HACIA DNDE DEBEN IR LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN EN ANTIOQUIA AL 2015

INFORME FINAL

FEBRERO DE 2006

HACIA DNDE DEBEN IR LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN EN ANTIOQUIA AL 2015

EQUIPO INVESTIGADOR

DIRECTOR ROBERTO ZAPATA VILLEGAS

DAIMER HIGUITA DORA ESPERANZA OSPINA JARAMILLO JUAN PABLO ARRUBLA ZAPATA LEONEL ALCIDES CASTAEDA PELEZ LUS EDUARDO CUERVO DUQUE NELSON ENRIQUE LOZADA BARAHONA

TABLA DE CONTENIDO PGINA 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 32.2 Introduccin general PRIMERA ETAPA Estado del arte Introduccin Elementos preliminares para abordar un estado del arte de la disciplina de la Administracin Aproximacin a un estado del arte de la Administracin Hacia una Administracin comprensiva e integradora SEGUNDA ETAPA Factores crticos Introduccin Factores Anlisis de factores crticos F26: La globalizacin como factor de desarrollo F39: La Existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin F35: Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social F38: Formacin en el nivel estratgico F21: Gerencia del conocimiento F40: Replantear a fondo la base conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los Administradores F11: Mercados muy competidos F37: Preparar futuros emprendedores F10: Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones F6: Las nuevas formas de empresas, de trabajos y creacin de empleo F44: Las escuelas de Administracin deben resolver o decidir en el caso de que tenga que ser as desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar TERCERA ETAPA Juego de actores 5 7 8 8 9 22 37 43 44 44 46 52 52 54

3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11

57 59 61 62 65 66 68 71 73

3.2.12

76 78

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6

Introduccin Consolidacin de respuestas - Juego de Actores Hiptesis de los factores crticos Acorde a la matriz de anlisis estructural Acorde a las dimensiones CUARTA ETAPA Escenarios de futuro Introduccin Primer Escenario. Estrategia inconclusa: Oportunidades perdidas Segundo Escenario. Turbulencia inminente: Naves indefensas Tercer Escenario. Globalizacin veloz y exigente: Formacin de Administradores lenta y laxa Escenario Deseable. Odisea 2015: Nuevo plan de vuelo Bibliografa General ANEXOS Anexo 1. Informe Mic Mac: Matriz promedio ASCOLFA Anexo 2. Anlisis estructural. Orden de los factores crticos Anexo 3. Respuesta de expertos Anexo 4. Panel de Expertos. Orden del da Anexo 5. Impacto de la investigacin en Administracin TABLA DE CUADROS

79 80 104 105 107 108 108 110 115 125 128 130 131 160 164 206 207

1 2 3 4

Matriz de interrelacin de factores / Anlisis estructural Pruebas saber 2002 2003. Promedio matemticas y lenguaje Pruebas ICFES 2004. Porcentaje de instituciones ubicadas en categoras superior o muy superior. Pruebas ECAES 2004. Programas de Administracin, Economa, Ingeniera Electrnica, Ingeniera Mecnica y Medicina. 10 primeros lugares en cada programa. TABLA DE GRFICOS

49 55 56 56

Plano de influencias / Dependencias directas

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1. INTRODUCCIN GENERAL A mediados del ao 2005 ASCOLFA captulo Antioquia tom la decisin de poner en marcha una investigacin, con metodologa Prospectiva, sobre el futuro de los Programas de Administracin para el departamento de Antioquia. As las cosas, en el mes de julio de dicho ao varias de las Facultades y Programas que forman profesionales en Administracin en esta regin, y que estn adscritos a ASCOLFA, dieron inicio a la investigacin denominada Hacia donde deben ir los Programas de Administracin en Antioquia hacia el ao 2015. El contexto en el cual ha venido teniendo lugar la formacin profesional de Administradores en el pas se ha caracterizado por notorios y acelerados cambios. Desde abril del ao 2002 con la expedicin del decreto 808 y, posteriormente el 2566 del 2003 se establece un cambio fundamental en toda la normativa que enmarca a la educacin superior en general, y a la de Administracin de manera particular. Adicionalmente la aparicin de manera transparente de criterios de calidad con el que tiene lugar los procesos formativos de estos profesionales hecho que se expresa, entre otras cosas, en los procesos de acreditacin, obtencin de registros calificados, registro y clasificacin de grupos de investigacin originan circunstancias que inducen, en forma razonable, a preguntarse por el futuro de la formacin de los Administradores. Siete de los Programas adscritos a ASCOLFA captulo Antioquia tomaron la decisin y dieron el soporte tcnico al desarrollo de esta investigacin. Ha sido, tal vez, la primera experiencia de un ejercicio investigativo serio bajo la caracterstica de red, ya que el talento humano que conform el equipo de trabajo estuvo representado por investigadores de los Programas de Administracin pertenecientes a las universidades de Antioquia, Cooperativa de Colombia, Pontificia Bolivariana, de Medelln, Adventista, Lus Amig y CEIPA. Una de las ganancias colaterales de esta experiencia, adems de los resultados mismos que ella arroja, reside en haber probado que es posible y necesario poner en prctica procesos investigativos de carcter interinstitucional en aquellos temas que son de inters de ASCOLFA y, en general, de los Programas. Como se ha dicho, la investigacin se baso en la disciplina Prospectiva. Transcurri a travs de cuatro etapas: Estado del arte de la disciplina Administrativa, consenso de expertos para identificar factores crticos, juego de actores y diseo de los escenarios futuros de los Programas de Administracin en Antioquia. La primera de esas etapas, en sentido estricto, no hace parte de un ejercicio de inteligencia anticipatoria como el que se enfrentaba. No obstante, el equipo investigador juzgo conveniente recoger una base conceptual ms o menos comn, 5

para lo cual un abordaje de estado del arte de la disciplina que sirve de base a la formacin de los profesionales en Administracin, era un buen camino. Para la segunda etapa se lograron identificar 52 factores que, en algn sentido, estarn presentes de manera significativa en la formacin profesional de Administradores hacia el ao 2015 en esta regin. Se utiliz una tcnica que podra denominarse mini Delphi de expertos. Entre estos se consult a respetables profesionales de los rdenes regional, nacional e internacional. La tercera etapa del ejercicio investigativo correspondi al anlisis del juego de los actores que ejercen algn papel alrededor de los Programas de Administracin. En este caso era fundamental recoger de manera sistemtica la informacin proveniente de tales actores, y que permitiera detectar con certezas las acciones que desde ahora y hacia futuro vienen llevando a cabo estos actores, dirigidas a mejorar el estado futuro de los factores crticos obtenidos en la etapa inmediatamente anterior del estudio. As mismo, se precisaba identificar y ponderar el carcter de las amenazas que enfrentar la situacin futura de los mencionados factores. Todo ello, el balance de proyectos versus amenazas, y una alta dosis de diacrona en su valoracin, permitieron formular las hiptesis sobre la situacin de los principales factores crticos pensados en clave de 2015. La etapa Terminal, diseo de escenarios futuros permiti construir tres escenarios posibles, uno de ellos el probable y, adicionalmente un escenario deseable. El escenario que ms probablemente caracterizar la situacin de los Programas de Administracin en Antioquia hacia el 2015, ha resultado ser el que se ha denominado ESTRATEGIA INCONCLUSA: OPORTUNIDADES PERDIDAS. Alrededor de este se elaboraron dos escenarios alternativos, que son: TURBULENCIA INMINENTE: NAVES INDEFENSAS y, GLOBALIZACIN VELOZ Y EXIGENTE: FORMACIN DE ADMINISTRADORES LENTA Y LAXA. El anlisis y la construccin de estos escenarios responde al gran interrogante, Hacia dnde van los Programas de Administracin en Antioquia? A la pregunta Hacia dnde deberan ir dichos Programas, se responde con el anlisis y la construccin del escenario deseable / factible, que en esta investigacin se ha llamado ODISEA 2015: NUEVO PLAN DE VUELO. Los Programas de Administracin de la regin, ms especficamente sus responsables de direccin, quedan dotados de unos resultados y de unas opciones de futuro que, sin duda alguna, sern insumos valiosos para el propsito de saber en cules asuntos y con que jerarqua de prioridades, debern estar los nfasis de sus grandes polticas y de sus grandes apuestas estratgicas, en la bsqueda de ir plasmando el mejor escenario posible para el desempeo de sus Programas en los prximos diez aos. De esa manera, la Prospectiva dar el paso a la Estrategia.

PRIMERA ETAPA

2.

ESTADO DEL ARTE 2.1 INTRODUCCIN

Normalmente una investigacin que se base en la disciplina Prospectiva se inicia con un anlisis de tipo documental, en el cual se haga un reconocimiento sistemtico al estado actual que caracteriza, a manera de diagnstico, el tema objeto de estudio. Aunque, a veces, esta etapa es ignorada, y la investigacin sencillamente arranca con la llamada tcnica Delphi de expertos, que comienza a privilegiar el tiempo futuro como horizonte de anlisis. En esta investigacin sobre el escenario futuro de los Programas de Administracin que tienen lugar en el departamento de Antioquia, se ha optado por dar inicio con un Estado del Arte de la disciplina de la Administracin. Vale la pena volver a una reflexin donde se privilegien nuevas miradas en el abordaje gnoseolgico, ontolgico, metodolgico y aunque muchos lo objetarn epistemolgico de esta disciplina. Este propsito para la primera etapa, por supuesto tiene justificacin en s mismo ya que se trata de un debate siempre vigente y abierto a nuevas opciones de trabajo. Sin embargo, adicionalmente, es de singular importancia cuando se trata de enfrentar una reflexin Prospectiva sobre los programas que forman a los profesionales de Administracin, ya que tanto en la etapa del Consenso de Expertos, como en la del Juego de Actores y en la de la Formulacin de Escenarios Futuros es probable que aparezcan conceptos y trminos de una sutileza tal que convenga una seria reflexin previa sobre el alcance disciplinar de la que ac se habla. Tres de los investigadores han querido plasmar por escrito su propia concepcin del Estado del Arte de esta disciplina. Se ha optado por hacerlo as ya que, como se podr comprender, es difcil enarbolar una visin nica y homognea entre el conjunto de los investigadores que han soportado la presente investigacin.

2.2 ELEMENTOS PARA ABORDAR UN ESTADO DEL ARTE DE LA DISCIPLINA DE LA ADMINISTRACIN M. Sc. ROBERTO ZAPATA VILLEGAS INTRODUCCIN El desafo investigativo al cual se enfrentan los programas que forman profesionales en Administracin en Antioquia, tendiente a identificar los escenarios futuros en los que habr de tener lugar dicho proceso formativo, justifica abordar una etapa previa a la dimensin propiamente prospectiva del trabajo. Esta tiene que ver con un intento de recolocar en el debate un Estado del Arte de la Administracin. Siempre estar vigente la necesidad de reflexionar acerca de los niveles gnoseolgico, ontolgico, metodolgico y si acaso cabe epistemolgico de la disciplina Administrativa. El enfoque filosfico que construy desde los aos 20s del siglo XX el neopositivismo lgico del Circulo de Viena (Carman, 1999), trajo como consecuencia el relevo paulatino de la gnoseologa a cambio de la epistemologa. Se lleg a considerar que los grandes temas y problemas concernientes al conocimiento eran, exclusivamente, los referidos a los dominios de la ciencia. Esta concepcin empez a vislumbrar ciertos vacos a medida que avanz ese siglo y despunto el actual siglo XXI. En ese contexto ha resurgido la necesidad de retomar la reflexin filosfica propia de la gnoseologa, reflexin que tradicionalmente haba recado en torno a la posibilidad, origen, naturaleza, justificacin y lmites del conocimiento. No nicamente del cientfico. Fue la influencia ejercida por el neopositivismo lgico el que, aparentemente, patent todo conocimiento al que era construido a partir del mtodo cientfico. La anterior digresin para poner de presente que se debe tener cuidado al momento de emplear conceptos como epistemologa de la Administracin. Porque, en efecto, esta rama de la filosofa en simultaneidad con la lgica se fue especializando en abordar la fundamentacin de los discursos cientficos. En consecuencia, emplear el concepto epistemologa de la Administracin, stricto sensu, pasa por una previa argumentacin de la cientificidad de esta disciplina. Siendo la gnoseologa una rama de la filosofa de un alcance ms amplio, en trminos de la elucidacin del conocimiento, parece ms mesurado y legtimo referirse a una gnoseologa de la Administracin. En la tercera seccin del documento se retomar este asunto. La intencin de hacer un prembulo referido al Estado del Arte no sera propiamente obligatorio para un ejercicio investigativo apoyado en una metodologa prospectiva. No obstante, ello facilita y enriquece la entrada para el desarrollo de las diversas etapas y tcnicas utilizadas en el marco del ejercicio prospectivo como tal, en tanto permite una adecuada valoracin y delimitacin de todo el conjunto conceptual en el que habr de fundarse la opinin de los expertos 9

y las expectativas que emergern de los actores, en relacin con los programas de Administracin, a medida que unos y otros hagan su aparicin en el ejercicio investigativo que est sobre el tapete. Ello es as ya que un estado del arte se puede condensar en tres etapas: en principio, una fase descriptiva formada por el diseo, exploraciones y rastreos de la teora producida hasta entonces alrededor del objeto de estudio; una fase interpretativa, donde se homologan trminos y conceptos bsicos; y tercero, una etapa donde se asume una mirada crtica y, eventualmente, se proponen nuevas vas de avance en la teora (Barrera y Muoz, 1998). Las lneas que a continuacin se expresan deben entenderse bajo una condicin todava preliminar y, en todo caso abiertas a subsiguientes perfeccionamientos. As mismo, ellas se ubican en una dimensin ms descriptiva que explicativa, lo cual parece adecuado al menos mientras se transitan las primeras fases de un Estado del Arte disciplinar. En la medida en que ste avanza, ser obvio el predominio de la dimensin propiamente explicativa en el abordaje de las distintas teoras, escuelas, corrientes y autores. Este documento consta de cuatro partes incluida esta introduccin. La segunda se refiere a la discusin sobre el objeto de estudio de la Administracin. Propiamente, presente algunas consideraciones y asume una mirada crtica de ciertas posturas acerca de si se privilegia a las organizaciones o a la administracin, al momento de precisar cul es dicho objeto de estudio. En la segunda la atencin recae acerca del estatus de la disciplina. Ciencia, tecnologa (Bunge, 1998) o tcnica? Tiene fundamento la acepcin ciencias administrativas? Es una vieja discusin nunca agotada. Finalmente, se proponen algunas consideraciones referidas a corrientes y escuelas que, histricamente, han postulado hiptesis sobre la disciplina y la profesin de Administracin. Cules han logrado una mayor cercana al discurso cientfico? LA ADMINISTRACIN SUBORDINA LA ORGANIZACIN En este apartado se busca privilegiar una faceta crtica en la determinacin del objeto de estudio de la Administracin, disciplinarmente hablando. Es una perspectiva ms ontolgica, si se quiere. Autores y escuelas diversas se han ocupado de dilucidar el objeto de estudio de la Administracin. En el periodo ms contemporneo ello ha dado lugar a la explicitacin del papel que corresponde jugar a la dupla Administracin y Organizaciones, a propsito de lo cual algunos autores han acentuado la importancia de la primera de ellas, en tanto otros han puesto de relieve a la segunda.

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Johansen Bertoglio1, en un celebre artculo, conocido porque all el autor reconoce estar haciendo un replanteamiento a una posicin propia expresada anteriormente, aborda con meridiana claridad este asunto. Si se observa la literatura de Administracin y de Organizacin, se puede percibir que muchos autores (incluido el que escribe este trabajo) piensan que el fenmeno de la organizacin social y el de la Administracin son diferentes, aunque estrechamente relacionados. En (este) trabajo se discute una hiptesis diversa. Ella seala que es el fenmeno de Administracin el que estructura a la Organizacin Social; que la divisin del trabajo y la jerarqua de la autoridad no son caractersticas propias de la organizacin, sino que se desarrollan en ella como resultado de la estrategia seguida por la Administracin para resolver su problema. En otras palabras, la variable independiente es la Administracin y la variable dependiente es la Organizacin Social y sus caractersticas (cursiva nuestra). Y continua afirmando lo siguiente: El fenmeno de la Administracin comprende tambin al de la Organizacin; las caractersticas que creemos observar en las organizaciones sociales no son independientes de la Administracin de ellas. O, para colocarlo en trminos positivos, es el Administrador el que, buscando instrumentos para administrar esa totalidad, ha diseado mecanismos tales como la Divisin del Trabajo y la Jerarqua de la Autoridad, y por tanto, dichas caractersticas se originan en la Administracin y no son intrnsecas de la Organizacin. Este tipo de planteamientos proporciona elementos de juicio que son tiles por lo menos en dos sentidos. De una parte establece el verdadero orden causal en la dupla Administracin-Organizacin y, de otro lado, arroja luces sobre el riesgo de suplantar el objeto de estudio de la Administracin por el de otras disciplinas, por ejemplo la Sociologa. Una cosa es el reconocimiento segn el cual, la historia contempornea tiene como una de sus caractersticas el hecho de que las distintas dimensiones en las que se expresa el hombre se basen en organizaciones (Druker, 1993), y una muy distinta proponer que el estudio de tales organizaciones se constituya en el principal objeto de estudio de la Administracin. Y no basta con invocar la interdisciplinariedad. Ha de admitirse que el estudio de las organizaciones como objeto de anlisis relativamente autnomo, pertenece al dominio de la Sociologa desde los aos 60s (Pfeffer, 1992). En esa imprecisin del objeto de estudio incurren dos trabajos (Lpez Gallego, 1999 y Jaimes, 2000). Por una parte, Lpez Gallego afirma A lo largo del presente escrito se ha aludido a la organizacin como el objeto de estudio de la disciplina conformada por el conocimiento administrativo, empero, las dificultades al respecto empiezan cuando intentamos definir ese concepto que, en la teora, debe corresponder al fenmeno real de la organizacin. Mientras que Jaimes
1 Johansen Bertoglio, Oscar. La Administracin como constructora de organizaciones, en Revista PARADIGMAS EN ADMINISTRACIN. Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad de Chile

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sostiene lo siguiente, en un documento titulado Elementos para una reflexin sobre las ciencias de la Administracin y su epistemologa, Este documento presenta una reflexin de temas todos ellos complejos pero fundamentales para una mejor comprensin de uno de los fenmenos sociales que caracterizan nuestra poca: las organizaciones y la direccin de las mismas. Y ms adelante parece ratificar la idea de la subordinacin ejercida por la teora organizacional hacia la teora administrativa: Los estudiosos de las teoras sobre las organizaciones dentro de las cuales se enmarca la gestin administrativa propiamente dicha han propuesto diferentes modelos para agrupar la gran variedad de teoras surgidas hasta el momento actual. En esta lnea de pensamiento, Lpez se apoya en una distincin, entre el planteamiento de Hayek y el de Drucker a propsito del trmino organizacin. Para el primero de ellos, una cosa son las organizaciones tipo Kosmos y otra las agrupaciones tipo Taxis. Estas ltimas seran, propiamente, organizaciones de tipo artificial, esto es, han sido creadas por el hombre con el objeto de alcanzar un gran objetivo. Y en ese sentido, el hombre las manipula a fin de crear las mejores condiciones, las que le resultan ms favorables, en el camino de tal objetivo. Se trata pues de administrarlas. Y siendo as el objeto es la concepcin que subyace as como el conjunto de dispositivos que se ponen en marcha para tal administracin. El objeto as administrado esto es, la organizacin como tal entra a ser un elemento, muy importante s, pero adjetivo, dado que lo crucial es el conjunto conceptual y procedimental que configura el fenmeno de su administracin. Aunque la taxonoma que propone Hayek es adecuada en trminos de diferenciar entre instituciones no creadas teleolgicamente por el hombre y las organizaciones que s lo son, surge un interrogante: Por qu no podran ser administradas tambin las primeras de ellas? En efecto, si a este tipo de instituciones pertenecen, entre otras, la familia en las distintas versiones habidas a lo largo de la historia, la sociedad, la moneda y el lenguaje, nada impide la aceptacin de que este tipo de instituciones han sido y siguen siendo objeto de administracin. Vista de esa manera la situacin, no puede ser cierta la afirmacin de Lpez cuando seala: Haciendo una recapitulacin de lo expuesto en este apartado, podramos sentirnos autorizados a hacer una diferenciacin entre el objeto de estudio de la Sociologa y el objeto de estudio de la disciplina Administrativa. As pues, diramos que la Sociologa se ocupa del estudio de las instituciones sociales orden espontneo o Kosmos. De la disciplina que aqu hemos convenido en llamar Administracin, habra que decir que se ocupa del estudio de las Organizaciones, es decir, del estudio de las interacciones humanas entre individuos y grupos con las estructuras tecnoeconmicas, funcionales y de autoridad, en las que estn dispuestos de manera previamente determinada para alcanzar fines concretos: Taxis. Como fenmeno sociolgico, tal distincin es perfectamente legtima y vlida. Como propsito de Administracin, la distincin

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no aplica. O acaso no tiene lugar el fenmeno de administrar la familia, el lenguaje o una nacin? Ahora bien, Qu es lo que hace comn a la relacin que se establece entre la dupla Hombre Organizacin (tanto la Kosmos como la Taxis)? Existe un elemento fundamental que media dicha relacin. Se trata de recursos. Efectivamente, si se admite que para ambos tipos de agrupamiento, organizaciones e instituciones, los hombres enarbolan por lo menos un objetivo, es menester preguntarse con base en qu elemento mediador se torna posible su obtencin. Ese elemento de apoyo mediador son los recursos. Tomados en su acepcin ms integral, es decir en la acepcin de Ulrich como pleyade de dispositivos sociotcnicos. Lo cual involucra desde los recursos en su versin convencionalmente econmicos (El capital, la tecnologa, los recursos naturales) hasta el ser humano en todos sus mltiples despliegues (como talento, motivacin de poder, solidaridad, entre otros). El uso que hace el hombre de ese elemento mediador, los recursos concebidos en esa amplia acepcin postulada en el prrafo anterior, no ha de ocurrir de cualquier manera. Es ac donde el objeto de la Administracin debe responder a premisas normativas, prescripcionistas, como debe suceder con cualquiera otra disciplina, sea esta de carcter cientfico o no. Ese entramado normativo toma corporeidad en un concepto: El ptimo. All se manifiesta en todo su desafo y complejidad el reto de Administrar. Es decir, el evento administrativo comienza expresndose en el propsito como tal qu se pretende con el agrupamiento y cmo hacerlo. Ambas cosas remiten al tema de la optimizacin. Si el gran propsito se quedara slo en el qu la determinacin de los propsitos buscados para ese agrupamiento (empresa, organizacin, institucin) quedara abierta la posibilidad de que su logro se obtuviese en las condiciones no ideales, esto es, subptimas. Y en un mundo donde el administrador opera con restricciones cuantitativas y cualitativas (el fenmeno de la escasez), quedara en entredicho la validez de todo el proceso. En esa perspectiva, podra afirmarse que el punto de partida al momento de dilucidar el objeto de la Administracin no son los hechos empresariales/organizacionales (datos, experimentos, observaciones) sino la construccin terica que los antecede y que proporcionan discusin crtica sobre su verdad (Salinas, 1997). Las lneas hasta ac planteadas responden a una pregunta que se ubica en una perspectiva ms ontolgica: Qu es lo que se conoce? Es decir, en su manifestacin fenomenolgica ms inmediata a qu se enfrenta quien practica el proceso de Administrar. No obstante, estn sobre la mesa otro tipo de desafos relacionados con la Administracin, y que se ubican en zonas ms prximas a la gnoseologa, la epistemologa y la metodologa. Su elucidacin tambin compromete una visin del Estado del Arte de esta disciplina. Las lneas que vienen a continuacin tratan de situarse en ese tipo de reflexiones.

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RETOMANDO EL DEBATE: CIENTIFICIDAD DE LA ADMINISTRACIN Aunque sea de manera tcita, al momento de establecer una hiptesis sobre el carcter epistemolgico de la Administracin, siempre est el referente de su cientificidad. En otros trminos, contar con un referente sobre los atributos que debe poseer un determinado discurso para lograr el carcter de ciencia es una consideracin previa, obligatoria, para un pronunciamiento que arroje luces sobre el rol epistemolgico de la Administracin. Diversos autores y corrientes filosficas se han pronunciado al respecto, contribuyendo as a lograr una cierta visin dominante sobre los mencionados atributos exigidos para pronunciarse acerca de la cientificidad de una disciplina determinada. Las versiones ms convencionales enfatizaron en aspectos como la capacidad de predictividad, dados unos presupuestos conjeturales, como una de las potentes cualidades distintivas de una teora cientfica. En efecto, en un famoso opsculo, Milton Friedman2 sostiene que lo que hace distintivo a un discurso cientfico no corresponde al qu tan bien retrata la realidad sobre la que pretenda ocuparse, sino el hecho de que dados unos supuestos sea posible predecir unos consecuentes parciales o globales sobre el asunto objeto de anlisis. La capacidad de establecer pues, afirmaciones que desplieguen niveles de predictividad es uno de los atributos inherentes a un discurso cientfico. Otro gran distintivo ha sido puesto de presente por Karl Popper3 cuando se refiere a la prueba del falsacionismo. A un sistema cientfico no le exigir que sea capaz de ser escogido, en sentido positivo, de una vez para siempre; pero le exigir que su forma lgica sea tal que pueda ser puesto en evidencia, mediante controles empricos, en sentido negativo: un sistema emprico debe poder ser refutado por la experiencia. As las cosas, el mtodo cientfico consistira, fundamentalmente, en tratar de falsar las teoras. En ese sentido, el mrito de una teora reside en que su construccin conceptual y lgica pueda ser susceptible de falsabilidad. Con ello se desvirta un axioma convencional existente hasta el falsacionismo poperiano, segn el cual se crea que lo mejor era tener teoras irrefutables. En este innovador planteamiento, en realidad Popper logra sintetizar varios atributos. Por una parte, la constatacin de que todo discurso cientfico siempre ha de estar abierto a pasar la prueba de eventuales contraejemplos. Adicionalmente, se infiere sobre la convalidacin social de los supuestos nuevos conocimientos introducidos por una teora, en el campo disciplinar que se trate. En fin, en la idea Popperiana de la falsabilidad tambin est presente el atributo de Escalonamiento del Conocimiento, en cuanto que es propio de la ciencia tener como presupuestos
2 Friedman, Milton (1953). The Methodology of positive economics. American Economic Review. Vol. 71 pp. 1031 1036. 3 Popper, Karl (1971). La lgica de la investigacin cientfica. Madrid, Tecnos.

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de partida los conocimientos previamente socializados como vlidos y poseedores de la prueba de la falsacin. Habra otros distintivos de la cientificidad, menos consensuados, pero que igualmente conviene considerarlos en esa perspectiva. Uno de ellos es el atributo de modelizacin. Normalmente el conocimiento debe ser capaz de pasar la prueba de la abstraccin. La modelizacin es, en rigor, la ms sutil prueba de que un discurso logra remontarse hacia las slidas cumbres de la abstraccin, esto es, la capacidad de extraer de la compleja realidad las invariantes que, en cualquier contexto, le proporcionan regularidades a la misma. Falsabilidad, Modelizacin y Predictividad se convierten, en estos trminos en tres grandes atributos capaces de orientar el control al rol cientfico de un diseo terico. Con esa estructuracin es factible juzgar el rol de cientificidad con el que ha sido abordado y con el cual es posible enfrentar el anlisis del objeto de estudio de la Administracin. A estas alturas conviene reintroducir un interrogante que ha ocupado pginas desde muchos aos atrs: es la Administracin una ciencia, una tecnologa, una tcnica? Su respuesta no solo logra dar claridad al problema del rol disciplinar como tal, sino que origina unas implicaciones colaterales a diversos niveles. Por ejemplo, permite comprender de qu manera tendra coherencia y significancia la construccin de diseos curriculares que pretendan formar profesionales en este campo del conocimiento. Las intensidades de tiempo as como las reas-eje de dicha formacin sern distintas si se tratara de una ciencia, o bien de una tecnologa, o de una tcnica. Una tcnica es un conocimiento sistematizado de una rutina de acciones conducentes a la elaboracin de un objeto o de un proceso. No presupone una construccin basada en nuevo conocimiento. Su desempeo exitoso simplemente exige lograr una destreza que se va alcanzando por repeticin. Una tecnologa es el aprovechamiento de un conocimiento cientfico, o procedente de elaboraciones originadas en varias ciencias, y que permite la elaboracin de un objeto o de un proceso. Contrario a la tcnica, demanda un uso pragmtico de un conocimiento o conjunto de conocimientos originarios en disciplinas cientficas. La ciencia se preocupa por la construccin de nuevos conocimientos, independientemente de los ulteriores usos, por ejemplo tecnolgicos, que de all puedan derivarse. Un trabajo que aborda esta problemtica con una interesante mirada es el de Padrn Martnez4. La investigacin que se realice en las disciplinas administrativas puede tener dos fines, uno de orden prctico (en el que recurrir, muy probablemente, al conocimiento ya elaborado por otras disciplinas para desarrollar nuevos modelos o tcnicas que solucionen problemas prcticos de las empresas o las organizaciones); y el otro de carcter terico en el cual tambin
Padrn Martnez, Claudia Liliana (2002). Administracin, ciencia, tcnica y tecnologa. Revista Contadura y Administracin. N 205, Abril Junio. UNAM, Mxico.
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puede recurrir al conocimiento cientfico de otras disciplinas cuyo compromiso es con una genuina bsqueda de conocimiento, independientemente del uso que pueda tener. La investigacin terica que desarrolle la Administracin le permitir adquirir caractersticas de una disciplina cientfica y le permitir desarrollar slidos conocimientos. Los fines que persiguen la tcnica, la tecnologa y la ciencia son los que las hacen diferentes y no se deben confundir, pues precisamente las ambigedades que existen en el manejo de los trminos han promovido que los intereses en la bsqueda por el conocimiento sean otros que los genuinamente tericos y, finalmente, esto es lo que ha llevado a la humanidad a encontrarse ante un panorama tan sombro. Por todo lo anterior, y para concluir, se puede considerar que la Administracin s puede llegar a consolidarse como ciencia y fundar su prctica en slidas bases tericas, pero para ello ser necesario, primeramente, deslindarse de todo inters pragmtico en la creacin de sus teoras y no dejarse influir por las ideas que se han desarrollado acerca de las bondades de la tecnologa sin plantearse las repercusiones que tiene el avance acelerado de la tecnologa.

A PROPSITO DE LAS TERIAS Y ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Para esta seccin del documento vale la pena situar el anlisis en una perspectiva histrico-hermenutica, que permita buscar luces orientadoras para calificar el alcance epistemolgico de las ms prominentes teoras y escuelas en el campo de la Administracin. Metodolgicamente hablando, es conveniente distinguir entre corrientes de pensamiento administrativo y escuelas de administracin. Una corriente rene autores y teoras que comparten unas pocas tesis generales alrededor del objeto de la disciplina. En otros tpicos (por ejemplo, en metodologa) se pueden tener posiciones encontradas. Mientras que una escuela rene las aportaciones de diversos autores alrededor de una mayor cobertura de tesis y con posiciones ms homogneas. En cuanto a las corrientes, ha existido cierto consenso en reconocer cuatro grandes corrientes dentro del pensamiento administrativo (Dvila, 1985). Siendo ellas la perspectiva clsica del proceso administrativo (Fayol), revisada y ampliada con toda la escuela neoclsica (especialmente las aportaciones de Koontz). La visin de Mintzberg, al lado de la de Peter Druker, para quienes el eje de anlisis debe recaer en el dirigente organizacional y la Administracin es asumida como una institucin bsica de la sociedad. La corriente que postula y privilegia a la Administracin esencialmente como arte (resaltando all los trabajos de Tom Peters). Y, finalmente, la llamada corriente decisional, en cabeza del Nobel Herbert Simon.

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En cul de esas corrientes es posible admitir un mayor acercamiento a los controles de cientificidad sealados en la seccin tres del presente trabajo? Las caractersticas de falsabilidad, predictividad, modelizacin y unicidad estn ms cercanos al ideal contemporneo de ciencia en la primera y ltima de las corrientes enunciadas. Vale decir las corrientes de los procesos administrativos y la decisional5 no tomadas por separado, sino en una particular integracin terico/conceptual han pasado histricamente muchas de las exigencias en materia de falsabilidad, reconocimiento social del conocimiento producido a su interior, parcialmente de predictividad e igualmente haber enarbolado una construccin discursiva con aproximaciones a una unidad terica en el objeto de estudio que promulgan. No parecen haber corrido la misma suerte los enfoques mintzberiano y el de Peters. En el primero de ellos, al ponerse de relieve que lo fundamental en la explicacin del objeto de la Administracin sea el trabajo directivo, difcilmente se pueda hallar un abordaje cientfico de un objeto que, por naturaleza, envuelve altas dosis de subjetividad y casustica (Salinas, 1997). En el caso de Peters y toda la gama de literatura exitloga, ms parece existir un nimo mercadotcnico que de slida construccin de conocimiento en el campo administrativo. Haciendo un barrido histrico se encuentra, por otra parte, que los libros de texto ms convencionales, lo mismo que los cursos que se ocupan de esta temtica, consideran un elenco de Escuelas conformadas, casi siempre por: Teora Tayloriana, Teora Clsica (Farol), Teora de las Relaciones Humanas, Teora Neoclsica (Koontz), Teora Sistmica, Escuela alemana de la Teora de la Empresa, Teora de la Direccin Estratgica, Escuela de Pensamiento Administrativo de Montreal. Un examen de cada una de esas teoras que tenga como referente, su acercamiento a los tres atributos de cientificidad mencionados en la seccin anterior, y que adems renan el atributo de generalidad, emerge como una necesidad indispensable para una adjetivacin del carcter de profundidad y nivel de acercamiento a discurso cientfico. Se entra a la fase explicativa/interpretativa as como de prognosis, de un estado del arte de las teoras administrativas y, en consecuencia, de la Administracin misma. En la versin de Fayol la teora Administrativa aparentemente rene el criterio de unicidad, a partir de lo postulado acerca de los principios y los procesos administrativos. Se adivina all, ms implcito que expreso, un objeto de la Administracin que est ligado fundamentalmente al nivel decisional, que le
En su ms clebre trabajo, Administrative Behaviour (1947), Simon postula por primera vez su teora de la decisin empresarial por parte de los administradores, alejndose de la tradicional teora microeconmica que supone una eleccin mximizadora del beneficio empresarial, operando bajo ciertas restricciones. Simon sostiene, que no se trata necesariamente de elegir la mejor de las alternativas, sino que frecuentemente basta llegar a desenlaces satisfactorios. Esa flexible interpretacin del propsito decisional y del mtodo de eleccin por parte de los administradores tendra que ser objeto de un replanteamiento.
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corresponde asumir a un grupo profesional de Administradores de una organizacin empresarial. En la misma perspectiva, el rasgo correspondiente al atributo de predictividad est insinuado en la teora de los Procesos Administrativos, muy especficamente en la forma como concibe Fayol el proceso relativo a la Planeacin. Aunque es evidente que el concepto de planeacin que inspira a la Teora Fayoliana est significativamente alejado del actual y complejo concepto de Planeacin la instancia del entorno era all absolutamente irrelevante es claro que cualquier proceso de planeacin privilegia el tiempo futuro frente al presente y por supuesto al pasado. Aunque sea solamente para postular el ejercicio de la planeacin funcional y de corto plazo. Adems, histricamente hablando, la Teora Administrativa de Fayol, sus principios y su teora de los Procesos, ha estado sometida a las pruebas de falsabilidad. Los principios relativos a la lnea de mando y al aprovechamiento de la divisin tcnica del trabajo, al igual que los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control se han convertido, de alguna manera, en un referente para la produccin terica ulterior. Y en esa medida, la validacin o negacin de tales aportes han tenido una mediacin social. En fin, otro atributo que normalmente caracteriza a un discurso cientfico tiene relacin con el grado de Generalidad, esto es, de expresin comprehensiva, correspondiente a las implicaciones que tiene esa teora para su objeto de estudio. Cualquiera que sea la valoracin y la adjetivacin que se haga de los principios y los procesos administrativos Fayolianos, es indudable que estamos ante un aparataje conceptual e instrumental que introducen generalidad al estudioso o al ejecutor de la prctica Administrativa. La teora que subyace a la corriente de autores que ha dado en llamarse la Escuela Alemana de la Administracin, en sus inicios se fundamentaba en una visin harto convencional y hasta limitada en sus alcances, particularmente en la versin de Erich Gutemberg. Para Gutemberg el objeto que define a la Administracin tiene que ver con la capacidad de Administrar los factores productivos existentes en cada organizacin empresarial. Concibe los factores productivos en su versin ms genrica, como capital, trabajo, recursos naturales y tecnologa. Su aporte fundamental fue la sistematizacin de los conocimientos que hasta entonces se encontraban dispersos y desarticulados: Teora de las Finanzas, Produccin, Marketing y, de alguna manera, una cierta alusin a los recursos humanos y al liderazgo, aunque estos ltimos no los hubiera considerado temas de estudio pertinentes en la Economa de la Empresa6 En efecto, siguiendo a la Escuela Alemana (Gnter Wohe, Erich Gutemberg, Hans Ulrich) y ms propiamente en lo que se podra considerar la versin ms
Lpez, Francisco. La Administracin como sistema gnoseolgico. En bsqueda de un objeto de estudio. Revista Universidad EAFIT. No. 113. pp.19 39, 1999. Medelln, Colombia.
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elaborada de Ulrich, se establece su objeto de estudio como un sistema sociotcnico, por lo que mantiene el fundamento de los aspectos econmicos, pero incorpora la dimensin de las relaciones interpersonales ms compleja. La concepcin de Gutemberg fue sometida a perfeccionamiento con aportes como el de Gnter Whe7 y, sobre todo los de Hans Ulrich, quien a partir de una postura que podra calificarse como eclctica, en virtud de que articula elementos de la tradicin germnica y de la concepcin anglosajona, esta ltima orientada en la lnea del Management, logra una superacin de la simple visin instrumentalista de los recursos productivos incorporando una perspectiva ms amplia y compleja del aporte del talento humano al proceso de generacin de bienes y servicios. Las anteriores lneas intentan poner de presente la verificacin del criterio de unicidad en la teora sobre la que se funda la Escuela Administrativa Alemana. Gracias al camino sealado por Whe que al hablar de la teora del Business Administration, no se trata de una interdisciplina, sino de una disciplina unitaria con un objeto de estudio propio el carcter de unitariedad de esta disciplina est dado por su orientacin hacia un objeto nico y bien delimitado, lo cual le confiere el estatus de disciplina independiente, en lugar de tratarse de una nterdisciplina de la cual podra decirse, por ejemplo, que toma su objeto de la Sociologa y su espritu de la Economa, o por otro lado, que su objeto es tan difuso que solo con una aproximacin interdisciplinaria es posible dar cuenta de l8 En lo tocante con el criterio de Predictividad, vale la pena destacar los aportes de lo que pudiramos denominar la versin ms contempornea de esta Escuela Alemana. En esta versin, se postula que el objetivo de la teora de la Empresa es maximizar el valor de la firma, dado un conjunto de restricciones provenientes en buena medida de la escasez de recursos, as como de las restricciones que derivan de la actuacin empresarial en un entorno multidimensional. La concepcin ha logrado, entonces, Modelizar ese concepto de la teora de la Empresa, logrando avanzar hacia conceptos que abren grandes posibilidades a hipotetizar sobre las consecuencias que se desprenderan a futuro, si se presentasen diversos supuestos para la Empresa. Esta teora, por otra parte, ha estado sometida a un continuo conjunto de pruebas de Falsabilidad, lo que ha permitido otorgarle una construccin terica, conceptual e instrumental que permite tener una visin amplia de la organizacin y de sus ms importantes decisiones, a los administradores. En ese sentido, desde esta ptica y para el anlisis de la ciencia empresarial el punto de partida en la teora de la Empresa no son los hechos empresariales (datos, experimentos, observaciones) sino la construccin terica que los antecede y que proporciona discusin crtica sobre su verdad el objeto de la ciencia empresarial es nico
7 Whe, Gnter. Business administration present theoterical approaches. Handbook of German Business Manegement G.B.M. C.E. Poescbel. Springer Berlin, 1990 8 Lpez, Francisco. Ibit.

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pero su forma de anlisis es diferente de acuerdo con la perspectiva de cada una de las disciplinas particulares que la estudien. As pues, la interdisciplinariedad es inherente al mtodo y no al objeto y por ello todas las otras ciencias como la Economa, la Psicologa, Ingeniera, Matemticas, etc., son ciencias auxiliares9 Finalmente, en esta historia interpretativa donde se trata de reconocer a las teoras y Escuelas de Administracin que han tenido un mayor alcance en sus fundamentos conceptuales frente al referente epistmico de cientificidad, tiene sentido ofrecer algunos comentarios a la Escuela de la Direccin Estratgica. Aunque sea por el espacio especfico, altamente influyente en el mundo acadmico y empresarial, que ha ejercido durante ms de tres decenios a nivel mundial, tendra justificacin abordar unas lneas en torno a esta Escuela. Vale la pena sealar que, para la concepcin que preside el anlisis en este documento, la llamada Escuela de Direccin Estratgica hunde sus races en las primeras conceptualizaciones del Grupo de Consulta de Boston en los aos 60s, y en los autores pioneros del concepto de Estrategia Empresarial como Igor Ansof y Charles Chandler Jr.10 Experimenta una revitalizacin y renovacin conceptual desde los diversos enfoques de la competitividad. Y en su versin ms reciente, ha logrado una articulacin con la disciplina Prospectiva. As entendida, esta Escuela ha revelado tener un objeto, relacionado con la construccin de toda una arquitectura conceptual y de Caja de Herramientas de la estrategia y de la tctica, como marco de referencia para el ejercicio de la direccin de organizaciones de diverso nivel de complejidad. As, en funcin de la evolucin histrica que ha experimentado esta Escuela, ha provisto de teora y de herramientas, para el ejercicio de la gerencia a organizaciones del corte de una tpica empresa con animo de lucro, pasando por organizaciones con un carcter temporal hasta sistemas sociales de mayor complejidad, como una ciudad o como un pas. En torno a la caracterstica de predictividad, uno de los rasgos distintivos de esta Escuela corresponde a la compleja elaboracin de la teora de la Planeacin Estratgica en su versin convencional y al diseo de escenarios futuros, en su versin ms contempornea. Inclusive, hasta llegar a la elaboracin de modelos formalizados para la construccin, al nivel cognitivo, de dichos escenarios futuros. Este rasgo indudablemente ha hecho que, sometida a la prueba del atributo de predictividad, ste se haya convertido en una de las fortalezas de esta teora. Finalmente, Con respecto a las caractersticas de Falsabilidad y de Comprehensividad, esta teora ha pasado por una particular evolucin, que de alguna manera ha sido un reflejo de su capacidad de autocrtica y de sometimiento a la crtica exterior a su propio discurso. Ha sido, adems, una teora que para los equipos de direccin de los diversos tipos de organizacin que la han hecho
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Salinas Gmez, Orlando. Ansof, Igor. Corporate Strategic. Y Chandler, Charles.

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propia, ha proporcionado elementos de juicio y herramientas de accin con capacidad de involucrar a todos los niveles, subsistemas, grupos humanos e individuos conformantes de las organizaciones.

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2.3 APROXIMACIN A UN ESTADO DEL ARTE DE LA ADMINISTRACIN Elaborado por: Juan Pablo Arrubla Zapata F.U. LUIS AMIG Con los documentos de trabajo estudiados se pretende dar cuenta sobre el objeto y mtodo de la ciencia de la empresa, la trascendencia que tiene el trabajar en la concrecin de estos elementos y de all establecer algunos lmites del anlisis de las ciencias de la empresa, y a partir de la valoracin cientfica establecer lugares comunes de trabajo, adems son un punto de partida para el estudio que nos convoca. Estos documentos fueron recogidos por ASCOLFA, de un Encuentro de Decanos, realizado en Pereira en Mayo de 2001. Este es un recuento de estos trabajos. El profesor Francisco Lpez Gallego, en su documento "la administracin como sistema gnoseolgico", aborda el tema de la administracin desde una aproximacin terica de carcter explicativo normativo, es decir, desde aquellas que son ms caractersticas y propias de dicha disciplina. Comienza el profesor Lpez, realizando un rastreo diacrnico de la disciplina administrativa y de la configuracin del objeto de estudio, desde los orgenes taylorianos en Estados Unidos y desde el caso europeo, con Fayol y Weber principalmente. Las metodologas utilizadas por Taylor, incluyeron la observacin, la medicin, y la comparacin entre las formas de realizar el trabajo y aunque sus experiencias no se consideran como experimentos controlados, representaron un paso adelante en la construccin de la teora administrativa, explica Lpez Gallego. Desde aqu, explica nuevamente que existe una disciplina que da cuenta la organizacin, y que el objeto de estudio de esta disciplina es la organizacin misma, aunque la propuesta de ellos est limitada nicamente a la planta de produccin. Tambin menciona los aportes de Elton Mayo y de la concesin administrativa de las relaciones humanas, en donde el objeto de estudio de la administracin se circunscribe a la dimensin humana, psicolgica y social, en el trabajo y en su relacin con la productividad. Realiza Lpez, un recorrido por las principales corrientes de pensamiento, en las cuales se tiene por objeto de estudio, a la organizacin misma, y a como los hombres intervienen en ella. Plantea que esas corrientes de pensamiento administrativo presentan una visin parcial de la organizacin y que hay pocos esfuerzos que presenten una visin integradora, que concilie propuestas complementarias. Menciona que desde la tradicin alemana caracterizada en los aportes de "economa de la empresa", se pretende dar una respuesta a la necesidad de integracin, sistematizacin y fundamentacin metodolgica de la disciplina administrativa.

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A lo largo del escrito de Lpez Gallego, se alude a la organizacin, como el objeto de estudio de la disciplina conformada por el conocimiento administrativo, para lo cual el autor se apoya en los aportes de Hayek y de Drucker. Segn Hayek, el trmino organizacin parece especialmente apropiado cuando se trata de un orden social dirigido y que es creada con una finalidad previamente establecida y son susceptibles de gestin. Para el profesor norteamericano Drucker, la organizacin "es un grupo humano compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea comn", pero delimita a esta definicin, en que una organizacin est diseada a propsito y no se basa en la naturaleza psicolgica del hombre ni en su necesidad biolgica y la cual est pensada para una duracin considerable. Concluye Lpez, que el objeto de estudio de la disciplina conformada por el conocimiento administrativo es extensivo a toda organizacin artificial es decir, a las relaciones en las cuales se ejecutan y se dirigen tareas de acuerdo a una misin asignada. Determina adems que el conocimiento administrativo se ocupa del estudio de las organizaciones, es decir, del estudio de las interacciones humanas entre individuos y grupos a las estructuras tecno - econmicas, funcionales y de autoridad, en las que estn dispuestos de manera previamente determinada para alcanzar objetivos concretos. En el documento "el saber administrativo y su mtodo de estudio. Una perspectiva fenomenolgica", el profesor lvaro Zapata Domnguez, de la Universidad del Valle presenta varias reflexiones sobre la naturaleza del objeto y mtodo de estudio e investigacin del saber administrativo. Inicia con la discusin sobre el estatuto del saber administrativo y su carcter de ideologa, ciencia, arte o tcnica, y explica que la administracin como objeto de pensamiento y como rgimen de la accin nacen en la transicin del taller de manufactura a las fbricas industrializadas. Y que estn conformadas por un conjunto valores, de prcticas y de teoras que aparecieron en las empresas privadas de gran tamao, de los sectores tecnolgicos de punta y en organizaciones con estructuras complejas. Afirma que partir de estos hechos originarios sea construido el espritu de la administracin cientfica de Taylor y de la administracin como ciencia. Menciona al profesor Aktouf, quien dice que la administracin es un campo de saber dnde domina la ideologa y no la ciencia. Para el profesor Zapata la administracin es un campo dnde ha dominado la ideologa econmica y el mtodo de investigacin positivista propio de las ciencias naturales. Seala adems que la administracin requiere tanta ciencia como sea posible y tanto arte como sea necesario, y apunta que en la administracin hay dos objeto de conocimiento, siendo uno de ellos el ejercicio de la buena administracin de las cosas, y el otro el buen gobierno de las personas. Termina el profesor Zapata, explicando y proponiendo tcnicas de investigacin y recoleccin de informacin vlidos para el estudio de las ciencias administrativas. El profesor Orlando Salinas Gmez, en su documento "objeto y mtodo en la ciencia del empresa", hace mencin al debate de los ltimos aos que plantea la

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dicotoma entre ciencia y arte de los estudios empresariales. En este documento hace nfasis acerca del objeto de estudio y de su metodologa. Salinas explica que el tema del objeto de estudio de la ciencia de la empresa debe responder al qu aborda. Hace referencia a que los aspectos que deben ser objeto de conocimiento est: el empresario, con el fin de conocer su forma de actuar y pensar para determinar perfiles ideales en la ejecucin de las tareas de roles que desempea. A este respecto las aproximaciones principales bien de la psicologa y el estudio del comportamiento en el trabajo de acuerdo a las teoras de la relaciones humanas de la dcada del 60. Otro objeto de estudio para considerar, son las teoras empresariales como ciencia en la determinacin del concepto de ciencia que se asume para establecer a qu clase de ciencia se refiere. Hace referencias a Popper, a Recio, y a otros explicando que la realidad empresarial debe ser analizada desde diferentes modelos tericos que son el resultado de un desarrollo histrico y de una permanente dinmica de buscar la verdad de lo que sucede en la empresa. Menciona, igualmente a Lpez Gallego, que desde una ptica econmica, la economa de la empresa fue considerada como ciencia en Alemania por Gutemberg, quien considera que el objeto de la teora debera ser la empresa, entendida como una combinacin de factores basada en la funcin de produccin. Finaliza Salinas, en que el estudio de la ciencia de empresarial, desde proposiciones explicativas, se basa en los datos de experiencia y observacin, recopilan hechos para establecer leyes y teoras que son independientes de los dichos de valor, en cambio la ciencia de la empresa como ciencia aplicada se preocupa de como se llevan los conocimientos a la prctica, y esto es un enfoque de tipo normativo. Como delimitacin del objeto de estudio de la ciencia empresarial considera la empresa como objeto, entendida sta como un conjunto de personas reunidas con fines econmicos y que interactan socialmente, por lo tanto el objeto de estudio de la ciencia del empresa no puede seguir estudiando se desde las fronteras de una sola disciplina y plantea la interdisciplinariedad como una perspectiva de anlisis diferente y vlida. Los profesores de la Universidad de la Sabana, Fabio Jaimes, Lus Ramrez, y Edison Torres, en su documento "elementos para una reflexin epistemolgica sobre la administracin", se proponen caracterizar la racionalidad propia del administracin a partir del reconocimiento de la condicin temporal de esta disciplina y del supuesto de que la toma de decisiones caracteriza por esencia la prctica del administrador. Los autores explican, que se le reconoce estatuto cientfico a un campo de conocimiento cuando existe en l un cuerpo terico y conceptual slido y coherente, respaldado por la comprobacin experimental de sus proposiciones tericas; menciona que ste es el caso de la administracin ya que esta, dispone ya de un cuerpo terico amplio que gua la prctica de los administradores an en aquellos casos en que la comprobacin experimental no parece ser conclusiva. Los autores observan que la administracin es tambin una forma de 24

investigacin, diferente a la investigacin de las ciencias naturales, pero aspiran a los mismos estndares de rigor un y precisin a los que aspiran estas ltimas y a la vez comparte con ellas su carcter falibilista. Como conclusiones principales del encuentro de decanos, se tienen las siguientes: Se debe tener una clara fundamentacin epistemolgica sobre la ciencia de la empresa, para evitar juicios a priori, o generalizaciones, que no permitan comprender y posibilitar la accin desde el conocimiento administrativo. Es necesario pensar en el objeto de estudio de administracin en tanto disciplina de conocimiento. Por exclusin del inters de otras disciplinas sociales, el discurso administrativo de encontrar una especificidad donde sentar su anlisis. En este encuentro se establecieron dos posturas: La primera, en relacin con identificar el objeto de estudio de administracin con la organizacin, definiendo a la relacin, como aqulla especfica, intencional, creada con la finalidad particular (empresa). La segunda, plantea que el objeto de estudio de la administracin es el anlisis de la delegacin del poder y la autoridad en la organizacin. Se reconoce a la administracin como un conjunto de destrezas tecno instrumentales de aplicacin inmediata. La investigacin tiene un valor prctico en la administracin porque se convalidan las realidades y se obtienen datos para establecer juicios y colaborar en la resolucin de situaciones concretas. Segn el documento estudiado de Salinas Gmez, ste argumenta que "es necesario construir modelos o situaciones que notifiquen condiciones tpicas que nos proporcionan ejemplos o simplificaciones esquemticas, tiles para describir explicar hechos del mbito empresarial y por tanto objeto de estudio de la ciencia de la empresa". Como una mirada adicional a las ya tratadas, el profesor Eric Rodrguez de la Universidad de los Andes, hace una referencia al estado de la investigacin en administracin en el mbito internacional. Expone el profesor Rodrguez, que el nuevo paradigma de la globalizacin ha impulsado a tratar de comprender las normas que la rigen y el cmo afectan a las empresas en un entorno global. Menciona que ya las investigaciones pretenden dar cuenta de las nuevas relaciones empresariales en las naciones en desarrollo, pues en estas se estn presentando las nuevas interacciones de este nuevo paradigma. Asimismo se trata de comprender el comportamiento de los consumidores en referencia al contexto cultural propio, el movimiento de los mercados de capitales y el identificar las nuevas tendencias de los pases llamados emergentes.

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2.3.1 Caracterizacin de la formacin profesional en administracin en Colombia Documento de trabajo marco de fundamentacin conceptual. ECAES Administracin 2004. Unin Temporal PROCAD Desarrollo histrico de la administracin en Colombia11 Las ideas que a continuacin se ofrecen tienen como propsito presentar la situacin contextual en la cual se han desarrollado los estudios en administracin en Colombia, a partir de los aportes de autores tales como Alberto Mayor Mora, Carlos Dvila L de G. y Juan Fernando Molina Jaramillo. Se esbozan tres de los elementos que sirven de marco a la "aparicin de la disciplina administrativa en el medio acadmico y empresarial colombiano, a saber: el inicio de una prctica administrativa apoyada en teora, la evolucin de la educacin en administracin en Colombia y la configuracin de dicha prctica como profesin. El ejercicio de la administracin de empresas como profesin en Colombia, apareci hacia los aos de 1960. Dicha aparicin est sustentada en un largo proceso histrico que remite eh sus primeros antecedentes a la ingeniera, en virtud de que el conjunto de conocimientos que corresponde a lo que podra llamarse el "saber administrativo" entr al pas (en la incipiente forma alcanzada en los primeros momentos de su configuracin) gracias a los ingenieros, entre 1911 y 191_ (Mayor:1984, 62-72), lo cual es consecuencia forzosa de la influencia de EE.UU. y Francia, en donde los sistematizadores de dichos conocimientos eran ingenieros: F. Taylor y H. Fayol. A finales del siglo XIX el pas fue azotado por una guerra civil que se prolong durante tres aos y que los historiadores recogen como lila Guerra de los Mil Das12. Sus repercusiones econmicas se tradujeron en una significativa mengua de las exportaciones de materias primas caractersticas de la economa colombiana: caf, tabaco, caucho, cueros, entre otras, y tambin en una importante reduccin de las importaciones de manufacturas norteamericanas y europeas. Entre los esfuerzos por mejorar la situacin econmica de all devenida,

Documento desarrollado por el profesor Francisco Lpez y complementado en las discusiones que sobre el particular se desarrollaron a nivel de los diferentes Comits de PROCAD. "
12 Entre 1899 y 1902, se desencaden la mencionada guerra civil. Gmez Aristizabal (1984, 173) apunta como causas de la misma: la desorganizacin en el gobiemo; la divisin de uno de los principales partidos polticos (el Partido Conservador) y la ambicin de mando del partido opuesto (el Partido Liberal). La confrontacin estall el 17 de octubre en Santander (departamento del nororiente colombiano) y se extendi pronto a todo el territorio nacional. En 1902, los polticos reaccionaron contra la guerra que condujo a la desmembracin nacional. El 21 de noviembre del mismo ao se firm el tratado de paz de Nerlandia. Entre las principales consecuencias de la Guerra de Los Mil Das se cuentan la separacin de Panam, donde se haba agudizado la guerra; las dificultades econmicas propias de una guerra sangrienta y la inquieta calma poltica que se prolongara por varias dcadas. Marco de Fundamentacin Conceptual. ECAES- Administracin 2004. Unin Temporal PROCAD

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se destaca la preocupacin por reforzar los sistemas de produccin de las nacientes industrias colombianas de la poca13 (Lpez de Mesa: 1970). Con ese propsito de mejorar la situacin econmica, entre 1911 y 1912 los ingenieros de la Escuela Nacional de Minas de Medelln, quienes haban tenido contacto con asociaciones de Ingenieros extranjera_ (principalmente norteamericanas) en las cuales se difundan las enseanzas del taylorismo y el fayolismo, empezaron a estudiar y a ensear las propuestas de la administracin cientfica, concretamente estudios de tiempos y movimientos al igual que sistemas de salarios, en una ctedra pionera que recibira la nominacin de Economa Industrial. Esta asignatura que posteriormente incorporo los mtodos de Fayol, (Mayor: 1984, 64)1 tuvo oportunidad de procurarse sus propios laboratorios prcticos complementarios: El Ferrocarril de Antioquia y la Sociedad Minera El Zancudo14. La Escuela de Minas de Medelln, orientada entonces por Alejandro Lpez, quien haba sido formado como ingeniero civil, incorporo dicha ctedra a su programa de estudios en el mismo ao en que fue publicada la obra de F. Taylor: Scientific-Management (1911) y la mantendra vigente hasta 1957. La adopcin del taylorismo tena como complemento el punto de vista de la escuela francesa que fue considerado en Colombia como una propuesta que contemplaba el estudio de aspectos de ndole psicolgica y sociolgica (Mayor.1984, 63-71). La acogida de esas propuestas tericas lejos est de la forma como actualmente se "transplantan" en el pas los modelos tericos forneos (dogmtica, mimtica y acrticamente), toda vez que Lpez mantuvo siempre la preocupacin por adaptarlas a la situacin y al contexto especfico desde las perspectivas social, cultural y econmica de su momento. As pues, 15 aos antes de que Mooney y Reiley (1931) difundieran en EE.UU. la doctrina de Fayol, ya se haba iniciado en Colombia, en 1916, un movimiento fayolista y taylorista que se adoptaba no slo en la empresa privada, sino que tambin se propona su aplicacin en'la administracin de muchos municipios y departamentos del pas. En el mes de febrero de 1912, Alejandro Lpez, quien se haba dado a la tarea de traducir los aportes de Taylor y sus seguidores, public en el peridico La Organizacin de Medelln, artculos tales como: Economa Industrial, Manejo Cientfico; Economa Industrial, Importancia de la Preparacin para los Negocios
EI Ferrocarril de Antioquia y de El Zancudo, sociedad minera, las nacientes Empresas Pblicas de Medelln, el Tranva Municipal, la casa de la Moneda y, en fin, varias empresas privadas, pero sobre todo las empresas estatales y departamentales, que fueron campo de laboratorio de las enseanzas de Taylor y de Fayol. Particularmente el Ferrocarril de Antioquia fue el laboratorio donde los estudiantes de ingeniera experimentaron los sistemas tayloristas, por ejemplo, de clculo de los estndares para el tendido de rieles del ferrocarril o del "enrielado", como se deca antes". (Mayor, 1990:100)
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Esta ltima tena a principios de siglo 1200 trabajadores y un sistema de salarios totalmente autctono.

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de los Ingenieros Tcnicos. Del ao de 1913, la revista "Anales de la Escuela Nacional de Minas", conserva artculos en los cuales Lpez hace explcita su' idea sobre la orientacin inicial de la administracin de empresas. Mayor (1984, 84), recoge apartes de dichas publicaciones: "EI esfuerzo por obtener una produccin econmica eficiente ha hecho surgir una nueva ciencia que investiga los principios fundamentales de la organizacin y de la administracin de empresas industriales, ciencia que los americanos han llamado Ingeniera Industrial; slo que la escuela francesa parece un poco ms abstracta y da ms importancia al elemento psicolgico1 o mejor a la economa social en tanto que los americanos tienden a circunscribir su estudio a aquello que se aplica ms directamente al trabajo industrial' Entre 1920 Y 1930, la Escuela de Minas fue dirigida por Mariano Os pina Prez, de quien entre sus varias publicaciones sobre temas administrativos figuran "Economa industrial y Administracin" (Bogot. Minerva, 1938) y un famoso artculo "El Manejo Cristiano y Cientfico del Trabajo" (1938). Con Ospina, el taylorismo y el fayolismo se difundieron con una orientacin marcadamente cristiana, no slo en sus publicaciones y en la orientacin axiolgica de su institucin universitaria, sino tambin en los discursos polticos de la campaa presidencial de 1946, que lo llevara a la Presidencia de la Repblica, desde donde los difundira en el plano de la intervencin estatal bajo una, idea que haba sostenido desde mucho tiempo atrs referida a su concepcin de "gobierno" como "administracin" y su concepcin de la administracin como un elemento que debera aadirse a los factores de produccin de Adam Smith, encargado de dirigir y coordinar los otros factores, y que deba estudiarse separadamente. Mayor Mora (1984, Cp. V) muestra cmo en Medelln desde 1928, las ideas de racionalizacin del trabajo fueron acompaadas de una preocupacin sociolgica y psicolgica del trabajo. En aquel ao aparece el libro "El Trabajo: Principios y Fundamentos" del profesor Alejandro Lpez, en donde se expona que la expresin del individuo, la satisfaccin en el trabajo y la realizacin personal, estaban vinculados con el sentido de pertenencia a la empresa, la identificacin con sus metas y la orientacin hacia el trabajo en equipo. Tal preocupacin no se manifestaba slo en el campo terico: en la dcada de los veinte, la recin creada Compaa Colombiana de Tabaco, bajo la tutela de Juan de la Cruz Posada, despuntaba en el horizonte colombiano como la primera organizacin que, sin legislacin laboral que lo exigiera, implement para su fuerza laboral, programas de pensin, jornadas de ocho horas, descanso dominical, vacaciones remuneradas, seguro colectivo, servicio mdico y odontolgico, y programa de vivienda (Mayor 1984: 160,161). Empero, dichas ideas no provenan, como podra pensarse, de la influencia de la teora de relaciones humanas de E. Mayo15, que slo se conoceran dcadas
15 Los aportes de la Psicologa aplicada al trabajo, por su parte se empiezan a difundir en Bogot desde 1945 gradas a un ingeniero espaol Csar Madirraga, cofundador del Instituto de Psicotecnia de Espaa, como lo muestra una monografa de grado en sociologa de Jorge Gonzlez (Aplicaciones de la Psicologa en la Organizacin del Trabajo. Bogot. Indesco.

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ms tarde, sino de aportes de autores como Marshall y Wagner. Dichas ideas fueron acogidas por los estudiantes de la Escuela de Minas y se difundieron rpidamente en las cpulas de las empresas antioqueas. Paralelamente, la Iglesia las difundira pero con un tono puritano: apoyados en la encclica Rerum Novarum de Len XIII (1891) Y ms tarde en Quadragsimo Anno de Po XI (1931), los industriales se orientaron a la formacin moral y el control de la vida familiar y sexual de los trabajadores y de su tiempo libre (de lo cual an se encuentran rezagos importantes en algunas empresas). Aparecieron instituciones como la Accin Catlica, a la que pertenecan muchos empresarios, y el peridico El Obrero Catlico, como mecanismos de "formacin" y "control", orientados a cuidar la "moral" del obrero y su estado de nimo como elementos que repercutan en la productividad16 As pues, a lo largo de 40 aos, hasta la dcada de los 50, los estudios de administracin y, la prctica administrativa de all devenida, se afincaron en el seno de las disciplinas ingenieriles. Con bastante xito los ingenieros se hicieron cargo de tiempo "completo de muchasempresas del sector pblico y privado, al igual que de sus propias empresas (Molina Jaramillo: 1990, 29-31). Dicha formacin contara posteriormente, ya en la dcada de los cuarenta, con asignaturas de apoyo tales como estadstica, contabilidad industrial, higiene industrial, cdigo civil, ingeniera sanitaria Y otra ctedra especial: "urbanidad", la cual estaba a cargo del ingeniero Tulio Ospina. En ella los estudiantes eran entrenados en el desarrollo de habilidades conducentes al trato correcto con los subalternos, en las adecuadas maneras en los clubes y hasta cmo usar las cubiertos y como anudarse la corbata (Mayor Mora:1990, 99-109). De los estudios de Mayor Mora (1984, cap1) aparece un dato que resulta sorprendente, referido al hecho de que los mtodos de Taylor y Fayol se haban convertido en el distintivo de la Escuela de Minas de Medelln desde 1918, antes de que lo fueran de la Escuela de Administracin de Harvard. Estos modelos sern protagonistas hasta 1950, cuando empiezan a aparecer instituciones

1981). Su divulgacin tiene origen en la Facultad de Economa del Gimnasio Moderno de Bogot. Dvila (1985:187-195) muestra cmo a mediados de los aos sesentas empiezan a estudiarse en profundidad las Ideas del desarrollo organizacional_ pues en 1966 se ofrece un curso sobre Factor Humano en la Organizacin; estudiando "El Grupo Humano" de Homans y pocos aos ms tarde incorporaran autores como Leavt (1970), y Katz y Kahn (1970).
16 A este respecto, Mayor Mora (1990:104) se pregunta: "Qu pas en las fbricas propiamente tales? A ellas los obreros llevaron durante mucho tiempo sus tradiciones y costumbres, especialmente de tipo religioso. Aquellos ingenieros que fueron ocupando la direccin de las empresas adaptaron el taylorismo a esas tradiciones, resultado de lo cual es algo que puede denominarse la "santa alianza" entre los ideales catlicos y los del taylorismoy/_ un poco con el tono de la tecnocracia saintsimonnica francesa': "Hubo empresas como, por ejemplo FabricatV, Ccltabaco o la misma CoItejer, que durante muchos aos feron verdaderas comunidades espirituales o neumticas, para emplear el trmino correcto. En ellas, bajo el seuelo de la religin adapt a los obreros a los ideales productivistas de las empresas y se logr una total adhesin a las mismas. Ese reino encantad4 por as decirlo de la fbrica catlica taylorizada, se rompe 7pe al rededor de los aos cincuentas, con la aplicacin masiva, ahora s_ del taylorismo a gran escala..."

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universitarias que administradores17.

ofrecen

programas

orientados

la

formacin

de

En Bogot el proceso fue distinto; la influencia francesa del modelo de Ecole Polytechnique, con su corte cientfico-elitista, que privilegiaba el estudio de las matemticas puras y que, segn autores como Locke (1989) y Mayor (1990) despreciaba el saber aplicado, hizo que la Facultad de Matemticas e Ingeniera de la Universidad Nacional de Bogot, no admitiera en sus claustros esos estudios de tan sospechosa naturaleza prctica. Dicho saber slo alcanz la acogida en una institucin de "segundo orden", el Instituto Tcnico Central, del cual se graduaban ingenieros tambin de "segundo orden" (en palabras de Mayor Mora 1990). Fueron entonces los abogados de la Universidad Javeriana quienes desde 1931 !incluan dentro de las asignaturas de derecho de esa universidad jesuita, materias como contabilidad, economa industrial, estadstica, y una materia cuyo ttulo sorprende para la poca, "gerencia", tambin con el apoyo de Ospina Prez quien orient la ctedra de Economa Industrial desde 1931 hasta 1936. Aunque en el decenio de 1950 haban aparecido ya las tres primeras escuelas de administracin, en la dcada anterior haba aparecido el programa de economa industrial que inicialmente es el Gimnasio Moderno de Bogot en 1943, y ms tarde en la Universidad de Los Andes se ense por primera vez con el mtodo de casos de Harvard, y se titulaba a los egresados como "Economistas" "Economistas Administradores", y se promovieron dirigentes Industriales con bastante lucidez. Su primer decano, Carlos Lleras Restrepo, quien asumira posteriormente la Presidencia de la Repblica, anotaba en 1943: "La economa colombiana comienza a entrar por fin en una etapa del desarrollo progresivo [...] El trabajo nacional se abre paso en nuevas zonas de produccin y se ensanchan al mismo tiempo industrias ya establecidas, con lo cual surgen inevitablemente a la grande empresa. La necesidad de una tcnica adecuada para el manejo de esas situaciones es cada vez ms notoria y nuestros capitanes de industria saben muy bien cun escaso es el nmero de personas verdaderamente preparadas a las cuales puede entregar con plena confianza la administracin de sus fbricas o la administracin de sus intereses comerciales: El pas necesita que se conforme en el campo de los negocios una clase dirigente numerosa y
17 En el procese de configuracin histrica de los estudios de adninistracin en Colombia como en muchos otros pases; el taylorismo sigue teniendo ms peso en las facultades de ingeniera industrial que en las facultades de administracin; en las primeras dicha influencia se conserva en forma original y tambin en esa misma lnea paradigmtica, en la investigacin operacional y el control de planeacin en la produccin (Dvila1:1985, 118) en tanto que la propuesta de Fayol es generalmente ms adoptada por las escuelas de administracin hasta tal punto que el proceso administrativo conforma la estructura de sus programas de estudios. Ahora bien, a propsito de la implantacin del taylorismo y del fayolismo, es pertinente sealar que su implantacin caus importantes conflictos sociales habida cuenta de la ausencia de una bsqueda de adecuacin a la realidad social poltica y econmica del pas a partir de 1954 lo cual no ocurri en pocas anteriores. Mayor (1990:104) afirma: ese impacto del taylorismo, esa masificacin, esa ruptura brusca de los lazos personales y familiares dentro de las empresas antioqueas va a obligar o acentuar un modelo que podra Ilamarse de lucha de clases. Un sntoma fue la huelga de la fbrica textil de Tejicondor; cuyos obreros Uamaban 'pjaros' a los ingenieros que aplicaban el taylolismo.

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slidamente preparada, y del xito que consigan los intentos emprendidos con tal objeto dependen en buena parte la rapidez y la eficiencia con que haya de desarrollarse la economa colombiana en el inmediato futuro"(Lleras: 1982 pp. 3233). El perfil profesional que el Gimnasio Moderno de Bogot pretenda para sus."Economistas" o "Economistas Administradores" estaba. orientado al trabajo prctico mediante la resolucin tcnica de trabajos reales en los negocios, para lo cual se contaba con la instrumentacin propia de la economa poltica, la contabilidad, la estadstica y la geografa industrial, adems del conocimiento de aspectos tales como las relaciones financieras y jurdicas con el gobierno, la organizacin bancaria y el conocimiento de productos industriales. En los comienzos de la dcada de los sesenta, no exista una diferencia entre economa y administracin; en el Congreso Colombiano de Universidades, ASCUN (de 1960) que se llam "Primer Seminario Nacional de Economa", qued claro que tal diferencia no exista, y aunque para entonces se escucharon los primeros reclamos de claridad al respecto, los programas educativos eran casi iguales. A comienzos de los aos sesenta los economistas haban logrado de manera gradual y progresiva de limitar su campo especifico de trabajo va investigacin. Aparecen los primeros investigadores en economa que buscaban la construccin de conocimiento propio, sin reparar en que tuvieran resultados y aplicacin prctica inmediata18. No obstante, actualmente persiste ambigedad en los programas educativos de administracin en Colombia, pues el administrador comparte el campo de competencias con ingenieros, abogados y economistas19. En la dcada de los cincuenta, misiones internacionales como Punto IV, la Misin Birf, la Misin Currie, prepararn tambin cuadros de administradores pero a partir de abogados, de tal manera que en 1958 aparece la Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP y varios abogados administradores van a figurar como fundadores de escuelas de administracin en la dcada de los sesenta. Esta institucin tena como objetivo la modernizacin de la administracin pblica colombiana, oficializando la Ley 19 de 1958. Si bien cierto que los programas en administracin pblica son la excepcin en Colombia, el Estado es una fuente de empleo para los graduados en administracin de nuestras universidades, aunque
18 "Mientras tanto los economistas lograron diferenciarse de los administradores a lo largo de la dcada de los sesenta, justamente con instituciones de investigacin como el CEDE (Centro de Estudios Econmicos de la Universidad de Los Andes). Si se examinan /os ttulos de las investigaciones iniciales de los economistas del CED_ se encuentran que tienen mucho de administrativo. Es indudable. Pero despus se van separando y van tomando un desarrollo ms diferenciado': (Mayor, 1990:107). "

19 "La matriz profesional Original donde se incub la profesin de administrador en Colombia, que fue la ingeniera y el derecho, se complic an ms con la aparicin de la profesin de economista, Y la prueba de ello es que a comienzos de los sesentas no se diferenciaba bien entre /o que era un economista y un administrador' (Mayor, 1990:103).

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no en los mandos directivos. Esto ltimo lo ha evidenciado Rodrguez (1990, p. 175), quien muestra que de los 374 cargos ms altos de la administracin pblica a nivel nacional, slo el 1.3% son ocupados por administradores de empresas. Ni uno slo es ocupado por un administrador pblico egresado a nivel de pregrado". (Dvila, 1991:35) El taylorismo y el Fayolismo tendrn gran influencia en la vida poltica del pas, hasta convertirse en un punto de apoyo para la argumentacin en las batallas polticas entre Ospina Prez (antes de asumir la presidencia), con el entonces mandatario liberal Alfonso Lpez Pumarejo, quien se haba propuesto la restauracin administrativa de la Contralora General de la Repblica en 1935, as como de otros organismos del estado. Apoyados en las prescripciones tcnicas de Taylor y en las supuestas leyes cientficas de Fayol en torno a los procesos de planeacin, direccin y control aplicados a los asuntos pblicos, ambos polticos se acusaban mutuamente de incapacidad administrativa e incompetencia, utilizando, tanto el uno como el otro, las propuestas tayloristas y fayolistas, para reforzar sus acusaciones. (Mayor: 1984, 459). En el sector privado, por su parte, la difusin de las tcnicas de racionalizacin del trabajo, de los estudios de tiempos y movimientos, los estudios de remuneracin e incentivos, sistemas de trabajo por turnos y verificacin y control de resultados, fueron acogidas con mucho xito a lo largo de los aos 40 en las grandes textileras de Medelln, Cervecera Unin, Coltejer, Coltabaco, Federacin Nacional de Cafeteros, Bavaria, e Icollantas entre muchas otras. Ya en 1955, estas ltimas empresas empezaron a enviar a sus ingenieros a EE.UU., para que a su retorno apoyaran procesos tcnicos de produccin y tambin de contabilidad y factibilidad, adems empezaron a recibir asesoras de consultoras norteamericanas. (Mayor:1984, Cp. V) Segn Carlos Dvila (1985,114), en algunos casos las propuestas tayloristas se acogieron con una previa acomodacin a la realidad del pas y con la combinacin de la visin econmica y social de Marshall, adems de la "complementaria" doctrina fayolista y los principios cristianos recogidos por Ospina Prez, sin que existiera una transferencia mecnica y acrtica de dichos modelos, sobre todo antes de 1950. Sin embargo, segn Mayor Mora (1990), a partir de 1950 la implantacin de los mtodos taylorista y fayolista no se hizo, en la mayora de los casos, buscando la adecuacin a la realidad social y poltica del pas, lo cual hizo que los conflictos sociales no tardaran en hacerse sentir. A partir de entonces empezaron los movimientos sindicales anti-tayloristas y las huelgas bajo el modelo de lucha de clases en las fbricas. Las consecuencias de esa implantacin brusca y poco adecuada de 105 modelos, y por otra parte, la aparicin de los primeros administradores profesionales, hizo que los ingenieros se retiraran "a sus cuarteles' (en palabras de Mayor Mora), o sea, a ocuparse de procesos fsicos, mecnicos y en general de produccin. Al retirarse, los ingenieros dejaron dos programas universitarios de corte ingenieril, orientados a la administracin industrial: Ingeniera Industrial e Ingeniera Administrativa, con la 32

motivacin de preparar profesionales capaces de desempearse en cualquier punto de la produccin y de resolver problemas no slo tcnico-productivos, sino tambin administrativos. Segn Dvila (1985,115), Hctor Prada, uno de los ingenieros enviados por lcollantas a realizar estudios de especializacin en EE.UU. a principios de la dcada de los sesenta, cumpli una funcin de pionero en la primera facultad de ingeniera industrial colombiana en la Universidad Industrial de Santander, UIS, al nororiente del pas, facultad que haba sido fundada por otro ingeniero especializado en Norteamrica, Guillermo Camacho Caro. De all Prada pasa a ser director del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de los Andes en Bogot, hasta 1967, graduando la primera promocin en 1966. En ese ao existan otras facultades de ingeniera industrial en Bogot, INCCA y Amrica; otra en Medelln, U. Nacional; ya en 1980 sumaban 18 facultades en todo el pas. La primera de las instituciones acadmicas orientadas a la formacin de administradores, que otorg ttulos de "Administrador", apareci tambin en Medelln. A partir de mediados de 1958, un grupo de empresarios de esa regin congregados en la Asociacin Nacional de Industriales (ANDI), con el apoyo de funcionarios de cooperacin econmica del gobierno de los Estados Unidos (International Cooperation Agency), empiezan conversaciones con la idea de fundar en esa ciudad una entidad educativa dedicada por entero a la formacin de profesionales en Administracin que pudiesen incorporarse a las empresas al terminar sus estudios. (Molina Jaramillo: 1990,29) La necesidad de que los directivos contaran con una formacin acadmica que los facultara para desempearse en la industria se hace ms evidente en la dcada de los 60, cuando Colombia firm el Tratado de Montevideo (1961), conformando la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio -ALALC-, la cual haba sido concebida bajo la orientacin del modelo Cepalino que propenda por la acogida de una poltica de sustitucin de importaciones. Aunado a esos factores aparecieron fenmenos tales como la generacin de un mayor grado de monopolizacin industrial, la creacin de las primeras corporaciones financieras, la diversificacin industrial y manufacturera, el incremento de la mecanizacin y la utilizacin de la energa, elctrica en la industria y se mejor el nivel de la tecnologa aplicada a la industria con el concomitante crecimiento de los sectores metalmecnico, textilero, qumico, papelero y cementero. Atendiendo a esa necesidad, en 1965 se contaba ya con otros centros acadmicos orientados a la formacin de administradores (ya no de ingenieros administradores o economistas administradores) distintos a la Escuela de Administracin y Finanzas (hoy EAFIT), en Medelln: la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle, en Cali; la Facultad de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, en Bogot y el Externado de Colombia, en Bogot. ,En 1966 aparece la Facultad de la Universidad Nacional, sede Medelln; la Santiago de Cali en Cali; la Facultad de la Universidad Francisco de Paula Santander en Ccuta y en 1967 la

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Facultad de la Universidad del Rosario en Bogot20. Posteriormente se mostrar en detalle la caracterizacin de los estudios de administracin a 2004 en el pas; sin embargo vale la pena recalcar que hoy existen 574 programas en administracin de 118 Instituciones de Educacin Superior (lES). Lo que llama la atencin es el crecimiento vertiginoso de estos programas que producen una tremenda inquietud y preocupacin por su calidad en trminos de estudiantes, nivel de los profesores, las estructuras curriculares, la investigacin y los recursos. 2.3.2 La administracin como profesin en Colombia A comienzos del siglo XX, la medicina, el derecho, la ingeniera y tal vez la profesin sacerdotal, eran las nicas actividades que en sentido estricto se acercaban al concepto moderno de profesiones liberales, las cuales tienen como caractersticas fundamentales: a) la formacin tcnica en regla, controlada institucionalmente, que conduce al dominio de una tradicin cultural, conocida como disciplina intelectual; b) competencia para aplicar esta tradicin en un campo determinado, y c) control colegiado sobre la competencia para que sus actividades sean socialmente responsables (Departamento Nacional de Planeacin -DNP1990, 46). El proceso de cambio a partir de la primitiva matriz de profesiones que produjo el actual sistema profesional se dio (segn D.N.P, 1990) por una doble va: por diferenciacin, es decir, divisin de una unidad en dos o ms subunidades que difieren en estructura y en funcin unas de otras, pero que juntas son equivalentes a la unidad primitiva; y tambin por segmentacin, que consiste en la subdivisin de una unidad en dos o ms, estructural y funcionalmente equivalentes. El rea de ingeniera representa un claro ejemplo de diferenciacin. A partir de la ingeniera civil creada en 1848 surgen otras profesiones; ya en 1965 se haba diferenciado en Ingeniera industrial, ingeniera qumica, ingeniera mecnica e ingeniera metalrgica, ingeniera elctrica e ingeniera forestal. La ingeniera adems da origen a dos diferenciaciones significativas: la creacin en la Universidad Nacional de la primera facultad de arquitectura, y en 1955 a la creacin de facultades de disciplinas bsicas como la fsica y la matemtica (D.N.P. 1990):' segmentacin puede ilustrarse con el caso del crecimiento de La los programas acadmicos, de administracin: entre 1960 y 1975 se present una eclosin de los mismos en todo el pas con la creacin de 35 escuelas de las cuales egresaron en ese lapso ms de 5000 administradores. Ahora bien, existe un cierto consenso entre los socilogos en lo referente al proceso de profesionalizacin de un oficio; al respecto se reconoce una secuencia
Por su parte, el primer programa de Magster en Administracin en Colombia apareci en 1964 en la Universidad del Valle, Cali, y a partir de 1970 tiene lugar la aparicin de un gran nmero de programas de postgrado en administracin en el pas. Pero el crecimiento del nmero de estudiantes a niveles de pregrado y postgrado que ha tenido lugar en las ltimas dos dcadas, no ha tenido un desarrollo paralelo desde el punto de vista cualitativo, (Rodrguez 1992)
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de cinco momentos en la va de la profesionalizacin (Mayor: 1990,99-109), (Femndez y Hortal 1994, 56-64) a saber: El ejercicio de tiempo completo de la ocupacin. La creacin de escuelas y/o instituciones universitarias para su aprendizaje. La creacin de asociaciones profesionales para defender los intereses mutuos y la actividad misma. El control de la titulacin por parte del estado. La formulacin de un cdigo de tica de la profesin, que articula y expresa los ideales de servicio, al cual los asociados se someten con fuerza normativa. Si se hace seguimiento de estos momentos, puede hacerse un rastreo cronolgico de la configuracin de la administracin, entendida como profesin. En lo referente al ejercicio de tiempo completo de la ocupacin, existen registros histricos (Mayor Mora:1990) que presentan los procesos mediante los cuales paulatinamente los ingenieros fueron sustituyendo en la direccin de las empresas a los generales de la guerra civil (concretamente la llamada Guerra de los Mil Das), antiguos militares que haban encontrado ocupacin laboral de tiempo completo desde principios de siglo en las empresas que ' los capitalistas antioqueos (de la ciudad de Medelln) les confiaban por el expediente de haber estado al mando de grupos humanos. Tal proceso de sustitucin responda a la efectividad de los mtodos administrativos implantados por los ingenieros formados en dicha escuela bajo el ideal de un proyecto educativo de formar lderes industriales que pudieran asumir acertadamente la direccin de todo trabajo y mejor aprovechamiento del factor humano." La creacin de escuelas e institutos universitarios para el aprendizaje de los conocimientos administrativos, fue gestada por ingenieros y estuvo hasta finales de la dcada de los cincuenta en manos de las disciplinas ingenieriles, o confundida con la educacin en economa. Los primeros pasos en el proceso de diferenciacin e independencia de dicha formacin fueron dados a partir de la titulacin como "Administrador de Negocios" que empezara a ofrecer la Escuela de Administracin y Finanzas EAF desde 1960. (Molina: 1990,32) La administracin como profesin se fundamente en el enfoque de Douglas Mc Gregor (1960) en donde se relaciona la administracin "con el logro de objetivos prcticos, no con el avance y el desarrollo del conocimiento": "el asunto importante no es si la administracin es o no una ciencia. Lo crucial es la conducta del administrador y el hecho de que detrs de sta hay unos supuestos"; y "la administracin est sustentada en parte, en la prctica la cual a su vez tiene supuestos implcitos". Se entiende entonces que la administracin es una profesin, "relacionada con el logro de objetivos mediante el trabajo humano, para lo cual debe mejorar la prctica con el concurso del conocimiento cientfico".

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En los aos setenta y ochenta se crean las primeras asociaciones de profesionales de la administracin, encargadas de asegurar, defender y mantener los intereses propios de la ocupacin. En 1981 se crea el Consejo Profesional de Administradores de Empresas, intentando satisfacer las necesidades de control de titulacin con ayuda del Estado. Mediante la Ley 60 de 1981, el Gobierno Nacional reconoce la profesin de Administracin de Empresas en el pas y establece normas para su ejercicio profesional21. El Consejo Profesional de Administradores est adscrito al Ministerio de Desarrollo Econmico, y est integrado por representantes de los gremios profesionales, decanos de las facultades, representantes de los gremios empresariales y de los ministerios de Educacin y Desarrollo Econmico. Empez sus labores en 1986, cuando el Gobierno, mediante el decreto 2718 reglament la llamada "Ley de la Administracin", este organismo cuenta con importantes recursos financieros y est desde entonces en pleno funcionamiento. (DNP: 1990,1039) Como ltimo paso en el proceso de profesionalizacin de la administracin aparece el Cdigo de tica Profesional del Administrador de Empresas en 1981. (Mayor: 1990), expedido por el Consejo Profesional de Administracin de Empresas.

21 Ley 20 de 1988 (febrero 1): Por la cual se establecen distintas equvalencias. El Congreso de Colombia, Decreta: Artculo 1 En aplicacin de la Ley 60 de 1981 establcese fa equivalencia entre la profesin de Administrador de Negocios y la , profesin de Administrador de Empresas reconocida por dicha Ley. Artculo 20. La definicin actividades, requisitos, sanciones, matrcula, ttulo que por la Ley 60 de 1981 se establecen para los profesionales de la Administracin de Empresas se harn extensivos a los profesionales de la Administracin de Negocios. Articulo 3 La presente Ley rige desde . su sancin.

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2.4 HACIA UNA ADMINISTRACIN COMPRENSIVA E INTEGRADORA Daimer Higuita Lpez Para entender un poco y poder hablar de un conocimiento administrativo es necesario buscar e indagar por los hechos precedentes y por los procesos y fundamentos que constituyen el soporte del pensamiento administrativo. El hombre, como miembro de un colectivo, ha sentido la necesidad de organizarse y ha aplicado mtodos para dirigir la sociedad. Tal necesidad ha modificado la evolucin del pensamiento administrativo hasta el punto de que an hoy existen profundos dogmas en la forma de concebir la administracin. Si bien en un principio no exista una administracin formal, si se puede observar que las comunidades tenan cierto grado de organizacin frente al trabajo que les permita mantener una cohesin y agruparse para alcanzar unos propsitos comunes. Cada sociedad ha tenido una forma diferente de enfrentar y mantener el control y la autoridad ya sea a travs de linaje, castas, asamblea, rey o seor feudal. Y no solo las sociedades, tambin la iglesia, el ejrcito y el Estado. En principio, se administraba pero no se saba que se haca administracin. Fue precisamente la evolucin del trabajo y el intento de organizar el hombre alrededor de ste, lo que suscit la necesidad de un estudio formal de la administracin, para lograr una definicin sistematizada y racional de cmo hacer, crear y producir en las organizaciones, es decir, un conocimiento administrativo el cual se fundamentara en pilares como la disciplina, el orden, la jerarqua, la convergencia de intereses, y en el cual se enmarcara la fertilidad y produccin del hombre dentro del taller, la empresa, la organizacin. De esta forma, la industrializacin llevara a una nueva categora de conocimiento administrativo, un conocimiento ms cientfico de cmo hacer bien la administracin, y dentro de sta, la forma de rentabilizar el trabajo, la bsqueda de la racionalizacin, del crecimiento, de la productividad, del control. Con la revolucin industrial se dieron cambios en la forma de organizar el trabajo, y los roles administrativos fueron evolucionando, de la misma manera que evolucion el deseo del inters propio, de la acumulacin, propiciando el nacimiento del capitalismo. Considero que lo realmente importante no es si ese capitalismo dio origen al protestantismo o si fue a la inversa22, sino que el trabajo, como fuente de supervivencia y como actividad creadora, poda mantener la unidad entre las
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Weber y Tawnay se contraponen en este sentido.

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personas y era considerado por muchos como el camino para agradar a lo divino o para obtener su propio bienestar. Si bien el pensamiento administrativo tiene influencias desde lo religioso, el pensamiento actual tiene orgenes filosficos segn los cuales el hombre es un Ser diverso y cambiante, con unidad, identidad y eternidad (Bdard, 2003). Sin embargo, en la actualidad existe una orientacin mecanicista y tcnica que desplaza a un segundo plano al hombre y que fue apalancada por el deseo de la maximizacin y de la utilidad, lo que provoc, y provoca, fuertes pugnas entre empleados y patronos, pues los primeros siempre han sido vistos como un costo al que se puede minimizar y como una fuente de acumulacin. Esta concepcin ha impregnado la prctica administrativa, desde entonces y hasta la actualidad, y algunos consideran que esos modelos y tendencias sobreviven porque los jefes no quieren perder el poder y porque los empleados no reciben una capacitacin adecuada lo que los mantiene en una situacin de sumisin (Aktouf, 1998). La necesidad de organizarse, presente en la sociedad, se ha enfrentado con la autoridad, con creencias religiosas y con la formacin del pensamiento y conocimiento administrativos. El pensamiento administrativo, que se ocupara ms tarde del hombre al interior de la organizacin, fue influenciado por aspectos ideolgicos, econmicos, filosficos, religiosos, polticos y sociales, y propiciado por pensadores como Smith, Taylor, Fayol y otros que buscaron instaurar un gobierno que mantuviera el inters general en la organizacin. En particular, la religin ha tenido influencia en mbitos de la vida social, poltica y econmica, generando diversas actitudes frente al trabajo y frente a la riqueza. A este punto, es necesario decir que la religin y la filosofa intervienen en la libertad individual y en el bienestar del hombre, ocupndose de los valores y de los procedimientos de validacin, del desarrollo de la persona, del individualismo; del hombre que vive en sociedad, se interrelaciona permanentemente, trabaja, crea, es gobernado y busca su seguridad. Puede verse que la preocupacin de muchos filsofos y economistas se centr en las prcticas humanas individuales y sociales, en el mundo de los acontecimientos, en el actuar, hacer y trabajar, es decir, en la praxeologa. Esto es evidente cuando, por ejemplo, Taylor consider que la eliminacin del bajo rendimiento y de sus causas23 rebaja el costo de produccin y permite mejores condiciones para el trabajador. Por lo tanto, si se desea trabajar de acuerdo con leyes cientficas, la administracin debe hacerse cargo de gran parte del trabajo (Taylor, 1997), es decir, generar colaboracin entre los obreros y la direccin, para

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La pereza colectiva

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que la administracin cientfica procure la seguridad y proteccin de las personas y poder garantizar no solo la eficiencia sino el bienestar de todos. La administracin como una de las funciones presentes en la empresa, que armoniza las dems funciones y gobierna, se encarga de las personas. Los principios fayolianos buscan una optimizacin de los esfuerzos en la administracin, rentabilizacin y aumento en la produccin. Pero una administracin comprensiva no debe ocuparse solo del hombre productivo sino tambin de los mtodos y de los valores para propender por el inters general. Aunque el pensamiento y la prctica administrativa han pasado por diferentes etapas, desde que se ha tratado de darle a la administracin un carcter cientfico, sta se ha visto marcada por la eficacia y por el inters en que la produccin y la creacin sean mximas, y para esto, se ha tomado prestado enfoques de otras ciencias como la biologa y las ciencias sociales. Las ciencias sociales han influido en el pensamiento administrativo a travs de la organizacin de grupos sociales, del enfoque causalista de aqullas y del trabajo con personas. La influencia en la prctica administrativa se percibe por la bsqueda de la utilidad y el pragmatismo que redunde en beneficio para la sociedad y para el trabajo. Teniendo en cuenta que el capitalismo dio el lugar central a la empresa dentro de la sociedad, y considerando el modelo24 propuesto por Bdard, se hace evidente de cuntas cosas estaban olvidadas. Es decir, estaba claro que solo importaba la produccin pero no era tan claro lo que se omita: el trasfondo, el Ser con sus valores y antecedentes. Por su parte, el enfoque25 humanista de las ciencias sociales, y la idea de que stas deben ser tiles, prcticas, influyen en el pensamiento administrativo y en el surgimiento de las Relaciones Humanas, como una manera de preocuparse de las personas, del individuo. Sin embargo, los fundamentos ideolgicos de la escuela clsica de administracin mantienen presente el inters por la dominacin, el orden, la productividad, la rentabilidad y la eficacia. El nacimiento de la Escuela de las relaciones humanas busc poner el factor humano al servicio de la eficacia, es decir, al servicio de la produccin de bienes materiales, y de esta manera se cre el ambiente propicio para el surgimiento de las teoras de la motivacin, utilizando lo simblico y lo inmaterial en busca del desarrollo de la empresa y de la sociedad. Con Maslow, McClelland, Herzberg, House y dems, aparecieron conceptos como necesidades insatisfechas, factores determinantes, satisfaccin e insatisfaccin, que daran origen a las teoras sobre motivacin, liderazgo, grupos, entre otras. Pero una administracin integradora debe preocuparse por las personas, el trabajo y la empresa, es decir, por un verdadero desarrollo humano y no solo por la eficacia.
24 25

El rombo y sus dimensiones filosficas El otro enfoque es naturalista, causalista

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Para alcanzar una administracin comprensiva e integradora se requiere el desarrollo no solo de habilidades tcnicas, sino tambin habilidades sociales que permitan afrontar situaciones humanas, y que le faciliten al individuo una buena asociacin con otras personas, es decir, no se puede aislar al hombre. Por el contrario, se debe considerar y tratar la relacin de ste consigo mismo, con los dems, con la naturaleza y con lo sagrado. Es decir, al hombre integral, pues de lo contrario se generara un caos social. Adicionalmente, la administracin debe facilitar la comunicacin social que apunte a lograr el desarrollo humano y el bienestar general, pues no se puede negar que cada realidad social es diferente y que existen otros aspectos de fondo que sustentan el individuo creador, y por lo tanto, esa produccin, ese trabajo, est determinado por el ser mismo con todos sus principios fundamentales y generales de la realidad. Es decir, todo individuo tiene sus propios marcos de referencia del pensamiento y de la accin (Bdard, 2003). Considero que ni siquiera la escuela de las Relaciones Humanas ha tenido en cuenta la integralidad, pues se ha relegado los valores morales y culturales que rigen el comportamiento, y en ocasiones, se ha olvidado la tica y la moral, mientras que la lgica administrativa y los supuestos econmicos an hoy estn presentes. Si bien el pensamiento administrativo se circunscribe a las ciencias humanas, la evolucin de este pensamiento administrativo toma de la filosofa, que impregna las dems disciplinas, la conviccin de que existe una administracin uniforme y, como se dijo anteriormente, la administracin tiende a invadir la vida pblica y privada, es decir, a ocupar un lugar central en la sociedad. La epistemologa y el problema de la verdad es donde toda teora del conocimiento adquiere valores. Sin embargo, debido a que la ciencia y el conocimiento racional han tomado predominio en la sociedad, hoy la persona es apenas ms importante que los bienes materiales (Bdard, 2003). Por encima de las Relaciones humanas, la biologa, la filosofa y la religin, administrar el personal es una actividad comn y corriente. El ser humano es considerado fuente de contingencia, desconociendo que la especie humana se caracteriza por la razn, el lenguaje y la fuerza vital, la palabra, el trabajo. La dificultad de remontarse al pasado hace difcil encontrar los fundamentos del pensamiento administrativo y su herencia directa. Como ciencia, la administracin pone en prctica concepciones tericas, mientras que como arte, sera una conducta creadora. Pero solo cuando la administracin se presente como integradora, incluir en su objeto de conocimiento aquellos aspectos de seguridad y vigilancia para evaluar la solidez de los fundamentos intelectuales y conceptuales de las prcticas. Pues, cuando no se tienen marcos de referencia apropiados solo se piensa en el corto plazo. Pero si la administracin busca la cientificidad, no puede, en este intento, olvidarse del hombre. Se requiere 40

concebir la persona pero no bajo la frase de que las personas son lo ms valioso de la empresa y por lo tanto debe rendir. Se necesita que el Ser sea comprendido en su totalidad con todos los aspectos que l conlleva: sus conocimientos, sus valores y su ser ms ntimo. Es en este momento cuando entra en juego la comprensin y la integralidad de la administracin y se podr concebir a un nuevo Hombre. Un hombre que toma conciencia de si, que buscar el orden, pero tambin la utilidad y la lealtad. Y para este paso se necesita lograr el conocimiento del ser y los fundamentos conceptuales de la realidad, en otras palabras, se debe establecer la ontologa como base del anlisis y de la comprensin de la prctica administrativa. Aunque el pensamiento cientfico le da primaca a la epistemologa, una administracin integradora comprende los dems aspectos inherentes a la prctica administrativa, pero no de forma aislada sino interrelacionados y en armona, lo que facilita la convergencia de prcticas, valores, principios y procedimientos, logrando satisfaccin y bienestar para las personas. En otras palabras, aunque las prcticas y conductas de la persona son la parte visible del comportamiento humano, no se puede ignorar todo el andamiaje que soporta tales prcticas. Una administracin comprensiva e integradora busca la prosperidad, la fertilidad, el bienestar y logra que la produccin y la creacin no se reduzcan solo a lo tcnico sino que impliquen dimensiones estticas. Hace converger estos factores con el oficio, la unidad y la institucin; con el trabajo, la organizacin y el hombre. Da proteccin y seguridad a la creacin, a la direccin y al inters general, desde la cima estratgica y la lnea jerrquica hasta la base operacional. El Ser puede encontrarse a si mismo en la organizacin mientras la administracin sea capaz de superar su contradiccin interna26, y la prctica y el conocimiento administrativos propendan por entender ese Ser en su integralidad, el cual est regido y restringido por sus valores y su aprendizaje. Si gobernar es conducir la empresa hacia su objetivo, para lograr ese objetivo, la administracin debe comprender al Hombre en su totalidad, proteger los miembros de la organizacin y garantizar seguridad interna y externa as como subordinar los intereses particulares a la armona de la organizacin. De esta manera, la direccin tendr condiciones favorables para generar prosperidad y bienestar para el hombre y para la sociedad, y para ello requiere involucrar lo sagrado, la justicia y la poltica27. Requiere una visin holista de la persona y de la sociedad.

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Intereses divergentes entre los empleados y la direccin Expresada en la legislacin

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2.4.1 BIBLIOGRAFA WEBER, Max. Historia econmica general. Mxico: Fondo de cultura econmica, 1997. WREN, Daniel. La evolucin del pensamiento administrativo. Traduccin. AKTOUF, Omar. La administracin entre tradicin y renovacin. Cali: Gaetan Morin diteur, Universidad del Valle, 1997. WEBER, Max. La tica protestante y el espritu del capitalismo. Madrid: Sarpe, 1984. p 185-227. MILL, John Stuart. Sobre la libertad. Madrid: Orbis, 1980. MAQUIAVELO, Nicols. El prncipe. Madrid: Sarpe, 1984. TAYLOR, Frederic. Principios de la administracin cientfica. Mxico: Herrero Hermanos, 1997. FAYOL, Henri. Administracin industrial y general. Mxico: Herrero Hermanos, 1997. GOULD, Stephen Jay. La grandeza de la vida. Barcelona: Drakontos, 1997. HOPKINS, Paul. Competencia y cooperacin. CHANLAT, J. F. Ciencias sociales y administracin. Medelln: Eafit, 2002. MAYO, Elton. Problemas sociales de una civilizacin industrial. Buenos Aires: Nueva visin, 1977. LEE, James A. Traduccin: the golden and the Garbage in management theories. BEDARD, Rene. Los fundamentos del pensamiento y las prcticas administrativas. Universidad Eafit: Revista Ad-Minister, 2003.

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SEGUNDA ETAPA

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3. FACTORES CRTICOS

3.1 INTRODUCCIN La segunda etapa de la presente investigacin consiste en identificar y explicar los principales factores que sern crticamente determinantes para una deseable formacin profesional de los Administradores en el departamento de Antioquia. Metodolgicamente hablando se utiliza una tcnica prospectiva llamada Tcnica Delphi. En realidad lo que ac se utiliza es una variante simplificada de dicha tcnica (mini Delphi). En primer lugar se genera un listado de personas que puedan ser caracterizadas como muy conocedoras del tema formacin profesional de Administradores. Tcnicamente, en los estudios de Prospectiva se les otorga la denominacin de Expertos a estas personas que renen el atributo de ser profundamente conocedoras del tema objeto de la investigacin. Para esta etapa, denominada Consenso de Expertos, fueron consultados un total de 25 expertos28, encontrndose respuesta por parte de 15 de ellos, es decir, se present un nivel de respuesta del orden del 60% de las personas consultadas; en estudios de Prospectiva de esta naturaleza se considera un nivel satisfactorio de respuesta. Los expertos que respondieron al instrumento utilizado fueron: 1. Idalberto Chiavennato, Escritor de textos de Administracin a nivel internacional, Phd en Administracin de la Universidad de los ngeles, Docente de varias universidades dentro y fuera de Brasil, Consultor Empresarial. 2. Oscar Johansen Bertoglio, Rector Universidad Ciencia e Informacin (UCINF), Escritor de textos de Administracin de aceptacin internacional, docente de la Facultad de Ciencias Econmicas de la universidad de Chile, MBA Universidad de Columbia, U.S.A.. 3. Eustacio Penniecook, Docente Universitario de la Facultad de Administracin de Negocios de la Universidad de Montemorelos (Mxico). 4. ngel Infestas Gil, Vicerrector de Estudiantes y Extensin Universitaria de la Universidad de Salamanca, Escritor de textos en Administracin y Educacin, Docente universitario. 5. Maria Ins Restrepo - Jorge Mario Montoya Isaza, CONFAMA 6. Oswaldo Len Gmez, Gerente Cooperativa CONFIAR 7. Roque Arturo Vargas, Docente Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Corporacin Universitaria Adventista 8. Efrn Barrera, Docente investigador de la Universidad de Antioquia, Doctor en Ciencias Polticas y Sociologa, rea Administracin Pblica y tesis cumlaude:

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En la seccin de anexo se encontrarn las respuestas de los expertos internacionales, que sirvieron de insumo para el presente trabajo.

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Las Elites Administrativas de Colombia. Universidad Complutense de Madrid, Espaa 1988. 9. Pedro Juan Gonzlez, Director del Departamento de Planeacin de Antioquia. 10. Esperanza Arango, FENALCO ANTIOQUIA. 11. Ivn Daro Toro, Docente investigador de las Universidades EAFIT y LUIS AMIG, Doctor en Filosofa y Doctor en Teologa de la Universidad de Navarra. 12. Ramiro Restrepo Gonzlez, Directivo de CONFENALCO - ANTIOQUIA 13. Juan Pablo Arrubla, Docente investigador de la Universidad LUS AMIG, Investigador del Proyecto. 14. Leonel Castaeda Pelez, Docente investigador de la Universidad Pontificia Bolivariana, Investigador del Proyecto 15. Roberto Zapata Villegas, Docente investigador de la Universidad Pontificia Bolivariana, Asesor y Consultor Empresarial, Director del Proyecto. A estas personas se les formul el siguiente interrogante: Para expertos internacionales, Cules son a su juicio, los factores que definirn crticamente, la formacin profesional de Administradores (Pregrado), hacia el ao 2015? Para expertos nacionales, Cules son a su juicio, los factores que definirn crticamente, la formacin profesional de Administradores, hacia el ao 2015? Las respuestas recibidas dieron lugar a un listado conformado por 52 factores que, a juicio de los expertos, determinarn crucialmente lo que ha de ser la formacin profesional de los Administradores en el departamento de Antioquia, mirando hacia un horizonte del ao 2015. En este conjunto de factores, existen de las ms diversas dimensiones. A continuacin se presenta dicho listado. DIMENSIONES 1. Cultural 2. Sustentabilidad Ambiental 3. Organizacional 4. Econmica 5. Social 6. Gerencial 7. Internacional 8. Ciencia y Tecnologa 9. Curricular 10. Gubernamental 11. tica/Axiolgica

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3.1.1 FACTORES CULTURAL 1. Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional. 2. Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el Entretenimiento. SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL 3. La penetracin de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida. 4. La Administracin de Parques Ecolgicos Industriales y Negocios Verdes. ORGANIZACIONAL 5. Cultura Organizacional. 6. Las nuevas formas de empresas y de trabajos. 7. Complejidad creciente de las organizaciones. 8. Profesionalizacin y Especializacin de los miembros de la organizacin. 9. Aumentar el sentido de la ciudadana corporativa. 10. Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones. ECONMICA 11. Mercados muy competidos. 12. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones. 13. Disminuir la dependencia de las importaciones. 14. Crear oportunidades de empleo y de trabajo. 15. Capitales ms fugaces. 16. La economa solidaria como alternativa de relacin social y econmica. SOCIAL 17. Inequidad Social y Pobreza. 18. Cambio en las relaciones Jefe Subordinado y en sus roles. 19. Cambio en la estructura demogrfica del pas. GERENCIAL 20. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integracin con el estado. 21. Gerencia del Conocimiento. 22. Capacidad de resolucin de conflictos intraorganizacionales. 23. El administrador del futuro deber ser fundamentalmente un administrador de personas. 24. Alta idoneidad en la formulacin de objetivos, estrategias y seguimiento. 25. Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrculas. INTERNACIONAL 26. La globalizacin como factor de desarrollo. 46

27. Poseer informacin sobre derecho internacional. 28. El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin. CIENCIA Y TECNOLOGA 29. La velocidad del cambio tecnolgico. 30. Avance importante del conocimiento en las diferentes reas de la ciencia. 31. La modernizacin de los procesos de produccin y de prestacin de servicios para generar bienes de categora mundial a costos y precios competitivos. 32. La innovacin seguir siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos sern cada vez ms cortos y la capacidad de reaccin de la competencia cada vez mayor. 33. Robotizacin de tareas al interior de la empresa. 34. Ms intensa sinergia en la dupla Conocimiento Tecnologa. 35. Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social. CURRICULAR / EDUCATIVO 36. Equilibrio en la formacin entre teora y prctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto. 37. Preparar futuros emprendedores. 38. Formacin en el nivel estratgico. 39. La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar. 40. Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores. 41. Formacin universal, con nfasis particulares. 42. Destreza en varios idiomas. 43. Capacidad de sntesis. 44. Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar. 45. Debe resolverse, en la forma ms adecuada, en qu relacin estn en las escuelas de administracin las ciencias sociales (antropologa, psicologa, tica / moral, sociologa, epistemologa) con respecto a las ciencias naturales (matemticas, estadstica, fsica). 46. Decidir si se privilegia la formacin del profesional sobre la del cientfico, si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones cientficas que producen los acadmicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones, si formar buenos pensadores, -orientados a la colaboracin, que sepan resolver problemaso formar buenos analistas que compitan entre s para aplicar frmulas de escuelas de negocios. 47

47. Evitar Currculos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creacin de discurso propio por parte del estudiante. 48. Comunidades Acadmicas con baja produccin, apticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administracin. 49. Tendencia al debilitamiento de la formacin en pregrado, y simultneamente, incremento en la demanda por formacin postgraduada en Administracin. GUBERNAMENTAL 50. Participar activamente del proceso poltico de la nacin y del mundo globalizado. 51. Campo borroso entre el Estado y lo Privado. TICA/AXIOLGICA Ser un buen ciudadano. El procedimiento siguiente dentro de la tcnica que ha sido empleada en esta segunda etapa de la investigacin, supona emplear un mecanismo idneo y probado para detectar cules y cuntos de esos 52 factores concentraban a las variables verdaderamente determinantes de la formacin futura de los Administradores. Para tal fin se utiliz una tcnica de un uso muy tradicional y muy bien reputada en los estudios de Prospectiva: El Anlisis Estructural. Este procedimiento consiste en hacer un arreglo matricial donde quedan involucrados todos los 52 factores obtenidos en la respuesta inicial, y a continuacin se pone en conexin cada uno de ellos con los restantes 51 factores, buscando identificar, finalmente, cules de los factores poseen un alto nivel de motricidad en su reracionamiento con los restantes. A estos efectos, dada la complejidad que va alcanzando el instrumento (deben examinarse 2704 conexiones interfactoriales), se requiere echar mano de un software que agilice y reclasifique cada uno de los 52 factores, situndolos en un espacio bidimensional que est constituido por dos dimensiones: Motricidad (eje vertical) versus Dependencia (eje horizontal). El resultado informa que los factores verdaderamente crticos sern aquellos que, tras el juego de calificaciones y su consecuente ubicacin en el espacio bidimensional, se siten en la parte superior de la dimensin motricidad. A continuacin se presenta tanto la Matriz que sintetiza las calificaciones que interrelacionan a todos los factores entre s y, en segundo trmino, el Plano de Motricidad versus Dependencia, que permite inferir sobre los factores altamente crticos.

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CUADRO N 1: MATRIZ DE INTERRELACIN DE FACTORES / ANLISIS ESTRUCTURAL

M D M D M D D D M M F D N M D D D D D D M D M D D F D M F D D D D D D D D M M D M M D D M M D D D D D M D M D D D M N M M M D M D D N D D M M D D F D F D M M D M M D D M M M F M M M M M M M M M D M D D D F M M M D D D N D D D D M N D N N D D D D D D D F D D D D D D D D D D D M D D M M D D M D D D D D D M M M F D M M M D M M D M M N D D D D D F D D F D F D M M M M M D M F M M F M M M D M M F M M M M D D D F D D D F M F M M M M N D D D D F D M M M F M D M D D D D D M M M F M D F M M M D M M D M M D M M M D M F M F M F F D F F F M F M F M D M M F D M M D F M M D F F F F M F M F M F F M M M M M D M D M M F D M M D D M F F F F M M D M M D D M D M F D F F N F D M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M D D M M D D D N D M M F M M F D D M M D D F D M F M F M D F D M M M M F F F F F F M M M D M M D D M F M M M D D D D D D F M F D D M D N D N D D M D D M F F M D D N D D M D D D D M D D D D M D D D M M M D D D D D M M M M M M F M F D F M D M M D D D D M F M D M D M D D F M F F M F F D M F M M M M 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Despus de algunos ajustes aconsejables (por ejemplo, evitar factores crticos tautolgicos y sealados abajo con vieta) se obtuvieron 12 factores crticos29, que son: 1. F26: La Globalizacin como factor de desarrollo 2. F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar 3. F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin 4. F35: Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social 5. F38: Formacin en el nivel estratgico 6. F21: Gerencia del Conocimiento F24: Alta idoneidad en la formulacin de objetivos, estrategias y seguimiento (Tautolgico) 7. F40: Replantear a fondo la base conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores 8. F11: Mercados muy competidos F34: Ms intensa sinergia en la dupla Conocimiento Tecnologa (Tautolgico)

9. F37: Preparar futuros emprendedores 10. F10: Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones F14: Crear oportunidades de empleo y de trabajo (Tautolgico)

11. F6:Las nuevas formas de empresas, de trabajos y creacin de empleo. 12. F44: Las escuelas de Administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar

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Ver en los anexos el orden completo de Factores Crticos.

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3.2 ANLSIS DE FACTORES CRTICOS FORMACIN PROFESIONAL DE ADMINISTRADORES EN ANTIOQUIA HACIA 2015

ZONA DE PODER 3.2.1 F26: La Globalizacin como factor de desarrollo La Globalizacin es un fenmeno de caractersticas mundiales que, aceleradamente, ha venido envolviendo a todas las naciones y habitantes del planeta tierra. Una buena manera de comprender el significado de este fenmeno consiste en aclarar lo qu no es la Globalizacin. Globalizacin no es solamente internacionalizacin de las economas, aunque lo presupone. En diversas etapas de la historia, sobretodo de la modernidad, las diversas naciones han experimentado procesos convergentes hacia la internacionalizacin de sus economas, aunque en grados y caractersticas diferenciadas. Para citar un caso, la parte final del siglo XVIII, todo el siglo XIX y las tres primeras dcadas del siglo XX experimentaron una particular internacionalizacin de las economas. Fue la denominada divisin internacional del trabajo, la mayor parte de cuyo trayecto estuvo encabezada por Gran Bretaa. Los pases llamados desarrollados entonces especializaron sus economas en la produccin de bienes manufacturados, lo que en su momento representaba mayor valor agregado y, en consecuencia, constitua la actividad econmica con mayor capacidad para la acumulacin de capital. En esa relacin de complementariedad, las naciones no desarrolladas se insertaron al mercado internacional especializndose en la produccin de bienes pertenecientes al sector primario de la economa, particularmente productos agrcolas, mineros y de la ganadera, los cuales ejercan un rol de materia prima e insumos para las economas desarrolladas. Para los pases latinoamericanos en ese momento histrico tuvo lugar el modelo de desarrollo que, posteriormente en la literatura de los anlisis econmicos dio en llamarse el modelo primarioexportador. Su alcance se extendi hasta el inicio de los aos 30s del siglo XX. Esa etapa histrica, de internacionalizacin de las economas haciendo viable dicha divisin internacional del trabajo no fue acompaada de una mundializacin en otras esferas de la vida. All es donde radica la diferencia entre la internacionalizacin de la economa experimentada durante esos casi doscientos aos, frente a la hoy denominada Globalizacin. Esta significa una tendencia hacia la mundializacin de diversas dimensiones de la vida social.

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En efecto, lo que en los ltimos aos se ha denominado Globalizacin ha significado la concurrencia en simultaneidad de diversas dimensiones de la vida humana, desbordando fronteras nacionales y tendiendo hacia la mundializacin inequvoca. Ese proceso ha estado apalancado, sin lugar a dudas por la extensin internacional de las tecnologas propias de la telemtica, las cuales en espacios de tiempo cada vez ms cortos y a una velocidad de expansin cada vez ms apreciable han derrumbado muros y permitido que la cultura vaya perdiendo las connotaciones nacionales y locales que histricamente fueron su nota distintiva, y reemplazadas por manifestaciones culturales que tienden ha homogeneizar los sistemas de valores, creencias y costumbres de los seres humanos, al margen de las naciones donde estos habiten. Como se ha dicho, se trata de una mundializacin simultnea de diversas dimensiones de la vida social. Adems de la internacionalizacin e integracin sistmica de las economas, de la construccin de una cultura de dimensiones dominantemente mundiales, corre paralelo el diseo de una arquitectura institucional-poltica y normativa tambin de un alcance mundial. Las tradicionales instituciones de la democracia liberal clsica cuyo basamento fundamental estriba en el pretendido equilibrio de los llamados rganos del poder tuvieron una existencia fundamentalmente de corte nacional. A tal punto que hoy en da ciertas corrientes polticas y sociales siguen invocando como una reivindicacin el logro de una presunta autonoma nacional, propsito tal vez propio de las bsquedas decimonnicas. La idea del mundo como la Aldea Global, ha pasado a ser una realidad irreversible. El lugar del ciudadano nacional ha sido relevado por el de ciudadano del mundo. Hoy es ms corriente que exista comunidad de valores culturales entre un joven colombiano con el de cualquiera otro pas del planeta, antes que con los adultos colombianos representantes de otras generaciones. Instituciones como la Organizacin Mundial del Comercio, El Grupo de los Siete, El Parlamento Europeo, y el Banco Central de Europa ejercen mayor poder decisional de alcance internacional, que sus similares a nivel nacional. En esa contextualizacin, evidentemente, han emergido valoraciones muy diversas sobre las bondades y las disbondades del fenmeno de la Globalizacin. Empero, tiende a existir unanimidad en cuanto a que el fenmeno, multidimensional y complejo, como lo es, comienza a marcar una nueva poca para la especie humana, teniendo un carcter de irreversible. Los diversos sistemas sociales existentes a lo largo y ancho del planeta, llmense pases, ciudades, empresas u organizaciones de diversa caracterstica han comenzado a entender que, antes que colocarse en contra de esa irreversible tendencia Globalizadora, la clave de xito para los prximos aos parece radicar en su capacidad de entender el fenmeno en sus mltiples expresiones, adaptar sus estructuras en funcin de tal fenmeno y lograr supervivencia buscando un posicionamiento cada vez ms exitoso.

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El logro de estos propsitos est mediado por la capacidad que tengan los miembros de tales organizaciones para comprender el fenmeno Globalizador y obrar en consecuencia con los contextos que ello inaugura. Es lo que algunos denominan la capacidad de aprovechar el rostro amable de la Globalizacin. En consonancia con esto, los profesionales de las distintas reas del conocimiento deben asumirse, entendiendo las propias mutaciones en su formacin y en el ejercicio profesional que este nuevo contexto mundial impone. El profesional de Administracin, por supuesto, es uno de los que mayormente queda implicado por las nuevas condiciones que implica toda la concepcin y el ejercicio prctico de la Administracin de los diversos sistemas organizacionales, del nivel de complejidad que estos fueren. Es desde esas consideraciones que, la Globalizacin como Factor de Desarrollo, emerge como uno de los catorce factores que definirn crticamente la formacin del profesional de Administracin en el departamento de Antioquia pensndose en perspectiva del ao 2015. 3.2.2 F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar Desde hace varios aos los diagnsticos que se han adelantado acerca de la educacin en todo el pas estn orientados a hacer mayor nfasis en los aspectos relacionados con la calidad ms que en cobertura, sin que esta ltima carezca de importancia. Sobre todo en primaria, desde hace ya varios aos, en la mayora de departamentos del pas la tasa de cobertura se ha situado alrededor del 90%. Este ndice ha sido menor en educacin secundaria. Y la tasa de escolaridad todava se considera muy baja en educacin superior, particularmente si se la compara con el conjunto de los pases latinoamericanos. Sin embargo, junto al fenmeno y proceso de Globalizacin, hay una tendencia creciente a identificar las caractersticas de calidad asociadas a los sistemas educativos de todos los pases, dada la ntima relacin entre esto y el hecho ya puesto de presente relativo a la llamada economa y sociedad del conocimiento. De all la importancia de detenerse en una mirada sobre el tema de calidad de la educacin en el departamento de Antioquia. En este trabajo se ha hecho un esfuerzo por identificar cul es la participacin de la educacin antioquea en los segmentos de superior calidad de los tres niveles del sistema educativo primaria, secundaria y superior. En educacin primaria se tom como base el resultado de las pruebas Saber, en el nivel de quinto. Fueron tomadas como base las pruebas de Matemtica y Lenguaje. El referente de calidad en este caso fue indagar en cules departamentos, incluido el distrito capital, los resultados superan el 60% del desempeo. Se encontr que solamente en el distrito capital de Bogot el 54

promedio simple de ambas pruebas supera tal porcentaje de desempeo. Los resultados para algunos departamentos fueron: Cuadro N 2: Pruebas Saber 2002 2003. Promedio Matemticas y Lenguaje.
RANKING 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 DEPARTAMENTO BOGOTA BOYACA SANTANDER CALDAS CUNDINAMARCA META QUINDIO RISARALDA PUTUMAYO TOLIMA ANTIOQUIA CAUCA VALLE ATLANTICO PROMEDIO 61,62 57,215 56,775 56,33 56,22 55,955 55,885 54,81 54,5 54,165 54,13 54,085 53,375 53,2

Fuente: SABER 2002-2003. Resultados la evaluacin MEN-ICFES y Clculos propios

Como se puede advertir solamente Bogot supera el desempeo promedio del 60%, con 61,62 puntos. Si se considera los niveles de superior y muy superior los correspondientes a 60 80 y 80 100 respectivamente, Bogot tiene un desempeo del 4.05% de sus instituciones con ese nivel de calidad. Los restantes departamentos no califican para tales niveles. Para educacin secundaria se consider como referente el resultado de las pruebas ICFES. Se estim el porcentaje de participacin de las instituciones de varios departamentos en los niveles Superior o Muy Superior de dichas pruebas. El resultado fue:

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Cuadro N 3: Pruebas ICFES 2004. Porcentaje de instituciones ubicadas en categoras Superior o Muy Superior.
RANKING 1 2 3 4 5 6 7 8 8 10 DEPARTAMENTO BOGOTA VALLE ANTIOQUIA CUNDINAMARCA SANTANDER ATLNTICO BOYAC CAUCA TOLIMA RISARALDA % DE DESEMPEO EN CATEGORAS SUPERIOR O MUY SUPERIOR 34,83 10,49 8,86 6,82 5,70 4,48 2,75 2,04 2,04 1,22

Fuente: INSTITUTO COLOMBIANO PARA EL FOMENTO DE LA EDUCACION SUPERIOR -ICFES-. Clculos propios. 982 planteles educativos en categoras Superior o Muy Superior en todo el pas. Antioquia tiene un porcentaje de desempeo Superior o Muy Superior del 8.86%, ranking en el que es superado por Bogot y el Valle. En general el desempeo es muy pobre en todo el pas. Finalmente, para la educacin superior se ha tomado como referente el desempeo de las universidades e instituciones de educacin superior en las pruebas ECAES del ao 2004. Se tom una muestra por Conveniencia, correspondiente a cinco carreras profesionales: Administracin, Economa, Ingeniera Electrnica, Ingeniera Mecnica y Medicina. Cuadro N 4: Pruebas ECAES 2004. Programas de Administracin, Economa, Ingeniera Electrnica, Ingeniera Mecnica y Medicina. 10 primeros lugares en cada programa.
RANKING
1 2 3 4 4 6 6 6 6 6 6 6 13

NMERO DE PROGRAMAS PARTICIPACIN % EN ALTO DEPARTAMENTO UBICADOS EN LOS 10 PRIMEROS LUGARES DESEMPEO
BOGOTA ANTIOQUIA VALLE SANTANDER CAUCA RISARALDA MAGDALENA TOLIMA HUILA BOYACA CALDAS BOLIVAR CUNDINAMARCA 23 9 7 2 2 1 1 1 1 1 1 1 0 46,00 18,00 14,00 4,00 4,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,00

Fuente: ICFES. Clculos propios.

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9 programas con sede en Antioquia ocuparon uno de los 10 primeros lugares en las cinco carreras consideradas. Significa una participacin del 18%. Sintetizando, el desempeo consolidado para los tres niveles del sistema educativo, en trminos de desempeo Superior o Muy Superior (categoras que corresponderan a niveles de calidad altos) se revela un desempeo muy mediocre del sistema educativo del departamento de Antioquia, siendo particularmente negativo el resultado en educacin primaria. Todo esto pone de presente porqu el factor La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar, emerge como uno de los factores que definirn crticamente la formacin profesional de los Administradores en el departamento de Antioquia, hacia el ao 2015. 3.2.3 F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin En el marco de un tratado de Libre Comercio entre dos o ms naciones la mayor parte de los servicios que pueden comerciarse entre ellas quedan rotulados bajo la categora de Servicios Transfronterizos. En el caso del TLC que Colombia est en inminencia de firmar con Estados Unidos Probablemente Colombia culmine la negociacin completa al final del mes de enero del ao 2006 se han negociado completamente 12 mesas de negociacin: Comercio Electrnico, Cooperacin, Defensa Comercial, Jurdica, Obstculos Tcnicos al Comercio, Polticas de Competencia, Aduanas, Servicios Financieros, Laboral, Medio Ambiente, Agencia Comercial y Servicios Transfronterizos. Otras diez mesas se hallan prximas al cierre de la negociacin, mientras que tres (Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, Propiedad Intelectual en Medicamentos y Agricultura) se encuentran en una fase avanzada de la negociacin. Como se ha dicho la Educacin hace parte de los Servicios Transfronterizos, en consecuencia los trminos de su negociacin ya se consideran concluidos. Solamente la Educacin Superior revel tener un punto de disconformidad: el relacionado con la clusula que exige a las Universidades privadas constituirse en entidades sin nimo de lucro para operar sus servicios en Colombia. Sin embargo, USA desisti de esta disconformidad y accedi a su acuerdo bajo esta condicin. Por lo dems no ha existido (an antes de darse inicio a las negociaciones con USA) ninguna restriccin para que entidades educativas norteamericanas puedan operar en Colombia y viceversa. En palabras del jefe negociador colombiano, La educacin superior hace parte de los servicios que se encuentran incluidos dentro de la negociacin del TLC con los Estados Unidos. El sector educativo colombiano es bastante abierto en este 57

momento, incluso solo existe una medida disconforme que es la exigencia de constitucin de cualquier institucin de educacin superior como entidad sin nimo de lucro para poder prestar sus servicios. De resto no se presenta ninguna barrera para que se establezcan o vengan a prestar sus servicios entidades de educacin superior de otras partes del mundo, no nicamente de los Estados Unidos. Est condicin actual se mantendr con la suscripcin del TLC por lo que la situacin actual que se presenta en el pas no cambiar en nada para este sector de servicios. Por otro lado hay que ver la parte ofensiva que es la ms importante para nuestro pas, debemos aprovechar las oportunidades que se nos ofrecen para ir a prestar nuestros servicios a un mercado que ofrece un gran potencial. Esto se puede hacer a travs de alianzas estratgicas con universidades de los Estados Unidos, o bien a travs del desplazamiento de nuestros profesionales y estudiantes para transmitir y adquirir nuevos conocimientos. Bajo ese contexto, cabe reflexionar acerca de qu posibles motivaciones podran tener algunas universidades de Estados Unidos, especficamente en el campo de las Escuelas de Administracin, para operar en el mercado de Antioquia. Para ello es pertinente aclarar que, en trminos generales, la universidad estadounidense est legalmente categorizada como entidad sin nimo de lucro y, por lo tanto, no estara incursa en la nica limitante que qued consignada en los trminos de la negociacin bilateral entre los dos pases. Ello le da ms validez al interrogante de las posibles motivaciones para que estas entidades se muestren eventualmente interesadas a formar profesionales en Administracin en el departamento de Antioquia. Difcilmente podran argumentarse razones de inters exclusivamente econmicas. Bastara con hacer un simple ejercicio comparativo del nivel de las tarifas de matrcula en USA frente al que prevalece en el departamento de Antioquia (Llevado al poder de paridad adquisitiva) para concluir que no parece existir incentivo econmico para que una universidad estadounidense se instale directamente en el departamento de Antioquia. Tambin sera muy difcil argumentar razones de transferencia de conocimiento, en la direccin Colombia hacia Estados Unidos. Recurdese que en el ranking mundial de las mejores universidades, efectuado por el instituto de investigaciones de Shangai para la Unin Europea, ninguna colombiana clasifica entre las primeras 500. La posibilidad de que Escuelas de Administracin pertenecientes a universidades de USA llegaren a ofrecer sus servicios en Antioquia en los prximos aos, tendra cierto sentido entendindolo ms como iniciativa de instituciones educativas radicadas en Antioquia, para operar en alguna especie de alianza estratgica con similares norteamericanas. Siendo ms especficos, una posible estrategia de la que eventualmente echaran mano algunas instituciones educativas radicadas en Antioquia sera invitar a universidades norteamericanas a operar de manera asociada, como un mecanismo para acortar diferencias de competitividad y prestigio frente a las muy pocas Escuelas de Administracin 58

colombianas que han revelado tener algn grado de interlocucin en el contexto internacional. Estas asociaciones o alianzas estratgicas se basaran en algunas clusulas que efectivamente se conviertan en atractivos para que los estudiantes de Administracin, actuales y potenciales, se animen a matricularse en este tipo de modalidad educativa. Tal vez solo bajo este tipo de modalidad podra afirmarse que El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin se convierta en un factor crtico futuro para la formacin de dichos profesionales en Antioquia.

ZONA DE CONFLICTO 3.2.4 F35: Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social Este factor podra ser llevado a diversas clases de indicadores que daran informacin plausible sobre el mencionado impacto. Por ejemplo, un indicador de aceptacin y uso internacional consiste en estimar el nmero de Investigaciones que origina patentacin de productos, procesos o tcnicas adquiridas o rentadas a empresas. A partir de ello se cuantificaran los ingresos que en forma directa e indirecta, le originara a tales empresas el uso comercial de los procesos o productos patentados, resultados a su vez, de investigaciones efectuadas previamente. En Colombia, este tipo de mediciones es virtualmente inexistente. Para la presente investigacin se adopt un criterio con deficiencias de rigor pero que, no obstante, proporciona pistas sobre el estado actual del impacto que, eventualmente, ejercen las investigaciones llevadas a cabo por parte de los diversos programas que forman Administradores profesionales en el departamento de Antioquia sobre los mundos Empresarial y Gubernamental. El criterio que se ha adoptado en este caso consiste en hacer un inventario de las investigaciones que los diversos grupos de investigacin adscritos a los programas de Administracin de esta regin, han registrado en COLCIENCIAS, en el periodo 2000 2005 (Inclusive). De ese listado se han seleccionado los que, dada la descripcin resumen, parecen constatar la existencia de un impacto directo sobre los sectores Empresarial y Gubernamental de la ciudad, la regin y el pas. De dieciocho programas que en Antioquia forman profesionales en Administracin30 han sido identificadas un total de 40 investigaciones31 en las que
30 Dato tomado de los reportes que ofrece el ICFES sobre los Programas que presentaron las pruebas ECAES en noviembre de 2004. Tales Programas pertenecen a las siguientes universidades: Corporacin Universitaria Minuto de Dios, Centro de Investigacin y Planeamiento Administrativo (CEIPA), Corporacin Universitaria

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se detect algn impacto directo en trminos de usufructo de tipo Empresarial y/o Gubernamental, durante los ltimos seis aos. Esto indica que, en ese lapso de tiempo cada programa de Administracin produjo en promedio 2,2 Investigaciones que tuviera la caracterstica ya anotada. Por supuesto, que se trata de un indicador que refleja un desempeo supremamente pobre, al examinar la capacidad de impacto de la investigacin efectuada por dichos programas, para los mundos Empresarial y Gubernamental. Cuando ese total de 40 investigaciones se asocia a cada programa, se hace evidente que en realidad son seis las facultades que participan con almeno una investigacin en ese listado. Esto es, 12 de los 18 Programas de Administracin de la regin no produjeron ninguna investigacin con impactos identificables sobre los mundos Empresarial y/o Gubernamental, durante el periodo 2000 2005. En forma ms especfica, EAFIT participa con 20 de ese total de 40, Universidad Pontificia Bolivariana y Universidad de Antioquia con 6 cada una, Fundacin Lus Amig con 5, Universidad de Medelln con 2 y Universidad de San Buenaventura con 1. Abandonando la mirada del presente e intentando otear el horizonte futuro es preciso afirmar que los 18 Programas de Administracin existentes en Antioquia, as como los que, eventualmente, surjan en los prximos aos, deben transformar radicalmente el panorama de la investigacin en Administracin, tanto en la modalidad bsica como en la aplicada. De lo contrario, este asunto no solamente mantendr sino que ampliar el divorcio entre los Programas de Administracin y los mundos Empresarial y Gubernamental. Evidentemente, esta brecha ha operado en las dos direcciones: Los Programas de Administracin, particularmente en el campo investigativo, han evidenciado un acercamiento muy dbil a su entorno Empresarial y Gubernamental. A su turno estos, tienden a tener en cuenta a dichos Programas, de una manera muy residual. Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social a nivel local y nacional, se convierte innegablemente en un poderoso factor de los que definir el estado que caracterizar a la formacin profesional de Administradores en el departamento de Antioquia. Un profesional de este campo que no observe las competencias mnimas para ejercer sus capacidades investigativas en los campos cognitivos propios de su mundo profesional, estar seriamente debilitado para alcanzar un adecuado posicionamiento en el mundo profesional y laboral.

Lasallista, Escuela de Administracin Finanzas y Tecnologas (EAFIT), Fundacin Universitaria del rea Andina, Universidad de Antioquia, Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Corporacin Universitaria Remignton, Universidad Pontificia Bolivariana (UPB), Universidad de San Buenaventura, Corporacin Universitaria de Ciencia y Desarrollo (UNICIENCIA), Universidad de Medelln, Fundacin Universitaria Lus Amig, Institucin Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Universidad Cooperativa de Colombia, Fundacin Universitaria Maria Cano, Corporacin Universitaria Adventista, Escuela de Administracin de Negocios (Convenio con ESUMER) 31 Ver anexo 1

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3.2.5 F38: Formacin en el nivel estratgico El primer estudio serio sobre la manera de crear la ventaja competitiva de Colombia fue llevado a cabo en el ao 1993, por parte de la firma norteamericana Monitor Co., especializada en este tipo de asesoras a nivel internacional. Uno de los grandes aportes de dicho estudio consisti en lo que all se denominaron los Imperativos Estratgicos para Colombia. Estos imperativos constituyeron las reas temticas sobre las cuales Colombia, sus regiones y sus empresas deberan enfatizar sus investigaciones y trabajos aplicados, a fin de construir un sistema empresarial y nacional con adecuados niveles de competitividad. Uno de los imperativos que sealo el estudio hizo referencia a la necesidad de formar estrategas profesionales. Se recomienda all la imperiosidad de formar, profesionalmente personas con idoneidad para desempearse como estrategas organizacionales, actividad validad e indispensable en cada una de las organizaciones de distintos niveles de complejidad (empresas, cadenas productivas, clusters, organizaciones sin nimo de lucro, ciudades y pas) Uno de los asuntos que merece ser examinado con detenimiento es que en dicha recomendacin se considere la necesidad de formar un profesional en estrategia, independientemente por ejemplo de la formacin de Administradores profesionales. Es curioso porque, tradicionalmente se consider que el profesional ms idneo para desempear los niveles decisionales estratgicos de las organizaciones, en forma natural le corresponda al Administrador de Empresas. No obstante, doce aos despus de haberse concluido el estudio mencionado, no existe en el pas ningn programa de formacin profesional en estrategia. Existen si toda suerte de programas, en el nivel de especializacin, que en su apellido, tienen la denominacin de Estratgica. Pues bien, en ausencia de un programa profesional dedicado a la formacin de estrategas, cualquiera pensara que ese espacio en forma natural ha debido ser cubierto por parte de los programas curriculares de Administracin de Empresas. Y esta constatacin es ms cierta si la referencia se hace con respecto a los nuevos diseos curriculares que han ido elaborando los distintos programas de Administracin en todo el periodo posterior al nuevo articulado de la educacin superior en Colombia (Decretos 808 de 2002 y 2566 de 2003, particularmente). Ya que en esta nueva realidad curricular una de las partes estructurantes de los planes de estudios corresponde a las denominadas Lneas de nfasis o Rutas de Formacin. All cabra el espacio para precisamente establecer un nfasis en Formacin Estratgica. La formacin en el campo estratgico cobijara desde la conceptualizacin bsica y especializada sobre Pensamiento Estratgico, lo que presupone la dilucidacin etimolgica, gnoseolgica, ontolgica y hermenutica del concepto Estrategia. As mismo, cules niveles del Pensamiento Estratgico son adquiribles, por oposicin a los innatos. Tambin hace parte de la formacin de 61

una lnea de nfasis en este campo lo relacionado con la dupla estrategia y estructura, y en ese sentido la taxonoma que distingue entre estrategias corporativas, estrategias de negocio, estrategias funcionales y estrategias de proceso. Se incluye tambin en una tal lnea de nfasis toda la transformacin del concepto de estrategia en su articulacin temtica con el campo de la competitividad y, finalmente, todo lo relacionado con el espectro futuro de la estrategia, lo cual remite necesariamente al tema de foresigh y forecasting. Ahora bien, si se hace una exhaustiva revisin de los programas curriculares que exhiben en la actualidad los programas de formacin profesional en Administracin en el departamento de Antioquia, ninguno de ellos revela tener un nfasis sistemtico en el campo de estrategia32. Esta situacin revela, entre otras cosas, que parece seguir predominando en el campo de la Administracin un enfoque curricular en el cual parece que subyace la idea de que a la formacin del administrador concurre, en una sumatoria mecnica, el conocimiento de un conjunto muy amplio de ciencias, disciplinas y tcnicas, sin una gerarquizacin y depuracin donde se privilegie la formacin gerencial y estratgica. La sumatoria de unas dosis de mercadeo, finanzas, gestin humana, logstica, economa y organizaciones, entre otras, en forma un tanto mecnica parece seguir siendo la nota dominante en el diseo curricular para la formacin del Administrador. La formacin en estrategia es una ms y, generalmente, se hace a partir de un curso en gerencia estratgica. Es un reto para cada uno de los programas de Administracin de los existentes en el departamento de Antioquia hacer los ajustes pertinentes, dado que en los prximos aos la formacin en el nivel estratgico ser uno de los factores que definirn crticamente la formacin de estos profesionales en esta regin. 3.2.6 F21: Gerencia del Conocimiento Uno de los rasgos fundamentales que caracteriza el proceso econmico mundial, particularmente desde los aos 90s consiste en el papel cada vez ms crucial de un recurso productivo, entre todos los factores que contribuyen a la generacin de bienes y servicios con destino a los mercados. Ese recurso es el conocimiento.

Fueron Revisados los Programas curriculares de la carrera de Administracin de las siguientes instituciones: Corporacin Universitaria Minuto de Dios, Centro de Investigacin y Planeamiento Administrativo (CEIPA), Corporacin Universitaria Lasallista, Escuela de Administracin Finanzas y Tecnologas (EAFIT), Fundacin Universitaria del rea Andina, Universidad de Antioquia, Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Corporacin Universitaria Remignton, Universidad Pontificia Bolivariana (UPB), Universidad de San Buenaventura, Corporacin Universitaria de Ciencia y Desarrollo (UNICIENCIA), Universidad de Medelln, Fundacin Universitaria Lus Amig, Institucin Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Universidad Cooperativa de Colombia, Fundacin Universitaria Maria Cano, Corporacin Universitaria Adventista, Escuela de Administracin de Negocios (Convenio con ESUMER).

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tecnologa. En este ltimo factor realmente se sintetizaban todas las circunstancias, tangibles e intangibles que contribuan a hacer ms eficiente el proceso de produccin de los bienes y servicios. Ac se incluan entre otras, circunstancias como: reorganizacin administrativa, procesos de ingeniera industrial, empleo de procesos de utilizacin logstica y, en general, todo lo que representase nuevos y mejores conocimientos, expresables en nuevos procesos de produccin; es decir, nuevo conocimiento aplicable a procesos y productos. En ese sentido, el conocimiento haba sido considerado un recurso productivo de igual o, talvez, menor importancia que otros recursos productivos como el mismo capital (maquinaria, equipos, herramientas de trabajo, planta fsica), en la explicacin final de las cantidades producidas y, consecuentemente, en la obtencin de ganancias y su correspondiente acumulacin de capital. Ese rasgo distintivo al que se ha hecho referencia anteriormente, corresponde al fenmeno segn el cual, los procesos de produccin de bienes y servicios durante la presente poca globalizadora, incorporan de una manera dramtica nuevo conocimiento cientfico-tecnolgico, que incorporado a los bienes y servicios son capaces de agregarle a estos nuevos valores que marcan sustanciales diferencias con los bienes y servicios producidos tradicionalmente. No se trata, sin embargo, simplemente de bienes y servicios cualitativamente superiores, sino que tambin se producen con un mayor nivel de eficiencia, introduciendo as importantsimos ahorros en materia de costos de insumos y de tiempo. Con otra caracterstica adicional: La difusin del conocimiento y de las nuevas tecnologas en periodos de tiempo cada vez ms cortos. La incorporacin de conocimientos a dado lugar a que los bienes y servicios se clasifiquen como de alta intensidad tecnolgica, de mediana intensidad y de baja intensidad, y no son los recursos y materias primas los que miden dicha intensidad tecnolgica, sino el conocimiento involucrado en ellos. Por ejemplo, la industria aeroespacial, la electrnica especializada, biotecnologa para obtencin de medicamentos, los alimentos funcionales, el software, la qumica fina a base de nanotecnologa, mecnica de precisin y los nuevos materiales, se han considerada como de alta intensidad tecnolgica33. Para las sociedades antioquea y colombiana el gran reto hacia el ao 2015 consiste en transformar la estructura productiva va innovacin y agregacin de valor con alto nivel de desarrollo cientfico-tecnolgico, implicando esto el cambio del patrn de especializacin, buscando el desarrollo de nuevos sectores por ejemplo, basados en actividades como las mencionadas en el prrafo anterior y
33

Tradicionalmente, el proceso de produccin de un bien o de un servicio, por parte de cualquier organizacin empresarial se conceba tcnicamente a travs de una relacin que, en trminos formales, sola ser descrita a travs de una llamada funcin de produccin. Esto es: q = f (K , L, Tch ) , donde: K acervo de capital, L cantidad de trabajo fsico, Tch

Garca, Fernando Enrique. Subdirector de Innovacin y Desarrollo Empresarial, COLCIENCIAS. Portafolio, Separata de 23 de Diciembre de 2005.

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la transformacin de algunos de los sectores actualmente existentes, con base en desarrollo de capital humano avanzado e infraestructuras de telemtica. Como ha sido el caso, en los ltimos decenios de India, Corea del Sur, Irlanda, Espaa e Israel, por no citar los tradicionales pases desarrollados. El desafo que enfrenta la formacin profesional de Administradores en el departamento de Antioquia a este respecto, involucra dos situaciones. Por una parte, toda la conceptualizacin de base que sirve de soporte a la formacin de estos profesionales debe estar referenciada a los sectores econmicos relacionados con estas nuevas tecnologas y conocimiento. De otro lado, implica alcanzar capacidades para comprender y gerenciar este nuevo fenmeno del conocimiento en el seno de la organizacin. Existen varias herramientas organizacionales que permiten adelantar en cuanto a la Gestin de Conocimiento, entre ellas el uso del Balanced Score Card, la Gestin por procesos y la normalizacin y certificacin, The Tecnology Broker, Direccin por Competencias, entre otras. Sin embargo, un adecuado proceso de Gestin del Conocimiento involucra cinco actividades bsicas: En primera instancia, la identificacin de conocimientos claves (o drivers), existentes a todo lo largo de la organizacin, como segunda actividad la vinculacin de los conocimientos identificados, todo ello a travs de la construccin de mapas de conocimiento, luego la clasificacin del capital intelectual, el cual puede categorizarse como capital humano, capital estructural y capital relacional, luego de ello es necesario construir los sistemas de informacin que soporten el almacenaje y uso de los conocimientos clasificados y como quinta actividad fundamental, se encuentra la construccin de indicadores para el monitoreo y evaluacin de los mismos. El enfoque de Gestin del Conocimiento est ms orientado a la creacin y sustento de conocimiento organizacional, intenta entender que hace el conocimiento, de donde viene y cmo se crea. El enfoque de Capital Intelectual se dirige a entender cmo contabilizar la salida de conocimiento y su traduccin en medicin de las ganancias del desempeo producto, de la aplicacin continuada de ese conocimiento, est orientado a la explotacin de conocimiento organizacional La Gestin del Conocimiento y el Capital Intelectual mantienen estructuras, enfoques y mtodos diferentes partiendo de cmo se crea, se sostiene y se explota el conocimiento en la persecucin de metas organizacionales e individuales. Desde la Teora Organizacional, se reconocen dos enfoques, uno de ellos es la Teora de los Recursos y las Capacidades, la cual se basa en la heterogeneidad empresarial en cuanto a la forma de gestionar los recursos, los entornos empresariales inciertos y convulsionados, y el beneficio de la empresa como consecuencia de los factores externos y la gestin interna, entre ellas los recursos que posee. A partir de este enfoque, la empresa es considerada como un conjunto
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de tecnologas, habilidades, conocimientos, entre otros, que se generan y aplican con el tiempo, es decir, como combinacin nica de recursos y capacidades heterogneos. El segundo enfoque, mucho ms reciente, se basa en la Gestin del Conocimiento y el Capital Intelectual, que busca primordialmente identificar los conocimientos en la organizacin, tanto el tcito para sistematizarlos y compartirlo, convirtindolo en conocimiento explicito, como todos los dems conocimientos declarados en la organizacin. 3.2.7 F40: Replantear a fondo la base conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores Si se hace una revisin detenida de los programas curriculares que tradicionalmente han servido de base para la formacin profesional de los Administradores en Colombia salta a la vista el predominio de planes de estudio tipo Ilustracin General, abarcativos de un conjunto de disciplinas que se han considerado concurrentes a la formacin del Administrador, privilegiando un marcado nfasis tcnico. As, los distintivos de capacidades de este profesional, expresados en el ejercicio laboral retratan fidedignamente ese perfil formativo: un profesional con una informacin relativamente amplia, por el conjunto de disciplinas que transita durante su desarrollo acadmico universitario, animado por una formacin que ha privilegiado ciertas habilidades tcnicas, en lugar de estar sustentada en los fundamentos epistemolgicos de la disciplina, que lo haga capaz de comprender el significado y los alcances de cada una de las reas de desempeo profesional. Esa circunstancia tiende a imprimirle al profesional en Administracin un carcter ms tcnico que cientfico. En su ejercicio profesional, tiende a predominar la idea de una persona capaz de responder por un oficio o responsabilidad puntual, y no de un profesional con capacidad de comprensin integral de un conjunto de procesos, los cuales es capaz de conceptualizar, integrndolos con otras disciplinas, sin disolver lo especficamente administrativo en ellas. En ese sentido, en su ejercicio laboral el Administrador refleja de manera ms o menos fidedigna el tipo de diseo curricular con el que hasta ahora ha sido formado en Colombia y en Antioquia. Qu idoneidad tiene este profesional para discernir sobre su disciplina en cuanto tal? Qu capacidades tiene para establecer aproximaciones conceptuales de carcter multi, inter y transdisciplinarios entre la Administracin y otras ciencias y disciplinas concurrentes a su formacin?, y no solo en el plano estrictamente conceptual sino tambin a la hora de afrontar su ejercicio laboral en las distintas reas en las que ello es posible. Cules son las capacidades para el ejercicio de la investigacin, bsica y aplicada, qu exhibe este profesional al culminar su proceso formativo de pregrado? En sntesis, no ser posible lograr una transformacin sustancial en la concepcin bajo la cual ha sido asumida su formacin profesional, privilegiando metodologas y disciplinas que resiguen esa formacin en los ncleos problemticos de los Fundamentals Disciplinares, sin sacrificar su idoneidad pragmtica para atender el mercado laboral?
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Para los prximos aos, la formacin de este profesional en Antioquia, llevado al plano curricular deber distinguir de manera difana los ciclos disciplinar y profesional. Y en el primero de ellos, emprender un programa formativo que comience llevando al estudiante a una discusin basada en los fundamentos gnoseolgicos, epistemolgicos, ontolgicos y metodolgicos de la disciplina Administrativa. En una mirada histrica que privilegie un enfoque hermenutico, abordar el estudio de las teoras y escuelas que han configurado la Administracin, contextualizadas espacial y temporalmente. Utilizando un mtodo comparativo, proceder a responder el interrogante crucial de cmo abord cada teora y escuela el objeto propio de la disciplina en cada contexto especfico. Recogiendo los ms importantes avances del mtodo convencional de las ciencias, del positivismo lgico austriaco, del falsacionismo Popperiano y de la taxonoma Kuhniana, educar al estudiante en los alcances tericos y prcticos de su disciplina, de cmo enfrentar el reto de hacer investigacin bsica y aplicada en Administracin y en Organizaciones. En fin, que este profesional est en condiciones de trazar los lmites entre esa investigacin aplicada y la asesoraconsultora organizacional. Son elementos que deberan orientar la formacin profesional del Administrador, para que en los prximos aos se supere esa perspectiva liviana y pragmtico-tcnica que hasta ahora ha caracterizado su formacin y ejercicio profesional. Por ello, este se convierte en uno de los factores crticos en la formacin del Administrador hacia el ao 2015 en Antioquia. 3.2.8 F11: Mercados muy competidos Hasta los aos 90s del siglo XX a escala internacional y, talvez con mayor intensidad en el plano nacional, exista un marcado predominio de mercados muy distantes en su operacin de las tpicas condiciones que caracterizan a los mercados de competencia. Por diversas razones hasta entonces predominaban mercados con algn grado de concentracin o con notorios fallos, a veces promovidos por los gobiernos. En muchos casos era dable a encontrar sectores de la economa y de la sociedad operando con base en monopolios de carcter estatal. Industrias como las que conforman la llamada cadena de la energa elctrica generacin, transmisin, distribucin y comercializacin frecuentemente se configuraron a la manera de monopolios naturales o, simplemente por invocaciones de carcter estratgico, monopolios de estado. Desde inicios de los aos 90s, y como un fenmeno de carcter internacional, se fueron diseando marcos regulatorios tendientes a introducir la competencia en ese tipo de industrias. Por supuesto que esa decisin pasaba por una privatizacin, esto es, la posibilidad de que inversionistas privados conformaran empresas alternativas hasta las entonces existentes o adquiriera las empresas de propiedad estatal. Este tipo de situacin entraaba hacer las adecuaciones econmicas, normativas e institucionales correspondientes para crear un escenario adecuado a
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las nuevas condiciones de competencia que pretendan inaugurarse. Esto implicaba entre otras cosas producir un marco normativo en materia tarifaria que fuera complementaria a las nuevas condiciones de competencia, sustituyendo las tradicionales fijaciones gubernamentales de los precios, fuente tradicional de deterioro de la situacin financiera de muchas de esas empresas o, alternativamente, manera de determinar tarifas con unas tasas de crecimiento superiores al ndice general de inflacin. As mismo, fueron muchos los sectores de la economa que, en las dcadas pasadas, fueron objeto de proteccionismo estatal, aprovechando diversos instrumentos de proteccin tales como el arancel de importacin, tasas de cambio mltiples o, en los casos extremos, amparndose a la sombra de la figura de prohibida importacin. En unos y otros casos ello permiti aupar estructuras industriales concentradas en uno o pocos operadores empresariales. O sea, favoreci la creacin de monopolios, oligopolios, oligopsonios o crteles de diversa naturaleza. En otros casos, el argumento para que emergieran estructuras de mercado muy concentradas se invocaron razones relacionadas con la existencia de bienes pblicos, externalidades de diversa ndole o algn tipo de los llamados fallos de mercado. Esto permiti que el estado asumiera de una manera natural el control exclusivo de actividades tan diversas que iban desde un parque de diversin, pasando por regulaciones ambientalistas y llegando hasta el control casi exclusivo de los sistemas de ciencia, tecnologa e innovacin de cada pas. Por toda esa multiplicidad de factores entonces, en las dcadas pasadas tuvieron un marcada predominio en pases como Colombia y en regiones como Antioquia estructuras industriales que negaban las tradicionales condiciones de competencia y en las cuales la nota caracterstica eran los elevados grados de concentracin en la actividad empresarial por parte de uno o pocos operadores empresariales. En el momento en el cual comienzan a abrirse paso las estructuras industriales que abrazan el camino de la competencia se presentan variaciones sustanciales en la manera como las empresas tienen que enfrentar su actividad econmica en los entornos nacional e internacional. Emergen condiciones que cambian drsticamente la manera como los Administradores deben facilitar la integracin de sus empresas a ese nuevo y complejo entorno regional, nacional e internacional. Entre las nuevas condiciones que caracterizan a estos mercados competidos se pueden sealar varias. Ahora las empresas no sern tan dominantemente fijadoras de los precios, van a operar en estructuras donde es el mercado quien determina precios y, consecuentemente, su desafo consiste en adecuar su estructura de costos a ese precio. Se pasar de mercados donde las empresas dominantes hasta entonces aprovechaban informacin relevante a su favor, en desventaja de otras. Ahora la informacin econmica tiende a ser cada vez ms transparente, aprovechable por todas las organizaciones existentes en el mercado. Otra circunstancia nueva, para muchos mercados, es que el alcance de
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estos deja de ser meramente local o nacional, envolvindose en una perspectiva abiertamente internacional, en fin, en las nuevas condiciones la posibilidad de obtener diferencias rentsticas a favor estribar en la posibilidad de producir bienes y servicios diferenciados, capaz de crear mercados segmentados y fidelidad de customer. En ese sentido, el escenario microeconmico tanto desde la ptica de la empresa, como desde los consumidores clientes y, en general de todo el mercado internacional de la industria a la que pertenezca su empresa que delimitar el marco decisional de los Administradores exhibe un panorama cualitativamente distinto, en comparacin con el que caracteriz al mundo capitalista anterior a los aos 90s del siglo XX. Por ello este se convierte en uno de los elementos crticos para formar a los Administradores del presente y del futuro en el departamento de Antioquia. 3.2.9 F37: Preparar futuros emprendedores En los aos ms recientes se advierte un fenmeno en Colombia, con mayor o menor fuerza en algunas de sus ciudades: lo que podra denominarse la cultura hacia el empresarismo. A tal punto que hoy sera muy difcil encontrar una universidad en el pas que no enuncie dentro de sus objetivos, el relacionado con la formacin empresarial. En este fenmeno probablemente haya mucho de oportunismo y poco de seriedad. Una estrategia de desarrollo global de un pas, regin o ciudad casi siempre cuenta como una de sus piezas clave la presencia de una poderosa corriente de creadores de empresas, encuadradas dentro de las apuestas sectoriales por las cuales haya optado el modelo de desarrollo previamente definido. Ac aparece un primer elemento que permite distinguir entre quienes se han montado al tren de la actual cultura emprendedora para no estar por fuera de la moda y quienes de manera autentica le han abierto un espacio al empresarismo bajo una perspectiva ms slida y creble. En efecto un primer elemento crucial si se pretende apostarle seriamente a un programa de empresarismo consiste en fundamentar esta cultura en el marco de un determinado modelo de desarrollo que se est proponiendo y construyendo para esa ciudad, regin o pas (es decir, Valle de Aburra o Antioquia o Colombia, dependiendo del origen institucional que est tras el mencionado programa de empresarismo). Joseph Schumpeter, pionero conceptual del empresario como un recurso productivo de una naturaleza sustancialmente distinta a los factores productivos convencionales capital, trabajo, recursos naturales y tecnologa fue uno de los primeros en acentuar cmo la clave del crecimiento econmico y el desarrollo descansaba en el rol desempeado por el empresario, no como un caso

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singularmente tomado sino como un fenmeno relativamente masivo observable en una determinada rea geogrfica34. Ciertamente, si se observan algunas experiencias particulares se encuentra esta articulacin entre el fenmeno del empresarismo y modelo de desarrollo. Las primeras bases del capitalismo norteamericano durante los siglos XVII, XVIII y XIX no son otra cosa ms que la creacin masiva de empresas en actividades diversas, agrcolas, mineras, manufactureras y de servicios, aprovechando el escenario de libertad econmica y poltica que brindaba la sociedad norteamericana en ese periodo histrico. El torrente de inmigrantes que, procedente de mltiples lugares del mundo llega a Estados Unidos de Amrica, buscando aprovechar el marco de libertad poltica y econmica, cuando muchos de ellos le huan a la tirana y a pases esclerticamente econmicos, van a nuclear toda la ola empresarial que sentar las bases del desarrollo de la economa de mercado en USA y, en consecuencia, la explicacin de ese milagro econmico llamado Estados Unidos de Amrica. Otra experiencia histrica que testimonia la necesaria imbricacin entre empresarismo y modelo de desarrollo tiene que ver con el caso del norte de Italia. A lo largo del siglo XX es notorio el progreso econmico y social del norte italiano, a tal punto que los analistas suelen distinguir entre la Italia del norte y la Italia del sur, enfatizando la marcada ventaja que en esta materia ha caracterizado a las ciudades y regiones septentrionales de la pennsula Itlica. Aunque el modus operandi de este pas revela unas caractersticas distintas a la experiencia norteamericana, ya que en el caso italiano el proceso masivo de creacin de empresas tom una forma de asociatividad semejante a lo que en la teora reciente de competitividad ha dado en llamarse Clusterizacin, es indudable que en este caso nuevamente el fenmeno de empresarismo se convierten en el soporte del modelo global de desarrollo por el que optan tales regiones. Una tercera experiencia que vale la pena resaltar en este procedimiento inductivo, tiene que ver con la experiencia chilena durante los aos 80s, 90s y lo transcurrido del siglo XXI. De ese pas encajonado, intrascendente y soporfero que era el Chile anterior a los aos 80s, parece indiscutible hoy que se trata del pas ms exitoso en trminos econmicos y sociales de Amrica Latina. No es, por supuesto, una circunstancia a la que de manera inexplicable hubiese arribado la nacin sur continental. A finales de los aos 70s esta nacin le apost a un cambio radical en su modelo de desarrollo; de uno basado en el proteccionismo estatal y el patrimonialismo econmico, los chilenos adhirieron a un modelo basado en la internacionalizacin de su economa, el recorte de los subsidios estatales a grupos empresariales histricamente protegidos y, en general, a un modelo basado en que las seales de mercados libres guiaran las decisiones empresariales fundamentales. Es en ese contexto que se advierte el nacimiento ms o menos masivo de un grupo de nuevos empresarios chilenos,
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Shumpeter. Joseph Alois. TEORA DEL DESENVOLVIMIENTO ECONMICO. 1912

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particularmente ligados a la creacin de empresas en los sectores Forestal, Frutas y Financiero, entre otros. Cules son los modelos de desarrollo a los que tendencialmente se dirigen Medelln y Antioquia en los prximos aos? Las autoridades de Medelln, de una manera un tanto vaga y poco rigurosa ha establecido una presunta apuesta de desarrollo basada en los clusters de Confeccin, Energa, Construccin, Hortofrutcola y Turismo. En un factor crtico anterior -F21: Gerencia del Conocimiento-, esta investigacin ha puesto de presente cul debera ser la decisin fundamental en trminos de los sectores sobre los cuales debera construirse el modelo econmico de Medelln y Antioquia para tener posibilidades de ser protagonistas en la creacin de riqueza y desarrollo sostenibles en los nuevos y futuros escenarios de competitividad internacional. Pero haciendo abstraccin de ese vaco que parece tener la ciudad de Medelln en materia de definicin de su modelo de desarrollo, tiene sentido formular la pregunta, Cules programas de empresarismo de los que ofrecen distintas instituciones universitarias, gubernamentales y de otra ndole, lo estn haciendo articulados explcitamente a un modelo de desarrollo? Esta es una primera prueba que permitira distinguir entre programas de empresarismo que insinan hacerlo desde un nivel de seriedad, de aquellos que simplemente se han montado a la ola de la moda, porque talvez de ella se pueden extraer algunos recursos. Adicionalmente, un programa de empresarismo debe estar solidamente sustentado en una sistematizacin de la historia empresarial de la ciudad, la regin y el pas. Seran de dudosa reputacin programas de empresarismo que no revelen tener un conocimiento idneo de las variables de carcter cultural, social, demogrfica, poltica y por supuesto econmica que contribuyen a entender, de manera sistmica y compleja, la razones por las cuales en el pasado (durante los modelos de desarrollo primario exportador en el siglo XIX y de industrializacin protegida en el siglo XX) se configuraron corrientes de empresarismo, con diversos alcances de xito, en distintas regiones de Colombia. Hoy parece haber mucho de entusiasmo y poco de anlisis histrico en algunos de los programas de emprenderismo que son conocidos por la opinin pblica en la ciudad de Medelln. Claro est, que otro componente importante para que tenga lugar un impulso notorio a los procesos de empresarismo tiene que ver con la idoneidad alcanzada por parte de los cuadros impulsores de tales programas y por los empresarios mismos, en la preparacin, formulacin, evaluacin y gerencia de todos y cada uno de los proyectos de inversin, capaces de soportar la oleada de empresas con potencialidad de surgir y sobre vivir en un escenario de empresarismo. Existe el nmero de cuadros profesionales con la suficiente solvencia para asesorar y ensear las disciplinas y tcnicas en las que se soportan esas diversas fases de la evaluacin, incubacin y sobrevivencia del proyecto. O tambin ac, existe ms entusiasmo que idoneidad profesional? Por todo lo argumentado en este tem ligazn del programa de empresarismo a un modelo de desarrollo en construccin, verdaderas hermenuticas de las
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mltiples historias de empresarismo en la ciudad y en el pas y probada capacidad tcnica y profesional para saber dirigir los procesos de evaluacin y creacin de empresas, es por lo que este factor obrar como uno de los cruciales en la formacin profesional de Administradores en Antioquia en el curso de los prximos aos. 3.2.10 F10: Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones Este factor tiene sentido en la perspectiva de la formacin presente y futura del profesional en Administracin, en dos sentidos. Por una parte, es crucial entender cual es el nuevo marco situacional econmico y tecnolgico en el que tiene lugar la actividad empresarial en el mundo de hoy. En este caso, ser relevante que el profesional en Administracin tenga una comprensin y un adecuado dominio de los desafos que en materia de innovacin enfrentan las empresas y, en trminos generales, las organizaciones actuando en este nuevo contexto tecno-econmico internacional. En segundo lugar, este factor precisa algunas consideraciones como reto de innovacin misma de la disciplina y la profesin del Administrador. Vale decir, no se trata de que el Administrador y ms precisamente, su proceso de formacin y su ejercicio laboral asuman lo innovativo desde el exterior. Pues tan importante como esto habr de ser que este profesional, las instituciones que lo forman sean capaces de hacer el ejercicio de la innovacin sobre los mismos fundamentos disciplinares y profesionales a las que estn directamente vinculados. Volviendo al primer caso, es conveniente ante todo proponer algunas consideraciones generales sobre el tema de la innovacin. Por supuesto que ser necesario, inicialmente, procurar que el Administrador logre un conocimiento bsico sobre lo que significa la innovacin. Esto es, que logre diferenciar entre lo que significa la invencin frente al significado de innovacin, en que se diferencia pero tambin cmo se relacionan. En la misma perspectiva, identificar que significa una innovacin radical en comparacin con una que solo sea incremental. As mismo, comprender cundo una innovacin obedece a un Push de oferta, y cundo sus coordenadas surgen desde la demanda. En general, ser importante que este profesional conozca una historia hermenutica de las grandes innovaciones sucedidas a travs del desarrollo de las sociedades, con especial nfasis en las ocurridas en los 55 aos transcurridos desde 1950. As entendidas las cosas es indudable que en el mundo y en la economa contempornea se presenta una faceta fundamental de este fenmeno, la innovacin tecnolgica. La capacidad de innovacin tecnolgica de los pases est relacionada con el esfuerzo en inversiones en investigacin y desarrollo tecnolgico, con la capacidad de adquirir tecnologas y conocimientos, con la generacin de patentes y con la formacin de los recursos humanos dedicados a actividades de investigacin e innovacin tecnolgica.

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La incorporacin de conocimientos, a dado lugar a que los bienes y servicios se clasifiquen como de alta, mediana y baja intensidad tecnolgica siendo el conocimiento, y no los recursos y materias primas, lo que mide esta intensidad. Un anlisis de la evolucin en polticas de innovacin sugieren lo siguiente: los casos exitosos de innovacin dependen en gran medida de la articulacin de los sectores fundamentales de los Sistemas Nacionales de Innovacin y por la difusin de las capacidades acumuladas por estos sectores35 Ahora bien, los sectores econmicos y sociales que exhibirn el mayor dinamismo y capacidad para acumular capital en las prximas dcadas, estn conformados por un conjunto muy amplio de actividades que tendrn a la base algunas tecnologas con caracterizadas condiciones de impacto. Bsicamente son tecnologas ligadas a siete grandes campos de aplicacin: Tecnologas de la Telemtica, Bio-cientficas, ligadas a la Energa, a los Nuevos Materiales, al Medio Ambiente, al Transporte y a las actividades Aeroespaciales. Existen, adems, cuatro fenmenos que van a incidir transversalmente en los desarrollos y aplicaciones econmico-sociales de estas tecnologas; tales condiciones son: la transversalidad de la informtica robtica, cuyos avances van a modificar sustancialmente los adelantos de otras reas del conocimiento y disciplinas. En segundo lugar, la presin que derivar del agotamiento de los hidrocarburos. En tercer lugar el fenmeno que pudiera denominarse bsqueda del equilibrio personal y familiar en la relacin tiempo libre versus tiempo destinado a la actividad productiva y laboral. Y, finalmente, todo este nuevo escenario de sectores de alto dinamismo en acumulacin de capital, situados en contextos de prdida de importancia econmica del aparato de estado y del estado mismo, y su paulatino reemplazo por Acuerdos de Voluntades libres en el orden mundial. El ambiente anteriormente descrito representa la primera gran zona de anlisis en el que debe tener cabida la formacin profesional del Administrador de Empresas. Esto es, la formacin de este profesional en los prximos aos no debera tener lugar sin que se garantice que este profesional logra un conocimiento y una comprensin idneas de este nuevo escenario tecnoeconmico. Pero, ms fundamental, que este profesional tenga la suficiente formacin para entender y liderar procesos que desaten fenmenos de innovacin en organizaciones clusterizadas dentro de estos grandes sectores. El segundo gran criterio sobre el que ha de enfrentar su desafo en materia de innovacin este profesional, plantea un reto cualitativamente ms complejo y exigente. Tiene que ver con pensar y actuar la innovacin para la misma disciplina y profesin propias de la Administracin. En efecto, una caracterstica casi generalizada en la formacin del Administrador, ha consistido en asumir a esta disciplina como una disciplina esencialmente prctica, y extrapolando, como una caja de herramientas basadas en un conjunto de tcnicas ms o menos simples, aplicables a determinadas reas, funciones o procesos de una organizacin. As
Garca, Fernando Enrique. Bases para formular una poltica de innovacin. En Innovacin y Desarrollo Empresarial, especial de Portafolio. 23 de diciembre de 2005. Pgina 4.
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entendida la Administracin, en rigor, podra perfectamente ser formable en un nivel tecnolgico, en el curso de 24 30 meses. Pero esto a sido as, en virtud de que disciplinarmente los programas y facultades han asumido una actitud de conformidad con ese alcance instrumental-tcnico de la profesin. Con un desprecio altamente preocupante por una reflexin seria, profunda y colectiva del alcance epistmico y cientfico de la disciplina. Lo cual creara el escenario ideal para que el profesional en Administracin, sus docentes e investigaciones se desarrollen en un espacio altamente motivante para el ejercicio de la innovacin. Entendida esta en su doble faceta: innovacin en la teora e innovacin en el mismo ejercicio profesional. Es desde esa doble perspectiva entender de manera idnea el contexto tecno-econmico hacia el que se dirige de manera dominante la sociedad, y los desafos que enfrenta la propia disciplina y profesin desde donde es comprensible que la creatividad y la innovacin se conviertan en otro factor crtico para la formacin de los Administradores del futuro. 3.2.11 F6: Las nuevas formas de empresas, de trabajos y creacin de empleo. Como se ha puesto de presente en algunos factores analizados anteriormente, hay un hecho bastante significativo que caracteriza las relaciones econmicas en el periodo ms contemporneo, a escala internacional: la importancia estratgica del conocimiento, que como recurso productivo se ha constituido en el ingrediente imprescindible para la produccin de bienes y servicios en los sectores ms dinmicos de la economa, y por lo tanto, en los sectores con mayor capacidad para la acumulacin de capital. Este fenmeno, adems, se ha venido presentando en simultaneidad con otros que lo explican o que son su consecuencia. En primer lugar, la emergencia del factor productivo conocimiento como el recurso productivo ms determinante en la acumulacin de capital ha trado consecuencias en la naturaleza de las organizaciones empresariales que hacen parte de esos sectores econmicos ms dinmicos. Como se sabe, en el periodo clsico del desarrollo de las economas de mercado (capitalismo industrial) donde los recursos ms trascendentes eran el acervo de capital y el trabajo fsico, el espacio fsico consustancial a esa forma de acumulacin de capital, era la tpica empresa manufacturera basada en las lneas de produccin especializadas y con estructuras organizacionales que se articulaban alrededor de las llamadas reas funcionales de las organizaciones (fordismo, toyotismo, reas de produccin, mercadeo, finanzas, entre otras). Para esas condiciones del capitalismo el modelo de empresa y de estructura organizacional a los cuales en forma natural se iba accediendo, era al de la empresa grande, conformada por innumerables lneas en la estructura de cargos. En segundo lugar, y en concordancia con ese tipo de empresa anteriormente descrita, era inequvoca la distincin entre los propietarios de la empresa, el staff de administradores profesionales y los empleados-operarios. La divisin tcnica
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del trabajo acompaada de la ms ortodoxa estructura piramidal de las lneas de mando, eran el corolario inevitable en esa estructura de empresa y de organizacin. La observancia del mandato burocrtico webberiano, garantizaba que cada empleado-operario respondiera por sus especficas y detalladas funciones, de una manera ms o menos annima. El sujeto del conocimiento tena un marcado carcter de prescindibilidad. Dada esa panormica fenomnica del capitalismo clsico, la creacin de empresa significaba la obtencin de volmenes de capital dinero en cantidades voluminosas, dado que el modelo de empresa exitoso era de un carcter ampliamente volumtrico. Las empresas de carcter unipersonal aparecan como hechos ms o menos excepcionales y con pocas probabilidades de avanzar exitosamente hasta devenir en el modelo voluminoso de empresa de ese periodo. Como se ha dicho, como un fenmeno que se ha expresado con mayor vigor en el actual periodo de la globalizacin, el conocimiento en ciertas reas cientficotecnolgicas ha tomado la iniciativa en los procesos de mayor capacidad de acumulacin de capital, en la economa a escala internacional. No es casual, entonces, que ahora los sectores ms dinmicos a nivel econmico se localicen en reas como las telecomunicaciones, qumica fina, nuevos materiales, biotecnologa, servicios financieros y grandes superficies comerciales sustentadas en tecnologas de la telemtica e industria aeroespacial, para sealar las ms dinmicas. Aunque ciertamente siguen existiendo estructuras organizacionales relativamente grandes aunque son ms frecuentes cada vez las noticias de recortes de personal a su interior ahora la actividad de muchas de estas organizaciones viene acompaada de un conjunto de organizaciones que, bajo una relacin de proveedor apoyo comercializacin, de una naturaleza sustancialmente distinta en magnitud, porque se trata de un conjunto de empresas diseminadas masivamente en el contorno de esas todava grandes y dinmicas empresas de base, pero en las cuales la nota caracterstica es que requieren de un especializado conocimiento para ser parte del mbito de influencia de esas dinmicas organizaciones. Si se quisiera colocar un ejemplo tpico, se podra retomar el caso del segmento de las telecomunicaciones. En los ltimos quince aos han venido originndose de una manera cada vez ms veloz los llamados servicios bsicos y de valor agregado, alrededor de los tradicionales ncleos de los servicios de telecomunicacin, tales como: Servicios de telfono, Servicios de transmisin de datos con conmutacin de paquetes, Servicios de transmisin de datos con conmutacin de circuitos, Servicios de tlex, Servicios de telgrafo, Servicios de facsmil, Servicios de circuitos privados arrendados, Otros servicios, Servicios analgicos/digitales de telefona mvil/celular, Servicios mviles de transmisin de datos, Servicios de radio-bsqueda, Servicios de comunicacin personal, Servicios mviles por satlite (incluidos, por ejemplo, telefona, datos, radio-bsqueda y/o servicios de comunicacin personal), Servicios fijos por satlite, Servicios de
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terminales de muy pequea abertura, Servicios de estacin terrestre de acceso, Servicios de teleconferencia, Servicios de transmisin de vdeo, Servicios de radiotelefona con concentracin de enlaces, servicios locales, servicios de larga distancia, servicios internacionales, por cable (incluidos, por ejemplo, todos los tipos de cable y, normalmente, los tramos radioelctricos de una infraestructura fija), por transmisin radioelctrica (todas las formas de comunicacin inalmbrica, incluidos los satlites), basados en la reventa (no basados en la utilizacin de instalaciones), basados en la utilizacin de instalaciones, para uso pblico (es decir, servicios que deben ponerse a disposicin del pblico en general), para uso no pblico (por ejemplo, servicios vendidos a grupos de usuarios exclusivos, procesamiento de datos en lnea, almacenamiento y recuperacin de datos en lnea, intercambio electrnico de datos, correo electrnico, correo vocal. Las empresas surgidas alrededor de este cluster de telecomunicaciones, en parte se caracterizan por ser organizaciones que incorporan personal profesional en cantidades relativamente pequeas, ya que requieren un conocimiento muy especializado y mucha agilidad en su administracin. Bajo tales circunstancias, se flexibilizan las estructuras administrativas, ya que los procesos de servuccin en los que ella se basa, no se propone producir las tpicas unidades de producto estandarizadas y que requieren aplicarles tambin tiempos estandarizados. Muchas de ellas operan por proyectos, de magnitudes, caractersticas y tiempos diferentes unos de otros. Por lo tanto en este como en los otros casos de sectores de alto dinamismo econmico hoy, se requieren estructuras organizacionales muy alejadas de lo convencional, demasiada flexibilidad, inclusive los tiempos laborales de parte de cada uno de los miembros de la organizacin no necesariamente tienen que ser coincidentes. Ms an, en muchos de ellos la tendencia inequvoca apunta hacia el hecho de no tener que reunirse bajo un mismo lugar fsico, diariamente. Como ahora el factor determinante es el conocimiento especializado, mientras que los tpicos recursos de acervo de capital y trabajo fsico son cada vez menos intensivos, no es difcil adivinar, extrapolando, la tendencia hacia la constitucin individual de organizaciones. Es decir, profesionales con conocimientos especializados que se convierten en empresarios trabajadores independientes. Y todo ello impone todo un conjunto de nuevas formas de empresas, nuevas formas de trabajo y, con ello, la irrupcin tambin de nuevas formas de empleo. En esa perspectiva, es evidente que los gerentes administradores de este tipo de organizaciones empresariales deben necesariamente comprender los fundamentos sobre los que se erige esta nueva economa. Es la razn por la cual las nuevas formas de empresas, de trabajos y creacin de empleo, es uno de los factores crticos que deben ser considerados para la formacin profesional de Administradores en el departamento de Antioquia.

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3.2.12 F44: Las escuelas de Administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar En este factor es conveniente darle relevancia al espritu de lo que est afirmado en l, bajando la importancia a la designacin nominal del factor. Aunque en cierta literatura se usa expresiones como Escuela Anglosajona, Escuela Francfona, Escuela Asitica, o bien tradicin norteamericana, tradicin europea, entre otras. La verdad es que, en rigurosidad, tales expresiones son ms o menos superfluas en la medida en que ellas no designan algo aceptado como cierto por parte de la comunidad cientfica. Profundizando un poco podra levantarse el interrogante: Qu hiptesis fundamentales sustentan de manera ms o menos concensuada esas supuestas escuelas? Porque, en sentido estricto, y no solo en Administracin sino en diversos campos del saber sobre todo del saber cientfico una escuela se forma, a veces de manera sistemtica y a veces bajo una coincidencia espontnea, a partir de un conjunto de personas que argumentan tales hiptesis fundamentales de manera relativamente coincidente. Esto es as, an cuando el origen geogrfico de los voceros de una escuela se site en pases y ciudades distintos y hasta con culturas bien diferentes entre s. Acaso la Escuela norteamericana est conformada por autores defensores de hiptesis bien diferentes como Frederick Taylor, Elton Mayo, Peter Drucker (Austriaco Americano), Michael Porter, Fremont Cast, entre otros. Evidentemente no es as, ya que cada uno de ellos ha defendido hiptesis sustancialmente distintas en el campo de la Administracin. Luego, no tiene mucho sentido hablar de la escuela americana, por ejemplo. En cambio s tiene sentido y validez conceptual las denominaciones de, por ejemplo, Escuela Clsica de Administracin, Escuela de las Relaciones Humanas, Escuela Sistmica, Escuela de Direccin Estratgica, para citar algunas. Esto es as porque, aunque estn conformadas por diversos autores, con procedencias geogrficas y de formacin a veces distintas, es factible encontrar entre ellos unas hiptesis centrales en las que son bsicamente coincidentes. Sin embargo, esta precisin terminolgica es lo accesorio del asunto. Puesto que es el espritu de la forma como est denominado este factor lo que verdaderamente tiene importancia y validez como criterio para ser tenido en cuenta en la formacin profesional de los Administradores. El hecho de que cada programa y facultad proclamen una adherencia a alguna de las escuelas, no significa que dejen de ocuparse de las restantes. Tampoco de que se las discrimine y/o tergiverse en forma deliberada. Tal adherencia dar a entender que una buena parte de su produccin investigativa, elaboracin de textos, asesora y consultora empresarial y educacin continua lo har inspirada fundamentalmente en esa escuela con la cual comparte de manera dominante las hiptesis defendidas por esa escuela.

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Una tal definicin acarrear externalidades positivas para la comunidad acadmica vinculada a la disciplina administrativa. Entre otras cosas, obligar a que sus plantas docentes no enseen las teoras y escuelas administrativas como un catalogo de datos historicistas, sin acentuar los constructos tericos y la contextualizacin que permita explicarlas. Adicionalmente, inducir al estudiante desde los primeros semestres a interiorizarse y, eventualmente plantear adherencias, a alguna o algunas de tales escuelas superando esa tradicional postura de recipiente de informacin neutra, que casi siempre caracteriza el aprendizaje de las escuelas en los primeros semestres de su formacin. En fin, transformar el habitual desdn que se ha tenido hacia el abordaje gnoseolgico, epistemolgico, ontolgico, metodolgico y hermenutico de la disciplina y la consecuente primaca de la perspectiva tcnicoinstrumental de la profesin, que ha derivado casi siempre en la formacin de unos Administradores con ciertas habilidades instrumentales, pero con serias deficiencias conceptuales.

Concluyendo esta segunda etapa Consenso de Expertos han sido analizados cada uno de los doce factores ms importantes para la formacin profesional de Administradores en Antioquia hacia el ao 2015. Con este resultado, obtenido tras el aporte de un conjunto de Expertos, la investigacin se dirige a su tercera etapa Juego de Actores en la que aparece otro grupo humano, Los Actores Sociales que no son otra cosa ms que los diversos grupos humanos que expresan algn inters entorno a lo que le sucede y le suceder en tiempo futuro a los programas de Administracin en la regin antioquea. En esa tercera etapa se examinar el conjunto de acciones y de amenazas que enfrentar en los prximos aos cada uno de los 12 factores crticos obtenidos en esta segunda etapa. Se analizar, en particular, que estn haciendo bien y mal cada uno de esos actores alrededor de esos 12 factores crticos.

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TERCERA ETAPA

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4. JUEGO DE ACTORES 4.1 INTRODUCCIN El recorrido de la investigacin, particularmente al finalizar la etapa nmero dos, relativa al Consenso de Expertos, ha permitido identificar los 52 Factores que estarn influyendo en la formacin del Administrador en el departamento de Antioquia hacia el 2015. Como se ha visto, cada factor tiene una importancia ponderada a ese respecto. Y este resultado ha devenido teniendo como base la consulta a expertos. Este ha sido el grupo humano que ha permitido recorrer dicha etapa. La etapa del trabajo que ha continuacin se presenta requiere tener presente el resultado obtenido en esa etapa anterior. No obstante, ac el inters se focaliza hacia el interrogante: Qu estn haciendo los diversos grupos humanos que revelan tener algn inters frente al destino del tema objeto de la investigacin, en la bsqueda de construir una deseable situacin futura de cada una de las 52 reas temticas que conforman los factores? Adems, a juicio de esos mismos actores qu circunstancias estn y/o estarn obrando como obstculos o limitantes (amenazas) para que cada uno de los 52 factores alcance el estado deseable en el ao 2015. Como se ve, emerge un nuevo grupo humano en el proceso investigativo: los Actores, que ejercen algn papel en lo que toca con la situacin actual y futura de los Programas de Administracin. La Prospectiva se vale, entre otras de dos premisas: el futuro se puede construir y el futuro lo construye el hombre. Esa es la poderosa razn por la cual en esta etapa conviene conocer cual es la actitud de los Actores frente a los factores que definirn crticamente el futuro del tema que sirve de objeto a la investigacin. Se utiliza un instrumento que permite abordar a las personas representativas de cada uno de los Actores implicados en los Programas de Administracin. Al tabular la informacin, sta es objeto de un tratamiento en trminos diacrnicos. Ello es lo que, finalmente, permite formular las hiptesis de solucin de cada uno de los 12 factores crticos que resultan a lo largo de esta etapa.

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4.2 CONSOLIDACIN DE RESPUESTAS JUEGO DE ACTORES PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIN DE ANTIOQUIA ASCOLFA - CAPTULO ANTIOQUIA 4.2.1 F26: La globalizacin como factor de desarrollo 1. Proyectos / Programas Existentes Tiempo de Alcance institucional (una o varias (Que buscan mejorar el factor Vigencia instituciones) crtico) A. Tratados de Libre Comercio Largo Estado Plazo B. Masificacin de Internet Largo Estado Plazo 4 aos C. Dominio de una segunda lengua D. La organizacin mundial del comercio E. Unificacin institucional gubernamental. Ejemplo: parlamento europeo 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR 3. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. Corriente internacional que se ha venido configurando en los ltimos aos denominado, Foro Social B. Movimiento de reclamo de preservacin de las culturas autctonas de cada pas. C. Los llamados pases desarrollados mantengan los subsidios a la agricultura D. La tendencia del pndulo poltico en Amrica Latina E. Cierre de fronteras por motivos de salubridad, epidemias, pandemias y en general riesgo biolgico para las poblaciones del mundo. F. Tendencias xenfobas y terrorismo G. Riesgos sociales que acarrea la Globalizacin

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4.

Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.2 F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar 1. Proyectos / Programas Existentes (Que buscan mejorar el factor crtico) A. Cualificacin docente en todo el sistema B. Proyecto de educacin de la alcalda del municipio de Medelln. Medelln ciudad Educada. C. Programa departamental de educacin Aula Abierta D. Asignacin de directivos y plazas docentes por concurso. Meritocracia para la educacin. E. Pruebas ECAES, ICFES, SABER F. Formacin por competencias en el sistema educativo regional G. Redes Sociales y Culturales (PDM) H. Bibliotecas, Entidades de la Memoria (PDM) I. Buen Comienzo (PDM) J. Nadie por Fuera (PDM) K. Camino a la Educacin Superior (PDM) L. Mejores Colegios (PDM) M. Maestros al Tablero (PDM) N. Conocimiento al Servicio de la Sociedad (PDM) O. Mejoramiento de los Ambientes de Aprendizaje (PDM) P. Plan de Modernizacin y Sistemas de Informacin Educativo (PDM) Q. Sistema Local de Educacin (PDM) R. Sistema Regional de Educacin Superior (PDM) S. Biblioteca Temtica Plaza de Cisneros (PDM) T. Biblioteca Cerro Santo Domingo (PDM) U. Biblioteca Ciencia y Tecnologa, Explora (PDM) V. Biblioteca 4, Zona Sur (PDM) W. Biblioteca 5. En Corregimiento. (PDM) X. Implementacin, manejo y recuperacin de edificios educativos y culturales (PDM) Y. Mantenimiento y adecuacin de escenarios deportivos y recreativos (PDM) Z. Cultura del empresarismo (PDM) AA. Investigacin y desarrollo para la innovacin (PDM) BB. Formacin de poblacin excluida en disciplinas con altas pertinencias y acceso a la insercin laboral (PDM) CC. Sensibilizacin y educacin de jvenes y adultos excluidos del trabajo y empleadores para consultar nuevos sistemas de informacin laboral (nueva plataforma del CIE - SENA). (PDM) DD. Aprendices del Sena apoyando nuevas empresas y otras actividades (PDM)

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EE. Apoyo a la formacin media tcnica a travs del SENA (PDM) FF.Formacin de los jvenes para el trabajo en vocaciones regionales y en actividades potenciales en sus territorios (PDM) GG. Agencia para la Internacionalizacin (PDM) HH. Medelln multilinge con nfasis en ingls (PDM) II. Diseo y formulacin del sistema departamental de informacin territorial (PDD) JJ. Formacin y capacitacin de actores y comunidades para la operacin del sistema y el manejo de la informacin (PDD) KK. Articulacin institucional pblica, privada y acadmica en torno a un organismo de carcter mixto que gerencie y maneje la informacin territorial. (PDD) LL. Apoyo, asistencia tcnica y cofinanciacin, cuando se requiera, para la construccin, adecuacin, mejoras y mantenimiento, en las plantas fsicas de establecimientos educativos (PDD) MM. Pruebas "SABER": mejorar en 1% los resultados en los niveles y grados evaluados en las reas de matemticas y lenguaje, con respecto a la situacin inicial. En competencias ciudadanas, incrementar en uno (1) el promedio actual, en los grados quinto y noveno. (PDD) NN. Pruebas ICFES: disminucin en 1% del porcentaje de alumnos ubicados en los rangos inferiores de competencias por cada rea. (PDD) OO. En educacin superior: disminuir las tasas de mortalidad acadmica (retiro por insuficiencia acadmica) en las instituciones de educacin superior de carcter departamental, as: Universidad de Antioquia en 0.6 puntos porcentuales, en el Politcnico Jaime Isaza Cadavid en 1.7 y en el Tecnolgico de Antioquia, en 4.1 puntos porcentuales. (PDD) PP. Sostenibilidad y ampliacin de cobertura con prioridad en la zona rural en municipios no certificados, en los niveles de preescolar, bsica secundaria y media: Incremento de la tasa de escolarizacin total en 1.3 puntos porcentuales; mejorar la tasa de escolarizacin urbana en 1.3 e incrementar la rural en 1.5 puntos porcentuales (PDD) QQ. En educacin superior, se espera aumentar 22.740 nuevos cupos en las instituciones de educacin superior del orden departamental (PDD) RR. Disminuir la tasa de analfabetismo total en 0.8 puntos porcentuales, la urbana en 0.5 y reducir la rural en 1 punto porcentual. (PDD) SS. En educacin preescolar, bsica y media: Disminuir la tasa de desercin en 1 punto porcentual en la zona urbana, rural y total e incrementar las tasas de aprobacin en 1 punto porcentual en las zonas urbana, rural y total. (PDD) TT.En educacin superior sostener o mejorar la tasa de graduacin, as: en la Universidad de Antioquia en el 60%, en el Politcnico Jaime Isaza Cadavid en el 90% y en el Tecnolgico de Antioquia, sostener la tasa actual del 100% (PDD) UU. Fomentar la descentralizacin de los programas de educacin superior a las subregiones del departamento, con criterios de pertinencia y de acuerdo con
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sus potencialidades ambientales, socioeconmicas y culturales, en funcin de la integracin territorial. (PDD) VV. Disminuir la tasa de desercin en las universidades de carcter departamental: En la Universidad de Antioquia en 0.57 puntos porcentuales, en el Politcnico Jaime Isaza Cadavid en 0.7 y en el Tecnolgico de Antioquia en 3.5 puntos porcentuales. (PDD) WW. Apoyo tcnico para la revisin, actualizacin e implementacin de planes educativos municipales -PEM- y proyectos educativos institucionales -PEI- en el marco de la nueva institucionalidad. (PDD) XX. Apoyo tcnico en el diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin de planes de mejoramiento institucional. (PDD) YY. Consolidacin y ampliacin del Subsistema de Educacin Superior de Antioquia, para promover la articulacin de la educacin media con la educacin superior. (PDD) ZZ.Desarrollo de estrategias de formacin para implementar la poltica de competencias laborales generales y especficas en las instituciones de educacin media tcnica, para lograr que los estudiantes tengan opciones de articulacin al mercado laboral una vez terminen el grado undcimo. (PDD) AAA. Adopcin de un sistema de informacin del mercado laboral, del entorno econmico y de la base productiva del departamento, aprovechando el servicio pblico de empleo del SENA. (PDD) BBB. Implementacin de programas que permitan proteger a los menores del inicio temprano en la actividad laboral. (PDD) CCC. Aplicacin de las nuevas metodologas a la educacin (virtual, semipresencial y a distancia), tanto en el sector rural como urbano para jvenes y adultos. (PDD) DDD. Avance en el subsistema de educacin superior para revisar los programas que poseen las diferentes facultades desde la pertinencia subregional y empresarial (PDD) EEE. Expansin de programas y estrategias educativas que amplen la cobertura educativa en los niveles de preescolar rural, secundaria rural y media (PDD) FFF. Desarrollo de innovaciones educativas para la ampliacin de cobertura a diferentes grupos poblacionales en educacin preescolar, bsica, media y superior y alfabetizacin a mujeres (PDD) GGG. Reorganizacin del servicio educativo (PDD) HHH. Fortalecimiento de la capacidad de retencin escolar en el sector oficial (PDD) III. Descentralizacin pertinente de la educacin superior (PDD) JJJ. Implementacin de programas de ampliacin de la cobertura en educacin tcnica y tecnolgica, a nivel urbano y rural (PDD) KKK. Implantacin del subsistema de informacin, con base en la integracin de las diversas aplicaciones, Secretara de Educacin para la Cultura (PDD)

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LLL. Estandarizacin de los procesos y procedimientos relacionados con el subsistema de Informacin (PDD) MMM. Formacin de los actores educativos y culturales que operan el subsistema de informacin en los municipios y el departamento (PDD) NNN. Diseo de estrategias para recoger y atender las demandas de informacin (PDD) OOO. Censo de la poblacin desescolarizada por atender (PDD) PPP. Diagnstico, diseo, implementacin y mantenimiento del proyecto de modernizacin institucional (PDD) QQQ. Fortalecimiento de las estrategias de informacin y comunicacin educativa con enfoque poblacional, tnico y de gnero (PDD) RRR. Acompaamiento en los procesos de certificacin de los municipios (PDD) SSS. Participar en la elaboracin de una agenda departamental unificada de asesora y asistencia tcnica con enfoque local y subregional (PDD) TTT. Formacin y capacitacin a los equipos que asumen el rol de asesores y asistentes tcnicos (PDD) UUU. Implementacin del modelo de asesora y asistencia tcnica en lo correspondiente a educacin (PDD) VVV. Apoyar el diseo y formulacin de proyectos que mejoren la calidad educativo-cultural con criterios de equidad e inclusin, en los niveles departamental y local (PDD) WWW. Definicin de estrategias de concurrencia para la asignacin de recursos de cofinanciacin (PDD) XXX. Fortalecimiento de alianzas para la gestin de recursos de inversin que posibiliten la ejecucin de planes, programas y proyectos (PDD) YYY. Creacin de fondos subregionales de fomento a la educacin superior (PDD) ZZZ. Articulacin de instituciones, planes, programas y proyectos relacionados con el tema de seguridad alimentaria y nutricional (PDD) AAAA.Formulacin e implementacin del Plan Departamental de Bibliotecas pblico escolares, en articulacin con la Nacin (PDD) 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR. Se argumenta que muchos de los proyectos existentes son a la vez proyectos planeados, ya que su desarrollo tomar algn tiempo, al igual que sus resultados.

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3.

Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. Visin casi exclusivamente sindicalista para afrontar los asuntos de la educacin por parte de la mayora de los docentes del sector pblico B. En la designacin de las autoridades educativas en los niveles local, regional y nacional prima una relacin poltica, antes que una verdadera capacidad, competencia y conocimiento de la educacin para la direccin. C. La dificultad de las grandes universidades para reinventarse, para ser flexibles, reaccionar a tiempo a los cambios tecnolgicos y las necesidades sociales y culturales y dar un viraje rpido en sus currculos que permita tener los profesionales que requiere el futuro. D. Dificultad para que los actores de una cultura dialoguen y logren un desarrollo comn. E. Que las universidades no estn en capacidad de proveer los profesionales que las empresas y la sociedad requieren. F. Que las futuras administraciones municipales y departamentales no den continuidad a los programas ya establecidos. 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 Situacin Excelente Situacin Buena Situacin Regular Situacin Deficiente Situacin Psima

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4.2.3 F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin 1. Proyectos / Programas Existentes (Que buscan mejorar el factor crtico) A. Proyecto Tunning, Amrica Latina. Tiempo de Vigencia Corto Plazo Alcance institucional (una o varias instituciones) Institucional. La investigacin Ir hasta diciembre de 2006. Institucional. A cargo de cada Facultad. Interinstitucional Interinstitucional

B. Rediseo curricular basado en el Benchmarking. a nivel permanente. Institucional C. Convenios de doble titulacin con Largo universidades extranjeras Plazo D. Formacin de redes interinstitucionales Largo Plazo E. Firma de convenios interinstitucionales. Largo Diferente a doble titulacin Plazo 2.

Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Definicin de perfil docente con segunda lengua y con alto nivel de calificacin. B. Fortalecimiento de la virtualidad como plataforma para desarrollar los programas acadmicos 3. A. B. C. D. E. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

Burocracia de las instituciones nacionales para la firma de convenios Bajo nivel econmico de la poblacin para poder acceder a los programas Bajo nivel de plurilinguismo. Poco poder de negociacin, debido a la debilidad en calidad de los Programas. Desarticulacin del sistema educativo regional, lo que origina un estudiante con bajo perfil para iniciar sus estudios superiores F. Poca cultura internacional G. La sociedad colombiana es esnobista (prefiere el producto extranjero, aduciendo que el propio no tiene buena calidad, pero tambin por una visin Light de marca)

87

4.

Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 Situacin Excelente Situacin Buena Situacin Regular Situacin Deficiente Situacin Psima

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4.2.4 F35: La investigacin bsica y aplicada en Administracin, no logra impactar significativamente a los mundos empresarial, gubernamental y social. 1. Proyectos / Programas Existentes Tiempo de (Que buscan mejorar el factor Vigencia crtico) A. Proyectos interdisciplinarios e interinstitucionales de investigacin en Admn. B. Existencia de investigacin para diversas modalidades de grado C. Programa de Emprenderismo. Largo Plazo D. Existencia de semilleros de investigacin en Administracin. E. Parques tecnolgicos, impulsados por Desconoc universidades ido F. Construccin de lneas de investigacin Largo claramente definidas, en cada Plazo programa de Administracin de la ciudad. G. Encuestas al monitoreo de necesidades de los sectores pblico y privado. 2.
Alcance institucional (una o varias instituciones)

Institucional UPB

Institucionales (en todas las universidades de la regin)

Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Promover financiacin permanente para proyectos de investigacin en Admn. Interinstitucionales. B. Articulacin a los PRODES, por parte de los programas de Administracin. 3. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. Poco acercamiento Empresa Universidad B. Bajos recursos para invertir en investigacin C. (Debilidad) Ausencia de perfiles con buen soporte de investigacin. Es decir, profesionales en Administracin que posean una clara conceptualizacin terica sobre investigacin en temas especficos de la profesin. D. Definicin de lneas de investigacin al margen de las necesidades del entorno. E. La institucin que dirige la investigacin en Colombia (COLCIENCIAS) le ha dado prioridad a las reas de ingeniera y salud. F. Hay un acelerado proceso de degradacin del concepto Administracin y/o del concepto Administrativo G. Bajo nivel del papel protagnico de la investigacin en la Administracin como disciplina.

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4.

Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.5 F38: Formacin en el nivel estratgico Proyectos / Programas Existentes Tiempo de (Que buscan mejorar el factor Vigencia crtico) A. Ctedra en Direccin o Gerencia Estratgica en los ltimos semestres de las universidades. B. Nuevos currculos en Gerencia de organizaciones contemporneas (gerencia estratgica) en todas las universidades 1. 2.
Alcance institucional (una o varias instituciones)

Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Espacios reales de prctica en la empresa pblica y privada B. El desarrollo de cadenas productivas a nivel de ciudad y de pas. 3. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. El estudiante trabajador tiene mayor experiencia para articular temas estratgicos con la realidad, pero mucho menos tiempo para la reflexin acadmica. B. La prctica empresarial no se est ejecutando por parte de los estudiantes en los niveles estratgicos de la empresa. Consecuencia del distanciamiento entre Empresa-Universidad. C. Baja formacin docente en pensamiento estratgico D. Reduccin del pensamiento estratgico a una mera instrumentalizacin tcnica en los currculos y formacin de las Facultades de Administracin. E. Una Tradicin muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigacin en las Facultades de Administracin. F. No cumplir con las metas y expectativas de las empresas en cuanto a formacin profesional en este campo. G. Que las empresas tomen la decisin de formar su recurso humano al interior de s misma, en vista de que las universidades no satisfacen sus expectativas. H. Tanto autoridades gubernamentales, como universitarias han subvalorado la Administracin como una disciplina, hecho manifiesto en poca asignacin de recursos.

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4.

Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.6 F21: Gerencia del Conocimiento Proyectos / Programas Existentes Tiempo de (Que buscan mejorar el factor crtico) Vigencia C. Programa de gestin tecnolgica Largo Plazo D. Gestin del conocimiento con entidades Mediano comerciales en universidades: Patentes Plazo y licencias. E. Desarrollo de un Modelo de Gestin de Largo Conocimiento en varias fases para Plazo consolidar su Principio Rector y su filosofa institucional con miras a dar una alta calidad de la formacin Gerencial y aportar desde ella al desarrollo local, regional y nacional. F. Proyecto de investigacin del Grupo 2005 Estudios Empresariales en este tema G. Procesos serios y aplicados de Largo diferentes empresas en el medio como Plazo por ejemplo GEA, CORONA, EPM, EDATEL. Todos estos procesos empresariales se encuentran en un estado incipiente.
Alcance institucional (una o varias instituciones)

U de A

Institucional U de A, Espaa, Chile, Colombia. (2003 2006) CEIPA

Institucional UPB Institucional (de cada empresa)

Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava) NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico) A. B. C. D. Escasos recursos financieros. Pocas universidades conocen el modelo de Gerencia del Conocimiento Resistencia al cambio Aislamiento de gestin tecnolgica con el resto de las dependencias de la universidad y el entorno. E. Debilidad de la relacin universidad empresa. F. Deficiencia de investigacin en esta temtica G. Debilidad en la formacin docente en Gerencia del Conocimiento

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Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.7 F40: Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores 1. A. B. C. D. E. 2. Proyectos / Programas Existentes Tiempo de Alcance institucional (una o varias (Que buscan mejorar el factor Vigencia instituciones) crtico) Cambio y actualizacin de la estructura Desconoc Institucional. curricular. ido Planta docente con mayor formacin acadmica, profesional e intelectual. Fortalecimiento de la formacin bsica de la Administracin. Ncleos docentes y curriculares para garantizar la articulacin de criterios entre las reas Semilleros de investigacin formativa en todas las universidades Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Implementacin de didcticas activas para la aprehensin del conocimiento. 3. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. Uso indebido de las tecnologas. B. El bajo perfil de los estudiantes que ingresan, debido a la desarticulacin del sistema educativo, la situacin econmica, social, poltica, cultural y tica del pas y en especial de la regin C. La evaluacin docente se convierte en un limitante para los profesores desarrollar exmenes ms exigentes. D. Bajo nivel de exigencia en las Facultades de Administracin E. El estudiante trabajador desea terminar en el mismo tiempo que un estudiante que no labora. 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.8 F11: Mercados muy competidos 1. A. B. C. Proyectos / Programas Existentes (Que buscan mejorar el factor crtico) Toda la normatividad de la Organizacin Mundial del Comercio Todo el marco regulatorio originado para actividades que han sido objeto de privatizacin Constitucin de 1991 especficamente en artculos donde castiga las prcticas monoplicas, oligoplicas, y cartelistas. (en el caso de Colombia) Tratados de Libre Comercio vigentes
Tiempo de Vigencia Alcance institucional (una o varias instituciones)

Largo Plazo Largo Plazo Largo Plazo Largo Plazo

Interinstitucional Internacional Interinstitucional Interinstitucional

D.

Interinstitucional Internacional

2.

Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Tratados de Libre Comercio con otros pases a futuro 3. A. B. C. D. 4. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico) Toda manifestacin gubernamental que incentive el proteccionismo Tendencias nacional chovinistas emerjan de entre las cenizas cual ave fnix Propagacin de patologas que pongan en peligro la vida humana El control cartelstico de ciertos mercados energtico-minero tipo OPEP Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.9 F37: Preparar futuros emprendedores Proyectos / Programas Existentes Tiempo de (Que buscan mejorar el factor Vigencia crtico) A. Fondo Emprender Largo Plazo B. Cultura E Mediano Plazo C. Incubadoras Largo Plazo D. Unidades de Emprendimiento Largo Universitarias Plazo E. Capital Semilla Largo Plazo 1. F. Cursos emprendimiento SENA
Alcance institucional (una o varias instituciones)

Estado Nacional Estado Municipal ONG Institucional Cada universidad Institucional Universidad Medelln Interinstitucional

de

Largo Plazo G. PGT: Programa de Gestin tecnolgica Desconoc Institucional U de A ido H. Los programas que desarrollan algunas Es un EAFIT, CEOGET, universidades con instituciones del proyecto UNISUR medio, tendientes a generar empresa y que se crear espritu empresarial en los creo hace estudiantes de administracin. desde 2000 y no esta limitado su tiempo I. Programa Tendero Exitoso COMFENALCO. J. Programa SEBRAE Instituto Brasilero de Emprendimiento. K. Programa VENTURES - Revista Dinero. L. Juego de la Bolsa Bolsa de Valores. M. Programa de Empresarismo de COMFAMA. N. Programa de Empresarismo del Oriente antioqueo. O. Programa IAFAC Cmara de Comercio del Aburra Sur y CEIPA. 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Parque emprendimiento en la Alcalda de Medelln - U de A B. Centros de desarrollo empresarial zonal CEDEZO

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3.

Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. No generar condiciones favorables para potenciales inversionistas. B. No poseer una concepcin clara de Emprendimiento C. La concepcin de considerar el tema del Emprendimiento solo como planes de negocio. D. Temor de muchas personas a comprometerse en un compromiso econmico. E. La cultura del dinero fcil todava permea a la sociedad antioquea fuertemente. F. Concepciones de empresarismo como un evento de moda y temporal 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.10 F10: Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones Proyectos / Programas Existentes Tiempo de Alcance institucional (una o varias (Que buscan mejorar el factor Vigencia instituciones) crtico) A. Parques tecnolgicos Desconoc Desconocido ido B. Algunos proyectos de grado Desconoc Desconocido ido C. Movimiento por la productividad Largo Interinstitucional (Liderado por el CTA) Plazo D. Parcialmente el Programa Cultura E y Medelln Mi Empresa E. Programas tipo INNOVAR de ingeniera de UPB 1. 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Capacitacin permanente. 3. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. Fuga de cerebros B. Los programas de Administracin no enfocan bien cmo los Administradores pueden innovar en las organizaciones. C. Sistema de evaluacin centrado en la memorizacin D. La formacin de los estudiantes no esta enfocada a la generacin de innovaciones y uso de la creatividad E. Las metodologas tradicionales en que se apoyan algunos docentes no incentivan la creatividad de algunos estudiantes. F. El diseo de los currculos no tiene los espacios para innovacin y creatividad G. La dificultad de las grandes universidades para reinventarse, para ser flexibles, reaccionar a tiempo a los cambios tecnolgicos y las necesidades sociales y culturales y dar un viraje rpido en sus currculos que permita tener los profesionales que requiere el futuro.

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4.

Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. Situacin Excelente B. Situacin Buena C. Situacin Regular D. Situacin Deficiente E. Situacin Psima

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4.2.11 F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos Proyectos / Programas Existentes (Que Tiempo Alcance institucional buscan mejorar el factor crtico) de (una o varias Vigencia instituciones) Programa acadmico que busca el fortalecimiento de las Microempresas Proyecto de la Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica de Antioquia (IEBTA) Programa Empresas Publicas de Medelln Alcalda de Medelln: Convertir a Medelln en un centro en Call centers. Programa de Asociatividad impulsado por los PRODES y ACOPI. Programa de Gestin Tecnolgica de la U de A 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. Conexin publica a Internet - TELECOM 3. Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. La baja conectividad de Internet en el pas y en la regin. B. Temor a romper el paradigma tradicional de empresa C. Bajo nivel de innovacin y desarrollo en Antioquia 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 A. B. C. D. E. Situacin Excelente Situacin Buena Situacin Regular Situacin Deficiente Situacin Psima

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4.2.12 F44: Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar 2. A. Proyectos / Programas Existentes (Que buscan mejorar el factor crtico) El CEIPA esta trabajando sus programas de postgrado bajo convenios con instituciones espaoles. En otras oportunidades ha trabajado con convenios con universidades norteamericanas (San Diego) Propender por la consolidacin y el fortalecimiento de un verdadero sistema pblico de educacin para Antioquia para aprovechar sus potencialidades, mediante el encadenamiento de los diferentes niveles, en pro de la formacin integral de los antioqueos y antioqueas (PDD) Desarrollar un sistema educativo incluyente, pertinente y equitativo, que articule los procesos educativo culturales con las potencialidades subregionales y locales, en funcin del desarrollo humano integral y sostenible (PDD) Mejorar las posibilidades de acceso y permanencia de la poblacin en el Sistema Educativo (PDD) Definicin de la maestra cientfica y el doctorado por parte de la Universidad EAFIT, que se enfila en la filosofa de la Escuela de Altos Estudios de Canad.
Tiempo de Vigencia Alcance institucional (una o varias instituciones)

Largo Plazo

CEIPA- EAE Espaa Universidad de San Diego EEUU

B.

C.

D. A.

Largo Plazo

Institucional EAFIT

2.

Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todava)

A. NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR.

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3.

Amenazas (Dificultades u obstculos que tiene / tendr el factor crtico)

A. La falta de apoyo del estado en relacin con este paradigma. B. La proliferacin de Programas de Administracin. C. Que las facultades de Administracin permanezcan desconectadas del debate internacional en este terreno. D. Bajo ndice de lectura de Journals en este campo por parte de las facultades de Administracin. E. Bajo nivel de investigacin bsica por parte de los programas de Administracin en Antioquia F. Bajo nivel de formacin de docentes en escala de Magisters y Doctorados en el campo. 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cmo cree que estar la situacin del factor crtico en el ao 2015 F. Situacin Excelente G. Situacin Buena H. Situacin Regular I. Situacin Deficiente J. Situacin Psima

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4.3 HIPTESIS FACTORES CRTICOS PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIN DE ANTIOQUIA ASCOLFA - CAPTULO ANTIOQUIA 4.3.1 ACORDE A LA MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL ZONA DE PODER INTERNACIONAL 1. F26: La globalizacin como factor de desarrollo HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO CURRICULAR / EDUCATIVO 2. F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO INTERNACIONAL 3. F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR ZONA DE CONFLICTO CIENCIA Y TECNOLOGA 4. F35: La investigacin bsica y aplicada en Administracin, no logra impactar significativamente a los mundos empresarial, gubernamental y social HIPTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE CURRICULAR / EDUCATIVO 5. F38: Formacin en el nivel estratgico HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR GERENCIAL 6. F21: Gerencia del Conocimiento HIPTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE CURRICULAR / EDUCATIVO 7. F40: Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR

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ECONMICA 8. F11: Mercados muy competidos HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO CURRICULAR / EDUCATIVO 9. F37: Preparar futuros emprendedores HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO ORGANIZACIONAL 10. F10: Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR ORGANIZACIONAL 11. F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR CURRICULAR / EDUCATIVO 12. F44: Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR

4.3.2 ACORDE A LAS DIMENSIONES ORGANIZACIONAL o F10: Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR o F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR ECONMICA o F11: Mercados muy competidos HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO GERENCIAL o F21: Gerencia del Conocimiento HIPTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE INTERNACIONAL o F26: La globalizacin como factor de desarrollo HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO
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o F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR CIENCIA Y TECNOLOGA o F35: La investigacin bsica y aplicada en Administracin, no logra impactar significativamente al mundo empresarial, gubernamental y social. HIPTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE CURRICULAR / EDUCATIVO o F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar HIPTESIS DEL FACTOR: BUENO o F38: Formacin en el nivel estratgico HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR o F40: Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR o F37: Preparar futuros emprendedores HIPOTESIS DEL FACTOR: BUENO o F44: Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar HIPTESIS DEL FACTOR: REGULAR

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CUARTA ETAPA

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5. ESCENARIOS DE FUTURO

5.1 INTRODUCCIN Los resultados parciales alcanzados en las tres etapas anteriores de esta investigacin han desbrozado e iluminado el camino que permite arribar a la etapa terminal del trabajo. Esta consiste en el diseo y formulacin (narracin) de los escenarios futuros que enmarcarn la situacin de los Programas de Administracin que tienen presencia en Antioquia, instalados en el ao 2015. Desde el punto de vista tcnico esta etapa comienza empleando una tcnica que recibe el nombre de Sistema de Matriz de Impacto Cruzado. Los investigadores establecen la probabilidad que presumen tendr cada una de las hiptesis formuladas al fi u nalizar la etapa inmediatamente anterior. Es lo que se denomina probabilidades simples. A continuacin, ponen en interaccin a cada una de estas hiptesis con las restantes. Es lo que se denomina la probabilidad condicional, tanto afirmando como negando la ocurrencia del factor condicionante. Este procedimiento intenta capturar un hecho bastante consensuado en el mbito de la ciencia y la filosofa: la realidad en cualquier dimensin de la vida no es la resultante de una suma lineal de hechos inconexos. Al contrario, ella refleja la sntesis de mltiples determinaciones. Es una sntesis compleja y diversa, la realidad. Pues bien, los escenarios futuros a que da lugar este mtodo de anlisis, reflejarn la compleja realidad en la que se sintetizar los doce factores crticos que, desde la segunda etapa de este trabajo, quedaron definidos para el futuro de los Programas de Administracin en la regin antioquea. En este tipo de ejercicios de inteligencia anticipatoria es posible descubrir tres clases de escenarios futuros. Los posibles (futuribles), el ms probable y el deseable (futurable). Un valioso instrumento que permite tabular la informacin y elaborar el ejercicio de minimizacin de desviaciones (errores), a travs del mtodo de los mnimos cuadrados es el software SMICPROB. En esta investigacin se han seleccionado tres escenarios posibles. Esto es, cada uno de ellos tiene la posibilidad de marcar la ruta por donde habrn de transitar los Programas de Administracin desde hoy (2006) con destino a 2015. Uno de ellos Estrategia Inconclusa: Oportunidades Perdidas ha resultado el de mayor probabilidad de ocurrencia. Es decir, es el escenario probable. El escenario deseable, finalmente, es el mejor y ms deseable de los escenarios futuros, pero debe tener factibilidad. No puede ser el escenario color rosa, porque desde ahora ya estn operando factores restrictivos que impiden o atenan hacia el futuro el
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logro del escenario ideal. En este trabajo ese escenario ha dado en llamarse Odisea 2015: Nuevo Plan de Vuelo. Ergo, este escenario deseable/factible es el que permite responder al interrogante: Hacia dnde deben ir los Programas de Administracin de Antioquia hacia el ao 2015?

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5.2 PRIMER ESCENARIO ESTRATEGIA INCONCLUSA: OPORTUNIDADES PERDIDAS Hoy, 25 de Octubre del ao 2015, cuatro de las siete facultades de Administracin que an quedan en el departamento de Antioquia, nos encontramos celebrando una vez ms el da del Administrador. Los invito a que hagamos un viaje de retorno, veamos cunta agua ha corrido bajo el puente en los ltimos diez aos, desde cuando el 13 de julio de 2005 un grupo de decanos e investigadores, decidieron fantasear con un viaje de ida, cuyo destino se llamaba Administracin 2015 en Antioquia. A poco andar nos dimos cuenta que, para llegar a destino, haba que sortear doce estaciones en el recorrido. Cada una de ellas enmarcada en un paisaje y con un clima, distintos. La nave se llamaba Programas de Administracin. Y, en cada estacin, era necesario revisar cmo se presentaba el acople (acoplamiento) de la nave y la estacin respectiva. Dependiendo de cmo se presentase el acople de la nave con cada una de las doce estaciones, el destino final del viaje sera promisorio o dificultoso. La primera estacin tena el nombre de FORMACIN EN EL NIVEL ESTRATGICO. Fue regular el acople de la nave con esta estacin. Los proyectos (programas) que desde el ao 2005 pusieron en prctica los actores fueron poco impactantes. Entre estos programas cabe mencionar: Los tradicionales cursos en Direccin Estratgica, impartidos por parte de cada Programa de Administracin, que a veces se reduca a uno slo. Los que ms avanzaron instituyeron una lnea de nfasis en el campo estratgico. Actores gubernamentales, por otra parte, establecieron desde el PLANEA las lneas estratgicas para el desarrollo de las subregiones del departamento de Antioquia. Asimismo, el alcalde que tuvo Medelln en el periodo 2003 2007, Sergio Fajardo, puso en marcha los llamados Clusters para el modelo de desarrollo de la ciudad, definiciones estas que, siendo aprovechadas curricularmente, contribuyeron parcialmente a una mejor formacin en el nivel estratgico de los Administradores. No obstante, a lo largo de este decenio 2005 2015 tambin pesaron mucho las amenazas para que este factor experimentara un avance deseable: baja formacin docente en Pensamiento Estratgico, reduccin del Pensamiento Estratgico a una simple rapsodia de instrumentos e indicadores tcnicos, adems de una tradicin muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigacin, desde entonces existente en los Programas de Administracin de Antioquia. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO se denomin la segunda estacin del viaje, La nave se acopl DEFICIENTEMENTE con esta estacin. Se pusieron en marcha pocos proyectos para favorecer el estado de este factor. A inicios del siglo XXI algunas organizaciones empresariales emprendieron interesantes procesos de gestin del conocimiento; organizaciones como GEA, Corona, EPM y EDATEL lo hicieron. Los Programas de Administracin desarrollaron, ms por excepcin,

investigaciones en este campo. Algunas universidades como la de Antioquia y el CEIPA emprendieron modelos de Gestin del Conocimiento y, de Gestin Tecnolgica, respectivamente. Pero tuvieron ms fuerza las amenazas que se erigieron. La mayora de las universidades ignoraron el tema, las otras le asignaron pocos recursos presupuestales, la resistencia al cambio, la todava dbil y casual relacin entre universidad y empresa privada, poca formacin docente en este campo y el aislamiento del Programa de Gestin Tecnolgica con el resto de las unidades acadmicas y administrativas, conspiraron para que hoy, esta estacin sea deficiente. El tercer punto de trnsito recibe el nombre de LA INVESTIGACIN BSICA Y APLICADA EN ADMINISTRACIN NO LOGRA IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LOS MUNDOS EMPRESARIAL, GUBERNAMENTAL Y SOCIAL. Tambin ac los Programas de Administracin de Antioquia tuvieron un desempeo DEFICIENTE. Se efectuaron encuestas de monitoreo de necesidades a los sectores privado y pblico, para obtener un inventario de temas dignos de investigacin, asesora y consultora. Adems el Parque Tecnolgico fue una realidad que, gradualmente, adquiri notoria importancia en Antioquia. Hubo esfuerzos diversos para poner en marcha Semilleros de Investigacin de los estudiantes. Sin embargo, esos Programas no se tradujeron en cambios significativos, cualitativamente hablando, en investigacin para las facultades de Administracin. Obstculos como: definicin de lneas de investigacin a espaldas del entorno, COLCIENCIAS le ha dado prioridad a las reas de Ingeniera y Salud, el acelerado proceso de degradacin del concepto Administracin y/o Administrativo y el bajo nivel protagnico de la investigacin en Administracin como disciplina, ejercieron un peso determinante para derivar en un estado deficiente este fundamental factor. La localidad siguiente en el viaje se llama LA GLOBALIZACIN COMO FACTOR DE DESARROLLO. Cmo se ve este fue uno de esos factores sobre los cuales los Programas de Administracin no tenan gobernabilidad. Era exgeno a su dominio. Aprovechada como factor de desarrollo esta estacin ofreca un BUEN panorama para que la nave estacionara. En el ao 2005 ya era evidente que la globalizacin pareca irrefrenable, halonada por programas como: la Organizacin Mundial del Comercio, los Tratados de Libre Comercio, la masificacin de Internet a escala internacional, Parlamento Europeo, Unificacin del Banco Central de la Unin Europea, la tendencia hacia el dominio de una segunda lengua, entre otros. Por supuesto, existan fuerzas que representaban algn tipo de amenaza: el Foro Social Mundial, los movimientos que reclamaban la preservacin de las culturas autctonas locales, el mantenimiento de los subsidios agrcolas en los pases desarrollados, el pndulo poltico que en Amrica Latina gir hacia la izquierda populista en los aos 2002 2010, cierres de fronteras nacionales por motivos de riesgo en salubridad (gripe aviar, sars, entre otros), resurgimiento de tendencias xenfobas en Europa y el terrorismo. La quinta estacin era la EXISTENCIA DE UN SISTEMA EDUCATIVO REGIONAL CON SERIAS DIFICULTADES PARA MODIFICAR SUS
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PARADIGMAS, ESTRATEGIAS Y MTODOS, LO QUE OBSTACULIZA LA FORMACIN DE LOS GERENTES QUE EL FUTURO DEMANDAR. Al igual que en el caso anterior, esta estacin represent un dato existente ex-ante para la nave los Programas de Administracin En el periodo 2003 2007, el 34% del presupuesto total de la ciudad de Medelln fue dedicado a educacin. Esto se tradujo en la existencia de, aproximadamente, ochenta programas de ndole y alcance diverso dirigidos a mejorar el panorama de la educacin en Medelln y Antioquia. Hasta entonces esa educacin vena evidenciando un notorio deterioro, hasta el punto de ubicarse entre las de ms bajo nivel de calidad, expresada en los bajos lugares alcanzados en las pruebas SABER e ICFES. Desde inicios del siglo XXI esta situacin cambi drsticamente, y hoy el sistema educativo regional exhibe una situacin BUENA. REPLANTEAR A FONDO LA FORMACIN CONCEPTUAL LIVIANA QUE SEGUA CARACTERIZANDO A LOS ADMINISTRADORES era el nombre de la sexta estacin. La nave lleg y se acopl REGULARMENTE all. Entre los programas que se llevaron a cabo en estos ltimos diez aos 2005 en adelante se hallan los cambios y actualizaciones de los planes de estudio, en respuesta a la adopcin del sistema de crditos y la aplicacin del decreto 2566 del ao 2003, del Ministerio de Educacin. Los programas de Administracin hicieron esfuerzos limitados para formar docentes en nivel postgraduado. Se avanz en el fortalecimiento del ciclo bsico de la Disciplina. Amenazas como, el bajo perfil de muchos de los estudiantes que ingresaron a los programas de Administracin, la presin para que la evaluacin a los alumnos no sea exigente, el estudiantetrabajador que pretende lograr su ttulo en el mismo lapso de tiempo que un estudiante de tiempo completo, conspiraron contra un nivel deseable de este factor. La sptima estacin del recorrido es EL INGRESO DE UNIVERSIDADES EXTRANJERAS CON LA FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, OFRECIENDO PREGRADOS Y POSTGRADOS EN ADMINISTRACIN, con una condicin caracterizada como REGULAR. En este decenio se han puesto en marcha convenios de doble titulacin con universidades extranjeras; tambin el proyecto Tunning en Amrica Latina; se han constituido redes internacionales, as como el fortalecimiento de la virtualidad como plataforma en el desarrollo de varios programas acadmicos; asimismo la definicin y vinculacin de docentes con dominio de segunda lengua. Todos ellos programas que favorecieron el acople de los Programas de Administracin con este factor. Pero las amenazas tambin ejercieron fuerza contraria a lo deseable. Cultura poco proclive al intercambio internacional, el snobismo que ha caracterizado a la sociedad colombiana, prefiriendo el producto extranjero por el solo hecho de serlo, la burocracia a veces hizo inoperantes los convenios internacionales, discreto nivel de plurilingismo, poco poder de negociacin debido a la regular calidad de los programas de formacin profesional y la desarticulacin del sistema educativo regional,, lo que origina un estudiante con insuficientes competencias para iniciar estudios superiores.

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El octavo punto de trnsito reciba el nombre de MERCADOS MUY COMPETIDOS. Se trata de otra estacin cuya dinmica est por fuera del control de la nave. Su situacin fue BUENA porque la normatividad a nivel mundial propende por la existencia de mercados libres y competidos; en las cartas constitucionales de muchos pases se sancionan las prcticas monoplicas y cartelsticas; la propia OMC y los Tratados de Libre Comercio, entre mltiples pases fueron en la direccin de favorecer los mercados competidos, incluido el que firmaron el 27 de febrero del ao 2006 Colombia y USA y que ahora, nueve aos despus de su inicio, ha originado trascendentales transformaciones en la economa y el mapa empresarial colombiano. La siguiente estacin novena corresponde a PREPARAR FUTUROS EMPRENDEDORES. El balance de programas versus amenazas, que pesaron durante los ltimos diez aos, ha dado lugar a una situacin calificada como BUENA. Puede afirmarse que en este caso, los actores verdaderos labradores del futuro hicieron bien las cosas desde hace muchos aos atrs. Desde los aos 2003 y 2004 se establecieron programas que empujaron favorablemente este factor, tales como Fondo Emprender, Cultura E, diversas incubadoras y unidades de Empresarismo en varias universidades. Adems Ventures (Revista Dinero), el Programa de Empresarismo de COMFAMA as como el del Oriente Antioqueo. Ello permiti debilitar las amenazas, que han existido, tales como: dificultades en obtencin de capital semilla, a veces se redujo la concepcin de empresarismo al diseo de un plan de negocio, el predominio de una cultura de dinero fcil que segua teniendo presencia entre los jvenes antioqueos, as como asumir el empresarismo como un evento de moda y coyuntura. El mapa sealaba que la dcima localidad se llamaba INCREMENTAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Existieron razones poderosas para que los Programas de Administracin acoplaran a esta estacin de manera apenas REGULAR. Qu hicieron los actores, desde el ao 2005 para mejorar el estado de este factor? El parque tecnolgico de Antioquia, el movimiento de la productividad, programas como INNOVAR (Escuela de Ingenieras / UPB) y la incubadora de empresas de base tecnolgica de Antioquia. Como se advierte, programas interesantes, pero donde la presencia de las facultades de Administracin fue residual. Por su parte, amenazas como: Los currculos que forman Administradores no lograron ensamblar adecuadamente los temas de creatividad e innovacin, tras la magra experiencia de los aos 90s, continu predominando un sistema evaluativo centrado en conocimientos y memoria (a pesar de que el ICFES trece aos atrs, haba normatizado sobre evaluacin por competencias, en el decreto 808 / 2002), en fin, las metodologas que emplean muchos docentes no incentivan la creatividad para sus alumnos. En este interesante viaje, la estacin anteltima recibi el nombre de LAS NUEVAS FORMAS DE EMPRESAS Y DE TRABAJOS. Con un desempeo REGULAR, a ella contribuyeron el mismo programa IEBTDA, el de EPM Alcalda dirigido a favorecer la presencia de Call Centers en Medelln, el programa de asociatividad impulsado por los PRODES ACOPI, la clusterizacin de Medelln y
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el programa de Gestin Tecnolgica de la U de A. En cambio, obstaculizaron el avance de este factor la baja conectividad de Internet en Antioquia y Colombia solo el 10% de la poblacin tena acceso a la red en febrero de 2006, el temor a romper con el paradigma tradicional de empresa y el bajo nivel de innovacin, desarrollo y patentamiento en Antioquia. Finalmente, el tour cruzara por la estacin nmero doce, una de esas donde debera tener todo el control posible: LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEBEN DECIDIR DESDE CUL PARADIGMA EPISTEMOLGICO QUIEREN O DECIDEN TRABAJAR. Una vez ms el matrimonio entre la nave y la estacin fue apenas REGULAR. Salvo un programa que parece haber acogido a la llamada Escuela de Montreal, como su fuente nutricia, no hubo proyectos que apuntaran en direccin similar. Se interpusieron como amenazas algunas ya indicadas para otras estaciones, como el bajo ndice de lectura que predomina en las facultades de Administracin, la baja tradicin de debate de ideas, el bajo nivel de investigacin y, en general, la dbil presencia de comunidades acadmicas, en sentido estricto. Al cruzar la meta final, hoy en pleno 2015, la sociedad arbitro implacable le ha informado a la nave que, tras analizar con mucho detenimiento sus acoples en cada estacin, su desempeo haba alcanzado el nivel del 63%.

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5.3 SEGUNDO ESCENARIO TURBULENCIA INMINENTE: NAVES INDEFENSAS Hoy, 25 de Octubre del ao 2015, tres de las seis facultades de Administracin que an quedan en el departamento de Antioquia, nos encontramos celebrando una vez ms el da del Administrador. Los invito a que hagamos un viaje de retorno, veamos cunta agua ha corrido bajo el puente en los ltimos diez aos, desde cuando el 13 de julio de 2005 un grupo de decanos e investigadores, decidieron fantasear con un viaje de ida, cuyo destino se llamaba Administracin 2015 en Antioquia. A poco andar nos dimos cuenta que, para llegar a destino, haba que sortear doce estaciones en el recorrido. Cada una de ellas enmarcada en un paisaje y con un clima, distintos. La nave se llamaba Programas de Administracin. Y, en cada estacin, era necesario revisar cmo se presentaba el acople (acoplamiento) de la nave y la estacin respectiva. Dependiendo de cmo se presentase el acople de la nave con cada una de las doce estaciones, el destino final del viaje sera promisorio o dificultoso. La primera estacin tena el nombre de LA GLOBALIZACIN COMO FACTOR DE DESARROLLO. Cmo se ve este fue uno de esos factores sobre los cuales los Programas de Administracin no tenan gobernabilidad. Era exgeno a su dominio. Aprovechada como factor de desarrollo esta estacin ofreca un BUEN panorama para que la nave estacionara. En el ao 2005 ya era evidente que la globalizacin pareca irrefrenable, halonada por programas como: la Organizacin Mundial del Comercio, los Tratados de Libre Comercio, la masificacin de Internet a escala internacional, Parlamento Europeo, Unificacin del Banco Central de la Unin Europea, la tendencia hacia el dominio de una segunda lengua, entre otros. Por supuesto, existan fuerzas que representaban algn tipo de amenaza: el Foro Social Mundial, los movimientos que reclamaban la preservacin de las culturas autctonas locales, el mantenimiento de los subsidios agrcolas en los pases desarrollados, el pndulo poltico que en Amrica Latina gir hacia la izquierda populista en los aos 2002 2010, cierres de fronteras nacionales por motivos de riesgo en salubridad (gripe aviar, sars, entre otros), resurgimiento de tendencias xenfobas en Europa y el terrorismo. El segundo punto de trnsito recibe el nombre de LA INVESTIGACIN BSICA Y APLICADA EN ADMINISTRACIN NO LOGRA IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LOS MUNDOS EMPRESARIAL, GUBERNAMENTAL Y SOCIAL. Tambin ac los Programas de Administracin de Antioquia tuvieron un desempeo DEFICIENTE. Se efectuaron encuestas de monitoreo de necesidades a los sectores privado y pblico, para obtener un inventario de temas dignos de investigacin, asesora y consultora. Adems el Parque Tecnolgico fue una realidad que, gradualmente, adquiri notoria importancia en Antioquia. Hubo esfuerzos diversos para poner en marcha Semilleros de Investigacin de los

estudiantes. Sin embargo, esos Programas no se tradujeron en cambios significativos, cualitativamente hablando, en investigacin para las facultades de Administracin. Obstculos como: definicin de lneas de investigacin a espaldas del entorno, COLCIENCIAS le ha dado prioridad a las reas de Ingeniera y Salud, el acelerado proceso de degradacin del concepto Administracin y/o Administrativo y el bajo nivel protagnico de la investigacin en Administracin como disciplina, ejercieron un peso determinante para derivar en un estado deficiente este fundamental factor. La tercera estacin era la EXISTENCIA DE UN SISTEMA EDUCATIVO REGIONAL CON SERIAS DIFICULTADES PARA MODIFICAR SUS PARADIGMAS, ESTRATEGIAS Y MTODOS, LO QUE OBSTACULIZA LA FORMACIN DE LOS GERENTES QUE EL FUTURO DEMANDAR. Al igual que en el caso anterior, esta estacin represent un dato existente ex-ante para la nave los Programas de Administracin En el periodo 2003 2007, el 34% del presupuesto total de la ciudad de Medelln fue dedicado a educacin. Esto se tradujo en la existencia de, aproximadamente, ochenta programas de ndole y alcance diverso dirigidos a mejorar el panorama de la educacin en Medelln y Antioquia. Hasta entonces esa educacin vena evidenciando un notorio deterioro, hasta el punto de ubicarse entre las de ms bajo nivel de calidad, expresada en los bajos lugares alcanzados en las pruebas SABER e ICFES. Desde inicios del siglo XXI esta situacin cambi drsticamente, y hoy el sistema educativo regional exhibe una situacin REGULAR. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO se denomin la cuarta estacin del viaje, La nave se acopl DEFICIENTEMENTE con esta estacin. Se pusieron en marcha pocos proyectos para favorecer el estado de este factor. A inicios del siglo XXI algunas organizaciones empresariales emprendieron interesantes procesos de gestin del conocimiento; organizaciones como GEA, Corona, EPM y EDATEL lo hicieron. Los Programas de Administracin desarrollaron, ms por excepcin, investigaciones en este campo. Algunas universidades como la de Antioquia y el CEIPA emprendieron modelos de Gestin del Conocimiento y, de Gestin Tecnolgica, respectivamente. Pero tuvieron ms fuerza las amenazas que se erigieron. La mayora de las universidades ignoraron el tema, las otras le asignaron pocos recursos presupuestales, la resistencia al cambio, la todava dbil y casual relacin entre universidad y empresa privada, poca formacin docente en este campo y el aislamiento del Programa de Gestin Tecnolgica con el resto de las unidades acadmicas y administrativas, conspiraron para que hoy, esta estacin sea deficiente. REPLANTEAR A FONDO LA FORMACIN CONCEPTUAL LIVIANA QUE SEGUA CARACTERIZANDO A LOS ADMINISTRADORES era el nombre de la quinta estacin. La nave lleg y se acopl REGULARMENTE all. Entre los programas que se llevaron a cabo en estos ltimos diez aos 2005 en adelante se hallan los cambios y actualizaciones de los planes de estudio, en respuesta a la adopcin del sistema de crditos y la aplicacin del decreto 2566 del ao 2003, del Ministerio de Educacin. Los programas de Administracin hicieron esfuerzos
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limitados para formar docentes en nivel postgraduado. Se avanz en el fortalecimiento del ciclo bsico de la Disciplina. Amenazas como, el bajo perfil de muchos de los estudiantes que ingresaron a los programas de Administracin, la presin para que la evaluacin a los alumnos no sea exigente, el estudiantetrabajador que pretende lograr su ttulo en el mismo lapso de tiempo que un estudiante de tiempo completo, conspiraron contra un nivel deseable de este factor. La sexta estacin tena el nombre de FORMACIN EN EL NIVEL ESTRATGICO. Fue regular el acople de la nave con esta estacin. Los proyectos (programas) que desde el ao 2005 pusieron en prctica los actores fueron poco impactantes. Entre estos programas cabe mencionar: Los tradicionales cursos en Direccin Estratgica, impartidos por parte de cada Programa de Administracin, que a veces se reduca a uno slo. Los que ms avanzaron instituyeron una lnea de nfasis en el campo estratgico. Actores gubernamentales, por otra parte, establecieron desde el PLANEA las lneas estratgicas para el desarrollo de las subregiones del departamento de Antioquia. Asimismo, el alcalde que tuvo Medelln en el periodo 2003 2007, Sergio Fajardo, puso en marcha los llamados Clusters para el modelo de desarrollo de la ciudad, definiciones estas que, siendo aprovechadas curricularmente, contribuyeron parcialmente a una mejor formacin en el nivel estratgico de los Administradores. No obstante, a lo largo de este decenio 2005 2015 tambin pesaron mucho las amenazas para que este factor experimentara un avance deseable: baja formacin docente en Pensamiento Estratgico, reduccin del Pensamiento Estratgico a una simple rapsodia de instrumentos e indicadores tcnicos, adems de una tradicin muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigacin, desde entonces existente en los Programas de Administracin de Antioquia. La sptima estacin del recorrido es EL INGRESO DE UNIVERSIDADES EXTRANJERAS CON LA FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, OFRECIENDO PREGRADOS Y POSTGRADOS EN ADMINISTRACIN, con una condicin caracterizada como REGULAR. En este decenio se han puesto en marcha convenios de doble titulacin con universidades extranjeras; tambin el proyecto Tunning en Amrica Latina; se han constituido redes internacionales, as como el fortalecimiento de la virtualidad como plataforma en el desarrollo de varios programas acadmicos; asimismo la definicin y vinculacin de docentes con dominio de segunda lengua. Todos ellos programas que favorecieron el acople de los Programas de Administracin con este factor. Pero las amenazas tambin ejercieron fuerza contraria a lo deseable. Cultura poco proclive al intercambio internacional, el snobismo que ha caracterizado a la sociedad colombiana, prefiriendo el producto extranjero por el solo hecho de serlo, la burocracia a veces hizo inoperantes los convenios internacionales, discreto nivel de plurilingismo, poco poder de negociacin debido a la regular calidad de los programas de formacin profesional y la desarticulacin del sistema educativo regional,, lo que origina un estudiante con insuficientes competencias para iniciar estudios superiores.

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El octavo punto de trnsito reciba el nombre de MERCADOS MUY COMPETIDOS. Se trata de otra estacin cuya dinmica est por fuera del control de la nave. Su situacin fue BUENA porque la normatividad a nivel mundial propende por la existencia de mercados libres y competidos; en las cartas constitucionales de muchos pases se sancionan las prcticas monoplicas y cartelsticas; la propia OMC y los Tratados de Libre Comercio, entre mltiples pases fueron en la direccin de favorecer los mercados competidos, incluido el que firmaron el 27 de febrero del ao 2006 Colombia y USA y que ahora, nueve aos despus de su inicio, ha originado trascendentales transformaciones en la economa y el mapa empresarial colombiano. La siguiente estacin novena corresponde a PREPARAR FUTUROS EMPRENDEDORES. El balance de programas versus amenazas, que pesaron durante los ltimos diez aos, ha dado lugar a una situacin calificada como BUENA. Puede afirmarse que en este caso, los actores verdaderos labradores del futuro hicieron bien las cosas desde hace muchos aos atrs. Desde los aos 2003 y 2004 se establecieron programas que empujaron favorablemente este factor, tales como Fondo Emprender, Cultura E, diversas incubadoras y unidades de Empresarismo en varias universidades. Adems Ventures (Revista Dinero), el Programa de Empresarismo de COMFAMA as como el del Oriente Antioqueo. Ello permiti debilitar las amenazas, que han existido, tales como: dificultades en obtencin de capital semilla, a veces se redujo la concepcin de empresarismo al diseo de un plan de negocio, el predominio de una cultura de dinero fcil que segua teniendo presencia entre los jvenes antioqueos, as como asumir el empresarismo como un evento de moda y coyuntura. El mapa sealaba que la dcima localidad se llamaba INCREMENTAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Existieron razones poderosas para que los Programas de Administracin acoplaran a esta estacin de manera apenas REGULAR. Qu hicieron los actores, desde el ao 2005 para mejorar el estado de este factor? El parque tecnolgico de Antioquia, el movimiento de la productividad, programas como INNOVAR (Escuela de Ingenieras / UPB) y la incubadora de empresas de base tecnolgica de Antioquia. Como se advierte, programas interesantes, pero donde la presencia de las facultades de Administracin fue residual. Por su parte, amenazas como: Los currculos que forman Administradores no lograron ensamblar adecuadamente los temas de creatividad e innovacin, tras la magra experiencia de los aos 90s, continu predominando un sistema evaluativo centrado en conocimientos y memoria (a pesar de que el ICFES trece aos atrs, haba normatizado sobre evaluacin por competencias, en el decreto 808 / 2002), en fin, las metodologas que emplean muchos docentes no incentivan la creatividad para sus alumnos. En este interesante viaje, la estacin anteltima recibi el nombre de LAS NUEVAS FORMAS DE EMPRESAS Y DE TRABAJOS. Con un desempeo REGULAR, a ella contribuyeron el mismo programa IEBTDA, el de EPM Alcalda dirigido a favorecer la presencia de Call Centers en Medelln, el programa de asociatividad impulsado por los PRODES ACOPI, la clusterizacin de Medelln y
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el programa de Gestin Tecnolgica de la U de A. En cambio, obstaculizaron el avance de este factor la baja conectividad de Internet en Antioquia y Colombia solo el 10% de la poblacin tena acceso a la red en febrero de 2006, el temor a romper con el paradigma tradicional de empresa y el bajo nivel de innovacin, desarrollo y patentamiento en Antioquia. Finalmente, el tour cruzara por la estacin nmero doce, una de esas donde debera tener todo el control posible: LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEBEN DECIDIR DESDE CUL PARADIGMA EPISTEMOLGICO QUIEREN O DECIDEN TRABAJAR. Una vez ms el matrimonio entre la nave y la estacin fue apenas REGULAR. Salvo un programa que parece haber acogido a la llamada Escuela de Montreal, como su fuente nutricia, no hubo proyectos que apuntaran en direccin similar. Se interpusieron como amenazas algunas ya indicadas para otras estaciones, como el bajo ndice de lectura que predomina en las facultades de Administracin, la baja tradicin de debate de ideas, el bajo nivel de investigacin y, en general, la dbil presencia de comunidades acadmicas, en sentido estricto. Al cruzar la meta final, hoy en pleno 2015, la sociedad arbitro implacable le ha informado a la nave que, tras analizar con mucho detenimiento sus acoples en cada estacin, su desempeo haba alcanzado el nivel del 61.6%

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5.4 TERCER ESCENARIO GLOBALIZACIN VELOZ Y EXIGENTE: FORMACIN DE ADMINISTRADORES LENTA Y LAXA Hoy, 25 de Octubre del ao 2015, tres de las seis facultades de Administracin que an quedan en el departamento de Antioquia, nos encontramos celebrando una vez ms el da del Administrador. Los invito a que hagamos un viaje de retorno, veamos cunta agua ha corrido bajo el puente en los ltimos diez aos, desde cuando el 13 de julio de 2005 un grupo de decanos e investigadores, decidieron fantasear con un viaje de ida, cuyo destino se llamaba Administracin 2015 en Antioquia. A poco andar nos dimos cuenta que, para llegar a destino, haba que sortear doce estaciones en el recorrido. Cada una de ellas enmarcada en un paisaje y con un clima, distintos. La nave se llamaba Programas de Administracin. Y, en cada estacin, era necesario revisar cmo se presentaba el acople (acoplamiento) de la nave y la estacin respectiva. Dependiendo de cmo se presentase el acople de la nave con cada una de las doce estaciones, el destino final del viaje sera promisorio o dificultoso. La primera estacin tena el nombre de LA GLOBALIZACIN COMO FACTOR DE DESARROLLO. Cmo se ve este fue uno de esos factores sobre los cuales los Programas de Administracin no tenan gobernabilidad. Era exgeno a su dominio. Aprovechada como factor de desarrollo esta estacin ofreca un BUEN panorama para que la nave estacionara. En el ao 2005 ya era evidente que la globalizacin pareca irrefrenable, halonada por programas como: la Organizacin Mundial del Comercio, los Tratados de Libre Comercio, la masificacin de Internet a escala internacional, Parlamento Europeo, Unificacin del Banco Central de la Unin Europea, la tendencia hacia el dominio de una segunda lengua, entre otros. Por supuesto, existan fuerzas que representaban algn tipo de amenaza: el Foro Social Mundial, los movimientos que reclamaban la preservacin de las culturas autctonas locales, el mantenimiento de los subsidios agrcolas en los pases desarrollados, el pndulo poltico que en Amrica Latina gir hacia la izquierda populista en los aos 2002 2010, cierres de fronteras nacionales por motivos de riesgo en salubridad (gripe aviar, sars, entre otros), resurgimiento de tendencias xenfobas en Europa y el terrorismo. La segunda estacin tena el nombre de FORMACIN EN EL NIVEL ESTRATGICO. Fue regular el acople de la nave con esta estacin. Los proyectos (programas) que desde el ao 2005 pusieron en prctica los actores fueron poco impactantes. Entre estos programas cabe mencionar: Los tradicionales cursos en Direccin Estratgica, impartidos por parte de cada Programa de Administracin, que a veces se reduca a uno slo. Los que ms avanzaron instituyeron una lnea de nfasis en el campo estratgico. Actores gubernamentales, por otra parte, establecieron desde el PLANEA las lneas
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estratgicas para el desarrollo de las subregiones del departamento de Antioquia. Asimismo, el alcalde que tuvo Medelln en el periodo 2003 2007, Sergio Fajardo, puso en marcha los llamados Clusters para el modelo de desarrollo de la ciudad, definiciones estas que, siendo aprovechadas curricularmente, contribuyeron parcialmente a una mejor formacin en el nivel estratgico de los Administradores. No obstante, a lo largo de este decenio 2005 2015 tambin pesaron mucho las amenazas para que este factor experimentara un avance deseable: baja formacin docente en Pensamiento Estratgico, reduccin del Pensamiento Estratgico a una simple rapsodia de instrumentos e indicadores tcnicos, adems de una tradicin muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigacin, desde entonces existente en los Programas de Administracin de Antioquia. REPLANTEAR A FONDO LA FORMACIN CONCEPTUAL LIVIANA QUE SEGUA CARACTERIZANDO A LOS ADMINISTRADORES era el nombre de la tercera estacin. La nave lleg y se acopl REGULARMENTE all. Entre los programas que se llevaron a cabo en estos ltimos diez aos 2005 en adelante se hallan los cambios y actualizaciones de los planes de estudio, en respuesta a la adopcin del sistema de crditos y la aplicacin del decreto 2566 del ao 2003, del Ministerio de Educacin. Los programas de Administracin hicieron esfuerzos limitados para formar docentes en nivel postgraduado. Se avanz en el fortalecimiento del ciclo bsico de la Disciplina. Amenazas como, el bajo perfil de muchos de los estudiantes que ingresaron a los programas de Administracin, la presin para que la evaluacin a los alumnos no sea exigente, el estudiantetrabajador que pretende lograr su ttulo en el mismo lapso de tiempo que un estudiante de tiempo completo, conspiraron contra un nivel deseable de este factor. El cuarto punto de trnsito recibe el nombre de LA INVESTIGACIN BSICA Y APLICADA EN ADMINISTRACIN NO LOGRA IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LOS MUNDOS EMPRESARIAL, GUBERNAMENTAL Y SOCIAL. Tambin ac los Programas de Administracin de Antioquia tuvieron un desempeo PSIMO. Se efectuaron encuestas de monitoreo de necesidades a los sectores privado y pblico, para obtener un inventario de temas dignos de investigacin, asesora y consultora. Adems el Parque Tecnolgico fue una realidad que, gradualmente, adquiri notoria importancia en Antioquia. Hubo esfuerzos diversos para poner en marcha Semilleros de Investigacin de los estudiantes. Sin embargo, esos Programas no se tradujeron en cambios significativos, cualitativamente hablando, en investigacin para las facultades de Administracin. Obstculos como: definicin de lneas de investigacin a espaldas del entorno, COLCIENCIAS le ha dado prioridad a las reas de Ingeniera y Salud, el acelerado proceso de degradacin del concepto Administracin y/o Administrativo y el bajo nivel protagnico de la investigacin en Administracin como disciplina, ejercieron un peso determinante para derivar en un estado deficiente este fundamental factor. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO se denomin la quinta estacin del viaje, La nave se acopl DEFICIENTEMENTE con esta estacin. Se pusieron en marcha
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pocos proyectos para favorecer el estado de este factor. A inicios del siglo XXI algunas organizaciones empresariales emprendieron interesantes procesos de gestin del conocimiento; organizaciones como GEA, Corona, EPM y EDATEL lo hicieron. Los Programas de Administracin desarrollaron, ms por excepcin, investigaciones en este campo. Algunas universidades como la de Antioquia y el CEIPA emprendieron modelos de Gestin del Conocimiento y, de Gestin Tecnolgica, respectivamente. Pero tuvieron ms fuerza las amenazas que se erigieron. La mayora de las universidades ignoraron el tema, las otras le asignaron pocos recursos presupuestales, la resistencia al cambio, la todava dbil y casual relacin entre universidad y empresa privada, poca formacin docente en este campo y el aislamiento del Programa de Gestin Tecnolgica con el resto de las unidades acadmicas y administrativas, conspiraron para que hoy, esta estacin sea deficiente. La sexta estacin era la EXISTENCIA DE UN SISTEMA EDUCATIVO REGIONAL CON SERIAS DIFICULTADES PARA MODIFICAR SUS PARADIGMAS, ESTRATEGIAS Y MTODOS, LO QUE OBSTACULIZA LA FORMACIN DE LOS GERENTES QUE EL FUTURO DEMANDAR. Al igual que en el caso anterior, esta estacin represent un dato existente ex-ante para la nave los Programas de Administracin En el periodo 2003 2007, el 34% del presupuesto total de la ciudad de Medelln fue dedicado a educacin. Esto se tradujo en la existencia de, aproximadamente, ochenta programas de ndole y alcance diverso dirigidos a mejorar el panorama de la educacin en Medelln y Antioquia. Hasta entonces esa educacin vena evidenciando un notorio deterioro, hasta el punto de ubicarse entre las de ms bajo nivel de calidad, expresada en los bajos lugares alcanzados en las pruebas SABER e ICFES. Desde inicios del siglo XXI esta situacin cambi drsticamente, y hoy el sistema educativo regional exhibe una situacin BUENA. La sptima estacin del recorrido es EL INGRESO DE UNIVERSIDADES EXTRANJERAS CON LA FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, OFRECIENDO PREGRADOS Y POSTGRADOS EN ADMINISTRACIN, con una condicin caracterizada como REGULAR. En este decenio se han puesto en marcha convenios de doble titulacin con universidades extranjeras; tambin el proyecto Tunning en Amrica Latina; se han constituido redes internacionales, as como el fortalecimiento de la virtualidad como plataforma en el desarrollo de varios programas acadmicos; asimismo la definicin y vinculacin de docentes con dominio de segunda lengua. Todos ellos programas que favorecieron el acople de los Programas de Administracin con este factor. Pero las amenazas tambin ejercieron fuerza contraria a lo deseable. Cultura poco proclive al intercambio internacional, el snobismo que ha caracterizado a la sociedad colombiana, prefiriendo el producto extranjero por el solo hecho de serlo, la burocracia a veces hizo inoperantes los convenios internacionales, discreto nivel de plurilingismo, poco poder de negociacin debido a la regular calidad de los programas de formacin profesional y la desarticulacin del sistema educativo regional,, lo que origina un estudiante con insuficientes competencias para iniciar estudios superiores.
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El octavo punto de trnsito reciba el nombre de MERCADOS MUY COMPETIDOS. Se trata de otra estacin cuya dinmica est por fuera del control de la nave. Su situacin fue BUENA porque la normatividad a nivel mundial propende por la existencia de mercados libres y competidos; en las cartas constitucionales de muchos pases se sancionan las prcticas monoplicas y cartelsticas; la propia OMC y los Tratados de Libre Comercio, entre mltiples pases fueron en la direccin de favorecer los mercados competidos, incluido el que firmaron el 27 de febrero del ao 2006 Colombia y USA y que ahora, nueve aos despus de su inicio, ha originado trascendentales transformaciones en la economa y el mapa empresarial colombiano. La siguiente estacin novena corresponde a PREPARAR FUTUROS EMPRENDEDORES. El balance de programas versus amenazas, que pesaron durante los ltimos diez aos, ha dado lugar a una situacin calificada como BUENA. Puede afirmarse que en este caso, los actores verdaderos labradores del futuro hicieron bien las cosas desde hace muchos aos atrs. Desde los aos 2003 y 2004 se establecieron programas que empujaron favorablemente este factor, tales como Fondo Emprender, Cultura E, diversas incubadoras y unidades de Empresarismo en varias universidades. Adems Ventures (Revista Dinero), el Programa de Empresarismo de COMFAMA as como el del Oriente Antioqueo. Ello permiti debilitar las amenazas, que han existido, tales como: dificultades en obtencin de capital semilla, a veces se redujo la concepcin de empresarismo al diseo de un plan de negocio, el predominio de una cultura de dinero fcil que segua teniendo presencia entre los jvenes antioqueos, as como asumir el empresarismo como un evento de moda y coyuntura. El mapa sealaba que la dcima localidad se llamaba INCREMENTAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Existieron razones poderosas para que los Programas de Administracin acoplaran a esta estacin de manera apenas REGULAR. Qu hicieron los actores, desde el ao 2005 para mejorar el estado de este factor? El parque tecnolgico de Antioquia, el movimiento de la productividad, programas como INNOVAR (Escuela de Ingenieras / UPB) y la incubadora de empresas de base tecnolgica de Antioquia. Como se advierte, programas interesantes, pero donde la presencia de las facultades de Administracin fue residual. Por su parte, amenazas como: Los currculos que forman Administradores no lograron ensamblar adecuadamente los temas de creatividad e innovacin, tras la magra experiencia de los aos 90s, continu predominando un sistema evaluativo centrado en conocimientos y memoria (a pesar de que el ICFES trece aos atrs, haba normatizado sobre evaluacin por competencias, en el decreto 808 / 2002), en fin, las metodologas que emplean muchos docentes no incentivan la creatividad para sus alumnos. En este interesante viaje, la estacin anteltima recibi el nombre de LAS NUEVAS FORMAS DE EMPRESAS Y DE TRABAJOS. Con un desempeo REGULAR, a ella contribuyeron el mismo programa IEBTDA, el de EPM Alcalda dirigido a favorecer la presencia de Call Centers en Medelln, el programa de
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asociatividad impulsado por los PRODES ACOPI, la clusterizacin de Medelln y el programa de Gestin Tecnolgica de la U de A. En cambio, obstaculizaron el avance de este factor la baja conectividad de Internet en Antioquia y Colombia solo el 10% de la poblacin tena acceso a la red en febrero de 2006, el temor a romper con el paradigma tradicional de empresa y el bajo nivel de innovacin, desarrollo y patentamiento en Antioquia. Finalmente, el tour cruzara por la estacin nmero doce, una de esas donde debera tener todo el control posible: LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEBEN DECIDIR DESDE CUL PARADIGMA EPISTEMOLGICO QUIEREN O DECIDEN TRABAJAR. Una vez ms el matrimonio entre la nave y la estacin fue apenas REGULAR. Salvo un programa que parece haber acogido a la llamada Escuela de Montreal, como su fuente nutricia, no hubo proyectos que apuntaran en direccin similar. Se interpusieron como amenazas algunas ya indicadas para otras estaciones, como el bajo ndice de lectura que predomina en las facultades de Administracin, la baja tradicin de debate de ideas, el bajo nivel de investigacin y, en general, la dbil presencia de comunidades acadmicas, en sentido estricto. Al cruzar la meta final, hoy en pleno 2015, la sociedad arbitro implacable le ha informado a la nave que, tras analizar con mucho detenimiento sus acoples en cada estacin, su desempeo haba alcanzado el nivel del 61%

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5.5 ESCENARIO DESEABLE ODISEA 2015: NUEVO PLAN DE VUELO Hoy, 25 de octubre del ao 2015, nueve de los quince Programas de Administracin que existen en Antioquia, nos encontramos celebrando el da del Administrador. Los invito a que hagamos una balance de lo que nos ha sucedido en estos ltimos diez aos desde el 13 de julio de 2005, cuando un grupo de decanos e investigadores, comenzaron una investigacin de carcter prospectiva, cuyo propsito era efectuar un ejercicio de inteligencia anticipatoria sobre el escenario de la formacin de los administradores en Antioquia en el ao 2015. El ambiente que enmarcaba la formacin de estos profesionales diez aos atrs no daba lugar a mucho optimismo. Mediocre desempeo en el examen de calidad de la educacin superior, sobre todo comparativamente con las universidades capitalinas. Insuficiente formacin postgraduada, bsicamente a nivel doctoral, en sus cuerpos docentes. Poco peso relativo de importancia por parte de sus grupos de investigacin en los conciertos nacional e internacional. Notoria prdida de valoracin de la carrera por parte de sus consumidores naturales (estudiantes de undcimo en secundaria), para slo sealar algunos. Adicionalmente, el sistema educativo de Antioquia y Medelln en los niveles de primaria y secundaria era objeto de serios cuestionamientos a raz de su pobre desempeo en las pruebas SABER e ICFES, en comparacin con otras regiones del pas. Y los vientos globalizadotes renovados con la firma del TLC que Colombia acababa de firmar con USA parecan darle un tono de mayor vulnerabilidad a ese marco contextual, que dibujaba la formacin de los Administradores por esas calendas. Por esa misma poca, la ya mencionada investigacin conclua que el escenario ms probable al que llegaran las facultades de Administracin, en caso de mantenerse las tendencias y acciones por parte de los actores de dichas facultades, sera el escenario Estrategia Inconclusa: Oportunidades Perdidas. O, alternativamente, el escenario Turbulencia Inminente: Naves Indefensas, o talvez el escenario Globalizacin Veloz y Exigente: Formacin de Administradores Lenta y Laxa. Los responsables de la direccin de estos Programas se llenaron de poderosas razones y motivos para adoptar un cambio drstico en el timn. Era necesario reorientar el rumbo futuro, de una ruta conducente al escenario probable, con un 63% de desempeo en el 2015, para comenzar el trnsito por otra ruta, conducente a un escenario futuro ms deseable, pero que fuese factible. Lideraron una amplia convocatoria a los diversos actores implicados en el desarrollo de sus Programas: profesores, egresados, estudiantes, empresarios, funcionarios gubernamentales, colegios de secundaria y sociedad en general.
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Fueron capaces de seleccionar los asuntos, conceptos y problemas con mayor poder de impacto sobre todo el entramado que constituye y aporta a la formacin de los Administradores. Lograron dirigir una transformacin significativa para ocho de los factores, que seran determinantes en la formacin de tales profesionales. Fue una verdadera odisea identificar esos factores, alinear alrededor de ese objetivo a los actores y, sobretodo, generar proyectos que fueran capaces de transformarlos desde una precaria hacia una buena condicin, hoy en el ao 2015. As, hoy los factores Globalizacin como elemento de desarrollo, el sistema educativo regional, el ingreso de universidades extranjeras a Antioquia, la formacin en el nivel estratgico de los Administradores, la insercin a mercados muy competidos, la preparacin de emprendedores, la mayor capacidad de creatividad e innovacin puestas al servicio de las organizaciones y la adopcin y adaptacin a las nuevas formas de empresas y trabajos revelan una Buena situacin, en lo que hace con la formacin de Administradores profesionales en el departamento de Antioquia. Para el factor denominado Formacin en el Nivel Estratgico, cinco de las facultades dieron inicio a un programa comn de cursos de verano en Pensamiento Estratgico, Transformaciones Organizacionales (Casos), Estrategia y Estructura, Competitividad y Estrategia, entre otros. A partir de junio del 2008 estos cursos intersemestrales contaron con presencia de expertos internacionales, llegando a estar presente como profesores Henry Mintzberg, Prahalad, Michael Porter y Michael Godet. Adicionalmente, mediante un convenio entre ocho de las facultades y Wall Mart se instituy el Premio anual al mejor ensayo en Estrategia, en modalidades de estudiante, docente y egresado. Este proyecto, que dio inicio en Octubre de 2009 se convirti en una verdadera novedad, transform las metodologas de los cursos de esta rea del conocimiento y, junto a los cursos intersemestrales sealados en el prrafo anterior, permitieron que este factor en seis aos evolucionara de una condicin regular a una situacin buena. En lo que respecta con el factor Preparar Futuros Emprendedores, en febrero del ao 2007 la ANDI, Cmara de Comercio de Medelln, Microsoft y, la Alcalda de Medelln y Ascolfa Captulo Antioquia deciden unir esfuerzos para un gran proyecto, llamado Antioquia: regin de propietarios. Los dispersos esfuerzos que hasta entonces se haban hecho en materia de empresarismo y emprenderismo, se logran unificar en un potente proyecto de creacin de empresas, en un plan diseado sectorialmente a cinco aos. Ello contribuy decisivamente a cambiar el mapa empresarial antioqueo, haciendo de este un factor que pas de buena a excelente condicin durante los ocho aos transcurridos entre 2007 2015. En cuanto al factor crtico que dio en llamarse Las nuevas formas de empresas y trabajos, es preciso reconocer que, por fin en el ao 2007. Las autoridades de Medelln lograron dar un vuelco sustancial al tema de la movilidad de los ciudadanos, no solamente integrando el Metro con Metroplus y el Sistema
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de Transporte de buses (modernizados); sino que, adems, comprendi que el sistema de pico y placa es una manera obtusa de administrar la escasez del espacio pblico de vas. Junto a ello, se aprobaron nuevas normas en materia de legislacin laboral en el pas. Esto permiti que se desatara todo un movimiento consistente en llevar a cabo buena parte de la actividad laboral desde el hogar, empleando tecnologas apropiadas para la conexin telemtica. Las nuevas formas de empresas y de trabajos pasaron de un reconocimiento de palabra a ser una poderosa realidad. En este tercer quinquenio del siglo XXI un 20% de la poblacin ocupada en el valle del Aburr opera bajo esta modalidad. En el segundo semestre del ao 2006 los programas de Administracin fueron los primeros en comprender esa tendencia, tomaron el liderazgo y han jugado un papel crucial en esa transformacin de las rutinas de trabajo en el rea metropolitana de Medelln. Algunos de esos proyectos mostraban un incipiente desarrollo ya en el ao 2005, otros surgieron desde entonces, y es all donde radica el secreto del escenario actual que favorece la formacin de Administradores. No se trata, sin embargo, de un deseable color de rosa. Algunos de los factores clave para la formacin idnea de estos profesionales no lograron tener la suficiente gobernabilidad, y, en consecuencia, tras diez aos de evolucin, hoy no alcanzan a evidenciar un comportamiento deseable. Apenas s lograron un nivel regular la investigacin bsica y aplicada que sigue sin impactar a los mundos empresarial, gubernamental y social, as como la Gerencia del Conocimiento. Tampoco ha logrado consolidarse un replanteamiento de la formacin conceptual liviana que ya en 2005 caracterizaba a los Administradores. No fue posible, adems, que las escuelas de Administracin adoptaron un paradigma epistemolgico desde el cual dirigir todo su proceso formativo y curricular. Los proyectos que los diversos actores pusieron en marcha desde el 2005 no lograron alterar decisivamente el estado de estos cuatro factores, siendo de ms poder las amenazas y obstculos que enfrentaron a lo largo de este perodo. Ha sido, pues, una odisea hacer que en el decenio transcurrido entre 2005 2015, los Programas de Administracin hubieran sido capaces de transformar en escenario de Estrategia Inconclusa: Oportunidades Perdidas en el de Odisea 2015: Nuevo Plan de Vuelo. En el ao 2005 decidieron cambiar su plan de vuelo, lo que origin que se desataran mltiples proyectos, capaces de arrastrar hacia situacin favorable a varios de los factores que, en dicho ao haban sido identificados como factores crticos para la futura formacin de Administradores en la regin antioquea. Esa decisin estratgica permiti que la formacin de profesionales en Administracin pasara de un desempeo del 63%, a uno del 75%. El desafo sigue abierto.

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6. BIBLIOGRAFA GENERAL AKTOUF, Omar. La administracin entre tradicin y renovacin. Cali: Gaetan Morin diteur, Universidad del Valle, 1997. Ansoff, Igor. Corporate Strategy. 1965. BEDARD, Rene. Los fundamentos del pensamiento y las prcticas administrativas. Universidad Eafit: Revista Ad-Minister, 2003. BENKO, G.; A. LIPIETZ (1994): Las regiones que ganan: distritos y redes. Los nuevos paradigmas de la geografa econmica. Valencia, Alfons el Magnnim. CMARAS DE COMERCIO, El libro 2000 de la formacin. Madrid, Civitas, 2000, p. 120 CASTELLS, M. (1999): La era de la informacin. Economa, sociedad y cultura. Vol. 1: La sociedad red. Madrid, Alianza. CASTELLS, M. (1998): La era de la informacin. Economa, sociedad y cultura. Vol. II: El poder de la identidad. Madrid, Alianza. CASTELLS, M. (1999): La era de la informacin. Economa, sociedad y cultura. Vol. III: Fin de milenio. Madrid, Alianza. CHANLAT, J. F. Ciencias sociales y administracin. Medelln: Eafit, 2002. CLARKE, S. (1990), The Crisis of Fordism or the Crisis of Social Democracy, Telos, 83, pp. 71-98. CLEGG, S.R. (1990): Modern Organizations. Organization Studies in the Postmodern World. Londres, Sage. CLEGG, S.; C. HARDY; W.R NORD (eds.) (1996): Handbook of Organization Studies. Londres, Sage. CORIAT, B. (1979): Latelier et le chronomtre.Essai sur le taylorism, le fordisme et la production de masse.Pars, Christian Bourgeois. D' IRIBARNE (1989): La logique de l'honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales. Pars, d. du Seuil. FAYOL, Henri. Administracin industrial y general. Mxico: Herrero Hermanos, 1997. Friedman, Milton (1953). The Methodology of positive economics. American Economic Review. Vol. 71 pp. 1031 1036. Garca, Fernando Enrique. Subdirector de Innovacin y Desarrollo Empresarial, COLCIENCIAS. Bases para formular una poltica de innovacin. En Innovacin y Desarrollo Empresarial, separata especial de Portafolio. 23 de diciembre de 2005. Pgina 4 GOULD, Stephen Jay. La grandeza de la vida. Barcelona: Drakontos, 1997. HASARD, J y M. PARKER (eds.) (1993): Postmodernism and Organization. Londres, Sage. HOPKINS, Paul. Competencia y cooperacin. INFESTAS GIL, A. (2001): Sociologa de la empresa. Salamanca, Amar. Johansen Bertoglio, Oscar. La Administracin como constructora de organizaciones, en Revista PARADIGMAS EN ADMINISTRACIN. Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad de Chile

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ANEXOS

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ANEXO 1

Informe Micmac MATRIZ PROMEDIO ASCOLFA

SOFTWARE LIPSOR PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIN DE ANTIOQUIA

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SUMARIO I. PRESENTACIN DE LAS VARIABLES .................................................135

1. Lista de variables ...................................................................................135 2. Descripcin de las variables .................................................................137 1. Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional (F1)137 2. Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el Entretenimiento (F2).............................................................................................137 3. La penetracin de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida (F3) 137 4. La Administracin de Parques Ecolgicos Industriales y Negocios Verdes (F4) ..........................................................................................................137 5. Cultura Organizacional (F5) ..................................................................137 6. Las nuevas formas de empresas y de trabajos (F6)..............................137 7. Complejidad creciente de las organizaciones (F7) ................................137 8. Profesionalizacin y Especializacin de los miembros de la organizacin (F8) .................................................................................................137 9. Aumentar el sentido de la ciudadana corporativa (F9) .........................137 10. Incrementar la creatividad y innovacin en las organizaciones (F10) 138 11. Mercados muy competidos (F11) .......................................................138 12. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones (F12) ...............................................................138 13. Disminuir la dependencia de las importaciones (F13) ........................138 14. Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F14) ............................138 15. Capitales ms fugaces (F15)..............................................................138 16. La economa solidaria como alternativa de relacin social y econmica (F16) ..................................................................................................138 17. Inequidad Social y Pobreza (F17) ......................................................138 18. Cambio en las relaciones Jefe - Subordinado y en sus roles (F18)....138 19. Cambio en la estructura demogrfica del pas (F19)..........................138 20. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integracin con el estado (F20) ..............................................................................................139 21. Gerencia del Conocimiento (F21).......................................................139 22. Capacidad de resolucin de conflictos intraorganizacionales (F22) ...139 23. El administrador del futuro deber ser fundamentalmente un administrador de personas (F23) .........................................................................139 24. Alta idoneidad en la formulacin de objetivos, estrategias y (F24)....139 25. Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrculas (F25)........................139 26. La globalizacin como factor de desarrollo (F26) ...............................139 27. Poseer informacin sobre derecho internacional (F27) ......................139 28. El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin (F28) .......139 29. La velocidad del cambio tecnolgico (F29) ........................................139
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30. Avance importante del conocimiento en las diferentes reas de la ciencia (F30).........................................................................................................140 31. La modernizacin de los procesos de produccin y de prestacin de servicios para generar bienes de categora mundial a costos y precios competitivos (F31)................................................................................................140 32. La innovacin seguir siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos sern cada vez ms cortos y la capacidad de reaccin de la competencia cada vez mayor (F32)........................140 33. Robotizacin de tareas al interior de la empresa (F33) ......................140 34. Ms intensa sinergia en la dupla Conocimiento - Tecnologa (F34) ...140 35. Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social (F35)........................................................................................................140 36. Equilibrio en la formacin entre teora y prctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto (F36) ................................140 37. Preparar futuros emprendedores (F37) ..............................................140 38. Formacin en el nivel estratgico (F38) .............................................141 39. La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar (F39)...................................141 40. Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores (F40) ...................................141 41. Formacin universal, con nfasis particulares (F41) ..........................141 42. Destreza en varios idiomas (F42).......................................................141 43. Capacidad de sntesis (F43)...............................................................141 44. Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar (F44) ..........................................................................................141 45. Debe resolverse, en la forma ms adecuada, en qu relacin estn en las escuelas de administracin las ciencias sociales (antropologa, psicologa, tica / moral, sociologa, epistemologa) con respecto a las ciencias naturales (matemticas, estadstic (45) ...............................................................................141 46. Decidir si se privilegia la formacin del profesional sobre la del "cientfico", si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones cientficas que producen los acadmicos o por la experiencia que se tenga en las organizaci (F46) ...................................................................142 47. Evitar Currculos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creacin de discurso propio por parte del estudiante (F47) .................................142 48. Comunidades Acadmicas con baja produccin, apticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administracin (F48) ............................................................................................142 49. Tendencia al debilitamiento de la formacin en pregrado, y simultneamente, incremento en la demanda por formacin postgraduada en Administracin (F49) ............................................................................................142

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50. Participar activamente del proceso poltico de la nacin y del mundo globalizado (F50)..................................................................................................142 51. Campo borroso entre el Estado y lo Privado (F51).............................142 52. Ser un buen ciudadano (F52) .............................................................142 53. Plano de influencias / dependencias indirectas ..................................151

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PRESENTACIN LISTA

DE LAS VARIABLES

DE VARIABLES

1. Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional (F1) 2. Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el Entretenimiento (F2) 3. La penetracin de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida (F3) 4. La Administracin de Parques Ecolgicos Industriales y Negocios Verdes (F4) 5. Cultura Organizacional (F5) 6. Las nuevas formas de empresas y de trabajos (F6) 7. Complejidad creciente de las organizaciones (F7) 8. Profesionalizacin y Especializacin de los miembros de la organizacin (F8) 9. Aumentar el sentido de la ciudadana corporativa (F9) 10. Incrementar la creatividad y innovacin en las organizaciones (F10) 11. Mercados muy competidos (F11) 12. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones (F12) 13. Disminuir la dependencia de las importaciones (F13) 14. Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F14) 15. Capitales ms fugaces (F15) 16. La economa solidaria como alternativa de relacin social y econmica (F16) 17. Inequidad Social y Pobreza (F17) 18. Cambio en las relaciones Jefe - Subordinado y en sus roles (F18) 19. Cambio en la estructura demogrfica del pas (F19) 20. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integracin con el estado (F20) 21. Gerencia del Conocimiento (F21) 22. Capacidad de resolucin de conflictos intraorganizacionales (F22) 23. El administrador del futuro deber ser fundamentalmente un administrador de personas (F23) 24. Alta idoneidad en la formulacin de objetivos, estrategias y (F24) 25. Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrculas (F25) 26. La globalizacin como factor de desarrollo (F26) 27. Poseer informacin sobre derecho internacional (F27) 28. El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin (F28) 29. La velocidad del cambio tecnolgico (F29) 30. Avance importante del conocimiento en las diferentes reas de la ciencia (F30)

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31. La modernizacin de los procesos de produccin y de prestacin de servicios para generar bienes de categora mundial a costos y precios competitivos (F31) 32. La innovacin seguir siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos sern cada vez ms cortos y la capacidad de reaccin de la competencia cada vez mayor (F32) 33. Robotizacin de tareas al interior de la empresa (F33) 34. Ms intensa sinergia en la dupla Conocimiento - Tecnologa (F34) 35. Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social (F35) 36. Equilibrio en la formacin entre teora y prctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto (F36) 37. Preparar futuros emprendedores (F37) 38. Formacin en el nivel estratgico (F38) 39. La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar (F39) 40. Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores (F40) 41. Formacin universal, con nfasis particulares (F41) 42. Destreza en varios idiomas (F42) 43. Capacidad de sntesis (F43) 44. Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar (F44) 45. Debe resolverse, en la forma ms adecuada, en qu relacin estn en las escuelas de administracin las ciencias sociales (antropologa, psicologa, tica / moral, sociologa, epistemologa) con respecto a las ciencias naturales (matemticas, estadsticas) (F45) 46. Decidir si se privilegia la formacin del profesional sobre la del "cientfico", si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones cientficas que producen los acadmicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones (F46) 47. Evitar Currculos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creacin de discurso propio por parte del estudiante (F47) 48. Comunidades Acadmicas con baja produccin, apticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administracin (F48) 49. Tendencia al debilitamiento de la formacin en pregrado, y simultneamente, incremento en la demanda por formacin postgraduada en Administracin (F49)

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50. Participar activamente del proceso poltico de la nacin y del mundo globalizado (F50) 51. Campo borroso entre el Estado y lo Privado (F51) 52. Ser un buen ciudadano (F52) DESCRIPCIN
DE LAS VARIABLES

Multiculturalidad en internacional (F1) Tema: CULTURAL

perspectiva

regional,

nacional

Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el Entretenimiento (F2) Tema : CULTURAL La penetracin de la Cultura esferas de la vida (F3) Tema : SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Ambiental a todas las

La Administracin de Parques Ecolgicos Industriales y Negocios Verdes (F4) Tema : SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Cultura Organizacional (F5) Tema : ORGANIZACIONAL Las nuevas formas de empresas y de trabajos (F6) Tema : ORGANIZACIONAL Complejidad creciente de las organizaciones (F7) Tema : ORGANIZACIONAL Profesionalizacin y Especializacin de los miembros de la organizacin (F8) Tema : ORGANIZACIONAL Aumentar el sentido de la ciudadana corporativa (F9) Tema : ORGANIZACIONAL
137

Incrementar la creatividad organizaciones (F10) Tema : ORGANIZACIONAL Mercados muy competidos (F11) Tema : ECONMICA

innovacin

en

las

Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones (F12) Tema : ECONMICA Disminuir la dependencia de las importaciones (F13) Tema : ECONMICA Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F14) Tema : ECONMICA Capitales ms fugaces (F15) Tema : ECONMICA La economa solidaria como social y econmica (F16) Tema : ECONMICA alternativa de relacin

Inequidad Social y Pobreza (F17) Tema : SOCIAL Cambio en las relaciones Jefe - Subordinado y en sus roles (F18) Tema : SOCIAL Cambio en la estructura demogrfica del pas (F19) Tema : SOCIAL

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Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integracin con el estado (F20) Tema : GERENCIAL Gerencia del Conocimiento (F21) Tema : GERENCIAL Capacidad de resolucin intraorganizacionales (F22) Tema : GERENCIAL de conflictos

El administrador del futuro deber ser fundamentalmente un administrador de personas (F23) Tema : GERENCIAL Alta idoneidad en estrategias y (F24) Tema : GERENCIAL la formulacin de objetivos,

Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrculas (F25) Tema : GERENCIAL La globalizacin como factor de desarrollo (F26) Tema : INTERNACIONAL Poseer informacin sobre derecho internacional (F27) Tema : INTERNACIONAL El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin (F28) Tema : INTERNACIONAL La velocidad del cambio tecnolgico (F29) Tema :
139

CIENCIA Y TECNOLOGA Avance importante del conocimiento en las diferentes reas de la ciencia (F30) Tema : CIENCIA Y TECNOLOGA La modernizacin de los procesos de produccin y de prestacin de servicios para generar bienes de categora mundial a costos y precios competitivos (F31) Tema : CIENCIA Y TECNOLOGA La innovacin seguir siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos sern cada vez ms cortos y la capacidad de reaccin de la competencia cada vez mayor (F32) Tema : CIENCIA Y TECNOLOGA Robotizacin de tareas al interior de la empresa (F33) Tema : CIENCIA Y TECNOLOGA Ms intensa sinergia Tecnologa (F34) Tema : CIENCIA Y TECNOLOGA en la dupla Conocimiento -

Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social (F35) Tema : CIENCIA Y TECNOLOGA Equilibrio en la formacin entre teora y prctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto (F36) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Preparar futuros emprendedores (F37) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO

140

Formacin en el nivel estratgico (F38) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar (F39) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores (F40) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Formacin universal, con nfasis particulares (F41) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Destreza en varios idiomas (F42) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Capacidad de sntesis (F43) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar (F44) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Debe resolverse, en la forma ms adecuada, en qu relacin estn en las escuelas de administracin las ciencias sociales (antropologa, psicologa, tica / moral, sociologa, epistemologa) con respecto a las ciencias naturales (matemticas, estadstic (F45) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO

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Decidir si se privilegia la formacin del profesional sobre la del "cientfico", si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones cientficas que producen los acadmicos o por la experiencia que se tenga en las organizaci (F46) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Evitar Currculos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creacin de discurso propio por parte del estudiante (F47) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Comunidades Acadmicas con baja produccin, apticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administracin (F48) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Tendencia al debilitamiento de la formacin en pregrado, y simultneamente, incremento en la demanda por formacin postgraduada en Administracin (F49) Tema : CURRICULAR / EDUCATIVO Participar activamente del proceso poltico de la nacin y del mundo globalizado (F50) Tema : GUBERNAMENTAL Campo borroso entre el Estado y lo Privado (F51) Tema : GUBERNAMENTAL Ser un buen ciudadano (F52) Tema : TICA / AXIOLGICA Matrices de entrada Matriz de Influencias Directas (MID) La Matriz de Influencias Directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema.

142

26 : F26

25 : F25

24 : F24

23 : F23

22 : F22

21 : F21

20 : F20

19 : F19

18 : F18

17 : F17

16 : F16

15 : F15

14 : F14

13 : F13

12 : F12

11 : F11

10 : F10

9 : F9

8 : F8

7 : F7

6 : F6

5 : F5

4 : F4

3 : F3

2 : F2 2 0 1 2 1 1 1 2 0 2 2 2 1 2 1 1 0 1 1 2 2 1 1 3 1 3 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1

1 : F1 1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24 25 : F25 26 : F26 27 : F27 28 : F28 29 : F29 30 : F30 31 : F31 32 : F32 33 : F33 34 : F34 35 : F35 36 : F36 37 : F37 38 : F38 39 : F39 40 : F40 41 : F41 42 : F42 43 : F43 44 : F44 45 : F45 46 : F46 47 : F47 48 : F48 49 : F49 50 : F50 51 : F51 52 : F52 0 1 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 0 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 3 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2

3 2 0 2 2 1 1 1 0 1 1 1 1 2 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2

2 2 3 0 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 0 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1

3 1 1 1 0 3 2 3 2 2 2 2 0 1 1 1 1 3 1 2 2 2 3 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1

2 3 2 3 2 0 3 3 1 3 3 3 2 3 2 3 2 1 2 2 3 1 2 2 1 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 3 1

2 2 1 1 2 3 0 3 3 3 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 3 1 3 3 0 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1

1 1 0 1 2 2 3 0 2 2 3 1 1 2 2 1 1 3 1 2 3 2 3 2 1 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2 1 1 2 3 2 2 2 1 1

1 1 1 1 3 2 3 1 0 1 2 1 0 1 0 1 1 2 1 1 2 3 3 2 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2

2 2 2 2 2 3 2 3 1 0 3 2 1 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 2 1 1 3 2 3 3 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 0 3 2 2 3 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 3 1 1 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

1 1 1 2 2 3 2 2 2 3 3 0 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 2 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 0 2 1 1 1 0 1 1 2 0 2 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1

3 3 2 3 2 3 1 2 1 3 2 2 2 0 2 3 2 1 3 2 3 0 1 2 1 3 1 2 3 2 3 3 2 2 3 1 3 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1

0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 0 0 1 0 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 0 0 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1

0 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

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1 1 0 0 3 2 3 3 1 2 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 2 3 3 3 1 1 0 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1

2 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1

1 3 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 0 2 1 2 3 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 3 1 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 2 1 2 2 2 2 2 1 3 3 1 2 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 3 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 3 2 1 1 1

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2 2 1 1 3 2 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 3 0 3 1 3 0 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2

1 1 1 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 0 1 0 1 3 2 2 0 2 3 1 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1

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3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 0 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

LIPSOR-EPITA-MICMAC

143

52 : F52

51 : F51

50 : F50

49 : F49

48 : F48

47 : F47

46 : F46

45 : F45

44 : F44

43 : F43

42 : F42

41 : F41

40 : F40

39 : F39

38 : F38

37 : F37

36 : F36

35 : F35

34 : F34

33 : F33

32 : F32

31 : F31

30 : F30

29 : F29

28 : F28 2 1 1 1 2 2 1 1 0 1 3 1 1 2 1 0 0 0 1 1 2 1 1 1 3 3 3 0 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1

27 : F27 1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24 25 : F25 26 : F26 27 : F27 28 : F28 29 : F29 30 : F30 31 : F31 32 : F32 33 : F33 34 : F34 35 : F35 36 : F36 37 : F37 38 : F38 39 : F39 40 : F40 41 : F41 42 : F42 43 : F43 44 : F44 45 : F45 46 : F46 47 : F47 48 : F48 49 : F49 50 : F50 51 : F51 52 : F52 1 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 0 0 2 1 3 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 3 3 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 0 3 3 2 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 3 0 2 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 2 3 2 3 2 2 1 3 3 3 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3 0 2 3 3 0 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1

1 1 1 1 2 2 2 2 1 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3 1 1 3 3 3 0 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

1 0 1 1 2 2 2 1 1 3 3 2 1 2 1 1 1 1 0 1 3 1 1 2 1 2 0 1 3 3 3 3 0 2 1 1 1 2 1 1 0 2 1 1 2 1 1 1 1 1 0 1

2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3 1 1 3 3 2 3 2 0 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1

2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 2 2 1 2 1 1 1 1 0 1 3 1 1 3 2 3 1 3 1 3 2 2 2 2 0 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 0 2 1 2 2 1 1 3 3 0 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 1

2 2 2 3 1 2 2 1 0 2 2 1 1 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 1 3 1 3 1 2 2 2 1 2 3 3 0 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

1 1 1 2 3 3 3 2 2 2 3 2 1 1 2 1 0 2 0 2 3 1 1 3 1 3 2 3 1 1 1 2 1 3 3 3 3 0 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 3 1 2 1 2 1 3 2 2 2 2 0 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 2 1 3 1 1 3 2 2 0 3 1 1 1 1 1 3 3 2 3 2 2 0 2 1 2 3 3 2 2 2 3 1 1 1

3 1 1 2 1 1 1 2 0 3 2 1 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 1 2 1 3 2 3 1 2 1 1 1 3 2 2 2 3 2 2 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

3 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 0 1 0 1 1 3 1 2 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 2 2 0 2 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 0 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1

1 0 1 1 2 1 2 1 0 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 3 1 3 1 1 1 1 1 2 3 2 3 3 2 3 2 1 1 0 2 2 3 3 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 0 1 1 1 2 3 2 1 1 3 1 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 3 2 1 1 3 0 3 3 3 2 1 1 1

1 1 0 1 2 1 1 2 0 3 2 2 1 1 1 1 1 1 0 1 3 1 2 3 2 2 0 3 1 2 2 2 1 2 3 2 3 3 2 3 2 1 1 3 3 0 3 3 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 0 1 0 1 0 1 2 0 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 2 2 3 2 1 2 3 3 3 0 3 3 1 1 1

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1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 3 1 1 3 2 3 0 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 0 1 1 1

3 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 0 2 3 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 0 1 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 0 2 2

1 1 1 1 1 1 2 0 0 1 2 1 0 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2

2 1 1 1 2 2 1 3 2 1 2 1 0 2 0 1 1 1 3 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0

Las influencias se puntuan de 0 a 3, con la posibilidad de sealar las influencias potenciales: 0: Sin influencia 1: Dbil 2: Media

LIPSOR-EPITA-MICMAC

144

3: Fuerte P: Potencial Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) La Matriz de Influencias Directas Potenciales MIDP representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matriz MID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro.

145

26 : F26

25 : F25

24 : F24

23 : F23

22 : F22

21 : F21

20 : F20

19 : F19

18 : F18

17 : F17

16 : F16

15 : F15

14 : F14

13 : F13

12 : F12

11 : F11

10 : F10

9 : F9

8 : F8

7 : F7

6 : F6

5 : F5

4 : F4

3 : F3

2 : F2 2 0 1 2 1 1 1 2 0 2 2 2 1 2 1 1 0 1 1 2 2 1 1 3 1 3 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1

1 : F1 1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24 25 : F25 26 : F26 27 : F27 28 : F28 29 : F29 30 : F30 31 : F31 32 : F32 33 : F33 34 : F34 35 : F35 36 : F36 37 : F37 38 : F38 39 : F39 40 : F40 41 : F41 42 : F42 43 : F43 44 : F44 45 : F45 46 : F46 47 : F47 48 : F48 49 : F49 50 : F50 51 : F51 52 : F52 0 1 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 0 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 3 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2

3 2 0 2 2 1 1 1 0 1 1 1 1 2 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2

2 2 3 0 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 0 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1

3 1 1 1 0 3 2 3 2 2 2 2 0 1 1 1 1 3 1 2 2 2 3 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1

2 3 2 3 2 0 3 3 1 3 3 3 2 3 2 3 2 1 2 2 3 1 2 2 1 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 3 1

2 2 1 1 2 3 0 3 3 3 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 3 1 3 3 0 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1

1 1 0 1 2 2 3 0 2 2 3 1 1 2 2 1 1 3 1 2 3 2 3 2 1 3 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2 1 1 2 3 2 2 2 1 1

1 1 1 1 3 2 3 1 0 1 2 1 0 1 0 1 1 2 1 1 2 3 3 2 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2

2 2 2 2 2 3 2 3 1 0 3 2 1 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 2 1 1 3 2 3 3 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 0 3 2 2 3 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 3 1 1 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

1 1 1 2 2 3 2 2 2 3 3 0 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 2 2 3 3 3 3 3 1 2 3 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 0 2 1 1 1 0 1 1 2 0 2 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1

3 3 2 3 2 3 1 2 1 3 2 2 2 0 2 3 2 1 3 2 3 0 1 2 1 3 1 2 3 2 3 3 2 2 3 1 3 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1

0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 0 0 1 0 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 0 0 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1

0 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 3 3 3 0 1 3 3 1 1 2 1 1 3 1 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1

1 1 0 0 3 2 3 3 1 2 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 2 3 3 3 1 1 0 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1

2 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1

1 3 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 0 2 1 2 3 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 3 1 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 2 1 2 2 2 2 2 1 3 3 1 2 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 3 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 3 2 1 1 1

1 1 0 1 2 1 2 2 3 2 1 1 1 1 0 1 0 2 1 1 2 0 3 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

2 2 1 1 3 2 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 3 0 3 1 3 0 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2

1 1 1 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 0 1 0 1 3 2 2 0 2 3 1 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1

1 0 0 1 2 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 0 0 0 1 2 1 1 3 0 2 1 3 1 1 1 2 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1

3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 3 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 0 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

LIPSOR-EPITA-MICMAC

146

52 : F52

51 : F51

50 : F50

49 : F49

48 : F48

47 : F47

46 : F46

45 : F45

44 : F44

43 : F43

42 : F42

41 : F41

40 : F40

39 : F39

38 : F38

37 : F37

36 : F36

35 : F35

34 : F34

33 : F33

32 : F32

31 : F31

30 : F30

29 : F29

28 : F28 2 1 1 1 2 2 1 1 0 1 3 1 1 2 1 0 0 0 1 1 2 1 1 1 3 3 3 0 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1

27 : F27 1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24 25 : F25 26 : F26 27 : F27 28 : F28 29 : F29 30 : F30 31 : F31 32 : F32 33 : F33 34 : F34 35 : F35 36 : F36 37 : F37 38 : F38 39 : F39 40 : F40 41 : F41 42 : F42 43 : F43 44 : F44 45 : F45 46 : F46 47 : F47 48 : F48 49 : F49 50 : F50 51 : F51 52 : F52 1 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 0 1 1 1 1 0 0 2 1 3 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 3 3 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 0 3 3 2 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 3 0 2 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 2 3 2 3 2 2 1 3 3 3 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3 0 2 3 3 0 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1

1 1 1 1 2 2 2 2 1 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3 1 1 3 3 3 0 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

1 0 1 1 2 2 2 1 1 3 3 2 1 2 1 1 1 1 0 1 3 1 1 2 1 2 0 1 3 3 3 3 0 2 1 1 1 2 1 1 0 2 1 1 2 1 1 1 1 1 0 1

2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3 1 1 3 3 2 3 2 0 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1

2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 2 2 1 2 1 1 1 1 0 1 3 1 1 3 2 3 1 3 1 3 2 2 2 2 0 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 0 2 1 2 2 1 1 3 3 0 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 1

2 2 2 3 1 2 2 1 0 2 2 1 1 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 1 3 1 3 1 2 2 2 1 2 3 3 0 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

1 1 1 2 3 3 3 2 2 2 3 2 1 1 2 1 0 2 0 2 3 1 1 3 1 3 2 3 1 1 1 2 1 3 3 3 3 0 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 3 1 2 1 2 1 3 2 2 2 2 0 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 2 1 3 1 1 3 2 2 0 3 1 1 1 1 1 3 3 2 3 2 2 0 2 1 2 3 3 2 2 2 3 1 1 1

3 1 1 2 1 1 1 2 0 3 2 1 1 1 2 1 0 1 2 1 2 1 1 2 1 3 2 3 1 2 1 1 1 3 2 2 2 3 2 2 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

3 3 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 0 1 0 1 1 3 1 2 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 2 2 0 2 2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 0 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1

1 0 1 1 2 1 2 1 0 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 3 1 3 1 1 1 1 1 2 3 2 3 3 2 3 2 1 1 0 2 2 3 3 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 0 1 1 1 2 3 2 1 1 3 1 1 1 1 1 2 3 2 3 2 2 3 2 1 1 3 0 3 3 3 2 1 1 1

1 1 0 1 2 1 1 2 0 3 2 2 1 1 1 1 1 1 0 1 3 1 2 3 2 2 0 3 1 2 2 2 1 2 3 2 3 3 2 3 2 1 1 3 3 0 3 3 2 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 0 1 0 1 0 1 2 0 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 2 2 3 2 1 2 3 3 3 0 3 3 1 1 1

1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 0 0 1 1 2 1 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 0 3 1 1 1

1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 3 1 1 3 2 3 0 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 0 1 1 1

3 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 0 2 3 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 0 1 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 0 2 2

1 1 1 1 1 1 2 0 0 1 2 1 0 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 2 1 0 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2

2 1 1 1 2 2 1 3 2 1 2 1 0 2 0 1 1 1 3 2 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0

LIPSOR-EPITA-MICMAC

Las influencias se puntuan de 0 3: 0: Sin influencia 1: Dbil 2: Media 3: Fuerte

147

Resultados del estudio Influencias directas Estabilidad a partir de MID Demuestra que toda la matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto nmero de iteraciones (generalmente 4 5 para una matriz de 30 variables), es interesante poder seguir la evolucin de esta estabilidad en el curso de multiplicaciones sucesivas. En ausencia de criterios matemticamente establecidos, ha sido elegido para apoyarse sobre un nmero determinado de iteraciones. ITERACIN 1 2 3 INFLUENCIA 97 % 100 % 100 % DEPENDENCIA 98 % 101 % 100 %

Plano de influencias / dependencias directas Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.

148

149

Influencias directas potenciales Estabilidad a partir de MIDP Demuestra que toda matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto nmero de iteraciones (generalmente 4 5 para une matriz de 30), es interesante poder seguir la evolucin de esta estabilidad despus de multiplicaciones sucesivas. En ausencia de criterios matemticamente establecidos, se elige apoyarse en un nmero de permutaciones (tri bulles) necesarios en cada iteracin para clasificar, la influencia y la dependencia, del conjunto de variables. ITERACIN 1 2 3 INFLUENCIA 97 % 100 % 100 % DEPENDENCIA 98 % 101 % 100 %

Grfico de influencias directas potenciales

150

Este grfico se determina a partir de la matriz de influencias directas potenciales MIDP

Influencias indirectas Plano de influencias / dependencias indirectas Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII.

151

Influencias indirectas potenciales Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP) La Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP) corresponde a la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) elevada a la potencia, por iteraciones sucesivas. A partir de esta matriz, una nueva clasificacin de las variables pone en valor las variables potencialmente ms importantes del sistema.

152

1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24 25 : F25 26 : F26 27 : F27 28 : F28 29 : F29 30 : F30 31 : F31 32 : F32 33 : F33 34 : F34 35 : F35 36 : F36 37 : F37 38 : F38 39 : F39 40 : F40 41 : F41 42 : F42 43 : F43 44 : F44 45 : F45 46 : F46 47 : F47 48 : F48 49 : F49 50 : F50 51 : F51 52 : F52

754283 588641 486131 661069 735049 785328 718292 738484 444857 831904 969405 664046 473458 772131 521801 518404 417932 469989 470732 586958 998524 494802 677321 983331 566542 1128899 469174 831844 713153 777752 747172 790007 613390 916336 1020533 735441 898711 1017670 867952 977071 687122 663442 679730 789814 761535 751064 774264 758057 744996 537187 546429 501662

1 : F1

875850 683442 564797 768166 853832 912136 834330 857634 516435 966376 1126388 771482 550067 896913 605864 602013 485220 545668 546296 681443 1160386 574397 786615 1142767 658715 1311602 545080 967218 828502 903253 867823 917774 712467 1065011 1186113 854975 1044342 1182502 1008645 1135346 798593 770525 789976 917955 885141 872881 899931 881325 866043 623813 634528 582589

2 : F2

640655 499900 413083 561609 624346 667043 610032 627339 377970 706628 823587 564102 402181 655936 443158 440370 354986 399151 399846 498637 848349 420013 575384 835381 481370 959132 398704 706977 605926 660402 634540 671049 520948 778334 867087 624953 763442 864480 737453 830025 583981 563594 577520 670938 647010 638114 657808 644015 633113 456326 464201 426105

3 : F3

971322 757851 626248 851793 946838 1011384 925185 951126 572704 1071584 1249020 855562 609946 994703 671868 667626 538026 605150 605728 755716 1286529 637022 872344 1267156 730342 1454327 604506 1072433 918627 1001701 962304 1017693 790127 1180773 1315019 948044 1157994 1311176 1118460 1259060 885461 854514 875929 1017898 981396 967930 997920 977248 960260 691744 703685 646011

4 : F4

955294 745579 616049 837873 932145 995000 910748 936080 563901 1054641 1228750 841564 599990 978641 660780 657243 529457 595762 596120 743797 1266065 627280 858768 1247210 718600 1430988 594364 1055310 903482 985663 946641 1001207 777358 1161818 1294122 932986 1139566 1290188 1100568 1239270 871147 840652 861951 1001808 966073 952655 982109 961712 945125 680731 692428 635880

5 : F5

1210749 944832 780857 1061479 1179990 1260884 1153159 1185424 714345 1335830 1556777 1066267 760186 1239956 837900 832296 671012 754478 755789 942497 1603323 793949 1087352 1578747 909445 1812984 753273 1335480 1145731 1248605 1199793 1268628 985052 1471133 1638431 1180767 1442670 1633857 1393551 1568221 1103493 1065238 1091468 1267669 1222645 1205733 1242908 1216785 1196050 862414 877177 805397

6 : F6

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7 : F7

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47 : F47

46 : F46

1 : F1 2 : F2 3 : F3 4 : F4 5 : F5 6 : F6 7 : F7 8 : F8 9 : F9 10 : F10 11 : F11 12 : F12 13 : F13 14 : F14 15 : F15 16 : F16 17 : F17 18 : F18 19 : F19 20 : F20 21 : F21 22 : F22 23 : F23 24 : F24 25 : F25 26 : F26 27 : F27 28 : F28 29 : F29 30 : F30 31 : F31 32 : F32 33 : F33 34 : F34 35 : F35 36 : F36 37 : F37 38 : F38 39 : F39 40 : F40 41 : F41 42 : F42 43 : F43 44 : F44 45 : F45 46 : F46 47 : F47 48 : F48 49 : F49 50 : F50 51 : F51 52 : F52

821171 640611 529474 720614 801055 855234 782687 804335 483958 906448 1056366 723481 515990 841084 567792 564740 454621 511686 511982 639003 1088516 538794 737881 1072609 618682 1230478 511214 908413 776286 846992 813528 860550 667895 999468 1113183 802868 980044 1109547 946534 1066121 749130 722451 741301 861887 831005 819372 844967 827789 813279 585114 595085 546366

Los valores representan la tasa de influencias indirectas potenciales Plano de influencias / dependencias indirectas potenciales Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales MIIP.

45 : F45

942491 735095 607716 826774 918954 981660 897965 923104 555733 1040125 1212380 830238 591997 965360 651650 647826 521806 587250 587579 733412 1248866 618325 846613 1230457 709410 1411688 586623 1041625 891402 971863 933803 987650 766790 1146798 1277117 920724 1124304 1272990 1086035 1222646 859654 829146 850662 988695 953068 939950 969218 949302 932712 671260 682816 626826

830674 648029 535574 728847 810101 864886 791442 813592 489329 916693 1068360 731812 521918 850728 574197 571004 460017 517345 517700 646054 1100946 544819 746072 1084968 625652 1244293 517132 918694 785357 856853 822921 870538 675580 1010636 1125646 811756 991170 1122371 957265 1078091 757786 730701 749530 871623 840324 828628 854599 837231 822365 591599 601814 552552

743175 579876 479241 651995 724850 773976 708137 727945 438110 820178 955864 654774 466882 761124 513881 510868 411657 463026 463339 578178 985004 487470 667597 970375 559518 1113231 462625 821533 702820 766602 736289 778871 604507 904057 1006959 726103 886710 1003905 856290 964247 677857 653774 670592 779586 751660 741206 764291 748740 735512 529337 538468 494389

741525 578281 478049 650385 722995 772144 706358 726256 437018 818318 953733 653073 465776 759330 512503 509584 410523 461851 462181 576881 982603 486385 665858 968080 558284 1110563 461653 819685 701026 764601 734552 776955 603036 902135 1004700 724429 884586 1001599 854403 961990 676251 652262 669166 777979 750022 739483 762519 747026 734002 528009 537164 493135

811004 633076 522980 711045 790508 844525 772476 794083 478503 894286 1042661 713942 509067 830562 561187 557634 449696 505409 506466 631421 1073867 531901 728698 1057425 609316 1214086 504748 894878 767054 836059 803279 849414 659528 985119 1097652 791003 966416 1094341 933526 1050627 739387 713502 731077 849181 818957 807785 832659 815069 801312 577823 587791 539658

552351 431078 356049 484188 538230 575023 525742 540838 325906 609238 709874 486245 346813 565515 382145 379723 306000 344024 344948 429959 731185 362004 495896 720124 414901 826997 343740 609340 522254 569380 547017 578357 449064 670903 747310 538625 658076 745208 635702 715539 503305 485912 497819 578333 557775 549977 566957 555121 545699 393463 400299 367372

701621 547616 452335 615032 684021 730580 668474 687043 414110 773841 901984 617651 440387 718413 485412 482475 389028 437403 438116 546332 929016 460497 630298 914743 527064 1050142 436544 773946 663431 723349 694946 734963 570678 852393 949607 684244 836213 946609 807548 908936 639389 617278 632438 734774 708510 698797 720325 705060 693254 499829 508478 466873

LIPSOR-EPITA-MICMAC

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158

159

ANEXO 2 ANLISIS ESTRUCTURAL ORDEN DE LOS FACTORES CRTICOS PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIN DE ANTIOQUIA

ZONA DE PODER 13. F26: La globalizacin como factor de desarrollo 14. F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar 15. F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administracin ZONA DE CONFLICTO 16. F35: Esfuerzos serios para que la investigacin bsica y aplicada en Administracin, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social 17. F38: Formacin en el nivel estratgico 18. F21: Gerencia del Conocimiento 19. F24: Alta idoneidad en la formulacin de objetivos, estrategias y seguimiento 20. F40: Replantear a fondo la formacin conceptual liviana que sigue caracterizando la formacin de los administradores 21. F11: Mercados muy competidos 22. F34: Ms intensa sinergia en la dupla Conocimiento Tecnologa 23. F37: Preparar futuros emprendedores 24. F10: Incrementar la creatividad y innovacin en las organizaciones 25. F14: Crear oportunidades de empleo y de trabajo 26. F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos ZONA DE PROBLEMAS AUTNOMOS 27. F30: Avance importante del conocimiento en las diferentes reas de la ciencia 28. F47: Evitar Currculos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creacin de discurso propio por parte del estudiante 29. F45: Debe resolverse, en la forma ms adecuada, en qu relacin estn en las escuelas de administracin las ciencias sociales (antropologa, psicologa, tica / moral, sociologa, epistemologa) con respecto a las ciencias naturales (matemticas, estadstica, fsica) 30. F1: Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional

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31. F49: Tendencia al debilitamiento de la formacin en pregrado, y simultneamente, incremento en la demanda por formacin postgraduada en Administracin 32. F48: Comunidades Acadmicas con baja produccin, apticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administracin 33. F36: Equilibrio en la formacin entre teora y prctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto 34. F29: La velocidad del cambio tecnolgico 35. F43: Capacidad de sntesis 36. F42: Destreza en varios idiomas 37. F33: Robotizacin de tareas al interior de la empresa 38. F25: Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrculas 39. F51: Campo borroso entre el Estado y lo Privado 40. F50: Participar activamente del proceso poltico de la nacin y del mundo globalizado 41. F16: La economa solidaria como alternativa de relacin social y econmica 42. F52: Ser un buen ciudadano 43. F15: Capitales ms fugaces 44. F22: Capacidad de resolucin de conflictos intraorganizacionales 45. F19: Cambio en la estructura demogrfica del pas 46. F3: La penetracin de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida 47. F13: Disminuir la dependencia de las importaciones 48. F18: Cambio en las relaciones Jefe Subordinado y en sus roles 49. F27: Poseer informacin sobre derecho internacional 50. F9: Aumentar el sentido de la ciudadana corporativa ZONA DE SALIDA 51. F44: Las escuelas de administracin deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar 52. F32: La innovacin seguir siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos sern cada vez ms cortos y la capacidad de reaccin de la competencia cada vez mayor 53. F46: Decidir si se privilegia la formacin del profesional sobre la del cientfico, si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones cientficas que producen los acadmicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones, si formar buenos pensadores, -orientados a la colaboracin, que sepan resolver problemas- o formar buenos analistas que compitan entre s para aplicar frmulas de escuelas de negocios 54. F5: Cultura Organizacional 55. F8: Profesionalizacin y Especializacin de los miembros de la organizacin 56. F31: La modernizacin de los procesos de produccin y de prestacin de servicios para generar bienes de categora mundial a costos y precios competitivos
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57. F7: Complejidad creciente de las organizaciones 58. F23: El administrador del futuro deber ser fundamentalmente un administrador de personas 59. F41: Formacin universal, con nfasis particulares 60. F12: Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones 61. F4: La Administracin de Parques Ecolgicos Industriales y Negocios Verdes 62. F20: Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integracin con el estado 63. F2: Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el Entretenimiento 64. F17: Inequidad Social y Pobreza Resultados del estudio (Software LIPSOR) Influencias directas Estabilidad a partir de MID Demuestra que toda la matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto nmero de iteraciones (generalmente 4 5 para una matriz de 30 variables), es interesante poder seguir la evolucin de esta estabilidad en el curso de multiplicaciones sucesivas. En ausencia de criterios matemticamente establecidos, ha sido elegido para apoyarse sobre un nmero determinado de iteraciones. ITERACIN 1 2 3 INFLUENCIA 97 % 100 % 100 % DEPENDENCIA 98 % 101 % 100 %

Plano de influencias / dependencias directas Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID. A continuacin se presenta dicho plano en su forma bidimensional:

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ANEXO 3 RESPUESTA DE EXPERTOS PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIN DE ANTIOQUIA Idalberto Chiavenato

So Paulo, 22 de Setembro de 2005 ASCOLFA Captulo Antioquia Asunto: Hacia dnde deben ir los Programas de Administracin de Antioquia

Antes de presentar mis ideas sobre tan relevante tema, quiero discutir algunas inquietudes a respecto de la enseanza del curso de Administracin en nuestros pases: 1. La Administracin es una colcha de retazos? O, en otras palabras, una coleccin de algunas disciplinas acumuladas como bloques de construccin? Si es as, tratase de una visin cartesiana y reduccionista de la enseanza de la Administracin. Los programas deben comenzar por una visin sistmica y holstica para entonces desdoblarse en subsistemas integrados. Para ser exitosa la estrategia de cada parte debe estar perfectamente alineada a la estrategia del todo. Y esto tambin se aplica a los programas de Administracin. No separar, pero juntar e integrar. 2. Cual es la finalidad del curso de Administracin? a. Preparar los alumnos para trabajar en una organizacin (pblica, privada o ONG) dentro del tradicional concepto de empleo y empleabilidad? Esta me parece la principal finalidad en muchas universidades. b. Preparar los alumnos para trabajar como consultores (internos o externos), emprendedores, free-lancers)? c. Preparar los alumnos para el magisterio superior? 3. Cual es el nivel de preparacin que se pretende? a. Preparar los organizaciones? alumnos para trabajar como ejecutores en

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b. Preparar los alumnos para trabajar en el nivel operacional? c. Preparar los alumnos para trabajar en el nivel tctico o intermediario? d. Preparar los alumnos para trabajar en el nivel estratgico? 4. Que esperan los alumnos? a. Aprender a aprender continuamente? b. Crecer en la carrera profesional hasta alcanzar una posicin de presidente o administrador principal? c. Obtener apenas un diploma o certificacin? 5. Cual es el foco central del curso de Administracin? a. El que: reas tcnicas (como finanzas, marketing, RH, produccin, como el ncleo bsico). b. El como: proceso administrativo (planear, organizar, dirigir, controlar) como el componente perifrico. c. Disciplinas de apoyo (como Derecho, Psicologa, Sociologa). d. Disciplinas subsidiarias (como Matemtica, Estadstica). 6. O entonces, cual es el foco central Del curso de Administracin? a. b. c. d. e. El como: proceso administrativo (como el ncleo bsico). El que: reas tcnicas (como el componente perifrico). Disciplinas de apoyo. Disciplinas subsidiarias Disciplinas finalistas: como Planeacin Estratgica, Poltica de Negocios, Emprendedorismo, Governanza Corporativa, tica y Responsabilidad Social.

7. O aun entonces: cual es el foco central Del curso de Administracin? a. El como: Teora General de la Administracin (como el ncleo bsico conceptual y comportamental). b. El que: disciplinas tcnicas c. Disciplinas de apoyo. d. Disciplinas subsidiarias. e. Disciplinas finalistas. Creo que esta ltima opcin (7) sea la que mejor cumpla la necesidad de una formacin ms amplia del futuro administrador. El foco bsico reside en la gestin y actuacin del futuro administrador en nivel estratgico y no solamente en el nivel tctico u operacional.

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La Enseanza de la Administracin 8. Las limitaciones actuales de los cursos de Administracin son: a. Falta de conectividad (vasos comunicantes). b. Superficialidad (aulas formales en que el profesor ensea y el alumno es pasivo). c. Poca lectura (falta de banco de datos, biblioteca). d. Falta de envolucramiento y participacin del alumno. e. Poco nfasis comportamental. f. Direccionamiento exclusivo hacia el empleo. g. Ausencia de valores, creencias y sentido de vida. 9. La enseanza de la Administracin requiere: Mapeamiento terico amplio y profundo. Teora: pensar y no solamente hacer (abstraccin). Diagnstico accin resultados. Aspectos estratgicos y tcticos. Aspectos comportamentales: competencias, comunicacin, liderazgo, motivacin, gestin de equipos, gestin de conflictos, negociacin, actitudes. f. Valores: como tica y transparencia, responsabilidad social, espritu de equipo, agregar valor, respecto a las personas. g. Administrador como agente de cambio e innovacin. h. Visin hacia el futuro.
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a. b. c. d. e.

Inteligencia administrativa. Oficinas / laboratorios: liderazgo, equipos, comunicacin, planes de negocios, gestin del conocimiento. k. Central de cases. l. Incubadoras de negocios. Con todas estas impresiones iniciales, puedo responderle cuales los factores que a mi juicio podrn definir crticamente la formacin profesional de Administradores en Antioquia, hacia el ao 2015: 1. Dimensin econmica: la necesidad de administradores que puedan: a. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones. b. Incrementar la competitividad de nuestras organizaciones. c. Insertar nuestros pases en el proceso de globalizacin a travs de organizaciones ms exitosas. d. Disminuir la dependencia de las importaciones. e. Crear oportunidades de empleo y de trabajo. f. Aumentar el capital humano y, consecuentemente, el capital intelectual de nuestras organizaciones. 2. Dimensin social: la necesidad de administradores que puedan: a. Mejorar la calidad de vida en nuestras organizaciones. b. Tornar las organizaciones el mejor lugar para trabajar. c. Aumentar la participacin y el compromiso de las personas en el trabajo organizacional. d. Mejorar y renovar la cultura organizacional. 3. Dimensin educativa: la necesidad de administradores que puedan: Transformar nuestras organizaciones en agentes de aprendizaje. Aumentar el esfuerzo de entrenamiento y desarrollo de las personas. Aumentar el sentido de la ciudadana corporativa. Aumentar el sentido de responsabilidad social de las personas y de las organizaciones. e. Incrementar la creatividad e innovacin en las organizaciones. 4. Dimensin gerencial: la necesidad de: a. Preparar administradores en nivel estratgico y que sean los futuros presidentes de organizaciones. b. Preparar futuros emprendedores. c. Preparar futuros profesores. d. Preparar futuros consultores. a. b. c. d.

i. j.

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5. Dimensin institucional/poltica: la necesidad de administradores que puedan: a. Ser futuros ciudadanos y formadores de opinin. b. Participar activamente del proceso poltico de la nacin y del mundo globalizado. c. Contribuir para la nacin de mltiplas maneras. En el aguardo de su retorno, me despido con Saludos cordiales. Idalberto Chiavenato

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OSCAR JOHANSEN BERTOGLIO

CHILE, 06 de Octubre de 2005 ASCOLFA Captulo Antioquia Asunto: Hacia dnde deben ir los Programas de Administracin de Antioquia He recibido su invitacin a participar en la Consulta la Expertos dentro del estudio que lleva a cabo ASCOLFA en relacin del desarrollo de los Programas de Administracin hacia el futuro. Desde ya les agradezco su deferencia de incorporarme en esta etapa de la investigacin y espero que mi respuesta a su interrogante, les sea til. Sin embargo, y dado el desconocimiento que poseo de los programas actuales que se dictan fuera de Chile, partir de la base de aquellos que las universidades chilenas ofrecen en la actualidad, los que son bastante similares en su orientacin general, tomando en cuenta los desafos que presenta la administracin en el futuro para este pas. Dada la premura solicitada, es posible que en los factores sealados pueda haber omitido alguno importante. .................................... Mi visin del mundo para el ao 2015 y desde el punto de vista de los negocios. - Un mundo globalizado y, por lo tanto, un mercado globalizado y una competencia tambin globalizada. - Un avance importante del conocimiento en las diferentes reas de la ciencia. - Como consecuencia de lo anterior, un avance notable en la tecnologa relacionada con la produccin de bienes y servicios, el uso de los recursos, las comunicaciones y en otras reas. - Un aumento significativo de la complejidad de las organizaciones, en nuestro caso de las empresas y que debe ser controlada. - Una mayor profesionalizacin de los miembros de la organizacin y, a la vez, un crecimiento de las especializaciones, cada vez abarcando una menor rea de problemas. - Una dependencia mayor de la organizacin del conocimiento de sus miembros. Esto acentuar el hecho que ya se observa en la actualidad, en el sentido que el subordinado sabe ms de su trabajo que aquel que lo dirige. - Ello conducir a un cambio en las relaciones de jefe-subordinado, concentrndose el jefe en la generalidad (el conocimiento global de la empresa tanto de su trabajo interno como de las tendencias del medio) y el subordinado en el desarrollo de su especialidad concreta.

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Frente a los conflictos internos, en la solucin de stos (especialmente en el caso de los conflictos funcionales) predominarn aquellas relacionadas con la resolucin de problemas. Ese administrador deber ser fundamentalmente un administrador de personas dentro de las restricciones propias de la organizacin que dirige.

Para ello requerir poseer una serie de capacidades siendo, a mi juicio, las ms importantes: Capacidad para entender sistemas altamente complejos. Capacidad para disminuir la complejidad de su sistema. Capacidad para comprender y conocer el mundo dentro del cual vive la organizacin y fijar las estrategias generales Capacidad para negociar con sus subordinados. Capacidad para comprender las posiciones de stos. Capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo

Por todo, los requisitos que debe cumplir el administrador (gerente, director, rector, etc.) se hace imposible sostener la idea que las escuelas de administracin preparan administradores. A mi juicio, a lo que verdaderamente se dedican es a preparar especialistas (en finanzas, en mercados, en recursos humanos, etc.) que posean los conocimientos para iniciar su vida profesional en ese campo. Si uno observa los actuales programas de estudios se encontrar que el nfasis se coloca principalmente en las especialidades y no en la preparacin del administrador. La tarea de formar administraciones debe resultar de una mezcla entre estudios de postgrado y experiencia. Espero haber cumplido con lo que me ha solicitado. Cualquiera consulta o explicacin que considere necesaria, no vacile en hacrmela. Atentamente, Oscar Johansen Bertoglio Rector de la Universidad de Ciencias de la Informtica Chile

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RETOS DE LA NUEVA ECONOMA36

ANGEL INFESTAS GIL Universidad de Salamanca

La nueva economa ha supuesto un cambio profundo en el contexto societal de las organizaciones econmicas y en la gestin y coordinacin de los recursos productivos, de modo que las relaciones sociolaborales y las relaciones organizativas en la empresa se hallan sometidas a procesos de transformacin que se manifiestan en la proliferacin de formas nuevas de empresa. Desde los comienzos de estos cambios la sociologa de las organizaciones ha buscado modelos tericos ms adecuados a la situacin emergente, que le permitieran explicar las transformaciones en curso y proporcionaran instrumentos eficaces de anlisis y gestin de las nuevas realidades empresariales. En este trabajo se analiza, pues, la relacin existente entre el cambio de modelo productivo que se denomina nueva economa, la implantacin de nuevas lgicas organizativas referidas a los aspectos estructurales y a las polticas de gestin de los recursos humanos. Se insiste en los elementos permanentes de las organizaciones productivas desde el debate en torno a la racionalidad instrumental de tipo econmico, en cuanto principio explicativo de la empresa y de cuantos cambios se introducen en ella. Como hiptesis general se afirma que los cambios experimentados por la empresa en sus dimensiones internas (sociolaboral y organizativa) responde a la necesidad de adaptarse a un entorno sometido a transformaciones profundas (dimensin societal).

La nueva economa Como factor histrico decisivo en la difusin de lo que se conoce como nueva economa se encuentra el proceso de reestructuracin capitalista de los aos ochenta, aunque algunos de sus elementos estuviesen presentes con anterioridad. Las crisis econmicas de los aos setenta pusieron en evidencia las limitaciones de modelos anteriores de desarrollo, inicindose una poca de inflacin galopante que, veinticinco aos ms tarde, an no ha sido controlada. Como reaccin, gobiernos y empresas pusieron en marcha una serie de reformas institucionales y manageriales, entre cuyos objetivos destacan como ms significativos: a) la profundizacin en la lgica capitalista de bsqueda de beneficios en las relaciones capital-trabajo, mediante la intensificacin de la productividad del trabajo y del capital; b) la globalizacin de la produccin, de la circulacin y de los mercados, aprovechando la oportunidad de condiciones ms ventajosas para obtener
En este trabajo el autor hace una lectura crtica de la obra de Manuel Castells, La era de la informacin (1998, 1999) a partir del modelo analtico de la empresa (Infestas: 2001) y otras aportaciones ms recientes.
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beneficios en todas partes, y c) la consecucin del apoyo estatal para aumentar la productividad y la competitividad de las economas nacionales, a menudo en detrimento de las polticas de proteccin social y de inters pblico. Dentro de esa lgica econmica se mantienen intactas las relaciones sociales de produccin, fundadas en la propiedad privada de los medios de produccin y referidas al control del proceso productivo y a la apropiacin del excedente, mientras se transforman profundamente las relaciones tcnicas de produccin, sobre todo mediante la aplicacin de la tecnologa informacional en las empresas. Estamos viviendo una verdadera revolucin que est cambiando nuestra cultura material de forma rpida, profunda e irreversible, debido a la progresiva difusin de la tecnologa de la informacin, entendida como conjunto convergente de las tecnologas de la microelectrnica, la informtica (mquinas y programas), las telecomunicaciones/televisin/radio, la optoelectrnica y la ingeniera gentica (Castells: I, 56). Todas estas tecnologas han seguido un desarrollo convergente, en parte debido a la utilizacin de un lenguaje digital comn, que permite la generacin, el almacenamiento, el procesamiento y la transmisin de la informacin. Un primera caracterstica de esta revolucin es, por tanto, la centralidad de la tecnologa de la informacin, que viene a cumplir en este caso un papel equivalente al desempeado por las nuevas fuentes de energa en las sucesivas revoluciones industriales (motor de vapor-combustibles fsiles-energa nuclear), si bien existen diferencias decisivas en la utilizacin de unas y otras. Mientras que el uso de estas energas supone su destruccin (o transformacin: la energa no se destruye, se transforma), los procesos generados por la tecnologa de la informacin no consumen conocimientos, sino que, por el contrario, desencadenan un crculo de retroalimentacin acumulativo: la informacin genera continuamente nueva informacin a medida que se difunde. En consecuencia, nos encontramos ante un proceso de desarrollo ilimitado, como la evolucin de Internet est demostrando. Adems, por primera vez en la historia, la mente humana es una fuerza productiva directa. Los ordenadores, los sistemas de comunicacin, la descodificacin y programacin gentica son, de hecho, amplificadores y alargadores de la mente humana. Sin la tecnologa de la informacin hubiera sido imposible el desciframiento del mapa del genoma humano con la infinidad de perspectivas tericas y aplicadas que ha abierto a las ciencias de la vida. Y un tercer rasgo de esta revolucin tecnolgica es su globalidad. Las tecnologas de la informacin estn enlazando a todas las partes del mundo, conectndolas en un nuevo sistema tecnolgico, si bien esta globalidad, como hecho emprico, no supone una igualacin de oportunidades entre las sociedades ni entre los individuos de una misma sociedad. En realidad, el acceso diferenciado al poder de la tecnologa segn grupos sociales, pases y regiones se ha

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convertido en una fuente crtica de desigualdad en nuestra sociedad de la informacin (Castells: I, 60). Desde el punto de vista tcnicoeconmico, estamos asistiendo a un cambio de paradigma en las formas de produccin. Innovaciones tcnicas, organizativas y gerenciales estn interrelacionadas, de modo que sus consecuencias se manifiestan no slo en la produccin de nuevos productos y sistemas, sino tambin en la eficacia productiva de los recursos utilizados. El cambio contemporneo de paradigma puede contemplarse como el paso de una tecnologa basada fundamentalmente en insumos baratos de energa a otra basada sobre todo en insumos baratos de informacin derivados de los avances en la microelectrnica y en la tecnologa de las comunicaciones (C. Freeman, en Castells: I, 87). A este paradigma se le pueden sealar los atributos siguientes: 1. La informacin como materia, como objeto de intervencin. La materia prima est formada por tecnologas para actuar sobre la informacin, sobre el conocimiento producido y comunicado. 2. La capacidad de penetracin de los efectos de las nuevas tecnologas, ya que todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva estn moldeados directamente por el nuevo medio tecnolgico. 3. La lgica de la interconexin de todo el sistema presenta forma de red, que ahora se materializa en todo tipo de procesos y organizaciones mediante tecnologas de la informacin de que dispone. 4. La flexibilidad, como capacidad para reconfigurarse, para cambiar de arriba abajo las reglas sin destruir la organizacin, ya que su base material de la organizacin puede reprogramarse y reequiparse sin que peligre su continuidad. 5. La convergencia creciente entre las tecnologas especficas en un sistema altamente integrado. As, la microelectrnica, las telecomunicaciones, la optolectrnica y los ordenadores estn ahora integrados en sistemas de informacin. El sistema econmico resultante de la implantacin del nuevo paradigma es, por tanto, informacional y global. Informacional, en cuanto que la productividad y la competitividad de las unidades productivas o de los agentes de produccin dependen fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la informacin basada en el conocimiento; y global, porque la produccin, el consumo y la circulacin, as como sus componentes (capital, mano de obra, materias primas, gestin, informacin, tecnologa, mercados) estn organizados a escala global. Ese sistema se caracteriza, adems, por el desarrollo de una nueva lgica organizativa que est relacionada con el proceso actual de cambio tecnolgico, pero que no depende de l. La convergencia e interaccin entre el paradigma tecnolgico informacional y esa nueva lgica organizativa es la que constituye el cimiento histrico de la economa informacional, que, por analoga con el espritu
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del capitalismo weberiano, Castells denomina espritu del informacionalismo (I, 227). Se trata de una nueva configuracin cultural/institucional subyacente en las formas de organizacin de la vida econmica, que incluye, como los elementos ms importantes, las redes empresariales con formas, contextos y expresiones culturales diversas, las herramientas tecnolgicas, la competencia global que redefine constantemente procesos y productos y el estado que va adaptando sus papeles a los cambios del contexto. Definido el paradigma propio de la economa informacional, la cuestin a plantear ahora es la influencia de estos cambios revolucionarios en las relaciones de la empresa, que aqu se entienden, ante todo, como relaciones tcnicas de produccin o modos concretos de gestin de los recursos y de reestructuracin organizativa de la empresa. Para responder a esta cuestin en los apartados siguientes aplicaremos el modelo desarrollado anteriormente Infestas: 2001), distinguiendo relaciones sociolaborales, relaciones organizativas y relaciones societales, con la aclaracin aadida de que se trata de una distincin analtica, ya que esos tres tipos de relaciones configuran conjuntamente la realidad social de la empresa en cada caso.

Las relaciones sociolaborales en la nueva economa La implantacin de la tecnologa de la informacin en la empresa ha transformado profundamente las prcticas laborales, orientadas a lograr la mxima eficacia de los recursos productivos, ms concretamente de la fuerza de trabajo. Los cambios ms importantes se refieren precisamente a la determinacin de la aportacin que realiza la fuerza de trabajo al proceso productivo, aunque tambin se observan formas nuevas de reestructurar la actividad productiva y de asignar tareas y puestos a los trabajadores. a. El proceso de trabajo En primer lugar, en relacin con el proceso laboral, conviene recordar que el trabajo supone siempre una actuacin humana sobre la materia a fin de transformarla en un producto til, por lo cual esa actuacin consiste siempre en la aplicacin por parte del trabajador de energa, de conocimiento y de informacin. Estas tres formas de esfuerzo humano estn presentes en todo proceso laboral, pero la combinacin entre ellas depende del tipo de trabajo y, como aqu nos interesa poner en evidencia, del modo de desarrollo en que nos encontremos. Si el industrialismo, sobre todo en sus fases inicial y media, concentr su inters en la energa, relegando el conocimiento y la informacin a un segundo plano, lo propio de informacionalismo es la centralidad de la informacin, entendida como generacin, procesamiento y comunicacin de conocimientos orientados directamente al proceso productivo. En consecuencia, las habilidades

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relacionadas con la informacin se han convertido en la aportacin ms valorada de la fuerza de trabajo. El nuevo proceso de trabajo, que corresponde al desarrollo informacional, se caracteriza por un conjunto de aspectos que le diferencian radicalmente de procesos laborales anteriores: 1. El valor aadido se genera sobre todo por la innovacin, tanto del proceso como de los productos (nuevos chips, nuevos programas informticos, nuevos productos financieros, nuevos bienes de consumo...). 2. Esta innovacin depende conjuntamente del potencial de investigacin, que posibilita la creacin de nuevos procesos y productos, y de la capacidad de especificacin que los haga aplicables. 3. La eficiencia en la ejecucin de las tareas aumenta cuando es capaz de adaptar las instrucciones de mayor nivel a sus aplicaciones especficas y cuando puede generar efectos de retroalimentacin en el sistema, reservando el potencial humano para el control de estos efectos 4. La mayor parte de la actividad productiva se realiza dentro de organizaciones econmicas, que adoptan cada vez ms la forma de empresa red. En consecuencia, como rasgos propios del proceso laboral se pueden sealar la adaptabilidad interna, o capacidad para generar una toma de decisiones estratgica y variable, y la flexibilidad externa, o capacidad para lograr la integracin organizativa entre todos los elementos de la red. 5. La tecnologa de la informacin se convierte, pues, en el ingrediente crtico del proceso de trabajo descrito, ya que determina en buena medida la capacidad de innovacin, posibilita la correccin de errores y la generacin de efectos de retroalimentacin en la ejecucin, y proporciona infraestructura para la flexibilidad y adaptabilidad en toda la gestin del proceso de produccin. Como primera consecuencia del nuevo proceso de trabajo que se est implantando en las empresas, se estn produciendo cambios radicales en el contenido y en la organizacin del mismo37. Otra consecuencia, no menos importante que las comentadas hasta ahora, es la nueva divisin del trabajo propia del paradigma informacional emergente. Al mismo tiempo que transforma profundamente la divisin del trabajo derivada de la estructuracin funcional y jerrquica de la empresa, le aade nuevas dimensiones y, por consiguiente, la hace ms compleja. En esta nueva divisin de trabajo se pueden distinguir las categoras laborales que se indican a continuacin segn la tres dimensiones siguientes (Castells: I, 272 y ss.):

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As lo constat el Comit Asesor de I+D de la Comisin Europea al relacionar las pautas predominantes en el pasado inmediato (que , en gran medida, siguen vigentes) con las transformaciones en curso (CMARAS DE COMERCIO, El libro 2000 de la formacin [Madrid, Civitas, 2000], p. 120)

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1. Segn la creacin de valor, que hace referencia a las tareas reales efectuadas en un proceso de trabajo determinado, la estructura funcional de la empresa est compuesta por mandos, responsables de las decisiones estratgicas y de la planificacin; por investigadores, encargados de la innovacin en procesos y productos; por diseadores, dedicados a la adaptacin, presentacin y seleccin del objetivo de la innovacin; por integradores, intermediarios entre la decisin, la innovacin, el diseo y la ejecucin, desde la bsqueda sistemtica de la eficacia de los medios disponibles por la empresa; por operadores, ejecutores de tareas bajo su iniciativa y entendimiento propios, y por operados (o robots humanos), meros ejecutores de tareas auxiliares y preprogramadas que an no se han automatizado o que no pueden serlo. 2. Segn la creacin de relaciones, o la capacidad de relacin entre una empresa determinada y su entorno, incluidas otras organizaciones, se encuentran trabajadores en red, que establecen conexiones por su iniciativa y navegan por rutas de la empresa red (por ejemplo, programan actividades conjuntamente con otros departamentos de la empresa); trabajadores de la red, que estn en lnea, pero que carecen de capacidad de decisin acerca de esas relaciones, y trabajadores desconectados, limitados a la realizacin de tareas especficas, definidas por instrucciones no interactivas y unidireccionales. 3. Segn la capacidad de toma de decisiones, o determinacin de la relacin entre los ejecutivos y los empleados de una empresa o red determinadas, los miembros de la empresa se dividen en decisores, que toman decisiones en ltima instancia; en participantes, que intervienen en el proceso de toma de decisiones, y en ejecutores, que se limitan a aplicar las decisiones. Esta definicin tridimensional de la divisin del trabajo propia del paradigma informacional no pretende ofrecer una tipologa de empresa, al estilo de las configuraciones estructurales de Mintzberg, ni tampoco una descripcin futurista de las relaciones funcionales y jerrquicas en la empresa, sino tan slo una representacin sinttica de las principales tareas a realizar en el marco del proceso de trabajo informacional, que est surgiendo. Tampoco implica la desaparicin de otras tareas y puestos. Puntualizando el sentido y las consecuencias de este cambio de paradigma en el proceso de trabajo, es preciso reconocer sus limitaciones a la hora de explicar la influencia real que va a tener sobre los trabajadores. Por una parte, hay que contar con el contexto societal y, en particular, con la relaciones existentes entre capital y trabajo tal como hayan sido definidas en cada caso, ya que pueden afectar profundamente la forma real del proceso laboral y las consecuencias del cambio para los trabajadores. Por otra, tambin conviene considerar los factores que indujeron las innovaciones tecnolgicas. Contrariamente a lo que presuponen

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ciertos discursos econmicos, las tecnologas introducidas en los aos ochenta no pretendan, directamente, mejorar la calidad o aumentar la productividad, sino que perseguan, ante todo, ahorrar trabajo, someter a los sindicatos y recortar costes, al menos en Estados Unidos (Castells: I, 273 y ss.). De ah que entre los efectos ms inmediatos del paradigma informacional sobre las relaciones sociolaborales se encuentren la flexibilizacin del trabajo y la dualizacin del empleo.

b. La flexibilizacin del trabajo Aunque se puedan discutir la capacidad generadora de empleo de las nuevas tecnologas, en s mismas consideradas ni crean ni destruyen empleo, pero s transforman radicalmente la naturaleza del empleo y la organizacin de la produccin. De hecho, estas tecnologas permiten la descentralizacin de las tareas en mbito local y su coordinacin en una red interactiva de comunicacin a tiempo real y en lugares distintos y alejados. Se tratara de una inversin de la tendencia histrica predominante en el modo de desarrollo industrial, segn la cual la salarizacin del trabajo y la socializacin de la produccin eran rasgos predominantes. De hecho, la nueva organizacin social y econmica basada en las nuevas tecnologas de la informacin contribuye a descentralizar la gestin, a individualizar el trabajo, a personalizar los mercados y, en consecuencia, a segmentar el trabajo y a fragmentar las sociedades. Entre las consecuencias derivadas de la implantacin de la tecnologa de la informacin destaca la flexibilizacin de trabajo en sus diversos aspectos, que puede resumirse (Castillo: 1996, 127) en la especializacin flexible, como ruptura de la triple unidad de trabajo (contrato, lugar y horario). 1. En cuanto al contrato laboral se est imponiendo cada vez ms el trabajo temporal, cuya duracin depende de las necesidades productivas de la empresa, as como tambin aumentan los empleados autnomos, hacia los que se dirige una oferta creciente de subcontratos procedentes de las empresas38. 2. La movilidad espacial, como una prctica cada vez ms frecuente dentro de las empresas, que trasladan a los trabajadores a aquellos lugares donde sean necesarios.

La flexibilidad en la contratacin laboral no es una novedad provocada por las tecnologas de la informacin. Ya lo constataron Laborgue y Lipietz (1994), cuando observaron como antes de la segunda guerra mundial haba obreros de cadenas de montaje (tecnologa rgida) que tenan un contrato flexible y trabajadores cualificados, polivalentes, muy autnomos, que se beneficiaban de convenios colectivos muy rgidos. Pero es indudable que la difusin de esas tecnologas est conduciendo a la proliferacin de contratos laborales a medida, segn las necesidades de mano de obra que tenga la empresa en cada momento.

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3. La flexibilidad de horario, tanto en su versin de tiempo parcial, o nmero de horas diarias contratadas, como en su referencia al momento del trabajo dentro de la jornada laboral. An persisten mayoritariamente las formas de trabajo tradicionales en las empresas (trabajo ms bien estable, a realizar en una fbrica y en puesto de trabajo determinados y con un horario preestablecido), pero se trata de un modelo que ha entrado en crisis. En general, la forma tradicional de trabajo, basada en un empleo de tiempo completo, tareas ocupacionales bien definidas y un modelo de carrera profesional a lo largo del ciclo vital, se est erosionando de manera lenta pero segura (Castells: I, 297).

c. Dualizacin de la fuerza de trabajo La dualizacin de la fuerza de trabajo es otra manifestacin clara del deterioro generalizado de las anteriores condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores, si bien este deterioro presenta formas diferentes segn el contexto societal. Mientras en Europa se muestra como desempleo estructural; en Estados Unidos va asociada con el descenso de los salarios reales, la desigualdad social creciente y la inestabilidad laboral; en Japn se traduce en subempleo y segmentacin escalonada de la mano de obra; en los pases en vas de desarrollo se manifiesta como informalizacin y degradacin de la mano de obra urbana; y en los pases con economa estancada y subdesarrollada produce una marginacin creciente de la mano de obra agrcola. Como rasgo comn a todos esos procesos de precarizacin de las condiciones de trabajo, se encuentra la dualizacin de la fuerza de trabajo que, en cierta medida, siempre estuvo presente, en la empresa, como lo demuestra la empresa japonesa, que hasta hace poco tiempo era considerada modlica por el grado de integracin de sus trabajadores. En esta empresa se distingua con nitidez un mercado laboral interno y un mercado laboral externo. El primero estaba formado por empleados permanentes que disfrutaban de las prestaciones sociales de la empresa y participaban de sus beneficios, y que podan ascender dentro de la empresa mediante promocin interna. El mercado laboral externo estaba formado por trabajadores temporales, excluidos de esas ventajas. En este momento, la dualizacin tiende a extremarse en la empresa informacional, concentrando las diferencias en dos polos contrapuestos: 1) una mano de obra nuclear, formada por profesionales que se basan sobre todo en el control de la informacin, y 2) una mano de obra desechable que puede ser automatizada o contratada/despedida/externalizada segn los avatares del mercado y los costes laborales.

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Las relaciones organizativas Las crisis econmicas de los aos setenta y la consiguiente prdida de competitividad de muchas empresas norteamericanas marcaron el momento de inflexin para el modelo organizativo de empresa, definido como fordista, al que convencionalmente se le atribuyen todas las caractersticas propias de las estructuras mecanicistas (Mintzberg: 1984). A partir de esas crisis, los cambios introducidos en la organizacin de la empresa se han interpretado como una transicin del fordismo al postfordismo (Clarke: 1990), de la homogeneidad a la heterogeneidad, de la rigidez a la flexibilidad, de la masificacin a la personalizacin...; o como resultado del agotamiento de un sistema de produccin en serie (Piore y Sabel: 1984); o como revisin de los supuestos culturales presentes en cualquier comportamiento organizativo (Infestas: 2001)... Aunque se trata de planteamientos diferentes sobre el cambio del modelo organizativo de la empresa presentan, al menos, en cuatro coincidencias fundamentales: 1) a mediados de los aos setenta se produjo una gran divisoria en la organizacin de la produccin y los mercados en la economa global; 2) estos cambios estuvieron estrechamente relacionados con una tecnologa de la informacin en plena expansin, aunque en el caso de las empresas fueron independientes y anteriores a ella en la empresa; 3) con ellos se persegua responder a la incertidumbre provocada por el rpido ritmo de cambio en el entorno econmico, institucional y tecnolgico de la empresa, aumentado la flexibilidad en la produccin, en la gestin y en la comercializacin, 4) con mucha frecuencia estos cambios organizativos transformaron profundamente las prcticas tradicionales en las relaciones sociolaborales, introduciendo el modelo de produccin escueta, a fin de ahorrar mano de obra mediante la automatizacin de los puestos de trabajo, la eliminacin de tareas y la supresin de capas directivas. Con todo, conviene tener en cuenta que en esa convergencia terica sobre los antecedentes y la evolucin del nuevo modelo organizativo de la empresa existe cierta inclinacin a unificar orgenes y procesos de cambio diversos, que responden a trayectorias organizativas diferentes. Mientras que en la mayora de los casos esas trayectorias surgieron y evolucionaron a partir de formas organizativas anteriores (fordismo-postfordismo, por ejemplo), en otro supusieron un retorno a formas organizativas tradicionales que haban sido desbancadas por el modelo clsico de organizacin industrial39.

39 Clegg (1990) analiza con detalle tres situaciones empresariales que significaron el triunfo de esas formas tradicionales de organizacin y gestin: las panaderas francesas, la construccin inglesa y la Benetton italiana. Ver tambin DIribarne (1989).

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Tendencias generales Durante las ltimas dcadas el modo de produccin capitalista ha experimentado un proceso de reestructuracin y el modo de desarrollo industrial, que le acompa desde sus orgenes, est siendo sustituido por otro que se ha definido como informacional. Ambos cambios coinciden en un conjunto de tendencias comunes que estn transformando definitivamente las relaciones organizativas, propiciando la formacin de un nuevo paradigma organizativo40, cuyas tendencias ms importantes de ese cambio se resumen a continuacin. 1. Nueva orientacin productiva: de la produccin en serie a la produccin flexible. El modelo de produccin en serie, o taylorista-fordista, se apoyaba en el incremento de la productividad obtenido gracias a la economa de escala en un proceso de produccin mecanizado, cuya expresin era la cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de grandes empresas estructuradas segn los principios de integracin vertical y la divisin del trabajo social y tcnicamente institucionalizada. Se trataba, pues, de un sistema organizativo rgido, incapaz de responder a la diversificacin y a la variabilidad del mercado. Por lo cual, se fueron introduciendo sistemas de produccin flexible, que presentaron dos formas tericas y practicas diferentes. La primera, la especializacin flexible (Piore y Sabel: 1984), acomoda la produccin al cambio constante sin pretender controlarlo, en un modelo de artesana industrial o produccin personalizada. La segunda, la flexibilidad dinmica (Coriat: 1979) combina la produccin de alto volumen, que permite las economas de escala, con sistemas de produccin personalizada reprogramable que capta las economas de diversificacin. En ambos casos las nuevas tecnologas contribuyeron a su desarrollo, aunque de forma diversa: en el primero, facilitando la coordinacin y la colaboracin de las empresas interdependientes; y en el segundo, posibilitando la transformacin de las cadenas de montaje en unidades de produccin ms sensibles a los cambios de los insumos tecnolgicos (flexibilidad de los procesos) y a las variaciones del mercado (flexibilidad de los productos). 2. El papel de las pequeas empresas. Aunque su influjo no est muy claro, se ha tendido a contraponer la crisis de las grandes empresas y la elasticidad de las

Estos cambios de tendencia y su reflejo en la teorizacin sociolgica sobre las organizaciones se pueden remontar a los ltimos aos setenta cuando se empieza a profundizar en el concepto de cultura organizativa como elemento clave en la gestin de la empresa (Infestas: 2002, 105 y ss.); y ms claramente en las dos dcadas siguientes durante las cuales se cuestionan los fundamentos estructurales de la burocracia racional. A este respecto es necesario recordar el replanteamiento de la racionalidad organizativa de Clegg (1990), el debate recogido por Hasard y Parker (1993) en torno a la incidencia del posmodernismo en el anlisis organizativo, o la revisin ms profunda de las tendencias predominantes en el estudio de las organizaciones coordinada por Clegg, Hardy y Nord (1996).

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empresas pequeas y medianas como agentes de innovacin y fuentes de creacin de puestos de trabajo. Las empresas pequeas y medianas han demostrado ser formas organizativas que se adaptan con facilidad al sistema de produccin flexible propio de la economa informacional, pero en este proceso no son tan autnomas como en ocasiones se pretende, ya que se encuentran bajo el control de las grandes empresas, que siguen formando el eje estructural del poder econmico. No se trata, pues, de una crisis de las grandes empresas, sino de la crisis de su modelo de organizacin tradicional, basado en la integracin vertical y la gestin funcional jerrquica. 3. Nuevos mtodos de gestin. De manera progresiva se implantan mtodos de gestin inspirados principalmente en las empresas automovilsticas japonesas, que las llevaron a altas cotas de productividad y competitividad. Frente al fordismo predominante en otra poca en la produccin automovilstica norteamericana, se tiende al toyotismo, cuyos elementos ms relevantes se pueden resumir en los siguientes: a. sistema de suministros justo a tiempo, que permite una reduccin drstica e, incluso, la eliminacin de los inventarios, ya que los proveedores entregan los suministros necesarios en el lugar de produccin, en el momento exacto requerido y con las caractersticas especificadas por la cadena de produccin; b. control de calidad total de los productos en los procesos de produccin, que aspira a lograr el mejor empleo de los recursos eliminando cualquier defecto; c. participacin de los trabajadores en el proceso de produccin, mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, mayor capacidad de decisin en el taller, recompensa por los logros del equipo y una jerarqua administrativa plana, y d. especializacin multifuncional de los trabajadores, de manera que los equipos de trabajo sean capaces enfrentarse con los problemas locales de forma autnoma, lo que supone, a su vez, capacidad para participar en procesos de innovacin que integren la experiencia de los trabajadores. Conviene notar que este modelo es un sistema de gestin ms orientado a la reduccin de la incertidumbre que al fomento de la adaptabilidad. Su flexibilidad est en el proceso y no en el producto. De ah su insistencia en eliminar cualquier trastorno importante en el proceso de produccin y distribucin, como se resume en la asuncin del objetivo de los cinco ceros: cero defectos en los productos, cero daos en las mquinas, inventario cero, retraso cero, papeleo cero. 4. Interconexin de las empresas. La creciente interconexin entre las empresas ha seguido dos tendencias: 1) El modelo chino, que consiste en un conjunto de redes multidireccionales formado por pequeas y medianas empresas, que les permite aprovechar las ventajas de costes de diferentes
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emplazamientos, difundir la tecnologa por todo el sistema y, ocasionalmente, beneficiarse de ayudas estatales y utilizar diversos pases como plataformas de exportacin. 2) El modelo Benetton, basado en la franquicia y en la subcontratacin bajo la cobertura de una gran empresa, forma una red horizontal, con fuertes relaciones perifricas, tanto en el suministro como en la demanda dentro del proceso. 5. Alianzas estratgicas entre las grandes empresas. Son alianzas entre grandes empresas muy diferentes de los crteles y otras formas oligoplicas tradicionales, que ataen a tiempos, mercados, productos y procesos especficos, pero que no excluyen la competencia en todos los dems mbitos no cubiertos por los acuerdos. Como ejemplo, cabe recordar los grandes acuerdos firmados por las industrias de alta tecnologa europeas como forma de competencia frente a las empresas de otros pases (Airbs, avin de combate europeo, programa EUREKA...). La economa informacional est acabando, en cierta medida, con la independencia y la autosuficiencia de las grandes empresas, que se ven obligadas a firmar acuerdos con otros socios relativamente iguales, con los que mantienen simultneamente relaciones de colaboracin y de competencia 6. La horizontalizacin de las grandes empresas. Tambin se estn produciendo cambios profundos en la organizacin de las mismas grandes empresas, que estn pasando de burocracias verticales a grandes empresas horizontales de acuerdo con siete tendencias bsicas: 1) organizacin en torno al proceso, no a la tarea; 2) jerarqua plana; 3) gestin en equipo; 4) medida de los resultados por la satisfaccin del cliente; 5) recompensas basadas en los resultados del equipo; 6) maximizacin de los contactos con los proveedores y clientes, y 7) informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles. Estos cambios organizativos, como forma especfica de gestin en la nueva economa han de enmarcarse en el proceso de estructuracin de las empresas en grandes redes multifuncionales. La empresa red El modelo organizativo de empresa, definido como empresa red, se est difundiendo como respuesta a la necesidad de enfrentarse a un entorno societal en evolucin constante y cada vez ms globalizado, gracias a las posibilidades que permite tecnologa de la informacin. La descentralizacin de las grandes empresas en unidades pequeas y la coordinacin consiguiente se logran mediante la interconexin facilitada por esa tecnologa. Partiendo de su nocin de organizacin, como sistema de medios estructurados en torno al propsito de lograr fines especficos, Castells (I, 199)

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define la empresa red como aquella forma especfica de empresa cuyo sistema de medios est constituido por la interseccin de segmentos autnomos de fines. Cada uno de los elementos de la red posee autonoma en cuanto a los fines propios que persigue y que le proporcionan sentido; pero, al mismo tiempo, est vinculado a la empresa red, en cuanto que es una subunidad que le proporciona recursos. Se trata de un desarrollo del principio de racionalidad econmica propio de la empresa. Si mediante las relaciones sociolaborales se pretende la optimizacin de la fuerza de trabajo; y con las relaciones organizativas se intenta gestionar las formas de relacin existentes entre los miembros de la empresa, las relaciones en red aaden una dimensin ms amplia que engloba las anteriores y les proporciona nuevo sentido. Cada empresa que forma la red slo podr hacer efectiva su propia racionalidad econmica contribuyendo a la optimizacin de los resultados del conjunto. Los componentes de la empresa red son, simultneamente, autnomos e independientes, presentando como atributos necesarios para su viabilidad, la capacidad de conexin y la consistencia. Segn el primero, la empresa red deber poseer capacidad estructural para facilitar todo tipo de intercambios entre sus componentes, sin interferencias; el segundo se refiere al grado de coincidencia entre los fines de la empresa red y los fines de las empresas componentes. Esta adecuada articulacin de fines totales y fines parciales y la conexin entre las empresas son dos condiciones fundamentales para la constitucin, la supervivencia y la competitividad de la empresa red. En su configuracin juega un papel fundamental el contexto societal sobre todo por la presencia de sus rasgos culturales en las formas de empresa. Los modelos organizativos no surgen de la nada, del vaco social, sino que tienen sus races en la cultura de su entorno, que contribuye decisivamente a la definicin de la lgica econmica y de la lgica de mercado. De ah la existencia de diferencias importantes en la organizacin y en la gestin de la empresa en contextos societales diversos. En este sentido cabe sealar los numerosos estudios realizados en torno a las redes empresariales del Este asitico (Japn, Taiwn y Corea del Sur). En estos pases se explican los modelos de organizacin empresarial existentes como resultado de la interaccin de la cultura, la historia y las instituciones, y se atribuye su xito a la capacidad de adaptacin a las nuevas tecnologas y a las nuevas formas de competencia global. A pesar de su relativa homogeneidad cultural, las redes empresariales presentan rasgos propios en cada pas, en gran parte debidos al papel jugado por el estado en el proceso de industrializacin. La incidencia del componente societal tambin es destacable en el caso del distrito industrial, en cuanto modelo de empresa red, ya que es una entidad socioterritorial caracterizada por la presencia activa de una comunidad de personas y una poblacin de empresas en un espacio histrico determinado. Aunque encontramos ejemplos de distritos industriales en todos los pases desarrollados, se suele tomar la experiencia italiana como referencia prototpica.
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Un tercer modelo de empresa red tiene su origen en los acuerdos y alianzas, cada vez ms frecuentes, entre las grandes empresas multinacionales, como expansin organizativa impuesta por el carcter global de la nueva economa y facilitado por su informacionalizacin. El objetivo de esas alianzas puede abarcar todos los procesos relacionados con la actividad productiva de las grandes empresas: desde la participacin en redes de proveedores y de productores hasta la formacin de redes de clientes, pasando por la colaboracin en la normalizacin de procesos y productos y por la colaboracin tecnolgica. Conclusin A modo de resumen de los cambios organizativos derivados de la difusin de la nueva economa, conviene recordar algunos aspectos ms generales. En primer lugar, todas estas tendencias, interdependientes, son manifestaciones de un proceso fundamental que se puede describir como la desintegracin del modelo organizativo de las burocracias racionales, predominantemente verticales, que caracteriz a las grandes empresas en una situacin de produccin en serie y de mercados oligoplicos. No se trata, pues, de la implantacin de un modelo de produccin completamente nuevo, sino de la crisis del modelo antiguo, excesivamente rgido, y en algunos casos (Benetton, empresas chinas...) de la recuperacin de formas organizativas que haban sido desbancadas por el modelo clsico de organizacin industrial. Por otra parte, sin restar importancia a la incidencia del cambio tecnolgico, que en gran medida hizo posibles las transformaciones organizativas analizadas, es preciso subrayar el papel decisivo jugado por el cambio de mentalidad, que permiti desbloquear la rigidez de las culturas empresariales tradicionales. Este factor explicara, en cierta medida, las diferencias que se observan entre empresas y sectores productivos dentro de un mismo contexto societal. Finalmente, conviene recordar que el cambio tecnolgico y el cambio organizativo fueron procesos concomitantes, pero independientes, y que uno y otro respondan a la necesidad de enfrentarse a un entorno en evolucin constante. Esta convergencia entre ambas manifestaciones del cambio ha llevado a que la interconexin sea la forma de competencia de la nueva economa.

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Cules son a su juicio, los factores que definirn crticamente, la formacin profesional de Administradores en Antioquia, hacia el ao 2015? "Esperanza Arango - FENALCO ANTIOQUIA"

El sistema educativo41, a juzgar por el impacto generado en la sociedad, tiene falencias. Basta con mirar el entorno en donde desafortunadamente hay corrupcin, falta de valores y de tica, el irrespeto por la vida, la violencia, la guerra y tantos otros males que conocemos, y todo en aras de obtener riqueza econmica. Qu sucede con la formacin del administrador? Esta siendo formado ms para el tener que para el ser. Esto tiene una gran repercusin en las empresas porque esta filosofa trasciende al nivel organizacional, y las empresas invierten ms esfuerzos en generar utilidades y excedentes que en generar procesos de desarrollo personal y profesional del individuo. Y en aquellas en las que se hace la inversin en capital humano, el fin es el mismo. El gran reto de los lderes del futuro ser generar capital intelectual, crear entornos que adopten el cambio, no como una amenaza, sino como una oportunidad, lograr que las fronteras de la organizacin sean lo suficientemente permeables para que pueda descubrir cosas, antes de que otros lo hagan, debe estar en contacto con los clientes, con la sociedad y con el mundo exterior. Debe poseer la habilidad del diagnstico, de entender las nuevas cosas que deben aprender y tener flexibilidad de pensamiento para poder cambiar. El lder del futuro debe animar, defender y apoyar ms que ser juez, crtico o evaluador. Ayudar a las personas a delinear su comportamiento. La administracin es el rgano distintivo de todas las organizaciones, y su esencia no son sus tcnicas y procedimientos, sino hacer que los conocimientos sean productivos. El administrador del futuro no tendr personal ni espacios fsicos para administrar. Las nuevas tecnologas de la informacin y el desarrollo de nuevos y modernos canales de distribucin nos indican que el cometido es dirigir al personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos especficos de cada individuo, como lo expresa Peter Drucker. Se evoluciona de la administracin eficiente donde es ms importante el talento y el manejo de la tecnologa, los balances, el manejo financiero y los estados de resultados hacia una potenciacin de valores (honradez, lealtad, responsabilidad, confianza) que permita a los profesionales enfrentar los desafos de las organizaciones: sentido al trabajo, calidad en la tarea, incremento en la productividad, cultura de servicio, desarrollo del propio criterio y capacidad
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Entindase por sistema educativo, no solamente la academia, sino tambin la formacin familiar y social que el individuo recibe a medida que desempea diferentes roles en su vida.

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interpretativa, resolucin activa de los problemas, actitud para pensar, investigar, comunicar, expresar, escuchar, discutir, innovar, razonar, descubrir, experimentar y actuar en grupo. La fuente de riqueza de la empresa est en la habilidad de transformar la organizacin y sus productos en respuesta a la evolucin de la economa, las costumbres sociales y los intereses de los clientes. El administrador est enfrentado a situaciones en las que no tiene autoridad de mando, no est controlado ni controla. Ya no es tan significativo tener preparacin acadmica en administracin, como ser una persona competente para la gestin del conocimiento. No solo debe conocer sus propias competencias sino que tambin tiene que conocer las de sus compaeros. Hoy en da se debe aprender a ser gestor del propio desarrollo personal y profesional en un medio que exige a las empresas innovacin y la adquisicin de estrategias de flexibilizacin, en donde la organizacin jerrquica se transforme en estructuras horizontales, en las que predomine el trabajo en equipo, la calidad enfocada hacia la perfeccin en vez de lo permisible, la bsqueda la identidad impulsado por las tendencias y los nuevos valores. Las organizaciones se han dado cuenta que los supuestos sobre los que crearon su teora del negocio ya no funcionan y que tienen que estar revisando estos supuestos permanentemente. Por lo anterior, se puede plantear entonces que los factores que definirn crticamente la formacin del administrador del ao 2015, son entre otros los siguientes: Capacidad de aprender a aprender. Es lograr que se adquieran los valores del aprendizaje. En un entorno altamente cambiante, y en el cual la informacin abunda y crece cada vez ms, nos vemos abocados a entenderla, analizarla, organizarla, seleccionarla y utilizarla convirtindola en conocimiento adquirido que pueda ser aplicada efectivamente en el momento oportuno y con pertinencia para la vida del individuo y la organizacin. Aprender a aprender es el procedimiento ms expedito para adquirir el conocimiento. El aprender a aprender es lo que garantiza que las personas obtengan la capacidad de continuar adquiriendo conocimientos nuevos en forma ilimitada y de acuerdo a las caractersticas y necesidades que el mercado presente en ese momento, as como tambin el puesto de trabajo, la organizacin y la tarea especfica que desempee en la empresa para la cual este prestando sus servicios. Comunicacin y colaboracin ptima. Exige de competencias tcnicas y emocionales adecuadas que les permita participar efectivamente en el proyecto con suficiente motivacin.

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Las empresas de hoy tienen la exigencia de optimizar las comunicaciones y agilizar la colaboracin entre sus empleados y aliados. Las organizaciones valoran en gran medida en sus empleados esta habilidad, pues es la garanta de xito del trabajo en equipo. Lo anterior exige que las personas posean la formacin tcnica adecuada para cumplir con las tareas que se les encomendarn, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar. Una comunicacin adecuada es la base de la confianza, la que a su vez es factor crtico para el xito del trabajo. Pensamiento creativo y solucin de problemas. Quien no progresa se extingue. Una de las aptitudes ms importantes de un profesional es la capacidad innovadora. Las caractersticas que distinguen a una empresa (o sociedad) se dan por su modo de organizarse y en el que es fundamental el equilibrio entre el inters individual y el inters organizacional (o social). La Creatividad en las empresas apunta a diferentes tpicos como pueden ser nuevos productos y/o servicios a ofrecer, nuevos mtodos o procedimientos para incrementar la productividad o mejorar la calidad. El proceso creativo puede iniciarse a partir de una nueva demanda del cliente, una buena idea, un descubrimiento casual o un problema que debe ser resuelto. Cualquiera sea el caso, hay dos condiciones para que se d el proceso creativo: el primer requisito es que haya conocimiento previo y, la segunda condicin, es que se tenga la capacidad de ver ms all. El campo para que los problemas prosperen es la debilidad. Todo lo que existe en una empresa es influenciado por todo lo que hay en ella. Todo en la empresa (y en el universo) est influenciado por todas las cosas e influenciada por cada uno de los individuos. Para solucionar los problemas es necesario entender la causa y asimilar las soluciones que tenemos de ellas. Por lo tanto, la necesidad de que los empleados tengan pensamiento creativo y aporten a la solucin de problemas apunta a que en todos los niveles de la organizacin, sea el talento humano el que encuentre la forma de mejorar su trabajo, y que ello no sea solamente responsabilidad de la direccin. La empresa exitosa empodera cada vez ms al trabajador para que desarrolle su capacidad para tomar decisiones, sea en la planta de produccin o en el mostrador del almacn. La capacidad para tomar decisiones encuentra su mxima expresin en la capacidad para solucionar problemas. Cultura tecnolgica: Estamos en un mundo interconectado y globalizado por redes telemticas, lo que obliga a tener una cultura tecnolgica. Internet puede ser tal vez uno de los ms grandes avances de la humanidad: el mundo se ha achicado ya que estamos a un clic de Pekn, la disponibilidad de informacin es inconmensurable, la comunicacin es inmediata, las alternativas de comercializacin son mucho mayores, la posibilidad de acceder a mercados

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extranjeros es obvia, y as pudisemos enumerar muchas otras posibilidades. A pesar de ello no se tiene una cultura tecnolgica arraigada. Estamos en una era de completa transformacin que ha revolucionado la economa mundial, en la cual es imposible parar el progreso. A diferencia de las anteriores pocas de transicin y de metamorfosis, se tiene la oportunidad de compartir todos los cambios gracias al fenmeno de la interconexin. El 1 y el 0 nos cambiaron la vida. Permitieron la codificacin binaria y dejaron obsoleto el flujo de informacin fsico. Ya no ms dinero en efectivo, conocimientos de embarque, cheques, reuniones personales, llamadas telefnicas, correo. Hoy la informacin se desplaza a la velocidad de la luz a travs de las redes, y est reducida a bits que se almacenan en los computadores; se pueden realizar reuniones va lnea REDSI entre personas ubicadas en distintas partes del mundo, el correo fsico es desplazado por el electrnico, etc. Hasta la tiza y el tablero fueron remplazados por la educacin virtual, en el momento y en el lugar en que el estudiante lo prefiera. La empresa de hoy debe estar interconectada con otras empresas, con sus clientes, con sus proveedores, con sus empleados, con el mundo entero. Se requieren nuevas estrategias organizacionales para una nueva economa. Sin embargo, muchas de las empresas comerciales siguen sin contar con un computador, y muchas de las que lo tienen lo utilizan como procesador de palabras o contabilidad. Los jvenes lo utilizan para jugar, hacer tareas, comunicarse (chatear), arte, msica y una gran cantidad de aplicaciones que trae la Internet. La edad promedio de un usuario de Internet cada vez es menor. Cultura global de los negocios: El impacto del mercado globalizado y el nuevo orden mundial, ha hecho que el ambiente de trabajo evolucione, enmarcado en una intensa competencia, preferencias que cambian permanentemente, una influencia multicultural de los consumidores, el cada vez mayor acceso a la Internet, entre otros aspectos. La respuesta de muchas organizaciones a este nuevo reto, ha sido el nfasis y la mayor importancia a las competencias con conocimientos globales, destacando el aprendizaje permanente o para toda la vida y promoviendo mayor adaptabilidad a sus empleados. Productividad y rentabilidad son los dos pilares de la libre empresa que se ponen a prueba en la economa del conocimiento. Para poder ser mejor aceptadas y ms competitivas globalmente dentro de sus comunidades y reas de servicio, las organizaciones se estn fusionando. Tal es el caso en nuestro medio de Bancolombia, CONAVI y Sufiananciamento, y Almacenes xito y Cadenalco, por ejemplo. La integracin de estos modelos organizacionales, con sus respectivas fortalezas, riesgos, activos y estrategias directivas, representa una fascinante y
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nueva oportunidad para combinar creativamente el espritu emprendedor o empresarial con la responsabilidad social. El proceso de globalizacin que nuestras comunidades enfrentan hoy en da, acelerado por la proliferacin a nivel mundial de tecnologas avanzadas tales como el procesamiento y almacenamiento electrnico de informacin, las telecomunicaciones, y otras, ha venido creando un campo emergente de oportunidades y retos para nuestras organizaciones: el nuevo mercado global. El desempeo de clase mundial podr ahora ser medido de manera muy directa por el grado en que logremos ser actores importantes en este nuevo escenario competitivo. El acceso a la informacin y a las nuevas tecnologas tambin nos genera nuevos retos. La Economa del conocimiento, tambin ayuda a nuevos esquemas de administrar y gerenciar a travs de outsourcing, alianzas y fusiones para buscar la eficiencia. Desarrollo del liderazgo. El ambiente globalizado que vivimos, generador de nuevos esquemas organizacionales y de nuevas competencias laborales, exige un liderazgo efectivo cuyo desempeo debe exceder las expectativas de cliente, obteniendo mayores logros. La economa del conocimiento abre nuevos caminos de liderazgo global para individuos, organizaciones y comunidades a travs de enfoques gerenciales creativos, tecnologa E, y mayor productividad impulsada por el nuevo conocimiento en diversos campos y disciplinas. Las organizaciones ms admiradas y las empresas de mayor crecimiento ahora han logrado el dominio de estrategias y tcticas especficas que los han hecho lderes globales. Actuar como verdaderos lderes se hace requisito indispensable para lograr y mantener el xito dentro de la empresa. Ese liderazgo efectivo implica tomar decisiones correctas por razones correctas. Cada vez es ms complejo y lleno de retos el mundo de las decisiones como consecuencia del complejo entorno econmico, tecnolgico y cultural. El liderazgo ejecutivo adquiere, entonces, nuevos horizontes y nuevas exigencias debido a los cambios que se han originado en todos los ambientes, vale decir, el ambiente econmico, social, poltico y cultural. Este liderazgo se ha convertido en un factor crtico de xito debido a las reestructuraciones a las que vemos sometidas a las organizaciones. El esfuerzo para mantener un nivel competitivo acorde con las exigencias del mercado global, es cada vez mayor. La consecuencia, un mayor reto para el liderazgo global en el ambiente de trabajo. Autogestin de la carrera profesional: El proceso de autogestin de la carrera profesional incluye varios tpicos del proceso de aprendizaje, tal como lo describe Sergio de Jess Tobn Tobn en su obra Aprender a Emprender42:
Tobn Tobn, Sergio de Jess. Aprender a Emprender: Un Enfoque Curricular. FUNORIE. La Ceja del Tambo, 2001
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Aprender a Ser, lo que se relaciona con la capacidad de un individuo de autoconocerse, autoformarse y autodesarrollarse. Aprender a aprender, definido este saber como el adquirir los instrumentos de la comprensin que posibilitan al sujeto aprender a comprender el mundo que le rodea, buscando, sistematizando y construyendo por s mismo los conocimientos a partir de una herramientas bsicas. Aprender a hacer, que consiste en desarrollar competencias para analizar y resolver problemas especficos del entorno. Aprender a convivir y a trabajar en equipo, mediante lo cual se pretende que las personas se formen en competencias psicosociales que las habiliten para participar y cooperar con los dems, descubriendo al otro y estableciendo objetivos comunes.

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EUSTACIO PENNIECOOK Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Asunto: Hacia dnde deben ir los Programas de Administracin de Antioquia En respuesta a la pregunta que se me hace, dir lo siguiente: Tomando en cuenta lo dinmico de la administracin y sobre todo bajo el contexto de la globalizacin que es donde estaremos funcionando, creo firmemente que nuestras universidades y centros de educacin superior deben de preparar profesionales para enfrentar los prximos diez aos con el siguiente perfil como mnimo requisito: Individuos pro activos y no meros reaccionarios a situaciones que se presentan Personas visionarias con sentido de anlisis profundo(crtico) Personas capaces de tomar decisiones sobre la marcha, para resolver imprevistos que se presentan Individuos con valores y principios slidos. Cmo lograr ese perfil? Creo que debemos de enfatizar mas el uso de casos prcticos, tener un equilibrio entre la teora y la prctica, no solamente resolviendo casos de los libros de texto, sino que exponiendo a nuestros alumnos a casos reales, similar a la preparacin de otros profesionales que en su formacin profesional logran la experiencia prctica junto con la terica (mdicos por ejemplo. Disculpe por extenderme. Saludos afectuosos, Eustacio.

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RAMIRO RESTREPO GONZLEZ Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Apreciados amigos: Disculpen la demora en atender su solicitud. Pienso que la formacin de Administradores en un horizonte de 10 aos debera estar inspirada en los siguientes rasgos bsicos: 1. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social alrededor de Las organizaciones. 2. Capacidad de gestionar procesos de interaccin con el Estado desde plataformas de poltica pblica. 3. Capacidad de gestionar procesos transculturales. 4. Capacidad de gestionar procesos de innovacin y aprendizaje. 5. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo humano integral. 6. Capacidad de conducir procesos de concertacin y negociacin. En lo anterior veo un elementos muy presente actualmente (6), unos elementos con desarrollo medio actualmente (4, 5), y unos elementos casi sin desarrollo actualmente (1, 2, 3). Cordial saludo! Ramiro R.

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OSWALDO LEN GMEZ Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Factores Crticos que en mi concepto definirn en el futuro la formacin del profesional de la Administracin de Empresas: La globalizacin como factor de desarrollo Las nuevas formas de empresas y de trabajos La inequidad y la pobreza La velocidad del cambio de las cosas La tecnologa y las telecomunicaciones La economa solidaria como alternativa de relacin social y econmica

Oswaldo Len Gmez Castao Gerente Corporativo Confiar

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JORGE MARIO MONTOYA ISAZA Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Cules son, a su juicio, los factores que definirn crticamente, la formacin profesional de Administradores en Antioquia, hacia el ao 2015? Diversidad cultural y movilidad poblacional Con la globalizacin, la velocidad de la informacin y la comunicacin, cada da ms los administradores estarn abocados a entender y trabajar con diferentes culturas, aceptando y logrando lo mejor en sus organizaciones de estos rasgos culturales diferentes Medio Ambiente Ya es hoy y ser cada vez mayor la necesidad de generar una conciencia del medio ambiente para desarrolar procesos de trabajo que busquen preservar los recursos naturales, partiendo de una clara comprensin de que nuestra relacin con el medio de vida que nos rodea, debe ser siempre la mejor posible Concepcin de las personas trabajadoras La evolucin de los hombres y mujeres trabajadores en Antioquia, en el pas y en el mundo y la evolucin de las organizaciones y ambientes donde laboran, nos lleva cada vez ms rpidamente a ser capaces de desmitificar y desmontar aquellos espacios laborales donde predominan las jerarquas, el autoritarismo, los soy la ltima palabra, las venias y reverencias obligadas y a entender que trabajar con seres humanos implica reconocer talentos y capacidades, dar oportunidades constantes y sistemticas de participacin, estimular y exigir el trabajo en equipo y respetar sus ideas y creencias, para construir un slido capital social e intelectual en las empresas, como nica manera de supevivencia y crecimiento de las mismas Economa y Finanzas Mercados muy competidos en el pas y en el exterior, se pelearn metro a metro, centmetro a centmetro, con obtencin de mrgenes de rentabilidad pequeos y muy luchados, que tendrn entonces que multiplicarse, obligando ello a flexibilizar los sistemas de produccin y desarrollo de bines y servicios y la forma de llegar con ellos a los clientes (distribucin de productos, prestacin de servicios). Las alianzas inteligentes sern cada vez ms comunes y necesarias

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Social Unido a la degradacin medioambiental continuar presente al 2010, seguramente en menor nivel, la desigualdad, la inequidad, el desempleo regional y global y la violencia, escenario de caos social en el cul se mueven los administradores y por lo tanto deben aprender a reconocerlo y a entender que si bien los objetivos econmicos propios y de sus organizaciones seguirn siendo objeto de su trabajo, es necesario considerar a los dems, al tejido social, con pensamientos, comportamientos y acciones que los conviertan en profesionales socialmente responsables

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EFREN BARRERA Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Factores Crticos que en mi concepto definirn en el futuro la formacin del profesional de la Administracin de Empresas: 1. LA GLOBALIZACIN, NOS TRAER MAS TERRORISMO Y CRIMINALIDAD INTERNACIONAL. 2. USO DE APARATOS INTELIGENTES DEL TECHO AL SUELO Y EN ESPECIAL EN EL HOGAR. 3. ROBOTIZACIN DE MUCHAS TAREAS. 4. CRECIMIENTO DEL GRUPO DE ANCIANOS. 5. AUMENTO DE LA INSEGURIDAD SOCIAL.. 6. USO DE FRMACOS Y PRODUCTORES DE ALEGRA. 7. LA MUJER AUMENTA SUS POSICIONES EN LA SOCIEDAD Y LA EMPRESA. 8. IMPOSICIN DE LA CIRUGA PLSTICA 9. AUMENTO DE LA POBREZA. 10. DESTRUCCIN DE LAS RELACIONES FAMILIARES Y DE VECINDARIO. 11. VIDA PRIVADA CONTROLADA POR CMARAS Y E- SAPOS. 12. INCREMENTO DE POSICIONES PARA EVADIR IMPUESTOS. 13. ALIMENTACIN NATURAL. 14. AFIANZAMIENTO DE LAS RELIGIONES Y CREENCIAS 15. NUEVAS RELACIONES TOLERANTES. 16. CAMPO BORROSO ENTRE EL ESTADO Y LO PRIVADO. 17. AUMENTO DE IMPUESTOS 18. CAPITALES MAS FUGACES 19. CAMBIO DE CONOCIMIENTO MS RPIDO Y MAYOR INFORMACIN. 20. CONVERGENCIA, EN LA TECNOLOGA Y EL CONOCIMIENTO. EFRN

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LEONEL ALCIDES CASTAEDA PELEZ Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia En mi concepto se deben tener en cuenta los siguientes Factores Crticos: 1. Definicin por parte de la Comunidad Acadmica, de un modelo pedaggico para los Programas de Administracin, que este consiente del paralelo entre teora y prctica. 2. Desarrollo de pensamiento crtico en el estudiante, en contextos de prctica acadmica y laboral. 3. Desarrollar en este profesional, la Capacidad para utilizar, adaptar e incorporar el cambio tecnolgico a su organizacin y a su desempeo profesional. 4. Obtener un profesional capaz de dar cuenta del lenguaje organizacional y del lenguaje administrativo, con el propsito de ste, tenga la capacidad de interpretar y expresar el contexto de la organizacin. 5. El futuro tendr una poderosa evolucin de la Nanotecnologa, la Biotecnologa, y las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Los programas de Administracin estn preparando profesionales para enfrentar y administrar estos cambios? Y, a la vez obtener altos desempeos organizacionales y personales de estos campos del conocimiento? 6. Programas capaces de construir un profesional con la capacidad de alcanzar un compromiso con el ejercicio de sus derechos y responsabilidades civiles. En una poca donde se afirma que ms del 80% de los jvenes profesionales estn dispuestos a abstenerse de la participacin en las urnas de votacin, Qu papel juegan los programas con el objeto de incentivar la administracin de los derechos pblicos, civiles, personales y comunitarios? Cmo se ensea la construccin de lo pblico? Se est estimulando la abstencin en las aulas, con el pretexto de que todos los polticos son corruptos? 7. Programas cuyos profesionales afrontan altos niveles de desempleo al egresar, esto porque las tecnologas ocuparn un papel de mayor importancia en el futuro y sus egresados en el contexto colombiano son valorados a un menor costo que los profesionales. 8. Afrontar la competencia profesional administrativa, proveniente de otras disciplinas como la Ingeniera, La Psicologa, El Derecho, e incluso las Ciencias de la Salud. 9. Proliferacin de pregrados, con ttulos rimbombantes desde otras disciplinas, que miran la posibilidad de la incersin a ambientes empresariales. 10. Currculos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creacin de discurso propio por parte del estudiante. 11. Construccin en el profesional, de la capacidad de lectura de las oportunidades empresariales del entorno y tomar partido de ellas. 12. Comunidades Acadmicas improductivas, apticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administracin.
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13. Disminucin de los flujos de caja y de los mrgenes de rentabilidad como consecuencia de la migracin de los estudiantes a nuevos programas de pregrado, que antao fuesen lneas de nfasis o reas de postgrado en Administracin. Cordialmente, Leonel Alcides Castaeda Pelez

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ROQUE ARTURO VARGAS Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Aprecio mucho que ustedes me tengan en cuenta en sta etapa del trabajo tan importante para las Facultades de Administracin, para el pas y para la sociedad. En verdad que desde hace rato he estado preocupado por el tema que ustedes convocan y las siguientes son mis opiniones. El problema es de mucho fondo y trasciende a las Facultades de Administracin. El problema es de la filosofa que sustenta todo el Sistema Educativo Colombiano y la Pedagoga y Metodologa correspondiente. Qu apellido filosfico se le puede denominar a algo que genera actividades memorsticas, repetitivas, sin pertinencia social, aisladas de la REALIDAD, que no desarrolla la voluntad y aptitudes, y que enajena al ser humano; inhibindolo de desarrollar un espritu cientfico-tecnolgico? El holocausto? Cmo puede ser que los millares de estudiantes universitarios y los millones de los estudiantes de la primaria y la secundaria no transforman a Colombia y en cambio el pas se debate en la violencia y en la pobreza moral, intelectual y fsica? A manera de Ilustracin: La cultura colombiana es pobre en su espritu cientfico-tecnolgico. En la niez: quienes son los padres que tienen un Marco Terico vivencial de la naturaleza del ser humano y qu es y como se desarrolla su sicologa y sociologa o sea los procesos de pensamiento y de socializacin? Es sabido que en los primeros aos se potencializan las aptitudes y actitudes del ser humano? O sea que los nios quedan desde su infancia lisiados para ser. Preescolar, Primaria y Secundaria. Se pueden hacer las mismas preguntas del prrafo anterior y se encuentra una ignorancia absoluta. En conclusin, se puede decir que cuando los estudiantes llegan al nivel universitario no han desarrollado las bases o formacin para que la academia pueda proseguir el proceso formativo cientfico-tecnolgico. La universidad, particularmente las Facultades de Ciencias Humanas y dentro de ellas la de Educacin, tampoco tienen respuestas. El conocimiento atropolgico, sicolgico y sociolgico no ha sido parte de su currculo; en el mejor de los casos leen, estudian pero no conocen, no crean, no innovan. No hay claridad de lo que es conocimiento porque tal vez se lee la teora epistemolgica, pero no se sabe epistemologar o sea conocer. Conceptualmente se ha aislado la academia de la REALIDAD, y la realidad es la que se conoce. El nfasis es investigar y de publicar los hallazgos en revistas indexadas. El proceso de conocer no es aislado de la creatividad ni de la innovacin, que es la que interviene la realidad. La innovacin cuestiona la creatividad, que es el vnculo entre la innovacin y el conocimiento y al mismo
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tiempo cuestiona lo que he conocido, en un ciclo continuo de aproximacin de conocimiento de la realidad, para crear realidad y para intervenir la realidad. Las Facultades de Administracin no escapan del anlisis del prrafo anterior. Cmo van a aprender los estudiantes a nadar en un saln de clase? Cmo se va a aprender a administrar en un saln de clase o en unas prcticas, mejor dicho aprender a tomar decisiones inteligentes, basadas en conocimiento de la Realidad, crear las estrategias e innovar la Realidad en un saln de clase? Claro que lo anterior se desglosa todo en el Modelo Curricular: naturaleza del estudiante, rol del estudiante, rol del docente, metodologa de enseanza, contenidos.

Las Facultades de Administracin deberan ser llamadas Facultad de Ciencias-Tecnologas de las Organizaciones. O sea que integran la ciencia y la tecnologa por eso n se escribi Ciencia y Tecnologa. Lo cual quiere decir que se conoce la Realidad, se crea realidad y con esa creacin se interviene la Realidad. Eso no se puede hacer en un saln de clase, hay que estar en la empresa. El centro del currculo es el estudiante, no el docente, el mtodo de conocer, crear e innovar est sobre los contenidos; aunque con la habilidad de conocer, los contenidos cobran vida y se transforman en Marcos Tericos para apoyar la Prctica. El orden es prctica-teora, no teora-prctica. El orden si altera el producto. Yo se que me he salido de sus parmetros pero como puede uno proponer elementos sin contextualizar?

Mg. Roque Arturo Vargas Csar Docente Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Corporacin Universitaria Adventista

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PEDRO JUAN GONZALEZ CARVAJAL Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia Reciba un cordial saludo y mis disculpas por la tardanza en responder a su consulta. En mi concepto, los factores que definirn crticamente la formacin profesional de Administradores en Antioquia hacia el ao 2015, son: Conciencia geogrfica e histrica. Criterio poltico. Mentalidad planetaria. Respeto por las culturas forneas. Formacin universal, con nfasis particulares. Destreza en varios idiomas. Excelente manejo de medios de comunicacin. Capacidad de sntesis. Actitud solidaria. Su comportamiento debe ser alegre, pulcro y orientado a resultados. Poseer informacin sobre derecho internacional. Solvencia en las exigencias del protocolo social. Estar dispuesto a ejercer su profesin en el campo pblico, privado, local o internacional, o a realizar su propio proyecto. 14. Alta idoneidad en la formulacin de objetivos, estrategias y seguimiento. 15. Ser un buen ciudadano. Estoy atento a cualquier aclaracin o ampliacin. Cordialmente, Pedro Juan Gonzlez Carvajal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

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PBRO. IVN DARO TORO Seores: ASCOLFA Captulo Antioquia En la enumeracin de factores destacados podra sealar los siguientes: 1. Las escuelas de administracin en Colombia deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser as- desde qu paradigma epistemolgico (anglfono, francfono, asitico, hispnico, latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar: qu tipo o perfil de docente necesitan (ms con experiencia de trabajo en las organizaciones y menos acadmico, o al contrario), qu tipo o perfil de estudiante y egresado quieren (ms mecnico e instrumental o ms terico o acadmico), cmo disear el plan de estudios (en dnde poner los nfasis: en lo instrumental o en lo terico), pues cada uno de estos paradigmas tender a justificarse y en el camino a desdear a los otros. 2. Decidir sobre la formacin que se quiere en las Escuelas de Administracin, es algo que no puede estar limitado o sesgado por el simple influjo o corriente de modelos, escuelas, tendencias internacionales, sistemas de pensamiento, etc. Siempre hemos estado regidos por las modas administrativas y adoptamos en las escuelas de administracin el esquema que mejor nos vendan, o el que imponga el bestseller del momento. 3. Debe resolverse, en la forma ms adecuada, en qu relacin estn en las escuelas de administracin las ciencias sociales (antropologa, psicologa, tica / moral, sociologa, epistemologa) con respecto a las ciencias naturales (matemticas, estadstica, fsica), las metodologas cualitativas en relacin con las metodologas cuantitativas. En pocas palabras, la teora con la prctica, a condicin de que se entienda muy bien lo que significa referirse a lo terico y a lo prctico. 4. En consecuencia: debe privilegiarse la formacin del profesional sobre la del cientfico?, medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones cientficas que producen los acadmicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones?, favorecer la investigacin en lugar de las prcticas empresariales?, formar en una profesin o disciplina acadmica?, apoyar los intereses de los expertos acadmicos y sus publicaciones cientficas o a los que trabajan directamente en las organizaciones?, dar ms puntaje y evaluar mejor al que escribe y publica o al que tiene experiencia en la empresa?, privilegiar lo cuantificable y matematizado o lo prctico?, conocer ms las novedades editoriales o los problemas del lugar del trabajo?. formar ejecutivos con capacidad humana o en habilidades estratgicas / herramientas de gestin?, formar buenos pensadores, orientados a la colaboracin, que sepan resolver problemas. O, formar buenos analistas que compitan entre s para aplicar frmulas de escuelas de negocios?
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5. Tener en cuenta todos los retos y exigencias que ahora se imponen como contextos. Por una parte, la globalizacin, la mundializacin, la internacionalizacin, pero tambin contar con la gestin del conocimiento, sociedad del conocimiento, pensamiento disciplinar, interdisciplinar, multidisciplinar, pluridisciplinar, transdiciplinar, lo holstico, lo sistmico o complejo Tener presente los reclamos que la sociedad hace hoy al administrador en relacin con la formacin tica / moral, responsabilidad social, honestidad y honradez, veracidad y autenticidad, etc. 6. Las organizaciones son complejas como es el sujeto que las conforma. Por eso, la formacin del administrador debe responder a las exigencias complejas de la sociedad actual colombiana: formar gerentes para vestir una corbata o administradores con una clara conciencia de su compromiso social?, formar administradores con todas las herramientas necesarias para la gestin o formar administradores que tengan conciencia de que las organizaciones son las personas? 7. Junto a una cierta satisfaccin por lo alcanzado por los grandes desarrollos, cientficos y tecnolgicos, en nuestras sociedades democrticas, experimentamos fenmenos de desplazamiento, marginacin, pobreza, desempleo, violencia, terrorismo, que provocan el generalizado sentimiento de que "algo no marcha", hay cosas que no funcionan. Y eso que no acaba de ir bien se manifiesta con especiales relieves en el campo de la educacin de las generaciones jvenes. Para qu sirve la educacin?, y en particular para qu sirve un pregrado o un postgrado en el pas?. Aunque la forma de preguntar, para qu sirve...?, no es muy afortunada, pues hay cosas que no sirven para nada pero son necesarias e importantes, sin embargo esta forma de preguntar resulta mucho ms clara al momento de buscar respuestas. Para qu sirve formar administradores con todas las herramientas de la administracin si no tienen la formacin necesaria para administrar las organizaciones que estn conformadas por personas? Pbro. Ivn Daro Toro.

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ANEXO 4 HACIA DNDE DEBEN IR LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN Y CULES SON LAS NECESIDADES DEL MEDIO. ANLISIS PROSPECTIVO ASCOLFA PANEL DE EXPERTOS ORDEN DEL DA 1. Presentacin de la investigacin y del Panel de Expertos, a cargo del director de Investigacin y Moderador del da de hoy, M. Sc. Roberto Zapata Villegas. (Anunciar que se har una filmacin que ser transmitida por el canal U) 2. Presentacin de los Expertos invitados: Pbro. Ivn Daro Toro Dr. Efrn Barrera Dr. Oswaldo Len Gmez Dr. John Cardona Arteaga 3. Inicio del Panel con los siguientes Factores Crticos como eje central de la conversacin: La globalizacin como factor de desarrollo (F19) Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F12) Gerencia del Conocimiento (F16) Formacin en el nivel estratgico (F26) Mercados muy competidos (F9) Profesionalizacin y Especializacin de los miembros de la organizacin (F6) Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y servicios de las organizaciones (F10) La modernizacin de los procesos de produccin y de prestacin de servicios para generar bienes de categora mundial a costos y precios competitivos (F22) Cultura Organizacional (F3) La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y mtodos, lo que obstaculiza la formacin de los gerentes que el futuro demandar (F27) 4. Refrigerio 5. Conclusiones 6. Finalizacin del evento a cargo del M. Sc. Roberto Zapata Villegas

206

ANEXO 5 IMPACTO DE LA INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIN DE ANTIOQUIA

EAFIT

Grupo: Gerencia en Colombia

1.

El autocontrol en las organizaciones: Una construccin desde el sujeto? Grupo: de historia empresarial

2. 3. 4.

Gestin e Historia de Megaproyectos Hidroelctricos. Tensiones entre lo pblico y lo privado Historia Empresarial Regional Historia del comercio en Antioquia 1900 - 1930 Grupo: Finanzas y banca

5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Caracterizacin y gua de valoracin de activos financieros de renta fija y variable Desarrollo de un modelo para la estimacin del beta de las acciones en el mercado de valores colombiano Estructuracin de un modelo financiero de titularizacin hipotecaria en Colombia que permita la evaluacin del riesgo y rendimiento de los flujos de caja resultantes del proceso. Construccin de un indicador microeconmico de las capacidades competitivas Formulacin, evaluacin y gerencia de proyectos en el Sector de la Salud en Antioquia. Hechos determinantes en la estructura del Sistema Financiero Colombiano Propuesta de un sistema de costeo para el Sector Servicios Evidencia de Caminatas Aleatorias en el Mercado Burstil Colombiano. Valoracin de empresas en condiciones de incertidumbre Diseo de indicadores de gestin para entidades hospitalarias Grupo: de estudios de mercadeo

207

15. 16. 17.

18. 19. 20.

Comportamiento del Consumidor Antioqueo: Perfiles de Consumo en Medelln Las marcas propias desde la perspectiva del fabricante Elementos para la toma de decisiones sobre la naturaleza de los canales de distribucin desde la perspectiva del fabricante, en la ciudad de Medelln (caso medicamentos) Perfiles de consumidor antioqueo en las categoras de Salud, vivienda y Vestuario Validacin de la estratificacin socioeconmica como variable para la toma de decisiones en mercadeo Desarrollo y prueba de un instrumento de medicin del grado de orientacin hacia el mercado de una unidad estratgica de negocios Universidad De Antioquia

Grupo: Comportamiento Humano Organizacional -COMPHOR21.

22.

Diagnstico Cualitativo y Cuantitativo de la Comunicacin Interna en cinco empresas de los sectores industrial, comercial, financiero, de servicios y construccin en Antioquia Educacin Empresarial Grupo: de Estudios Corporativos -GECO-

23. 24.

Accin y desempeo gerencial de las empresas en crisis acogidas a la ley 550 de 1999, en Antioquia El gobierno corporativo en las corporaciones pblicas de Antioquia Grupo de Estudios Empresariales y Desarrollo Econmico -GEDE-

25. 26.

La Innovacin en las PYMEs Colombianas El cambio organizacional en procesos de internacionalizacin: anlisis en Pymes

Universidad De Medelln

Grupo: Cultura e Historia Empresarial

27.

Formas organizativas de trabajo en el rea rural del municipio de frontino. Caso: empresa comunitaria agrcola ganagro el tablazo

208

28.

Valores de las empresas y empresarios en Antioquia

Universidad Pontificia Bolivariana

Grupo: Estudios Empresariales

29. 30. 31. 32. 33. 34.

Cambio organizacional en empresas fusionadas Caracterizacin del Desarrollo Organizacional y Humano en 11 IPS Privadas de Medelln Enfoques de direccionamiento estratgico en varios sectores empresariales Estudio socioeconmico para la cobertura de los servicios de EPM en el sur del Valle de Aburr (INVAL-Medelln) La Empresa Familiar en Antioquia, siglo XX: Historias y Car Responsabilidad Social Empresarial. Eje Articulador para un

Fundacin Universitaria Lus Amig Grupo: GORAS

35.

Alcance de la Responsabilidad Social Empresarial en las empresas del sector servicios del Valle de Aburra en el 2003 Grupo: ECOSOL

36. 37. 38. 39.

Aporte de la economa solidaria al desarrollo local del altiplano del norte de Antioquia Caracterizacin Histrica de Prcticas de Economa Solidaria en Medelln 1930-1972 Historia de las prcticas solidarias en Antioquia 1850-1930 Mutualismo, exclusin y seguridad social en el Valle de Aburra

Universidad de San Buenaventura Grupo: GRICE (Grupo de Investigacin en Ciencias Empresariales)

40.

Empresarismo: casos tipo en la industria alimenticia antioquea

209

CONCLUSIONES

91 Investigaciones registradas en COLCIENCIAS 40 Consideradas como de impacto gubernamental y empresarial 18 Instituciones de Programas de Administracin en Antioquia (Pruebas ECAES) 2.2 Investigaciones en promedio en los ltimos seis aos, realizadas por todos los programas de Administracin con impacto gubernamental y empresarial. 43,96% investigaciones con dicho impacto del total de investigaciones. 20 Investigaciones con aceptacin de impacto de EAFIT (50%) 6 Investigaciones con aceptacin de impacto de U de A (15%) 2 Investigaciones con aceptacin de impacto de U de M (5%) 6 Investigaciones con aceptacin de impacto de UPB (15%) 5 Investigaciones con aceptacin de impacto de FUNLAM (12,5%) 1 Investigaciones con aceptacin de impacto de U de SB (2,5%)

Programas que no demuestran tener investigacin con impacto en Antioquia (CvLAC - COLCIENCIAS): Corporacin Universitaria Minuto de Dios, Centro de Investigacin y Planeamiento Administrativo (CEIPA), Corporacin Universitaria Lasallista, Fundacin Universitaria del rea Andina, Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Institucin Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Corporacin Universitaria de Ciencia y Desarrollo, Universidad Cooperativa de Colombia, Fundacin Universitaria Maria Cano, Escuela de Administracin de Negocios (Convenio con ESUMER), Corporacin Universitaria Adventista, Corporacin Universitaria Remignton

210