatelskiego (tak˝e ruchów
okreÊlonych i otwartych grup docelowych). Cele m∏odzie˝owych) jest nie tyle rozwiàzywanie
edukacyjne by∏y cz´sto skupione wokó∏ organiza- tych problemów, co dà˝enie do spo∏ecznych i po-
cji i jej dà˝eƒ. Mo˝na by∏o to osiàgnàç przez temat litycznych zmian majàcych na celu usprawnie-
seminarium, zgromadzenia, spotkania ustawowe. nie, zreformowanie lub zmian´ systemu.
Edukacja by∏a wówczas cz´sto rozumiana w kon-
tekÊcie politycznym (edukacja dla emancypacji, Podzia∏ ról na: dzia∏ania spo∏eczne i m∏odzie˝o-
wyzwolenia, samorozwoju albo po prostu eduka- we z jednej strony, a organizacje m∏odzie˝owe
cja ideologiczna). Przygotowujàc mi´dzynarodo- z drugiej, w sytuacji, gdy tylko te drugie mia∏y
we szkolenia, koncentrowano si´ bardziej na do- byç profesjonalnie szkolone, po to by umia∏y re-
brej organizacji seminariów i spotkaƒ czy nawet agowaç na niepokoje spo∏eczne (kompetencja
wymian m∏odzie˝y (work camps, wymiany indy- profesjonalna lub ekspertyza, przeciwstawione
widualne) ni˝ na szkoleniu pracowników m∏o- zosta∏y kompetencji politycznej).
dzie˝owych, liderów i mened˝erów projektów. Li-
derem dzia∏alnoÊci czy projektu by∏ cz´sto ktoÊ, Nieprawdà by∏oby stwierdzenie, ˝e ówczesna
kto mia∏ mandat polityczny lub pe∏ni∏ jednocze- mi´dzynarodowa praca z m∏odzie˝à nie opiera∏a
Ênie inne obowiàzki w strukturach organizacji; si´ w najmnieszym stopniu na projektach. Fak-
naturalnie by∏y od tego wyjàtki. tem jest jednak, ˝e projekty by∏y rozumiane jako
cz´Êç rozwoju organizacji. Efektem tego by∏o po-
WÊród przyczyn takiego stanu rzeczy nale˝y strzeganie zarzàdzania projektem jako proble-
wskazaç na: mu mniej istotnego ni˝ szkolenie kierownictwa
Brak konkretnych funduszy czy programów lub szkolenie polityczne. W kursach Europej-
przeznaczonych ÊciÊle na szkolenie i dzia∏alnoÊç skiego Centrum M∏odzie˝y (w tym tak˝e Euro-

9
Zarzàdzanie
projektem

pejskiej Fundacji M∏odych) liczba szkoleƒ i dzia- ry Service) sprawi∏y, ˝e na szczeblu europejskim
∏aƒ rzeczywiÊcie czerpiàcych z projektów jako pojawi∏a si´ nowa kategoria pracowników m∏o-
metodologii albo materia∏u na szkolenie sta∏a si´ dzie˝owych. Sà to ludzie, którzy pracujà w stowa-
znaczàca dopiero w latach dziewi´çdziesiàtych. rzyszeniach m∏odych na poziomie lokalnym, pro-
wadzà lokalnà dzia∏alnoÊç m∏odzie˝owà lub sà
aktywni w innego typu sektorach i organizacjach.
1 WczeÊniej wielu spoÊród tych pracowników m∏o-
1.3. Europejskie programy dzie˝owych nie kierowa∏o si´ ideologià, wielu
i projekty m∏odzie˝owe mia∏o marnà edukacj´ politycznà. Teraz jednak-
˝e stali si´ oni aktorami na europejskiej arenie
polityki m∏odzie˝owej i ˝aden europejski pro-
Zmiany, które zosta∏y przyspieszone po upadku gram m∏odzie˝owy nie mo˝e si´ bez nich obejÊç.
re˝imów komunistycznych w Europie Ârodkowej
i Wschodniej oraz trendy, które by∏y ju˝ zauwa- Zarzàdzanie europejskimi programami wymia-
˝alne na poczàtku lat osiemdziesiàtych, mia∏y ny m∏odzie˝y i nacisk po∏o˝ony na ich edukacyj-
powa˝ne nast´pstwa dla mi´dzynarodowej pra- ny wymiar sprawi∏y, ˝e niezb´dna sta∏a si´
cy z m∏odzie˝à. Globalne ideologie straci∏y swo- umiej´tnoÊç zarzàdzania projektami. Wymiany
jà wartoÊç. Termin „mi´dzynarodowoÊç” utraci∏ m∏odzie˝y nie by∏y postrzegane jedynie jako
swà wag´ i zosta∏ osobliwie zastàpiony przez glo- projekty, ale mia∏y te˝ byç wartoÊciowane jako
balizacj´ i umi´dzynarodowienie Êwiatowych takie – zarówno z administracyjnego, jak i edu-
rynków. Klasyczna praca z m∏odzie˝à straci∏a kacyjnego punktu widzenia. Nacisk po∏o˝ono za-
nieco na znaczeniu, chocia˝ mi´dzynarodowe or- równo na zasady, jak i umiej´tnoÊç zarzàdzania
ganizacje m∏odzie˝owe nie straci∏y ani swej racji projektem.
Czynniki, które bytu, ani, w wielu wypadkach, swej si∏y.
zainicjowa∏y zmian´ Rozwój i wzmacnianie programu wymaga∏y roz-
w kierunku zarzàdzania Interesujàca nas zmiana akcentu w europejskiej woju szkoleƒ. Szkolenia, zw∏aszcza w drugiej
projektami i trzeciej cz´Êci programu, pomog∏y prze∏o˝yç ak-
pracy z m∏odzie˝à równie˝ sta∏a si´ bardziej wi-
w europejskiej pracy
z m∏odzie˝à doczna, czasem uwypukla∏y jà dodatkowo roz- cent z politycznej/spo∏ecznej edukacji na umie-
maite czynniki: j´tnoÊci techniczne, administracyjne i mened˝er-
skie. Pracownicy m∏odzie˝owi zostali teraz
zobowiàzani do organizowania projektów, zarzà-
• pojawienie si´ programów m∏odzie˝owych we dzania projektami i do przygotowywania rapor-
Wspólnocie Europejskiej/Unii Europejskiej tów. Ku przera˝aniu niektórych i radoÊci wielu
i rozwój narodowych programów m∏odzie˝owych oczekiwano, ˝e „tradycyjne” organizacje m∏o-
dzie˝owe b´dà robiç to samo.
Szczególne znaczenie mia∏ Program M∏odzie˝
dla Europy (Youth for Europe), nada∏ on mi´dzy- B∏´dem by∏oby jednak sugerowanie, ˝e ktokol-
narodowej i europejskiej pracy z m∏odzie˝à no- wiek przeciwstawia∏ si´ tym zmianom. W rzeczy-
wy wymiar, który, mo˝na by rzec, jest bardziej wistoÊci mia∏ miejsce proces adaptacji, który
otwarty dla wszystkich m∏odych ludzi i z tego przebiega∏ dosyç szybko, chocia˝ nie zawsze bez
powodu wymaga wi´kszego zaanga˝owania pra- bólu. Symptomatyczny jest rozwój D∏ugotermino-
cowników m∏odzie˝owych i innych profesjonali- wego Szkolenia dla Departamentów M∏odzie˝o-
stów z dziedziny socjologii i kultury. To, co wcze- wych (LTTC). Podczas dwóch pierwszych edycji
Êniej by∏o „przywilejem” liderów m∏odzie˝owych (gdy nazywano je „D∏ugoterminowym Szkoleniem
i osób aktywnych w mi´dzynarodowych organi- w Mi´dzynarodowej Pracy M∏odzie˝owej“) szko-
zacjach m∏odzie˝owych, sta∏o si´ dost´pne dla lenie prowadzone by∏o wbrew woli, a tylko z po∏o-
praktycznie ka˝dego m∏odego cz∏owieka w Euro- wicznie skrywanym podejrzeniem (jeÊli nie
pie: wspólna praca z rówieÊnikami z innych otwartà wrogoÊcià) ze strony ustawodawczych
krajów, podró˝owanie i uczestniczenie w wymia- cia∏ Europejskiego Centrum M∏odzie˝owego.
nach m∏odzie˝y. Niezale˝nie od tego, jak demo- Cztery lata póêniej kurs by∏ cz´sto przedstawiany
kratyczne i dost´pne by∏y te programy, nie ulega jako modelowy. LTTC by∏ dzia∏aniem, które w naj-
wàtpliwoÊci, ˝e mia∏y one ogromne konsekwen- wy˝szym stopniu przyczyni∏o si´ do spopularyzo-
cje dla europejskiej pracy z m∏odzie˝à. wania zasad zarzàdzania projektem. A to dzi´ki
temu, ˝e samo szkolenie prowadzone by∏o na pod-
Oprócz otwarcia Europy na wszystkich m∏odych stawie projektów. Stanowi∏y one doskona∏e narz´-
ludzi, program M∏odzie˝ dla Europy i program dzia pomocne w trakcie uczenia si´ o tym, jak roz-
Wolontariatu Europejskiego (European Volunta- wijaç lokalne projekty pracy m∏odzie˝owej.

10
Zarzàdzanie
projektem

Rozwój programów m∏odzie˝owych w Unii Eu- musia∏y ci´˝ko walczyç o swojà niezale˝noÊç i fi-
ropejskiej sta∏ si´ równie˝ punktem wyjÊcia dla nansowe zagwarantowanie sobie bytu.
rozwoju polityki m∏odzie˝owej w niektórych
paƒstwach cz∏onkowskich. Stworzenie narodo- Powy˝szy wywód mo˝e cz´Êciowo wyjaÊniaç,
wych agencji dla programów i wià˝àce si´ z tym dlaczego nie ma ju˝ wàtpliwoÊci na temat popu-
niezb´dne alokacje bud˝etowe wspomaga∏y po- larnoÊci zagadnieƒ zwiàzanych z zarzàdzaniem
wstawanie kooperacji. S∏u˝y∏y te˝ komplemen- projektem. Wi´kszoÊç zrzeszeƒ, w∏àczajàc w to 1
tarnoÊci mi´dzy akcjami narodowymi skierowa- organizacje m∏odzie˝owe, opowiada si´ za nim,
nymi do m∏odzie˝y. W niektórych krajach a nie przeciw niemu (naturalnie zale˝y im rów-
procedury i zasady zarzàdzania programem nie˝ na lepszym i bardziej efektywnym organizo-
M∏odzie˝ dla Europy zosta∏y „importowane” do waniu dzia∏alnoÊci). I rzeczywiÊcie, nie ma dys-
narodowych programów m∏odzie˝owych i wy- kusji dotyczàcej stanowiska w sprawie „za czy
tycznych polityki. Warto zauwa˝yç, ˝e w zakre- przeciw” zarzàdzaniu projektem. Ka˝dy (i s∏usz-
sie programu niewiele by∏o funduszy, które po- nie) chce, aby sprawy by∏y za∏atwiane w sposób
zwala∏yby na pokrycie strukturalnych kosztów najlepszy z mo˝liwych, z optymalnym u˝yciem
organizacji. W gruncie rzeczy od organizacji Êrodków, z jak najbardziej widocznymi i trwa∏y-
oczekiwano znalezienia Êrodków uzupe∏niajà- mi rezultatami oraz z najkorzystniejszà reklamà.
cych (cz´sto wi´cej ni˝ 50 %). Szczególnie na po-
czàtku programu po∏o˝ono mocny akcent na to,
aby zainteresowaç projektem jak najwi´cej • przeniesienie idei z zakresu biznesu i ideologii
uczestników – poczynajàc od oficjalnych grup liberalnej do sektora spo∏ecznego
m∏odzie˝owych, a koƒczàc na „zwyk∏ych” m∏o-
dych ludziach. Nie ma wàtpliwoÊci, ˝e dominacja ideologii
i pryncypiów (neo)liberalnych oraz, ogólnie mó-
wiàc, „triumf ” kapitalizmu, poskutkowa∏y na- Czynniki, które
• kryzys ekonomiczny i spo∏eczny dotykajàcy rzuceniem kryteriów z dziedziny biznesu sekto- zainicjowa∏y zmian´
m∏odych ludzi; krytyka i konsekwentne refor- rowi nierynkowemu. WÊród najwa˝niejszych w kierunku zarzàdzania
projektami
my paƒstwa opiekuƒczego (z punktu widzenia tej publikacji) znalaz∏y si´
w europejskiej pracy
takie zasady jak: niezawodnoÊç i efektywnoÊç. z m∏odzie˝à
Jest to jeden z najpopularniejszych argumentów Zarzàdzanie biznesem sta∏o si´ wzorcem dla po-
wysuwanych przy wyjaÊnianiu przyczyn wyco- zarzàdowego sektora non-profit. Zarzàdzanie
fania si´ sektora publicznego z wielu cz∏onkow- projektem nie opar∏o si´ tym zmianom. Mo˝na
skich i socjo-politycznych projektów. Kryzys (fi- jednak powiedzieç, ˝e przynoszàcy zyski sektor
nansowy) w wielu paƒstwach europejskich biznesu przejà∏ wiele pomys∏ów od sektora non-
i próby stworzenia projektu wspólnej waluty profit.
w obr´bie Unii Europejskiej zaowocowa∏y nie-
doborem Êrodków, które mia∏yby wesprzeç etap
kontynuacji szkolenia w zakresie projektów so- • odbudowa demokracji i spo∏eczeƒstwa obywa-
cjo-politycznych. Projekty spo∏eczne i m∏odzie- telskiego w Europie Wschodniej
˝owe musia∏y staç si´ autonomiczne. Pojawi∏y
si´ problemy z zatrudnieniem, bo struktury or- Upadek systemu komunistycznego w Europie
ganizacyjne pozbawiono wsparcia finansowego. Ârodkowej i Wschodniej zmobilizowa∏ Zachód do
Po∏o˝ono natomiast nacisk na rezultaty, wspiera- wspierania rodzàcej si´ tam demokracji. To by∏o
no projekty, a nie organizacje. prawdziwe wyzwanie. Bardzo wczeÊnie podj´∏a
je Rada Europy i mi´dzynarodowe organizacje
Cz´Êç z tych argumentów mo˝e si´ wydawaç m∏odzie˝owe. W zakresie polityki m∏odzie˝owej
p∏ytka, niekompletna czy nawet prowokacyjna. chodzi∏o raczej o wsparcie, które da∏oby natych-
Nie da si´ jednak zaprzeczyç, ˝e zmiana spojrze- miastowe i namacalne rezultaty, a nie o ogólne
nia na organizacje m∏odzie˝owe sta∏a si´ wyraê- trudne do zastosowania w praktyce zasady. Rzà-
na. JeÊli nawet nie dotyczy to skutków, to na dowi i pozarzàdowi partnerzy w Europie
pewno filozofii i zasad polityki m∏odzie˝owej. Wschodniej chcieli konkretnych narz´dzi
Wystarczy spojrzeç na przyk∏ad na ide´ wspie- i umiej´tnoÊci, dzi´ki którym mogliby rozwinàç
rania m∏odzie˝owych (i innych) organizacji. Ni- zakres swoich dzia∏aƒ albo po prostu przetrwaç
gdy nie by∏y one obdarowywane tak hojne lub w atmosferze, w której wszystko, co nie wiàza∏o
tak nierozwa˝nie, jak zdajà si´ wskazywaç nie- si´ z bolàczkami biznesowymi, by∏o podejrzane
które analizy. W wi´kszoÊci krajów organizacje albo przynajmniej wczeÊniej czy póêniej skazane
m∏odzie˝owe – szczególnie te mi´dzynarodowe – na pora˝k´.

11
Zarzàdzanie
projektem

Niezale˝nie od tego jak trafne sà, i by∏y, te ocze- nia si´ i modernizacji: d∏ugoterminowe progra-
kiwania, faktem jest, ˝e kursy zarzàdzania pro- my sta∏y si´ znacznie trudniejsze. Kluczowymi
jektem inspirowa∏y i budzi∏y potrzeb´ zmian. s∏owami sà krótkoterminowoÊç i aktualnoÊç.
Szczególnie zaÊ przyczyni∏y si´ do tego, ˝e rzà-
dowi i pozarzàdowi partnerzy w Europie Wielu pracowników m∏odzie˝owych mówi
Wschodniej wysun´li kolejne ˝àdanie, chodzi∏o o tym, ˝e trudno jest utrzymaç zainteresowanie
1 o przeprowadzanie profesjonalnych, lub zbli˝o- i zaanga˝owanie m∏odych ludzi w coÊ tak ekscy-
nych do profesjonalnych, szkoleƒ, takich jakie tujàcego i potencjalnie motywujàcego jak wy-
zapewniano biznesmenom. Nietrudno sobie wy- miana m∏odzie˝y, jeÊli trwa ona d∏u˝ej ni˝ szeÊç
obraziç skutki tych wszystkich dzia∏aƒ: wywar∏y miesi´cy.
one wp∏yw nie tylko na struktury m∏odzie˝owe, Idealizm i polityczne zaanga˝owanie zosta∏y za-
ale i dzia∏ania organizacyjne, a tak˝e na prakty- stàpione przez realizm i dzia∏anie oraz wartoÊci
k´ i filozofi´ europejskich i mi´dzynarodowych ∏àczone z ma∏ymi spo∏ecznoÊciami i projektami
organizacji m∏odzie˝owych. Dla cz´Êci z nich no- grupowymi. Widoczne rezultaty i doÊwiadczenie
we idee mia∏y smak zakazanego owocu. tego, co dzieje si´ „teraz!” sà bardziej atrakcyj-
ne, poniewa˝ stanowià novum, które mo˝e zostaç
• po∏o˝enie akcentu na pomoc politycznà natychmiast „spo∏ecznie sprzedane”. To, co jest
i rozwojowà aktualne, odzwierciedla nawyki konsumenta, po-
kazuje, jak silna jest potrzeba nadawania mode-
RównoczeÊnie nastàpi∏a istotna zmiana dotyczà- lom konkretnych kszta∏tów (komputery, telefo-
ca wspó∏pracy i wspierania rozwoju. Chodzi∏o ny komórkowe), jest tak˝e dowodem na to, jak
o bogatà Pó∏noc i bardziej potrzebujàce Po∏udnie. szybko rzeczy wychodzà z mody. O atrakcyjnoÊci
Jest bardzo prawdopodobne, ˝e zmiana w rozwo- tego, co dzieje si´ „teraz”, Êwiadczy równie˝ po-
ju polityki wspó∏pracy, by∏a wyrazem ogólnej pularnoÊç nowych i ekstremalnych sportów.
tendencji powsta∏ej na skutek dzia∏ania wspo-
Czynniki, które mnianych wy˝ej czynników. Odwo∏ujemy si´ do M∏odzi ludzie sà mniej sk∏onni do poÊwi´cania
zainicjowa∏y zmian´ tego, bo to rzeczywiÊcie odzwierciedla ró˝nice. si´ organizacji, programowi czy sprawie. Co
w kierunku zarzàdzania W rezultacie silnego wp∏ywu organizacji poza- wczeÊniej by∏o wyrazem globalnej troski (ra-
projektami rzàdowych paƒstwa oferujàce pomoc zacz´∏y sizm, bieda, wojna), teraz wydaje si´ byç zastà-
w europejskiej pracy
uzale˝niaç swoje wsparcie od istnienia warun- pione przez troski dotyczàce globalizacji i tego,
z m∏odzie˝à
ków demokratycznych. Teraz „paƒstwa-dawcy” jak w niej uczestniczyç poprzez media (takie jak
wspierajà niemal wy∏àcznie projekty, zw∏aszcza np. Internet). W zwiàzku z tym ∏atwiej jest
te, które realizowane sà na ma∏à skal´. uczestniczyç w projekcie ni˝ w dzia∏aniach ja-
kiejÊ organizacji. Projekt jest krótko- lub Êred-
• postmodernizm: indywidualizacja, podzia∏ nioterminowy, elastyczny, ma konkretne i wi-
wÊród m∏odych ludzi i grup m∏odzie˝owych doczne rezultaty. Równie˝ z punktu widzenia
przywództwa projekt jest bardziej atrakcyjny
Erozja kolektywnych modeli stowarzyszeƒ i spo- ni˝ organizacja, poniewa˝ m∏odzi ludzie mogà
∏ecznego uczestnictwa m∏odych ludzi po∏àczona przyczyniaç si´ do jego kreowania i zarzàdzania
zarówno z rozwojem ich samoÊwiadomoÊci, jak nim bez koniecznoÊci pokonywania kolejnych
i z odrzuceniem modelowych opinii, oznacza∏a, szczebli kariery w organizacji.
˝e d∏ugoterminowe zobowiàzania sta∏y si´ mniej
modne i niezbyt przydatne w ˝yciu m∏odych lu-
dzi. W spo∏eczeƒstwie nazywanym „spo∏eczeƒ-
stwem ryzyka” indywidualna osoba musi sama
decydowaç o sobie, musi wybieraç i ponosiç od-
1.4. Zarzàdzanie,
powiedzialnoÊç za kszta∏towanie swego ˝ycia zarzàdzanie!
i przysz∏oÊci.

Stopniowe znikanie niektórych modeli spo∏ecz- Trudno wskazaç, jak wiele z wy˝ej wymienio-
nych, kulturowych czy politycznych doprowa- nych czynników by∏o konsekwencjà lub przyczy-
dzi∏o równie˝ do podzia∏ów wÊród m∏odzie˝y nà zmiany zasad, myÊlenia i j´zyka europejskich
i z∏o˝onych procesów identyfikacji. projektów m∏odzie˝owych. Faktem jest, ˝e kiedy
spojrzy si´ na nie, wszystkie pozwalajà lepiej
W nowym Êrodowisku zarówno organizacje m∏o- zrozumieç, dlaczego projekt i zarzàdzanie pro-
dzie˝owe, jak i instytucje stojà przed nowym jektem sta∏y si´ w latach dziewi´çdziesiàtych
wyzwaniem. Chodzi o koniecznoÊç dostosowa- modnymi s∏owami.

12
Zarzàdzanie
projektem

Warto dodaç, ˝e niektóre zmiany by∏y mniej g∏´- kretne potrzeby danej instytucji lub grupy ludzi.
bokie, czy mo˝e mniej radykalne, ni˝ mog∏oby Dzi´ki ograniczeniu pola interwencji i przewi-
si´ na poczàtku wydawaç. dywaniu (tak dok∏adnie, jak to mo˝liwe) rezulta-
tów, Êrodki mogà byç wykorzystane w lepszy
G∏ówne ró˝nice tkwià bowiem, nie w treÊci tego, sposób i ogólna efektywnoÊç powinna si´ popra-
co jest g∏oszone i czego si´ uczy, ale w tym, jak wiç. Dzi´ki skupieniu zakresu interwencji ist-
powa˝nie jest to wdra˝ane i odbierane oraz ja- nieje gwarancja, ˝e zostanà osiàgni´te efekty. 1
kim j´zykiem jest przekazywane. Sama natura Mniejsze jest rozproszenie wysi∏ku, a wk∏ad
i rzeczywistoÊç spo∏eczeƒstwa obywatelskiego, oraz zaanga˝owanie ze strony ró˝nych osób sà
którego cz´Êcià sà mi´dzynarodowe organizacje bardziej konkretne i skoordynowane.
m∏odzie˝owe, wystarczy∏aby, aby uÊwiadomiç
ka˝demu niebezpieczeƒstwa wià˝àce si´ z na- • OdpowiedzialnoÊç i (wspólny) obowiàzek
zbyt poÊpiesznym generalizowaniem.
Podczas gdy w organizacji czy grupie odpowie-
Fakt, ˝e j´zyk i zasady zarzàdzania projektem sà dzialnoÊç za dzia∏ania spoczywa na tych, którzy sà Zmiana wartoÊci
popularne, niekoniecznie oznacza, ˝e: politycznie do tego zobligowani (wybrany zarzàd), w zarzàdzaniu projektami
i w pracy z m∏odzie˝à
• projekty i zasady zarzàdzania nimi nie istnia- w zarzàdzaniu projektem k∏adzie si´ nacisk na li-
∏y wczeÊniej, dera lub dru˝yn´ projektu. Ci ludzie majà du˝à au-
tonomi´ zarówno w zakresie prowadzenia, jak i za-
• jakoÊç podejmowanej dzisiaj pracy jest wy˝-
rzàdzania projektem. OczywiÊcie wtedy gdy cele
sza od jakoÊci dzia∏aƒ podejmowanych wcze-
zosta∏y ju˝ ustalone i uzgodnione z decydentami na
Êniej,
szczeblu politycznym. W konsekwencji odpowie-
• istnia∏o mnóstwo Êrodków, które nie by∏y dzialnoÊç za projekt jest wyraêniejsza, bo ∏atwiej
wczeÊniej umiej´tnie wykorzystywane, jest zidentyfikowaç tych, którzy odpowiadajà za
• teraz ka˝dy jest Êwietnym mened˝erem pro- ka˝dy jego etap. To równie˝ daje wi´cej mo˝liwo-
jektu, a na ró˝nych poziomach nie ma drob- Êci dzia∏ania, poniewa˝ umo˝liwia pracownikom,
nych potkni´ç. cz∏onkom i wolontariuszom jasny podzia∏ w∏adzy.
OdpowiedzialnoÊç wià˝e si´ równie˝ z rozszerzo-
Nie mo˝na zapominaç, ˝e cz´Êç wspomnianych nymi mo˝liwoÊciami ewaluacji i oceny, a tak˝e re-
wy˝ej zmian by∏a stymulowana przez dost´pne lacjonowania projektu.
Êrodki (np. na europejskie projekty m∏odzie˝o-
we). Zdecydowanie wzros∏a te˝ liczba partnerów • RównoÊç i niezale˝noÊç
i instytucji zaanga˝owanych w przeprowadzanie
tych zmian. Dà˝enie do efektywnoÊci i odpowie- Projekty muszà byç dostosowane do kryteriów
dzialnoÊci, które wiàza∏o si´ z jakoÊcià projek- i priorytetów zarówno formalnych, jak i meryto-
tów, by∏o wi´c nieuniknione. rycznych. To w∏aÊnie spe∏nienie kryteriów
i wczeÊniej zdefiniowanych priorytetów upraw-
nia do ubiegania si´ o fundusze czy innà form´
wsparcia. W ten sposób wszystkie projekty sà
„równe”, przynajmniej w tym sensie, ˝e wszyst-
1.5. WartoÊci istniejàce kie muszà spe∏niaç podobne kryteria. Zapobiega
wczeÊniej i wartoÊci, si´ dzi´ki temu nepotyzmowi i alokacji przys∏ug
i przywilejów w jednej organizacji. W konse-
które pojawi∏y kwencji wszystkie organizacje sà a priori trakto-
si´ póêniej wane na tej samej zasadzie i to jakoÊç projektu
jest decydujàcym kryterium ich oceny. Osoby
podejmujàce decyzje mogà wypowiadaç si´
Mo˝emy spojrzeç równie˝ na zarzàdzanie pro- o projektach z wi´kszà niezale˝noÊcià, sà bo-
jektem i prac´ z m∏odzie˝à przez przywo∏anie wiem mniej zwiàzane uk∏adami i w mniejszym
i przeanalizowanie tego, jakie wartoÊci sà z tym stopniu poddawane naciskom. W rzeczywistoÊci
zwiàzane. Jakie to wartoÊci? Czy si´ zmieni∏y? decyzje cz´sto podejmowane sà przez tak zwane
komitety ekspertów, które zdajà si´ byç w mniej-
• EfektywnoÊç szym stopniu przedmiotem politycznego naci-
sku. Ta sytuacja powinna dzia∏aç na korzyÊç or-
Metodologie planowania projektu pozwalajà or- ganizacji politycznych, poniewa˝ dostosowanie
ganizacjom i instytucjom na to, by by∏y bardziej do wspólnych regu∏ nie wymaga usprawiedli-
efektywne, poniewa˝ akcentuje si´ w nich kon- wiania si´.

13
Zarzàdzanie
projektem

• Ekonomia i spójnoÊç • ElastycznoÊç

Projekt musi byç zaplanowany, wdro˝ony i pod-


Finansowanie projektów pozwala sponsorom le-
dany ewaluacji. Dobre zarzàdzanie projektem
piej kontrolowaç to, jak wykorzystywane sà ich
pozwala na zmiany i motywuje do zmian, tak aby
pieniàdze (i np. upewniç si´, ˝e bud˝ety sà wy-
by∏y one wprowadzone jako rezultat trwajàcego
1 korzystywane na to, na co sà przeznaczone).
procesu i regularnych ewaluacji. Dzi´ki temu
Dzi´ki temu ∏atwiej dostrzec naruszenia w wy-
dysfunkcje i zaburzenia w fazach planowania
korzystywaniu pieni´dzy. Przez przydzielanie
mogà byç skorygowane. W sytuacji, gdy jest to
specyficznych Êrodków na implementacj´ celów
konieczne, do projektu mo˝na w∏àczyç nowe
i konkretnych dzia∏aƒ, mo˝liwe jest równie˝
zwi´kszenie efektywnego u˝ycia Êrodków lub komponenty, a te ju˝ istniejàce dostosowaç do
przynajmniej zmniejszenia nierozsàdnych i nie- nieprzewidzianych zmian czy ewaluacji.
kontrolowanych wydatków lub nieadekwatnych
do efektów nak∏adów finansowych. Fakt, ˝e pro- • KlarownoÊç i widocznoÊç
jekt ma ustalone ramy czasowe, jak i to, ˝e za-
wiera ró˝ne punkty przeznaczone na ewaluacj´ OdpowiedzialnoÊç oznacza równie˝ klarownoÊç
i kontrol´, mo˝e u∏atwiç zarzàdzanie. W jaki i przejrzystoÊç. Dlaczego klarownoÊç? Poniewa˝
sposób? Poprzez przyspieszenie procesu inter- alokacja publicznych (lub prywatnych) Êrodków
wencji i poprawek. Ka˝de dzia∏anie w obr´bie i ich wp∏yw na polityk´ oraz programy sà jaÊniej-
projektu musi byç zgodne z jego ogólnymi cela- sze i mo˝liwe do ustalenia. Nie jest to ju˝ kwestia
mi i pasowaç do jego ram. Dzieki temu ∏atwiej tego, kto otrzyma∏ pieniàdze czy subsydia i w ja-
ogarnàç ca∏oÊç oraz wychwyciç zak∏ócenia kiej wysokoÊci, ale na co zosta∏y one przydzielo-
i braki. ne i co zosta∏o dzi´ki nim osiàgni´te. Niezale˝nie
od promowania klarownoÊci, która przypuszczal-
nie zapobiega nepotyzmowi czy udzielaniu pro-
• JakoÊç tekcji, projekty mogà równie˝ zwi´kszyç przej-
rzystoÊç polityki i programów, poniewa˝
JakoÊç jako skutek zarzàdzania projektem jest rezultaty sà zawsze namacalne i mogà byç ∏atwo
ulepszana dzi´ki mo˝liwoÊci optymalizowania pokazane dzi´ki mediom lub innym kana∏om ko-
umiej´tnoÊci, Êrodków i procedur dla danego ze- munikacji. PrzejrzystoÊç jest wa˝na dla grupy
stawu podmiotów. Ârodki sà identyfikowane projektu i organizacji (mobilizacja, public rela-
w relacji do konkretnej potrzeby i celu projektu. tions, komunikacja, publicznoÊç, motywacja)
Kontrolowanie i ewaluacja sà istotnymi narz´- i dla sponsorów oraz promotorów, którzy równie˝
dziami s∏u˝àcymi do mierzenia jakoÊci lub przy- muszà uzasadniç, zademonstrowaç, wskazaç, co
Zmiana wartoÊci
w zarzàdzaniu projektami najmniej sprawdzania stopnia post´pu w relacji dzieje si´ z funduszami, którymi zarzàdzajà. In-
i w pracy z m∏odzie˝à do celów i to zarówno pod wzgl´dem iloÊciowym nymi s∏owy, organizacja, wizja czy priorytet sà
jak i jakoÊciowym. ¸atwiej okreÊliç, czy pracuje lepiej widoczne dzi´ki projektom. KlarownoÊç
si´ dobrze, czy êle, jeÊli ma si´ do tego jest równie˝ gwarancjà uczciwoÊci i integralno-
odpowiednie kryteria. A tych w∏Ênie dostarcza Êci, czyli wartoÊci, które sà niezmiernie istotne
projekt. dla jakiejkolwiek organizacji typu non-profit.

• KreatywnoÊç i innowacja
• Realizm
Tylko kreatywne i innowacyjne projekty pozwa-
Istotà projektu jest fakt, ˝e musi byç on reali- lajà na zastosowanie nowych sposobów dzia∏a-
styczny, tak samo jak i cele muszà byç mo˝liwe nia, nowych metod s∏u˝àcych osiàgni´ciu celów
do osiàgni´cia. Realizm jest wa˝nà wartoÊcià, i dà˝eƒ. Przygotowywanie projektów zak∏ada, ˝e
pozwala bowiem eliminowaç projekty, których ka˝dy z nich powinien byç inny i wyjàtkowy, a to
cele sà nieadekwatne albo niespójne z rozmia- stanowi podstaw´ innowacyjnoÊci. W ten sposób
rem, zdolnoÊcià czy mo˝liwoÊciami organizacji. stymuluje si´ kreatywnoÊç zarówno w ludziach,
Realizm oznacza przewag´ umys∏u i rozsàdku jak i w organizacjach. Poszukiwanie lepszego
nad sercem czy duszà. Realizm stanowi równie˝ dzia∏ania i docenienie ewaluacji sprawia, ˝e li-
motywacj´ w tym sensie, ˝e czyni osiàgni´cie czy si´ nonkonformizm i niekonwencjonalnoÊç,
celów bardziej prawdopodobnym i przez to pro- b´dàce równie˝ wa˝nymi czynnikami motywacji
jekt staje si´ bardziej widoczny. Przekszta∏canie w organizacjach. KreatywnoÊç i innowacja
wielkich idei w widzialnà, namacalnà praktyk´ czynià projekt bli˝szym ˝ycia m∏odych ludzi lub
i rezultaty mog∏oby stanowiç motto projektów. spo∏ecznoÊci, zaspokajajà potrzeb´ interakcji

14
Zarzàdzanie
projektem

z innymi ludêmi, organizacjami i tymi, którzy i wartoÊç ma∏ych, ale mo˝liwych do osiàgni´cia,
wyznaczajà aktualne trendy. KreatywnoÊç i in- zmian. A osobom, które ich dokona∏y, pozwala
nowacja dobrze wspó∏grajà z nowoczesnoÊcià powoli pozbywaç si´ przekonania o niskiej w∏a-
i modernizacjà, czyli kluczowymi koncepcjami snej wartoÊci, czy przeÊwiadczenia, ˝e ich rola
naszych czasów. w ˝yciu spo∏ecznym jest marginalna.

• Konkurencja Naturalnie te formy spo∏ecznego uczestnictwa 1


sà bardzo ró˝ne od innych „tradycyjnych” form.
Jedna z najwa˝niejszych wartoÊci spo∏eczeƒ- Majà jednak t´ przewag´, ˝e sà odpowiedniejsze
stwa postmodernistycznego, neoliberalnego za- i bardziej dost´pne dla wielu m∏odych ludzi, na-
rzàdzania i ideologii to konkurencja. Jest ona wet jeÊli nie zawsze docenia si´ je i rozpoznaje.
zwi´kszana i optymalizowana przez polityk´ Pozostajà nieustannym wyzwaniem dla wielu
m∏odzie˝owà, bazujàcà na finansowaniu projek- pracowników m∏odzie˝owych i osób pracujàcych
tów. Przez wyznaczanie ogólnych warunków dla nad projektem.
projektów, publiczne i prywatne instytucje Projekty na ma∏à skal´ mobilizujà i skupiajà wokó∏
wspierajàce wymagajà od aplikantów, aby byli siebie spo∏ecznoÊç. Przyczyniajà si´ te˝ do rozwo-
bardziej twórczy, efektywni i pracowali nad ju uczestnictwa we wspólnocie. Mogà równie˝ pro-
tym, aby stawaç si´ coraz lepszymi. Nigdy nie mowaç status m∏odych ludzi wewnàtrz Êrodowiska
ma wystarczajàcych Êrodków dla wszystkich poprzez wartoÊci, jakie niesie ze sobà projekt.
projektów i zawsze trzeba dokonaç selekcji. Istotne elementy
Konkurencja nie jest naturalnie wolna od ryzy- europejskich projektów
ka, ale z pewnoÊcià zmusza zarówno grupy zaj- m∏odzie˝owych
mujàce si´ projektem, jak równie˝ organizacje,
aby zrobi∏y wszystko, co mogà, by otrzymaç 1.6.WartoÊci w projekcie
wsparcie, a tym samym ˝eby staç si´ aktywnymi
i rozpoznawanymi.
Pos∏ugiwanie si´ projektami jako sposobem pla-
• Uczestnictwo, nowoczesnoÊç i mo˝liwoÊç nowania, organizowania i realizacji programów
zatrudnienia i dzia∏alnoÊci, czy jako narz´dziem zarzàdzania
ludêmi i Êrodkami, mówi niewiele o tym, czemu
To, co zosta∏o okreÊlone powy˝ej jako cechy cha- projekty w∏aÊciwie s∏u˝à. Planowanie i zarzàdza-
rakterystyczne dla m∏odych ludzi w spo∏eczeƒ- nie projektem sà niemal wy∏àcznie technikami,
stwie postmodernistycznym, i ch´ç dopasowania które mo˝na odnieÊç do sektora prywatnego i pu-
projektu do indywidualnych potrzeb, oznacza blicznego, jak równie˝ do spo∏eczeƒstwa obywa-
tak˝e, ˝e dla wielu m∏odych ludzi i pracowników telskiego.
m∏odzie˝owych praca nad projektem jest bardzo
u˝yteczna. Stanowi bowiem szans´ na cennà na- Jednak˝e europejska praca z m∏odzie˝à nie jest
uk´ i pozwala zdobyç doÊwiadczenie, które po- w kwestii wartoÊci neutralna. Europejska praca
tem mo˝e zaowocowaç na rynku pracy. z m∏odzie˝à, jak równie˝ narodowa praca z m∏o-
dzie˝à, wià˝à si´ z priorytetami i wartoÊciami,
Wymóg kreatywnego myÊlenia i praktycznej które same w sobie sà ukrytym lub wyraênym wy-
umiej´tnoÊci zarzàdzania, sprawia, ˝e podczas razem zasad polityki m∏odzie˝owej. Proste has∏o
pracy nad projektem m∏oda osoba rozwija si´ „Europejski projekt m∏odzie˝owy” niesie ju˝ ze
i nabywa nowe umiej´tnoÊci planowania i zarzà- sobà okreÊlonà filozofi´, a mianowicie mi´dzyna-
dzania. Oznacza to uczenie si´, jak wzmacniaç rodowoÊç i europejskà wspó∏prac´, prawdopodob-
odpowiedzialnoÊç i autonomi´ dzi´ki nieformal- nie równie˝ (poniewa˝ projekt jest przeznaczony
nym sposobom edukacji. Okazj´ takà daje na- dla m∏odych ludzi) uczestnictwo, edukacj´ i auto-
uczanie eksperymentalne. JeÊli jest ono odpo- nomi´. Co wi´cej, polityka m∏odzie˝owa i progra-
wiednio wspierane przez edukacyjne techniki my Komisji Europejskiej i Rady Europy majà swe
ewaluacji, stanowi nieocenionà metod´ prze∏a- w∏asne wartoÊci, które projekty realizowane w ich
mywania schematów w wypadku niskiej samo- ramach powinny szanowaç i promowaç.
oceny, nieufnoÊci, czy w sytuacji marginalizacji
i wyobcowania. Praca zwiàzana z projektem, to Na poziomie Unii Europejskiej
dzia∏ania grupowe, dzi´ki którym mo˝na rozwi-
nàç w sobie zdolnoÊç komunikacji spo∏ecznej czy • MobilnoÊç i solidarnoÊç
interpersonalnej. Takie dzia∏ania sà te˝ bardzo Motywowanie m∏odych ludzi, by ˝yli i pracowali
motywujàce, podkreÊlajà bowiem znaczenie w innym kraju to istotny sposób promowania

15
Zarzàdzanie
projektem

wspólnego rynku, swobody przemieszczania si´ ropejskà jako na integralnà cz´Êç ich historycz-
zasobów pracy etc. MobilnoÊç m∏odych ludzi jest nego, politycznego, kulturowego i spo∏ecznego
równie˝ wa˝nym narz´dziem s∏u˝àcym prze∏a- Êrodowiska”. Tego samego problemu dotyczy in-
mywaniu izolacji, alienacji i pasywnoÊci, ponie- na cz´Êç programu, w której mowa jest o „euro-
wa˝ implikuje „mobilnoÊç mentalnà”. MobilnoÊç pejskim wymiarze lub to˝samoÊci”. Wed∏ug in-
i solidarnoÊç sà ze sobà zwiàzane poniewa˝ (jak nych tekstów i programów, wyraênym celem nie
1 wynika z decyzji o programie EVS) Europa nie jest kreowanie nowej to˝samoÊci w celu zastà-
powinna byç widziana jedynie jako przestrzeƒ pienia nià narodowych (czy innych) to˝samoÊci.
dla rozwoju wolnego rynku, co zwiàzane jest ze Chodzi tu raczej o pojmowanie roli Unii Euro-
swobodnym przemieszczaniem si´ ludzi. Proces pejskiej i procesu integracji europejskiej jako
integracji europejskiej mo˝e byç pomyÊlnie re- cz´Êci teraêniejszoÊci i przysz∏oÊci. To zak∏ada
alizowany na poziomach politycznym, spo∏ecz- potrzeb´ po∏àczenia europejskiego wymiaru eg-
nym i kulturalnym, tylko wtedy, gdy Europejczy- zystencji z poziomem lokalnym i narodowym.
cy zrozumiejà potrzeb´ solidarnoÊci. Europa JednoczeÊnie ci, którzy byli zaanga˝owani w de-
powinna byç postrzegana jako przestrzeƒ dla so- finiowanie polityki Unii Europejskiej, starali si´,
lidarnoÊci, a nie dla konkurencji. ˝eby wymiar europejski nie by∏ ograniczony tyl-
Istotne elementy
europejskich projektów
ko do paƒstw cz∏onkowskich Unii. Dlatego te˝
m∏odzie˝owych • Umiej´tnoÊç polegania na sobie dwa programy (M∏odzie˝ dla Europy, EVS) sà
i kreatywnoÊç m∏odych ludzi otwarte równie˝ na inne paƒstwa (kraje zwiàza-
Europejskie projekty m∏odzie˝owe muszà byç ne z programem albo paƒstwa trzecie). Przyznaç
planowane i realizowane w sposób, który stymu- jednak trzeba, ˝e w∏àczanie do programu paƒstw
luje autonomi´, umiej´tnoÊç polegania na sobie spoza Unii odbywa si´ na ró˝nych zasadach
i kreatywnoÊç. Te wartoÊci implikuje sposób, (najproÊciej wydaje si´ to dzia∏aç w wypadku
w jaki przygotowywany i realizowany jest pro- wymian m∏odzie˝owych).
jekt, rola, jakà odgrywajà w nim m∏odzi ludzie
(w∏aÊciciele/uczestnicy a nie konsumenci), a tak- • Aktywny udzia∏ m∏odzie˝y w ˝yciu
˝e cele i promowane w trakcie realizacji projektu spo∏ecznym i dzia∏alnoÊç w instytucjach
postawy. Interesujàce jest równie˝ to, jak polega- „Zach´canie m∏odych ludzi do aktywnego udzia∏u
nie na sobie i kreatywnoÊç ∏àczà si´ ze sobà jako w ˝yciu spo∏ecznym przez promowanie zrzeszeƒ
wartoÊci. i organizacji non-profit” oznacza uznanie kluczo-
wej roli spo∏eczeƒstwa obywatelskiego, zrzeszeƒ
• Pojmowanie ró˝norodnoÊci kulturowej i organizacji w rozwijaniu potrzeby uczestnictwa
Gdy spoglàda si´ na kontynent europejski (i wi´k- i poczucia obywatelstwa. Wià˝e si´ to tak˝e ze
szoÊç pozosta∏ych kontynentów) ró˝norodnoÊç wzrostem znaczenia sektora non-profit. Europej-
kulturowa wydaje si´ byç czymÊ oczywistym. Za- skie programy m∏odzie˝owe majà w przewa˝ajà-
równo uznanie ró˝norodnoÊci kulturowej za sytu- cej mierze charakter edukacyjny i sà prowadzone
acj´ normalnà i wartoÊç pozytywnà, jak i okaza- w ramach polityki non-profit.
nie zrozumienia dla tego faktu, to kamienie Programy M∏odzie˝ dà˝à do tego, by „pomóc
milowe w procesie budowy Europy, w której sza- m∏odym ludziom w uÊwiadomieniu sobie znacze-
nuje si´ ró˝nice kulturowe. Jest to warunek nia demokracji w organizacji spo∏eczeƒstwa
wst´pny uczenia si´ mi´dzykulturowego. i dzi´ki temu zach´ciç ich, by aktywnie uczestni-
czyli w pracach ró˝nych instytucji”. Co wi´cej,
• Walka z rasizmem, ksenofobià w programach pojawia si´ odwo∏anie do ko-
i antysemityzmem niecznoÊci „pozwalania m∏odym ludziom na wy-
ÂwiadomoÊç zagro˝eƒ wià˝àcych si´ z rasi- ra˝anie w∏asnych opinii o organizacji spo∏eczeƒ-
zmem, ksenofobià i antysemityzmem w po∏àcze- stwa i zach´cania ró˝nych w∏adz publicznych do
niu z dociekaniem i rozumieniem ró˝norodnoÊci aktywnego dzia∏ania w jego instytucjach”; to wy-
kulturowej jest jednym z g∏ównych tematów pro- raêny sygna∏, ˝e potrzeba, aby instytucje pu-
gramów europejskich. Bez budowania takiej bliczne otworzy∏y si´ na m∏odych ludzi
ÊwiadomoÊci nie mo˝e byç mowy o szacunku i piel´gnowa∏y w nich ch´ç uczestnictwa w ˝yciu
i zrozumieniu ró˝norodnoÊci kulturowej i jedno- spo∏ecznym.
czeÊnie zrozumieniu ludzi, którzy sà Europej-
czykami lub nimi nie sà. • AktywnoÊç m∏odzie˝y ze Êrodowisk
zaniedbanych
• Rozwijanie europejskiej to˝samoÊci Obydwa programy dajà pierwszeƒstwo m∏odzie˝y
Program M∏odzie˝ dla Europy mówi o „umo˝li- ze Êrodowisk zaniedbanych. W ten sposób podkre-
wieniu m∏odym ludziom spojrzenia na Uni´ Eu- Êla si´ znaczenie spójnoÊci spo∏ecznej i dost´pno-

16
Zarzàdzanie
projektem

Êci programów europejskich dla wszystkich m∏o- celów edukacyjnych (zobacz formularz podania
dych ludzi. Osiàgnàç to mo˝na dzi´ki ró˝nym Êrod- i raportu lub przewodnik dla aplikantów).
kom, tak˝e dodatkowemu wsparciu finansowemu. Uczenie si´ mi´dzykulturowe powinno byç roz-
Pojawia si´ równie˝ apel, aby m∏odzi ludzie byli wa˝ane w po∏àczeniu z innymi aspektami wy-
Êwiadomi zagro˝eƒ p∏ynàcych ze spo∏ecznego od- miaru europejskiego i otwartoÊcià na trzecie
rzucenia. Tego samego ducha odnaleêç mo˝na kraje (w∏àczajàc te˝ m∏odych ludzi b´dàcych
w EVS, w którym mowa jest o tym, „(...) aby stwo- imigrantami, aby poznali w∏asnà kultur´). 1
rzyç dost´p do programu dla wszystkich m∏odych WartoÊci zwiàzane z mi´dzykulturowà troskà
ludzi”. mogà byç odnalezione w odnowionych celach
promowania szacunku dla ró˝norodnoÊci kultu-
• Równe uczestnictwo kobiet i m´˝czyzn rowej i jej fundamentalnych wspólnych wartoÊci
Oba programy podkreÊlajà, jak wa˝ne jest zbudo- w kontekÊcie „odpowiedzialnego obywatelstwa”.
wanie ÊwiadomoÊci, ˝e kobiety i m´˝czyêni sà
równi. Program M∏odzie˝ dla Europy mówi rów- • Docenienie i promowanie edukacji
nie˝ o promowaniu uczestnictwa kobiet i „uwra˝- nieformalnej
liwieniu m∏odych ludzi na potrzeb´ zagwaranto- Rola nieformalnej edukacji we wdra˝aniu celów
wania równych szans dla m´˝czyzn i kobiet spo∏ecznych i edukacyjnych jest widoczna w ist-
oraz zach´ceniu kobiet do prowadzenia aktywne- niejàcych programach m∏odzie˝owych nie tylko
go ˝ycia we wszystkich sektorach spo∏eczeƒ- dlatego, ˝e sà to programy majàce cel edukacyj-
stwa”. W EVS pojawia si´ to równie˝ jako ogólny ny poza obr´bem edukacji formalnej.
warunek realizacji programu. „Intencjà progra- Nieformalna edukacja mieÊci si´ równie˝ w kon-
mu EVS jest wzmacnianie mobilnoÊci i solidar- tekÊcie promowania ustawicznego kszta∏cenia
noÊci, a równoczeÊnie respektowanie równych si´ i szkoleƒ, które „odgrywajà fundamentalnà
szans m´˝czyzn i kobiet”, to stanowi odzwiercie- rol´ zarówno w zwi´kszaniu zatrudnienia, zdol-
dlenie ogólnego priorytetu polityki Unii Europej- noÊci do adaptacji i kultury przedsi´biorczoÊci,
skiej, jak czytamy w preambu∏ach dokumentów. jak i promujà polityk´ równych szans”1 Celem
nowego programu jest „promowanie edukacji
• Niezale˝noÊç, inicjatywa i kreatywnoÊç nieformalnej uzyskiwanej w ramach kontekstu
„Wzmacnianie niezale˝noÊci, kreatywnoÊci i du- europejskiego”.
cha przedsi´biorczoÊci wÊród m∏odych ludzi
zw∏aszcza na poziomie spo∏ecznym, obywatel- Na poziomie Rady Europy
skim, kulturowym i Êrodowiskowym” jest jed-
nym z celów programu M∏odzie˝ dla Europy; G∏ówne wartoÊci i kierunki polityki m∏odzie˝o-
jest to przejaw troski o potrzeb´ zwi´kszenia wej Rady Europy zosta∏y formalnie przyj´te
mo˝liwoÊci zatrudnienia m∏odych ludzi. W tym przez Komitet Ministrów w Rezolucji 98 (6) z
sensie EVS idzie dalej, mówiàc, ˝e nale˝y 16 kwietnia 1998 roku; stanowià one politycznà
„wzmocniç ducha inicjatywy, kreatywnoÊci i so- afirmacj´ priorytetów i praktyk M∏odzie˝owego
lidarnoÊci wÊród m∏odych ludzi, tak aby mogli Dyrektoriatu Rady.
aktywnie zintegrowaç si´ ze spo∏eczeƒstwem”.
Te wartoÊci wykraczajà poza treÊci spo∏eczne • Pomoc m∏odym ludziom w sprostaniu
i polityczne. Przechodzàc do celów edukacyj- wyzwaniom i w∏asnym aspiracjom
nych i szkoleniowych, wymagajà zaanga˝owania Polityk´ m∏odzie˝owà, dotyczàcà krzewienia Istotne elementy
w projekt europejski, g∏ównie przez pobyt za wartoÊci takich jak pokój, wolnoÊç i solidarnoÊç, europejskich projektów
granicà; otwierajà umys∏y m∏odych i rozwijajà kszta∏tujà w wi´kszym stopniu priorytety i per- m∏odzie˝owych
ich autonomi´, niezale˝noÊç i kreatywnoÊç. Rola spektywa m∏odych ludzi, ni˝ instytucji.
nieformalnej edukacji w osiàganiu tego celu zo-
sta∏a ponownie potwierdzona w nowym progra- • Szczególna troska o m∏odzie˝ ze Êrodowisk
mie M∏odzie˝. zaniedbanych
Przewodnià zasadà polityki m∏odzie˝owej Rady
• Uczenie si´ mi´dzykulturowe Europy jest troska o m∏odzie˝ ze Êrodowisk za-
Mi´dzykulturowe uczenie si´ jest tematem, któ- niedbanych. S∏u˝yç to ma „przyczynieniu si´ do
ry przewija si´ podczas ca∏ego projektu m∏odzie-
˝owego jako cel, jako warunek lub jako potrzeba.
W programie M∏odzie˝ dla Europy uczenie si´ 1
Common Position (EC) nr 22/1999 of the Council of Minis-
mi´dzykulturowe jest zarówno cz´Êcià celów
ters adopted in 28 June 1999 with a view to adopting a deci-
spo∏ecznych (solidarnoÊç, prawa cz∏owieka, sion establishing the Youth community action programme
ÊwiadomoÊç ró˝nic kulturowych), jak równie˝ (Official Journal, 22/07/99).

17
Zarzàdzanie
projektem

spo∏ecznej spójnoÊci, szczególnie przez zwalcza- waç przez rozwój ÊwiadomoÊci i zaanga˝owania
nie wy∏àczania niektórych ludzi z ˝ycia spo∏ecz- m∏odych ludzi.
nego”.
• Zach´cenie m∏odzie˝y do nowych form
• Uczestnictwo i wzmacnianie spo∏eczeƒstwa uczestnictwa
obywatelskiego Nowe formy uczestnictwa m∏odzie˝y sà przy-
1 Rozwój i wzmacnianie spo∏eczeƒstwa obywatel- puszczalnie bardziej szczegó∏owe ni˝ inne war-
skiego wydajà si´ byç czymÊ naturalnym w pro- toÊci. To wa˝ny priorytet, poniewa˝ odzwiercie-
gramie organizacji troszczacej si´ przede dla ciàgle zmieniajàcà si´ natur´ m∏odych ludzi
wszystkim o prawa cz∏owieka i rozwój demokra- i wskazuje na potrzeb´ regularnego dostosowy-
cji. Uczestnictwo i zaanga˝owanie m∏odych ludzi wania do tego polityki m∏odzie˝owej i progra-
w podejmowanie decyzji, które majà wp∏yw na mów, równie˝ m∏odzie˝owych programów
ich ˝ycie jest równie˝ jednym z filarów polityki europejskich.
m∏odzie˝owej Rady od czasu jej stworzenia.
Jak t´ polityk´ zrealizowaç? Mo˝na to zrobiç po- • Nauka odpowiedzialnoÊci
przez rozwój tak zwanego wspó∏zarzàdzania po- W zwiàzku z zadaniem „uczenia si´ demokra-
mi´dzy cia∏ami rzàdowymi i organizacjami m∏o- tycznego obywatelstwa” i nieformalnej edukacji
dzie˝owymi. Cel ten, wÊród wielu innych, Rada Europy k∏adzie nacisk na zasadnicze zna-
powinien byç realizowany przez promowanie czenie szkolenia m∏odzie˝y, s∏u˝àcego zwi´ksze-
„szkolenia dotyczàcego obywatelstwa demokra- niu odpowiedzialnoÊci. Mo˝e to byç rozumiane
tycznego”. jako uznawanie specyficznej roli spo∏eczeƒstwa
obywatelskiego i „szko∏y demokracji”, które sà
• MobilnoÊç m∏odzie˝y reprezentowane przez organizacje pozarzàdowe,
Znaczenie mobilnoÊci m∏odzie˝y dla Rady Euro- szczególnie zaÊ organizacje m∏odzie˝owe.
py powinno byç równie˝ odczytywane w Êwietle
pankontynentalnego wymiaru organizacji i licz- • Rozwój polityki m∏odzie˝owej
nych istniejàcych wcià˝ barier utrudniajàcych Rezolucja (98)6 wymienia kilka celów i prioryte-
mobilnoÊç m∏odych ludzi mi´dzy wschodnimi tów zwiàzanych z rozwojem i uznaniem polityki
i zachodnimi cz´Êciami Europy. m∏odzie˝owej, poniewa˝ mo˝e to pomóc „w uzy-
skaniu wi´kszych profitów z potencja∏u oferowa-
• Dialog mi´dzkulturowy nego przez m∏odych ludzi”. Jest to istotne zada-
Rezolucja (98)6 mówi o mi´dzykulturowym dia- nie, zw∏aszcza jeÊli odniesie si´ je do realizacji
logu, jako o jednym z priorytetów polityki Rady projektów m∏odzie˝owych. Gdy mowa jest o roz-
Europy „w duchu szacunku dla ró˝norodnoÊci”. woju polityki m∏odzie˝owej wspomina si´ rów-
Europejskie OÊrodki M∏odzie˝y i Europejska nie˝ o rozwoju odpowiedniej legislacji i struktur
Fundacja M∏odzie˝y odegra∏y kluczowà rol´ wymiany informacji . Oznacza to uznanie faktu,
w pog∏´bianiu i krzewieniu uczenia si´ mi´dzy- ˝e rozwój polityki m∏odzie˝owej realizowanej
kulturowego poprzez edukacj´ nieformalnà. przez Rad´ Europy nie mo˝e przebiegaç bez roz-
Uczenie si´ mi´dzykulturowe obj´∏o wszystkie woju narodowej polityki m∏odzie˝owej. Forma
formy szkolenia i edukacji w ramach polityki i struktury w polityce m∏odzie˝owej, chocia˝ naj-
Istotne elementy
m∏odzie˝owej Rady Europy, a tak˝e wspó∏prac´ wyraêniej bardziej formalne ni˝ poprzednie war-
europejskich projektów
m∏odzie˝owych w tym zakresie. Odniesienie do mi´dzykulturo- toÊci, sà zdolne wp∏ywaç na form´ i role projek-
wego dialogu jest równie˝ zach´tà do dalszej ko- tów m∏odzie˝owych w danym kraju. Definicja
operacji i rozumienia zarówno transnarodowej, priorytetów instytucji wspierajàcych i procesu
jak i europejskiej kooperacji w ramach spo∏e- decyzyjnego projektów m∏odzie˝owych odzwier-
czeƒstwa. Mo˝na tego dokonaç strzegàc praw ciedla ró˝nice w priorytetach i w strukturze naro-
mniejszoÊci i ulepszajàc je. dowej polityki m∏odzie˝owej.

• PoÊwi´cenie dla praw cz∏owieka i demokracji Wy˝ej wymienione wartoÊci w naszych projektach
W kontekÊcie tego, co zosta∏o powiedziane powy-
˝ej na temat mi´dzykulturowego dialogu, priory- Dla naszych celów i przeprowadzenia europej-
tetem staje si´ te˝ „zwalczanie rasizmu, ksenofo- skiego programu m∏odzie˝owego nie jest nie-
bii, antysemityzmu i nietolerancji”, jak równie˝ zb´dna znajomoÊç wszystkich wartoÊci i pryncy-
„wszystkich ruchów, których celem jest za- piów. Nie jest równie˝ niezb´dne uwzgl´dnianie
chwianie fundamentów demokracji”. Konsolida- ich wszystkich w pojedynczym projekcie. Jed-
cja demokracji i praw cz∏owieka jest wyraênie nak˝e fundamentalne znaczenie majà nast´pujà-
wymieniana jako priorytet, który nale˝y realizo- ce kwestie:

18
Zarzàdzanie
projektem

• Nale˝y znaç wartoÊci, na podstawie których problemu. Praca z projektem to wprowadzanie


przeprowadzamy projekt priorytetów i eliminowanie tego, co priorytetem
Te wartoÊci, jak przekonamy si´ pó˝niej, muszà nie jest. Ustalanie priorytetów zak∏ada ustalenie
byç okreÊlone przez grup´ docelowà zaanga˝o- kryteriów w nawiàzaniu do... wartoÊci, celów czy
wanych m∏odych ludzi, przez organizacje i insty- potrzeb. ÂwiadomoÊç ograniczeƒ jest równie˝
tucje realizujàce lub promujàce projekt i przez istotna, by umiej´tnie dostosowaç wartoÊci do
nas samych, jako jednostki lub zespo∏y dzia∏ajà- zmian i do rezultatów. Nie wszystko mo˝e byç 1
ce w charakterze liderów projektu. Wreszcie, zmienione od razu; nie wszystkie kwestie mogà
aby by∏y one realne pod wzgl´dem finansowym, byç rozwiàzane dzi´ki edukacji.
muszà byç zgodne z cz´Êcià innych wartoÊci lub
priorytetów odpowiadajàcych instytucjom euro- • Nale˝y przejÊç odpowiednie szkolenie
pejskim lub innym sponsorom. lub przygotowanie
Kluczowe dla ka˝dego z tych partnerów wartoÊci W poprzednim rozdziale zrozumieliÊmy, jak
nie muszà byç jednakowe. Powinny byç nato- Istotne elementy
istotne dla instytucji europejskich i europejskich europejskich projektów
miast zgodne. Z tego w∏aÊnie powodu wa˝ne jest, programów m∏odzie˝owych sta∏o si´ nieformal- m∏odzie˝owych
aby kierujàcy projektem byli tego Êwiadomi ne szkolenie m∏odych ludzi. JeÊli mówimy
i przynajmniej je omówili. Dzi´ki temu, gdy trze- o czymÊ tak powszechnym i niezmiernie istot-
ba b´dzie dokonaç istotnych wyborów, czy zasta- nym jak uczenie si´ mi´dzykulturowe czy
nowiç si´ nad wyborem priorytetów, zespó∏ kie- uczestnictwo, nie mo˝na oczekiwaç, ˝e ka˝dy
rujàcy b´dzie mia∏ solidnà i wspólnà dla pracownik m∏odzie˝owy, czy lider b´dzie auto-
wszystkich pod wzgl´dem moralnym bàdê poli- matycznie kompetentny w tych dziedzinach, je-
tycznym podstaw´ do realizacji decyzji. Êli nie przejdzie odpowiedniego szkolenia. Orga-
nizacja i uczestnictwo w odpowiednim szkoleniu
• W wypadku projektów europejskich, trzeba mo˝e byç w zwiàzku z tym bardzo istotne, nie
jasno okreÊliç powody zaanga˝owania tylko dla powodzenia projektu, ale równie˝ dla
w europejskà wspó∏prac´. zrealizowania celów edukacyjnych
Europa to wi´cej ni˝ mo˝liwoÊç uzyskania fun-
duszy na program wymiany lub na wycieczk´ za-
• Trzeba umieç wyt∏umaczyç i przekazaç
granicznà. WartoÊç i wp∏yw doÊwiadczeƒ zdoby-
wartoÊci m∏odym ludziom
tych za granicà mogà byç niezmiernie wa˝ne dla
Rolà pracownika m∏odzie˝owego, lidera czy na-
m∏odych ludzi. Z tego powodu fundamentalne
uczyciela (niekoniecznie musi byç to ta sama
znaczenie ma to, aby zespó∏ kierujàcy projektem
osoba, która zarzàdza projektem) jest wdro˝enie
jasno sformu∏owa∏, po co prowadzi projekt, tak
i przekazanie wartoÊci i celów edukacyjnych
aby m∏odzi ludzie mogli równie˝ korzystaç z do-
w formie programu dostosowanego do oczeki-
Êwiadczenia. Nie b´dzie mo˝na wtedy powie-
waƒ i umiej´tnoÊci m∏odych ludzi. Od nauczy-
dzieç, ˝e cele instytucji europejskich powinny
ciela wymaga si´ te˝, by rozumia∏ m∏odzie˝ i po-
byç uznane za nowà religi´, bàdê te˝ sà narzuco-
trafi∏ si´ z nià porozumiewaç, musi on pojàç
nym elementem programu.
wyznawane przez nià wartoÊci i w∏àczyç je do
projektu i jego metodologii.
• Nale˝y umieç kontrolowaç projekt
Przypuszczalnie najistotniejszà umiej´tnoÊcià i po-
stawà zespo∏u kierujàcego projektem jest zdolnoÊç
zachowania nad nim kontroli, kierowania nim. Nie
wolno dopuÊciç do tego, by kierowa∏y nami wyda- CELE
rzenia i osoby trzecie. Aby to osiàgnàç, trzeba mieç
jasne priorytety i cele, a tak˝e sprecyzowane klu-
czowe wartoÊci i pryncypia, w∏àczajàc te, które ma-
jà szczególny wp∏yw na proces edukacyjny. WartoÊci
ZESPÓ¸
ORGANIZACJA i KIERUJÑCY
• Trzeba byç Êwiadomym ograniczeƒ zasady
Projekt mo˝e byç bardzo wyjàtkowym i wzboga-
cajàcym doÊwiadczeniem, lecz jest tylko projek-
tem, tak samo jak cz∏owiek jest tylko cz∏owiekiem.
Obie kategorie majà ograniczenia w zakresie ce- M¸ODZIE˚
lów, skali i czasu etc. Sam projekt nie mo˝e zmie-
niç spo∏eczeƒstwa. Mo˝e si´ jednak przyczyniç do
okreÊlenia czy rozwiàzania konkretnej sprawy lub

19
Zarzàdzanie
projektem

waç na zmieniajàce si´ warunki spo∏eczne, nie-


ustannie dostosowujàc si´ do nowych okoliczno-
1.7. Ograniczenia Êci. PodkreÊlanie wartoÊci projektów jako narz´-
wynikajàce z dzia∏aƒ dzi realizacji polityki nie powininno jednak
utrudniaç realizacji Êrednio- i d∏ugotermino-
zwiàzanych z projektem wych celów. Przeprowadzanie g∏´bszych i nie-
1 ustannych zmian w spo∏eczeƒstwie nie mo˝e
Projekt ma równie˝ ograniczenia dokonaç si´ tylko dzi´ki projektom krótkotermi-
nowym. Niestety znaczna cz´Êç projektów prze-
Projekt jest przede wszystkim narz´dziem zmia- prowadzana jest pod presjà czasu: anga˝ujà one
ny spo∏ecznej, albo przynajmniej jest to metoda wiele osób (widoczne, wielkie liczby), anga˝ujà
pracy z m∏odzie˝à i pracy spo∏ecznej. Projekt jest ciàgle nowych ludzi (a to po to, by wykluczyç
rzadko kiedy skoƒczonà ca∏oÊcià sam w sobie, to mo˝liwoÊç tworzenia si´ klik czy prezentowania
Istotne elementy po prostu okreÊlony sposób planowania, organi-
europejskich projektów jedynie demonstracyjnej otwartoÊci etc), a to
zowania pracy, mobilizowania ludzi i osiàgania uniemo˝liwia albo przynajmniej utrudnia, Êred-
m∏odzie˝owych
celów. OczywiÊcie jego potencja∏, który pozwala nioterminowe podejÊcie do pracy. Takie spojrze-
optymalizowaç surowce i zaanga˝owanie ludzi, nie na projekt samo w sobie stanowi przyczyn´
czyni go wyjàtkowo praktycznym i u˝ytecznym braku zaanga˝owania m∏odych ludzi, a jednocze-
narz´dziem, szczególnie dla europejskich pro- Ênie jest konsekwencjà obserwacji, ˝e m∏odzie˝
gramów m∏odzie˝owych. Niemniej jednak, pomi- niech´tnie anga˝uje si´ w d∏ugoterminowe
jajàc wy˝ej wymienione zalety zarzàdzania pro- dzia∏ania.
jektami, powinniÊmy równie˝ dostrzegaç
zwiàzane z nim zagro˝enia i ograniczenia. Ma∏e i liczne projekty

Wzrastajàca kontrola i podatnoÊç na naciski Ogólny rozwój polityki m∏odzie˝owej na pozio-


z zewnàtrz mie europejskim oznacza równie˝, ˝e paƒstwa
(które nie zawsze kierujà si´ szlachetnymi zasa-
Zmniejszenie wsparcia dla programów i organi- dami) majà nowe lub przynajmniej ró˝ne mo˝li-
zacji na korzyÊç projektów powoduje, ˝e organi- woÊci wp∏ywania na m∏odych ludzi i partnerów
zacje ch´tniej zajmujà si´ specyficznymi projek- m∏odzie˝owych. Szukanie zarówno poklasku
tami, które majà t´ wad´, ˝e ich forma i cele sà w mediach, jak i „mo˝liwych do sprzedania” re-
bardzo zaw´˝one. W takich warunkach ∏atwiej zultatów dzia∏aƒ, oznacza czasem, ˝e bardziej li-
jest równie˝ kontrolowaç rozwój organizacji, po- czy si´ iloÊç, ni˝ jakoÊç pracy. Jest wiele przyk∏a-
przez okreÊlanie liczby i rozmiarów wspieranych dów takich projektów, które otrzyma∏y zbyt ma∏e
projektów. Zmniejszenie poparcia dla projektów wsparcie, aby staç si´ wartoÊciowymi. Jednak
mo˝e hamowaç rozwój programów, a w ka˝dym wystarczy∏o to, aby stworzyç efekt „klienteli”
razie ograniczaç mo˝liwoÊci ekspansji organiza- i pozwoli∏o politykom tu˝ przed wyborami na po-
cji. Fakt, ˝e wiele projektów prowadzonych jest kazanie w prasie imponujàcych wyników dzia-
regularnie (raz lub dwa razy w roku), mo˝e ogra- ∏aƒ, w które si´ zaanga˝owali.
niczaç niezale˝noÊç i wolnoÊç dzia∏ania organiza-
cji, poniewa˝ sponsporzy (cz´sto instytucje pu- Presja wywierana na pracowników
bliczne) majà wi´cej narz´dzi s∏u˝àcych m∏odzie˝owych
kontroli; wykorzystujà je zazwyczaj pod pozorem
dà˝enia do równoÊci lub sprawdzania jakoÊci W ostatnich latach widaç wzrastajàcà presj´
projektów. Nacisk na tworzenie projektów i decy- wywieranà na profesjonalnych pracowników
zje o tym, co b´dzie finansowane, a co nie, kszta∏- m∏odzie˝owych, aby rozwijali projekty i zarzà-
tujà te˝ zasi´g dzia∏aƒ organizacji pozarzàdo- dzali nimi. W niektórych wypadkach posun´∏o
wych. Alternatywà mog∏oby byç w tym wypadku si´ to tak daleko, ˝e efektem by∏a transformacja
rozpatrywanie potrzeb i perspektyw organizacji ca∏ych zadaƒ w projekty (wiàza∏o si´ to równie˝
m∏odzie˝owych. z pozytywnymi zmianami). Nawet gdy presja
nie by∏a tak silna, pracownicy m∏odzie˝owi mo-
Polityka m∏odzie˝owa i programy: perspektywy gli czuç si´ zmuszeni do zajmowania si´ czymÊ,
krótkoterminowe o czym nie mieli poj´cia, bàdê nie byli do tego
przekonani. Równie˝ dziÊ pracowników m∏o-
Istotne jest, aby instytucje zajmujàce si´ pracà dzie˝owych nak∏ania si´ do tego, by stali si´ me-
z m∏odzie˝à pozostawa∏y w kontakcie z m∏odymi ned˝ereami projektów, administratorami i eks-
ludêmi. Tylko dzi´ki temu mogà dzia∏aç i reago- pertami zajmujàcymi si´ zbieraniem funduszy.

20
Zarzàdzanie
projektem

Faktem jest, ˝e sà oni coraz bardziej obarczani czas akcji D Programu M∏odzie˝ dla Europy. W
obowiàzkami, mimo ˝e niekiedy nie majà do te- takich wypadkach zasada równoÊci zderza si´
go odpowiednich kompetencji. Sà jednak i zale- z promocjà dost´pnoÊci (europejskich) progra-
ty takiej sytuacji, bowiem profesjonalna war- mów m∏odzie˝owych dla m∏odych ludzi. Parafra-
toÊç „rynkowa” pracowników m∏odzie˝owych zujàc Orwella mo˝na powiedzieç, ˝e „wszystkie
wzrasta. Mo˝e si´ jednak zdarzyç, ˝e b´dzie si´ projekty sà równe, ale niektóre mogà byç rów-
to odbywa∏o kosztem bliskich relacji z m∏odymi niejsze ni˝ inne”. 1
ludêmi oraz stabilnoÊci i bezpieczeƒstwa, które
sà bardzo istotne w tej pracy. Trzeba wi´c zdaç Zak∏ócenia w polityce m∏odzie˝owej i zarzàdza-
sobie spraw´ z tego, ˝e m∏odzi ludzie mogà niu projektem
utraciç motywacj´ i ch´ç zaanga˝owania si´ w
dzia∏ania. Z tych powodów coraz cz´Êciej pra- Naturalnie wszystkie zagro˝enia – cz´Êç z nich
cownikom m∏odzie˝owm proponuje si´ prac´ na jest bardzo realna – zwiàzane z zarzàdzaniem
zasadzie konsultacji lub umowy-zlecenia. projektem ∏àczà si´ zwykle albo z zak∏óceniami
w zarzàdzaniu projektem, albo z zak∏óceniami
Prawdziwe projekty z fa∏szywymi potrzebami w definiowaniu i prowadzeniu zarówno polityki
m∏odzie˝owej, jak i programów. Nie sà one im-
Nacisk na wspieranie projektów jako formy poli- manentnà cechà zarzàdzania projektem, mo˝na
tyki m∏odzie˝owej mo˝e mieç negatywny efekt im zapobiec lub je skorygowaç.
w postaci tworzenia niepotrzebnych projektów Prawdà jest, ˝e inne sposoby rozwijania polityki
lub raczej projektów, których cele nie sà jasne. m∏odzie˝owej i wspierania programów m∏odzie-
Dzieje si´ tak zw∏aszcza wtedy, gdy organizacja ˝owych nara˝one sà na podobne zagro˝enia, nie-
uzale˝niona jest od pieni´dzy na projekt, aby za- kiedy nawet w wi´kszym stopniu.
pewniç sobie przetrwanie lub utrzymaç w ten Nale˝y równie˝ pokreÊliç, ˝e implementacja po-
sposób kilka wa˝nych dzia∏aƒ lub posad, co nie lityki i programów wymaga profesjonalistów,
by∏oby w innych wypadkach mo˝liwe. JakoÊç którzy majà ÊwiadomoÊç swej roli, w∏adzy
projektu nie wchodzi wtedy w gr´, ma natomiast i wp∏ywu, i którzy muszà byç odpowiednio szko-
miejsce sztuczne dawanie pierwszeƒstwa pew- leni i kontrolowani.
nym projektom. Widoczne jest to czasami w or-
ganizacjach, które anga˝ujà si´ we wszystkie ty- Prawdà jest, ˝e projekty i programy stanowià
py projektów. odzwierciedlenie wartoÊci i priorytetów poli-
tycznych. W wypadku wielu krajów ∏àczy si´ to
Takie same, ale nie-równe z mo˝liwoÊcià wp∏ywania na projekty za poÊred-
nictwem ludzi podejmujàcych decyzje lub poli-
Demokratyczne regu∏y udzielania wsparcia dla tyków, którzy majà mo˝liwoÊç zabierania g∏osu
projektów polegajàce na braniu pod uwag´ jako- w zwiàzku z alokacjà funduszy publicznych. Pro-
Êci ka˝dego projektu, a nie statusu jego realiza- jekty sà wyrazem polityki, która w wypadku de-
tora (chocia˝ prawdopodobnie zawsze odgrywa mokracji przedstawicielskiej zawsze oznacza
to rol´, przynajmniej w zakresie poprzednich do- szukanie z∏otego Êrodka, dzi´ki któremu mo˝na
Êwiadczeƒ) mo˝e w niektórych wypadkach pro- pogodziç ˝ywotne interesy.
wadziç do podobnego traktowania bardzo ró˝-
nych realiów. èród∏o sukcesu projektu zale˝y od Dlatego te˝ wa˝ne jest, aby przypomnieç to, co
wielu aspektów: poprzedniego doÊwiadczenia, zosta∏o ju˝ powiedziane wczeÊniej: zarzàdzanie Istotne elementy
europejskich projektów
rodzaju wsparcia dla organizacji, jej zdolnoÊci projektem jest narz´dziem spe∏niajàcym wiele m∏odzie˝owych
strukturalnych do opóêniania p∏atnoÊci, jej zdol- funkcji. To, jak zostanie ono wykorzystane przez
noÊci do tworzenia wewn´trznych synergii i uru- ludzi podejmujàcych decyzje w polityce m∏o-
chamiania ró˝nych rodzajów ekspertyzy, etc. Wi- dzie˝owej i praktyków, zale˝eç b´dzie od ich
daç to dobrze na przyk∏adzie rosnàcej tendencji w∏asnych zdolnoÊci i umiej´tnoÊci, od ich intere-
do sk∏aniania organizacji, aby zbiera∏y fundusze sów, wyznawanych przez nich wartoÊci i od ich
lub znajdowa∏y odpowiednie kwoty na pokrycie umiej´tnoÊci uczenia si´.
znacznych cz´Êci swego bud˝etu. Jasne jest, ˝e
niektóre organizacje sà do tego przystosowana Mi´dzykulturowy wymiar projektów
lepiej ni˝ inne. Te drugie muszà wi´c realizowaç
projekt w stanie wysokiego ryzyka i wàtpliwej Niezale˝nie od tego, czy projekt realizowany jest
jakoÊci albo zmuszone sà porzuciç projekt. Inte- w ramach Rady Europy czy programów Unii Eu-
resujàce by∏oby na przyk∏ad zbadanie, ile ma- ropejskiej, czy wy∏àcznie na poziomie narodo-
∏ych organizacji „wypali∏o si´” finansowo pod- wym, istnieje jeden wymiar, który staje si´ w co-

21
Zarzàdzanie
projektem

raz wi´kszym stopniu obecny na wszystkich po- kulturowego projektu cz´sto zak∏ada równie˝ po-
ziomach pracy z m∏odzie˝à; mowa o uczeniu si´ s∏ugiwanie si´ przynajmniej jednym j´zykiem ob-
mi´dzykulturowym. cym przez wszystkich uczestników przedsi´wzi´-
cia. To zwi´ksza ryzyko zak∏óceƒ w komunikacji
Sta∏o si´ ono w ostatnich latach kryterium i wy- i z pewnoÊcià podwy˝sza ryzyko nieporozumieƒ,
miarem zyskujàcym na znaczeniu. Jest wa˝nà które mogà zostaç przypisane albo niedoskona∏o-
1 cz´Êcià programów, priorytetów polityki m∏o- Êciom j´zykowym, albo trudnoÊciom w porozu-
dzie˝owej, konkretnych dà˝eƒ projektów i ich miewaniu si´, albo ró˝nicom kulturowym. To roz-
metodologii. ró˝nienie przypuszczalnie nie jest jasne,
Uczenie si´ mi´dzykulturowe stanowi temat poniewa˝ j´zyk jest równie˝ cz´Êcià kultury. Ten-
wielu ksià˝ek, tekstów prawnych dotyczàcych dencja do generalizowania ludzkich doÊwiadczeƒ
polityki m∏odzie˝owej w Europie, podaƒ i rapor- i zachowaƒ przez ∏àczenie ich ze stereotypami
tów zwiàzanych z projektami. Pojawia si´ te˝ jest bardzo silna, mo˝e jednak byç pierwszym
w wielu dzia∏aniach zwiazanych z projektami krokiem w kierunku ÊwiadomoÊci kulturowej.
m∏odzie˝owymi. Przeprowadzono wiele badaƒ dotyczàcych wp∏y-
wu kultury na ró˝ne style i praktyk´ zarzàdza-
Wiemy ju˝, w jakim stopniu uczenie si´ mi´dzy- nia, ale nie doprowadzi∏o to do ostatecznych
kulturowe jest wartoÊcià, priorytetem i metodo- wniosków, chocia˝ da∏o obraz pewnych istniejà-
logià w programach Rady Europy i Unii Euro- cych zale˝noÊci na tej samej zasadzie, na jakiej
pejskiej. OmówiliÊmy równie˝ krótko jego Frederico Garcia Lorca wypowiedzia∏ swe s∏yn-
podwójnà rol´ w promowaniu lepszego pojmo- ne zdanie „Yo no creo en las brujas, pero que las
wania ró˝nic dzielàcych kraje bàdê te˝ istniejà- hay, las hay”2
cych w obr´bie tego samego kraju (np. mi´dzy Ró˝nice kulturowe sà odpowiedzialne za wiele
wi´kszoÊcià i mniejszoÊciami, imigrantami, etc). zabawnych, jak równie˝ mniej zabawnych, sytu-
acji zwiàzanych w wielkokulturowymi projekta-
Uczenie si´ mi´dzykulturowe jest przedmiotem mi. Nie staramy si´ byç nowatorscy, nie usi∏uje-
opisu innego pakietu szkoleniowego opublikowa- my te˝ powiedzieç o wszystkim, chcemy jednak
nego w tej serii. Dlatego te˝ powstrzymamy si´ wspomnieç o kilku dziedzinach, w których
od omawiania tego tematu, który zosta∏ ju˝ scha- w zwiàzku z zarzàdzaniem mogà si´ pojawiç
rakteryzowany w innej publikacji i co do którego konflikty, zamieszanie, frustracja bàdê radoÊç.
istnieje ogromna literatura, dotyczàca zarówno
metodologii, praktyki jak i teorii. Chcemy teraz Kultura i w∏adza
zwróciç uwag´ na zak∏ócenia mi´dzykulturowe,
które przypuszczalnie pojawià si´ podczas za- Nie ulega wàtpliwoÊci, ˝e wszystkie kultury sà
rzàdzania projektem, niezale˝nie od tego, czy równie wartoÊciowe. Jednak nie wszyscy ludzie
wyp∏ywajà one z partnerstwa europejskiego, czy tak uwa˝ajà. Mamy tendencj´ do tworzenia hie-
z zaanga˝owania kilku kultur funkcjonujàcych rarchii kultur, poczynajàc zwykle od w∏asnej
na terenie danego paƒstwa. („lepsze” lub „gorsze”, mniej lub bardziej „doj-
rza∏e”, „mocniejsze” lub „s∏absze”).
Planowanie i zarzàdzanie projektem zawsze wià-
˝e si´ z mniej lub bardziej otwartym negocjowa-
1.8. Kultura i zarzàdzanie niem i ustalaniem ró˝nych, lecz zwykle spój-
Istotne elementy projektem nych, interesów. Postrzeganie siebie i innych
wp∏ywa na sposób, w jaki partnerzy b´dà nego-
europejskich projektów
m∏odzie˝owych cjowaç i poszukiwaç rozwiàzaƒ ujawniajàcych
„Zak∏ócenia kulturowe” mogà byç mniej lub bar- si´ podczas projektu wyzwaƒ.
dziej widoczne, cz´Êciej lub rzadziej wskazywane
jako przyczyna trudnoÊci. Wszystko zale˝y od Kto podjà∏ inicjatyw´ realizacji projektu? Kto
stopnia znajomoÊci tematu. Jednak˝e uczenie si´ ustala ograniczenia? Kto okreÊla priorytety? Kto
mi´dzykulturowe i ciekawoÊç dotyczàca xenos za decyduje o tym, co jest odpowiednie, a co nie jest
granicà i we w∏asnym kraju, cz´sto budzà zapa∏ odpowiednie? Kto kogo „odwiedza”? Kto jest „u
i motywacj´ do przygotowania projektu lub siebie”? Kto jest „w∏aÊcicielem” projektu?
uczestniczenia w nim. Jednym z wyzwaƒ, które
stawia przed nami uczenie si´ mi´dzykulturowe To jedynie kilka pytaƒ, które prawdopodobnie
jest fakt, ˝e trudno jednoznacznie okreÊliç, które pojawià si´ podczas negocjacji i implementacji
cechy zachowania innych osób zwiàzane sà z kul-
turà, a które z osobowoÊcià. Prowadzenie mi´dzy- 2
„Nie wierz´ w czarownice, ale one z pewnoÊcià istniejà”

22
Zarzàdzanie
projektem

projektu, a ró˝nice kulturowe zacznà odgrywaç Âcieranie si´ i interakcje pomi´dzy ró˝nymi
znaczàcà rol´. czynnikami wp∏ywajàcymi na proces wspó∏pra-
cy mi´dzykulturowej mo˝e utrudniç proces ro-
Kultura i organizacja zumienia i efektywnego zarzàdzania.

Kto jest dobrze, a kto jest êle zorganizowany Kultura i komunikacja


w Europie? Kto definiuje to, czym jest dobra or- 1
ganizacja? Jakie sà kryteria dobrej i efektywnej Komunikacja sama w sobie stanowi êród∏o kon-
organizacji? fliktu, szczególnie w sytuacjach konfliktowych
i napi´tych. Jak wys∏aç komunikat, kiedy i w ja-
Kryteria dotyczàce efektywnoÊci i organizacji – ki sposób tego dokonaç? Co nale˝y powiedzieç
a projekt jest doskona∏ym przyk∏adem zorganizo- partnerowi, co zaÊ powinno pozostaç niedopo-
wanego wysi∏ku bàdê intencji – zwykle uwa˝ane wiedziane? Jaki jest stopieƒ zaanga˝owania
sà za uniwersalne. Jednak˝e sà one niekiedy prze- w proces komunikacji i jaka jest rola komunika-
kazywane, praktykowane i oceniane w zupe∏nie cji ze wzgl´du na... komunikacj´? Dlaczego part- Istotne elementy
odmienny sposób. Dla niektórych idea∏em b´dzie nerstwo, które zdawa∏o si´ tak dobrze zapowia- europejskich projektów
podejÊcie „krok po kroku”, podczas gdy inni b´dà daç, bo realizowane jest przez najlepszych m∏odzie˝owych
czuli si´ lepiej, pokonujàc kilka etapów jed- przyjació∏ z kursu lub wizyty studyjnej, zatrzy-
noczeÊnie. Najbardziej konfliktogenna jest impro- muje si´ w martwym punkcie z powodu braku
wizacja, która w innych okolicznoÊciach zosta∏aby komunikacji? Do jakiego stopnia mo˝liwe jest
nazwana kreatywnoÊcià; w rzeczywistoÊci ozna- zrozumienie innej kultury?
cza ona zetkni´cie (lub jego brak) oczekiwaƒ
i konfrontacj´ sposobów ich realizacji. Kultura i pieniàdze

Kultura i czas W∏adza i potencja∏ gospodarczy, rzeczywiste i po-


tencjalne, majà istotny wp∏yw na jakoÊç i natur´
Dobrze zorganizowany jest ten, kto zjawia si´ na relacji mi´dzykulturowych. Oczywiste jest, ˝e pie-
czas. Zarzàdzanie czasem jest cz´sto stosowane niàdze majà zwiàzek z w∏adzà, a tak˝e z bardzo
jako eufemizm na okreÊlenie punktualnoÊci. praktycznymi zagadnieniami, typu: kto i gdzie
Wszyscy wiemy, jakie narody majà w Europie ubiega si´ o pieniàdze, kto kogo wspiera, kto decy-
opini´ punktualnych, niepunktualnych lub za- duje o tym, jak i gdzie wydaç pieniàdze. Jednak re-
nadto punktualnych. W takich sytuacjach szacu- lacja i postawa wobec pieniàdza mo˝e znaczàco si´
nek jest s∏owem, które pojawia si´ bardzo rzad- ró˝niç i byç zrozumiana jako element ró˝nic kultu-
ko, a dyskusja bardzo szybko sprowadzana rowych. Mo˝e tak˝e staç si´ êród∏em konfliktu.
zostaje na poziom emocjonalny. Warto tu zauwa- W ten sam sposób przedstawia si´ sprawa subwen-
˝yç, ˝e jedna godzina sk∏ada si´ z 60 minut, ale cji publicznych (w tym tak˝e pieni´dzy europej-
logiczne konsekwencje tego przez ró˝ne osoby sà skich): czym jest dobra praktyka i màdre zarzà-
ró˝nie rozumiane. dzanie, czym jest oportunizm lub z∏e zarzàdzanie,
czym jest „oszukiwanie”, czym jest dobra i màdra
Etyka ksi´gowoÊç, jak powa˝nie brane sà pod uwag´ re-
gu∏y finansowe i jak dobrze prowadzone sà ksi´gi.
Interesujàcym aspektem programów europejskich
jest fakt, ˝e regu∏y dotyczà wszystkich w tym sa-
mym stopniu i procedury sà zwykle podobne (nie-
Czas W∏adza co inaczej jest w wypadku programów takich jak
M∏odzie˝, które sà przyk∏adem decentralizacji).

Kultura i etyka pracy m∏odzie˝owej

Zarówno etyka zawodowa, jak i zasady moralne


sà kolejnà przyczynà zdumienia, a czasem nawet
konfliktów mi´dzy kolegami i partnerami, zwy-
kle jednak o tym si´ nie mówi. Jak to zazwyczaj
bywa, ró˝nice dostrzegane sà dopiero wtedy, gdy
pojawi si´ ju˝ negatywne wra˝enie.
Pieniàdze Komunikacja Kto powinien braç „na powa˝nie” zaanga˝owa-
nie uczestników? Jaka jest rola i jakie jest zacho-

23
Zarzàdzanie
projektem

wanie liderów m∏odzie˝owych i pracowników JeÊli jest to mo˝liwe to tak˝e wejdê w kontakt
m∏odzie˝owych w stosunku do m∏odych ludzi? z kimÊ reprezentujàcym danà kultur´. To mo˝e
Czy dopuszczalne jest picie alkoholu? Na kim si´ okazaç bardzo pomocne. Zanim zaczniesz
spoczywa odpowiedzialnoÊç i koniecznoÊç odpo- pracowaç razem z m∏odymi ludêmi lub/i z twoimi
wiedzialnego dzia∏ania? Do jakiego stopnia pra- kolegami, zastanów si´ te˝ nad przesàdami, jakie
cownicy m∏odzie˝owi majà ÊwiadomoÊç restryk- w tobie zaszczepiono lub o jakich s∏ysza∏eÊ. Przy-
1 cji i obowiàzków narzuconych na ich kolegów za wo∏anie ich pozwoli zarówno tobie, jak i twoim
granicà? Kto jest dobrym i nowoczesnym pra- przyjacio∏om zrozumieç, ˝e sà to tylko przesàdy.
cownikiem m∏odzie˝owym, a kto nim nie jest? Pamietaj jednak, ˝e zawsze mogà znaleêç si´ lu-
dzie, którzy potrafià potwierdziç przesàd (jeÊli
bardzo si´ postarasz i tobie si´ uda!)

1.9. Co zrobiç? Postaw si´ na miejscu innych!

To rzeczywiÊcie doÊç Êmia∏a propozycja. Kiedy


Jak wyjaÊniono ju˝ powy˝ej, intencjà tego krót- idziesz z wizytà lub przyjmujesz goÊci, spróbuj
kiego rozdzia∏u jest zarysowanie kilku wyzwaƒ, wyobraziç sobie, jak byÊ si´ czu∏ na ich miejscu
Wskazówki dotyczàce z jakimi przypuszczalnie zetknà si´ realizatorzy (np. ograniczona znajomoÊç j´zyka, niepewnoÊç,
wspó∏pracy i mened˝erowie projektów m∏odzie˝owych pod- co do pogody i jedzenia, troska o rozwój projek-
mi´dzykulturowej czas w∏àczania si´ w mi´dzynarodowà koopera- tu, zale˝noÊç od innych ludzi, etc.). Taka próba
cj´. Zasady i metody zwiàzane z rozwojem ucze- empatii mo˝e pomóc ci zrozumieç, co czujà inni
nia si´ miedzykulturowego zosta∏y omówione i sprawiç, ˝e ich postawy b´dà dla ciebie bar-
w innej publikacji. Równie˝ rozdzia∏ 3 niniejszej dziej zrozumia∏e.
publikacji dostarcza rad dotyczàcych pracy
w wielokulturowych zespo∏ach. Mów jasno o swoich ograniczeniach i zasadach,
Bioràc pod uwag´ wyzwania wspomniane wy˝ej, którym podlegasz...
dobrze jest uwzgl´dniç kilka podstawowych za-
sad lub regu∏ mi´dzykulturowej kooperacji. B´dziesz móg∏ efektywniej negocjowaç, a twoje
proÊby b´dà bardziej zrozumia∏e, jeÊli znane ci
Zaakceptuj niepewnoÊç i dwuznacznoÊç sà zasady lub rezultaty, które majà fundamental-
ne znaczenie dla twojego projektu lub twojej or-
Istnienie wzgl´dnej niepewnoÊci i pewnego stop- ganizacji. Podobnie, jeÊli znasz swoje zasady
nia dwuznacznoÊci jest czymÊ naturalnym. Weê i wartoÊci, którymi si´ kierujesz, mo˝esz lepiej
pod uwag´ to, ˝e twoi partnerzy mogà czuç si´ wyjaÊniç ich racj´ bytu. Zwykle ludzie sà wy-
podobnie. Niezale˝nie od tego, jak bardzo b´- starczajàco wra˝liwi i doÊwiadczeni, aby uszano-
dziesz si´ stara∏ zawsze pojawià si´ niespodzian- waç twoje racje i pomóc ci w spe∏nieniu warun-
ki i wydarzenia, które b´dziesz móg∏ zrozumieç ków, które zosta∏y ci z góry narzucone. Trzeba
dopiero póêniej. im tylko je wyjaÊniç. Nieco wysi∏ku b´dzie wy-
maga∏o od ciebie to, abyÊ odró˝ni∏ rzeczy na-
To mo˝e byç kultura... prawd´ wa˝ne od mniej istotnych lub tych, które
wià˝à si´ z w∏aÊciwym dla ciebie stylem dzia∏a-
Albo i nie! Spróbuj powstrzymaç si´ od oceniania nia (pami´taj: zawsze istniejà alternatywy!).
postaw innych, odwo∏ujàc si´ do stereotypów, ja-
kie zosta∏y ci przekazane o ludziach tej samej na- ...i pami´taj, ˝e to co chcesz powiedzieç, praw-
rodowoÊci lub tego samego pochodzenia. dopodobnie nigdy nie zostanie zrozumiane
Twój partner przypuszczalnie zachowuje si´ ste- w sposób, w jaki sobie tego ˝yczysz
reotypowo! Ale mo˝liwe, ˝e jest inaczej. Pami´-
taj: stereotypy sà zwykle bardzo wyrywkowym Mamy tendencj´ do zapominania, ˝e jest niemal-
i wielce uproszczonym obrazem rzeczywistoÊci. ˝e cudem zrozumienie ludzi, którzy mieszkajà za
Staraj si´ tak dalece jak to mo˝liwe, zrozumieç granicà. Kiedy istnieje wspólny j´zyk, iluzja, ˝e
zachowanie swoich partnerów. Pozwól im, aby si´ nawzajem rozumiemy, jest znacznie wi´ksza.
sami nawiàzali do w∏asnej kultury. B´dà wiedzie- Mo˝e si´ okazaç jeszcze wi´ksza, jeÊli jeden
li lepiej i przypuszczalnie nie poczujà si´ ura˝eni z partnerów u˝ywa w∏asnego j´zyka. Pami´taj:
lub przynajmniej nie b´dà czuli potrzeby obrony. tylko ty wiesz, o co ci w∏aÊciwie chodzi. Mo˝esz
W ramach przygotowywania siebie i swoich kole- oczekiwaç, ˝e twoi partnerzy przez wi´kszoÊç
gów do mi´dzynarodowej wspó∏pracy, przeczytaj czasu s∏yszà i rozumiejà, co mówisz, ale przygo-
coÊ o kraju lub kulturze, z którà si´ zetkniesz. tuj si´ na to, ˝e mo˝e byç inaczej. A nawet jeÊli

24
Zarzàdzanie
projektem

rozumiesz i jesteÊ rozumiany, konsekwencje ludzkiej (w∏àcznie z Europà!). Dlatego te˝ istnie-
praktyczne tego faktu sà bardzo ró˝ne (ludzie je bardzo du˝a szansa, ˝e twoi gospodarze lub
w odmienny sposób dokonujà interpretacji twoi goÊcie docenià twoje wysi∏ki.
i w odmienny sposób dzia∏ajà).
Tolerancja...
Istnieje wi´cej ni˝ tylko jedna metoda dzia∏ania!
Poniewa˝ brakuje lepszego okreÊlenia, musimy 1
Istniejà zawsze ró˝ne drogi, aby realizowaç te sa- wykorzystaç s∏owo tolerancja, aby wyraziç po-
me dà˝enia, tak jak nie ma jednej metody dzia∏a- trzeb´ akceptowania rzeczy takimi, jakie sà. Naj-
nia. OczywiÊcie „nasz” sposób w dalszym ciàgu pierw zobacz, spróbuj zrozumieç i dopiero wtedy
jest najlepszy (dla nas), ale inni przypuszczalnie reaguj. Nie wszystko mo˝na przewidzieç. Nale˝y
si´ z tym nie zgodzà (oni równie˝ majà najlepszy te˝ oczekiwaç, ˝e partnerzy starajà si´ zrobiç
sposób). Weê pod uwag´ w∏asny etnocentryzm wszystko, co jest w ich mocy. Nawet jeÊli to, co
podczas oceniania postaw i pracy innych. robià nie jest wystarczajàce wed∏ug naszych
standardów. Jak wyrazi∏ to nasz przyjaciel3 tole-
Dyskutuj i negocjuj podstawowe zasady rancja ma sens, jeÊli jest bolesna, jeÊli jest trud-
i oceniaj je na – inaczej jaka by∏aby wartoÊç bycia toleran-
cyjnym? Uczenie si´ mi´dzykulturowe jest
JeÊli masz ju˝ doÊwiadczenia z mi´dzykulturo- niezwykle wzbogacajàcym procesem i doÊwiad-
wymi projektami, mo˝e si´ okazaç po˝yteczne, czeniem, ale mo˝e byç te˝ trudne.
abyÊ przedyskutowa∏ i ustali∏ z partnerami pod-
stawowe zasady komunikacji, regu∏y zajmowa- ...i szczeroÊç
nia si´ projektem lub zasady pracy z m∏odymi
ludêmi. Ustalone regu∏y nie muszà byç same Uczenie si´ mi´dzykulturowe musi bazowaç na
w sobie a˝ tak istotne, ale dyskusja stwarza umiej´tnoÊciach osób, które w tym procesie
wspania∏à szans´ zaprezentowania ró˝nych uj´ç uczestniczà. Ludzie ci muszà potrafiç analizo-
tematu i wra˝liwoÊci na pewne kwestie. Istnie- waç i dyskutowaç (tak˝e na tematy konfliktowe),
nie pewnych zasad stwarza równie˝ szans´ zna- powinni stosowaç przy tym metakomunikacj´
lezienia dra˝liwych kwestii. Nale˝y jednak uni- lub zasady ewaluacji. Oprócz oczywistego rozwi-
kaç sytuacji, w której cz∏owiek staje si´ jania procesu uczenia si´, ta konfrontacja uczuç
niewolnikiem zasad. Stanowià one medium dla i doÊwiadczeƒ jest niezb´dna, aby oczyÊciç at-
potrzeb komunikacji i negocjacji, a nie tylko ze- mosfer´ i pozbyç si´ obustronnych frustracji
staw norm, które nale˝y Êlepo stosowaç. i urazów, które mog∏y si´ skumulowaç. Bez ta- Wskazówki dotyczàce
kich momentów, bardzo cz´stych w sytuacjach wspó∏pracy
Zaufanie! zarzàdzania konfliktem, istnieje niebezpieczeƒ- mi´dzykulturowej
stwo, ˝e wspó∏praca nie b´dzie kontynuowana
Wysoki poziom zaufania i pewnoÊci mi´dzy part- i ˝e przypuszczenia i niezrozumienie zatriumfu-
nerami jest sprawà podstawowà, szczególnie jà w przysz∏oÊci.
podczas realizowania projektów mi´dzynarodo-
wych lub europejskich. Nie nale˝y tego myliç Skorzystaj z tego, co najlepsze!
z romantycznà naiwnoÊcià. Trzeba wykazaç te˝
minimum asertywnoÊci, bo tylko w ten sposób Mimo wszystkiego co zosta∏o powiedziane, ucze-
mo˝na uÊwiadomiç sobie, co mo˝e si´ nie udaç nie si´ miedzykulturowe jest Êwietnà zabawà!
i tylko dzi´ki temu mo˝na ju˝ na wst´pie prze- Chocia˝ mo˝e i musi byç tak˝e realizowane we
dyskutowaç niejsne lub wàtpliwe kwestie z part- w∏asnym kraju – gdzie wielokulturowe Êrodowi-
nerami i kolegami. Jednak˝e bogactwo doÊwiad- ska równie˝ istniejà i sà przypuszczalnie równie
czeƒ i kultur bazuje na tym, ˝e nie mo˝na interesujàce jak jakakolwiek grupa m∏odych lu-
wszystkiego przewidzieç. Dlatego zawsze powin- dzi za granicà – to zarówno dla m∏odych ludzi, jak
no istnieç zaufanie i odpowiednie uznanie rów- i dla pracownika m∏odzie˝owego niewiele rzeczy
noÊci i godnoÊci (jak i kompetencji kulturowej). mo˝e zastàpiç radoÊç podró˝owania. Szalenie
JeÊli nie ma zaufania, pojawia si´ ryzyko, ˝e po- przyjemne jest zetkni´cie si´ z czymÊ innym, no-
stawy b´dà od poczàtku odzwierciedlaç uprze-
wym, egzotycznym, bycie obcokrajowcem, go-
dzenia i niepewnoÊç oraz ˝e zafunkcjonuje sche-
Êciem lub turystà (anonimowym, wolnym, etc.).
mat samospe∏niajàcej si´ przepowiedni. JeÊli
Zamiast wi´c uczenie si´ miedzykulturowe trak-
wàtpisz, koniecznie weê pod uwag´ fakt, ˝e go-
ÊcinnoÊç jest jednà z najbardziej rozpowszech-
nionych i najwa˝niejszych wartoÊci wspólnoty 3
Bergeret, Jean-Marie, „Navigare Necesse est”.

25
Zarzàdzanie
projektem

towaç jak ból g∏owy lub problem, zmieƒ postaw´ wych i mened˝erów jest ukoƒczenie szkolenia.
i podejdê do niego na luzie i z uÊmiechem! Nie W rzeczywistoÊci jednym z g∏ównych dà˝eƒ eu-
wszystko mo˝e zostaç z góry ustalone i, szczerze ropejskich programów m∏odzie˝owych i polityki
mówiàc, to w∏aÊnie ma∏e wpadki decydujà o tym, m∏odzie˝owej jest zapewnienie pracownikom
Wskazówki
˝e zarówno liderzy, jak i uczestnicy projektu m∏odzie˝owym i m∏odym ludziom szkolenia na
dotyczàce wspó∏pracy
mi´dzykulturowej prze˝ywajà coÊ niezwyk∏ego. temat uczenia si´ mi´dzykulturowego. Wiedza,
1 umiej´tnoÊci i postawy dotyczàce pracy mi´dzy-
Idê na szkolenie! kulturowej mogà byç przyswojone, rozwini´te
i ulepszone – poniewa˝ nikt nie rodzi si´ wszech-
Prawdà jest, ˝e, szczególnie podczas pobytu za wiedzàcy – i pos∏u˝yç do tworzenia lepszych
granicà, pracownicy m∏odzie˝owi zwykle zdoby- projektów.
wajà takie same doÊwiadczenia jak uczestnicy. Pami´taj, europejskie programy m∏odzie˝owe to
Jednak obowiàzkiem pracowników m∏odzie˝o- coÊ wi´cej ni˝ tylko twoja udana aplikacja...

26
2. Czym jest projekt?
Zarzàdzanie
projektem

2.1. Zarzàdzanie projektem nie jest...


Zarzàdzanie projektem sta∏o si´ fundamentem Mówi si´ o nim w kontekÊcie relatywnie
rozwoju organizacji m∏odzie˝owych. Ale nie jest wysokiego stopnia autonomii pracowni-
to jedyny sposób prowadzenia i zarzàdzania or- ków czy wolontariuszy. Jego zadaniem
ganizacjà czy instytucjà! Jest to jedno z narz´dzi jest stymulacja ich kreatywnoÊci, poÊwi´-
organizowania dzia∏aƒ i dà˝enia do konkretnych cenia i produktywnoÊci (zak∏ada si´, ˝e
celów i mo˝e byç porównane i odró˝nione od na- cele si´ ze sobà zgadzajà). Odnosi si´ bar-
st´pujàcych: dziej do stylu zarzàdzania.

Planowanie strategiczne: d∏ugofalowe de- Zarzàdzanie przez „chodzenie dooko∏a”


finiowanie linii polityki, dzia∏aƒ i rozwoju (MBWA – Management by Walking Aro-
organizacyjnego. Zak∏ada umiej´tnoÊç und): skrót stworzony przez Scotta Adam-
przewidywania i przygotowywania zarów- sa, twórcy historyjki obrazkowej o zarzà-
no na zmian´ strukturalnà, jak i na adapta- dzaniu i niedorzecznoÊci biznesu. MBWA
cje w ciàgu relatywnie d∏ugiego czasu. oznacza Zarzàdzanie przez „chodzenie do-
Planowanie strategiczne zwykle oddzia∏u- oko∏a” a˝ coÊ si´ w koƒcu wydarzy. Jest to
je na zmiany strukturalne i infrastruktu- przypuszczalnie rodzaj antytezy zarzàdza- 2
ralne, uwzgl´dnia je albo te˝ powoduje. nia, jako ˝e to drugie zak∏ada pewien rodzaj
dzia∏ania albo przynajmniej planowania...
Planowanie taktyczne: jest bardzo podob-
ne do planowania projektu; odnosi si´ do Zarzàdzanie kryzysowe: dotyczy zajmo-
ró˝nych kroków i procesów, które nale˝y wania si´ jednym kryzysem za drugim, co,
podjàç, aby osiàgnàç strategiczne cele podobnie jak MBWA, nie jest w∏aÊciwie
planowania albo te˝ dowodziç organizacjà bardzo efektywnym sposobem zarzàdza-
przez krótszy czas, dostosowujàc si´ i re- nia. Zarzàdzanie powinno ostatecznie po-
agujàc na nieprzewidziane zmiany lub zwoliç tym, którzy dowodzà, na przewidy-
post´p. wanie kryzysów i zapobieganie im.
Podczas zarzàdzania kryzysami ∏atwo
Planowanie cykliczne lub powtarzajàce utraciç Êrednio- i d∏ugoterminowà per-
si´: zarzàdzanie i zajmowanie si´ sta∏ymi spektyw´, trudno te˝ mieç wp∏yw na bieg
lub mo˝liwymi do przewidzenia wydarze- wydarzeƒ. Zarzàdzanie kryzysami odnosi
niami na zasadzie regularnoÊci (np. dzia- si´ równie˝ do sposobu radzenia sobie
∏anie podczas wakacji, zgromadzeƒ gene- z wyjàtkowymi i nietypowymi kryzysami
ralnych etc.) lub katastrofami.

Planowanie dzienne: zajmowanie si´ ak-


cjami, które muszà byç zrealizowane na-
tychmiast lub w bardzo krótkim okresie.
2.2. Projekt pracy
z m∏odzie˝à to...
Planowanie na ewentualnoÊç nieprzewi-
dzianych wypadków: Êrodki i dzia∏ania po- S∏ownik Oxford English Dictionary definiuje
dejmowane lub przewidziane na wdro˝e- „projekt” jako „indywidualne lub wspólne
nie w nieprzewidzianych sytuacjach, jeÊli przedsi´wzi´cie, które jest starannie zaplanowa-
i kiedy takie wystàpià. ne i zaprojektowane tak, aby osiàgnàç konkretny
cel np. projekt badawczy, ogólnonarodowy pro-
Zarzàdzanie Przez Cele (MBO – Manage- jekt majàcy promowaç rozwój biznesu”.
ment by Objectives)” ujmowanie zarzà- Pracownicy m∏odzie˝owi, którym pytanie o defi-
dzania jako zbioru zadaƒ; polega na sku- nicj´ stawiane jest na poczàtku kursów zarzà-
pianiu uwagi na tym, aby cele zosta∏y dzania projektem, odpowiadajà, podajàc wiele
osiàgni´te; cz´sto zostawia miejsce gru- rozmaitych definicji. Oto cz´Êç z nich:
pom, aby same zdecydowa∏y, jaki sposób
jest najlepszy, by je osiàgnàç (ale czasami • „promowanie pomys∏u, konstruowanie sze-
pozostaje zbyt ma∏o miejsca na elastycz- regu pomys∏ów, rozwa˝anie wielu propozy-
noÊç i mo˝liwoÊç przystosowania si´!). cji dzia∏ania”,

27
Zarzàdzanie
projektem

• „wyobra˝anie sobie, planowanie i definio- zawiera∏a dwie cz´Êci, jednà zewn´trznà,


wanie przebiegu dzia∏ania, które chcemy drugà wewn´trznà.
zrealizowaç, aby osiàgnàç konkretnà sytu-
acj´ w przysz∏oÊci”, • Brunelleschi zracjonalizowa∏ architektur´,
dajàc jej nowà perspektyw´ czasowà. Takie
• „opisywanie, w konkretnym czasie i w kon- uj´cie sprawi∏o, ˝e mo˝liwe jest oddzielne
kretnej sytuacji, procesów i zmian, które po- planowania od dzia∏ania i projektu od imple-
winny byç zainicjowane, aby stworzyç nowà mentacji.
sytuacj´ w okreÊlonym czasie w przysz∏oÊci”,
Jego przyk∏ad sugeruje, ˝e powinniÊmy ponow-
• „proces, który wymaga przygotowania do- nie przemyÊleç termin „projekt” i dostrzec w nim
brego schematu, który bierze pod uwag´ koncepcj´, s∏u˝àcà organizowaniu dzia∏aƒ.
ró˝ne aspekty danej sytuacji w celu dopro-
wadzenia do innej”, Projekt w edukacji i pracy z m∏odzie˝à

• „marzenie, proces, narz´dzie, którego mo˝na Amerykaƒski myÊliciel, John Dewey (1859-
u˝yç do zaprojektowania siebie w przysz∏o- 1952) autor s∏ynnej teorii „uczenia si´ przez
Êci, do wyznaczania sobie celów i wartoÊci”, dzia∏anie” („learning by doing”) uczyni∏ najwi´-
cej dla rozwoju koncepcji projektów w edukacji.
2
• „korzystanie z teraêniejszoÊci, aby wspieraç Wed∏ug niego z projektem wià˝à si´ 4 warunki
przysz∏oÊç (jutro), wspólne kreowanie prze- wst´pne, a mianowicie:
znaczenia”.
• wspólny proces refleksji, który kszta∏tuje
èród∏a i znaczenie s∏owa: wzrost i rozwój projektu;

S∏owo projekt zosta∏o po raz pierwszy u˝yte oko- • obserwacja warunków w Êrodowisku, w któ-
∏o szesnastego wieku i wywodzi si´ z ∏aciƒskiego rym jest on tworzony;
projicere (pchnàç). ¸aciƒskie êród∏a sugerujà
wi´c ruch, tor, okreÊlony stosunek mi´dzy prze- • wiedza o tym, co zdarzy∏o si´ w przesz∏oÊci
strzenià i czasem. Sugerowany proces zak∏ada: w podobnych sytuacjach;

• punkt wyjÊcia... • podejÊcie do tematu, które ∏àczy obserwacj´


teraêniejszoÊci z wiedzà o przesz∏oÊci i okre-
• b´dàcy bazà, z której... Êla ich znaczenie.

• ktoÊ odbija si´ i rusza naprzód... W kontekÊcie powy˝szych uwag, trzeba zauwa-
˝yç, ˝e projekt:
• do celu
• jest metodà, która pozwala nam przejÊç od
Pod wzgl´dem historycznym s∏owo zosta∏o po pomys∏u do dzia∏ania oraz umo˝liwia kon-
raz pierwszy u˝yte przez architektów. W XV wie- struowanie ró˝nych etapów w tym procesie;
ku Filippo Brunelleschi wprowadzi∏ dwie
innowacje w tradycji architektonicznej swoich • ma zmieniç Êrodowisko (spo∏eczne), w któ-
czasów: rym b´dzie przeprowadzony;

• Praca nad Katedrà Florenckà zosta∏a prze- • ma kszta∏t okreÊlany przez kontekst spo∏ecz-
rwana w XIV stuleciu i Brunelleschi otrzy- ny, przestrzenny i czasowy;
ma∏ zadanie ukoƒczenia budowy, czyli doda-
nia kopu∏y. Przed przystàpieniem do • ma wymiar edukacyjny i umo˝liwia m∏odym
dzia∏ania Brunelleschi sporzàdzi∏ rysunek ludziom uczenie si´ przez doÊwiadczenie;
(progetto lub plan) kopu∏y, wykorzystujàc
przy tym ró˝ne perspektywy, aby uzyskaç • jest produktem wspólnego dzia∏ania;
geometryczny wyglàd przysz∏ej struktury.
Sama kopu∏a mia∏a Êwiadczyç o historycz- • nieodzownie wià˝e si´ z ewaluacjà, która jest
nym i politycznym charakterze miasta. Flo- ∏àcznikiem pomi´dzy pomys∏em i dzia∏aniem.
rencja aspirowa∏a wówczas do tego, aby byç
miastem otwartym na Êwiat, tak wi´c kopu∏a Oznacza to, ˝e projekty majà ró˝ne cechy typowe.

28
Zarzàdzanie
projektem

Cechy charakterystyczne projektów

Projekty majà cel: projekty majà jasno okreÊlone cele i zadanie osiàgni´cia jasno okreÊlonych re-
zultatów. Ich celem jest rozwiàzanie „problemu”, a to sprawia, ˝e konieczna jest wczeÊniejsza
analiza potrzeb. Projekt zawiera propozycje jednego lub wi´kszej liczby rozwiàzaƒ i przez to s∏u-
˝y trwa∏ym zmianom spo∏ecznym.

Projekty sà realistyczne: ich cele muszà byç mo˝liwe do osiàgni´cia, a to oznacza ko-
niecznoÊç wzi´cia pod uwag´ zarówno potrzeb, jak równie˝ mo˝liwych do wykorzy-
stania zasobów: ludzkich i finansowych.

Projekty sà ograniczone w czasie i przestrzeni: majà poczàtek i koniec oraz sà imple-


mentowane w konkretnym miejscu i kontekÊcie.

Projekty sà z∏o˝one: wymagajà umiej´tnoÊci planowania i implementacji oraz wià˝à si´ z zaanga- 2
˝owaniem ró˝nych partnerów.

Projekty sà wspólne: sà produktem wspólnych dzia∏aƒ. Sà prowadzone przez zespo∏y, anga˝ujà


ró˝nych partnerów i sà tworzone dla potrzeb innych.

Projekty sà unikatowe: wszystkie projekty wyp∏ywajà z nowych pomys∏ów. Sà one adekwatnà od-
powiedzià na potrzeb´ (problem) w danym kontekÊcie. Sà innowacyjne.

Projekty sà przygodà: ka˝dy projekt jest inny i nowatorski, projekty zawsze wià˝à si´ z pewnà do-
zà niepewnoÊci i ryzyka.

Projekty mogà byç oceniane: projekty sà planowane i przek∏adane na cele, które muszà byç mie-
rzalne i mo˝liwe do oceny.

Projekty sk∏adajà si´ z faz: projekty majà wyraêne, mo˝liwe do identyfikacji fazy (zobacz
Rozdzia∏ 3 Projekt: krok po kroku)

Nast´pujàce kategorie nie sà zaÊ projektami • dzia∏ania, które nie majà jasno okreÊlonych
(w kontekÊcie pracy z m∏odzie˝à) celów;
• dzia∏ania, które mogà byç powtórzone lub
• wczeÊniejsze dzia∏ania, które sà powtarzane zastosowane gdziekolwiek bàdê i w jakim-
w dok∏adnie ten sam sposób na zasadzie re- kolwiek momencie;
gularnoÊci; • dzia∏ania sta∏e.

29
Zarzàdzanie
projektem

Metoda przeprowadzania projektu stanowi ra-


m´, która pozwala, aby sen nabra∏ kszta∏tu i sta∏
2.3. Modele projektów si´ rzeczywistoÊcià.

Tworzyç projekt to znaczy byç zwolennikiem Istnieje wiele modeli projektów odzwierciedla-
dzia∏ania, kontrolowanej zmiany roz∏o˝onej jàcych ró˝ne definicje i osiàgni´cia w metodolo-
w czasie. „Projekt nie jest snem..., ale sen, który gii. Odnoszà si´ one do ró˝nych etapów i aspek-
si´ spe∏nia, mo˝e staç si´ projektem”. tów dzia∏ania. Ka˝dy projekt jest przy tym tak˝e

Uczenie si´ od kameleona (Mali)

Kameleon jest naprawd´ dobrym nauczycielem.

Obserwuj go uwa˝nie.
2
Jakikolwiek obierze kierunek, trzyma si´ go.

Zrób to samo, miej cel w swoim ˝yciu i nie pozwól, by coÊ przeszkodzi∏o ci w jego osiàgni´ciu.

G∏owa kameleona nigdy si´ nie rusza; ale jego oczy poruszajà si´ przez ca∏y czas. Nic im nie
umknie. To znaczy: dowiedz si´ wszystkiego, czego mo˝esz si´ dowiedzieç. Nigdy nie myÊl, ˝e je-
steÊ jedynym cz∏owiekiem na Êwiecie.

Kameleon w zale˝noÊci od tego, gdzie si´ znajduje, dostosowuje kolor swojej skóry do otoczenia.
To nie hipokryzja. To raczej umiej´tnoÊç bycia tolerancyjnym i towarzyskim. Konfrontacja prowa-
dzi donikàd. Walka nigdy nie wnosi nic konstruktywnego. Zawsze musisz staraç si´ zrozumieç in-
nych. Istniejesz i musisz zaakceptowaç, ˝e istniejà te˝ ludzie inni ni˝ ty.

Kiedy kameleon porusza si´, podnosi stopy i waha si´.

To znaczy, ˝e musisz iÊç ostro˝nie.

Kiedy si´ porusza, balansuje ogonem i jeÊli straci równowag´, mo˝e


jà zawsze odzyskaç. To go ochrania. Zrób to samo – nie dzia∏aj gwa∏-
townie.

Kiedy kameleon zauwa˝y swojà zdobycz, nie skacze na nià, ale u˝ywa
swego j´zyka. JeÊli mo˝e jà nim z∏apaç, robi to. JeÊli nie, zawsze mo˝e
schowaç j´zyk i nikomu nie dzieje si´ krzywda. Cokolwiek robisz, idê
ostro˝nie.

JeÊli chcesz osiàgnàç coÊ, co b´dzie trwa∏e, bàdê cierpliwy, dobry, ludzki.

No i prosz´. Kiedy b´dziesz w gàszczu, zapytaj tych, którzy wiedzà, czego


mo˝e ci´ nauczyç kameleon.
Amadou Hampaté Bã

30
Zarzàdzanie
projektem

przystosowany do okreÊlonych czynników: kon- le zaproponowano kilka modeli: spróbujemy


tekstu, grupy docelowej, Êrodków, które sà do okreÊliç powtarzajàce si´ cechy i skorzystaç
dyspozycji etc. Niemniej jednak wszystkie pro- z nich dla wyznaczenia ram naszego w∏asnego
jekty wpisujà si´ w pewien wzór. W tym rozdzia- planu implementacji (wdra˝ania) projektu.

Konstruowanie projektu wed∏ug kryterium pytaƒ, które trzeba sobie zadaç


przed rozpocz´ciem przedsi´wzi´cia

G∏ówne kwestie Pytania, jakie nale˝y postawiç przed rozpocz´ciem


realizacji projektu

Zdefiniowanie celów, W jakim kontekÊcie umiejscowiony jest projekt?


kontekstu i grupy docelowej Jakie zmiany spowoduje?
Dlaczego nale˝y przeprowadziç projekt? 2
Jaki rezultat jest oczekiwany?
Dla kogo projekt jest przeznaczony?
Jakie kwestie wchodzà w gr´?

TreÊç projektu Co jest tematem i treÊcià projektu?


Jakie podejÊcie do tematu nale˝y wybraç (metodologia)?
Jakie dzia∏ania sà z nim zwiàzane?
Co jest potrzebne, aby projekt rozwija∏ si´?

Gdzie i kiedy Gdzie projekt b´dzie implementowany?


Jak d∏ugo b´dzie trwa∏?
Kiedy si´ rozpocznie/zakoƒczy?

Kwestie praktyczne Jakiej wymaga logistyki?


Jakimi kwestiami praktycznymi nale˝y si´ zajàç?

Fundusze Jaki jest ca∏kowity koszt? (planowanie, implementacja,


ewaluacja)
Skàd b´dà pochodzi∏y niezb´dne fundusze?

Partner Kim sà partnerzy?


Jaka jest ich rola?
Jak trzeba przygotowaç si´ do koordynowania dzia∏aƒ?

Ârodki dzia∏ania Czy projekt kwalifikuje si´ do jakiejÊ pomocy finansowej?


Czy mo˝na wykorzystaç istniejàce zaplecze (warunki)?

Komunikacja Komunikacja wewn´trzna: Jaki jest obieg informacji


w obr´bie zespo∏u projektu?
Komunikacja zewn´trzna: Czy projekt potrzebuje wsparcia
mediów? (dlaczego? w jaki sposób? które aspekty?)

Ewaluacja i faza kontynuacji Jak i kiedy projekt powinien zostaç poddany ewaluacji?
Które jego aspekty? Dlaczego? Jaka faza kontynuacji jest
planowana?

31
Zarzàdzanie
projektem

Konstruowanie projektu wed∏ug „W-pytaƒ”


(zainspirowane metodà Laswella)

Wykorzystaj te pytania, aby okreÊliç indywidualne elementy projektu


i sposób, w jaki wià˝à si´ one ze sobà. Twoje odpowiedzi dadzà ci oglàd
ca∏oÊci i pozwolà zobaczyç, jak powiàzane sà ze sobà poszczególne cz´Êci
projektu:

Kto? – Dla kogo? – Z kim? (ang. Who? – For Whom? – With Whom?)
• okreÊlenie partnerów projektu i grupy docelowej
2 • ich rola i relacje w projekcie
• ich poglàdy dotyczàce projektu
• mocne i s∏abe strony tych relacji i poglàdów

Co? (ang. What?)


• podstawowe dzia∏anie zwiàzane z projektem – spontaniczne, zorga-
nizowane, instytucjonalne
• wymiar: spo∏eczny, ekonomiczny, kulturowy, polityczny i edukacyjny
• wp∏yw projektu na te wymiary

Dlaczego? (ang. Why?)


• potrzeby i pragnienia zaspokajane przez projekt
• motywacja i zainteresowania uczestników
• g∏ówne cele projektu
• mo˝liwoÊci finansowania projektu
• relacja mi´dzy celami uczestników a celami instytucjonalnymi

Gdzie? (ang. Where?)


• kontekst spo∏eczny i sytuacja uczestników

Kiedy? (ang. When?)


• na jakim okresie si´ koncentrujemy? (przesz∏oÊç, teraêniejszoÊç)
• krótko-, Êrednio- czy d∏ugofalowa perspektywa?
• pochodzenie spo∏eczne uczestników (poniewa˝ oddzia∏uje ono
na projekt)

Jak? (ang. How?)


• jak projekt zosta∏ zrealizowany? (proces organizacji i uczestnictwa)
• zastosowane techniki i instrumenty
• wk∏ad doÊwiadczenia uczestników, teorii i innych projektów etc.

32
Zarzàdzanie
projektem

Konstruowanie projektu wedle Model spiralny


ró˝nych faz Model spiralny (Institut National de la Jeu-
nesse et de l’Education Populaire (INJEP), –
La crise de l’organisation scolaire, Document
Definiowanie 48, Guide méthodologique pour la direction
de projets. Formation au Diplôme d’Etat de
Directeur de projet d’animation et de déve-
loppement sous la responsabilité de Annet-
te Coulon, CREPS, Chatenay – Malabry 1991)
Planowanie CELE

ÂRODKI
Implementacja

Kontrolowanie Dostrajanie
Organizacja

Ârodowisko Grupy docelowe

Ewaluacja

Wykorzystanie Historia

Model spiralny
(Institut National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP), Elaboration d’un projet d’etabliss-
sement – démarche générale en spirale, Document 47, MAFPEN, Rennes, 1988)

Analizowanie

Analizowanie

Rozwijanie pomys∏ów Spostrzeganie Podejmowanie dzia∏aƒ

Wybieranie Uzgadnianie

Programowanie

33
Zarzàdzanie
projektem

Diagram faz planowania projektu


(Institut de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP), Méthodologies de projet,
Document 46 – Direction des Lycées et Colléges, 1990)

Geneza projektu

Ocena sytuacji
Co mo˝e byç ulepszone
Gromadzenie ludzi

Decyzja o wspó∏pracy
2 Projekt nadal jest mglisty
Analiza sytuacji
Formu∏owanie
celów i dà˝eƒ

Prze∏o˝enie na praktyk´

Warunki implementacji Definiowanie dzia∏aƒ


- Êrodki - zadania
- ograniczenia
- metody
- planowanie
- gospodarowanie czasem
Definiowanie planu ewaluacji

Implementacja
Kontrolowanie

Ewaluacja
Raport

34
Zarzàdzanie
projektem

Zarzàdzanie projektem – fazy


(wskazówki szkoleniowe: Leonid Kelim, seminarium – Kobiety w mniejszoÊciach narodowych
i mniejszoÊci europejskie, EYC Budapeszt, grudzieƒ 1999)

Projekt

Planowanie Zarzàdzanie Kontrolowanie

Geneza Zarys Zbieranie Implementacja Ewaluacja Raport


projektu projektu funduszy projektu projektu

Fazy projektu i ewaluacji Planowanie projektu na podstawie


mojej roli w procesie
(wskazówki szkoleniowe: Rui Gomes)
(wskazówki szkoleniowe: Alan Roy, Universite
Marc Bloch, Strasburg)

Cele organizacji

Ewaluacja Implementacja

Cele spo∏eczne i edukacyjne Dostrajanie


(powiàzane ze Êrodowiskiem spo∏ecznym)
E
W
Rozumienie Przydzielanie
A mojej roli dzia∏aƒ
Konkretne i mo˝liwe
do zmierzenia dà˝enia L
U
Analizowanie Programowanie
A
Dzia∏ania
C
J Formu∏owanie Formu∏owanie
Zasoby hipotez dzia∏aƒ
A

Proponowanie
Rezultat Interpretowanie
rozwiàzaƒ

35
Zarzàdzanie
projektem

Fazy powstawania projektu


(projekt stworzony przez „Initiatives de la région Midi-Pyrénées“ dla potrzeb szkolenia
pracowników odpowiedzialnych za projekt m∏odzie˝owy)

Odbiór inicjatyw m∏odzie˝owych


(Êrodowisko wiejskie,
rejony zaniedbane) Geneza
Raporty sporzàdzone przez pomys∏u
doradców-wolontariuszy
(podejÊcie, doÊwiadczenie, kontakty)

Pierwszy kontakt: – Dokumentacja


– s∏uchanie i pomoc Przyj´cie – Spotkania z ludêmi
w formu∏owaniu projektu odpowiedzialnymi za Êrodki
pomys∏u
– odniesienie si´ – Analiza rynku
do doradcy-wolontariusza – Wst´pne streszczenie
projektu
2
Przekazanie zdobytego Dok∏adne zdefiniowanie dà˝eƒ
doÊwiadczenia przez Zdefiniowanie zasobów ludzkich,
Dok∏adna
doradc´-wolontariusza niezb´dnych umiej´tnoÊci,
definicja Êrodków finansowych
(rady, krytyka, kontakty)
celów i strategii komunikacyjnej
Zarys grafiku
Informacja dotyczàca dost´pnych Zarys dossier prezentacji
êróde∏ finansowych
Kierowanie si´ do w∏aÊciwych ludzi
i cia∏ doradczych
Pomoc podczas przygotowywania
dossier prezentacji
Zapewnienie sprz´tu
technicznego
(PC, fax, internet) Uzyskanie umiej´tnoÊci
Wybór odpowiedniego statusu
prawnego i podatkowego
Pozyskiwanie Uzyskanie Êrodków
zasobów finansowych
M∏odzie˝owe warsztaty Uzyskanie Êrodków
dotyczàce przedsi´biorczoÊci technicznych
Omówienie specyficznych
tematów (zak∏adanie
dzia∏alnoÊci, pomoc
humanitarna, Techniczna
przedsi´wzi´cia
kulturalne, implementacja
publikowanie…) projektu

OkreÊlenie przeszkód technicznych


i tych, zwiàzanych z ludêmi
Pomoc w promowaniu Poprawki, weryfikacja grafiku,
m∏odych
Zarzàdzanie
weryfikacja celów,
przedsi´biorców projektem komunikacja wewn´trzna
i zewn´trzna
Zarzàdzanie i rachunkowoÊç

Tworzenie kontaktów
z innymi liderami Ewaluacja Informacja zwrotna od partnerów
projektów i Dossier ewaluacji
rozwój Nowe przyk∏ady wspó∏pracy

Doradca-wolontariusz DoÊwiadczeni liderzy


poczàtkowej akcji projektów

36
Zarzàdzanie
projektem

Wy˝ej wymienione modele stosowane by∏y jako 2. „Implementacja”


narz´dzia podczas szkolenia przysz∏ych liderów • realizowanie, implementacja
projektów. Pojawia∏y si´ w licznych okoliczno- • planowanie, przydzielanie zadaƒ, podejmo-
Êciach – podczas projektów zabaw, projektów wanie dzia∏aƒ
pracy m∏odzie˝owej, projektów szkolnych. Nie- • zarzàdzanie, kontrolowanie, regulowanie,
które sà bardziej szczegó∏owe i z∏o˝one ni˝ inne; dostrajanie
terminologia bywa równie˝ odmienna, general- • zarzàdzanie zasobami
nie jednak majà one takà samà struktur´ i ka˝dy
charakteryzuje si´ nast´pujàcymi etapami: 3. „Ewaluacja”
• ewaluacja
• analiza – ewaluacja
1. „Geneza projektu” i „definicja”
• ocena rezultatów
• okreÊlenie pochodzenia spo∏ecznego, Êrodo-
• wykorzystanie – ewaluacja
wiska
• raport
• organizacja, cele organizacji
• mo˝liwoÊci rozwoju
• grupy docelowe
• percepcja – analiza, ocena sytuacji, cele Linie podzia∏u mi´dzy ró˝nymi etapami nie sà
spo∏eczne jednoznaczne i w praktyce mogà si´ ró˝niç w za-
• dojrzewanie projektu, geneza i przyj´cie po- le˝noÊci od typu projektu, kontekstu, grupy do-
mys∏u celowej etc.
2
• rozwijanie, wybieranie, definiowanie celów Zarzàdzanie projektem oznacza kierowanie nim
i dà˝eƒ od pomys∏u do ostatecznego zakoƒczenia, dosto-
• formu∏owanie praktycznych i mo˝liwych do sowywanie go do rzeczywistoÊci, zarzàdzanie
weryfikacji celów, okreÊlanie dzia∏aƒ, oce- Êrodkami i ludêmi w trakcie ró˝nych faz projek-
nianie Êrodków, ponowne okreÊlanie dzia- tu. Nie jest to proces prosty, wymaga on koncen-
∏aƒ, planowanie tracji i pewnej dozy cierpliwoÊci w trakcie trwa-
• plan ewaluacji nia projektu – zobacz grafik poni˝ej!

Cykl trwania projektu TO DZIA¸A!

Euforia! Burza oklasków i fajerwerki

O Entuzjazm
P
T
Y Mo˝e to nie taki z∏y pomys∏
M To zabiera czas!
I
Z
M

Nie widaç rezultatu


Dostrzeganie pierwszych
rezultatów
Sceptycyzm Czy to jest tego warte??
P
E
S
Y
M Organizacja kuleje
I Czarna godzina
Z projektu
M TYGODNIE LUB MIESIÑCE

èród∏o: Els van Mourik i Danny Hearty Knowing „Knowing me knowing you: an intercultural training resource pack”, Leargas, 1999

37
3. Projekt krok po kroku
Zarzàdzanie
projektem

3.1. Wprowadzenie

3.1.1. O zarzàdzaniu mys∏y, które po raz pierwszy pojawi∏y si´ w trze-


cim sektorze; najbardziej oczywistym z nich by∏o
pe∏nomocnictwo. Ten fakt nie powinien nas zmy-
Zarzàdzanie definiowane jest jako umiej´tnoÊç liç i sprawiç, abyÊmy zacz´li myÊleç, ˝e te dwa
lub praktyczne dzia∏ania zwiàzane z kontrolà, sektory u˝ywajà tych samych terminów w tych
kierowaniem bàdê te˝ planowaniem czegoÊ. samych znaczeniach i sytuacjach. Nawet jeÊli
„Kierowanie lub zarzàdzanie dla celu”. Innymi s∏ownictwo wydaje si´ jednakowe, znaczenie
s∏owy, jest to wysi∏ek planowania, organizowania i implikacje sà cz´sto bardzo ró˝ne.
i mobilizowania zarówno ludzi, jak i zasobów dla Nie oznacza to jednak, ˝e organizacje pozarzàdo-
osiàgni´cia danego celu. W wypadku zarzàdza- we nie mogà byç zarzàdzane efektywnie i profe-
nia projektem mówimy o zdolnoÊciach i umiej´t- sjonalnie. Przeciwnie, powinny byç w ten sposób
noÊciach, które sprawiajà, ˝e przeprowadzenie zarzàdzane, i to nie tylko dlatego, ˝e cz´sto korzy-
projektu jest mo˝liwe. stajà z pieni´dzy publicznych, które muszà byç
zoptymalizowane. Jest wiele dziedzin zwiàzanych
Zarzàdzanie projektem jest narz´dziem lepszej z zarzàdzaniem organizacjami pozarzàdowymi,
pracy, dzi´ki któremu mo˝liwe staje si´ wprowa- które wymagajà tego samego post´powania,
dzenie zmiany, szczególnie w organizacjach do- a niekiedy nawet wy˝szego stopnia specjalizacji
browolnych lub w stowarzyszeniach m∏odzie˝y. i lepszej ekspertyzy ni˝ dziedzina biznesu. Gdy
Zmianie akcentu z edukacji politycznej na szko- jednak mówimy o szkoleniu i przygotowywaniu
lenia towarzyszy proliferacja ofert i próÊb osób zarzàdzajàcych projektami, chodzi nam
w sprawie szkoleƒ zwiàzanych z zarzàdzaniem. o coÊ wi´cej, ni˝ tylko techniczne umiej´tnoÊci za-
Mamy zarzàdzanie czasem, zarzàdzanie projek- rzàdzania. Pami´taj, ˝e projekt ma przede
tem, zarzàdzanie organizacyjne, zarzàdzanie ze- wszystkim przynieÊç zmiany. A to zak∏ada, ˝e kie-
spo∏em, zarzàdzanie konfliktem, zarzàdzanie fi- rownictwo projektu zdolne jest podà˝aç za tym,
nansowe etc. Pog∏´biajàca si´ w ostatniej czego wymaga projekt. W pracy m∏odzie˝owej
dekadzie symbioza biznesu i pozarzàdowych sek- i spo∏ecznej mened˝er projektu jest odpowie-
torów non-profit wywar∏a presj´ na organiza- dzialny za zarzàdzanie Êrodkami materialnymi
cjach pozarzàdowych, aby dzia∏a∏y efektywnie i ludzkimi oraz za to, by projekt przyniós∏ oczeki- 3
i by∏y profesjonalnie zarzàdzane. Podobnie i za- wane rezultaty. Mened˝erowie projektu powinni
rzàdzanie biznesem „importowa∏o” s∏owa i po- byç wszechstronni – muszà byç dobrymi cz∏onka-

Zarzàdzajàcy projektem musi byç


• organizatorem, który posiada umiej´tnoÊç rozumienia, planowania i koordynacji wysi∏ków, aby zrealizo-
waç cele
• strategiem, który zdolny jest ustaliç i pami´taç o d∏ugo- i krótkoterminowych celach oraz o powodach
realizacji projektu
• osobà motywujàcà, posiadajàcà umiej´tnoÊci i zdolnoÊci umo˝liwiajàce zaanga˝owanie ludzi w projekt
lub zwi´kszenie tego uczestnictwa (pracownicy, wolontariusze, m∏odzi ludzie)
• osobà zbierajàcà fundusze, posiadajàcà wiedz´ i pewnoÊç siebie pozwalajàce na to, aby zwracaç si´
o fundusze i zarzàdzaç nimi w sposób rzeczowy i kompetentny
• aktywistà, czyli kimÊ, kto zdolny jest wychodziç z inicjatywà i przekszta∏caç pomys∏y w sensowne dzia∏a-
nia spo∏eczne z jasno okreÊlonymi celami
• wizjonerem, który potrafi sobie wyobraziç zmian´ spo∏ecznà
• pracownikiem spo∏ecznoÊci przejawiajàcym szczególne zainteresowanie sprawami spo∏ecznoÊci lub/i or-
ganizacji, w której dzia∏ania jest zaanga˝owany
• pracownikiem spo∏ecznym, który potrafi troszczyç si´ o ludzi, bez wyr´czania ich np. zaszczepia w nich
motywacj´ i pewnoÊç siebie, aby brali udzia∏ w kszta∏towaniu w∏asnej przysz∏oÊci i realizowaniu projektów
• nauczycielem i uczniem zdolnym do umo˝liwiania ludziom dzia∏ania i jednoczeÊnie gotowym do ucze-
nia si´ przez doÊwiadczenie oraz do stosowania tej metody nauki w organizacji, projekcie lub wspólno-
cie; zdolnym do kontrolowania i oceniania procesu w odniesieniu do celów, zmieniajàcych si´ planów
i ostatecznych celów w odniesieniu do sytuacji

39
Zarzàdzanie
projektem

mi grup, potrafiç si´ porozumiewaç, muszà byç nienie si´, ˝e projekt robi jak najbardziej efek-
te˝ dobrymi organizatorami czasu i zasobów. towny i efektywny u˝ytek z zasobów w celu re-
Powinni wiedzieç, jak motywowaç i negocjowaç. alizacji uzgodnionych dà˝eƒ.
Przede wszystkim jednak muszà pozostaç ludêmi.
Lista mog∏aby byç obszerniejsza. Zastanów si´, – Co wymaga zarzàdzania?
które funkcje bàdê te˝ wartoÊci sà najistotniej-
sze w twojej organizacji lub projekcie? Te warto- Warto wprowadziç rozró˝nienie pomi´dzy:
Êci nie sà równie˝ niezb´dnie wymagane we • indywidualnà odpowiedzialnoÊcià ludzi za
wszystkich typach projektów. Bardzo cz´sto nie zarzàdzanie ich w∏asnà pracà,
sà one skoncentrowane na jednej osobie, ale ra- • odpowiedzialnoÊcià za zarzàdzanie organi-
czej rozproszone i przypisane ró˝nym ludziom zacjà (ustalenie i kontrolowanie celów Êred-
w jednym lub kilku zespo∏ach. Niemniej jednak nio- i d∏ugofalowych i rozwijanie linii polity-
jasne jest, ˝e wiele z tych wartoÊci jest czymÊ ki) np. zarzàd mi´dzynarodowej organizacji
wi´cej ni˝ tylko zwyk∏ym „know-how”. To kwe- m∏odzie˝owej,
stia wiedzy i umiej´tnoÊci korzystania z niej, • odpowiedzialnoÊcià za „codzienne zarzàdza-
sposobu bycia i pracy z ludêmi, stosowania do- nie” (czym zajmuje si´ organizacja, w jaki
Êwiadczenia i uczenia si´ przez doÊwiadczenie. sposób dzia∏a i jak efektywnie wykonywana
Innymi s∏owy, to kwestia podejÊcia. Nie nale˝y jest praca),
jednak sugerowaç, ˝e poradnik mo˝e tego na- • odpowiedzialnoÊcià za ludzi, którzy wykonu-
uczyç lub to wyjaÊniç. Odpowiednie podejÊcie jà prac´ i za surowce, np. sekretarz general-
jest przyswajane, rozwijane, rozpatrywane i do- ny mi´dzynarodowej organizacji m∏odzie˝o-
stosowywane w praktyce, w rzeczywistych sytu- wej i jego zespó∏,
acjach szkoleniowych. • odpowiedzialnoÊcià za zarzàdzanie zespo-
∏em lub projektem np. dru˝ynà, która prze-
prowadza okreÊlony projekt zorganizowany
Czym jest „zarzàdzanie projektem”?
przez organizacj´ m∏odzie˝owà.
Niemal˝e ka˝dy cz∏owiek zaanga˝owany jest przez – Kto zarzàdza?
ca∏y czas w zarzàdzanie. Ka˝dy, kto potrafi rano
zabraç do szko∏y trójk´ ubranych i nakarmionych W dzisiejszych czasach wi´kszoÊç projektów jest
dzieci, a do tego dojechaç na czas do pracy, mimo zarzàdzana przez zespó∏. Projekty pracy m∏odzie-
tego, ˝e musi korzystaç ze Êrodków komunikacji ˝owej nie sà ju˝ mozolnà pracà pojedynczego pra-
3 miejskiej, jest wyÊmienitym mened˝erem. Ka˝dy, cownika m∏odzie˝owego, lecz wspólnym wysi∏-
kto potrafi zaplanowaç i przygotowaç obiad dla kiem grupy sk∏adajàcej si´ z ró˝nych ludzi,
dwunastu osób, potrafi zarzàdzaç z∏o˝onymi funk- dysponujàcych ró˝nymi umiej´tnoÊciami, oczeki-
cjami administracyjnymi. Natomiast ka˝dy, kto po- waniami, doÊwiadczeniami, pochodzàcych z ró˝-
trafi przetrwaç dzi´ki pomocy opieki spo∏ecznej nych Êrodowisk i kultur. „Zespo∏y jawià si´ obecnie
jest mened˝erem finansowym. Ludzie potrzebujà po jako sposób na rozwiàzanie problemów pochodzà-
prostu pewnoÊci siebie, aby wykorzystaç swe umiej´t- cych z zewnàtrz, odpowiadajà na z∏o˝onoÊç przez
noÊci w innych sytuacjach. (Adirondack, 1992) ∏àczenie ró˝nych perspektyw oraz odpowiadajà na
dynamiczne zmiany przez zach´canie zespo∏u do
Zarzàdzanie, rozumiane w sposób najbardziej podejmowania decyzji na linii frontu, gdzie ma
podstawowy, mo˝e byç zdefiniowane jako upew- miejsce dzia∏anie” (Schneider i Barsoux, 1997)

8 powodów sukcesu projektów


1. Struktura organizacyjna jest dopasowana do zespo∏u zajmujàcego si´ projektem.
2. Zespó∏ bierze udzia∏ w planowaniu.
3. Zespó∏ jest zaanga˝owany w przygotowywanie harmonogramu prac.
4. Zespó∏ jest zaanga˝owany w tworzenie realistycznych bud˝etów.
5. Projekt robi dobry u˝ytek z technik planowania, a plan nie jest celem samym w sobie.
6. Zespó∏ pracuje zgodnie z zasadami biurokracji i zgodnie z linià polityki i procedurami, a nie wbrew nim.
7. Zespó∏ uzgadnia specyficzne i realne cele projektu.
8. Docelowy odbiorca zaanga˝owany jest w projekt od samego poczàtku.

40
Zarzàdzanie
projektem

– Co robià mened˝erowie?

DZANIE STRATEGICZNE
ZA R Z Ñ Up
ew
nij
kierunek i obejmij kierowni si ´,
W y ty cz ctwo ˝e
ji, p r o jektu, dzia∏ów ce
ni z a c le
ne orga
zesp str
wa (dla
o∏u
) at
n to Za K e
e ZARZÑDZAJ LUDèMI pe ont

gi
em w r
ni olu

cz
WYKONUJÑCYMI PRAC¢ po
pl

ne
j

Za
de
jm od
im

ój
zj´

pe
ji

sà ij od
Rekrutuj i dokonuj selekcji
à

ow

oc
zw

w
wi

jas
es

po ia d
Zach´caj do pracy w zespole

n
e
o

w

ne
uj

ir

an
Zadbaj o odpowiednià informacj´ i konsultacj´

iaj
ie
ate ys∏y
si´
zym

, m edni
e

dn
Zadbaj o odpowiednie zaanga˝owanie

p
zn

po aby o
nij

om

r
i

o˝ l
à
ac´
dtr

gic

w podejmowanie decyzji

ec

wi
ew

k
ep

yz

iwe Êrodki
Zadbaj o prawid∏owe umiej´tnoÊci i wiedz´

om wszys
i po

,
ji w
p
now

Prowadê trening i nadzór


str
iiu

u
ZARZÑDZAJ

do
n

e
ijaj

ZARZÑDZAJ

e
Kontroluj dzia∏ania

ika
nie
lityk

INFORMACJÑ

osià
Wyra˝aj uznanie i dawaj pochwa∏y
ijaj
Rozw

i
PRACÑ

àg n
cj´
owa

Zagwarantuj wsparcie
Rozw

I KOMUNIKACJÑ
e po

gni´c
i p ro
Ustal jasne, realistyczne cele

tkich
osobiste

à ç ce
plan

Zadbaj o odpowiednie zasady Oceniaj pomys∏y i informacje


Rozwijaj ogólne lini

ced ur ´

ia i p o d z i
Planuj pochodzàce spoza

le
pro c esa
Zadbaj o

Wprowadê dobre systemy i procedury PRACUJ organizacji/zespo∏u


Zarzàdzaj czasem W ma∏ych organizacjach Oceniaj pomys∏y i informacje
Wprowadê jasne standardy mened˝erowie mogà w ramach organizacji/zespo∏u

ch

elajà je inni
i oczekiwania tak˝e pracowaç Zapewnij dop∏yw informacji
Kontroluj jakoÊç i iloÊç pracy na rzecz organizacji Odpowiednio si´ porozumiewaj
Wprowadê poprawki i zmiany Przechowuj informacje
Wszyscy pracownicy
sà odpowiedzialni
za siebie
ZARZÑDZAJ
ZARZÑDZAJ RELACJAMI ZEWN¢TRZNYMI
ZASOBAMI MATERIALNYMI Zadbaj o kontakty z innymi
Zarzàdzaj zabudowaniami organizacjami/zespo∏ami
Zarzàdzaj sprz´tem Zadbaj o kontakty
Zarzàdzaj materia∏ami ze sponsorami/fundatorami
Zarzàdzaj zapasami Reprezentuj organizacj´,
ZARZÑDZAJ zespó∏
FINANSAMI Zajmij si´ reklamà
Planuj finanse (bud˝ety) Zajmij si´
Monitoruj finanse public
relations
CO

IE

Kontroluj finanse
Zarzàdzaj funduszami i fundatorami 3
RO Zarzàdzaj zbieraniem funduszy
W
BI R O
Ñ M E
ENED˚

èród∏o: Sandy Adirondak „Just about managing? Effective management for voluntary organisations and community groups”, str. 3,
trzecia edycja, ISBN 1-872582-17-6 © Sandy Adirondak i London Voluntary Service Council.

8 powodów niepowodzenia projektów


1. Nieodpowiedni zarzàd.
2. Brak udzia∏u zespo∏u w planowaniu.
3. Brak udzia∏u zespo∏u w rozwiàzywaniu problemów.
4. Nieumiej´tnoÊç komunikowania si´.
5. Nieodpowiednie umiej´tnoÊci techniczne.
6. Niewystarczajàce umiej´tnoÊci administracyjne.
7. Nierealny harmonogram projektu.
8. Niejasne cele projektu.

41
Zarzàdzanie
projektem

Cztery czynniki decydujàce o sukcesie planowania


Powodzenie zarzàdzania projektem to po∏àczenie czterech ró˝nych, czasem wr´cz kolidujàcych
ze sobà kwestii

Potrzeba lub problem Pomys∏ i wizja

Projekt dzia∏a najlepiej, kiedy przepro- Aby po∏àczyç wszystkie dzia∏ania i wysi∏ki
wadzajàce go osoby rozumiejà i docenia- potrzebna jest wizja. To z wizji rodzà si´
jà potrzeby i problemy, którymi muszà strategie, cele i plany pracy. Wielkie po-
si´ zajàç. Istotne jest, aby potrzeby i pro- mys∏y idàce za projektem powinny byç
blemy zosta∏y odpowiednio ocenione. wystarczajàco jasne, aby pokazaç, ˝e pro-
Jakie sà ich korzenie? Jakie sà ich symp- jekt przyniesie znacznà i trwa∏à zmian´.
tomy? Jaka jest ich skala? Dla kogo jest
to problemem?

Szansa dla projektu ZdolnoÊci

Projekty muszà byç aktywnie wspierane Projekty wymagajà zrównowa˝onych


i wymagajà czegoÊ wi´cej ni˝ tylko pie- proporcji mi´dzy zdolnoÊciami, energià,
ni´dzy. Wparcie musi p∏ynàç od kluczo- Êrodkami i organizacjà, aby iÊç naprzód
wych osób i wiàzaç si´ z aktywnym i dojÊç do rezultatów. Muszà byç one tak
uczestnictwem grupy docelowej. zaprojektowane, aby mog∏y wywrzeç
wp∏yw i przynieÊç skutki.

Wszystkie te czynniki muszà byç w równym równo podczas ró˝nych szkoleƒ, jak i w trakcie
stopniu ocenione i uwzgl´dnione podczas przy- przeprowadzania wielu projektów. Podstawà aktu-
gotowywania projektu. Przyk∏adanie zbyt du˝ej alnego schematu jest model, który zosta∏ przyj´ty
3 wagi do jednego lub dwóch czynników mo˝e spo- przez zespó∏ pierwszego D∏ugoterminowego Szko-
wodowaç, ˝e inne zostanà pomini´te. lenia, zorganizowanego przez Europejskie Cen-
trum Europejskie jeszcze w 1990 roku i zaaprobo-
3.1.2. Proponowanie modelu wany po wielu ulepszeniach. WybraliÊmy go po
porównaniu z innymi (zobacz: Rozdzia∏ 2.3) i kon-
Prawdopodobnie tyle jest sposobów planowania kluzji, ˝e jest zarówno zrozumia∏y, logiczny (dla
i zarzàdzania projektem, jak wielu jest mened˝e- nas) jak i elastyczny. PowinieneÊ stosowaç go i od-
rów. Istnieje równie˝ o wiele wi´cej schematów czytywaç dok∏adnie tak, jak zosta∏o to ju˝ powie-
ni˝ te, przedstawione w poprzednich rozdzia∏ach. dziane wy˝ej: jako narz´dzie, które pomo˝e ci pla-
Wszystkie z nich sà obowiàzujàce i majà swe zale- nowaç i zrozumieç twój projekt na ka˝dym etapie
ty i wady. W koƒcu cel planowania projektu mo˝e oraz pomo˝e ci zrobiç jak najlepszy u˝ytek z twoich
byç wyra˝ony jako: wysi∏ków, wysi∏ków twoich przyjació∏ i zaanga˝o-
Umo˝liwienie kontrolowania projektu osobom wanej m∏odzie˝y. JeÊli wola∏byÊ zmieniç ten sche-
kierujàcym projektem, mened˝erowi projektu mat, jesteÊ do tego uprawniony, omiƒ niektóre cz´-
lub zespo∏owi. Pozwoli im to na ewentualne Êci lub dodaj inne, w zale˝noÊci od twoich potrzeb.
zmiany planów, dostosowywanie si´ do nieprze- Poni˝ej znajdziesz proponowany schemat i wyja-
widzianych sytuacji, uzyskiwanie nowych mo˝li- Ênienie – krok po kroku – ka˝dego elementu gra-
woÊci. I przede wszystkim umo˝liwi zrozumie- ficznego, pewne wskazówki dotyczàce tego, jak
nie, dlaczego dzia∏ajà tak, jak dzia∏ajà. Dzi´ki kontynuowaç szkolenie na temat zarzàdzania pro-
temu nie b´dà oni uzale˝nieni od projektu, nie- jektem (Sugestie szkoleniowe), jak sformu∏owaç
przekraczalnych terminów i próÊb p∏ynàcych wniosek aplikacyjny (Sporzàdzanie podania)
z ró˝nych stron, ale sami b´dà mogli kontrolo- i wreszcie konkretny przyk∏ad mi´dzynarodowego
waç, ulepszaç i kierowaç projektem. programu m∏odzie˝owego (Chodêmy do Ban Up-
Schemat, którym b´dziemy si´ pos∏ugiwaç w tym pa!). Aby pomóc ci w czytaniu, Kojot na marginesie
rozdziale nie jest lepszy ani te˝ gorszy od jakichkol- poka˝e ci, w której cz´Êci rozdzia∏u znajdziesz po-
wiek innych. StosowaliÊmy go przez kilka lat za- szczególne elementy graficzne.

42
Zarzàdzanie
projektem

Faza kontynuacji

Konsolidacja

Po co ? Âwi´towanie

Dzi´ki czemu ?

Kiedy ? Ostateczna ewaluacja


Dla kogo ?

Przez kogo ?

Jak ?
Implementacja

Nadzorowanie Ârodki
Z czym ?

Ewaluacja Z kim ?

Plan dzia∏aƒ Gdzie ?

Dzi´ki
czemu ?
Strategia
Jak ?
lub metodologia Kiedy ?
3

Co ?
KONKRETNE
DÑ˚ENIA

Po co ? CELE

Priorytety Motywacje
Przez kogo ?
instytucjonalne osobiste

ANALIZA POTRZEB Dlaczego ?

Przez kogo ?

spo∏ecznoÊç – m∏odzi ludzie

43
Zarzàdzanie
projektem

3.1.3. Definicja – Implementacja dzia∏aƒ nie oznacza zakoƒczenia projektu;


– Ewaluacja z ewaluacjà jest tak jak z „niewidzialnà” cz´Êcià
definicji. Z ewaluacjà zwiàzane sà nast´pujàce
Prostym i powszechnie u˝ywanym sposobem wizu- kwestie:
alizacji projektu jest podzielenie go na trzy g∏ówne
etapy: definicj´, implementacj´ i ewaluacj´. • Procedura ewaluacji np. sprawdzanie tego,
co zosta∏o osiàgni´te i tego, co nie zosta∏o
Definicja osiàgni´te
Definicja obejmuje zarówno ca∏e wczeÊniejsze • Wp∏yw na Êrodowisko i na organizacj´
planowanie, jak i prac´ przygotowawczà – • Rozwa˝anie propozycji etapu kontynuacji
poczynajàc od analizy potrzeb, definiowania • Podzi´kowanie i „Êwi´towanie” z zaanga˝o-
celów i identyfikacji dzia∏aƒ oraz niezb´dnych wanymi w projekt ludêmi
Êrodków. Ta ca∏a „niewidzialna” praca jest reali- • Sporzàdzenie dokumentacji
zowana zanim jeszcze projekt si´ rozpocznie. To • Wysy∏anie raportów finansowych, zamyka-
w∏aÊnie wtedy projekt nabiera kszta∏tu i wtedy nie rachunków
te˝ decyduje si´ jego los. Praca w tej fazie
powinna obejmowaç: Jednà z zalet podejÊcia uwzgl´dniajàcego te trzy
etapy w zarzàdzaniu projektem jest fakt, ˝e obej-
• Analiz´ potrzeb rzeczywistoÊci spo∏ecznej muje ono ca∏kowity czas trwania projektu –
• Analiz´ umiej´tnoÊci i zainteresowaƒ orga- w∏àcznie z ewaluacjà. Jak wiemy, trudnoÊç wielu
nizacji lub sponsorów projektów tkwi nie w przeprowadzeniu dzia∏a-
• Etap wst´pnego zdefiniowania celów i kon- nia, ale raczej w zakoƒczeniu ró˝nych zadaƒ wià-
kretnych zamierzeƒ ˝àcych si´ z ewaluacjà. Mankamentem jest zaÊ
• Ustalenie mo˝liwych/prawdopodobnych to, ˝e etapy sà w pewnej mierze sztuczne i w du-
dzia∏aƒ
˝ym stopniu si´ pokrywajà. W rzeczywistoÊci od-
• Potrzeb´ ewaluacji
dzia∏ujà one na siebie tak znaczàco, ˝e rozró˝nie-
• Kalendarz projektu
nie tego, co ma kiedy miejsce, mo˝e byç trudne.
• Potencjalne Êrodki
Mimo wszystko, nikt nie mo˝e przeprowadzaç
• Ludzi odpowiedzialnych za projekt
projektu bez... przygotowania, implementacji
• Partnerów
i ewaluacji.
• Sporzàdzenie szkicu projektu
Siatka graficzna zosta∏a tak zaprojektowana, aby
3 • Ewentualne podanie o fundusze
zapewniç wizualne zrozumienie tych g∏ównych
trzech etapów – pomimo tego, ˝e sà sztuczne.
Implementacja
Etap implementacji cz´sto po cz´Êci pokrywa si´
3.1.4. Siatka „W-pytaƒ” albo „metoda
z etapem definicji, poniewa˝ wiele zadaƒ, b´dà-
Laswella”
cych elementem projektu jest realizowanych ju˝
wtedy, gdy trwa jeszcze proces definiowania. Fa- Dlaczego? Po co? Kto? Kiedy i Gdzie? (ang. Why?
za implementacji musi uwzgl´dniaç: What for? Who? When and Where?) to pi´ç kla-
sycznych pytaƒ, które pomagajà w sprecyzowa-
• W∏aÊciwe dzia∏ania i sposób, w jaki one si´ niu, dlaczego przeprowadzamy projekt, i w jaki
ze sobà ∏àczà sposób to robimy. „W-pytania” sà szczególnie
• Zarzàdzanie zasobami: ludzkimi, finansowy- przydatne w szkoleniu zwiàzanym z zarzàdza-
mi, technicznymi niem, poniewa˝ pozwalajà uczestnikom szkole-
• Komunikacj´ i strategi´ dotyczàcà public nia na sprecyzowanie ich myÊli i dzia∏aƒ. Jedno-
relations czeÊnie pomagajà one rozró˝niç i zrozumieç
• Proces ewaluacji, informacji zwrotnej i upo- ró˝ne etapy w planowaniu projektu (np. ró˝nic´
rzàdkowania mi´dzy analizà potrzeb i celami).
• WyjaÊnienie i utrwalenie Kompletna lista „W-pytaƒ” jest równie˝
• Sposób zaanga˝owania ludzi, szczególnie niezwykle przydatna dla wizualizacji lub przy-
m∏odzie˝y i otaczajàcej spo∏ecznoÊci gotowania podania, zw∏aszcza jeÊli nie istnieje
dla niego z góry zdefiniowana forma. Sà to
Ewaluacja wreszcie – niezale˝nie od instytucji – pytania, na
Ewaluacja jest cz´Êcià planu projektu pojawia- które potencjalny sponsor lub fundator tak˝e
jàcà si´ przewa˝nie na koƒcu projektu. Uwa˝a- powinien znaç odpowiedê.
my jednak, ˝e istnieje równie˝ potrzeba ewalu- DodaliÊmy „W-pytania” do siatki graficznej pro-
acji poÊrednich. Prawd´ mówiàc, zakoƒczenie jektu poniewa˝ si´ uzupe∏niajà.

44
Zarzàdzanie
projektem

rzy sà imigrantami i w wi´kszoÊci doje˝d˝ajà do


3.2. Definiowanie projektu pracy do miasta lub sàsiednich terenów przemys∏o-
wych. Populacja m∏odzie˝y jest proporcjonalnie
wy˝sza ni˝ Êrednia krajowa. Jednak brakuje pracy,
a wyniki w nauce sà ni˝sze ni˝ Êrednia krajowa.
3.2.1. Przedstawienie wspólnoty Jest to spo∏ecznoÊç majàca niekorzystny wizerunek
medialny, znana g∏ównie z niestabilnoÊci spo∏ecz-
Wi´kszoÊç projektów m∏odzie˝owych dotyczy nej, przest´pczoÊci wÊród m∏odzie˝y i drobnych
wspólnoty, poniewa˝ sà one adresowane do przest´pstw wià˝àcych si´ z przemytem narkoty-
wspólnoty lub grupy m∏odych ludzi. Wspólnota ków. Pracujemy w Ban Uppa! w lokalnym stowa-
ta mo˝e byç wi´ksza (mo˝na rozwa˝aç spo∏ecz- rzyszeniu, stworzonym dwa lata temu przez studen-
noÊç „narodowà”), a grupa docelowa mo˝e byç
Wspólnota
tów i nauczycieli, których zaniepokoi∏ brak szans
bardzo wàska i specyficzna. B´dzie to zale˝a∏o rozwoju ˝ycia kulturalnego wÊród m∏odych ludzi.
od skali projektu i jego celów. Gdy myÊli si´ AktywnoÊç stowarzyszenia – którego g∏ównym ce-
o wspólnocie, wa˝ne jest, aby pami´taç, ˝e pro- lem jest zapewnienie alternatywy w postaci zdro-
jekt jest realizowany: wego trybu ˝ycia oraz sprzyjanie kulturalnemu
i spo∏ecznemu rozwojowi m∏odych ludzi – przeja-
• Dla (m∏odych) ludzi wia∏a si´ przede wszystkim w organizowaniu spo-
tkaƒ sportowych po zaj´ciach szkolnych oraz wy-
• Z (m∏odymi) ludêmi darzeƒ kulturalnych w sàsiedztwie. Wi´kszoÊç
dzia∏aƒ kierowana jest do m∏odych ludzi, cz´Êç zaÊ
• Przez (m∏odych) ludzi odnosi si´ generalnie do wszystkich mieszkaƒców.

Projekt nie jest przeprowadzany tylko dla orga- Oboje jesteÊmy spo∏ecznymi pracownikami m∏o-
nizacji, sponsorów lub lidera projektu. Jego ce- dzie˝owymi odbywajàcymi praktyk´ w Ban Uppa!.
lem nie jest te˝ przyniesienie zysków finanso- Powierzono nam rozwijanie zaj´ç i dzia∏aƒ z m∏o-
wych. Projekt, rozumiany jako zorganizowane dymi ludêmi. Zarzàd Ban Uppa! zach´ci∏ nas do
dà˝enie do zmiany spo∏ecznej, chce zapropono- przygotowania projektów i dzia∏aƒ, które mogà byç
waç m∏odym ludziom coÊ nowego. CoÊ czego wartoÊciowe dla m∏odych ludzi.
brakuje. CoÊ co jest potrzebne. CoÊ wa˝nego.
Dlatego te˝ punktem wyjÊcia musi byç zawsze 3.2.2. Analiza potrzeb Dlaczego?
wspólnota. Na tym etapie istotne jest, aby zasta-
nowiç si´: jakie sà moje relacje z ludêmi obj´ty-
3
mi projektem, co o nich wiem, co oni wiedzà Dlaczego projekt jest niezb´dny?
o mnie, jakim stereotypom i uprzedzeniom mu- Dlaczego jest istotny?
sz´ stawiç czo∏a, jak mog´ je przezwyci´˝yç. Lu- Dlaczego ka˝dy powinien byç nim
dzie i wspólnota stanowià „raison d’etre” projek- zainteresowany?
tu. Najwa˝niejsze pytanie, jakie pojawia si´
w fazie definicji, brzmi: w jaki sposób zaanga˝o- 3.2.2.1. Analiza spo∏eczna
waç ich od samego poczàtku w projekt. To prze- Niezale˝nie od tego, czy mówimy o rzeczywisto-
sàdza nie tylko o sukcesie lub pora˝ce, lecz rów- Êci spo∏ecznej i wspólnocie, czy te˝, ogólnie,
nie˝ o ogólnej wartoÊci spo∏ecznej projektu. o spo∏eczeƒstwie4, projekt powinien odzwiercie-
dlaç potrzeby, warunki i specyfik´ grup (grupy)
docelowej (docelowych), do której (których) jest
skierowany i powinien byç z nià (nimi) spójny.

Chodêmy do Ban Uppa!... Szczerze mówiàc, w wi´kszoÊci wypadków naj-


konkretny przyk∏ad projektu pierw pojawia si´ pomys∏, a dopiero nast´pnie
m∏odzie˝owego

W tym rozdziale podà˝ymy za historià Ban Up- 4


Spojrzenie b´dzie w bardzo du˝ym stopniu zale˝eç od spo-
pa! jako przyk∏adem zarzàdzania projektem, aby ∏ecznego i geograficznego zasi´gu projektu. Mo˝e on obejmo-
prze∏o˝yç teori´ na praktyk´: waç najbli˝szà okolic´ np. stworzenie centrum m∏odzie˝owe-
go, w którym m∏odzi ludzie mogà si´ spotykaç wieczorami lub
bardzo szeroki obszar, np. Europ´ (np. stworzenie sieci oÊrod-
Rozpoczniemy naszà podró˝ w Banville, ma∏ym ków m∏odzie˝owych, w celu wp∏ywania na europejskà polityk´
i wcià˝ m∏odym miasteczku na przedmieÊciach du- m∏odzie˝owà). To zale˝y naturalnie od rodzaju spraw podej-
˝ego miasta, z du˝ym odsetkiem mieszkaƒców, któ- mowanych przez projekt.

45
Zarzàdzanie
projektem

projekt. Parafrazujàc Fernando Pessoa, mo˝na • Czy pomys∏ ró˝ni si´ to od tego, co zosta∏o
powiedzieç: „Bóg chce; Cz∏owiek marzy; Rodzi zrobione do tej pory?...
si´ projekt”. Mówiàc zaÊ mniej poetycko – cz´-
sto zdajemy si´ przewidywaç potrzeb´ i dostrze- • Czy ma sens w swym w∏asnym kontekÊcie?...
gamy szans´ przeprowadzenia projektu.
• Jakie zmiany mogà byç wprowadzone dzi´ki
Cz´sto to wystarcza. Jednak˝e wiele pomys∏ów projektowi?...
i marzeƒ pozostaje niezrealizowanych, poniewa˝
nie znalaz∏y w∏aÊciwego oddêwi´ku w Êrodowi- Aby otrzymaç pozytywne odpowiedzi na te pyta-
sku, które zamierza∏y objàç. Najgorzej jest jed- nia – albo aby przynajmniej wiedzieç, jak do nich
nak wtedy, gdy implementowane sà wadliwe po- podchodziç, mo˝na skorzystaç z nast´pujàcych
mys∏y, czasami nawet wbrew interesom ludzi, pytaƒ i wskazówek, które mogà okazaç si´ po-
którym powinny s∏u˝yç, cz´sto w sytuacji ich mocne:
apatii, jeÊli nie wyobcowania; pomys∏y takie nie
odzwierciedlajà po prostu potrzeb spo∏ecznoÊci. • Kto okreÊli∏ te potrzeby jako priorytetowe?
Dla projektu wa˝ne jest wi´c to, w jakim stopniu Ludzie z zewnàtrz czy ze wspólnoty?
oddaje on potrzeby spo∏eczeƒstwa bàdê te˝ gru-
py, którà zamierza objàç. • Czy coÊ podobnego realizowano ju˝ wczeÊniej
w tej samej wspólnocie lub w okolicy? Jakie
Analiza potrzeb przypomina nam, ˝e niezale˝nie ró˝nice przyniós∏by nowy projekt? Jak mo˝na
od tego, jak cudowne mogà byç nasze projekty, uniknàç wpadni´cia w pu∏apki których nie
jak istotna i wa˝na mog∏aby si´ wydawaç nasza uda∏o si´ ominàç poprzednim projektom?
rola, nic nie ma sensu, jeÊli nie jest potrzebne.
Zasada jest taka sama jak w dzia∏aniach rynko- • Z kim si´ konsultujemy w kwestii szans
wych: nie zajmuj si´ przygotowywaniem dosta- powodzenia projektu? Jak projekt przystaje
wy, jeÊli nie ma popytu. PodejÊcie zak∏adajàce, do polityki w∏adz publicznych i prywatnych
˝e potrzeby sà pierwotne wobec zapotrzebowa- inicjatyw w okolicy?
nia, jest w zakresie spo∏ecznym zbyt ryzykowne,
aby braç je pod uwag´ jako wià˝àcà zasad´. • Do jakiego stopnia bierzemy pod uwag´
W gr´ wchodzi tu przecie˝ przeznaczenie ogra- aspiracje, potrzeby i ˝yczenia ludzi, którym
niczonych surowców, ludzie, uczestnictwo, oby- chcemy pomóc? Jak w∏àczylibyÊmy ich lub
3 watelstwo i autonomia m∏odych ludzi. konsultowali si´ z nimi, dokonujàc analizy
potrzeb?
Analiza potrzeb obejmuje spo∏eczne, polityczne
i ekonomiczne warunki, które decydujà o tym,
˝e projekt jest niezb´dny; mo˝e si´ to wiàzaç
z sytuacjà grupy docelowej lub ogólnà sytuacjà
spo∏ecznoÊci. Analiza spo∏eczna jest niezwykle Nie powinieneÊ:
wa˝na, poniewa˝ powinna okreÊliç zarówno cele
spo∏eczne i zamierzenia projektu, jak równie˝ • Rozpoczynaç swojego projek-
przyj´ty program dzia∏ania. Projekt, zw∏aszcza tu wbrew wp∏ywowm lu-
Analiza jeÊli dotyczy odrzucenia spo∏ecznego, powinien dziom w spo∏ecznoÊci (mo-
potrzeb byç osadzony w kontekÊcie lokalnym i mieç na ˝esz paÊç ofiarà sabota˝u)!
celu wprowadzenie zmiany lub popraw´ sytu-
acji. Analiza spo∏eczna przyczynia si´ równie˝ • MyÊleç, ˝e wiesz wszystko!
do okreÊlenia grupy docelowej.
• Tworzyç projektu dla m∏o-
dych ludzi, ale nie z m∏odymi
Analiza potrzeb wymaga sprawdzenia:
ludêmi!

• Co jest potrzebne lub oczekiwane od/dla/przez • Tworzyç projektu tylko dlate-


zaanga˝owanych m∏odych ludzi?... go, ˝e jest to modne!

• Ile priorytetów reprezentuje?... • Pogrà˝aç si´ w pasywnoÊci,


fatalizmie lub pesymizmie!
• Czego oczekuje wspólnota i m∏odzi ludzie?...

46
Zarzàdzanie
projektem

Chodêmy do Ban Uppa!...


PowinieneÊ:
ZostaliÊmy poproszeni przez zarzàd
• Zapytaç o zdanie osoby zaan- o przygotowanie projektu, który b´-
ga˝owane w projekt! dzie naszym sztandarowym dzie∏em
i który wniesie coÊ nowego do orga-
• Zapytaç o zdanie kilka osób nizacji i miasta. Poniewa˝ w mieÊcie
w∏àcznie z potencjalnymi part- ˝yje sporo m∏odych ludzi i wsz´dzie mówi si´
nerami, sponsorami i tymi, któ- o przest´pczoÊci m∏odocianych, zarzàd by∏by zado-
rych pomocy mo˝esz potrzebo- wolony, gdyby projekt uwzgl´dnia∏ t´ kwesti´.
waç (przynajmniej nie b´dà Przest´pczoÊç jest powa˝nym problemem i nie
przeciw tobie)! ulega te˝ wàtpliwoÊci, ˝e szkodzi wizerunkowi
m∏odych ludzi. Zastanawiamy si´ jednak, czy jest
• MyÊleç o dynamice spo∏ecznej,
to rzeczywiÊcie problem wià˝àcy si´ z byciem
którà projekt móg∏by zapo-
w grupie i z edukacjà m∏odych (przewa˝nie
czàtkowaç (negatywnie i pozy-
ch∏opców) czy mo˝e jest to symptom majàcy swe Analiza
tywnie)!
êród∏o w innych problemach, a mianowicie bez-
robociu, ubóstwie i narkotykach. potrzeb
• Szukaç rezultatów podobnych
projektów zrealizowanych Decydujemy si´ z tego powodu:
gdzie indziej (czy dzia∏a∏y?).
• PójÊç tam, gdzie spotykajà si´ m∏odzi ludzie
• Pami´taç, ˝e nie ma obiektyw- i pos∏uchaç, co oni mówià na ten temat
nej analizy. • Zorganizowaç nieoficjalne spotkanie, aby
przedyskutowaç te kwestie z m∏odymi ludêmi
• Dzia∏aç, kiedy powinieneÊ!
• Porozmawiaç ze Stowarzyszeniem Rodziców
• Mieç odwag´, ˝eby iÊç pod
• Odbyç spotkanie z innymi organizacjami
pràd!
m∏odzie˝owymi

Sporzàdzanie podania

• W wielu podaniach analiza potrzeb jest rozproszona w ró˝nych


cz´Êciach i pytaniach

• Najcz´Êciej jednak analiza potrzeb jest umieszczana na poczàtku


i zawiera kontekst czy t∏o spo∏eczne projektu. Niektórzy sponsorzy
mogà szczegó∏owo pytaç o to, co obejmuje twoja analiza potrzeb,
jak zosta∏a przeprowadzona lub, cz´Êciej, jakie zmiany spowoduje
projekt.

Pami´taj, ˝e dla wielu ludzi niewiele rzeczy jest oczywistych. Cz´sto


trzeba wyjaÊniaç pewne sprawy, nawet jeÊli tobie wydajà si´ one
zupe∏nie jasne. Upewnij si´, ˝e analiza, którà zawrzesz w podaniu,
wpisuje si´ w jakiÊ sposób lub jest zgodna, z priorytetami finansowego
wsparcia twojego sponsora. Wreszcie, jak zwykle, kiedy zabiegasz
o fundusze, oszcz´dê sobie obecnych i przysz∏ych k∏opotów i bàdê
prawdomówny.

47
Zarzàdzanie
projektem

Propozycje szkolenia

Nast´pujàce pytania zosta∏y zastosowane w pracy indywidualnej i grupowej


w kilku szkoleniach z wyraênym uwzgl´dnieniem zarzàdzania projektem

Znaczenie projektu

a) Dlaczego projekt jest niezb´dny i wa˝ny?

b) W jakiej spo∏ecznoÊci/w jakim kontekÊcie spo∏ecznym jest on umiejscowiony?

c) Z jakimi problemami styka si´ m∏odzie˝/spo∏ecznoÊç?

• Jak i przez kogo zosta∏y one ustalone?

• Jakie sà przyczyny tych problemów?

• Jakie sà priorytety, g∏ówne potrzeby? Czemu w∏aÊnie te priorytety, a nie inne?

d) Jaka jest relacja mi´dzy mo˝liwoÊciami dzia∏ania m∏odych ludzi, a poprawà ich sytuacji?

e) Co projekt chce zmieniç?

f) Co jest realistyczne i mo˝liwe do osiàgni´cia?

g) Czy podobny projekt by∏ ju˝ realizowany wczeÊniej? Czy jest realizowany przez kogoÊ
innego? Co jest w tym projekcie innowacyjnego?

3
Motywacje osobiste i kompetencje

a) Dlaczego podejmujesz si´ realizacji projektu? Co spodziewasz si´ uzyskaç, czego chcesz si´
nauczyç i co chcesz zdobyç dzi´ki projektowi?

b) Jakie masz kompetencje i doÊwiadczenie? Jakie wartoÊci sà ci bliskie?


Analiza c) Czy twoje zainteresowania i wartoÊci, które wyznajesz, zgodne sà z celami projektu i odbior-
potrzeb cà? Z celami twojej organizacji?

Rola i cele organizacji

a) Jak dalece projekt wpisuje si´ w wartoÊci, cele, tradycje i doÊwiadczenie twojej organizacji?

b) Jakie doÊwiadczenie ma twoja organizacja w tego typu projektach?

c) Czy twoja organizacja w pe∏ni wspiera projekt? Jakie korzyÊci mo˝e ona z niego mieç? Jakie
stwarza on zagro˝enia dla organizacji?

Czytajàc pytania, zrób koniecznie notatki dotyczàce tego, na które pytania znalaz∏eÊ odpowiedê;
zapisz te˝ te kwestie, na które nie umia∏eÊ odpowiedzieç.

48
Zarzàdzanie
projektem

3.2.2.2. WartoÊci i priorytety nà, aby kupiç narkotyki) i ogólnej degradacji


instytucjonalne Przez kogo? spo∏ecznej, która prowadzi do niedba∏ego sto-
sunku do innych. Sàdzimy, ˝e ka˝dy przygotowa-
ny przez nas projekt powinien uwzgl´dniaç
Jednostka rzadko kiedy sama realizuje projekt. zarówno problem szacunku dla samego siebie,
W praktyce europejskiej pracy z m∏odzie˝à pro- jak i kwestie dotyczàce narkotyków. Powinien Priorytety
jekty sà zwykle przeprowadzane w ramach orga- daç m∏odym ludziom mo˝liwoÊç doÊwiadczenia
nizacji lub instytucji. Ka˝da organizacja ma swe instytucjonalne
i zrobienia czegoÊ pozytywnego i w ten sposób
w∏asne cele i zamierzenia, swe w∏asne wartoÊci przerwaç kràg przemocy, wyobcowania, nieko-
i swe w∏asne doÊwiadczenie. Projekt powinien rzystnego wizerunku i zaproponowaç motywujà-
byç zgodny z tymi celami i wartoÊciami i od- cà alternatyw´ (np. podró˝owanie za granic´).
zwierciedlaç je, w innym wypadku organizacja
mo˝e nie mieç powodu, aby inwestowaç w pro-
To bardzo pasuje do doÊwiadczeƒ w Ban Uppa!,
jekt i najprawdopodobniej wczeÊniej lub póêniej
którego zarzàd szuka∏ ju˝ sposobów rozwiàzania
pojawi si´ konflikt pomi´dzy instytucjà, realiza-
wy˝ej wspomnianych problemów. Podczas spo-
torem projektu i samym projektem.
tkania z kolegami i zarzàdem otrzymaliÊmy po-
parcie i mnóstwo rad. Powiedziano nam jednak,
Znalezienie w∏aÊciwej organizacji dla realizacji
˝e organizacja funkcjonuje dla ca∏ej spo∏eczno-
projektu jest równie˝ wa˝ne. Pami´taj, ˝e nie
Êci i dlatego istotne by∏oby, aby projekt pomóg∏
wszystkie organizacje mogà sobie ze wszystkim
odbudowaç wizerunek i relacje mi´dzy m∏odymi
poradziç, istniejà te˝ instytucje lokalne, które
a resztà spo∏ecznoÊci. Projekt nie powinien byç
majà konkretne zadania (np. szko∏a albo poli-
w najmniejszym stopniu moralizujàcy lub pi´t-
cja). Wtràcanie si´ w ich kompetencje mo˝e nie
nujàcy: zbyt wiele m∏odych ludzi ma problemy,
przynieÊç pozytywnych zmian. WartoÊci, prakty-
wytykanie kogoÊ palcem nie ma sensu. Poczuli-
ka i doÊwiadczenie organizacji w naturalny spo-
Êmy, ˝e mamy poparcie, wi´c przed∏o˝yliÊmy po-
sób warunkujà realizowany typ projektu i przy-
mys∏ projektu.
j´tà metodologi´. Wp∏ywajà równie˝ na jego
skal´: ma∏a organizacja b´dzie bardziej sk∏onna
wspieraç ma∏y, ni˝ bardzo du˝y projekt.
PowinieneÊ:
Nawet jeÊli pomys∏ projektu wychodzi od organi-
zacji, zawsze istnieje domniemany lub wyraêny
• Zapytaç zarzàd twojej organizacji, 3
proces negocjowania, zachodzàcy mi´dzy intere-
co sàdzi na temat pomys∏u! S∏uchaç
sami, wartoÊciami i priorytetami organizacji,
jego sugestii!
a potrzebami artyku∏owanymi przez spo∏ecz-
noÊç. Muszà si´ one w jakiÊ sposób po∏àczyç. • Rozmawiaç z innymi pracownikami
lub wolontariuszami w organizacji
Przyk∏ad: organizacja stawia sobie za cel ucze- (mogà mieç podobne projekty,
nie m∏odych ludzi, jak prowadziç zdrowy tryb mo˝esz potrzebowaç ich pomocy)!
˝ycia. DoÊwiadczenie organizacji wp∏ywa na
kszta∏towanie programu oraz przyj´te metody • Szanowaç i ceniç to, co organizacja
pracy, a tak˝e na wybór grupy docelowej. Warto- uzyska!
Êci powinny byç brane pod uwag´, nie tylko dla- • Zaanga˝owaç cz∏onków organiza-
tego ˝e si´ tego oczekuje (poprzednie doÊwiad- cji w dzia∏ania, tak by ich poparcie
czenie, wizerunek w spo∏ecznoÊci, spójnoÊç). dla projektu nie koƒczy∏o si´ na
s∏owach!
• Zrobiç u˝ytek z zasobów i doÊwiad-
czenia organizacji!
Chodêmy do Ban Uppa! • Sprawdziç, czy organizacja jest tà
w∏aÊciwà dla realizacji projektu;
i vice versa!
My, Matto i Dali, dwoje b´dàcych
w trakcie szkolenia pracowników • Sprawdziç, czy wizerunek organiza-
m∏odzie˝owych, rozmawialiÊmy z m∏odymi ludê- cji mo˝e utrudniç realizacj´ projek-
mi i innymi partnerami w Êrodowisku i sàdzimy, tu (i jak to przezwyci´˝yç)!
˝e przest´pczoÊç wydaje si´ byç konsekwencjà
bezrobocia, u˝ywania narkotyków (ludzie krad-

49
Zarzàdzanie
projektem

3.2.2.3. Motywacje osobiste


Motywacje Nie powinieneÊ: Ka˝dy pracownik m∏odzie˝owy ma w∏asne moty-
osobiste wacje do rozpocz´cia projektu. Mogà to byç mo-
• Zaczynaç swego projektu bez tywacje zawodowe (testowanie nowych strategii,
poparcia innych osób i/lub or- rozwój kariery), ale mogà byç równie˝ osobiste
ganizacji! (szczególne zainteresowanie danymi kwestiami
omawianymi w projekcie, ch´ç podró˝owania za
• Zmieniaç projektu w takim granic´...)
stopniu, ˝e przestaje on byç
twoim projektem! JasnoÊç w tej kwestii stanowi uzasadnienie oso-
bistego zaanga˝owania bàdê te˝ motywacji. Re-
• Wyr´czaç innych osób w ich alizujemy projekt nie tylko dla innych, ale rów-
rolach i kompetencjach! nie˝ dla nas samych. Nawet jeÊli kieruje nami
czysta filantropia lub altruizm, w dalszym ciàgu
• Baç si´ wprowadzania zmian, wa˝na jest ch´ç pomagania lub s∏u˝enia. Nie po-
jeÊli sà one sensowne i miesz- winniÊmy wdra˝aç projektu tylko z powodu na-
czà si´ w zakresie projektu! szych w∏asnych interesów. Ale uwzgl´dnianie
ich jest fair.
• Pozwalaç na istnienie sprzecz-
noÊci mi´dzy wartoÊciami Motywacje nie muszà byç bezpoÊrednio wyra˝o-
twojej organizacji, a praktykà ne w prezentacji projektu, jednak powinny byç
twojego projektu! jasne dla pracownika m∏odzie˝owego, poniewa˝
b´dà wp∏ywaç na jego motywacj´ do dalszej pra-
cy, jasny powinien byç równie˝ poziom zaanga-
˝owania i poÊwi´cenia. Osobie zaanga˝owanej
∏atwiej jest:
• OkreÊliç potencjalne konflikty interesów
Sporzàdzanie
podania • Zadbaç o to, by projekt odpowiada∏ na ocze-
kiwania
• Tworzyç hierarchi´ oczekiwaƒ
3
• Uzyskaç wsparcie innych, aby zrealizowaç
w∏asne pomys∏y
• Organizacja prezentowana jest
zwykle w ogólnym kontekÊcie Motywacje zwiàzane sà zwykle z naszym kontak-
projektu, chocia˝ szczegó∏y admi- tem z grupà docelowà, bàdê te˝ ze znajomoÊcià
nistracyjne sà zwykle do∏àczane tematu, którym si´ zajmujemy. Mo˝e to byç
oddzielnie. JeÊli twoja organizacja w niektórych wypadkach wa˝ne, poniewa˝ po-
nie jest zbyt dobrze znana sponso- maga uzasadniç nasze zaanga˝owanie i projekt
rowi, przygotuj jakàÊ krótkà infor- jako taki (np. jestem równie˝ m∏odà osobà, która
macj´ o tym, jak blisko jest ona sta∏a si´ ofiarà przest´pstwa). Mo˝e te˝ u∏atwiç
zwiàzana z tematem projektu lub w∏àczanie ludzi w projekt.
grupà docelowà. Za∏àczajàc przy-
k∏ady poprzednich, uwieƒczonych Z motywacjami wià˝e si´ ÊciÊle kompetencja
sukcesem projektów, mo˝esz po- mened˝era, do tego, aby rzeczywiÊcie zajmowa∏
kazaç, ˝e organizacja zas∏uguje na si´ projektem. Chocia˝ de facto dotyczy to cz´Êci
podziw i zaufanie. Wska˝ wyraê- rozwoju projektu zatytu∏owanej „surowce”, ju˝
nie wi´ê mi´dzy projektem i orga- przed wdra˝aniem projektu nale˝y dokonaç sa-
nizacjà! – ˝adna organizacja nie mooceny wymaganych kompetencji lub dodat-
musi byç aktywna na wszystkich kowych umiej´tnoÊci (mo˝e to u∏atwiç zaprosze-
frontach. nie innych do pracy w zespole).

•Nie wysy∏aj zbyt wielu informacji JeÊli jednak potrzebnych jest zbyt wiele specy-
bàdê reklam, chyba ˝e zostaniesz o ficznych kompetencji, mogà one pochodziç od
to dodatkowo poproszony. organizacji lub mogà zostaç uzyskane gdzie in-
dziej (i dlatego potrzebne sà pieniàdze).

50
Zarzàdzanie
projektem

PowinieneÊ: Nie powinieneÊ:

• PrzejÊç dodatkowe szkolenie, je- • Udawaç, ˝e wiesz wi´cej ni˝


Êli jest to potrzebne (dobra oka- wiesz.
zja do samorozwoju).
• Czuç si´ skr´powany wdra˝a-
• Omówiç twoje cele zawodowe niem swoich celów osobistych
z organizacjà. i zawodowych.
• Przyznaç, ˝e ty i twoi koledzy
te˝ macie ego i potrzeby. • Ok∏amywaç siebie, w sprawie
• Ustaliç, co sprawia ci radoÊç przyczyn prowadzenia projektu.
w projekcie (b´dziesz si´ stara∏
o to szczególnie dbaç). • Baç si´ prosiç innych o pomoc.
• U˝ywaç projektu jako szansy na • Wykorzystywaç organizacji dla
rozwój zawodowy i innowacj´. celów czysto osobistych.

Sporzàdzanie podania

˚adne podanie nie wymaga od ciebie ods∏oni´cia twoich osobistych


motywacji, bo to wiarygodnoÊç organizacji jest najwa˝niejszym kryteri-
um decydujàcym o zdolnoÊci do przeprowadzenia projektu.
Niemniej jednak sponsorzy chcà wiedzieç, kto dowodzi projektem, jak
osoba (osoby) zosta∏a (zosta∏y) wybrana. I w tym wypadku powinieneÊ
pokazaç, ˝e ci, którzy kierujà projektem:
• sà kompetentni
• sà w jakiÊ sposób zwiàzani z tematem lub organizacjà
(ale ten fakt nie odbiera im perspektywy obserwatora) Cele
3
• majà motywacj´ i podczas realizacji Priorytety Motywacje
instytucjonalne osobiste
konkretnych zadaƒ oraz wype∏niania
Analiza potrzeb
pewnych funkcji mogà byç wspierani przez
innych ludzi

JeÊli masz wàtpliwoÊci, nie pisz zbyt wiele. Pisz Spo∏ecznoÊç – m∏odzi ludzie
tylko o tym, co pomo˝e twojej ofercie, inaczej
mo˝e to byç szkodliwe.

Motywacje
osobiste
W Ban Uppa!... Motywacje w Ban Uppa! I jeÊli projekt zadzia∏a, móg∏by tam
Matto i Dali pracowaç. Dali pochodzi z tych samych stron,
ale nie uwa˝a Banville za swój dom. Chce ona
przede wszystkim uzyskaç kompetencje
Oboje koƒczymy studia wià˝àce si´
z m∏odzie˝à i pracà spo∏ecznà. Chce- i doÊwiadczenia w „trudnej okolicy”, co, jako ˝e
my równie˝, aby nasze doÊwiadcze- jest kobietà, jest cz´sto trudniejsze, bo stawiana
nie przynios∏o skutki, sàdzimy bowiem, ˝e dzi´ki jest twarzà w twarz z kolegami-m´˝czyznami.
temu ∏atwiej nam b´dzie dostaç prac´. Matto Oboje jesteÊmy m∏odymi ludêmi i podobnie jak
urodzi∏ si´ w∏aÊciwie w Banville i zawsze tam nasi koledzy w Ban Uppa! uwa˝amy, ˝e nikt tak
mieszka∏. Uwa˝a on, ˝e ju˝ najwy˝szy czas, aby naprawd´ nie troszczy si´ o m∏odych ludzi,
zrobiç coÊ po˝ytecznego z udzia∏em m∏odych poniewa˝ nikt nie potrafi traktowaç ich
ludzi i jest dumny, ˝e tam pracuje. Zna ludzi powa˝nie.

51
Zarzàdzanie
projektem

3.2.3. Definiowanie celów Po co?


Dzi´ki analizie potrzeb wiemy, dlaczego projekt Sugestie szkoleniowe
jest wa˝ny.
Nast´pujàce pytania zosta∏y zastosowane w
Organizacja zdecydowa∏a si´ równie˝, bioràc pracy indywidualnej i grupowej podczas kilku
pod uwag´ ca∏à z∏o˝onoÊç rzeczywistoÊci Banvil- kursów, w których wyraênie uwzgl´dniono
le, daç pierwszeƒstwo okreÊlonemu typowi pro- problemy zarzàdzania:
jektu, który ma zwiàzek z poczuciem w∏asnej
– Czemu s∏u˝y projekt?
godnoÊci i zdrowym trybem ˝ycia.
– Do jakich zmian dà˝y projekt w spo∏ecz-
Wiemy, czego szukajà Matto i Dali. To powinno nym/politycznym Êrodowisku (kraj, region,
doprowadziç nas do okreÊlenia przyczyn realizo- spo∏ecznoÊç, grupa docelowa)?
wania projektu, innymi s∏owy powinniÊmy spre-
– W jaki sposób mo˝e osiàgnàç globalne cele
cyzowaç jego cele, czyli to co ma zostaç w d∏u˝-
programu m∏odzie˝owego lub organizacji,
szej perspektywie czasu osiàgni´te.
której jest cz´Êcià?
Definiowanie celów jest pierwszym etapem ra- – Co osiàgnà∏by projekt, gdyby zosta∏ uwieƒ-
cjonalizacji i koncentracji na projekcie. Omawia- czony sukcesem w 100%?
nie celów pozwala spojrzeç na projekt z lotu pta-
Cele powinny byç skondensowane i wyra˝one
ka, a wi´c daje ogólny obraz rozmaitych wa˝nych
w jednym lub kilku bardzo krótkich zdaniach,
kwestii: grupy (gruy) docelowej (docelowych), które zawierajà kwintesencj´ projektu i mogà
metodologii, organizatora, zasi´gu geograficzne- byç odczytywane niezale˝nie od reszty projektu.
go, zmiany, jakà projekt ma spowodowaç.
Cele odzwierciedlajà priorytet projektu. Sà cz´sto
definiowane jako ogólne dà˝enia lub zamierzenia,
innymi s∏owy sà odpowiedzià na pytanie: co osià-
gnà∏by projekt lub organizacja, gdyby wszystko W Ban Uppa!...: Cele Matto
uda∏o si´ zrealizowaç w 100%. Definicja celu jest i Dali
te˝ odpowiedzià na pytanie, dlaczego zosta∏ stwo-
rzony projekt i jaki jest powód jego istnienia. JesteÊmy teraz w ostatecznej fazie
naszych badaƒ nad projektem. Skon-
Cele sà równie˝ edukacyjnà, ideologicznà i ope-
sultowaliÊmy si´, sprawdziliÊmy pro-
3 racyjnà ramà dla ca∏ego projektu. Jakiekolwiek
jekt i przedyskutowaliÊmy go. Mamy
dzia∏ania decydujemy si´ podjàç, za jakàkolwiek
wra˝enie, ˝e m∏odzi ludzie w Banville sà rzeczy-
metodologià b´dziemy si´ opowiadaç, powinno
wiÊcie pozbawieni motywacji i niektórzy ∏atwo
to byç zgodne z celami. Zamierzenia nie powinny
wpadajà w pu∏apki stwarzane przez przest´p-
si´ zmieniaç w czasie projektu: zmiana celów
czoÊç i przemoc; najprawdopodobniej dzieje si´
oznacza∏aby ca∏kowità zmian´ projektu.
tak, poniewa˝ przysz∏oÊç wydaje im si´ ponura.
To normalne, ˝e cz´Êç ludzi w okreÊlonych sytu- ObecnoÊç narkotyków dodatkowo pog∏ebia pro-
acjach rozró˝nia cele spo∏eczne i edukacyjne. blem. W niekorzystny sposób odbija si´ na zdro-
Rozró˝nienie to nie zawsze jest u˝yteczne lub po- wiu m∏odych ludzi, a tak˝e pi´tnuje ca∏à okolic´
trzebne. Niemniej jednak zdefiniowanie ich mo˝e i przyczynia si´ do wzrostu przest´pczoÊci. Powo-
Definiowanie pomóc nam lepiej zrozumieç to, o czym mówimy. duje równie˝ konflikt rodzinny.
celów Cele spo∏eczne
Uwa˝amy, ˝e nale˝y skoncentrowaç si´ na pod-
Zmiany w Êrodowisku spo∏ecznym lub w sytuacji
noszeniu poczucia w∏asnej godnoÊci wÊród m∏o-
grupy docelowej, które projekt chce promowaç
dych ludzi. Mo˝na to osiàgnàç, oferujàc im lep-
(np. wydobycie m∏odych ludzi ze spo∏ecznego
sze alternatywy i wyra˝ajàc si´ jasno w kwestii
wyobcowania lub zwalczanie przest´pczoÊci).
narkotyków. Wydaje si´ nam, ˝e w∏aÊnie my mo-
Cele edukacyjne ˝emy zrobiç to najlepiej.
Podczas gdy cele spo∏eczne majà wprowadziç Podczas naszej prezentacji na forum zarzàdu
zmiany w Êrodowisku spo∏ecznym, cele edukacyj- Ban Uppa! okreÊliliÊmy cele naszego projektu
ne koncentrujà si´ na promowaniu indywidual- nast´pujàco: zapewniç m∏odym ludziom z Ba-
nych zmian dotyczàcych jednostek bàdê te˝ rozpa- nville atrakcyjne alternatywy sp´dzania wolne-
trywanej grupie docelowej. Innymi s∏owy, chodzi go czasu, aby zapobiec uzale˝nieniu od narkoty-
o to, czego nauczà si´ m∏odzi ludzie, do czego b´dà ków i podnieÊç poczucie w∏asnej godnoÊci,
upowa˝nieni i w jakim celu (np. uczenie si´ o za- a tak˝e zwi´kszyç ich udzia∏ spo∏eczny i mobil-
gro˝eniach wià˝àcych si´ z narkotykami lub HIV) noÊç mentalnà.

52
Zarzàdzanie
projektem

Spisywanie podania
• Niektóre formularze wymagajà od ciebie okreÊlenia celów projektu
i konkretnych zmian, które dokonajà si´ po wprowadzeniu projektu
w ˝ycie. Obowiàzkiem piszàcego jest upewnienie si´, ˝e cele sà prezen-
towane jako ochrona zamierzeƒ. W innych wypadkach trzeba b´dzie
opisaç priorytety organizacji.
• Najcz´Êciej jednak cele powinny byç spisane jako logiczne nast´pstwo lub kon-
sekwencja prezentacji kontekstu/analizy potrzeb projektu. Cele reprezentujà
priorytet wÊród bardzo wielu potrzeb. Wa˝ne jest wi´c, aby te krótkie zdania
jasno na nie wskazywa∏y.
• Zawsze pojawia si´ problem, na ile byç konkretnym, a w jakim stopniu mówiç
na poziomie ogólnoÊci. Cele stanowià ogólne dà˝enia, ale mimo wszystko
powinny okreÊliç:
– Wybranà grup´ docelowà;
– Kwesti´, która ma byç omawiana bàdê te˝ proponowane zmiany;
– Obszar uwzgl´dniany przez projekt (np. miasto, dzielnica, ca∏y kraj...);
– nformacje dotyczàce metodologii lub/i przekazywanych wartoÊci.
• Cele nie muszà wspominaç o detalach, o tym w jaki sposób b´dà prze-
biega∏y dzia∏ania ani nawet o samych dzia∏aniach (tylko w wyjàtkowych
sytuacjach). To zostanie omówione w innych cz´Êciach.

3.2.4. Konkretne cele Co? • Z∏o˝one: Pojedynczy projekt musi zostaç


rozbity na kilka zamierzeƒ. Ma to kilka za-
let: umo˝liwia ∏atwiejsze planowanie i kon-
Prawo nr 1 zarzàdzania projektem trolowanie ka˝dego dà˝enia, a tak˝e ca∏ego
potencja∏u, który projekt ma do zaoferowa-
„Jednà z zalet celów niewyraênego projektu
jest to, ˝e omijajà one k∏opot zwiàzany z osza- nia. Co wi´cej, jeÊli dà˝enia zosta∏y podzielo-
cowaniem kosztów”. ne, podczas ewaluacji ∏atwiej jest oceniç ich 3
rezultaty. Pozwala to myÊleç w kategoriach
tego, co zostanie bezpoÊrednio i poÊrednio
Projekt jest definiowany przede wszystkim
osiàgni´te; pozwala mówiç o dà˝eniach edu-
przez czas (projekty majà poczàtek i koniec) jak
kacyjnych i spo∏ecznych; o dà˝eniach insty-
równie˝ przez cele: przez to, co postanowiono
tucji i uczestników, etc.
osiàgnàç i czego dokonaç w okreÊlonych ramach
czasowych.
• ¸atwo poddajàce si´ ocenie: Im bardziej
Definiowanie celów jest kluczowe dla uczynie-
projekty sà konkretne, tym ∏atwiej je oce-
nia projektu mo˝liwym do zrealizowania. Osoba
niç. JeÊli celem by∏o dotarcie do 500 osób,
czytajàca cele projektu powinna mieç ca∏kiem
mog´ oceniç do ilu osób dotar∏em, w jakim
jasne poj´cie o tym, co b´dzie si´ dok∏adnie dzia-
stopniu uda∏o mi si´ osiàgnàç cel lub nie.
∏o i co zostanie w efekcie osiàgni´te.
Natomiast dà˝enia sà prze∏o˝eniem na praktyk´
JeÊli chcia∏em tylko „dotrzeç do tylu ludzi, Konkretne
celów projektu. Podczas gdy cele sà ogólne i da- do ilu to b´dzie to mo˝liwe” ewaluacja b´- cele
lekosi´˝ne, dà˝enia sà konkretne i, jeÊli to mo˝li- dzie znacznie trudniejsza i mglista, ponie-
we, dok∏adne. Dà˝enia powinny zostaç tak zdefi- wa˝ (jak dobrze pójdzie) zawsze uda si´ do
niowane, aby by∏y: kogoÊ dotrzeç. Przynajmniej niektóre dà˝e-
nia powinny wi´c byç tak zdefiniowane, ˝e-
• Konkretne: Co dok∏adnie próbujesz osià- by mo˝na je by∏o zmierzyç.
gnàç? Jak wielu ludzi b´dzie zaanga˝o-
wanych lub uwzgl´dnionych? Jak wiele dzia- • OkreÊlone w czasie: Dà˝enia mogà byç roz-
∏aƒ zostanie przeprowadzonych? Jakie ∏o˝one w czasie: krótkim, Êrednim lub
szczególne kwestie zostanà podj´te? Jakie d∏ugim, zale˝nie od projektu. Jednak˝e
kompetencje uzyskajà ludzie? Co si´ zmieni w ka˝dym wypadku wszystkie dà˝enia
po przeprowadzeniu projektu? Co zostanie muszà byç zestawione z zaplanowanym
stworzone? okresem przeznaczonym na ich osiàgni´cie.

53
Zarzàdzanie
projektem

• Realistyczne: Potencja∏ motywacji i zaanga-


˝owania w projekt pozostanà niespe∏nione,
Czy twoje dà˝enia sà:
jeÊli dà˝enia sà niemo˝liwe do osiàgni´cia.
Ustalenie zbyt wygórowanych dà˝eƒ mo˝e Màdre
robiç wra˝enie na papierze, zwykle jednak
blef zostaje odkryty, a w ka˝dym razie do-
Specyficzne
Konkretne strze˝ony podczas ewaluacji. Lepiej ustaliç Mo˝liwe do zrealizowania
cele mniejsze, konkretne i mo˝liwe do osiàgni´- Mo˝liwe do osiàgni´cia
cia dà˝enia, w takim wypadku osiàgni´cia
b´dà zauwa˝alne i pojawi si´ te˝ mo˝liwoÊç Realne
uzyskania lepszych rezultatów, ni˝ to na po- OkreÊlone w czasie
czàtku zamierzono.

• Elastyczne: Dà˝enia i ca∏y projekt planu sà


çwiczeniem polegajàcym na przygotowaniu
i przewidywaniu kilku dzia∏aƒ s∏u˝àcych
osiàgni´ciu wspólnego celu. Kiedy rozpoczy- PowinieneÊ:
na si´ implementacja projektu, potrzebne sà • Negocjowaç/przedyskutowaç swe
regularne ewaluacje i kontrole, zarówno for- dà˝enia z osobami zaanga˝owany-
malne jak i nieformalne. W rezultacie nie- mi w projekt (grupa docelowa,
zb´dne mogà byç pewne poprawki, korekty partnerzy, koledzy).
i uaktualnianie niektórych dà˝eƒ (zw∏aszcza
• Uzyskaç drugà opini´ na temat
jeÊli cz´Êç dzia∏aƒ zale˝y od pomyÊlnego
sposobu, w jaki formu∏owane i defi-
przebiegu wczeÊniejszych). Fakt, ˝e dà˝enia
niowane sà dà˝enia.
sà elastyczne, nie oznacza, ˝e zmieniajà si´
one przez ca∏y czas, ale ˝e sà Êwiadomie • Zapytaç si´ siebie samego, czy mo-
wprowadzane ze wzgl´du na realizm i efek- gà byç one kiedykolwiek poddane
ewaluacji, jak i kiedy.
tywnoÊç projektu. JeÊli ca∏e planowanie
sprowadza si´ jedynie do kierowania projek- • Uwzgl´dniç fakt, ˝e jeÊli nie b´dà
tem, lepiej Êwiadomie wprowadziç zmiany one jasne dla ciebie, nie b´dà te˝
(oceniajàc alternatywy) ni˝ wdra˝aç je z ko- jasne dla innych.
3 niecznoÊci bez wyboru lub refleksji nad tym, • Spisaç dà˝enia i wykorzystaç je pod-
jak wp∏ynà one na reszt´ projektu. czas kontaktów i prezentacji (nie
jest to jedynie trening dotyczà-
• Rozpoznawalne w dzia∏aniach: Dà˝enia ró˝- cy zbierania funduszy).
nià si´ od dzia∏aƒ. Reprezentujà to, co chce
si´ dostrzec, osiàgnàç lub zrealizowaç przez
projekt. Dzia∏ania sà natomiast sposobem re-
alizacji dà˝eƒ. Wszystkie dzia∏ania powinny
zmierzaç do osiàgni´cia jednego lub kilku ce- Nie powinieneÊ:
lów. Wszystkie dà˝enia powinny byç mo˝liwe • Wahaç si´, weryfikowaç swoich
do okreÊlenia w jednym lub kilku dzia∏aniach. dà˝eƒ, jeÊli potrafisz uzasadniç.
Strze˝ si´ dzia∏aƒ, dla których nie znajdziesz
odzwierciedlenia w dà˝eniach i vice-versa! • Mieszaç dà˝eƒ z dzia∏aniem.
• Definiowaç dà˝eƒ, których nie
Dà˝enia nie sà celem samym w sobie; to projekt planujesz zrealizowaç.
jest ostatecznym celem. Istnieje wiele argumen-
tów, zarówno tych preferujàcych dà˝enia (rezul- • Definiowaç tylko idealnych, nie-
taty) jak i tych preferujàcych proces (jakoÊç re- mo˝liwych do osiàgni´cia dà˝eƒ.
lacji ludzkich i spo∏ecznych), my chcemy jednak • Staç si´ niewolnikiem formalizmu
podkreÊliç fakt, ˝e poprawa lub rozwój jakoÊci zwiàzanego z projektem. Projekt
relacji mi´dzyludzkich – w∏àczajàc w to relacje powinien ˝yç i ostatecznie umrzeç.
spo∏eczne i stosunek do nauki – mogà i powinny Mo˝esz wi´c, i nawet powinieneÊ,
prze∏o˝yç si´ na dà˝enia. Dà˝enia to nie tylko za- wprowadzaç zmiany (upewnij si´,
dania, które majà zostaç zrealizowane, sà one ˝e masz tego ÊwiadomoÊç).
przede wszystkim celami, które powinny zostaç
osiàgni´te. Materialnymi i niematerialnymi.

54
Zarzàdzanie
projektem

Sporzàdzanie podania
• Wi´kszoÊç formularzy wymaga od ciebie podania informacji o tym,
jakie sà dà˝enia projektu. Pytania zawarte w innych b´dà dotyczy∏y
tego, co zamierzasz osiàgnàç lub jakich efektów oczekujesz po
przeprowadzeniu projektu.
• Gdy ustali∏eÊ dà˝enia, przeniesienie ich do formularza nie powinno byç trudne.
JeÊli sà przemyÊlane, wystarczà, by czytelnik/oceniajàcy mia∏ jasny obraz tego, co
chcesz robiç i czego b´dzie to wymagaç.
• Dà˝enia powinny byç proste i jasne. JeÊli zaÊ uwa˝asz, ˝e konieczne sà wyjaÊnienia,
powinieneÊ przedstawiç je w analizie potrzeb lub zawrzeç je w krótkich zdaniach.
• Unikaj powtórzeƒ.

• Nie oczekuj, ze czytelnik b´dzie wiedzia∏ lub odgadnie, co zamierzasz


zrobiç. Bàdê konkretny. JeÊli chcesz przygotowaç ksià˝k´ i sprawiç, aby
m∏odzi ludzie jà czytali, powiedz to!
• Nawet jeÊli masz wra˝enie, ˝e formularze sà monotonne (np. pytania o cele,
dà˝enia, program, oczekiwane rezultaty) i masz wra˝enie, ˝e si´ powtarzasz,
wype∏nij je. JeÊli zajdzie potrzeba, szukaj wyjaÊnieƒ w instytucji, do której sk∏adasz
podanie.
• Upewnij si´, ˝e dà˝enia zgadzajà si´ z analizà, której dokona∏eÊ, z priorytetami
organizacji, która przeprowadza projekt, z celami; s∏owem, ˝e ca∏oÊç jest spójna.
• Pami´taj, ˝e ludzie oceniajàcy podania zwykle sami majà doÊwiadczenie w przy-
gotowywaniu projektów. Wiedzà, ˝e najwa˝niejsze jest sprecyzowanie dà˝eƒ i to
wywiera na nich najwi´ksze wra˝enie. Sformu∏owanie celów cz´sto odzwierciedla
wszystkie inne kwestie. Tak wi´c nie spiesz si´ i odpowiednio je zdefiniuj.
3

W Ban Uppa!...: Matto i Dali • Stworzyç zespó∏ prowadzàcy przez dwa dni
napisali podanie w tygodniu niezale˝nà prac´ w terenie; mi´dzy
majem i paêdziernikiem.
• Stworzyç i przeszkoliç grup´ oÊmiu m∏odych lu-
Oto fragment: Cele i dà˝enia twoje- dzi, aby dzia∏ali jako liderzy-rówieÊnicy w swo-
go projektu ich szko∏ach. Konkretne
• Zredukowaç o 1/3 liczb´ aktów przest´pczoÊci cele
Ogólny cel: i dzia∏aƒ kryminalnych w ciàgu jednego roku.
Zapewniç m∏odym ludziom z Banville atrakcyj- • W zakresie dzia∏aƒ prewencyjnych: zorganizo-
ne alternatywy sp´dzania wolnego czasu, tak waç wspó∏prac´ i partnerstwo mi´dzy policjà
aby zarówno poprzez podnoszenie poczucia w∏a- a wydzia∏ami szkolnymi i pracownikami m∏o-
snej godnoÊci, jak i partycypacji spo∏ecznej, za-
dzie˝owymi w Ban Uppa!.
pobiec uzale˝nieniu od narkotyków w okolicy.
• Wspieraç m∏odych ludzi w rozwijaniu sensow-
Konkretne dà˝enia: nych dzia∏aƒ poprawiajàcych ich wizerunek
• Zainicjowaç publicznà kampani´ na temat za- w okolicy.
gro˝eƒ stwarzanych przez narkotyki wÊród • Stworzyç bliskie kontakty z podobnymi grupa-
m∏odych ludzi. mi m∏odzie˝owymi z innych krajów europej-
• Organizowaç w Banville m∏odzie˝owe inicjaty- skich z zamiarem rozwini´cia wymiany m∏o-
wy kulturalne podczas weekendów. dzie˝y.

55
Zarzàdzanie
projektem

Sugestie szkoleniowe • Jak/kiedy mo˝esz je oceniç?


A teraz konkretnie – co dok∏adnie próbujesz
osiàgnàç przez swój projekt? • Które dà˝enia mogà zostaç zmienione,
a które nie?
• Odpowiedzieç na okreÊlone potrzeby?
• Trzymaç si´ celów? • Czy mo˝esz powiàzaç twoje dà˝enia z in-
nymi alternatywnymi dzia∏aniami?
• Uczyç grup´ docelowà?
• Jak i kiedy b´dziesz móg∏ sprawdziç, czy
• Uczyniç projekt realistycznym?
dà˝enia zosta∏y zrealizowane?
• Które dà˝enia sà fundamentalne?
• Czy po analizie twoich celów i dà˝eƒ, ja-
• Czy mo˝esz okreÊliç dà˝enia w perspekty- sne jest, ˝e istnieje mi´dzy nimi spój-
wie krótko-, Êrednio- i d∏ugoterminowej? noÊç?

3.2.5. Strategia i metodologia Jak? • Kalendarz i dost´pny czas;


• Typ Êrodowiska spo∏ecznego, do którego si´
Tak, ale... jak my to zrobimy? zwracamy (od ma∏ych grup, do anonimowej
publicznoÊci narodowej);
Metodologia to spo∏eczny, edukacyjny i organi- • Nasze w∏asne podejÊcie do m∏odych ludzi,
zacyjny proces wdra˝ania dà˝eƒ; sposób, w jaki
edukacji i projektów.
rozwijane sà ró˝ne dzia∏ania w celu realizacji
dà˝eƒ.
Metodologia jest istotna, poniewa˝ wp∏ywa na
Metodologia i metody pracy sà cz´sto mylone
planowanie i organizacj´ projektu. Ta sama me-
i dezorientujàce, wa˝ne jest zatem, by przynaj-
todologia pozwala na stosowanie ró˝nych alter-
mniej próbowaç je rozró˝niç. Metodologia ma
natyw w zakresie dzia∏aƒ, daje te˝ pierwszà
wi´cej wspólnego z ogólnym podejÊciem do te-
3 wskazówk´, jak dà˝enia b´dà realizowane.
matu i koncepcjà; metody pracy sà specyficzne
Istotne jest równie˝, aby strategia czy metodolo-
w zale˝noÊci od dzia∏ania i stanowià raczej mo-
gia mog∏y byç wyjaÊnione i by∏y zrozumia∏e dla
dus operandi s∏u˝àcy realizacji konkretnych ce-
lów lub zamierzeƒ. Metodologia determinuje za- wszystkich ludzi, zw∏aszcza dla partnerów
równo typ dzia∏aƒ, które majà byç podj´te, jak i uczestników. Ludzie muszà rozumieç proces,
i ich sekwencj´. Metoda pracy zwykle okreÊla je- w którym majà uczestniczyç. Tylko wtedy b´dà
den z wielu sposobów dzia∏ania. mogli czerpaç z niego korzyÊci, wp∏ywaç na nie-
Metodologia jest cz´sto niewidoczna, mimo ˝e go lub, jeÊli jest to potrzebne, wprowadzaç w nim
mo˝e byç jasno wyra˝ona. JeÊli twoim dà˝eniem zmiany. Zamieszanie dotyczàce metodologii naj-
jest wygranie z dealerami narkotyków, mo˝esz cz´Êciej widoczne jest w usterkach programu
Strategia zastosowaç kilka metodologii, takich jak: aresz- i trudnoÊciach w prezentowaniu i proponowaniu
i metodologia towanie dealerów, odciàgni´cie od nich klientów, alternatyw.
aresztowanie wszystkich klientów bàdê te˝ zale-
galizowanie narkotyków. Metodologia jest zwy- Najwa˝niejsze elementy, które nale˝y wziàç pod
kle determinowana przez: uwag´ kiedy mówimy o metodologii to:
• Dost´pne Êrodki (zamiast kampanii telewi-
zyjnej mo˝emy sobie pozwoliç jedynie na SpójnoÊç. Ró˝ne elementy programu muszà mieç
kampani´ plakatowà); sens jako ca∏oÊç, jak równie˝ uwzgl´dniaç ramy
• DoÊwiadczenie i ekspertyz´ organizacji tworzone przez cele i dà˝enia. Muszà byç równie˝
(koncentrujemy si´ na tym, w czym jesteÊmy spójne w kwestii umiej´tnoÊci planowania w cza-
dobrzy; np. w organizowaniu obozów waka- sie (np.: najpierw informacja, potem szkolenie)
cyjnych i dzia∏aniu w ma∏ych grupach);
• Filozofi´ oraz wartoÊci organizacji i projek- ZgodnoÊç. Pomijajàc elastycznoÊç, która powo-
tu (np. lepsze jest bezpoÊrednie, personalne duje, ˝e projekt jest „˝ywy”, to co robimy musi
podejÊcie, które ceni indywidualnà osob´, byç zgodne z tym, za czym si´ opowiadamy lub
ni˝ wydarzenia na du˝à skal´); z tym, co uznajemy za nasze wartoÊci. Na

56
Zarzàdzanie
projektem

przyk∏ad, mój projekt prowadzenia kampanii k∏ad: metodologia powinna przyczyniç si´ do pro-
przeciwko uchylaniu si´ od p∏acenia podatków mowania wspó∏pracy, do tego, aby skutki widoczne
napotka na powa˝ne k∏opoty, jeÊli ludzie by∏y w najlepszym momencie, aby ewaluacje doko- Strategia
dowiedzà si´, ˝e sam nie p∏ac´ podatków. Zgod- nywane by∏y w odpowiednim czasie i w sposób, i metodologia
noÊç mi´dzy s∏owami i praktykà jest niezwykle który pozwoli spo˝ytkowaç rezultaty dzia∏aƒ, etc...
istotna równie˝ w dziedzinie edukacyjnej (nawet
w dziedzinie edukacji nieformalnej).
W Ban Uppa!...: Matto i Dali
EfektywnoÊç. Wszystko to, co decydujesz si´ przed-
si´wziàç w formie konkretnych dzia∏aƒ, musi mieç – Jak si´ do tego zabierzemy?
na celu efektywnoÊç. I to nie tylko po to, aby jak
najlepiej spo˝ytkowaç ograniczone zazwyczaj zaso- – No có˝, musimy:
by, ale równie˝ dlatego aby jak najlepiej wykorzy- – Zorganizowaç czas wolny, np. zorganizowaç
staç potencja∏ stworzony przez projekt. Na przy- zawody sportowe lub otworzyç kawiarni´
m∏odzie˝owà..., mo˝e biwakowanie podczas
jednego z weekendów...

PowinieneÊ: – Musimy najpierw zapytaç m∏odych ludzi, cze-


go chcà, ale przede wszystkim musimy im po-
• Rozwa˝yç alternatywy wobec kazaç, ˝e jesteÊmy gotowi coÊ im zapropono-
proponowanego planu i procesu waç, aby daç dobry przyk∏ad.
dzia∏aƒ.
• Próbowaç przewidzieç efekty – Musimy równie˝ jasno postawiç spraw´ nar-
niepo˝àdane i reakcje ludzi na kotyków...
bieg wydarzeƒ.
– JeÊli jednak chcemy wzmocniç ich poczucie w∏a-
• PrzemyÊleç, czy uczestnicy lub snej godnoÊci i zwi´kszyç uczestnictwo spo∏ecz-
grupa docelowa rozumiejà pro- ne, musimy pociàgnàç ich za sobà i wesprzeç.
ces, który im proponujesz. Mo˝e sami potrafià si´ zajàç problemem narko-
• PomyÊleç o postawach i warto- tyków. Mo˝emy stworzyç grup´...
Êciach, które powinny byç wi-
doczne w sposobie planowania – Ale to oznacza, ˝e musimy ich przeszkoliç 3
i organizowania projektu. i wspieraç w ich dzia∏aniach!

– MyÊl´, ˝e ju˝ wiem:

• Mo˝emy zorganizowaç jakieÊ zaj´cia, na


przyk∏ad biwakowanie, albo otworzyç ka-
wiarni´ m∏odzie˝owà. To pozwoli nam lepiej
Nie powinieneÊ: poznaç m∏odych ludzi i okreÊliç, którzy sà
• Ograniczaç si´ tylko do przygo- najbardziej zainteresowni pracà z nami.
towania dzia∏aƒ, majàc nadzie-
j´, ˝e przez przypadek po∏àczà • Mo˝emy równie˝ zorganizowaç nieoficjalnà
si´ one ze sobà. dyskusj´ o Banville i przemocy. B´dziemy
wtedy mieli poj´cie o tym, jakie m∏odzi lu-
• Baç si´, ˝e twój plan jest zbyt
dzie widzieliby rozwiàzania.
skomplikowany. Upewnij si´
jednak, ˝e jest on sensowny i po-
• Mo˝emy zorganizowaç kurs szkolenia kie-
trafisz wszystko wyjaÊniç
rownictwa dla osób najbardziej zaintereso-
• Myliç metodologii i metod. Nie- wanych pracà z nami – jakiÊ rodzaj rówie-
którzy u˝ywajà tych terminów Êniczej grupy edukacyjnej; podczas kursu
zamiennie, jednak ty, znajàc m∏odzi ludzie powinni okreÊliç dzia∏ania,
znaczenie obu terminów, nie które chcieliby przeprowadziç.
powinieneÊ mieç z tym k∏opotu.
• Mo˝emy powo∏aç grup´ przygotowujàcà
kampani´ na temat narkotyków... dla szkó∏
i dla rodzin.

57
Zarzàdzanie
projektem

• Mo˝emy zaczàç organizowaç program na projekt. Dzia∏ania sà wi´c Êrodkami, dzi´ki któ-
wakacje. Nie wiem, co mo˝e ich intere- rym chcemy osiàgnàç rezultaty.
sowaç, ale wydaje mi si´, ˝e wymiana
m∏odzie˝owa mog∏aby si´ okazaç dobrym Naturalnie ka˝de pojedyncze dzia∏anie mo˝e mieç
pomys∏em. Wiele osób mog∏oby te˝ zaintere- swojà specyficznà funkcj´ i wartoÊç. Jednak to, co
sowaç si´ zawodami sportowymi. przydaje mu szczególnego znaczenia, to fakt, ˝e
jest ono cz´Êcià projektu. Poniewa˝ jest to projekt,
• To b´dzie korzystne, bo przyciàgnie media dzia∏ania muszà byç przemyÊlane i zaplanowane
i w koƒcu pojawià si´ pozytywne raporty w odniesieniu do innych. Podobnie rezultaty po-
o m∏odzie˝y. przednich dzia∏aƒ wp∏ynà na póêniejsze. Dzia∏a-
nia sà sposobem realizowania projektu, dà˝enia
• Musimy szukaç sposobów wspierania lide- do celów; istniejà te˝ zawsze inne, alternatywne
rów grup rówieÊniczych, zarówno sposobów dzia∏ania mo˝liwe do zastosowania dla osiàgni´cia
finansowych, jak i motywacyjnych. Musimy ka˝dego celu (wybór dzia∏aƒ mo˝e byç fundamen-
zobaczyç, co mo˝e zrobiç Ban Uppa! talnie okreÊlony przez metodologi´).

• Musimy skontaktowaç si´ z w∏adzami mia-


3.2.6.1. Planowanie i umiej´tnoÊç
sta i zapytaç o miasta partnerskie. To móg∏-
planowania w czasie
by byç dobry punkt wyjÊcia dla stworzenia
wi´zi z innymi projektami, warto te˝ zapytaç
o mo˝liwoÊç wymiany m∏odzie˝y. Prawo nr 2 zarzàdzania projektem
• Tak, to mo˝e byç wa˝ne w motywowaniu ró- „LekkomyÊlnie zaplanowany projekt zabierze
wieÊników! Jestem pewien, ˝e naprawd´ trzy razy wi´cej czasu, ni˝ si´ zak∏ada. Staran-
chcieliby podró˝owaç! Wszyscy m∏odzi lu- nie zaplanowany projekt dwa razy wi´cej”.
dzie to lubià!...

• Tak, wi´c najpierw musimy ich zaintereso- Najwa˝niejsza i najdelikatniejsza kwestia w pla-
waç. Potem trzeba si´ z nimi skonsultowaç. nowaniu dzia∏aƒ to czas. Naturalnie zasoby fi-
Szkoliç liderów wÊród rówieÊników. Przygo- nansowe, materialne i ludzkie sà równie˝ istot-
tujemy kampani´. Do tego czasu powinniÊmy ne, ale najcz´stszym problemem, z jakim styka
3 posiadaç ju˝ wystarczajàco dobre kontakty si´ planujàcy projekt i mened˝er, jest czas.
i zdobyç zaufanie m∏odzie˝y, aby zaanga˝o-
Poniewa˝ dzia∏ania sà zwykle w jakiÊ sposób po-
waç jà w wymian´ m∏odzie˝owà i zawody
∏àczone, opóênienie jednego z nich mo˝e spowo-
sportowe. Poka˝emy ich w mediach. W∏àczy-
dowaç opóênienie wszystkich pozosta∏ych i mo˝e
my ich w dzia∏alnoÊç Ban Uppa...
te˝ utrudniç zachodzenie mi´dzy nimi synergii.
• To mo˝e byç Êwietny projekt. Musimy te˝
Podczas sporzàdzania szkicu planu dzia∏aƒ
przewidzieç jakiÊ rodzaj zabawy m∏odzie˝o-
uwzgl´dnij:
wej na zakoƒczenie projektu. Dobrze by∏oby
znaç ich poglàd na naszà prac´. • Poczàtkowà i koƒcowà dat´ projektu (pro-
jekt ma poczàtek i koniec).
• Wybacz Dali. To nie jest nasz projekt. To jest
Planowanie ich projekt!
dzia∏aƒ • Fakt, ˝e dzia∏ania przygotowawcze sà rów-
nie˝ cz´Êcià projektu i z tego powodu cz´Êcià
kalendarza dzia∏aƒ. Musisz przynajmniej
3.2.6. Planowanie dzia∏aƒ
umieÊciç je w swoim harmonogramie.
Co? Kiedy? Gdzie? Przez co?
• Sprawdzenie, czy ka˝dy cel zosta∏ zdefinio-
Tak jak zosta∏o ju˝ wspomniane powy˝ej, projekt wany i czy mo˝e byç efektywnie zrealizowa-
musi zostaç teraz praktycznie przygotowany ny. Sprawdê te˝, czy ka˝de dzia∏anie kore-
w formie planu, z kalendarzem, przypisaniem sponduje z celem.
zadaƒ do okreÊlonego miejsca, etc...
Plan dzia∏aƒ jest cz´Êcià, b´dàcà najbardziej wi- • Fakt, ˝e dzia∏ania wzajemne na siebie wp∏y-
docznà dla ogó∏u ludzi. To równie˝ element, wajà. Jak rezultaty jednych dzia∏aƒ zostanà
o którym myÊlimy w pierwszym rz´dzie, kiedy wykorzystane podczas kolejnych? Które
zastanawiamy si´ nad tym, z czego sk∏ada si´ dzia∏ania zale˝à od innych?

58
Zarzàdzanie
projektem

• Jakiego przygotowania wymaga ka˝de dzia- si´cy, ile liczy projekt. Mo˝esz równie˝ inaczej
∏anie? Mo˝liwe, ˝e powinno to zostaç omówio- spojrzeç na ró˝ne dzia∏ania i wpisaç do kalen-
ne oddzielnie, jako dzia∏anie samodzielne. darza to, co konkretnie musi zostaç zrobione
w danym miesiàcu.
• Czy plan i kalendarz przystajà do otaczajà-
cej ci´ rzeczywistoÊci? Czy bierzesz pod Istnieje cz´sto mnóstwo drobnych zadaƒ i prac,
uwag´ harmonogramy instytucjonalne (np. które muszà byç wykonane z wyprzedzeniem,
wakacje szkolne)? Czy pasujà one do narzu- a których zwykle nie bierze si´ pod uwag´ (np.
conych nieprzekraczalnych terminów (sk∏a- podanie o fundusze, kontaktowanie si´ z partne-
dania podaƒ, koƒczenia raportów...)? rami, sprawdzanie zainteresowania m∏odych lu-
dzi, informowanie o tym mediów, zamawianie
• Czy planem mo˝na zarzàdzaç? Czy jest wy-
miejsc, etc.)
konalny?

• Czy bierzesz pod uwag´ poprzednie ewalu- Podobnie jest tak˝e wtedy, kiedy teoretycznie
acje podobnych projektów czy zaj´ç i dzi´ki wszystko zosta∏o ju˝ ukoƒczone. W praktyce po-
temu wiesz, jak sprawiç, by projekt dzia∏a∏ zostaje nadal wiele zadaƒ: kwestia rachunków,
lepiej? podzi´kowania, przygotowanie dokumentacji,
planowanie fazy kontynuacji etc.
• Jak du˝y jest margines pozostawiony na nie-
przewidziane wypadki? Jakie alternatywy W planie zaj´ç projektu powinieneÊ wyobraziç
rozwa˝a∏eÊ? Co si´ stanie, jeÊli jakieÊ dzia∏a- sobie szereg parabolicznych krzywych, które
nia zostanà odwo∏ane? cz´Êciowo nak∏adajà si´ na siebie. To lepiej uka-
zuje roz∏o˝enie zadaƒ w czasie podczas realizo-
Plany czasu i kalendarze wania projektu. Pora˝ka w realizacji poszczegól-
nych zadaƒ prowadzi zwykle do odwo∏ywania
Mo˝esz skorzystaç z kalendarza, aby zaplanowaç zaj´ç, przek∏adania projektów lub sprawia, ˝e
swój projekt. Powinien on uwzgl´dniaç tyle mie- projekt nie ma koƒca.

PowinieneÊ: Nie powinieneÊ: 3


• Sprawdziç, czy wspólnota nie pla-
nuje ju˝ czegoÊ innego w tym sa- • Uzale˝niaç swojego projektu od
mym czasie.
pojedynczego dzia∏ania.
• Zastanowiç si´, jakie instytucje
publiczne i prywatne mogà byç
sk∏onne dostarczyç Êrodki lub • Przeceniaç czasu! Najpraw-
wsparcie. dopodobniej go stracisz!
• Zebraç wszystkie dzia∏ania w jed-
nym kalendarzu lub planie • Przygotowywaç zbyt wielu
i sprawdziç, czy projekt jest realny. dzia∏aƒ w jednym okresie! Planowanie
• Uwzgl´dniç czas na planowanie, dzia∏aƒ
przygotowanie, implementacj´ • Przeceniaç swoich zdolnoÊci. Ty
i ewaluacj´! Na napisanie rapor- te˝ potrzebujesz odpoczynku!
tów tak˝e!
• PomyÊleç o czasie na regularne • Utknàç na zawsze na etapie
ewaluacje i punkty kontrolne.
planowania! Musisz rozpoczàç
• Przygotowaç sobie plan ca∏ej pra-
organizacj´ i implementacj´.
cy, nawet jeÊli inni b´dà wymagaç
od ciebie jedynie planu dzia∏aƒ.
• Zapominaç, ˝e idealny plan nie
• Skonfrontowaç list´ dà˝eƒ z listà
dzia∏aƒ. Mo˝liwe, ˝e b´dziesz istnieje.
musia∏ zweryfikowaç jednà lub
drugà.

59
Zarzàdzanie
projektem

Sugestie szkoleniowe

1. Czym sà poszczególne cz´Êci twojego


projektu?

2. Co ma si´ w∏aÊciwie wydarzyç?

– Kiedy zamierzasz podejmowaç kon-


kretne dzia∏ania?

– Z kim zamierzasz przeprowadziç


projekt (koledzy, partnerzy, uczest- Sporzàdzanie
nicy)? podania

– Jaka jest twoja rola w ka˝dym dzia-


∏aniu?

– Kogo potrzebujesz do pomo-


cy/wspierania i wspomagania?
• Wi´kszoÊç formularzy zawiera
– Jak chcesz si´ przygotowaç? szczegó∏owe pytania odnoszàce si´
do zaj´ç lub programu. Najcz´Êciej
3. Czy dzia∏ania stanowià spójny plan? (niestety!) trzeba sporzàdziç poda-
(jaka jest rola ka˝dego z nich) nie dotyczàce ka˝dego dzia∏ania.
Jednak˝e niezale˝nie od tego, czy
– Co chcesz zrobiç na poczàtku? jest to program dzia∏aƒ ca∏ego pro-
jektu, czy tylko program pojedyn-
– Co chcesz zrobiç na koƒcu? czego dzia∏ania, powinieneÊ za-
3 pewniç wystarczajàce wskazówki
– Które zaj´cia stanowià podstaw´ i informacje: kiedy i gdzie majà
twojego projektu? one miejsce i dlaczego sà one prze-
prowadzane. PowinieneÊ równie˝
napisaç kilka s∏ów o przygotowa-
– Które zaj´cia sà drugorz´dne?
niach i ewaluacji, chyba ˝e uwa-
˝asz to za bezcelowe, albo te˝ mo-
4. Czy wszystkie twoje dà˝enia sà
g∏oby to zmniejszyç twoje szanse
uwzgl´dnione w dzia∏aniach? na wsparcie (np. poniewa˝ dzia∏a-
nia te nie mieszczà si´ w zakresie
5. Jak elastyczny jest twój plan? W jakim czasowym projektu).
stopniu jest jasny?
• Najwa˝niejsze: upewnij si´, ˝e in-
formacja jest poprawna i spójna
6. W jakim stopniu jest realistyczny?
z bud˝etem (np. jeÊli wspominasz
Gdzie chcesz uzyskaç dla niego wspar-
o tym, ˝e wynajmiesz profesjonali-
cie? Czego potrzebujesz jako wsparcia
st´, aby nakr´ci∏ przedstawienie
(Êrodków)? Co zamierzasz zrobiç, aby na wideo, upewnij si´, ˝e przed-
zdobyç to wsparcie? stawienie jest cz´Êcià programu
i ˝e op∏ata dla operatora wideo
7. Czy naprawd´ wierzysz w swój plan? jest wykazana w bud˝ecie). JeÊli
jest inaczej, Êwiadczy to zwykle
o s∏abym przygotowaniu.

60
Zarzàdzanie
projektem

W Ban Uppa!

„Naprzód!” Zarys planu dzia∏aƒ (komentarze mile widziane!)


Nowy projekt Ban Uppa!
Przygotowany przez Dali i Matto

luty – marzec Skontaktowanie si´ ze sponsorami i instytucjami wspierajàcy-


mi, partnerami zagranicznymi; kontakty zagraniczne. Przygo-
towanie weekendowego wyjazdu

kwiecieƒ Finalizowanie projektu i sporzàdzenie podania. Biwakowanie


w górach podczas Âwiàt Wielkanocnych. Spotkanie przygo-
towawcze z liderami wymiany m∏odzie˝owej, powo∏anie „Si∏
wymiany m∏odzie˝owej”
maj Otwarcie kawiarni „Do góry!”, czynnej od czwartku do
niedzieli. Nieoficjalne zaj´cia i dyskusje z m∏odymi ludêmi
czerwiec Przygotowanie szkolenia kierownictwa dla liderów grup
rówieÊniczych
lipiec Zawody sportowe
sierpieƒ Wymiana m∏odzie˝owa (w miastach partnerskich)
wrzesieƒ Szkolenie kierownictwa. Ocenienie projektu pod kàtem 3
osiàgni´tych rezultatów
paêdziernik-grudzieƒ Kampania dotyczàca narkotyków, przeprowadzana w salach
szkolnych, z rodzicami zaÊ w centrum kulturalnym. Spotkanie
i ewaluacja wymiany m∏odzie˝y
grudzieƒ OczywiÊcie b´dzie te˝ zabawa noworoczna!
styczeƒ – luty B´dzie si´ dzia∏o jeszcze wi´cej. Poczekaj a zobaczysz! Ale
projekt koƒczy si´ w lipcu, kiedy skoƒczymy naszà praktyk´.
Prosimy o przes∏anie nam komentarzy i sugestii!
Dali i Matto

nalny, dzi´ki starannemu procesowi planowania,


i który b´dzie implementowany. Kiedy planowa-
3.3 Implementacja projektu nie jest ju˝ zakoƒczone, trzeba zaczàç pracowaç
nad projektem. Prawd´ mówiàc, te dwie fazy
cz´sto si´ na siebie nak∏adajà, poniewa˝ cz´Êç
Z czym? Z kim? Kiedy? Gdzie? Jak? planowania jest ju˝ zwykle implementacjà.

JeÊli jednak spojrzymy na projekt jako na to, co


Projekt jest czymÊ wi´cej, ni˝ tylko pomys∏em, zosta∏o opisane w planie dzia∏aƒ, jasne staje si´,
który mo˝e staç si´ realny. Projekt stanowi po- ˝e pewnego dnia dzia∏ania te b´dà musia∏y zo-
mys∏, który zosta∏ przekszta∏cony i sta∏ si´ wyko- staç przygotowane i przeprowadzone.

61
Zarzàdzanie
projektem

Omówimy jedynie dwa aspekty implementacji, 3.3.1.1. Zarzàdzanie czasem


poniewa˝ wydajà si´ nam najtrafniejsze i najwa˝- (Zobacz równie˝ Pakiet szkoleniowy Zarzàdza-
Implementacja: niejsze (ka˝dy projekt ma naturalnie specyficzne nie organizacjà, rozdzia∏ 2.3.3)
zarzàdzanie aspekty i potrzeby dotyczàce implementacji).

zasobami • zarzàdzanie zasobami, których wymaga Prawo nr 3 zarzàdzania projektem


projekt
„˚aden powa˝niejszy projekt nie zosta∏ nigdy
zrealizowany w czasie, na podstawie bud˝etu
• kontrolowanie/ewaluacja implementacji
i z udzialem ludzi, tak jak zosta∏o to ustalone na
projektu
poczàtku. Twój projekt nie b´dzie pierwszy”.

3.3.1. Zarzàdzanie zasobami


„Och, nie pozwól, aby zwiód∏ ci´ czas,
Wiedza o tym, co, gdzie i kiedy planujemy zro- nie mo˝esz pokonaç czasu”. (W.H.Anden)
biç, pomo˝e nam okreÊliç, czego potrzebujemy
(i sprawdziç co mamy), tak abyÊmy mogli zaczàç „Rien ne sert de courir;
przygotowywaç i wdra˝aç program. Zasoby mo˝- il fault partir a point”.
na podzieliç na finansowe (pieniàdze na prowa- (J. de La Fontaine; zajàc i ˝ó∏w)
dzenie kampanii lub na wakacje), materialne lub
techniczne (pokój, w którym mo˝na si´ spotkaç), Czas jest jednym z najwa˝niejszych zasobów,
ludzkie (zespó∏ lub wolontariusze, którzy prak- a zarzàdzanie nim jest skutecznym sposobem, by
tycznie kierujà programem) i te zwiàzane z cza- dobrze go spo˝ytkowaç!
sem (czas na efektywnà realizacj´ wszystkich
etapów projektu).
Kilka realistycznych uwag o czasie
Oszacowanie dost´pnych zasobów pozwoli lide- • czas nie mo˝e byç zaoszcz´dzony
rom projektu okreÊliç, jakich dodatkowych zaso- • czas nie mo˝e byç wymieniony
bów potrzebujà (i poszukaç êróde∏ funduszy lub
wsparcia), jaki personel (i wolontariusze) jest • czas nie mo˝e byç kupiony
potrzebny i jakiego typu szkolenie trzeba • czas nie mo˝e byç sprzedany
3 zorganizowaç.

Mo˝e to tak˝e ujawniç potrzeb´ nawiàzania part- • czas mo˝e byç tylko wykorzystany
nerstwa z innymi instytucjami (szko∏ami, inny-
mi projektami m∏odzie˝owymi etc.). Oszacowa-
nie zasobów staje si´ naturalnie ∏atwiejsze, jeÊli Kilka wskazówek, jak bardziej efektywnie
zosta∏ konkretnie okreÊlony program dzia∏ania. mo˝na kontrolowaç czas

W tym wzgl´dzie zasoby mogà warunkowaç Aby zarzàdzaç czasem i naszym ˝yciem bardziej
zmiany w programie, które nie muszà byç dra- efektywnie powinniÊmy:
matyczne, jeÊli tylko ogólna metodologia i dà˝e- • raczej dzia∏aç, ni˝ reagowaç,
nia zostanà zachowane. Na przyk∏ad: kampania
reklamowa b´dzie za droga w wypadku projektu • unikaç zarówno dzia∏ania we wszystkich
dotyczàcego narkotyków; nie mamy niezb´dne- kierunkach jednoczeÊnie, jak i nieróbstwa,
go doÊwiadczenia, aby jà przeprowadziç, • planowaç dzia∏ania,
wi´c zrealizujemy jà w szko∏ach i centrach
m∏odzie˝owych. • urozmaicaç dzia∏ania za pomocà planu,
• znaleêç równowag´ mi´dzy pracà a przy-
W rzeczywistoÊci zasoby sà uwzgl´dniane ju˝ jemnoÊcià,
podczas pierwszych etapów planowania. Obo-
• znaleêç równowag´ mi´dzy dzia∏aniami za-
wiàzek realizmu, odnoszàcy si´ do celów projek-
wodowymi, rodzinnymi i osobistymi,
tu, zmusza tych, którzy dowodzà, aby przynaj-
mniej przemyÊleli i wzi´li pod uwag´ zarówno • zaplanowaç czas na czytanie, marzenie, za-
skal´ w∏asnych zasobów, jak i tych, które sà ge- baw´, Êmiech, myÊlenie, ˝ycie towarzyskie,
neralnie dost´pne (np. te, o które mo˝na z∏o˝yç chwile samotnoÊci, s∏owem na szcz´Êliwe
podanie). funkcjonowanie w codziennym ˝yciu...

62
Zarzàdzanie
projektem

Organizowanie i planowanie • jaki jest cel? po co uczestniczysz w okreÊlo-


dnia nym spotkaniu lub dyskusji; zadaj sobie to
pytanie i spróbuj trzymaç si´ tematu,
• jeÊli jest to mo˝liwe, zlecaj zadania.
Kilka wskazówek:
Zarzàdzaj swoim czasem i nie pozwól, aby on za-
• sporzàdê list´ celów, ustal prio- rzàdza∏ tobà! Zapami´taj z∏otà zasad´ zarzàdzania
rytety, czasem: „Niepodj´te wysi∏ki to stracona szansa”.

• wykorzystaj planery (tygodniowe, miesi´cz- Przewodnik ustalania priorytetów


ne, roczne),
• wykorzystaj pami´tnik lub osobisty organizer, Ustalanie priorytetów jest dla wielu ludzi z∏o˝o-
nym zadaniem, którego starajà si´ za wszelkà
• przygotuj plan dnia, cen´ uniknàç! Zamiast próbowaç okreÊliç to, co
musi zostaç wykonane i dzia∏aç, nie podejmujà
• sporzàdê list´ spraw do wykonania, wska˝
si´ wykonywania zadania, które mo˝e si´ okazaç
priorytety i dzia∏aj zgodnie z nimi,
ca∏kiem ∏atwe i pog∏´biajà problem.
• podczas papierkowej pracy zajmuj si´ ka˝dà Ustalajàc priorytety, musimy wziàç pod uwag´
kartkà tylko jeden raz! z∏o˝onoÊç wià˝àcà si´ ze zrównowa˝eniem:
• w ró˝nych porach dnia pytaj siebie: jak mo- • tego, co pilne, z tym, co wa˝ne
g´ najlepiej spo˝ytkowaç mój czas w∏aÊnie
• wszystkich spraw, które majà byç za∏atwione
„teraz”,
• iloÊci czasu potrzebnego na przeprowadze-
• naucz si´ mówiç „NIE”,
nie i zakoƒczenie zadania
• niech twoje biurko b´dzie czyste – pozbàdê
si´ wszystkich przedmiotów/segregatorów, Poni˝sza lista mo˝e pomóc w podj´ciu decyzji,
które nie sà powiàzane z bie˝àcym zadaniem, zw∏aszcza gdy pod uwag´ bierze si´ przede
wszystkim znaczenie sprawy i to, czy jest pilna.
• najpierw to, co skomplikowane – najtrud- Lista pokazuje, jak w zale˝noÊci od znaczenia
niejszymi pracami zajmij si´ na poczàtku, i potrzeby, mogà byç realizowane ró˝nego typu
nie na koƒcu, zadania, spotkania i zobowiàzania.
3

Nag∏a potrzeba/niewielkie znaczenie Nag∏a potrzeba/olbrzymie znaczenie

Dzia∏aj sam, jeÊli dysponujesz czasem Te kwestie powinny niewàtpliwie zostaç


W innym wypadku, zleç komuÊ dzia∏anie za∏atwione przez ciebie

Niewielka potrzeba/niewielkie znaczenie Niewielka potrzeba/olbrzymie znaczenie

Te kwestie mogà zostaç za∏atwione przez


Te kwestie mogà zostaç przesuni´te, zig- ciebie lub przynajmniej zlecone komuÊ, tak
norowane, zupe∏nie pomini´te, zlecone komuÊ aby mo˝na by∏o rozpoczàç prac´ nad
innemu budowaniem podstaw rozwiàzania problemu
lub wykorzystania szansy

63
Zarzàdzanie
projektem

Czy wiesz, ˝e jesteÊ nadmiernie zestresowany 3.3.1.2. Zasoby finansowe


jeÊli...
Ka˝dy projekt musi mieç bud˝et. Bud˝et stanowi
• Krewni, którzy ju˝ od lat nie ˝yjà, pojawiajà skalkulowanà ocen´ wartoÊci lub kosztu projek-
si´ i sugerujà, ˝ebyÊ troch´ odpoczà∏ tu i zawsze sk∏ada si´ z wydatków – kosztów pro-
• Powtarzasz wcià˝ na okràg∏o to samo zdanie, jektu i wp∏ywów – surowców wykorzystanych
nie zdajàc sobie z tego sprawy w projekcie w celu pokrycia kosztów. Bud˝ety
• S∏oƒce wydaje ci si´ zbyt g∏oÊne muszà byç zrównowa˝one. Nie mogà byç ujemne
(skàd wówczas pochodzi∏yby pieniàdze?). Nie
• Zaczynajà ci´ Êcigaç drzewa
mogà byç te˝ dodatnie (projekty, o których mó-
• Postrzegasz jednostki jako wibrujàce drobiny
wimy, sà projektami non-profit).
• S∏yszysz pantomim´
• Wierzysz, ˝e jeÊli b´dziesz wystarczajàco in- W zale˝noÊci od skali projektu ogólny bud˝et
tensywnie myÊleç, zaczniesz lataç mo˝e okazaç si´ na poczàtku trudny do sporzà-
• Sprawy stajà si´ bardzo jasne dzenia. Tak jest w wypadku projektów Êrednio-
• Powtarzasz wcià˝ na okràg∏o to samo zdanie, i d∏ugoterminowych, dlatego cz´sto przygotowy-
nie zdajàc sobie z tego sprawy wane sà zmodyfikowane bud˝ety. Nawet jeÊli po-
Zarzàdzanie • Mo˝esz skakaç przez skakank´ bez liny jawiajà si´ trudnoÊci, bud˝et nie przestaje byç
czasem • Twoje serce bije szybciej ni˝ powinno istotny, poniewa˝ nadal daje poj´cie o realiach
• Rozmijasz si´ z rzeczywistoÊcià i wymiarze projektu. Brak bud˝etu uniemo˝liwia
• Wydaje ci si´, ˝e ludzie mówià do ciebie ko- kontrolowanie projektu i uniemo˝liwia odpo-
dem zero-jedynkowym wiedê na pytanie, czy projekt jest wykonalny. Je-
• Masz wielkie objawienia dotyczàce: ˝ycia, Êli nie wiesz, ile b´dzie ci´ kosztowa∏ projekt, nie
wszechÊwiata i wszystkiego innego, nie mo- wiesz ile potrzebujesz. To jest doÊç proste.
˝esz jednak znaleêç odpowiednich s∏ów, do-
Dodatkowo, oprócz ogólnego bud˝etu b´dziesz
póki nie zniknie bia∏a poÊwiata, zostawiajàc
równie˝ musia∏ sporzàdziç specyficzny bud˝et
ci´ jeszcze bardziej zak∏opotanym
dla poszczególnych dzia∏aƒ lub przynajmniej dla
• Mo˝esz podró˝owaç nie poruszajàc si´
tych najwa˝niejszych (np. wymiany m∏odzie˝o-
• Tabletki na nadkwasot´ stanowià twoje je-
wej, kampanii plakatowej etc).
dyne êród∏o po˝ywienia
Istniejà ku temu dwa g∏ówne powody:
• Masz nieprzepartà potrzeb´ gryzienia w nos
wszystkich swoich rozmówców • Sumy sà cz´sto tak du˝e (np. seminarium
3 • Powtarzasz wcià˝ na okràg∏o to samo zdanie, mi´dzynarodowe), ˝e wymagajà szczególnej
nie zdajàc sobie z tego sprawy ksi´gowoÊci i wyjàtkowych funduszy.

Planuj czas efektywnie: • Rzadko mo˝liwe jest sfinanso-


wanie projektu w ca∏oÊci. Nie-
Jak najlepsze wykorzystanie dost´pnego czasu wielu sponsorów si´ na to zga-
jest wyzwaniem dla ka˝dego i jest to te˝ jeden dza. Nawet ci, którzy generalnie
z kilku sposobów zwi´kszania efektywnoÊci. si´ zgadzajà, zwykle majà list´
Spróbuj lepiej wykorzystaç dost´pny czas. Ka˝- dzia∏aƒ, których finansowania
dy mo˝e tego dokonaç, uk∏adajàc dzia∏ania we- nie chcà si´ podjàç. ¸atwiej jest
d∏ug planu. znaleêç sponsora dla osobnych
dzia∏aƒ ni˝ dla wszystkich. („Po-
Ta metoda bazuje na pracy z formularzami pieramy zaj´cia sportowe, ale
jeÊli chodzi o podró˝e nigdy ich
nie finansujemy...”).
Pami´taj:
• Chroƒ ˝ycie i ˝yj d∏u˝ej. Zaoszcz´dê sobie
• Nie planuj nadmiernie swojego
stresów i bólów g∏owy. Prowadê odpowied-
czasu, zagospodaruj tylko 80%
nià rachunkowoÊç. JesteÊ odpowiedzialny za
• Potrzebujesz samodyscypliny, wykorzystane pieniàdze, jeÊli nie prawnie,
aby trzymaç si´ w∏asnego planu to przynajmniej moralnie.
• Pami´taj o stosunku 80/20. • Bàdê prawdomówny. Niektórzy ludzie sà
Oznacza to, ˝e 80% dost´pnego Êwiadomi rzeczywistej sytuacji.
czasu jest cz´sto wykorzystywana
na wykonanie 20% niezb´dnej pracy • Bàdê odwa˝ny! Twój projekt jest dobry, za-
s∏uguje na pieniàdze, ale w dalszym ciàgu

64
Zarzàdzanie
projektem

musisz na nie ci´˝ko pracowaç. To si´ ficyt; wszyscy b´dà chcieli przyczyniç si´ do
w koƒcu op∏aci! rezultatów twojej pracy, ale nie p∏aciç za Zarzàdzanie
• Upewnij si´, ˝e zaanga˝owanie twojej orga- twojà prac´. funduszami
nizacji jest rzeczywiste, od tego zacznij zbie- • Pami´taj, ˝e wszystkie otrzymane sumy mu-
ranie funduszy. szà zostaç zapisane w ksi´gowoÊci.
• Pytaj o rad´ i opini´. Sponsorzy z jakichÊ po-
• Raport finansowy, niezale˝nie od tego, jak
wodów finansujà w∏aÊnie twój projekt. Stanà
jest m´czàcy, pozostaje nadal cz´Êcià pro-
si´ bardziej zaanga˝owani, jeÊli b´dà mieli
wra˝enie, ˝e ich zdanie si´ liczy. jektu. Tak, to twój obowiàzek!

• Postaraj si´ roz∏o˝yç koszty zwiàzane z per- • Nie akceptuj odpowiedzi odmownej. Spróbuj
sonelem i inne koszty ogólne na wszystkie gdzie indziej. Wypróbuj inne dzia∏ania. Za-
dzia∏ania (chyba ˝e ubiegasz si´ o fundusze chowaj kontakt ze sponsorami, do których
na wszystko!). Inaczej mo˝e pojawiç si´ de- si´ zwróci∏eÊ.

Sporzàdzanie podania

Ka˝de podanie musi obejmowaç bud˝et, który zwykle przedstawia


to, o co prosisz sponsora lub instytucj´ wspierajàcà

Pami´taj aby:

• Bud˝et by∏ zrównowa˝ony (wydatki muszà byç dok∏adnie takie same, jak wp∏ywy).

• Sprawdê, jak wiele sponsor mo˝e ci zaoferowaç (cz´Êç instytucji wspierajàcych


rzeczywiÊcie jest ograniczona przez projekty lub organizacje). ProÊba o wi´cej,
ni˝ mogà one daç, jest Êwiadectwem z∏ego planowania finansowego.

• Zdobàdê informacje dotyczàce kryteriów selekcji, priorytetów, zasad kalkulacji 3


przyj´tych przez sponsora. Trzymaj si´ ich.

• Powiedz sobie, ˝e twoim zamierzeniem nie jest zdobycie pieni´dzy, ale zrealizo-
wanie celów projektu.

• Ró˝nicuj êród∏a. Mo˝e mogà byç komplementarne.

• Powiedz o wsparciu finansowym, które otrzyma∏eÊ od organizacji,


wolontariuszy i innych sponsorów.

• Stosuj si´ do zasad wype∏niania podania, nawet jeÊli wydajà ci si´ one niedo-
rzeczne. W przeciwnym razie podanie zostanie odrzucone.

• Przedstaw realistyczny bud˝et! Ludzie zwykle wiedzà, ile co kosztuje. Zbyt ni-
skie ceny sà oznakà braku rozsàdku lub wiedzy. Zbyt wygórowane ceny Êwiad-
czà zwykle o z∏ym zarzàdzaniu.

• Podlicz wszystkie koszty i wk∏ady (w∏àcznie z tymi „w naturze”). JeÊli jest to po-
trzebne, sprawdê czy istniejà ograniczenia lub regulacje odnoszàce si´ do tego,
w jaki sposób sponsor rozlicza tzw. datki i dochód „w naturze”.

65
Zarzàdzanie
projektem

PowinieneÊ: Nie powinieneÊ:

• Utrzymywaç kontakty ze sponso- • Zniech´caç si´, jeÊli us∏yszysz „nie”.


rem, nawet jeÊli nie otrzymujesz
funduszy. • Rozpoczynaç dzia∏aƒ, jeÊli nie
masz jeszcze na nie pieni´dzy.
• Prosiç o wskazówki, jeÊli zamie-
rzasz lub musisz wykorzystaç pie- • Oczekiwaç, ˝e sponsorzy rozumie-
niàdze na dzia∏ania inne ni˝ te, jà znaczenie projektu, mimo ˝e
na które fundusze uzyska∏eÊ. wcale im tego nie wyjaÊni∏eÊ.
• Podzi´kowaç sponsorom.
• Lekcewa˝yç wartoÊci wk∏adu, chç-
• Zach´caç ich, aby (w jakiÊ sposób) by nawet by∏ bardzo skromny!
zaanga˝owali si´ w projekt.
• Dzia∏aç sam. Ksi´gowi, skarbnicy
• Doceniç ka˝dy wk∏ad (nie tylko i eksperci te˝ mogà byç pomocni.
„wielkie pieniàdze”).

• Wprowadzaç zmiany, jeÊli sà one


sensowne i umo˝liwiajà wykona-
nie pozosta∏ej cz´Êci projektu.

3.3.1.3. Zbieranie funduszy zbierania funduszy, czyli: systematycznie gro-


3 madziç informacje o sponsorach, którzy b´dà
Zebranie niezb´dnych do przeprowadzenia pro- popieraç dzia∏ania i cele twojej organizacji, in-
jektu funduszy cz´sto jest trudne. Nie istnieje formowaç potencjalnie zainteresowane fundacje
niestety sposób, który umo˝liwi∏by zebranie i firmy o organizacji; przygotowaç podanie, aby
w ciàgu kilku dni niezb´dnych pieni´dzy, nie- projekt zosta∏ sfinansowany.
mniej jednak pozostaje to kluczowà kwestià
w urzeczywistnianiu projektu. Wiele by∏o ju˝ Istniejà ró˝ne êród∏a finansowania (subwencje,
projektów, które nie mog∏y zostaç zrealizowane sponsorowanie, pomoc humanitarna, indywidu-
z powodu braku funduszy. alne datki, wk∏ad w wydatki) i ró˝ne metody
wspierania projektu (mo˝na udost´pniç sprz´t,
Zarzàdzanie Samo zbieranie funduszy nie mo˝e byç postrze- budynki, personel, transport). To od ciebie zale-
funduszami gane jedynie jako coÊ marginalnego wobec pro- ˝y rozwa˝enie ró˝nych êróde∏ finansowania
jektu. Wymaga ono niezwykle profesjonalnego i wybranie tych, które w najlepszy sposób odpo-
podejÊcia. Projekt napotka konkurencj´ i z tego wiadajà na potrzeby projektu.
powodu musi byç efektywny, przekonujàcy i in-
nowacyjny i musi te˝ oferowaç organizacjom Kilka ogólnych zasad zbierania
wspierajàcym coÊ w zamian. funduszy
• Jest to cz´Êç pracy zwiàzanej
Poszukiwanie i zbieranie funduszy mo˝e byç ab- z public relations, wià˝àca si´
sorbujàcym zadaniem. Jednak jeÊli jest kiepsko z jasnym przedstawieniem wi-
zorganizowane i zaplanowane, mo˝e si´ okazaç zerunku projektu i organizacji.
frustrujàcym i przynoszàcym rozczarowanie do- • Poniewa˝ zbieranie funduszy
Êwiadczeniem. Kierujàc si´ wskazówkami profe- musi byç elementem ogólnej
sjonalistów zajmujàcych si´ zbieraniem fundu- strategii organizacji, trzeba
szy i zatrudnionych w wi´kszych organizacjach, dostosowaç je do specyficz-
nale˝y sporzàdziç d∏ugoterminowà strategi´ nych potrzeb projektu.

66
Zarzàdzanie
projektem

• Zbieranie funduszy jest prowadzone przez organów rzàdowych (w∏adze lokalne lub re-
jednà osob´, pracujàcà w porozumieniu z ca- gionalne, ministerstwa narodowe, organiza-
∏ym zespo∏em i dyrektorem organizacji. cje mi´dzynarodowe);
• Musi byç zaplanowane, przewidziane w bud˝e-
cie i skalkulowane w czasie. Podczas przepro-
• funduszy prywatnych, które utrzymywane sà Zarzàdzanie
przez firmy lub jednostki pragnàce „zainwe-
wadzania projektu musi byç ono regularnie funduszami
stowaç” w rozwój spo∏eczeƒstwa obywatel-
poddawane ewaluacji, aby upewniç si´, ˝e sà
skiego i które sà zarzàdzane przez fundacje
spe∏nione wszystkie niezb´dne warunki.
(zobacz tak˝e Sponsorowanie)

Przed rozpocz´ciem zbierania funduszy Programy majà cele, które pozwalajà na ustale-
sprawdê: nie zasad przydzielania subwencji poprzez:
sprecyzowanie typów projektów (i celów); okre-
Êlenie procedur sk∏adania podaƒ i póêniejszej
• czy znasz na wylot projekt i organizacj´;
selekcji; okreÊlenie maksymalnego poziomu
subwencji, procentu ca∏kowitych kosztów i tym
• czy wierzysz w projekt i jesteÊ gotowy podobnych.
przy nim trwaç;

• do jakiego stopnia jesteÊ przygotowa-


ny/uprawniony do przerabiania pew-
nych aspektów projektu;

• czy masz list´ uwzgl´dniajàcà wszystko,


co jest potrzebne, aby przeprowadziç
projekt (tak˝e list´ zasobów, które zosta-
∏y udost´pnione przez organizacj´);

• czy masz poparcie i zgod´ innych part-


Istniejà programy, czy to zarzàdzane przez insty-
nerów projektu oraz cz∏onków twojej or-
tucje rzàdowe czy przez fundacje, które oferujà
ganizacji; poszukiwanie indywidualnych fundusze w ró˝nych sektorach (poprzez cele
datków bàdê te˝ zwracanie si´ do pew- 3
programu) i na ró˝nych poziomach (lokalnym,
nych fundacji wymaga niekiedy decyzji regionalnym, narodowym i mi´dzynarodowym).
zwiàzanej z politykà organizacji. Spróbuj odnaleêç wszystkie programy, które
mogà byç zgodne z twoim projektem i organiza-
cjà. Przed wys∏aniem podania, sporzàdê porzàd-
Nota Bene: Wi´ksze projekty prawdopodobnie nà list´ programów, które mogà zagwarantowaç
odniosà korzyÊç, jeÊli zostanà podzielone na fundusze.
„sub-projekty”, a o fundusze na ka˝dy z nich b´- Rozwa˝ tematy podejmowane przez twój projekt
dzie si´ zabiegaç oddzielnie. (sektor spo∏eczny, m∏odzie˝, zdrowie, Êrodowi-
sko, odrzucenie spo∏eczne, prawa cz∏owieka etc.)
a) Znajdowanie êróde∏ funduszy i poziom swojej aktywnoÊci (lokalny, narodowy,
mi´dzynarodowy). Sprawdê, jak odnosi si´ to do
programów prowadzonych przez ministerstwo,
Pierwszym krokiem w zbieraniu funduszy jest w∏adze lokalne, fundacje czy te˝ inne organy.
sporzàdzenie listy mo˝liwoÊci ich uzyskania.
Trzeba tu zwróciç uwag´ na ró˝norodnoÊç po- Kiedy ju˝ sporzàdzisz list´ ewentualnych êróde∏,
tencjalnych êróde∏ i typów zasobów. musisz wybraç te programy, których cele i dà˝e-
nia odzwierciedlajà cele i dà˝enia twojego pro-
Subwencje gramu. Wybierz programy funkcjonujàce w ta-
kiej samej przestrzeni geograficznej jak twój
Sà one dost´pne poprzez programy finansowane z: program (nie ma sensu ubiegaç si´ o subwencje
• funduszy publicznych, które sà funduszami jako projekt europejski, jeÊli twój projekt nie ma
udost´pnianymi przez paƒstwa, aby wes- wymiaru europejskiego). Aby tego dokonaç,
przeç rozwój okreÊlonych aspektów spo∏e- przygotuj informacje (tak wyczerpujàce, jak to
czeƒstwa obywatelskiego. Sà one zarzàdza- tylko mo˝liwe) o ka˝dym potencjalnym êródle
ne poprzez programy za poÊrednictwem funduszy.

67
Zarzàdzanie
projektem

nie zawsze poszukujà funduszy w sektorze prywat-


Informacje o rodzajach funduszy
nym) lub efektem sprzecznoÊci ideologicznych.
• Nazwa i adres organizacji;
Jednak˝e wydaje si´, ˝e firmy sà w coraz wi´k-
• Kontakt: skontaktuj si´ z osobami odpowie-
dzialnymi za przyjmowanie podaƒ o fundusze; szym stopniu zainteresowane projektami i otwar-
te na udzia∏ w ich finansowaniu. A to przede
• Rodzaje wspieranych projektów: jak zosta∏y
wszystkim z powodu wià˝àcej si´ z tym reklamy
okreÊlone priorytety? Przez kogo i na jak d∏ugo?
(finansujàc projekt, firma kreuje pozytywny wi-
• Procedura sk∏adania podania: czy istnieje zerunek „hojnego” przedsi´biorstwa i jest ∏àczo-
okreÊlony formularz? JeÊli tak, to jak mo˝na na z wizerunkiem projektu) lub podatku (datki
go uzyskaç? Czy istnieje nieprzekraczalny ter- kuszà zwolnieniem podatkowym). Wa˝ne jest, ˝e
min sk∏adania podaƒ? Kiedy najlepiej sk∏adaç du˝e firmy przeznaczajà cz´Êç rocznego bud˝etu
podanie?
na finansowanie projektów. Cz´Êç tych pieni´dzy
• Jaka jest procedura selekcji kandydatów? Kto wyp∏acana jest bezpoÊrednio fundacjom, cz´Êç
decyduje o tym przydziale? Czy subwencje sà mo˝e zostaç u˝yta, aby wesprzeç projekt.
okreÊlane przez komisj´? Jaka jest maksymal-
na kwota/procent ogólnych kosztów przyzna- Ostatnie badanie pokazuje, ˝e wsparcie dla projek-
wanych na projekt? tów p∏ynie w g∏ównej mierze od sektorów: finanso-
• Czy do podania powinna byç do∏àczona jesz- wego, energetycznego, elektronicznego (w∏àczajàc
cze jakaÊ dokumentacja? nowe technologie), tytoniowego i alkoholowego.

Nie bój si´ skontaktowaç z organizacjà, aby za- Oprócz tych g∏ównych sektorów równie˝ ma∏e lo-
daç te pytania. kalne firmy mogà zagwarantowaç nieocenione
wsparcie. Pami´taj, ˝e wsparcie niekoniecznie
Nie ma sensu wysy∏aç podania na chybi∏ trafi∏: oznacza konkretne pieniàdze – firma mo˝e pomóc,
upewnij si´, ze twój apel jest skierowany tam, udost´pniajàc swój sprz´t, transport, personel etc.
gdzie powinien. Projekt musi spe∏niaç kryteria
przyznawania subwencji i byç interesujàcy dla
Kiedy zwracasz si´ do firmy, pami´taj o tym, ˝e
potencjalnego ofiarodawcy.
stajesz si´ uczestnikiem rynku, i ˝e twój „pro-
dukt” musi byç konkurencyjny. „Sprzedajesz”
W celu otrzymania informacji o programach
wizerunek (dzia∏anie wspólnoty, zmiana spo∏ecz-
3 i fundacjach mo˝esz zwróciç si´ do w∏adz lokal-
na, praca m∏odzie˝owa, post´p spo∏eczny etc.).
nych i regionalnych bàdê te˝ oÊrodków informa-
Dla firmy datki sà noÊnikiem autoreklamy i spo-
cji m∏odzie˝owej. Istniejà listy zawierajàce
sobem przekazywania nowego wizerunku „hoj-
szczegó∏owe informacje o ró˝nych mo˝liwo-
noÊci” i „sumienia spo∏ecznego”. Jest to ∏àczenie
Êciach stwarzanych przez fundacje. Równie˝ In-
jej wizerunku z twoim projektem.
ternet stanowi êród∏o informacji o fundacjach.
Zapytaj tak˝e ludzi dooko∏a, aby dowiedzieç si´,
w jaki sposób inne projekty otrzyma∏y fundusze. Czego oczekujà sponsorzy?
• Zapewnienia, ˝e projekt zostanie pomyÊlnie
Zarzàdzanie Kiedy dokona∏eÊ ju˝ pierwszej selekcji, mo˝esz zrealizowany;
funduszami przes∏aç podanie, dbajàc o przestrzeganie proce- • Rozsàdnego zarzàdzania funduszami i u˝yt-
dur wymaganych przez organizacj´ przyznajàcà kowania ich zgodnie z przeznaczeniem usta-
fundusze (zobacz poni˝ej: Spisywanie podania). lonym w opisie projektu;
• Dobrej reklamy dotyczàcej projektu... i wy-
Sponsorowanie
mieniania ich nazwisk podczas wszystkich wy-
darzeƒ;
Stanowi wsparcie finansowe udzielane projektowi
bezpoÊrednio przez firm´, bank bàdê te˝ inne cia∏o. • Projektu, który jest jasny i dobrze u∏o˝ony;
Obecnie wi´kszoÊç funduszy na programy m∏o- • Solidnej ksi´gowoÊci;
dzie˝owe uzyskiwana jest z subwencji przydziela- • „Profesjonalnego”, solidnego i dobrze poin-
nych przez programy lub fundacje (szczególnie formowanego zespo∏u;
w mi´dzynarodowym sektorze m∏odzie˝owym). • Sukcesu podobnego do poprzedniego i/lub
Wk∏ady firm sà minimalne lub wr´cz nie istniejà. widoków na rozwój;
Przypuszczalnie jest to wynikiem braku obustron-
• Wsparcia ze strony wspólnoty, wÊród której
nego zrozumienia (przedsi´biorstwa nie sà obezna-
b´dziesz prowadziç projekt.
ne z pracà z m∏odzie˝à, a organizatorzy projektu

68
Zarzàdzanie
projektem

o tym, aby konsultowaç si´ partnerami twojego


programu, a tak˝e z tymi, którzy odpowiedzialni
sà za podejmowanie decyzji w twojej organiza-
cji. Upewnij si´, ˝e masz ich poparcie.

b) Spisywanie podania
Kiedy ustali∏eÊ ju˝ list´ ewentualnych sponso-
rów, musisz si´ z nimi skontaktowaç, aby wyja-
Êniç im ide´ projektu, przedstawiç swojà organi-
Nie istnieje lista firm wspierajàcych projekty. zacj´ i okreÊliç, jakiego wsparcia szukasz. Zarzàdzanie
Dlatego te˝: funduszami
Prezentowanie projektu
• znajdê firmy, które zapewnia∏y ju˝ wsparcie, Przygotuj prezentacj´ opisujàcà dok∏adnie w ja-
dowiedz si´, dlaczego to robi∏y i jakiego typu sny i zwi´z∏y sposób twój projekt; ka˝dy etap
projekty by∏y wybierane; musi byç zarysowany, a projekt musi byç reali-
• bàdê kreatywny i nawià˝ kontakt z firmami, styczny, aby mia∏ szanse powodzenia.
do których wczeÊniej nigdy si´ nie zwracano;
Sporzàdzajàc podanie, sprawdê czy istniejà
• pracuj nad tym, aby byç przekonujàcym okreÊlone formularze (wi´kszoÊç programów jak
i nad sprzedaniem swojego „produktu”. równie˝ wiele organizacji je dostarcza). JeÊli ist-
nieje formularz, musi byç on wykorzystany
Indywidualne datki i procedura sk∏adania podania musi byç do niego
ÊciÊle dostosowana.
Aby zebraç niezb´dne do realizacji projektu
zasoby, mo˝esz zwróciç si´ z proÊbà o datki indy- Twoje podanie musi w pe∏ni wyjaÊniç, co sk∏ada
widualne. Zbieranie funduszy od pojedynczych si´ na projekt, w jakim kontekÊcie b´dzie on re-
osób mo˝e byç przeprowadzane na ró˝ne alizowany, musi okreÊlaç rozmiar bud˝etu i iloÊç
sposoby: niezb´dnych funduszy, o jakie prosisz.
• zbiórki (pieni´dzy lub sprz´tu);
Czytajàc to podanie, ludzie muszà mieç mo˝li-
3
• loterie fantowe; woÊç sprawdzenia jego wiarygodnoÊci i ocenie-
nia szans jego powodzenia. Im projekt jaÊniejszy
• lokalna wyprzeda˝ rzeczy u˝ywanych i lo- i bardziej szczegó∏owy, tym bardziej wydaje si´
kalne wydarzenia; realistyczny.
• prowadzenie kampanii zbierania funduszy.

Zbieranie funduszy od pojedynczych osób powo-


duje, ˝e ludzie zaczynajà interesowaç si´ twoim
projektem i staje si´ on w efekcie lepiej znany.
Jest to równie˝ sposób na zaanga˝owanie ludzi
w projekt. To mo˝e si´ okazaç u˝yteczne w wy-
padku projektów lokalnych.

Problem ze zbieraniem datków indywidualnych


polega na tym, ˝e potencjalni ofiarodawcy sà
rozproszeni i trudno jest ukierunkowaç apel.
W przypadku projektów narodowych i mi´dzy-
narodowych potrzebna jest zwykle powa˝niejsza
kampania informacyjna. Upewnij si´, ˝e koszt
takiej kampanii nie b´dzie wy˝szy ni˝ oczekiwa-
ny oddêwi´k.

Majàc sporzàdzonà list´ ewentualnych êróde∏,


b´dziesz musia∏ ubiegaç si´ o fundusze. Podczas
pierwszego etapu zbierania funduszy pami´taj

69
Zarzàdzanie
projektem

Sporzàdzanie podania

Podanie
0 – Tytu∏ projektu, lokalizacja, czas trwania i grupa docelowa
1. – Przyczyna realizacji projektu (analiza potrzeb)
– Na jakie potrzeby odpowiada projekt? Jakie masz dane na
poparcie analizy potrzeb? Dlaczego trzeba odpowiedzieç na te potrzeby?
– Czy inni cz∏onkowie wspólnoty podzielajà twój punkt widzenia?
– Jak chcesz dzia∏aç?
(zobacz te˝ rozdzia∏ 3 – Analiza potrzeb)

2. – Co chcia∏byÊ osiàgnàç poprzez projekt? (cele i dà˝enia)


– Jakie sà oczekiwane rezultaty?
– Jak projekt wp∏ynie na tych, którzy ci´ otaczajà?
– Jak wp∏ynie on na wspólnot´?
– W jaki sposób cele projektu odzwierciedlajà cele twojej organizacji?

Nota Bene: cele projektu muszà byç wystarczajàco jasne, specyficzne i mo˝liwe do
ocenienia
(zobacz równie˝ rozdzia∏ 3: Konkretne cele)

3. – W jaki sposób chcesz osiàgnàç cele? (metody)


– Jakà form´ przyjmie projekt? Opisz jego struktur´ i realizowane w ramach
projektu dzia∏ania. Uzasadnij, dlaczego w∏aÊnie te dzia∏ania? Czy program
dzia∏aƒ jest wykonalny?
– Czy powo∏any zostanie pe∏noetatowy koordynator projektu? Kto bierze udzia∏
3 w projekcie, w jaki sposób?
(zobacz równie˝ rozdzia∏ 3: Strategia i metodologia)

4. – Jakie zasoby sà niezb´dne? (fundusze, materia∏y, budynki)


– Czy bud˝et jest odpowiedni do potrzeb programu? Czy wszystkie koszty
zosta∏y wyjaÊnione (koszty podró˝y, budynków, materia∏ów, personelu etc.)?
Czy bud˝et jest wystarczajàco szczegó∏owy?
– W jaki sposób koszty te zostanà pokryte?

5. – Kto b´dzie koordynowa∏ projekt?


– To˝samoÊç koordynatora (nazwisko, adres, numer telefonu, faks i e-mail)
– Jaka jest jego rola w projekcie? Czy mo˝e on podejmowaç decyzje? Jak mocne
Zarzàdzanie sà jego kontakty z innymi cz∏onkami organizacji i cia∏ami podejmujàcymi
funduszami decyzje?
– Czy uczestnicy biorà udzia∏ w prowadzeniu i koordynowaniu projektu?
JeÊli tak, w jaki sposób?

6. –Kiedy projekt b´dzie implementowany?


– Kiedy projekt si´ rozpocznie i kiedy si´ skoƒczy? Podaj szczegó∏y dotyczàce
etapów projektu i nieprzekraczalnych terminów.
– Jakie dzia∏ania sà ju˝ realizowane?
– Na jakim etapie zostanie zatrudniony personel?

70
Zarzàdzanie
projektem

7. – W jaki sposób projekt zostanie poddany ewaluacji?


– Jak i wedle jakich kryteriów projekt b´dzie poddany ewaluacji?
– Czy planowana jest faza kontynuacji?
(zobacz rozdzia∏ 3: Ewaluacja)

8. – Bud˝et
Bàdê Êwiadomy faktu, ˝e organizacje wspierajàce traktujà bud˝et jako najwa˝niejszà Zarzàdzanie
cz´Êç podania. Musisz uwzgl´dniç nast´pujàce informacje: funduszami

Wydatki
– Lista wydatków zwiàzanych z projektem.
– Oszacuj koszt ca∏kowitych rozchodów (w walucie okreÊlonej w formularzu).
– Wydatki muszà si´ zgadzaç z przewidywanym planem dzia∏aƒ, tak jak zosta∏o to
opisane na wst´pie.
– Oszacuj koszty eksploatacji ka˝dego z surowców udost´pnionych przez sektor
prywatny i w∏àcz je do wydatków (uwzgl´dnij rachunki).
– Podlicz ca∏kowità wartoÊç wydatków.

Rachunki
– Uwzgl´dnij wszystkie êród∏a funduszy niezb´dnych dla realizacji projektu
(w∏asne zasoby organizacji, wk∏ady uczestników, subwencje, surowce, to co
zosta∏o podarowane lub po˝yczone i fundusze uzyskane od sponsorów).
– Oszacuj koszt eksploatacji udost´pnionych materia∏ów bàdê te˝ materia∏ów
ofiarowanych przez sponsorów.
– Kwota, o jakà prosisz, musi byç jasno wyra˝ona (i nie mo˝e przewy˝szaç przyz- 3
nawanego zwykle maksimum).
– Podlicz ca∏kowite rachunki. Uzyskana suma musi byç równa ca∏kowitym
wydatkom (w innym wypadku udowadniasz, ˝e nie dysponujesz wszystkimi
niezb´dnymi Êrodkami, i ˝e z tego powodu przeprowadzenie projektu jest
niemo˝liwe).
Nota Bene: Bàdê Êwiadomy faktu, ˝e bud˝et jest jednà z pierwszych rzeczy, na którà
zwrócà uwag´ organizacje wspierajàce. Dlatego te˝:
– twój bud˝et musi wzbudziç zaufanie i udowodniç, ˝e projekt jest zarówno reali-
styczny, jak i godny zaufania;
– musi pasowaç do opisu projektu;
– mimo tego, ˝e jest tymczasowy, musi jak najlepiej okreÊliç ostateczne kwoty;
– sporzàdê uczciwy i realistyczny bud˝et (sprawdê swoje obliczenia i poproÊ kogoÊ
niezwiàzanego z projektem, aby zrobi∏ to samo);
– zaokràglij w gór´/w dó∏ (˝adnych punktów dziesi´tnych);
– przygotuj obliczenia we wskazanej przez podanie walucie;
– zró˝nicuj êród∏a finansowania (nie kieruj si´ do jednego
êród∏a ze wszystkimi potrzebami);
– zaznacz, czy fundusze, które zamierzasz w∏àczyç do kategorii rachunków,
zosta∏y ju˝ przydzielone (zatwierdzone), czy te˝ potwierdzenie jest nadal
nierozstrzygni´te.

71
Zarzàdzanie
projektem

Kilka rad dotyczàcych sporzàdzania podania Nawià˝ kontakt z organizacjà wspierajàcà


• Podanie musi byç jasne, ∏atwe do zrozumie-
nia i czytelne (napisz je na maszynie lub wy- • Nie wstydê si´ nawiàzania kontaktu z osoba-
drukuj i unikaj stosowania ma∏ej czcionki mi odpowiedzialnymi za prowadzenie pro-
tylko po to, aby napisaç jak najwi´cej w for- gramów przydzielania funduszy i zjednania
mularzu!); sobie ich poparcia. Im wi´cej b´dà oni mieli
• Musi si´ ono ∏àczyç z listem przewodnim, informacji, tym lepiej b´dà przygotowani,
wyjaÊniajàcym, dlaczego podanie jest sk∏a-
aby broniç twojej sprawy.
dane i wskazujàcym na tytu∏ projektu, sum´,
Zarzàdzanie • Nie wahaj si´ nadawaç twojej organizacji
o jakà si´ prosi i inne dodatkowe informacje
rozg∏osu (szczególnie wobec fundacji).
funduszami (artyku∏y z gazet, statuty organizacji, etc.);
• Wszystkie informacje dotyczàce projektu • Nie wahaj si´ dzwoniç z pytaniem, jak prze-
muszà byç zawarte w samym podaniu bàdê biega procedura rozpatrywania podania, czy
te˝ w odpowiednim formularzu; zosta∏y spe∏nione wszystkie wymagane kry-
• PoproÊ kogoÊ niezwiàzanego z projektem, teria i kiedy zostanie podj´ta decyzja.
aby przeczyta∏ jeszcze raz podanie i spraw- • I wreszcie, zaproÊ organizacj´ wspierajàcà,
dzi∏, czy to, o co prosisz, jest jasno wyra˝one. aby sama bezpoÊrednio sprawdzi∏a projekt.

W skrócie

Tego unikaj.

– Nie wysy∏aj regularnie identycznych prezentacji projektu do wielu fundacji, instytucji czy firm.
– JeÊli istnieje osoba odpowiedzialna za zajmowanie si´ podaniami, pisz do niej, a nie bezpoÊrednio
do dyrektora programu/fundacji.
– Nie wysy∏aj kopii podania.
– Nie proÊ o niedorzecznà kwot´.
– Nie wysy∏aj podania, jeÊli czas sk∏adania podaƒ ju˝ minà∏.
– Nie zak∏adaj, ˝e organizacja wspierajàca zna warunki, w jakich ma zostaç przeprowadzony projekt,
bàdê te˝ wie o potrzebach, jakie ma on zaspokoiç.
3 – Nie proÊ o fundusze na koszty operacyjne lub zakup materia∏u dla twojej organizacji.
– Nie b∏agaj.

Praktyczne rady

– OkreÊl i wybierz instytucje/fundacje/firmy, które b´dà sk∏onne udzieliç wsparcia twojemu projektowi
lub organizacji, poniewa˝ cele ich dzia∏alnoÊci sà podobne.
– Upewnij si´, ˝e twoje projekty sà wiarygodne (nierealistyczne podania mogà zniszczyç szanse twojej
organizacji w przysz∏oÊci).
– Nie zapomnij do∏àczyç pe∏nego adresu twojej organizacji i nazwiska odpowiedzialnej za kontakt
osoby.
– Uwierz w swój projekt.
– Dostosuj swoje podanie do priorytetów organizacji wspierajàcej.
– Zrób u˝ytek z kontaktów osobistych.
– JeÊli w zwiàzku z projektem podajesz nazwiska ekspertów, pami´taj, aby ich o tym poinformowaç.
– Sporzàdê szczegó∏owy, realistyczny bud˝et, który jest wywa˝ony i dok∏adny.
– Przygotuj jasnà i zwi´z∏à prezentacj´ projektu.
– Unikaj skrótów.
– Prowadê rejestr podejmowanych dzia∏aƒ. Wymagany b´dzie potem raport dzia∏ania (tak wi´c
zachowaj artyku∏y z gazet, rejestr wk∏adu uczestników, etc) i raport dotyczàcy ostatecznych
rachunków (zachowaj wszystkie faktury).
– Spróbuj rozwinàç partnerstwo ze sponsorami, szczególnie z tymi, których cele sà zbli˝one do celów
twojej organizacji.
– Nie zapomnij podzi´kowaç sponsorom za ich wsparcie.

72
Zarzàdzanie
projektem

Sponsorowanie dzie kontrolujàcy fundusze firmy potrzebujà


tych samych informacji o twoim projekcie. Jed-
Podanie o fundusze poprzez sponsorowanie nie nak˝e musisz bardziej „komercyjnie” podejÊç
b´dzie jakoÊ znaczàco ró˝niç si´ od innych. Lu- do sprawy.

Praktyczne rady

– Postaw si´ w po∏o˝eniu firmy: dlaczego powinna ona przeznaczyç pieniàdze na twój projekt, za-
miast np. inwestowaç na gie∏dzie? Dlaczego na twój projekt, a nie na inny? Co mo˝e ona uzyskaç
dzi´ki identyfikacji z twoim projektem? Rozwa˝ te istotne pytania podczas sporzàdzania podania.
– PomyÊl o projekcie z perspektywy firmy.
– Wykorzystaj wszystkie ∏àczàce ci´ z firmà kontakty.
– PomyÊl o ró˝nego typu wsparciu, jakie mog∏aby ci zapewniç firma. Niekiedy firmie zamiast pieni´dzy
op∏aca si´ bardziej wypo˝yczenie na kilka tygodni samochodu, sprz´tu czy nawet dostarczenie
pomocy w postaci cz∏onków personelu.
– Nawet wartoÊç prezentów „w naturze” powinna zostaç oszacowana i w∏àczona do bud˝etu.
– Nie odst´puj od za∏o˝enia, ˝e otrzymasz fundusze, których potrzebujesz, ale myÊl te˝ o alternaty-
wnych êród∏ach.
– Zastanów si´ powa˝nie, czyj podpis mia∏by strategiczne znaczenie dla listu przewodniego
(twój/przewodniczàcego organizacji, etc).
– PodkreÊl korzyÊci, jakie firma odniesie poprzez wspieranie twojego projektu (szczególnie pod
wzgl´dem reklamy).

Podczas trwania projektu – zachowaj wszystkie faktury do sporzàdzenia


raportu finansowego.
Nadaj projektowi rozg∏os i nie zapomnij wspo-
mnieç o tym, skàd pochodzà pieniàdze! JeÊli z jakiegoÊ powodu musisz zmieniç sposób
realizowania projektu w takiej mierze, ˝e zna-
Jak wspomniano wy˝ej, finansowanie projektu jest czàco wp∏ynie to na dzia∏ania zwiàzane z projek- 3
dla organizacji wspierajàcych sposobem na rekla- tem, musisz poinformowaç o tym sponsorów. Pa-
m´, dlatego te˝ podczas trwania projektu wszyst- mi´taj, ˝e poproszà oni o raport dotyczàcy
kie dzia∏ania publiczne muszà kierowaç w taki czy dzia∏aƒ, jak równie˝ raport finansowy i spraw-
inny sposób uwag´ na êród∏o funduszy (u˝ycie lo- dzà, czy pasujà one do poczàtkowego opisu pro-
go, naklejek lub po prostu nazwisk sponsorów). jektu, na który przeznaczyli pieniàdze.

W niektórych wypadkach organizacje wspierajà- Po zakoƒczeniu: raport dotyczàcy projektu


ce majà dok∏adne wymagania dotyczàce rodzaju
reklamy, jakà chcà uzyskaç w zamian za finanso- Sponsorzy poproszà o raport sk∏adajàcy si´ Zarzàdzanie
wanie projektu. Sprawdê wi´c, jakie sà ich ocze- z dwóch cz´Êci: pierwszej dotyczàcej przeprowa- finansami
kiwania i czy zgadzajà si´ one z oczekiwaniami dzenia projektu i drugiej: dotyczàcej kwestii fi-
twojego projektu bàdê te˝ organizacji. To ty mu- nansowych. Mimo ˝e raport nie stanowi integral-
sisz zachowaç kontrol´ – nie pozwól, aby sponso- nego elementu zbierania funduszy na projekt, to
rzy dyktowali ci priorytety! Pami´taj, aby zapro- jednak jest on elementem d∏ugoterminowej stra-
siç sponsorów do udzia∏u w kilku etapach tegii zbierania funduszy. Raport dotyczàcy dzia-
projektu, zw∏aszcza w ostatnim. ∏aƒ musi byç zwi´z∏y, natomiast raport o wydat-
kach powinien byç szczegó∏owy i wyczerpujàcy.
PomyÊl o raporcie: podczas implementacji pro- Trzeba uzasadniç wszystkie rozchody.
jektu pami´taj o tym, aby zachowaç wszystko, co
mo˝e zostaç u˝yte jako rejestr projektu i przydaç Raport b´dzie odzwierciedla∏ umiej´tnoÊç orga-
si´ podczas przygotowywania raportu: nizacji w doprowadzeniu projektu do pomyÊlnego
– zachowaj artyku∏y z gazet, plakaty, nagrania zakoƒczenia. Twoje rachunki b´dà sponsorom
wideo, raporty uczestników, zdj´cia etc., niezb´dne, postaraj si´ wi´c, aby by∏y klarowne
przydadzà si´ podczas przygotowania rapor- i kompletne. Pami´taj o do∏àczeniu kopii faktur
tu dotyczàcego dzia∏aƒ; wszystkich wydatków.

73
Zarzàdzanie
projektem

Zapytaj sponsorów, czy pieniàdze, które pozosta∏y, wolontariuszy lub ludzi, którzy mogà podzieliç si´
mogà byç przeznaczone na faz´ kontynuacji i zas- swojà wiedzà z innymi. Jednak równie˝ ty, jako za-
Zarzàdzanie trze˝, ˝e jeÊli si´ nie zgodzà gotów jesteÊ je oddaç. rzàdzajàcy projektem, musisz rozwinàç w pew-
finansami nych dziedzinach swoje kompetencje techniczne.
Raport jest generalnie sposobem nadania Upewnij si´, ˝e wysi∏ek, którego organizacja lub
rozg∏osu twojej organizacji wÊród organizacji projekt wymaga od jednej osoby jest uzasad-
wspierajàcych. niony i ustal, w których wypadkach jest to
usprawiedliwione. Zrób to, majàc na uwadze
Utrzymywanie dobrych stosunków ze sponsora- prawdopodobieƒstwo powtórzenia dzia∏aƒ.
mi stawia ci´ w dogodnej pozycji w momencie
ponownego zbierania funduszy.
Sporzàdzenie
3.3.1.4. Zasoby materialne podania
i techniczne
Zasoby materialne i techniczne z wielu wzgl´-
dów stanowià jedno i to samo. JeÊli masz pienià-
dze, mo˝esz wynajàç lub kupiç sprz´t, produkty
bàdê te˝ zapewniç ekspertyz´. Wszystkie one
majà wartoÊç ekonomicznà, która musi byç • Upewnij si´, ˝e wk∏ady w naturze i po-
wzi´ta pod uwag´. ˝yczki materia∏u mogà zostaç odpo-
wiednio wyjaÊnione w bud˝ecie i ra-
Zasoby materialne obejmujà rzeczy tak ró˝ne, jak porcie finansowym.
pomieszczenia seminaryjne, kserokopiarki, kom- • Nie stwarzaj wra˝enia, ˝e ca∏y projekt
putery, samochody do transportu czy te˝ jedzenie to tylko kupowanie najnowszego kom-
i napoje. JeÊli pracujesz na poziomie narodowym putera z wbudowanà mikrofalówkà
lub lokalnym, dobrze jest nawiàzaç partnerstwo i wideo systemem 3D.
i wspó∏prac´ z podobnymi organizacjami. Weê • Rozwa˝ mo˝liwoÊç dzier˝awy zamiast
pod uwag´, ˝e niektóre urzàdzenia sà wykorzy- kupowania.
stywane bardzo nieregularnie (np. studia nagraƒ, • Zapytaj wolontariuszy/ekspertów tech-
sprz´t wideo, obiekty sportowe). W niektórych nicznych, w jakim stopniu doceniane sà
3 wypadkach mo˝liwe jest tak˝e znalezienie sprz´- ich us∏ugi.
tu, który mo˝esz u˝ytkowaç za darmo bàdê po • Pami´taj, ˝e „nie ma darmowych lun-
„przyjaznych” cenach. To mo˝e stanowiç dobrà chy”. KtoÊ musi w koƒcu za nie zap∏a-
okazj´ do nawiàzania przydatnych sojuszy z inny- ciç. Mogà one przynieÊç dochód, ale
mi organizacjami i instytucjami. A to przedsta- stanowià te˝ wydatek, jeÊli to ty musisz
wiane jest w bud˝ecie jako wp∏ywy. za nie p∏aciç.

Zakup sprz´tu technicznego jest utrudniany przez


niektóre programy i sponsorów, którzy bojà si´, ˝e
ich pieniàdze zostanà wch∏oni´te przez struktur´
3.3.1.5. Zarzàdzanie ludêmi
i nie zostanà przeznaczone na dzia∏anie. Pomijajàc Sukces wzbudza podziw. Jednak˝e sukces wznie-
hipokryzj´ takich zachowaƒ (równie˝ tych, które ca równie˝ zazdroÊç. Zarzàdzanie ludêmi (zwane
nie akceptujà kupna, ale tolerujà dzier˝aw´), fak- cz´sto „zarzàdzaniem zasobami ludzkimi”) w za-
tem jest, ˝e jeÊli cz´Êç projektu/bud˝etu jest zbyt rzàdzaniu projektem oznacza w pierwszym rz´-
obszerna w porównaniu z innymi, wizerunek ca∏o- dzie zarzàdzanie zespo∏em kierujàcym projek-
Êci jest niekorzystny. JeÊli wydaje ci si´, ˝e potrzeb- tem (zobacz kolejny rozdzia∏).
ny jest zakup sprz´tu (w niektórych sytuacjach jest Dodatkowo, zarzàdzanie ludêmi to w du˝ym
to uzasadnione), upewnij si´, ˝e naprawd´ wyko- stopniu umiej´tnoÊç uzyskania tego, co najlep-
rzysta∏eÊ wszystkie mo˝liwoÊci wynajmu, po˝yczki sze i wydobycia z ludzi tego, co w nich najbar-
i dzier˝awy. Zrób to choçby dlatego, ˝e projekt mo- dziej wartoÊciowe dla korzyÊci innych (i natural-
˝e nigdy nie zostaç powtórzony i cz´Êç sprz´tu b´- nie dla nich samych). SpoÊród wielu innych,
dzie po prostu bezu˝yteczna. nast´pujàce osoby wp∏ynà na implementacj´
i rezultat twojego projektu:
Ekspertyza techniczna równie˝ stanowi zasób. Po- – Twoi koledzy
dobnie jak w przypadku sprz´tu materialnego, za- – Wolontariusze lub aktywiÊci z twojej organizacji
wsze sprawdê mo˝liwoÊç skorzystania z pomocy – M∏odzi ludzie bioràcy udzia∏ w projekcie.

74
Zarzàdzanie
projektem

Zalecenia dotyczàce zarzàdzania... M∏odzi ludzie mogà stanowiç zasoby, zak∏adajàc ˝e:
• Sà postrzegani i traktowani jako partnerzy,
Koledzy (zobacz praca w grupie) a nie tylko konsumenci lub uczestnicy cud-
• Szanuj ich obawy i spróbuj je przezwyci´- ownego projektu, w którym jesteÊ niezastà- Zarzàdzanie
˝yç. Zaanga˝uj ich tak dalece, jak chcà si´ pionym dyrektorem (!);
zaanga˝owaç, ale nie obarczaj ich nadmier- • Ich opinie sà doceniane i brane pod uwag´
ludêmi i...
nymi obowiàzkami, o które nie prosili. podczas planowania i zarzàdzania projektem; praca zespo∏owa
• Skorzystaj z ich doÊwiadczenia i zobacz, ja- • Sà postrzegani jako cenny nabytek, a nie
kie zwiàzki mo˝esz stworzyç mi´dzy ich pro- jako problem;
jektami a swoim projektem. Dostrzegaj • Ich doÊwiadczenia sà przyjmowane
w nich sojuszników, nie wrogów. i cenione. Mo˝e trudno w to uwierzyç, ale
• Przydziel im obowiàzki, jeÊli chcà je przy- m∏odzi ludzie mogà wiedzieç wi´cej
jàç. Zaanga˝uj ich jako zasoby, jeÊli tego o m∏odych ludziach ni˝ doroÊli;
chcà. Konsultuj si´ z nimi, jeÊli zmiany re- • Projekt jest prowadzony przez m∏odych
alizowane przez projekt, majà na nich ludzi, nawet jeÊli jest zarzàdzany przez
wp∏yw. ciebie i twoich kolegów;
• Zaakceptuj fakt, ˝e koledzy mogà nie byç tak • Projekt jest przygotowywany dla nich i z ni-
pe∏ni zapa∏u jak ty. Rozwa˝ równie˝ zasad- mi, a nie o nich lub na ich temat. Sprawdê
noÊç ich sprzeciwów i zastrze˝eƒ. dok∏adnie t´ cz´Êç. Zapytaj sam siebie: co
m∏odzi ludzie uzyskajà dzi´ki projektowi,
Wolontariusze czy jest wystarczajàco dobry, czy by∏byÊ na
• Przydziel im obowiàzki i konsultuj si´ z nimi ich miejscu zadowolony, ile stereotypów
w kwestiach, w których majà du˝à wiedz´. (twoich i spo∏eczeƒstwa) starasz si´ poprzez
Nie oczekuj ich opinii lub zaanga˝owania projekt pokazaç, jaka jest rola m∏odych ludzi
w sprawy, w których nie czujà si´ kompe- w projekcie, jak mogà oni na niego wp∏ynàç,
tentni; mo˝esz na nich w ten sposób próbo- czego mogà si´ nauczyç dzi´ki sposobom im-
waç wywieraç nacisk. plementacji projektu.
• Zaanga˝uj ich wczeÊnie w proces, propor-
cjonalnie do poÊwi´cenia, jakiego od nich 3.3.1.6. Praca zespo∏owa
oczekujesz.
• Wyraê jasno swoje oczekiwania i postaraj si´ Dobra praca zespo∏owa jest równie stymulujàca
zrozumieç ich obawy (i oczekiwania). jak czarna kawa i równie ci´˝ko si´ po niej 3
• Doceƒ ich prac´ i podzi´kuj im. Zawsze. póêniej zasypia (na podstawie przys∏owia, Ann
• Sprawdê, w jaki sposób mogà oni skorzystaç Lindberg)
z projektu (np. dalsze szkolenie, kwalifika-
cje na kurs, doÊwiadczenie zawodowe etc.). W przeprowadzaniu projektu wa˝na jest praca
• Zaakceptuj, ˝e wolontariusze mogà oczeki- zespo∏owa. Zapobiega ona identyfikowaniu pro-
waç wynagrodzenia (niekoniecznie finanso- jektu z jednà osobà, wnosi ró˝ne umiej´tnoÊci
wego). Rozwa˝ systemy wsparcia. i mo˝e go wzmocniç. Jednak˝e projekt musi iÊç
• Wolontariat, oprócz strony finansowej, ma naprzód, musi mieÊciç si´ w nieprzekraczal-
równie˝ wartoÊç politycznà i spo∏ecznà. nych terminach i musi byç wykonywana praca.
Upewnij si´, ˝e go doceniasz. Szczególnie, Znajdujàcy si´ w centrum projektu zespó∏
jeÊli jest on dopasowany do twojego w∏asne- powinien wr´cz ˝onglowaç wieloma dzia∏ania-
go projektu lub jego cz´Êci. mi. Zespo∏y muszà byç zdolne do podejmowania
• Podczas sporzàdzania projektu rozwa˝ kosz- decyzji dotyczàcych kwestii organizacyjnych
ty szkolenia i przygotowania wolontariuszy i finansowych, a jednoczeÊnie umieç stworzyç
wokó∏ projektu atmosfer´ energii i zaintere-
M∏odzi ludzie sowania. Innymi s∏owy, zespo∏y muszà praco-
waç efektywnie. Wspólna praca z ludêmi majà-
To w∏aÊnie m∏odzi ludzie b´dà przez wi´kszoÊç cymi ró˝ne pomys∏y i osobowoÊci, pochodzàcymi
czasu celem i podmiotem twojego projektu. z ró˝nych Êrodowisk spo∏ecznych i kulturowych,
Mo˝liwe, ˝e nie postrzegasz ich jako swych part- dysponujàcymi ró˝nymi umiej´tnoÊciami, cza-
nerów i kolegów. Faktem jest jednak, ˝e m∏odzi sem nawet pos∏ugujàcymi si´ innymi j´zyka-
ludzie stanowià zasoby projektu, przypuszczal- mi..., to wszystko brzmi g∏adko, ale cz´sto
nie najwa˝niejsze ze wszystkich, dlatego ˝e... wymaga ci´˝kiej pracy.
trudno jest przygotowywaç projekt m∏odzie˝owy Pierwsza cz´Êç tego paragrafu koncentrowaç si´
bez m∏odych ludzi. b´dzie na pracy zespo∏owej jako takiej.

75
Zarzàdzanie
projektem

Omawia ona nast´pujàce sprawy: Zespó∏, zespó∏, królestwo za zespó∏!


• problemy dotyczàce wspó∏pracy,
Zarzàdzanie • model efektywnej pracy zespo∏owej, Wspó∏praca – magiczne s∏owo: cztery elementy
• 6 wskazówek, które mogà pomóc w rozwoju wspó∏pracy
ludêmi i... Jednym z kluczowych elementów w pracy zespo-
efektywnego zespo∏u,
praca zespo∏owa • struktur´ podejmowania decyzji w zespo∏ach, ∏owej jest efektywna wspó∏praca. Bardzo ∏atwo
• realcj´ miedzy zespo∏em zajmujàcym si´ jest mówiç o wspó∏pracy, trudniej jà realizowaç.
projektem a Êwiatem zewn´trznym. Wi´kszoÊç problemów zwiàzanych ze wspó∏pra-
cà wià˝e si´ z kwestiami relacji (problemy wià-
Praca w zespole nale˝y do trudnych, ale ekscy- ˝àce si´ ze wspólnà pracà) i zadaƒ (problemy
tujàcych. Staje si´ zaÊ jeszcze trudniejsza i bar- wià˝àce si´ z zadaniami).
dziej ekscytujàca, kiedy pracuje si´ w zespole
wielokulturowym. Jednostka Struktura
Oczywiste jest, ˝e efektywna praca zespo∏owa Praca
nie bierze si´ znikàd. Rozwój dobrej pracy ze-
spo∏owej musi byç wspomagany.
Druga cz´Êç tego rozdzia∏u b´dzie si´ koncen-
trowaç na specyfice zespo∏ów wielokulturowych Wspó∏praca
Omawia ona nast´pujàce sprawy: Cele Zespó∏
• dlaczego zespó∏ wielokulturowy jest czymÊ
cennym,
• specyfika i pu∏apki, èród∏o: Drs. A.P.R. van Veen from Frank Oomkes, Training als
• sugestie, dotyczàce tego, jak pracowaç w ze- beroep. Dee 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid, Ams-
terdam: Boom 1994.
spo∏ach wielokulturowych.

Problemy wià˝àce si´ ze wspólnà pracà Problemy wià˝àce si´ z zadaniami

Problemy na poziomie jednostki Cele


Problemy te wià˝à si´ z trzema podstawowymi Problemy lub konflikty pojawiajà si´ wtedy, kiedy
potrzebami spo∏ecznymi: ch´cià bycia w zespole, cele zespo∏u nie sà jasne i dobrze zdefiniowane.
3 potrzebà wp∏ywania na prac´ zespo∏owà i przy- Jasne cele pozwalajà na zmierzenie i ewaluacj´
wiàzaniem. Ich znaczenie dla jednostek zale˝y od post´pów w pracy zespo∏owej.
czasu wspó∏pracy w zespole oraz od tego, jak g∏´- JeÊli cele sà niewyraêne i przesta∏y byç jasne, prze-
boka jest ta wspó∏praca. JeÊli praca zespo∏owa jest rwij prac´ i przedyskutuj je jeszcze raz.
dla cz∏onków niezmiernie wa˝na, b´dà si´ oni sta- Wspó∏praca nasila si´, jeÊli cz∏onkowie grupy mu-
rali zrealizowaç jak najwi´cej podstawowych po- szà pracowaç wspólnie, aby osiàgnàç cel.
trzeb. Potrzeby te wp∏ywajà na zespó∏. Na przy-
k∏ad jednostki, które chcà mieç wp∏yw na projekt,
b´dà konkurowa∏y z innymi. Ludzie, którzy nie
czujà, ˝e sà w zespole, b´dà zabiegali o zaintere-
sowanie...

ÂwiadomoÊç, ˝e cz∏onkowie zespo∏u majà takie


potrzeby i otwartoÊç na rozmow´ o tych kwe-
stiach pomogà zmniejszyç napi´cia miedzy jed-
nostkami a zespo∏em.

Problemy na poziomie zespo∏u Struktura

Fakt, ˝e zespó∏ nie jest spójny mo˝e byç efektem Aby osiàgnàç cele, zespó∏ potrzebuje okreÊlonej
zbyt du˝ej heterogenicznoÊci, braku kontaktu struktury zadaƒ. Dotyczy to zasad, metod, strate-
mi´dzy cz∏onkami grupy, sprzecznego postrzega- gii, podzia∏u zadaƒ i w∏adzy... Aby zespó∏ praco-
nia celów, zbyt zorientowanego na realizacj´ za- wa∏ efektywnie, struktura ta musi zostaç zaakcep-
dania kierownictwa, etc... towana przez wszystkich cz∏onków zespo∏u. To
Otwarta i szczera dyskusja mo˝e pomóc w rozwià- równie˝ wymaga dyskusji i otwartej komunikacji.
zaniu problemów na poziomie zespo∏u.

76
Zarzàdzanie
projektem

Aby zespó∏ odnosi∏ sukcesy i by∏ efektywny te dzie mia∏o wp∏yw na kwestie zwiàzane
cztery elementy muszà byç zrównowa˝one. Nie z ludêmi (mo˝e brakowaç czasu na to, aby
jest to ∏atwe w zespole z∏o˝onym z ludzi, którzy wys∏uchaç pomys∏ów innych oraz ˝eby oce-
majà inne potrzeby, oczekiwania, zdolnoÊci, niç prac´ i proces).
umiej´tnoÊci spo∏eczne, a czasem reprezentujà
inne Êrodowisko spo∏eczne i kultur´. Równowa- Wiele zespo∏ów intensywnie koncentruje si´ na
ga mi´dzy czterema wymienionymi wy˝ej ele- produkcie (rezultacie). G∏ównie z powodu braku
mentami umo˝liwia uÊwiadomienie sobie ró˝nic czasu nie dba si´ jednak o to, aby lepiej si´ po-
i ich przedyskutowanie. To zabiera czas, ale znaç, pomyÊleç o procedurach dotyczàcych
w d∏u˝szej perspektywie pomo˝e zespo∏owi wspólnej pracy, aby oceniç to, jak ludzie czujà
sprawnie dzia∏aç. si´ w grupie – „Mamy tylko dwa dni na to spotka-
nie przygotowawcze...”.
Model efektywnej pracy zespo∏owej
Poczàtkowo wydawaç by si´ mog∏o, ˝e bardziej
Trójkàt „3 P” czyli Produkt-Procedura-Ludzie efektywnie by∏oby skoncentrowaç ca∏à uwag´
(ang. Product-Procedure-People) na zadaniu, na produkcie; jeÊli nie musisz prze-
znaczaç czasu na s∏uchanie ró˝nych pomys∏ów,
„Projekt musi rozwijaç si´, musi mieÊciç si´ masz wi´cej czasu, aby wykonaç zadanie. Jed-
w nieprzekraczalnych terminach i musi byç
nak˝e w d∏u˝szej perspektywie bardziej efek-
wykonywana praca. Ludzie kierujàcy projektem
tywne jest s∏uchanie siebie nawzajem i poÊwi´-
muszà staç si´ efektywnym zespo∏em...”
canie sobie czasu. Mo˝na dzi´ki temu np.
(Lawrie, 1996).
okreÊliç przyczyn´ problemu; uwa˝ne s∏uchanie
siebie nawzajem mo˝e pomóc w motywowaniu
Trójkàt „3 P” oznacza, ˝e jeÊli zespó∏ ma byç
ludzi (s∏uchanie = zwrócenie uwagi = uznanie
efektywny to musi istnieç równowaga mi´dzy
dla danej osoby; dana osoba jest wa˝na dla ze-
produktem, procedurà i ludêmi w zespole.
spo∏u = ma lepszà motywacj´ do pracy). Dyna-
miczna równowaga mi´dzy produktem – proce-
Produkt durà – ludêmi w d∏u˝szej perspektywie pomo˝e
(cele, zadania)
zespo∏owi znacznie lepiej funkcjonowaç.

„3P”: metoda odzwierciedlenia twojej pracy


3
zespo∏owej

Ten model mo˝e ci pomóc w bardziej efektywnej


Procedura Ludzie
pracy, ale mo˝e byç te˝ metodà ewaluacji twojej
(strukturalna cz´Êç zasad (wspó∏praca – kwestie wià˝àce si´ z ludêmi, pracy zespo∏owej. PoproÊ wszystkich cz∏onków
wspó∏pracy, metod, strategii, relacje mi´dzy jednostkami,
podzia∏u zadaƒ i w∏adzy) poczucie, ˝e jest si´ akceptowanym, grupy, aby przyporzàdkowali do ka˝dego z ele-
poczucie, ˝e jest si´ kimÊ wa˝nym)
mentów projektu ocen´ od 1 do 5.

Trójkàt oznacza, ˝e w efektywnym zespole musi Przedyskutuj póêniej uzyskane oceny i zapytaj
istnieç równowaga mi´dzy tymi trzema elemen- ludzi, dlaczego dali takie oceny, a nie inne. Co Zarzàdzanie
tami. nale˝y zmieniç, aby ocena by∏a wy˝sza?
ludêmi i...
• Nadmierne przywiàzanie do procedur i zbyt Model rozwoju zespo∏u praca zespo∏owa
sztywne zasady zabijà kreatywnoÊç i sponta- Zespo∏y, podobnie jak wszystkie grupy, rozwijajà
nicznoÊç ludzi. Ludzie b´dà si´ gorzej czuli, si´ podczas wspólnej pracy. Trzeba poÊwi´ciç
a to nie wp∏ynie dobrze na produkt (rezultat). du˝o czasu i wysi∏ku, aby staç si´ efektywnym
• Nadmierne przywiàzanie do kwestii zwiàza- zespo∏em.
nych z ludêmi, zbyt cz´ste mówienie o tym,
jak si´ czujemy, czy si´ lubimy lub te˝ nie lu- Przekonania, ÊwiadomoÊç cz∏onków zespo∏u i je-
bimy, zmniejszy koncentracj´ na rezulta- go stan sà ciàglym procesem. JeÊli grupy chcà
tach; a przecie˝ zespó∏ nie jest grupà tera- byç efektywne, muszà si´ rozwijaç w czasie tego
peutycznà; procesu. Dla zespo∏u wa˝na jest ÊwiadomoÊç te-
• Nadmierne skupianie si´ na produkcie (re- go, ˝e grupa musi przejÊç przez proces, aby
zultacie) b´dzie przeszkadzaç zespo∏owi uzmys∏owiç sobie jego wartoÊç i znaleêç w nim
w znalezieniu dobrych procedur pracy i b´- swoje miejsce.

77
Zarzàdzanie
projektem

Ten model pokazuje proces, przez który musi przejÊç ka˝dy zespó∏.

Emocje
Proces / Ludzie Umiej´tny
Zarzàdzanie
Zachowania
ludêmi i...
praca zespo∏owa

Struktury
Procedura Formalny
Role

Produkt / Rezultat Rezultat Chaotyczny

Poczàtkowo wi´kszoÊç zespo∏ów koncentruje si´ ostatecznym celem ka˝dego zespo∏u. Wiele zespo-
niemal wy∏àcznie na zadaniu, rezultacie lub celu. ∏ów nie potrafi w ogóle dotrzeç do tej fazy. Nie
Jednak wspó∏praca bardzo szybko staje si´ cha- oznacza to równie˝, ˝e inne elementy piramidy nie
otyczna, bo ka˝dy chce wnieÊç swój wk∏ad w posta- sà istotne. Pokazuje to jednak, ˝e zespo∏y, które po-
ci w∏asnych pomys∏ów. Cz∏onkowie grupy zgadza- trafià dostarczyç informacj´ zwrotnà i umiejà po-
jà si´, aby ten chaos przez chwil´ funkcjonowa∏, kazaç swoje emocje czy uczucia, sà w d∏u˝szej per-
wkrótce jednak pojawia si´ potrzeba wprowadze- spektywie znacznie bardziej efektywne.
nia porzàdku. Zaprwadzenie ∏adu jest mo˝liwe je- Efektywna praca zespo∏owa nie bierze si´ znikàd.
3 dynie wtedy, gdy zespó∏ zajmie si´ w wi´kszym Rozwój dobrej pracy grupowej musi byç wspiera-
stopniu strukturà procesu wspó∏pracy i okreÊle- ny. Nast´pujàce uwagi sà kluczowymi elementami
niem ról. Kto b´dzie koordynowa∏ spotkania? Kto warunkujàcymi wysokà jakoÊç dzia∏ania zespo∏u.
b´dzie zarzàdza∏ czasem? Zespó∏ powinien dà˝yç
do wprowadzenia procedur, aby nadaç chaosowi Kilka zasad, które mogà okazaç si´ pomocne
struktur´. Jak ukierunkujemy pomys∏y, wk∏ady, W pracy m∏odzie˝owej, w której cz´Êç ludzi ma
etc? Dopiero gdy zespó∏ odpowie sobie na powy˝- alergi´ na Êcis∏e zasady i chce pracowaç w spo-
sze pytania, wspó∏praca stanie si´ bardziej formal- sób bardziej swobodny czy nieoficjalny, dobrze
na. Ludzie b´dà zabierali g∏os dopiero po uzyska- jest wprowadziç kilka jasnych zasad. Bez nich
niu pozwolenia koordynatora i ÊciÊle przestrzegali wiele rzeczy si´ rozpada i powstaje chaos.
procedur podejmowania decyzji. Kiedy cz∏onko- Na poczàtku pracy zespo∏owej warto pomyÊleç
wie zespo∏u b´dà mieli ju˝ wra˝enie, ˝e potrafià o ogólnie uznanych zasadach dotyczàcych podej-
swobodnie pracowaç wed∏ug procedur, mo˝na roz- mowania decyzji, ustalania obowiàzków, organi-
poczàç kolejnà faz´. Jest nià informacja zwrotna, zowania komunikacji i czasu. Naturalnie, jeÊli
która dotyczy zachowania innych i opowiadania zajdzie taka potrzeba, zasady mogà zostaç zmie-
o swoich emocjach i uczuciach. Wówczas koordy- nione w zale˝noÊci od wymagaƒ grupy.
nator mo˝e si´ wycofaç. Ludzie b´dà s∏uchali sie- Struktura podejmowania decyzji
bie nawzajem nie dlatego, ˝e b´dà musieli, ale po- Zespo∏y zajmujàce si´ projektem muszà podjàç
niewa˝ b´dà sobie ufali, szanowali cudze pomys∏y, wiele decyzji. Poni˝sza struktura „ZDECYDUJ”
zdolnoÊci, mocne strony i s∏aboÊci. Postrzeganie mo˝e u∏atwiç podejÊcie do problemów lub trud-
zespo∏u b´dzie w takim wypadku znacznie bar- nych sytuacji (ta cz´Êç pochodzi z nast´pujàcego
dziej skupione na jego cz∏onkach. êród∏a: Sandy Adirondak „Just about managing, ef-
Fakt, ˝e informacja zwrotna, dotyczàca zachowa- fective managing for voluntary organisations and
nia i rozmawianie o emocjach usytuowane sà na community groups”, strony 36-37, 1998, (Sandy Adi-
szczycie piramidy, nie oznacza wcale, ˝e sà one rondack and London Voluntary Service Council)

78
Zarzàdzanie
projektem

Struktura podejmowania decyzji O: OCE¡


„ZDECYDUJ“ – Oceƒ, czy problem zosta∏ zupe∏nie rozwiàzany
lub czy inne jego aspekty muszà byç teraz roz-
D: DEFINIUJ wa˝one.
– Problem lub sytuacj´ i trzymaj si´ tej defini-
cji. Nie psuj jej i nie komplikuj. Praca w wielokulturowych grupach wymaga
– Kto i w jaki sposób musi byç zaanga˝owany wielokulturowego zespo∏u.
w proces? Mówiàc o zespo∏ach wielokulturowych, nale˝y
– Limit czasu bàdê nieprzekraczalny termin; skoncentrowaç si´ na tym, jak zespo∏y mogà ze
przynajmniej dla tymczasowej decyzji. sobà najlepiej wspó∏pracowaç, jak zajmowaç si´
– Jakie informacje sà potrzebne, aby rozwiàzaç ró˝norodnoÊcià kulturowà, jak podzielaç poglà-
problem i kto ich dostarczy. Informacja ozna- dy, zachowania, wartoÊci i przypuszczenia, aby
cza zarówno opinie jak i fakty. stworzyç ró˝nobarwnà ca∏oÊç.
– Przygotuj przejrzystà notatk´ o wszystkim, co W rzeczywistoÊci znacznie ∏atwiej jest mówiç
zosta∏o zdefiniowane i upewnij si´, ˝e wszystkie lub pisaç o wielokulturowych zespo∏ach ni˝ z ni-
osoby pracujàce w zespole otrzymajà kopi´. mi lub w nich pracowaç. Stojà one bowiem wo-
bec wielu wyzwaƒ. Nie jest ∏atwo radziç sobie
P: POSZUKUJ
z ró˝nicami, oceniaç ró˝ne wartoÊci, Êrodowiska
Zbierz informacje, nie osàdzajàc niczyjego
spo∏eczne, rozwa˝aç inne przekonania, przy-
punktu postrzegania problemu i proponowanych
puszczenia i zachowania.
rozwiàzaƒ.
Zespo∏y wielokulturowe: szansa na wi´kszà
W: WYJAÂNIJ ró˝norodnoÊç
Upewnij si´, ˝e wszystkie zaanga˝owane w po-
dejmowanie decyzji osoby posiadajà niezb´dne Gdy weêmie si´ pod uwag´ wzrastajàcà z∏o˝onoÊç
informacje i rozumiejà je. spo∏ecznà i zmiany dokonujàce si´ w spo∏eczeƒ-
stwie, a wi´c tak˝e w pracy m∏odzie˝owej, jasne
P: POMYS¸Y jest, ˝e ∏àczenie ludzi pochodzàcych z ró˝nych
PrzemyÊl wszystkie mo˝liwe rozwiàzania: Êrodowisk kulturowych poprawia jakoÊç projektu.
zarówno te niedorzeczne, jak i powa˝ne. Stosuj
kreatywne metody rozwiàzywania problemów, Równie˝, bioràc pod uwag´ z∏o˝onoÊç projektów
takie jak: burza mózgów, dyskusje w ma∏ych i coraz wi´kszà wag´ ich aspektów mi´dzynaro-
grupach. Postaraj si´, aby pojawi∏y si´ ró˝ne dowych, ró˝nice kulturowe wydajà si´ pozytyw- 3
pomys∏y. nà wartoÊcià, która dostarcza wielu perspektyw
i opinii. Ró˝nice kulturowe mogà przyczyniç si´
D: DECYDUJ do nowych sposobów postrzegania starych pro-
– Zaakceptuj fakt, ˝e ˝adne rozwiàzanie ani ˝ad- blemów i dajà szans´ na wi´kszà kreatywnoÊç
na decyzja nie usatysfakcjonuje wszystkich; i innowacj´ (Schneider i Barsoux, 1997).
ka˝da decyzja b´dzie niedoskona∏a i b´dzie Grupy wielokulturowe mogà równie˝ pomóc zmi-
mia∏a ograniczenia. Bàdê gotowy do kompro- nimalizowaç ryzyko identycznoÊci, a tak˝e
misów! zmniejszyç przymus dostosowania si´, który mo˝e
– Oceniaj sugestie w jasny i spokojny sposób. pojawiaç si´ w grupach, w których jest zbyt wiele
– JeÊli tak postanowi∏eÊ lub jeÊli jest to niezb´d- podobnie myÊlàcych jednostek (Janis, 1972). Zarzàdzanie
ne, podejmij decyzj´ poprzez g∏osowanie, ludêmi i...
Badanie dzia∏ania zespo∏u przeprowadzone
a najlepiej przez porozumienie, które ka˝dy
przez Merdith Belbin (Belbin, 1981) wskazuje, praca zespo∏owa
b´dzie sk∏onny zaakceptowaç.
˝e zespo∏y sk∏adajàce si´ z cz∏onków o ró˝nych
– Upewnij si´, ˝e wszystkie osoby, które sà bez-
profilach by∏y bardziej efektywne ni˝ zespo∏y
poÊrednio zaanga˝owane w podejmowanie de-
z∏o˝one z cz∏onków o podobnym profilu.
cyzji, sk∏onne sà jà implementowaç, nawet je-
Êli si´ z nià nie zgadzajà. JeÊli niektórzy nie sà Ostatnie badania wskazujà równie˝, ˝e wielokul-
do tego sk∏onni, zastanów si´, czy mimo turowe zespo∏y dzia∏a∏y lepiej podczas ustalania
wszystko przejÊç nad tym do porzàdku dzien- perspektyw postrzegania problemów i tworzenia
nego (ryzykujàc sabota˝), czy te˝ mo˝e powtó- alternatyw ni˝ te monokulturowe. Problem tkwi
rzyç ca∏y proces. w tym, jak „dojÊç do porozumienia” i zaakcepto-
– WyjaÊnij, kto zadba o zrealizowanie decyzji waç wspólne wartoÊci. Zró˝nicowane grupy mu-
lub prze∏o˝enie jej na praktyk´. Kiedy i w jaki szà przecie˝ pogodziç odmiennoÊci wynikajàce
sposób powinno si´ to dokonaç i kiedy zostanie z postaw, wartoÊci, zachowaƒ, pochodzenia spo-
poddane weryfikacji? ∏ecznego, oczekiwaƒ, a nawet j´zyka.

79
Zarzàdzanie
projektem

Specyfika i pu∏apki dotyczàce


• Zespo∏y doceniajà i wykorzystujà wielokulturowych zespo∏ów
ró˝norodnoÊç
Ró˝ne oczekiwania dotyczàce sposobu funkcjo-
Praca zespo∏owa nie zak∏ada, ˝e wszyscy
nowania zespo∏u
sà tacy sami. Ludzie cz´sto w∏àczajà si´
w projekt lub sà wybierani, poniewa˝ lu-
Aby zespo∏y by∏y efektywne, muszà znaleêç roz-
bià innych i identyfikujà si´ z nimi lub do-
wiàzanie problemów wià˝àcych si´ z wewn´trz-
brze si´ z nim rozumiejà. To jest nieunik-
nione. Dobre zespo∏y podzielajà wspólne nà integracjà. Oznacza to rozwijanie strategii do-
zaanga˝owanie, wizj´ i wartoÊci projektu, tyczàcych zarzàdzania g∏ównym zadaniem
sk∏adajà si´ jednak z ludzi dysponujàcych grupy, zarzàdzania projektem i jego przebiegiem,
innymi umiej´tnoÊciami, pochodzeniem rozumienie tego, jak nale˝y razem pracowaç.
i doÊwiadczeniem. W dobrej pracy zespo- Jest to znacznie utrudnione, jeÊli cz∏onkowie ze-
∏owej nie chodzi o to, aby wszyscy przez spo∏u majà ró˝ne przekonania kulturowe, doty-
ca∏y czas jednakowo myÊleli i dzia∏ali. czàce tego, jak grupa powinna funkcjonowaç.
Aby zespo∏y mog∏y stworzyç efektywne rozwià-
• Zespo∏y muszà poznaç i wykorzystaç zania w kontekÊcie europejskim, doceniony mu-
umiej´tnoÊci ka˝dego z cz∏onków si zostaç wp∏yw kultury na ich efektywnoÊç.
U˝ytecznym narz´dziem rozwoju pracy „Aby wielokulturowe zespo∏y zrealizowa∏y
zespo∏owej jest pokazanie innym w∏a- obietnic´ lepszego dzia∏ania dzi´ki ró˝norodno-
snych umiej´tnoÊci, doÊwiadczeƒ i kon- Êci, potrzeba, by istnia∏y odpowiednie strategie
taktów. Nie bàdê zanadto skromny! To kulturowe, wtedy mo˝na zarzàdzaç zarówno za-
mo˝e stanowiç ogromnà pomoc, mo˝e daniem, jak i procesem.” (Schneider i Barsoux,
wnieÊç nieznane wczeÊniej zasoby i poka- 1997)
zaç, ˝e istniejà luki, które projekt b´dzie Zespo∏y wielokulturowe muszà byç sk∏onne do
musia∏ wype∏niç. okreÊlenia i przedyskutowania ró˝nic dotyczàcych
• Istotna jest wielkoÊç zespo∏u oczekiwaƒ, strategii realizacji zadaƒ i procesu inte-
rakcji. Celem tego nie jest zneutralizowanie ró˝nic,
Badania dotyczàce efektywnej pracy do-
ale budowanie na ich podstawie. JeÊli ró˝nice nie
wodzà, ˝e trudno jest dzia∏aç zespo∏om
sà dostrzegane, nie mogà te˝ zostaç docenione
obejmujàcym od 10 do 15 osób. Znacznie
i spo˝ytkowane. Mogà staç si´ przeszkodà, jeÊli b´-
trudniej jest porozumiewaç si´, dzieliç
3 dziemy udawali, ˝e nie istniejà. „Nadzieja zwiàzana
obowiàzkami, podejmowaç decyzje, czuç
si´ akceptowanym, etc. Ci´˝ko jest osià- z wielokulturowymi zespo∏ami tkwi w umiej´tnoÊci
gnàç porozumienie dotyczàce sposobu pos∏ugiwania si´ ró˝nicami, nie tylko akceptowa-
pracy. nia ich istnienia”. (Schneider i Barsoux, 1997)

• PoÊwi´cenie i zaanga˝owanie Nieumiej´tnoÊç dostrzegania ró˝nic kulturo-


Wszyscy cz∏onkowie zespo∏u znajà i po- wych i brak zgody, co do zadania i procesu, mo˝e
Êwi´cajà si´ swemu osiàgni´ciu. Ka˝dy uniemo˝liwiç jakiekolwiek dzia∏ania grupy. Wie-
odczuwa wysoki stopieƒ zaanga˝owania le nowo utworzonych zespo∏ów przyst´puje na-
Zarzàdzanie w formu∏owanie zadaƒ i dà˝enie do nich. tychmiast do dyskusji. Nie przeznaczajà one wy-
ludêmi i... • Niezb´dna jest atmosfera komfortu starczajàco du˝o czasu na przemyÊlenie procesu
praca zespo∏owa i zaufania interakcji: jaki rodzaj lub styl porozumiewania
si´ jest potrzebny, jak kszta∏towane sà kontakty,
Zespó∏ tworzy atmosfer´, w której ludzie jak podejmowane sà decyzje, z jakich Êrodowisk
czujà si´ dobrze i swobodnie. Panuje pochodzà ludzie..., poprzez lekcewa˝enie i uni-
prawdziwe zaufanie, wi´c ludzie sk∏onni kanie rozpatrywania tych ró˝nic, zespo∏y prze-
sà do podejmowania wyzwaƒ. Cz∏onkowie chowujà problemy na póêniej.
zespo∏u sà wra˝liwi na potrzeby innych.
• Zarzàdzanie konfliktem Pokazywanie ró˝nic kulturowych
Konflikt i rozbie˝noÊç zdaƒ sà uznawane
za naturalne i sà omawiane. Nacisk k∏a- Ró˝nice kulturowe wyra˝ajà si´ w ró˝nych oczeki-
dzie si´ wówczas na rozwiàzanie proble- waniach, zwiàzanych z celem dzia∏ania zespo∏u
mu, a nie na personalia. i strategià, wed∏ug której zespó∏ powinien dzia∏aç.
Niektóre z nich wià˝à si´ z rezultatem dzia∏aƒ, de-
finicjà dà˝eƒ, jasnym sprecyzowaniem celów,
a tak˝e koniecznoÊcià ich dodatkowego przedysku-

80
Zarzàdzanie
projektem

towania. Inne oczekiwania wià˝à si´ z procedura- mi zespo∏ami tkwi w umiej´tnoÊci pos∏ugiwania
mi, czyli z tym, jak zosta∏o podzielone zadanie, kto si´ ró˝nicami, a nie tylko akceptowaniu tego, ˝e
ma spe∏niaç okreÊlonà rol´, jakie kto ma obowiàz- istniejà” (Schneider i Barsoux, 1997) Zarzàdzanie
ki, w jaki sposób podejmowane b´dà decyzje. ludêmi i...
Oczekiwania wià˝à si´ tak˝e z innymi cz∏onkami OczywiÊcie poczàtkujàcy zespó∏ nie mo˝e od ra- praca zespo∏owa
zespo∏u i wspó∏pracà z nimi; z tworzeniem zespo- zu spe∏niç tych wszystkich wymagaƒ, jednak
∏u, j´zykiem, uczestnictwem, sposobami zarzàdza- wa˝ne jest, aby grupa od poczàtku próbowa∏a
nia konfliktami, a tak˝e z tym, jak b´dziemy czuli stworzyç atmosfer´ otwartoÊci i szacunku,
si´ w zespole. Te oczekiwania muszà zostaç prze- w której mo˝na b´dzie przedyskutowaç ró˝nice.
dyskutowane zanim grupa przystàpi do zadania. Oto kilka wskazówek, które pomogà w zaj´ciu
Nie oznacza to jednak, ˝e grupa musi znaleêç odpo- si´ wielokulturowymi sprawami w zespo∏ach:
wiedê na wszystkie pytania. Wystarczy, ˝e wszyscy
b´dà mogli opowiedzieç o swoich oczekiwaniach,
a jednoczeÊnie b´dà mieli ÊwiadomoÊç tego, ˝e in-
Stwórz poczucie celu: Przed przystàpie-
ni cz∏onkowie zespo∏u oczekujà czegoÊ innego.
niem do zadania wykorzystaj czas, aby
Celem ciàg∏ej dyskusji jest rozwini´cie wspólnej
omówiç kilka zasadniczych kwestii na kil-
strategii dzia∏ania. Daje to szans´ nazwania ró˝nic
ku p∏aszczyznach
kulturowych i mo˝liwoÊç ich przedyskutowania, a
nie ignorowania w nadziei na to, ˝e zniknà same. Skutek dzia∏ania: Jakie sà nasze dà˝enia?
„Potencjalne problemy mogà zostaç przewidziane Czy zgadzamy si´ w kwestii dà˝eƒ? Jak ja-
i okreÊlone, a potencjalne szanse mogà staç si´ wi- sne muszà byç dà˝enia?
doczne, jeÊli ró˝nice kulturowe nie b´dà ukrywane, Procedury: Czy potrzebujemy jasnych pro-
ale zostanà wy∏o˝one.” (Schneider i Barsoux, 1997) cedur, aby zorganizowaç prac´ zespo∏o-
wà? Jakich procedur potrzebujemy? Czy
nale˝y wyznaczyç koordynatora? Jak zo-
Dla wielokulturowego zespo∏u wa˝ne jest: stanie podzielona praca? Co mo˝emy robiç
• stworzenie wspólnych dà˝eƒ, razem? Oddzielnie? W jaki sposób podej-
mujemy decyzje? Jak powinno si´ zarzà-
• ustalenie specyficznych celów dotyczà-
dzaç czasem? Czy potrzebujemy porzàdku
cych tego, jak razem pracowaç,
dziennego? Jakie oczekiwania ma ka˝dy
• ustanowienie strategii wià˝à- z nas? Kto i czym zarzàdza?
cych si´ z zadaniem i procesem,
Proces (ludzie): Jak mo˝emy zagwaranto-
• dokonanie ewaluacji i zapew- 3
waç uczestnictwo wszystkich cz∏onków?
nienie informacji zwrotnej do- Jak mo˝emy zagwarantowaç, aby ka˝dy
tyczàcej sposobu pracy zespo∏u. dobrze czu∏ si´ w zespole? Czy jest to istot-
na kwestia dla zespo∏u? Jak radzimy sobie
z konfliktami? Jak przygotowujemy ciàg∏à
ewaluacj´?

Wskazówki, które pomogà pracowaç


w wielokulturowych zespo∏ach

„Omawianie ró˝nic kulturowych jest dla zespo∏u PoÊwi´ç czas na to, aby poznaç innych cz∏onków
dzia∏aniem ryzykownym, poniewa˝ uwidacznia- grupy; szczególnie w zespo∏ach wielokulturowych
jà si´ wtedy wszelkiego typu preferencje i uprze- wa˝ne jest, aby poznaç si´ lepiej zanim przystàpi si´
dzenia. To zadanie wymaga ogromnej wra˝liwo- do dzia∏ania. Wzajemne poznanie si´ nie oznacza je-
Êci, zaufania i prawdziwego poÊwi´cenia si´ dynie oficjalnej prezentacji w stylu: nazwisko, pra-
integracji. Ró˝nice muszà zostaç ustalone, a na- ca, hobby. Postaraj si´ dowiedzieç od innych wi´cej
st´pnie przedyskutowane i ukierunkowane, a nie o ich pochodzeniu, pomys∏ach, o tym jak postrzega-
przyswojone, wch∏oni´te lub zignorowane. jà prac´ zespo∏owà, jak postrzegajà projekt, jakie sà
ich poprzednie doÊwiadczenia w pracy w zespo∏ach,
Oznacza to czasami, ˝e, gdy ró˝nice sà autentycz- w pracy nad projektami. Nie musi to mieç oficjalne-
nie zintegrowane, ka˝dy czuje si´ ostatecznie tro- go charakteru, mo˝na poznaç si´ lepiej podczas
ch´ nieswojo, poniewa˝ musi zrezygnowaç z cz´Êci wspólnych gier, pracy, a równie˝ podczas wspólne-
przyj´tych za∏o˝eƒ. Skuteczne zespo∏y wielokultu- go drinka. Stworzenie grupy wymaga czasu; czas
rowe to te, które ryzykujà ustalenie ró˝nic, aby wolny jest niekiedy cenniejszy od czasu pracy.
stworzyç bardziej z∏o˝one i barwniejsze rodzaje Zaakceptuj ró˝nice. Wspólna praca w zespole nie
interakcji... Nadzieja zwiàzana z wielokulturowy- oznacza, ˝e zawsze musimy si´ ze sobà zgadzaç.

81
Zarzàdzanie
projektem

Dyskusje sà czymÊ zdrowym i pozwalajà zespo∏o- Kwestie j´zykowe


wi na rozwój. Wa˝ne jest, by motywowaç ludzi, aby Chodzi tu nam o sposób, w jaki zespó∏ „rozmawia”,
przyczynili si´ do pracy zespo∏u. Motywujàc, trze- tworzy myÊli i uczucia, wzmacnia bàdê os∏abia re-
ba zwróciç szczególnà uwag´ na dzielàce m∏odych lacje, rozwiàzuje problemy i uczy si´. „Rozmowa
ludzi ró˝nice w postrzeganiu pracy zespo∏owej, zespo∏u” pokazuje równie˝, jak omawiane sà kwe-
umiej´tnoÊci j´zykowe, a tak˝e na to jak wykorzy- stie to˝samoÊci, wspó∏zale˝noÊci, w∏adzy, dystansu
Zarzàdzanie stywany jest j´zyk. Upewnienie si´, ˝e wszyscy spo∏ecznego, konfliktu i negocjacji. Z tego te˝ po-
ludêmi i... cz∏onkowie zostali wys∏uchani i ˝e ich poglàdy zo- wodu umiej´tnoÊç ustalenia j´zyka komunikacji
sta∏y odpowiednio uwzgl´dnione, wymaga wra˝li- jest niezwykle istotna. Tylko wtedy mo˝liwe b´-
praca zespo∏owa dzie negocjowanie strategii wspólnej pracy.
woÊci i odwagi. Jest to jednak niezb´dne, aby okre-
Êliç i skonfrontowaç ukryte ró˝nice i uprzedzenia, Wybór j´zyka w zespo∏ach wielokulturowych wià-
które mog∏yby wykluczyç niektórych cz∏onków ze- ˝e si´ z wieloma konsekwencjami dla cz∏onków ze-
spo∏u. Równie potrzebne mo˝e okazaç si´ te˝ ogra- spo∏u. Ci, którzy nie znajà j´zyka, w jakim porozu-
niczenie wp∏ywu dominujàcych cz∏onków zespo∏u miewa si´ zespó∏, sà w pewien sposób upoÊledzeni.
i zach´canie do udzia∏u tych spokojniejszych. W takiej sytuacji znacznie trudniej jest si´ wtrà-
caç, nadà˝aç za dyskusjà i wp∏ywaç na prac´.
Niekiedy ró˝nice kulturowe sà interpretowane ja-
ko „problemy zwiàzane z osobowoÊcià”: Cz∏onek
zespo∏u mo˝e zostaç uznany za osob´ trudnà lub
niszczàcà wysi∏ek grupy (poprzez swoje milczenie Dla zespo∏u wielokulturowego wa˝ne jest...
lub aktywnà obron´ w∏asnego punktu widzenia), Kilka sugestii dotyczàcych rozwiàzywania
jeÊli w niewielkim stopniu stosuje si´ do norm kul- problemów j´zykowych:
turowych. W konsekwencji osoba taka traktowana • Przed rozpocz´ciem, sprawdê umiej´tnoÊci
jest jak intruz, jest ignorowana lub zmuszana do j´zykowe cz∏onków zespo∏u
uleg∏oÊci. Zmuszanie do konformizmu w efekcie • Mów wolno
niweczy wk∏ad danej osoby w dzia∏ania grupy. Co • Nie bój si´ w ka˝dym momencie prosiç
wi´cej, obwinianie jednostki mo˝e zniech´caç o wyjaÊnienia
• Spraw, aby wszystko by∏o jasne, u˝ywaj
cz´Êç cz∏onków zespo∏u do uczestnictwa.
list, rysunków etc.
Znaczàce uczestnictwo nie oznacza, ˝e ka˝dy • JeÊli nie potrafisz lub jesteÊ zbyt zestreso-
w takim samym stopniu musi zabieraç g∏os. KtoÊ wany, aby powiedzieç coÊ w wybranym j´-
mo˝e odzywaç si´ rzadko, ale zawsze wnosiç coÊ zyku, mo˝esz wróciç do rodzimej mowy
3 nowego i wa˝nego do dyskusji. Znaczàce uczest- (oczywiÊcie wtedy, gdy w grupie jest ktoÊ,
nictwo oznacza wi´c, ˝e ka˝dy na swój sposób kto mo˝e przet∏umaczyç to, co mówisz)
przyczynia si´ do tego, aby grupa w swych dzia- • Bàdê Êwiadomy swojej przewagi, którà
∏aniach posuwa∏a si´ naprzód. masz wtedy, gdy mówisz w swoim ojczy-
Zespo∏y wielokulturowe nie powinny wpaÊç stym j´zyku lub znasz dany j´zyk bardzo
w pu∏apk´, polegajàcà na wymuszaniu na cz∏on- dobrze
kach aktywnego uczestnictwa. (Schneider i Bar- • Szanuj tych, którzy mówià wolno w innym
soux, 1997) j´zyku
– W rzeczywistoÊci grupa mo˝e zdefiniowaç
„znaczàce uczestnictwo”, zarówno przed roz-
pocz´ciem, jak i w trakcie pracy i wypracowaç
Ciàg∏a ewaluacja
metod´ jego realizacji
By zagwarantowaç efektywnoÊç, zespo∏y muszà
– Spotkania mogà byç przeprowadzane w taki spo-
dokonywaç przez ca∏y czas ewaluacji post´pu, za-
sób, aby wi´cej by∏o mo˝liwoÊci zabrania g∏osu:
równo pod wzgl´dem zadania, jak i procesu. Tylko
– praca w mniejszych grupach i wspólne wy-
wtedy istnieje szansa na refleksj´ i uczenie si´.
pracowywanie rezultatów
Ocenienie zespo∏u i dzia∏ania jego cz∏onków, jak
– wzajemne wys∏uchiwanie opinii innych
przed przystàpieniem do dyskusji równie˝ omówienie dynamiki i rozwiàzaƒ poten-
– danie ka˝dej osobie czasu, aby spisa∏a cz´Êç cjalnych konfliktów wymaga czasu. Cz´Êç kultur
ze swoich pomys∏ów jest lepiej przygotowana do zagwarantowania
– powieszenie dwóch plakatów Za/Przeciw, na i przyj´cia informacji zwrotnej ni˝ inne. To spra-
których ka˝dy mo˝e zapisaç w∏asne uwagi; wia, ˝e proces ewaluacji dzia∏ania zespo∏u mo˝e
nast´pnie mo˝na przeprowadziç dyskusj´ staç si´ polem minowym. Dlatego te˝ niezb´dne
– próba ustalenia ukrytego znaczenia zacho- jest zarówno ustalenie sposobu otrzymywania in-
wania. Dlaczego ktoÊ przez ca∏y czas milczy? formacji zwrotnej, jak i dyskusja o interakcjach za-
Czemu ktoÊ ciàgle si´ nie zgadza? chodzàcych w grupie.

82
Zarzàdzanie
projektem

Konkluzja ˝e umo˝liwia on zrozumienie tego, co przypusz-


Zespo∏y wielkokulturowe, które odnoszà sukcesy czalnie b´dziesz musia∏ zmieniç, i dlaczego. Ta
to takie, które potrafià znaleêç sposób na zinte- ÊwiadomoÊç pozwoli ci na sprwne kierowanie
growanie wk∏adu poszczególnych cz∏onków projektem. Pami´taj jednak, ˝e plan nie jest Bi-
i które nauczy∏y si´ poszukiwania rozwiàzaƒ, blià, której trzeba si´ dok∏adnie trzymaç.
które zyskujà na wartoÊci z powodu swej ró˝no- Kierowanie projektem poprzez wprowadzanie
rodnoÊci, a nie pomimo tej ró˝norodnoÊci. W ta- zmian to w du˝ej mierze kontrolowanie i ewalu-
kich zespo∏ach mo˝liwa jest tak˝e dobra zabawa acja. Zwykle robimy to instynktownie: sporzà-
oraz odkrywanie ró˝nic kulturowych, które ja- dzamy obliczenia finansowe, p∏atnoÊci, zmiany,
wià si´ jako coÊ nowego i dajà szans´ uczenia si´ adaptacje i ewaluacje, nie nazywajàc ich nawet
i wspólnej zabawy. (Schneider i Barsoux, 1997) po imieniu. Projekt, jako narz´dzie, pozwala ci
zrobiç to samo, ale w Êwiadomy i przemyÊlany
3.3.1.7. Trwa∏e kontrolowanie sposób. To wszystko.
i ewaluacja Podczas implementacji mo˝esz, i przypuszczal-
nie powinieneÊ, przemyÊleç zastosowanie dwóch
wa˝nych narz´dzi: kontrolowania i ewaluacji.
Prawo nr 4 zarzàdzania projektem
Kontrolowanie
„Kiedy sprawy dobrze si´ toczà, coÊ pójdzie êle.
Kiedy nie mo˝e byç ju˝ gorzej, b´dzie gorzej.
Prawo nr 5 zarzàdzania projektem
Kiedy wszystko wydaje si´ dzia∏aç lepiej,
musia∏eÊ coÊ pominàç... „Grupy zajmujàce si´ projektem nie cierpià ra-
portów oceniajàcych post´p, poniewa˝ bardzo
Murphy by∏ optymistà” jaskrawo pokazujà one brak post´pu”.

S∏owo „kontrolowaç” oznacza „sprawdzaç, utrwa-


Plan projektu jest ocenà. Jest jak szlak, który
laç, Êledziç i regularnie coÊ nadzorowaç.”5 W kon-
wybierasz na mapie, aby dojÊç z punktu A do
tekÊcie zarzàdzania projektem oznacza to Êledze-
punktu C, nie zapominajàc, aby zatrzymaç si´
nie: post´pu projektu, implementacji planu,
w punkcie B. Kiedy rozpoczniesz ju˝ podró˝,
zarzàdzania zasobami; sprawdzanie, czy to co jest
mo˝liwe, ˝e b´dziesz musia∏ wprowadzaç zmia-
realizowane, mieÊci si´ w ramach wyznaczanych
ny, zatrzymywaç si´ tam, gdzie wcale tego nie
przez cele i dà˝enia. 3
planowa∏eÊ, obieraç alternatywne drogi. Jed-
Kontrolowanie dokonuje si´ podczas ca∏ego pro-
nak˝e cel pozostaje ten sam. Zarzàdzanie projek-
cesu przeprowadzania projektu, kiedy mo˝liwe
tem jest podobne. Majàc przez sobà dà˝enia, b´-
jest jeszcze wprowadzenie innowacji, zmiana
dziesz musia∏ przeprowadziç swój projekt przez
kursu i lepsze dostosowanie si´ do rzeczywistoÊci.
utrudnienia, braki, ambicje, oferty, zmiany etc.
Znaczenie planowania projektu polega na tym, 5
American Heritage Dictionary

Ewaluacja,
Zdefiniuj Przeprowadzaj Ró˝nicuj êród∏a
kontrol´ zespo∏owà informacji
kontrolowanie,
procedury
zakoƒczenie

Dzia∏aj na czas Szukaj przyczyn

Kontrolowanie
Uwzgl´dnij Przeszkody sà czymÊ
punkty kontroli
i normalnym
ewaluacja
OkreÊl Chroƒ relacje
dà˝enia i cele mi´dzyludzkie

Pami´taj, przetwarzanie Zach´caj


nie jest takie wa˝ne Ograniczaj zmiany i motywuj

83
Zarzàdzanie
projektem

Ewaluacja oznacza (1) „okreÊlenie bàdê ustale- nie tylko zadbasz o bardziej obiektywnà podsta-
nie wartoÊci” lub (2) „okreÊlenie znaczenia, war- w´ informacji, ale równie˝ zmotywujesz ludzi
toÊci lub stanu – zwykle poprzez dok∏adnà ocen´ i sprawisz, ˝e b´dà bardziej zaanga˝owani
i badanie”.6 w projekt.
Ewaluacja,
W zarzàdzaniu projektem ewaluacja oznacza W∏àcz kolegów w proces definiowania dà˝eƒ i pro-
kontrolowanie, zwrócenie uwagi na to, co si´ dzieje, jak i dlacze- cedur. Ka˝de dzia∏anie mo˝e mieç swe w∏asne
zakoƒczenie go. To zwrócenie uwagi nie tylko na rezultaty, ale specyficzne dà˝enia, mo˝esz te˝ ustaliç specy-
równie˝ na prowadzàcy do nich proces. ficzne procedury (dotyczàce rekrutacji, infor-
macji, zarzàdzania finansowego, etc.). Powinny
Na tym etapie zainteresowani jesteÊmy regular- byç one jasne i zrozumia∏e dla wszystkich.
nymi i poÊrednimi ewaluacjami. Ostateczna
ewaluacja stanowi temat kolejnego rozdzia∏u. Dostosuj dà˝enia i dzia∏ania. JeÊli plan nie kore-
sponduje z rzeczywistoÊcià, zmieƒ plan; nie
Aby w pe∏ni wykorzystaç kontrolowanie i ewalu- oczekuj, ˝e rzeczywistoÊç zmieni si´ sama. Cz´-
acj´, powinieneÊ rozwa˝yç nast´pujàce kwestie: sto jest to wy∏àcznie kwestia reorganizacji har-
monogramu czasu lub zmiany dzia∏aƒ. Mo˝liwe
Punkty kontrolne w planie projektu: Kontrolowa- jednak, ˝e w niektórych sytuacjach b´dziesz mu-
nie równie˝ musi byç zaplanowane. PowinieneÊ sia∏ zweryfikowaç tak˝e dà˝enia.
zatem przewidzieç momenty, w których b´dziesz
ocenia∏ post´py i okreÊla∏, jak majà si´ one do Zmieƒ tylko to, co musi zostaç zmienione. Nie wahaj
celów. Mo˝esz to robiç regularnie (np. ka˝dego si´, dostosowujàc i zmieniajàc to, co musi zostaç
miesiàca) lub te˝ zaplanowaç punkty kontrolne zmienione. Nie spiesz si´ jednak ze zmianà wszyst-
po ka˝dym wa˝niejszym dzia∏aniu (aby wziàç kiego tylko dlatego, ˝e coÊ nie dzia∏a tak, jak tego
pod uwag´ wp∏yw dzia∏aƒ). oczekiwa∏eÊ. Zbyt du˝o zmian mo˝e zmniejszyç
motywacj´ i spowodowaç zamieszanie.
Powo∏aj grup´ kontrolnà. Nie powinieneÊ sam
kontrolowaç projektu, poniewa˝ zabraknie ci za-
równo perspektywy jak i umiej´tnoÊci spojrze- Prawo nr 6 zarzàdzania projektem
nia z dystansu. OczywiÊcie musisz w∏àczyç ze- „˚aden system nie jest nigdy w pe∏ni wolny od
spó∏ w kontrolowanie, rozwa˝ jednak tak˝e b∏´dów. Próba ich eliminacji nieuchronnie
3 zaanga˝owanie ludzi z organizacji, nie pracujà- wprowadza nowe, które sà jeszcze trudniejsze
cych bezpoÊrednio nad projektem. W niektórych do znalezienia”
przypadkach sensownie jest wspó∏dzia∏anie
z ludêmi, którzy nie majà nic wspólnego z zarzà-
dzaniem projektem: sponsorami, u˝ytkownika-
mi, ekspertami. Przeszkody sà czymÊ normalnym. Zwa∏aszcza jeÊli
projekt stanowi nowoÊç w danej dziedzinie.
Zachowaj zapis rezultatów. Najlepszym sposo- Oczywiste jest, ˝e zanim zacznie on funkcjono-
bem zagwarantowania regularnej i przydatnej waç, musi up∏ynàç troch´ czasu. Sprawdê, czy
ewaluacji jest brak poÊpiechu i zwrócenie uwagi zmiany muszà dokonaç si´ w procedurach, me-
na to, co zosta∏o osiàgni´te. Oznacza to równie˝ todach, organizacji czy te˝ projekcie jako takim.
spisywanie dà˝eƒ wià˝àcych si´ z ka˝dym dzia-
∏aniem. Trzeba pytaç ludzi o to, co zosta∏o ju˝ Doceniaj i motywuj. Kontrolowanie i ewaluacja
osiàgni´te. dotyczà nie tylko mówienia o tym, co si´ nie uda-
∏o. To tak˝e dostrzeganie post´pu. I docenianie
Ró˝nicuj êród∏a informacji. Równie przydatne jak go. W ten sposób mo˝esz motywowaç kolegów
w∏àczanie zewn´trznych obserwatorów w proces i partnerów, a tak˝e byç otwartym na zmiany
kontrolowania projektu jest zaanga˝owanie in- i poprawki.
nych ludzi po to, by dostarczali informacje i opi-
nie dotyczàce przebiegu projektu. Nale˝y zaczàç Relacje mi´dzyludzkie te˝ nale˝y uznaç za rezultat.
od u˝ytkowników i m∏odych ludzi. Równie˝ od- Uczestniczàc w procesie pracy i zarzàdzania
biorca ka˝dego dzia∏ania oraz partnerzy projek- projektem, mo˝esz, podobnie jak i twoi koledzy,
tu powinni braç udzia∏ w ewaluacji (to nie wy- uczyç si´ zarzàdzania. Proces przeprowadzania
maga du˝ej pracy papierkowej). W ten sposób projektu z wielu wzgl´dów sam w sobie równie˝
stanowi projekt. Liczà si´ wi´c nie tylko rezulta-
6
ty, ale równie˝ relacje mi´dzy ludêmi i to, jak one
Webster English Dictionary

84
Zarzàdzanie
projektem

si´ rozwijajà. Projekt jest tylko narz´dziem


i cz´sto nie zas∏uguje na to, abyÊ wszystko dla
niego poÊwi´ca∏.
Spisywanie
Dzia∏aj na czas. Upewnij si´, ˝e ewaluacje i kon- podania
trola przeprowadzane sà w odpowiednim czasie,
tak by mog∏y byç u˝yteczne. Powinny si´ one Niektórzy sponso-
przyczyniaç do poprawy i zmian, a nie tylko do rzy i instytucje b´dà
wytykania tego, co si´ sta∏o. chcieli wiedzieç, ja-
ki zespó∏ odpowie-
dzialny jest za kie-
rowanie projektem,
jakie ma on kwalifi-
Prawo nr 7 zarzàdzania projektem Ewaluacja,
kacje (niekiedy na-
„JeÊli treÊç projektu mo˝e si´ swobodnie le˝y dostarczyç ˝yciorysy), jak i kiedy kontrolowanie,
zmieniaç, poziom zmiany przekroczy poziom projekt poddany zostanie ewaluacji. zakoƒczenie
post´pu”

Szczególnie w wypadku wi´kszych kwot


sponsorzy b´dà chcieli kontrolowaç
ewaluacj´ projektu; z tego powodu mo-
PowinieneÊ: gà domagaç si´ poÊrednich raportów
• Przeznaczyç czas na to, aby rezul- przed dokonywaniem kolejnych wp∏at.
taty sta∏y si´ widoczne.
• Trzeêwo podchodziç do rzeczywi- Z tych wszystkich powodów traktuj za-
stoÊci. rzàdzanie projektem i jego kontrolowa-
• Doceniaç równie˝ rezultaty, które nie bardzo powa˝nie. Pami´taj, ˝e in-
nie zosta∏y przewidziane. tencjà sponsorów jest cz´sto nie tyle
• Wziàç pod uwag´ finansowanie kontrolowanie twojego projektu, ile
zarzàdzania projektem. upewnienie si´, ˝e ich pieniàdze sà wy-
• Doceniaç opinie m∏odych ludzi korzystywane w najlepszych celach i ce-
i ich wk∏ad w dokonywanie le te zostanà osiàgni´te. 3
ewaluacji.
• Szukaç sojuszników w zespole Podaj szczegó∏y dotyczàce sposobów
kontrolnym, aby dzia∏aç kontrolowania projektu, nawet jeÊli
skutecznie. nikt ci´ o to nie pyta, ale czujesz, ˝e mo-
˝e to byç istotne.

JeÊli jest to mo˝liwe,


Nie powinieneÊ: zaproÊ sponsora, by
do∏àczy∏ do zespo∏u
• Obawiaç si´ sprzeciwu. kontrolnego lub po-
• Odk∏adaç nieuchronnych decyzji. ka˝, ˝e jesteÊ gotowy
przedyskutowaç z nim
• Dzia∏aç tak, jakbyÊ by∏ jedynym
post´py w projekcie.
posiadaczem projektu.
• Pozwoliç innym, aby dyktowali ci,
co powinieneÊ robiç.
• Nie doceniaç ryzyka zwiàzanego
z problemami finansowymi.
• Pozwalaç sobie na popadanie
w pesymizm.

85
Zarzàdzanie
projektem

Powrót do Ban Uppa!

Do: Roberta P., Markki Z., Rosity L. (Ban Uppa!); Johna A. (cz∏onka rady miejskiej
Banville, departament m∏odzie˝owy); Fabbia K. (koordynatora zabaw szkolnych); Maria
P. i Raisy X. (liderów grup)

Drodzy przyjaciele,

Oto plan naszego kolejnego spotkania na sobotnie popo∏udnie. Mo˝liwe, ˝e wiecie ju˝ o tym, ˝e
napotkaliÊmy na pewne problemy w organizowaniu zawodów sportowych. Musimy zatem zdecy-
dowaç, czy je odwo∏aç, czy te˝ prze∏o˝yç. JeÊli natomiast chodzi o elemetnty pozytywne, to informuje-
my, ˝e odkàd mo˝liwa sta∏a si´ wymiana m∏odzie˝owa, nasze dzia∏ania rozwijajà si´ bardzo dobrze.
M∏odzi ludzie ochoczo zaanga˝owali si´ w jej przygotowanie. Pojawi∏a si´ te˝ zazdroÊç ze strony
innych m∏odych ludzi (naturalnie tych, którzy uznali na poczàtku, ˝e wymiana nie jest niczym intere-
sujàcym), ale mo˝emy wykorzystaç to jako czynnik w rozwoju innych dzia∏aƒ z ich udzia∏em. Musimy
wybraç asystenta projektu, aby zajà∏ si´ finansami i pomóg∏ w sekretariacie. Interesujàce mo˝e si´
wydaç równie˝ to, ˝e otrzymaliÊmy telefon i list od policji, w którym zostaliÊmy zaproszeni na
spotkanie, w celu opracowania sposobu, w jaki „mo˝emy wspó∏pracowaç dla naszego wspólnego
dobra”. To staje si´ naprawd´ interesujàce!

Wiele trzeba ustaliç i przedyskutowaç. JesteÊmy zaj´ci przygotowywaniem krótkich raportów


i koƒczeniem okresowych sprawozdaƒ.

˚yczymy mi∏ego dnia. Prosimy, ˝ebyÊcie si´ nie spóênili. Mo˝emy zjeÊç razem lunch, jeÊli nikt nie ma
nic przeciwko temu.
Do zobaczenia
Dali i Matto

Plan dzienny

Informacja zwrotna dotyczàca wymiany m∏odzie˝y


i perspektywy ponownej wycieczki.
Ewaluacja,
Przygotowanie do kampanii dotyczàcej narkotyków.
kontrolowanie,
zakoƒczenie Faza kontynuacji szkolenia kierownictwa.

Ârodki wsparcia dla wolontariuszy.

Raporty dotyczàce bud˝etu i analizy.

Informacja zwrotna od prasy.

Alternatywy dla zawodów sportowych.

Wspó∏praca z policjà.

Wybór asystenta projektu.

Inne kwestie.

86
Zarzàdzanie
projektem

• Chcemy wiedzieç, czy mo˝emy byç lepsi;


3.4. Ewaluacja projektu • Chcemy zaanga˝owaç m∏odych ludzi w na-
uk´ lub proces rozwoju.

Wraz ze zbli˝aniem si´ do zakoƒczenia realizacji Ewaluacja jest trudnym i przera˝ajàcym zada-
planu zadaƒ projekt ma si´ ku koƒcowi. Jednak niem jeÊli:
zanim nastàpi oficjalne „zamkni´cie”7 niezb´dna
jest jeszcze koƒcowa ewaluacja. Wyznacza ona • JesteÊmy zmuszeni, aby jej dokonywaç; Ewaluacja,
koniec projektu przez okreÊlenie rozwa˝anych • Boimy si´ skutków, jakie mog∏aby kontrolowanie,
ram czasowych. Pami´taj: projekt musi mieç po- przynieÊç; zakoƒczenie
czàtek i koniec.
• Nie wiemy, jak jà prawid∏owo
Jednak, szczerze mówiàc, zakoƒczenie projektu przeprowadziç;
wià˝e si´ zazwyczaj z nowym projektem lub • Wiemy, ˝e rezultaty nie b´dà wykorzystane
przynajmniej kontynuacjà poprzedniego. Ewalu- jak nale˝y i nie zostanie wprowadzona
acja powinna wi´c rozwa˝yç etap kontynuacji zmiana.
projektu.
Ostateczna ewaluacja projektu powinna
Ostateczna ewaluacja mo˝e byç okreÊlona jako uwzgl´dniç:
proces gromadzenia informacji i ustalania kry-
teriów, który prowadzi do: • Osiàgni´te rezultaty;

• Oceny tego, co zosta∏o osiàgni´te; • Zrealizowane cele;

• WyjaÊnienia, jak do tego dosz∏o; • Zarzàdzanie finansowe;

• Lepszego planowania kolejnych projektów. • Wp∏yw na organizacj´;

Ewaluacja nie jest ani uzasadnieniem sposobu, • Proces.


w jaki wydane zosta∏y pieniàdze, ani public rela-
tions, ani strategià finansowania, ani te˝ szuka- Ewaluacja rezultatów
niem wymówek dla w∏asnych s∏aboÊci. Jest na-
tomiast bardzo cz´sto zagmatwana lub Zastanawiamy si´ teraz, co zosta∏o bezpoÊrednio
ograniczona do jednej lub kilku kwestii, ponie- i poÊrednio osiàgni´te poprzez projekt. Powinni- 3
wa˝ z nimi si´ wià˝e. Êmy oceniç osiàgni´te skutki (na wszystkich po-
ziomach), rozró˝niajàc te, które by∏y rzeczywi-
Ewaluacja jest pot´˝nym, narz´dziem w plano- Êcie zaplanowane od tych, których nie
waniu, a w zw∏aszcza w ulepszaniu naszych zdol- planowano, a które i tak si´ pojawi∏y. Naturalnie
noÊci, projektów i dzia∏aƒ. Powinna byç rozu- istotnym czynnikiem b´dzie okreÊlenie bàdê te˝
miana jako zasadnicze narz´dzie w dzia∏aniach ocenienie, do jakiego stopnia rezultaty sà konse-
zmierzajàcych do zmian spo∏ecznych, poniewa˝ kwencjà projektu (bàdê czy i tak powinny by∏y
g∏ówna jej si∏a le˝y w przygotowywaniu nas do zostaç osiàgni´te?).
dzia∏ania, które b´dzie bardziej efektywne ni˝ to
poprzednie. Ogólnie rzecz bioràc, powinniÊmy Mówiàc o skutkach, myÊlimy o zmianach w rze-
przeprowadzaç ewaluacj´ poniewa˝: czywistoÊci spo∏ecznej, którà zamierzaliÊmy
w pierwszej kolejnoÊci uwzgl´dniç, ale tak˝e
• Chcemy si´ w dalszym ciàgu uczyç oraz roz- zmianach, jakie dokona∏y si´ w ludziach (proce-
wijaç nasze umiej´tnoÊci i zdolnoÊci; sy edukacji spo∏ecznej), w organizacjach, w wy-
• Chcemy sprawdziç, co zosta∏o osiàgni´te padku partnerstwa i w relacjach we wspólnocie.
w efekcie naszych staraƒ i usi∏owaƒ;
Ewaluacja celów
• Chcemy wzmocniç i potwierdziç doÊwiad-
czenia; Naturalnà konsekwencjà koƒcowej ewaluacji b´-
• Chcemy sprawdziç, w jakim stopniu jeste- dzie skonfrontowanie rezultatów z pierwotnymi
Êmy efektywni; celami, przy za∏o˝eniu, ˝e owe cele by∏y konkret-
ne i mo˝liwe do osiàgni´cia. Im konkretniejsze
7
cele, tym ∏atwiej b´dzie je oceniç. Ewaluacja
„Formalnie”, poniewa˝ wiele dzia∏aƒ rozpocz´tych w ramach
projektu mo˝e trwaç jeszcze po jego zakoƒczenu. Koniec projektu okreÊli, do jakiego stopnia zosta∏y one zrealizo-
musi byç jednak wyraênie okreÊlony. wane, a wi´c pozwoli na wi´cej ni˝ tylko stwier-

87
Zarzàdzanie
projektem

dzenie, ˝e zosta∏y osiàgni´te lub nie. Wiele celów Êrednich. Nieodpowiednie zarzàdzanie czasem
edukacyjnych jest z definicji trudnych do ocenie- w istotnych momentach uniemo˝liwi wprowa-
nia, poniewa˝ trudno je policzyç, zmierzyç, czy dzenie zmian w projekcie albo doprowadzi do
nawet oszacowaç. Stàd wa˝ne jest, aby okreÊliç utraty kontroli nad procesem i celem ewaluacji.
przynajmniej kilka mo˝liwych do zmierzenia ce- Aby ewaluacja zosta∏a przygotowana i aby zdo-
lów, jeszcze w czasie szczegó∏owego omawiania byç wa˝ne informacje i dane, trzeba wziàç pod
projektu. Wtedy podczas prezentacji ewaluacji uwag´ czynnik czasu.
b´dziesz mia∏ dane i kilka analiz iloÊciowych na
poparcie twej ewaluacji jakoÊciowej. Trafne okreÊlenie celów
OkreÊlenie konkretnych celów (i umiej´tnoÊç
Ewaluacja zarzàdzania finansowego
odró˝nienia ich od ogólnych dà˝eƒ) jest jednym
Ewaluacja zarzàdzania finansowego jest istotna z najistotniejszych kroków w przygotowywaniu
w ka˝dym projekcie i to nie tylko dlatego, ˝e mu- projektu i w implementowaniu ewaluacji. Nieja-
sisz przygotowaç raport finansowy dla twoich sne cele zawsze sugerujà brak kontroli nad pro-
sponsorów, organizacji etc... Raport jest przydat- jektem w wymiarze edukacyjnym i praktycz-
ny nie tylko po to, aby oszacowaç rozmiar deficy- nym, poniewa˝ w takim wypadku rezultat
tu (jeÊli taki wystàpi∏), ale równie˝ po to, aby koƒcowy obna˝y rozdêwi´k mi´dzy planowany-
sprawdziç: czy istniejà obecnie nowe êród∏a fun- mi celami, a osiàgni´tymi skutkami. Cele mogà
duszy dla organizacji, na co przeznaczona zosta- (i powinny) si´ zmieniaç w rezultacie poÊred-
∏a wi´kszoÊç pieni´dzy oraz jak inaczej mo˝na nich ewaluacji. Powinny jednak˝e byç zawsze
by∏o wykorzystaç cz´Êç pieni´dzy i Êrodków. tak jasne, jak to tylko mo˝liwe, muszà byç spisa-
ne i wyraêne dla wszystkich osób zaanga˝owa-
Ewaluacja wp∏ywu na organizacj´ nych w projekt.
Interesujàcym zagadnieniem jest ewaluacja
Dobre planowanie ewaluacji
wp∏ywu innowacyjnych projektów na organiza-
cj´. Wp∏yw na organizacj´ mo˝e znaleêç wyraz Ocenianie jest proste, ale mo˝e si´ staç prostsze
w nowych doÊwiadczeniach, umiej´tnoÊciach, i bardziej efektywne, jeÊli zosta∏o od poczàtku
nowych cz∏onkach, zainicjowaniu nowego part- zaplanowane. Planowanie nie musi oznaczaç
nerstwa, uzyskaniu okreÊlonej reputacji, dodat- przygotowywania ewaluacji. Natomiast powinno
kowych zasobach oraz odkryciu mo˝liwoÊci do- przynajmniej obejmowaç uÊwiadomienie sobie
3 tarcia do nowych ludzi, etc. faktu, ˝e ewaluacje sà potrzebne i ˝e na bie˝àco
trzeba zbieraç potrzebne do nich informacje.
Ewaluacja procesu Cz´Êç z tych informacji mo˝e byç uzyskana jedy-
nie na poczàtku projektu (jeÊli realizuj´ projekt
Rezultaty nie sà jedynymi namacalnymi aspek-
o umiej´tnoÊci pisania i czytania, potrzebuj´
tami projektu. Mogà pojawiç si´ te˝ efekty na-
wiedzy, dotyczàcej poziomu tych umiej´tnoÊci
uki, doÊwiadczenia zdobyte w okreÊlonym zakre-
w obr´bie grupy docelowej).
sie czy dziedzinie. Aby je zauwa˝yç i zrozumieç,
konieczne jest, aby proces, który przeszli ludzie,
Wnioski wyciàgni´te z ewaluacji powinny byç
planujàc i zarzàdzajàc projektem, zosta∏ ocenio-
zastosowane w celu zdecydowania o fazie konty-
ny. Co mog∏oby zostaç zrobione inaczej? Czego
Ewaluacja, nuacji lub przed∏u˝eniu projektu. Decyzja
mo˝na si´ nauczyç o planowaniu i zarzàdzaniu
o ewentualnej kontynuacji zapada po rozpatrze-
kontrolowanie, projektem? Czego ludzie mogli si´ nauczyç
niu warunków spo∏ecznych i pomys∏ów na dal-
zakoƒczenie w trakcie przeprowadzania projektu?
szà prac´. Odwo∏ujàc si´ do naszego pomys∏u,
projekt, który mia∏ uÊwiadomiç m∏odych ludzi
3.4.1. Przygotowywanie
na temat niszczàcego wp∏ywu narkotyków na ich
i przeprowadzanie ewaluacji
˝ycie, by∏ bardzo owocny (za˝ywanie narkoty-
Sukces ewaluacji, jakàkolwiek mia∏aby ona for- ków wÊród m∏odych ludzi zmniejszy∏o si´ o po∏o-
m´, opiera si´ na trzech zasadniczych warunkach. w´), ale zdaliÊmy sobie teraz spraw´ z faktu, ˝e
istnieje potrzeba zagwarantowania m∏odym lu-
Czas dziom innych mo˝liwoÊci sp´dzania wolnego
Ka˝dy projekt musi mieç czas wydzielony na czasu. ZorientowaliÊmy si´ te˝, ˝e liderzy grup
ewaluacj´. Nie oznacza to, ˝e projekt musi zostaç rówieÊniczych potrzebujà wsparcia w swoich
wstrzymany, ale ˝e nale˝y okreÊliç punkty, projektach, a jeÊli nie b´dziemy mogli im tego
w których mówimy stop i patrzymy wstecz. Do- wsparcia daç, musimy kontynuowaç naszà akcj´
tyczy to zarówno ewaluacji koƒcowych jak i po- w pewnych dzielnicach miasta.

88
Zarzàdzanie
projektem

3.4.2. Ewaluacja i planowanie projektu jest niezb´dna? Kto jej potrzebuje? Kto powinien
byç zaanga˝owany w jej przeprowadzenie?
Jednà z g∏ównych funkcji ewaluacji w procesie
planowania i prowadzenia projektu jest spraw-
Projektowanie
dzenie, czy projekt odegra∏ takà rol´, jakiej ocze-
Kiedy ju˝ wiemy, co stanowi cel ewaluacji, musi-
kiwali jego adresaci i czy okaza∏ si´ odpowiedni
my zdefiniowaç dà˝enia, a mianowicie: co b´dzie
dla potrzeb spo∏ecznych.
Nieodzowne w koƒcowej ewaluacji b´dzie skon- oceniane (wykorzystanie zasobów, metody edu-
frontowanie rezultatów z poczàtkowymi cela- kacyjne, skutki, wp∏yw etc). To okreÊli wskazów-
mi i powodami, które by∏y motywem projektu ki bàdê kryteria (jakoÊciowe, iloÊciowe) i czas Ewaluacja,
(spo∏ecznymi, instytucjonalnymi, osobistymi). rozpocz´cia ewaluacji. kontrolowanie,
Wszystko po to, by wyciàgnàç w∏aÊciwe wnioski zakoƒczenie
(np. rzeczywistoÊç spo∏eczna uleg∏a zmianie, Zbieranie informacji
problemy w dalszym ciàgu si´ utrzymujà i pro- Gdy wskazówki i kryteria zostanà ju˝ ustalone,
jekt musi byç przed∏u˝ony, motywacja wzros∏a kolejnym zadaniem jest zbieranie potrzebnych
etc.). To w∏aÊnie rezultat tej analizy powinien informacji (danych), o tym jak wielu ludzi
okreÊliç faz´ kontynuacji projektu (jej charakter, uczestniczy∏o w projekcie, czego si´ oni nauczy-
form´, zakres, etc.). li, co zrobili póêniej etc. Kryteria i cele okreÊlà
sposób zbierania informacji (sporzàdzone notat-
3.4.3. Planowanie ewaluacji ki, wywiady zarówno podczas trwania projektu,
Planowanie ewaluacji mo˝e zostaç przeprowa- jak i póêniej).
dzone podobnie jak planowanie projektu: po-
przez okreÊlenie celów, metod pracy, planu dzia- Interpretowanie informacji
∏aƒ etc. Co oznaczajà posiadane przez nas informacje
Poni˝szy grafik8 ilustruje cz´Êç kroków, które na- i dane? Interpretacja, podobnie jak kolejne eta-
le˝y podjàç podczas procesu ewaluacji. Ewalu- py, zwiàzana jest z obiektywizmem, a o to w ewa-
acje nie zawsze sà planowane i prowadzone luacji najtrudniej. RzeczywistoÊç mo˝e byç za-
w ten sposób (i nie muszà byç), jednak˝e te ele- wsze interpretowana na wiele ró˝nych sposobów
menty powinny byç zawsze obecne: i ludzie mogà równie˝ wp∏ywaç na ewaluacj´
projektu poprzez swe w∏asne interesy i zaintere-
sowania. Nie oznacza to, ˝e mo˝na zapominaç
o obiektywizmie. 3
Projektowanie
¸atwiej interpretowaç, jeÊli zebrane informacje
mo˝na porównaç z innymi doÊwiadczeniami tego
samego rodzaju.
Zbieranie
Przygotowanie
informacji
Ocena i konkluzje
Proces Ocenianie jest w∏aÊciwie procesem wyciàgania
ewaluacji wniosków z uzyskanych informacji. To szukanie
wyjaÊnieƒ dla tego, co si´ sta∏o, to podkreÊlanie
Ocenianie rezultatów i patrzenie na nie z perspektywy po-
Interpretowanie i konkluzje
czàtkowych celów i dà˝eƒ projektu.

Implementowanie rezultatów
Implementowanie
rezultatów Wszystkie informacje i wyciàgni´te z nich wnio-
(faza kontynuacji)
ski majà mniejsze znaczenie, jeÊli nie sà wyko-
rzystywane. JeÊli nie ma woli wprowadzenia
zmiany, wdro˝enia rezultatów, znika wa˝na funk-
cja ewaluacji polegajàca na wprowadzaniu zmia-
Przygotowywanie ny spo∏ecznej. Istnieje wiele êróde∏ sprzeciwu
Przygotowywanie ewaluacji to przede wszyst- wobec zmian (êród∏a instytucjonalne, osobiste,
kim ustalenie dà˝eƒ i celu: dlaczego ewaluacja polityczne etc.). Mogà byç one ograniczone, jeÊli
ewaluacja jest obiektywna. Powody sprzeciwu
mogà te˝ zale˝eç od tego, kto by∏ zaanga˝owany
8
Warren Feek, Working effectively, 1988 w przeprowadzanie ewaluacji.

89
Zarzàdzanie
projektem

PowinieneÊ: Nie powinieneÊ:


• W∏àczyç do ewaluacji ró˝nych ludzi • Utknàç w negatywnej cz´Êci ewa-
i traktowaç ich powa˝nie. luacji. Weê pod uwag´, ˝e wielu
• Spojrzeç na rezultaty podobnych ludzi w dalszym ciàgu uwa˝a, ˝e
projektów. Czy istniejà jakieÊ tren- ewaluacja to okreÊlenie tego, co
Ewaluacja, dy lub sytuacje, które mogà byç po- nie zadzia∏a∏o lub tego, co êle po-
równane? sz∏o. SzczeroÊç nie oznacza
kontrolowanie, umniejszania pozytywnych aspek-
• Przypomnieç sobie analiz´ potrzeb,
zakoƒczenie cele i dà˝enia.
tów projektu (zw∏aszcza wobec
sponsorów).
• Pami´taç, ˝e „obiektywna” ewalu-
acja nie istnieje. Mo˝esz jednak • Pos∏ugiwaç si´ ewaluacjà jako spo-
ograniczyç poziom subiektywnoÊci sobem rozwiàzywania konfliktów
(urozmaicajàc êród∏a i metody). (chocia˝ mo˝e byç ona punktem
wyjÊcia...).
• Omówiç wp∏yw projektu i jego re-
zultaty z m∏odymi ludêmi. W ten • Poczuç si´ osobiÊcie dotkni´ty, je-
sposób pomo˝esz im zrozumieç Êli cz´Êç spraw potoczy si´ niedo-
zmian´, jaka si´ w nich dokona∏a. k∏adnie tak, jak to zaplanowa∏eÊ
lub jak tego sobie ˝yczy∏eÊ. Szanuj
• MyÊleç o ewaluacji ju˝ podczas pla-
oceny innych!
nowania i realizacji projektu (a nie
dopiero pod koniec!). • Zachowywaç rezultatów dla siebie.
• Wskazaç na ewentualne sprzeczno- • Koncentrowaç si´ na tym, czego
Êci lub ró˝nice zdaƒ w sprawach, nie da si´ zmieniç. Skoncentruj si´
w których nie ma jasnych wniosków na tych aspektach, w których
bàdê danych. zmiana jest mo˝liwa.
• Oczekiwaç, ˝e zostaniesz êle • Przeprowadzaç ewaluacji bez planu.
zrozumiany.

Sugestie szkoleniowe
3
Nast´pujàcy schemat ewaluacji zosta∏ stworzony dla D∏ugoterminowego Treningu „Uczestnict-
wo i obywatelstwo”. Zosta∏ on wykorzystany w celu przygotowania uczestników na ewaluacj´
ich projektów.
Ewaluacja: model samooceny
T´ list´ pytaƒ stworzono, by pomóc ci dokonaç przeglàdu ró˝nych aspektów planowa-
nia, zarzàdzania i ewaluacji twojego projektu. Nie jest ona wyczerpujàca i nie musisz te˝
na wszystkie pytania odpowiadaç pisemnie. Ich zadaniem jest pomóc ci zrozumieç i przy-
pomnieç sobie, co sta∏o si´ z projektem/w trakcie projektu, i dlaczego. Wszystko po to,
abyÊ by∏ lepiej przygotowany do wyjaÊnieƒ i móg∏ razem z resztà grupy dokonaç oceny.
JesteÊ upowa˝niony do tego, aby sporzàdziç potrzebne ci notatki oraz uzupe∏niç list´
o dodatkowe elementy.
Mój projekt ewaluacji do tej pory...
1. W odniesieniu do planu projektu
Analiza spo∏eczna Notatki
– Czy by∏a trafna?
– Czy by∏a adekwatna?
– Czy by∏a nowa?
– Czy podzielali jà inni?
– Co jest nadal uzasadniona?
– Co si´ zmieni∏o?

90
Zarzàdzanie
projektem

Projekt i moja organizacja Notatki


– Czy organizacja go przyj´∏a?
– Czy wpisywa∏ si´ on w program jej dzia∏aƒ?
– Na jakie utrudnienia si´ natknà∏em?
– Czy moi koledzy byli zaanga˝owani? Gdzie, i w jaki sposób?
– Z jakimi sprzeciwami si´ zetknà∏em? Dlaczego? Jak mo˝na je by∏o pokonaç?
– Kim byli moi sojusznicy? Jakie korzyÊci wynieÊli oni z projektu?

Moje motywacje Notatki


– Czy si´ spe∏ni∏y?
– Czy znalaz∏em nowe?
– Co zyska∏em?
– Czy zrobi∏bym to jeszcze raz?

Cele spo∏eczne i edukacyjne Notatki


– Czy by∏y jasne i spójne?
– Czy odpowiada∏y moim partnerom i mojej
grupie docelowej (grupom docelowym)?
– Co si´ zmieni∏o?
– Jacy inni ludzie byli zaanga˝owani w projekt?
– Czego si´ nauczyli?

Konkretne cele Notatki 3


– Czy by∏y rzeczywiÊcie konkretne?
– Czy si´ zmienia∏y? Dlaczego?
– Co zosta∏o w∏aÊciwie osiàgni´te dzi´ki projektowi,
co w innych wypadkach nie zosta∏oby dokonane?

Plan mojego projektu Notatki


– Czy potrafi∏em si´ go trzymaç?
– Czy by∏ realistyczny?
– Jakie by∏y konsekwencje (pozytywne/negatywne) jego zmiany Ewaluacja,
(jeÊli zosta∏ zmieniony)? kontrolowanie,
zakoƒczenie
Program zaj´ç Notatki
– Czy by∏ realistyczny?
– Czy oddêwi´k/partycypacja by∏y zgodne z moim planem?
– Kto mnie wspiera∏?
– Czy wiele osób w nim uczestniczy∏o?
– Gdzie znalaz∏em sojuszników?

91
Zarzàdzanie
projektem

2. Mówiàc o umiej´tnoÊciach zarzàdzania...

Strona finansowa projektu... Notatki


– Czy to stanowi∏o problem?
– Kto zap∏aci∏ za projekt?
– Czy pieniàdze zosta∏y wykorzystane w sposób
najlepszy z mo˝liwych?
– Ile kosztowa∏/kosztuje projekt?
– Czy wykorzysta∏em wszystkie mo˝liwe kontakty
i wsparcie, które przewidzia∏em?

Zarzàdzanie zespo∏em Notatki


– Kogo jeszcze w∏àczy∏em w zarzàdzanie projektem?
Kto si´ jeszcze zaanga˝owa∏?
– Czy ich role by∏y jasne?
– Czy sprawdzi∏em ich motywacje i oczekiwania?
– Jak byli wspierani?
– Jak zostali wybrani i jakie otrzymali szkolenie?
– Jak zostali wynagrodzeni?

Inne zasoby... Notatki


– Jakie inne zasoby (inne ni˝ pieniàdze) mog∏em
uzyskaç na potrzeby projektu?
3 – Jakie umiej´tnoÊci uzyska∏em dzi´ki projektowi?
– Czy uda∏o mi si´ zainteresowaç wspólnot´ i inne instytucje?
– Czy ktoÊ inny móg∏ wnieÊç swój udzia∏ do projektu?

3. Ewaluacja Notatki
– Jakie ewaluacje przeprowadzi∏em podczas projektu?
– Kto by∏ w nie zaanga˝owany i wzià∏ w nich udzia∏?
– Jakie wnioski zosta∏y wyciàgni´te? Kto je wyciàgnà∏?
– Jakie zmiany zosta∏y w rezultacie implementowane
Ewaluacja, w projekcie?
kontrolowanie, – Czy ocenia∏em projekt razem z kolegami?
zakoƒczenie Z liderami mojej organizacji? Z uczestnikami? Z moimi partnerami?

4. Wi´cej



92
Zarzàdzanie
projektem

Sporzàdzanie podania Ewaluacja,


kontrolowanie,
Nie wszystkie instytucje poproszà ci´, abyÊ w podaniu okreÊli∏ sposób, w jaki zakoƒczenie
projekt poddany b´dzie ewaluacji (ale niekiedy poproszà ci´, abyÊ opisa∏ to póê-
niej w ostatecznym raporcie). Niemniej jednak coraz wi´cej organizacji i instytu-
cji sta∏o si´ Êwiadomych znaczenia odpowiednich i gruntownych ewaluacji.
Szczególnie w wypadku projektów o okreÊlonym charakterze (kwestie czasu, pieni´-
dzy) zostaniesz zapytany nie tylko o kontrolowanie i przejÊciowe ewaluacje. Najprawdopodob-
niej b´dziesz te˝ poproszony o opisanie tego, w jaki sposób planujesz oceniç projekt, kto tego
dokona, etc. Mo˝esz zostaç zapytany o to, jakie kroki przewidzia∏eÊ na ewaluacj´ przed rozpo-
cz´ciem projektu. W ten sposób ∏atwo przekonaç si´, ile wiedzà o ewaluacji osoby, które jà pla-
nujà. JeÊli spotykasz si´ z takimi formularzami po raz pierwszy, nie zniech´caj si´! One oszcz´dza-
jà twój czas, poniewa˝ zmuszajà ci´, abyÊ zrobi∏ coÊ, co tak czy inaczej powinieneÊ zrobiç. PomyÊl
wi´c o tym i zapisz! Utknà∏eÊ? Zadzwoƒ do przyjaciela bàdê te˝ jednego z twoich trenerów lub
doradców. Nie poddawaj si´. Czasami pojawiajà si´ niedorzeczne pytania dotyczàce ewaluacji,
a zw∏aszcza jej prze∏o˝enia na edukacj´ nieformalnà. Nie przejmuj si´ tym. JeÊli czujesz si´ pew-
nie, mo˝esz uzasadniç, dlaczego pytanie nie ma sensu.
– WÊród kwestii, o których nie wolno zapominaç w podaniu, pojawia si´ potrzeba okreÊlenia,
kto i kiedy b´dzie zaanga˝owany w ewaluacj´, jak równie˝, co zostanie poddane ewaluacji.
Czasami istotne jest, kto b´dzie przeprowadza∏ ewaluacj´.
– Zwróç uwag´, ˝e wielu sponsorów i wiele instytucji akceptuje fakt, ˝e uwzgl´dniasz koszty
ewaluacji (spotkania, badania etc.). Tak wi´c pieniàdze nie sà wymówkà.
– Poniewa˝ podejÊcie do ewaluacji jest wyrazem podejÊcia do projektu, jego wartoÊci i reprezen-
towanych przezeƒ wartoÊci, w niektórych formularzach znajdziesz pytania o to, w jaki sposób
m∏odzi ludzie b´dà uczestniczyç w przygotowywaniu, prowadzeniu i ewaluacji projektu. Nie
bój si´ udzieliç odpowiedzi.

Powrót Naprzód
do Ban Uppa!
Raport dotyczàcy ewaluacji projektu 3
Spis treÊci

1. Cel ewaluacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Metodologia przyj´ta w ewaluacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
3. Przypomnienie korzeni projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
4. Cele i dà˝enia projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
5. Ewaluacja przez dzia∏anie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
6. Zespo∏y
7. Uczestnicy
8. Inne êród∏a – oddêwi´k
9. Osiàgni´te rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
– Dotyczàce przest´pczoÊci i uczestnictwa
– Podnoszenie ÊwiadomoÊci dotyczàcej narkotyków
– Alternatywy zdrowego trybu ˝ycia
– Projekty prowadzone przez m∏odzie˝
– Wspó∏praca z miastami partnerskimi
– DostrzegalnoÊç projektu
– Nowy stosunek do Europy
– Powiàzania mi´dzy instytucjami
10. Wp∏yw na Ban Uppa! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
11. Zarzàdzanie i implementacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
12. Finanse i wsparcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
13. Relacje i wp∏yw mediów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
14. Konkluzje i potrzebne w przysz∏oÊci zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
15. Propozycje wià˝àce si´ z fazà kontynuacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
16. Podzi´kowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

93
Zarzàdzanie
projektem

3.4.4. Zakoƒczenie i raport W wielu wypadkach istniejà jeszcze inne typy


Ewaluacja, raportów i dokumentacji, które muszà byç spo-
kontrolowanie, rzàdzone.
Prawo nr 8 zarzàdzania projektem
zakoƒczenie Te kwestie muszà naturalnie zostaç rozwa˝one
„Projekty posuwajà si´ bardzo szybko podczas planowania projektu. Jednym z najpow-
naprzód do momentu, kiedy sà ju˝ zreali- szechniejszych problemów w planowaniu jest
zowane w 90%, potem pozostajà ju˝ na fakt, ˝e rzadko kiedy przewiduje si´ czas (i zaso-
zawsze zrealizowane w 90%”. by) na dokoƒczenie projektu. W rezultacie praca
kumuluje si´ i nikt nie chce braç za nià odpowie-
dzialnoÊci.
Gdy tempo pracy zaczyna spadaç, a wzrasta po-
Tak wi´c kiedy planujesz projekt, uwzgl´dnij to,
ziom pracy administracyjnej i papierkowej, wyda-
˝e pownieneÊ umo˝liwiç ludziom:
je si´, ˝e pojawia si´ prawo, które uniemo˝liwia
nam zakoƒczenie i w∏aÊciwe zamkni´cie projektu. • Zamkni´cie rachunków i przygotowanie ra-
Rezultaty projektu mogà zostaç w wielu wypad- portów finansowych;
kach zahamowane, jeÊli nie zostanie on prawid∏o- • Napisanie i wys∏anie raportu do ofiarodaw-
wo zakoƒczony. Przed zakoƒczeniem projektu, ców i sponsorów;
rezultaty ewaluacji muszà zostaç w jakiÊ sposób • Podzi´kowanie partnerom, sponsorom
zebrane, spisane lub utrwalone. Cz´sto pozostajà i uczestnikom;
te˝ raporty finansowe, które trzeba dokoƒczyç. • Sporzàdzenie dokumentacji projektu.

Sporzàdzanie podania nie wymaga. Zawsze bàdê


przygotowany na wizyt´ ksi´-
• Pytania dotyczàce fazy kontynuacji i in- gowych sponsora.
formowanie ludzi o tym, jak faza konty-
nuacji b´dzie realizowana. • Przestrzegaj nieprzekraczal-
nych terminów sk∏adania ra-
• Ka˝da instytucja, która finansowo wspie- portów.
ra projekt, oczekuje raportu. Powinna zo-
staç ona poinformowana, jak zastosowa- • Powiedz dzi´kuj´; podzi´kuj i za
no i wydano jej pieniàdze oraz co wsparcie w postaci pieni´dzy, i za prac´
3 wolontariuszy, i za wk∏ady w naturze.
w rezultacie tego osiàgni´to, etc. Niektó-
re organizacje dostarczajà doÊç surowe
i wymagajàce formularze s∏u˝àce do spo- Ostateczna
rzàdzenia raportu – mniej lub bardziej ewaluacja
z∏o˝one i drobiazgowe. Inne przedsta-
wiajà jedynie list´ pytaƒ, na które nale˝y Implementacja
odpowiedzieç.
• Niezale˝nie od twojego wypadku, zanim
zaakceptujesz subwencj´ upewnij si´, ˝e:
Nadzorowanie Plan dzia∏aƒ Ârodki

– Wiesz, jakiego typu raporty i dokumen-


Strategia
tacj´ deklarujesz si´ sporzàdziç (jeÊli to lub metodologia
mo˝liwe, przeczytaj to wczeÊniej);
Konkretne
– Znasz nieprzekraczalny termin ich dà˝enia
dostarczenia;
Cele
– Znana ci jest ich forma (a czasem i j´zyk).
Priorytety Motywacje
• W wypadku raportów finansowych dzia∏aj instytucjonalne osobiste
podobnie. Upewnij si´, ˝e twoje rachunki Analiza potrzeb
si´ zgadzajà i ˝e sà klarowne. Przygotuj si´
na to, ˝e b´dziesz potrzebowa∏ kopii bo-
nów lub rachunków g∏ównych wydatków.
Spo∏ecznoÊç
Musisz zachowaç dokumenty finansowe
i dowody wydatków obejmujàce okres od
5 do 10 lat, nawet jeÊli nikt od ciebie tego

94
Zarzàdzanie
projektem

PowinieneÊ: Nie powinieneÊ:


• Konsultowaç si´ z m∏odymi ludêmi • Zniech´caç si´ z powodu poczàtko-
i twoimi partnerami w sprawie pro- wych reakcji.
ponowanych przez ciebie zmian do-
• Trzymaç si´ zawzi´cie w∏asnych pro-
tyczàcych fazy kontynuacji.
pozycji (zawsze bàdê gotów s∏uchaç
• Rozwa˝yç kilka alternatyw podczas i wprowadzaç zmiany).
przygotowywania wniosków i propo-
• Stawiaç wszystkiego na jednà kart´
zycji obejmujàcych faz´ kontynuacji.
(miej w odwodzie alternatywy).
• Staraç si´ zapewniç ciàg∏oÊç proce-
• Ignorowaç sojusze, które stworzy∏eÊ.
sów zapoczàtkowanych przez tych
samych ludzi. • Oczekiwaç, ˝e wszyscy b´dà nasta-
wieni równie entuzjastyczne, jak ty.
• Pozostaç realistà, ale nie fatalistà.
• Stwarzaç wra˝enia, ˝e dzia∏asz dla
• Mieç odwag´!
korzyÊci osobistej.

Sugestie szkoleniowe

Gdy sk∏adasz podanie pierwotnego projektu, przewidywanie ewentualnych


faz kontynuacji jest zwykle oznakà dobrego planowania. Sponsorzy lubià wie-
3
dzieç, czy dzia∏ania, które b´dà popierali, mogà byç póêniej podtrzymane, czy
mo˝e projekt jest tylko jednorazowym wydarzeniem bàdê wysi∏kiem. Natural-
nie zakres, w jakim mo˝esz przewidzieç i przygotowaç faz´ kontynuacji, zale-
˝y w pierwszym rz´dzie od czasu trwania projektu.

Sporzàdzaj raporty zarówno przejÊciowe, jak i te dotyczàce post´pu, aby przy-


gotowaç sponsorów na ewentualnà faz´ kontynuacji. W∏àcz ich w proces
ewaluacji, aby oni równie˝ mogli wyraziç swojà opini´ i jednoczeÊnie nieco
lepiej doÊwiadczyli realiów projektu.
Ewaluacja,
kontrolowanie,
Nawet jeÊli w momencie sk∏adania podania nie wiesz jeszcze, z czego mog∏aby zakoƒczenie
si´ sk∏adaç faza kontynuacji, mo˝esz przynajmniej przedstawiç pozytywny
obraz zmian, jakie przyniesie projekt i opowiedzieç o tym, jak mo˝e on
wp∏ynàç na faz´ kontynuacji. Unikaj stwarzania wra˝enia, ˝e pomyÊlisz o tym
póêniej. Sponsorzy zwykle nie sà skorzy do wspierania jednorazowego
dzia∏ania, czy nawet projektu. Lubià wiedzieç, ˝e mo˝e on byç póêniej dalej
realizowany (nawet bez ich wsparcia). Chcà odgrywaç znaczàcà rol´... i pragnà,
aby ich wysi∏ek by∏ widoczny.

95
Zarzàdzanie
projektem

Faza kontynuacji i raporty • Jakie zmiany sà potrzebne w sposobie pla-


Ewaluacja, nowania, zarzàdzania i ewaluacji nowego
kontrolowanie, Ewaluacja stanowi zamkni´cie cyklu, jaki prze- projektu?
zakoƒczenie chodzi projekt i oznacza jego zakoƒczenie. Jak wi- Nowy projekt jest na wiele sposobów planowany
dzieliÊmy ju˝ wczeÊniej, ewaluacja musi prowa- i przeszczepiany z tego, który w∏aÊnie zakoƒczono.
dziç do wniosków. Konkluzje muszà odnosiç si´
Faza kontynuacji musi zostaç gruntownie prze-
do ró˝nych etapów, wymiarów, dà˝eƒ i celów pro-
prowadzona nawet jeÊli ci, którzy rozpocz´li pro-
jektu. Bardzo wa˝ne jest, aby odnieÊç si´ do jekt, nie mogà go ju˝ kontynuowaç. W pewnym
zmian spowodowanych przez projekt i do tego, ja- sensie ich obowiàzkiem jest upewnienie si´, czy
ki wp∏yw wywar∏ na spo∏ecznoÊç m∏odych ludzi. zrodzone po projekcie oczekiwania i wprowadzo-
ne przez projekt zmiany spo∏eczne nie zostanà
• Czy projekt wprowadzi∏ jakiekolwiek zmiany? zarzucone. W niektórych sytuacjach mog∏oby to
• Czy pojawi∏y si´ nowe trendy? mieç bardzo negatywny wp∏yw na spo∏ecznoÊç,
• Czy pojawi∏y si´ teraz nowe problemy? a poza tym spowodowaç zmniejszenie pozytyw-
• Co wymaga dalszego rozwoju i wsparcia? nych skutków, które zosta∏y osiàgni´te.

Powrót do Ban Uppa!

„Naprzód” Raport dotyczàcy ewaluacji

12. Propozycje dotyczàce fazy kontynuacji – W∏àczenie m∏odzie˝owych zawodów


3 sportowych do harmonogramu uroczy-
Bioràc pod uwag´ to, co zosta∏o ju˝ wyja- stoÊci organizowanych przez miasto;
Ênione powy˝ej, a tak˝e doskona∏e, jak na zawody mog∏yby si´ staç g∏ównym ele-
razie, rezultaty projektu „Naprzód!”, uzna- mentem uroczystoÊci.
liÊmy, ˝e projekt powinien byç kontynu- – Zatwierdzenie wniosku o stworzenie
owany i pog∏´biany. Jego ciàg∏oÊç powin- Doradczej Rady M∏odzie˝owej
na zostaç zagwarantowana dzi´ki bliskiej w Banville.
wspó∏pracy i wspó∏dzia∏aniu pomi´dzy
– Zagwarantowanie funduszy dla potrzeb
Ban Uppa!, miastem a spo∏eczeƒstwem
finansowania stanowiska koordynatora
obywatelskim. Instytucje te powinny roz-
projektu „Naprzód!” na kolejne 2 lata.
wa˝yç nast´pujàce kwestie:
– Zagwarantowanie pomieszczeƒ na spo-
– Utrzymanie dzia∏alnoÊci kawiarni m∏o-
tkania edukacyjne dla liderów grup ró-
dzie˝owej po zaj´ciach szkolnych, ponie-
wieÊniczych.
wa˝ okaza∏o si´, ˝e jej istnienie
powstrzymuje m∏odych ludzi od podda- – Rozszerzenie programu szkolenia grup
wania si´ niekorzystnym wp∏ywom rówieÊniczych na inne szko∏y Êrednie
i stwarza im miejsce, w którym mogà si´ w Banville.
pobawiç i zaprzyjaêniç. – Szukanie sposobów wprowadzenia do
– Rozwijanie programu wymiany m∏odzie- systemu szkolnego szkolenia zawodo-
˝owej z naszymi trzema miastami part- wego i nauki rzemios∏a.
nerskimi w Uzbekistanie, na Malcie
i w Finlandii.

Strona 60 Strona 61

96
4. Co sprawia, ˝e projekt
ma wymiar europejski? Zarzàdzanie
projektem

Pierwsza odpowiedê: ci, którzy przyjmujà europej- W kontekÊcie Wolontariatu Europejskiego jest Wymiar
ski punkt widzenia, przestajà postrzegaç pewne to równoznaczne z: europejski
zjawiska wy∏àcznie z perspektywy narodowej. Za- 1. Oferowaniem m∏odym ludziom nowego typu
k∏ada to koniecznoÊç spojrzenia na problemy doÊwiadczenia, czyli uczenia si´ mi´dzykul-
z szerszej perspektywy albo przynajmniej opiera- turowego.
nie si´ na tej wskazówce. Przede wszystkim jednak 2. Przyczynianiem si´ do rozwoju samorzàdów
zak∏ada odmow´ podporzàdkowania si´ dogma- lokalnych.
tycznemu i ograniczonemu myÊleniu. 3. Promowaniem aktywnego obywatelstwa wÊród
m∏odych ludzi..., oznacza to równie˝, ˝e w∏asna
Wed∏ug art. 128 traktatu z Maastricht „Wspólno- kultura wolontariuszy i ich oddanie danemu
ta przyczyni si´ do rozkwitu kultur Paƒstw krajowi musi wzbogacaç dzia∏ania projektu.
Cz∏onkowskich, respektujàc przy tym ich naro-
dowe i regionalne zró˝nicowanie i jednoczeÊnie
Przyk∏ad wzi´ty z przewodnika Wolonta-
wysunie na pierwszy plan wspólne dziedzictwo
riatu Europejskiego:
kulturowe”. Jest to za∏o˝enie mówiàce o wspó∏-
pracy, która prowadzi do lepszego kontaktu Dwóch wolontariuszy, jeden z Francji,
i podkreÊla znaczenie kulturowego wzbogacenia drugi zaÊ z Belgii, odwiedzi∏o ma∏e
wynikajàcego z ró˝norodnoÊci oraz wymiany do- szwedzkie miasteczko Lidkoping, aby
Êwiadczeƒ. Mog∏oby to wst´pnie oznaczaç okre- podjàç dzia∏anie w centrum m∏odzie˝o-
Êlenie naszego wspólnego dziedzictwa kulturo- wym oferujàcym wiele zaj´ç, m.in. warsz-
taty szkoleniowe. W centrum próbowa-
wego, a nast´pnie propagowanie i wzmacnianie
no równie˝ znaleêç miejsce, gdzie m∏odzi
wÊród Europejczyków idei wspólnych wartoÊci.
ludzie mogliby tworzyç nagrania wideo.
Wolontariusze wzi´li udzia∏ w cz´Êci tych
Zmiana sposobu postrzegania i nowe wartoÊci sà
zaj´ç, ale równie˝ zrealizowali swój w∏a-
ewidentnymi oznakami doÊwiadczanych przez
sny projekt, którym by∏o zaplanowanie,
nas obecnie zmian kulturowych; wp∏ywajà one
we wspó∏pracy lokalnà szko∏à Êrednià,
na etnocentryczny wizerunek tzw. spo∏eczeƒstw wystawy o zwalczaniu rasizmu, zatytu∏o-
rozwini´tych i wolno, ale skutecznie prowadzà je wanej „Mia∏em sen”. Planujà zorganizo-
w kierunku bardziej policentrycznej wizji – od- waç potem t´ wystaw´ w swych rodzin-
krycia ró˝norodnoÊci i innoÊci – które sygnalizu- nych miastach, chcà nagraç CD-ROM,
jà poszukiwanie innej to˝samoÊci – byç mo˝e eu- b´dàcy zapisem wystawy i stron´ inter-
ropejskiej. netowà.

Tak jak w wypadku spo∏eczeƒstwa, Europa musi


postrzegaç siebie jako zjednoczonà, ale posiada-
jàcà wiele twarzy. Zach´canie do uwzgl´dniania W wypadku programu M∏odzie˝ dla Europy
europejskiego wymiaru projektu oznacza propa- oznacza to:
gowanie okreÊlonych wartoÊci, okreÊlonej idei 1. Rozszerzanie zakresu wiedzy, doÊwiadczenia
i innowacji na skal´ europejskà;
spo∏eczeƒstwa, okreÊlonej koncepcji cz∏owieka.
2. Umo˝liwienie m∏odym ludziom postrzegania
Oznacza poszanowanie dla jednostek i praw cz∏o-
Unii Europejskiej jako integralnej cz´Êci ich 4
wieka. Oznacza równie˝ pomoc we w∏àczaniu
historycznego, spo∏ecznego, kulturowego
m∏odych ludzi w wielokulturowy Êwiat.
i politycznego Êrodowiska.
Wszystkie programy europejskie majà na celu Wracajàc zaÊ do Projektu Inicjatyw M∏odzie˝o-
uÊwiadomienie m∏odym ludziom ich wspólnego wych, oznacza to, ˝e:
dziedzictwa kulturowego i ich wspólnej odpo- 1. Projekty m∏odzie˝owe koncentrujà si´ na
wiedzialnoÊci jako Europejczyków. Innymi s∏o- kwestiach dotyczàcych osób w nie zaanga˝o-
wy, oferujà im wiedz´ dotyczàcà umiej´tnoÊci wanych; przynoszà bezpoÊrednio korzyÊç ich
i postaw, których b´dà potrzebowaç, aby radziç rówieÊnikom i wp∏ywajà na ich najbli˝sze
sobie z g∏ównymi wyzwaniami spo∏eczeƒstwa Êrodowisko. Projekt zach´ca ich do tego, aby
europejskiego. Programy europejskie przygoto- widzieli swoje projekty w kontekÊcie europej-
wujà te˝ do wi´kszej mobilnoÊci i codziennego skim albo poprzez bezpoÊrednià dzia∏alnoÊç,
˝ycia w Europie wolnej od granic. albo te˝ poprzez udzia∏ w stowarzyszeniu;

97
Zarzàdzanie
projektem

2. Wymiar europejski jest szczególnie wa˝ny py, jak równie˝ rozwój pracy m∏odzie˝owej,
w wypadku lokalnych i regionalnych inicja- rozumianej jako istotna cz´Êç spo∏eczeƒstwa
Wymiar tyw m∏odzie˝owych; obywatelskiego
europejski 3. Projekty muszà byç mo˝liwe do zastosowania 2. Promowanie wspó∏pracy m∏odzie˝y w Euro-
w innych warunkach, a wi´c ∏atwe do dostoso- pie po∏àczone z o˝ywianiem obustronnej
wania do potrzeb m∏odych ludzi w innych Êro- pomocy w paƒstwach rozwijajàcych si´,
dowiskach, w innych uczestniczàcych krajach. dla celów kulturalnych, edukacyjnych i spo-
∏ecznych.
W wypadku Europejskiej Fundacji M∏odzie˝o- 3. Zapewnianie wsparcia dla rozwijania dzia∏aƒ
wej oznacza to: promujàcych pokój, uczenie si´ mi´dzykul-
1. Promowanie aktywnego obywatelstwa wÊród turowe i wzajemnà pomoc, a wszystko
m∏odych ludzi w Europie, promowanie w duchu poszanowania dla praw cz∏owieka
uczestnictwa m∏odzie˝y w budowaniu Euro- i podstawowych wolnoÊci.

Przyk∏ad: Projekt, który wykorzystuje taniec i mu- Siedemdziesiàt m∏odych osób weêmie udzia∏
zyk´, aby po∏àczyç m∏odych ludzi pochodzàcych w regularnych warsztatach taƒca i w samym
z ró˝nych Êrodowisk spo∏ecznych i stworzyç pale- przedstawieniu. Odb´dzie si´ te˝ wystawa fo-
t´ kultur. Celem jest stworzenie przedstawienia tograficzna dotyczàca przedstawienia, przy-
tanecznego, które zostanie wystawione w wielu gotowana przez trzech m∏odych fotografów,
miejscach. Przedstawienie bazuje na wi´zach a dekoracje przygotowane zostanà przez
mi´dzy taƒcem afrykaƒskim i wspó∏czesnym. uczniów szko∏y sztuk pi´knych z Perpignan.
Projekt jest inicjowany, tworzony i implemen- Ale co stanowi o europejskim wymiarze „tra-
towany wy∏àcznie przez m∏odych ludzi. Naro- dycyjnego projektu”?
dzi∏ si´ on podczas spotkania m∏odych muzy-
ków i tancerzy. Jest on wyrazem wspólnego Wp∏ywy z przedstawienia przekazane zosta-
zaanga˝owania, w to, aby nadaç lokalnemu nà organizacji humanitarnej dzia∏ajàcej
˝yciu kulturalnemu Êwie˝oÊç przez stworze- w krajach Europy Wschodniej. Grupa tanecz-
nie powiàzaƒ mi´dzy Montpelier i Marsylià. na wspó∏pracuje ju˝ z teatrem i stowarzysze-
Ka˝da osoba w grupie b´dzie mia∏a do wyko- niem taƒca w Hiszpanii. W projekt zaanga˝o-
nania specyficzne zadanie zwiàzane z komu- wany b´dzie hiszpaƒski choreograf i studenci
nikacjà, publicznoÊcià, choreografià, projek- z Uniwersytetu w Barcelonie (zw∏aszcza
towaniem kostiumów, tworzeniem dekoracji w produkcj´ wideo). Jeden z cz∏onków grupy
lub zarzàdzaniem finansowym, za które b´- wzià∏ udzia∏ w szkoleniu, które dotyczy∏o taƒ-
dzie odpowiedzialna. Dzia∏ania b´dà nadzo- ca, muzyki i przedstawieƒ z m∏odymi ludêmi,
rowaç profesjonaliÊci z dziedziny taƒca, któ- a odbywa∏o si´ ono w Finlandii. Od tego cza-
rzy potem wydadzà niezale˝nà opini´. su kilka fiƒskich organizacji zaproponowa∏o
Nawiàzane zosta∏y kontakty z w∏adzami miej- przeprowadzenie wymiany. Grupa m∏odych
skimi i organizatorami imprez kulturalnych, ludzi ma równie˝ kontakt ze s∏owackà orga-
takich jak Art Fantasie, Eus festival les jeudis nizacjà zajmujàcà si´ tà samà dziedzinà. Mo˝-
de Perpignan, podczas tych imprez przedsta- liwe, ˝e w pewnym momencie zapoczàtkowa-
wienie mo˝e zostaç wystawione. na zostanie wspó∏praca.

4 Podczas seminarium dla agencji narodowych ne zaj´cia uczestników i wzmocnienie ich znacze-
w Wiedniu w kwietniu 1999 roku ustalono, ˝e nia przez rozwój projektów m∏odzie˝owych.
bioràc pod uwag´ kontekst i cele europejskich
programów m∏odzie˝owych, strategie i dzia∏ania Ogólne za∏o˝enia dotyczàce wymiaru europej-
szkoleniowe powinny byç rozwijane w szerszym skiego powinny
zakresie. Dlatego te˝ cele powinny byç bezpo- • umo˝liwiç m∏odym ludziom postrzeganie
Êrednio powiàzane z pracà organizatorów i mu- Unii Europejskiej jako integralnej cz´Êci ich
szà mieç na wzgl´dzie rozwój i zastosowanie eu- historycznego, spo∏ecznego, kulturowego
ropejskich programów m∏odzie˝owych. i politycznego Êrodowiska;
• rozwinàç ÊwiadomoÊç zagro˝eƒ zwiàzanych
Celem strategii szkoleniowej jest w∏àczenie wy- z odrzuceniem, w∏àcznie z rasizmem i kse-
miaru europejskiego w kontekst lokalny i narodo- nofobià (przez dzia∏ania edukacyjne z udzia-
wy. Oznacza to w∏àczenie programów w codzien- ∏em m∏odych ludzi);

98
Zarzàdzanie
projektem

• promowaç autonomi´, kreatywnoÊç i ducha tematy, a tak˝e wiele czynników, wp∏ywajàcych


przedsi´biorczoÊci wÊród m∏odych ludzi, na uczestnictwo m∏odzie˝y. Wymiar
zw∏aszcza w kontekÊcie spo∏ecznym, obywa- Celem wszystkich programów europejskich jest europejski
telskim, kulturowym i Êrodowiskowym. umo˝liwienie kontaktu i w∏aÊnie owo aktywne zaan-
ga˝owanie i uczestnictwo m∏odych Europejczyków
W jakim stopniu mo˝liwe jest zmierzenie euro-
b´dzie podstawowym aspektem europejskiego wy-
pejskiej wartoÊci dodanej w projektach europej-
miaru projektów. Co jednak poczàç z dzia∏aniami,
skich? Czy jest to po prostu rezultat powi´kszania
które nie wymagajà przeprowadzania wymiany lub
grupy partnerów, czy mo˝e wymaga to rozwoju
mobilnoÊci fizycznej uczestników?
wspólnych projektów?
JeÊli mo˝esz robiç trudniejsze rzeczy, mo˝esz po-
Odpowiedzi nie sà proste. Mo˝liwe, ˝e trzeba b´- radziç sobie równie˝ z ∏atwiejszymi. JeÊli wi´c
dzie wziàç pod uwag´ cechy m∏odych ludzi, to ja- mo˝liwe jest stworzenie zarysu definicji wymiaru
kie sà ich korzenie spo∏eczne i kulturowe, trzeba europejskiego projektów, mo˝liwe powinno byç
b´dzie uwzgl´dniç kraje partnerskie i omawiane równie˝ zastosowanie jej do innych projektów.

Poni˝sza tabela próbuje oceniç wymiar europejski projektów w odniesieniu do 8 kluczowych kryteriów

Wymiar europejski

Kryteria Pytania Przyk∏ady

Obywatelstwo Co zosta∏o zrobione, Projekt koncentruje si´ na edukacji dotyczàcej poj´cia oby-
europejskie aby wzmocniç poczu- watelstwa lokalnego, regionalnego, europejskiego, dokonu-
cie europejskiego oby- je tego poprzez stworzenie strony internetowej, za pomocà
watelstwa wÊród m∏o- której ludzie w innych paƒstwach europejskich informowani
dych ludzi? sà o realizacji projektu, mogà wi´c rozwijaç projekt we w∏a-
snych miasteczkach i miastach oraz nawiàzaç kontakt z inny-
mi m∏odymi Europejczykami. Powinna zostaç równie˝ prze-
prowadzona wymiana z udzia∏em m∏odych Niemców.

Partnerstwo Czy projekt ma od- Wspó∏praca z W∏ochami powinna byç wzmocniona poprzez
powiedni potencja∏, wymian´ m∏odzie˝owà prowadzàcà do stworzenia rady
aby nawiàzane zosta- m∏odzie˝y w Grugliasco i Collegno. Mo˝na stworzyç sieç in-
∏o partnerstwo lub ternetowà pomi´dzy Niemcami, Finlandià i Danià, które ju˝
stworzona zosta∏a sieç rozpocz´∏y dzia∏ania w tej dziedzinie.
podobnych dzia∏aƒ
w ró˝nych krajach eu-
ropejskich?

Mo˝liwoÊç Czy projekt mo˝na za- Celem projektu „warsztaty i pokaz mody na obszarze wiej-
zastosowania stosowaç w podobnych skim” jest umo˝liwienie m∏odym ludziom, b´dàcym z po-
kontekstach w innych chodzenia imigrantami, doÊwiadczenia trudnoÊci wyst´pu-
krajach? jàcych na rynku pracy. Dokonuje si´ tego poprzez 4
praktyczne zaanga˝owanie ich w warsztaty szycia ubraƒ
(zarzàdzanie, organizacja, wzór ubraƒ) i spotkania (podczas
mi´dzynarodowych targów mody) z lokalnymi, regionalny-
mi, narodowymi i mi´dzynarodowymi ekspertami z dziedzi-
ny przemys∏u: projektantami, fryzjerami, makija˝ystami, fo-
tografami i modelami. Projekt wp∏ynie na spo∏ecznoÊç,
anga˝ujàc sprzedawców, wybranych przedstawicieli i in-
nych zainteresowanych m∏odych ludzi. Projekt, w którym
biorà udzia∏ m∏odzi ludzie, którzy sà z pochodzenia imigran-
tami i który realizowany jest w Êrodowisku wiejskim, móg∏-
by zostaç zastosowany w innych krajach Unii Europejskiej.

99
Zarzàdzanie
projektem

Kryteria Pytania Przyk∏ady

Temat Czy europejski zakres Centralnym tematem tej produkcji teatralnej jest Europa:
europejski projektu odzwiercie- od mitologii po euro, szkic postaci historycznych, relacje
dla tematy stanowià- m´˝czyzn i kobiet, którzy opowiadajà o swojej pracy w Eu-
ce przedmiot ciàg∏ego ropie dzisiaj, kwestia wojny, znaczenie takich skrótów jak
zainteresowania eu- GATT, CAP, OPEC, PESC i takich s∏ów jak Schengen. Na pew-
ropejskiego, takie jak nym etapie m∏odzi ludzie chcà pokazaç przedstawienie
euro, Europa i zatrud- w Rumunii, aby porównaç swojà wizj´ z tym, jak sprawy sà
nienie czy te˝ wybory postrzegane w innym kraju europejskim.
europejskie?

Uczenie si´ Co zosta∏o zrobione, Ten projekt dotyczy sytuacji m∏odych Romek w Europie
Wymiar mi´dzykultu- aby daç mo˝liwoÊç i jest prowadzony przez grup´ m∏odych Romów. Planowa-
europejski rowe wzajemnego zrozu- ne jest dzielenie si´ doÊwiadczeniami dotyczàcymi sytuacji
mienia i wspó∏pracy? m∏odych Romek w Europie, konfrontowanie opinii obu p∏ci
w kwestiach dotyczàcych roli kobiet we wspólnotach Ro-
mów i innych, wszystko po to, aby pokazaç, ˝e tradycje ró˝-
nià si´ w zale˝noÊci od kraju i aby pomóc kobietom w ak-
tywnym rozwijaniu ró˝nych projektów, tak aby wspólnoty
Romów sta∏y si´ otwarte dla wi´kszoÊci spo∏eczeƒstwa.

Problem Czy problem jest po- Stworzenie strony internetowej jest sposobem na urucho-
nurtujàcy ogó∏ dzielany przez wi´k- mienie przep∏ywu informacji dotyczàcej historii cygaƒskich
szoÊç krajów europej- wspólnot we Francji i ich kontaktu z innymi wspólnotami
skich np. zwalczanie we Francji i Europie. Niezb´dne b´dà trzy wizyty w mia-
odrzucenia, uzale˝nie- stach Katalonii, podczas których zostanie zebrany materia∏
nia od narkotyków, al- na stworzenie CD-ROM-u.
koholizmu czy prze-
st´pczoÊci?

MobilnoÊç Czy projekt obejmie Ten projekt obejmuje siedem paƒstw europejskich; celem
projektu ró˝ne kraje europej- jego jest wymiana doÊwiadczeƒ i informacji na temat trady-
skie? cji teatralnych w Europie.

Powiàzanie Czy istniejà lub mogà Stowarzyszenie organizowa∏o przez trzy lata wymian´ z Ber-
z innymi zostaç stworzone po- linem, wspó∏pracujàc przy tym z francusko-niemieckim biu-
dzia∏aniami wiàzania z innymi rem m∏odzie˝owym. Ostatnio przeprowadzono multilateral-
4 i programami dzia∏aniami i progra- nà wymian´ M∏odzie˝ dla Europy z krajami ze wschodu.
europejskimi mami europejskimi? Projekt bazuje na oÊrodkach w Berlinie i Kolonii, z którymi
ma wspó∏pracowaç. Stworzono powiàzania z innymi euro-
pejskimi stowarzyszeniami o podobnych dà˝eniach w Berli-
nie, Kolonii, Bolonii i Amsterdamie.

Zaanga˝owanie Czy m∏odzi ludzie z ró˝- Hip-hopu s∏uchajà dziÊ wszyscy m∏odzi Europejczycy. Planowa-
m∏odych ludzi nych paƒstw europej- ne jest zorganizowanie spotkania z raperami europejskimi,
skich aktywnie uczest- którzy mogliby wziàç udzia∏ w warsztatach. Jednak˝e relacja
niczà w dzia∏aniach? miedzy partnerami i stowarzyszeniami europejskimi nie jest
jeszcze jasna.

100
Zarzàdzanie
projektem

W roku 1953 Mary McCarthy powiedzia∏a, ˝e denta Francji; mo˝na by∏oby po prostu dodaç –
Europa stanowi niedokoƒczony negatyw, którego „Tak, ale ka˝dy potrzebuje Europy, aby ˝yç“.
podstawà jest Ameryka. DziÊ wyglàda to nieco Naturalnie poziom koniecznoÊci i dziedziny za-
lepiej. Droga przed nami jest d∏uga i trudna, ale anga˝owania sà bardzo zró˝nicowane, ale kiedy
to, co wyró˝nia Europ´ to fakt, ˝e znajduje si´ pewnego dnia wszyscy Europejczycy, niezale˝-
ona w stanie ciàg∏ych przeobra˝eƒ: zarówno nie od po∏o˝enia geograficznego, zaakceptujà
w sensie dos∏ownym jak i przenoÊnym. i docenià dwanaÊcie gwiazd unijnej flagi, trak-
tujàc je nie tylko jako liczb´ paƒstw cz∏onkow-
W „L’abeille et l’architecte” (1978) F. Mitterand skich, ale równie˝ symbol harmonii i perfekcji,
napisa∏, ˝e Europa nie potrzebowa∏a nikogo, aby wtedy przekroczymy granic´, która oddziela
byç niczym. Trzeba jednak pami´taç, ˝e mia∏o wymiar geograficzny od tego prawdziwie
to miejsce, zanim zosta∏ on wybrany na prezy- europejskiego.

101
Za∏àcznik nr 1 S∏owniczek terminów
Zarzàdzanie
projektem

Terminologia mo˝e si´ zmieniaç w zale˝noÊci od dziedziny zawodowej bàdê te˝ Êrodowiska, w jakim
realizowany jest projekt. Oto kilka terminów zastosowanych w tej publikacji. Wi´kszoÊç z nich zosta-
∏a zdefiniowana precyzyjnej w rozdziale 3.

l Geneza projektu: poczàtkowy pomys∏ b´dàcy odpowiedzià na konkretny problem lub potrzeb´. Po-
mys∏ ten stanowi punkt wyjÊcia dla sporzàdzenia i przygotowania projektu.

l Implementacja: cz´Êç obejmujàca realizacj´ projektu, ∏àczàca si´ ze wszystkimi aspektami prak-
tycznymi takimi jak: przygotowania materialne i techniczne, gromadzenie zasobów ludzkich i finan-
sowych, przygotowywanie osób, które b´dà prowadziç projekt, zapewnienie odpowiednich warun-
ków materialnych dla bezproblemowego przebiegu dzia∏aƒ, itp.

l Ewaluacja: ostateczna faza projektu. Ewaluacja, czyli ocena, umo˝liwia okreÊlenie wp∏ywu projektu
na Êrodowisko oraz wyjaÊnienie tego, co i w jaki sposób zosta∏o osiàgni´te; okreÊla równie˝ faz´ kon-
tynuacji. Rezultaty oceny sà zwykle udokumentowane i stanowià wk∏ad w raport dotyczàcy projektu.

l Ewaluacja poÊrednia: aby upewniç si´, ˝e projekt w dalszym ciàgu odzwierciedla Êrodowisko, w któ-
rym jest realizowany, swojà grup´ docelowà i dà˝enia, dokonuje si´ kilku ocen (ewaluacji) poÊred-
nich. Oceny poÊrednie pozwalajà na to, aby projekt nie rozmija∏ si´ z rzeczywistoÊcià, stanowià rów-
nie˝ cz´Êç procesu kontrolowania.

l Konsolidacja: ostateczne dzia∏ania zwiàzane z projektem, obejmujàce publikowanie i wykorzystywa-


nie rezultatów, docenianie i ochron´ wartoÊci projektu, podzi´kowania kierowane do partnerów
i Êwi´towanie.

l Kontekst: spo∏eczne i geograficzne Êrodowisko, w którym przeprowadzany jest projekt. Kontekst


stanowi jeden z kluczowych parametrów podczas sporzàdzania projektu.

l Cele: ostateczny rezultat projektu. Cele sà definiowane stosownie do analizy potrzeb, bàdê te˝ usta-
lonego zestawu problemów wyst´pujàcych w danym Êrodowisku.

l Dà˝enia: cel (lub cele) projektu wyra˝ony w formie operacyjnej. Projekty obejmujà zawsze kilka dà-
˝eƒ, które muszà byç praktyczne i mo˝liwe do zmierzenia, ograniczone w czasie, realistyczne i ela-
styczne. Mo˝na wprowadziç rozró˝nienie pomi´dzy:
• dà˝eniami spo∏ecznymi/ogólnymi, które prowadzà do zmian spo∏ecznych;
• dà˝eniami edukacyjnymi, które niosà w sobie elementy dydaktyczne i odnoszà si´ do zmian za-
chodzàcych w ludziach;
• mo˝liwymi do zmierzenia dà˝eniami praktycznymi, które sà w wi´kszym stopniu poÊrednimi
dzia∏aniami, jakie nale˝y podjàç;
• dà˝eniami, które sà roz∏o˝one na dzia∏ania.

103
Zarzàdzanie
projektem

l Dzia∏ania: ró˝ne etapy ∏àczàce si´ z konkretnymi dà˝eniami, które umo˝liwiajà osiàgni´cie celu.

l Plan dzia∏ania: plan ró˝nych dzia∏aƒ, które sk∏adajà si´ na projekt, z dok∏adnym okreÊleniem zarów-
no tego, czym te dzia∏ania sà, jak i ich lokalizacji, czasu i Êrodków. Takie plany muszà byç modyfiko-
wane, aby mog∏y objàç zmieniajàcà si´ sytuacj´ i oceny poÊrednie.

l Kontrolowanie: odbywa si´ podczas ca∏ego projektu. Polega na upewnianiu si´, czy plan dzia∏aƒ od-
zwierciedla w dalszym ciàgu rzeczywistoÊç i czy planowane dzia∏ania, dà˝enia i cele sà ciàgle zgod-
ne z potrzebami, kontekstem, grupà docelowà i dost´pnymi Êrodkami (jeÊli nie, projekt mo˝na mo-
dyfikowaç).

l Partnerzy: osoby lub instytucje wspó∏pracujàce podczas projektu. Mogà one oferowaç pomoc finan-
sowà, materialnà, technicznà bàdê politycznà
• cz∏onkowie projektu: ci, którzy sà zaanga˝owani w realizacj´ projektu
• organizator projektu: jednostka (bàdê jednostki) lub organizacje inicjujàce projekt
• mened˝er projektu: osoba (bàdê osoby) odpowiedzialna za zarzàdzanie zasobami materialnymi
i ludzkimi, jakie sà wykorzystywane podczas projektu
• sponsorzy projektu: jednostki, instytucje lub firmy finansujàce projekt.

l Zasoby: wszystkie dost´pne i niezb´dne do realizacji projektu Êrodki (sprz´t, finanse, personel i tym
podobne).

104
Za∏àcznik nr 2
Zarzàdzanie
projektem

Pakiet szkoleniowy:
Zarzàdzanie projektem – Ewaluacja
Mamy nadziej´, ˝e pierwsza wersja pakietu szkoleniowego dotyczàcego zarzàdzania projektem okaza-
∏a si´ pomocna i u˝yteczna. Tego typu publikacja, która jest efektem Programu Partnerstwa, powsta-
∏a po raz pierwszy i dlatego chcielibyÊmy uzyskaç informacj´ zwrotnà, a tak˝e poprosiç o ewentualne
sugestie, które nale˝a∏oby rozwa˝yç przed wydaniem kolejnych edycji. Twoje odpowiedzi zostanà
równie˝ wykorzystane do oceny odbioru tej publikacji. Dzi´kujemy za wype∏nienie kwestionariusza,
wszystkie komentarze zostanà dok∏adnie przeczytane.

W jakim stopniu ten pakiet szkoleniowy pomóg∏ Ci znaleêç podstawy teoretyczne bàdê te˝ praktyczne
ramy dla prowadzenia projektu?

Od 0%....................................................................................................................................................do 100%

JesteÊ (mo˝esz zaznaczyç wi´cej ni˝ jednà opcj´):

" Mened˝erem projektu


# poziom lokalny
# poziom narodowy
# poziom mi´dzynarodowy
# inny

Czy pos∏ugiwa∏eÊ si´ pakietem podczas konstruowania projektu? " TAK " NIE

JeÊli tak...
W jakim kontekÊcie lub sytuacji? ................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................
Które cz´Êci najbardziej ci pomog∏y? .........................................................................................................
.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................
Które cz´Êci uzna∏eÊ za najmniej przydatne? ............................................................................................
.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................

" Trenerem
# poziom lokalny
# poziom narodowy
# poziom mi´dzynarodowy
# inny

Czy stosowa∏eÊ ten pakiet podczas jakichkolwiek dzia∏aƒ szkoleniowych? " TAK " NIE

JeÊli tak...
W jakim kontekÊcie lub sytuacji? ................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................

105
Zarzàdzanie
projektem

W jakich grupach wiekowych? ....................................................................................................................


.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................

Z jakich pomys∏ów skorzysta∏eÊ lub jakie przejà∏eÊ? ................................................................................


.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................

Które pomys∏y uzna∏eÊ za najmniej przydatne? ........................................................................................


.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................

" ˚adne z powy˝szych – Prosimy o okreÊlenie ........................................................................................

Co sàdzisz o strukturze tego pakietu?..........................................................................................................

Co sàdzisz o jego szacie graficznej?.............................................................................................................

Gdzie uzyska∏eÊ kopi´ tego pakietu szkoleniowego?..................................................................................

Jakie sà Twoje zalecenia i sugestie dotyczàce przysz∏ych wydaƒ ...........................................................


.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................

Imi´: .............................................................................................................................................................

Tytu∏: ............................................................................................................................................................

Organizacja/firma (jeÊli dotyczy) ..............................................................................................................

Adres: .............................................................................................................................................................

Numer telefonu: ............................................................................................................................................

E-mail: ............................................................................................................................................................

Prosimy o przes∏anie kwestionariusza pocztà lub w formie listu elektronicznego na adres:

Zarzàdzanie projektem
Pakiet szkoleniowy
Dyrektoriat M∏odzie˝y i Sportu – Rada Europy
F-67075 Strasburg Cedex
e-mail: T-Kits@training-youth.net

106
Za∏àcznik 3
Bibliografia Zarzàdzanie
projektem

Zarzàdzanie projektami
Sandy Adirondack (1992) Rui Gomes (1998)
Just about managing: effective manage- Mudan˜a d’Aires, Coimbra: Movimento
ment for voluntary organisations and com- Cristao para a Paz (YAP Portugal)
munity groups, Londyn: London Volunta-
ry Service Council Peter Lauritzen (1998)
Intercultural learning: one big bluff or a le-
Scott Adams (1996) arning strategy for the future European Jo-
Fugitive from the cubicle police, (A Dilbert urnal of Intercultural Studies Vol. 9 sup-
book), Kansas City: Andrews and McMeel plement

Alain Lawrie (1996)


Nieves Alonso Oritz (1996)
The complete guide to creating and mana-
‘El trabajo social en los procesos de integra-
ging new projects: for charities and volun-
ción y de exclusión’, Actas del Congreso
tary organisations, Londyn: Directory of
de Animación Socio-Cultural, Sevilla
Social Change
Doris Angst, and Mark Farrar and Asma Mouna Komitet Ministrów (1998)
and Antje Rothemund (red.) (1995) Resolution (98) 6 on the youth policy of the
Domino: a manuel to use peer group educa- Council of Europe, Strasburg: Council of
tion as a means to fight racism, xenophobia, Europe
anti-semitism and intolerance, Strasburg:
Council of Europe Youth Directorate Komisja Europejska (1998)
Vademecum of the Youth for Europe pro-
Jean-Marie Bergeret and Nico Meisch and gramme, DG XXII, Bruksela: European
Hendrik Otten (red.) (1995) Commission
Projet communautaire d’elaboration de mo-
dules de formation pour animateurs, Lu- D.C. Phillips and Jonas F. Soltis (1998)
ksemburg: Service national de la jeunesse Perspectives on learning, Nowy Jork: Te-
achers College Press
Arthur Bloch (1992)
Lasse Siurala (2000)
La ley de Murphy, Madryt: Temas de Hoy
Discussion paper on the theoretical frame-
work of ‘non-formal learning’, citizenship
Åke Daun and Billy Ehn and Barbro Klein
and ‘participation’, Strasbourg: Council of
(red.) (1992)
Europe Directorate of Youth and Sport
To make the world safer for diversity: to-
wards an understanding of multicultural Jean Vassileff (1990)
societies, Tumba: Swedish Immigration La pédagogie de projet en formation de jeunes
Institute and Museum; Sztokholm: Eth- et adultes, 2e éd., Lyon: Chronique Sociale
nology Institute
Wspólnoty Europejskie
Warren Feek (1988) Common position (EC) nr 22/1999 with
Working effectively: a guide to evaluation a view to the adoption (…) the ‘Youth’ Com-
techniques, Londyn: Bedford Square Press munity Action Programme, Official Journal
of the European Communities, 22/07/1999
Kristen Feld i wsp. (1991)
Training courses resource file. Vol. 11, Pro-
ject steering, Strasburg: European Youth Zarzàdzanie ludêmi
Centre

Rui Gomes (red.) (1997) R.M. Belbin (1981)


Navigare necesse est, Luksemburg: Servi- Management teams: why they suceed or
ce National de la Jeunesse fail, Londyn: Heinemann

107
Zarzàdzanie
projektem

I.L. Janis (1972) Charities Aid Foundation (Fundacja Pomocy


Victims of groupthink: a psychological stu- Charytatywnej) – http://www.charitynet.org
dy of foreign-policy decisions and fiascoes, Informacje, êród∏a, publikacje. Dotyczy
Boston, MA Houghton Mifflin równie˝ instytucji mi´dzynarodowych.

Frank Oomkes (1994)


Deutsches Spendeninstitut – http://www.dsk.de
Training als Beroep. Deel 3, Oefeningen in
Informacje w j´z. angielskim i niemieckim
interculturele vaardigheid, Amsterdam:
o niemieckich instytucjach dobroczyn-
Boom
nych, darczyƒcach, odnoÊniki do podob-
Susan C. Schneider and Jean-Louis Barsoux
nych organizacji w innych krajach i stron
(1997)
mi´dzynarodowych.
Managing across cultures, Londyn: Pren-
tice Hall
Eurodesk – http://www.eurodesk.org/
C.C. Snow and S. Caney Davison and D.C. Ham- Informacje na temat programów europejskich
brick, and S.A. Snell
Transnational teams – a learning resource European Foundation Centre (Centrum Funda-
guide, ICEDR, Report cji Europejskiej)- http://www.efc.be
OdnoÊniki do stron indywidualnych fun-
W.E. Watson and K. Kumar and L.K. Michaelsen
datorów i stowarzyszeƒ mieszczàcych si´
Cultural diversity’s impact on interaction w Europie.
process and performance: comparing ho-
mogenous and diverse task group, The
Academy of Management Journal The Foundation Center (Centrum Fundacyjne)
http://fdncenter.org
Siedziba – Stany Zjednoczone. Zawiera in-
Gromadzenie funduszy formacje na temat organizacji charytatyw-
nych i prywatnych fundacji, porady doty-
czàce pisania ofert i linki do innych stron.
S. Clarke and M. Norton (1997) Strona posiada równie˝ ksi´garni´ interne-
The complete fundraising handbook, Lon- towà z mo˝liwoÊcià uzyskania informacji
dyn: Directory of Social Change o danej ksià˝ce. Dostarcza informacje
o zbieraniu funduszy poza Stanami Zjed-
W. Feek (1988) noczonymi.
Can you credit it: grant givers’ views on
funding applications, Leicester: National Fund-raising.com – http://www.fund-raising.com/
Youth Bureau. Sugestie i êród∏a przydatne w poszukiwa-
niu funduszy.
Mark Smith (1981)
Organise!, Leicester: National Associa-
Funders Online – http://www.fundersonline.org/
tion of Youth Clubs
Projekt Centrum Fundacji Europejskiej
i innych partnerów mi´dzynarodowych
Anne Villemur (1996)
umo˝liwia dost´p do sieci funduszy euro-
Applying to a grant making trust: a guide
pejskich i udzielajàcych subwencji. Inter-
for fundraisers, West Malling: Charities
netowy Spis Darczyƒców zawiera informa-
Aid Foundation
cje o fundacjach i strony internetowe
stowarzyszeƒ darczyƒców. Zawiera rów-
Young People Now, July 1993
nie˝ wyszukiwark´ pozwalajàcà na odna-
lezienie has∏a w zale˝noÊci od tematyki np.
èRÓD¸A INTERNETOWE – WSZYSTKO O FUNDUSZACH
geografia, populacja itd.
PONI˝SZA LISTA ADRESÓW INTERNETOWYCH ZAWIERA
INFORMACJE, JAK SZUKAå ÊRODKÓW FINANSOWYCH Soros Foundation – http://www.soros.org
ORAZ PRZEDSTAWIA ISTNIEJÑCE JU˝ FUNDACJE (MA- Prywatne fundacje dzia∏ajàce na terenie
RZEC 1999). LISTA TA NIE JEST KOMPLETNA! krajów europejskich.

108
Zarzàdzanie
projektem

Autorzy Pakietu szkoleniowego „Zarzàdzanie projektem”

Bernard Abrignani (autor tekstów): pracownik Francuskiego Mi-


nisterstwa ds. M∏odzie˝y i Sportu i kierownik projektu w Narodo-
wym Instytucie ds. M∏odzie˝y i Edukacji. Specjalizowa∏ si´ w pra-
cy z mi´dzynarodowà m∏odzie˝à, rozwoju wspólnoty, edukacji,
zapobieganiu przest´pczoÊci, poznawaniu ró˝nych kultur.

Anne Dussap (koordynacja, redakcja) pracuje dla Rady ds. M∏o-


dzie˝y i Sportu – Rada Europy.
anne.dussap@coe.int

Rui Gomes (autor tekstów): niezale˝ny trener i konsultant pod-


czas pracy nad Pakietem szkoleniowym, posiada bogate doÊwiad-
czenie w kursach szkoleniowych odbywajàcych si´ w Europie.
Edukacja wielokulturowa, prawa mniejszoÊci, poszanowanie praw
cz∏owieka znajdujà si´ w centrum jego zainteresowaƒ. Od marca
2000 r. Rui Gomes pracuje w Europejskim Centrum M∏odzie˝o-
wym w Budapeszcie, odpowiadajàc za program i szkolenia.
rui.gomes@eycb.hu

Dirk de Vilder (autor tekstów): niezale˝ny trener i konsultant.


Specjalizuje si´ w nauczaniu empirycznym, zespo∏ach wielokultu-
rowych, szkoleniu komunikacyjnym i przywódczym oraz nadzoru-
je mi´dzynarodowe projekty.

Peter Merry (redakcja, korekta): niezale˝ny trener i konsultant


pracujàcy w Hadze. Specjalizuje si´ w edukacji wielokulturowej,
ekologii, roli teatru w edukacji i nadzorowaniu.

... do opracowania niniejszej publikacji przyczyni∏ si´ równie˝:

Alain Roy profesor w dziedzinie szkolenia nauczycieli Instytutu


Szkolenia Religijnego na Wydziale Teologii Uniwersytetu Stras-
burskiego. Przez 10 lat pracowa∏ w Radzie Europy jako sekretarz
Europejskiego Komitetu M∏odzie˝y i jako niezale˝ny trener z za-
kresu zarzàdzania projektami i rozwoju w Europie Centralnej
i Wschodniej. W ramach dzia∏alnoÊci dobroczynnej zajmowa∏ si´
m.in. organizacjà M∏odych Europejskich ChrzeÊcijan (Young Euro-
pean Christians) w Alzacji-Lotaryngii.

109
Zarzàdzanie
projektem

Opublikowane pakiety szkoleniowe z serii „T-Kit”

T-kit 1:
Organisational Management (Zarzàdzanie organizacjà)
(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim i polskim)
T-kit 2:
Methodology in Language Learning (Metodyka uczenia si´ j´zyków)
(dost´pny w j´zyku angielskim i francuskim)
T-kit 3:
Intercultural Learning (Uczenie si´ mi´dzykulturowe)
(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim i polskim)
T-kit 4:
Project Management (Zarzàdzanie projektem)
(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim, rosyjskim i polskim)
T-kit 5:
International Voluntary Service
(dost´pny w j´zyku angielskim)
T-kit 6:
Training Essentials
(dost´pny w j´zyku angielskim)

Planowane na rok 2003:


T-Kit 7
European Citizenship
T-Kit 8
Social Inclusion
T-Kit 9
Funding & Financial Management

Planowane na rok 2004


T-Kit 10
Evaluation

Wszystkie opublikowane pakiety szkoleniowe sà bezp∏atnie udost´pnione na stronach internetowych


Programu Partnerstwo w formie plików do Êciàgni´cia.

www.training-youth.net/tkits.htm

111