Trabajos de Investigacin en el rea de alimentos y bebidas

En este nmero, hacemos entrega del segundo trabajo de investigacin enviado por colaboradores de la revista. En esta ocasin, entregaremos la primera parte de un trabajo realizado por la Profesora de la Universidad Metropolitana Mary Carmen Lombao a partir de tesis doctoral presentada en la Universidad de Almera en Junio 2010 como parte de los requisitos del Doctorado en Investigacin en Economa de la empresa. Si tienes alguna investigacin en el rea de la administracin de servicios de alimentos y bebidas que quieras compartir, envala al correo info@revistaayb.com.ve

La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes (primera parte)

Prof. Mary Carmen Lombao Universidad Metropolitana (mlombao@unimet.edu.ve)

as organizaciones, como ncleos de agrupacin de talento humano para

dar satisfaccin a las necesidades de una sociedad con demandas continuamente cambiantes, tienen una relacin permanente de impacto bidireccional con su entorno. En tal sentido, parte de la tarea para ratificarse y alcanzar los niveles de competitividad deseada, es hallar el punto de congruencia entre sus procesos a nivel interno y los intercambios efectivos con el entorno. De hecho los mercados, como parte de las sociedades, han venido experimentando modificaciones continuas a velocidades impactantes. Se habla de hipercompetitividad, rivalidad entre organizaciones, nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevos competidores, pero sobre todo, permanente incertidumbre. Este convulsionado set de acontecimientos, ciertamente crea grandes amenazas para las organizaciones, pero a la vez genera oportunidades. Para beneficiarse de estas oportunidades, las organizaciones requieren estar preparadas. En particular, la orientacin al mercado provee una plataforma

estratgica que le permite a la organizacin tener una insercin exitosa dentro de este entorno. El concepto de orientacin al mercado involucra una filosofa de gestin que, partiendo de las capacidades y recursos individuales y su desarrollo, aunadas a las capacidades y recursos organizativos; analiza, procesa, disemina y responde a la informacin del mercado (clientes reales y potenciales, competencia, tecnologa, normativas, sociedad) a travs de comportamientos y acciones estratgicas encaminadas a generar la produccin de respuestas a las necesidades formuladas, que se traducen en resultados positivos para la organizacin y la sociedad, lo que al final significa dotar a la empresa de una ventaja competitiva. Los estudios en esta direccin estn marcados por dos lneas: la perspectiva filosfico-cultural, que comprende la orientacin al mercado como una cultura organizativa; y la perspectiva operativa o conductual, que la fundamenta en un modelo de procesamiento de la informacin. Importantes estudios se han efectuado para identificar como opera cada modelo en empresas de distintos tipos, y en qu medida impacta una orientacin de este tipo sobre el desempeo de la organizacin. Originalmente el mayor nfasis estaba en las empresas manufactureras, pero ya hoy da la investigacin sobre el tema ha tomado espacio en las organizaciones de servicio, lo cual se explica perfectamente dada la magnitud del aporte de este sector a la economa en las distintas regiones del mundo, que sobrepasa el 50% del PIB de la mayora de los pases. En particular ha interesado estudiar las relaciones de influencia entre la orientacin al mercado, desde cualquiera de sus perspectivas tericas, y otras variables involucradas en la gestin estratgica de la organizacin; como por ejemplo, la innovacin o el desempeo, y determinar el sentido de dichas relaciones. En virtud del impacto creciente del sector de los servicios en la economa mundial, este constituye un nicho pertinente para revisar el conjunto de relaciones antes mencionadas. En Venezuela, el 90% de los negocios pertenecen al sector servicios y aportan alrededor de un 44% al PIB de la nacin. Igualmente, este sector, tambin denominado terciario, refleja una muy alta proporcin de empleabilidad en el pas. Dadas las particularidades que caracterizan a los servicios: su intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y, por ltimo, su carcter perecedero; la interaccin con el cliente constituye un elemento clave, que justifica el traslado de la esencia del marketing concebido como una funcin, hacia su organizacin, con un enfoque ms integral del servicio, con nfasis en la estrategia. La intangibilidad se refiere a la imposibilidad que tiene el cliente de asir el servicio que espera obtener. La decisin sobre la eleccin del servicio, sea educativo, hotelero, de restauracin, etc., se toma sobre la base de un proceso intelectual que implica inferencias del cliente en cuanto a las caracte-

rsticas del servicio requerido. En ese sentido, es adecuado ofrecer unas caractersticas concretas, o ms o menos tangibles, de las que rodean al servicio. Esto permite al cliente imaginarse lo que podra estar asociado al servicio. Por ejemplo: la apariencia fsica del local, el estado de limpieza, el orden, el mobiliario, entre otros; en un negocio de comida o bebida, u hotel. Luego encontramos la inseparabilidad, en tanto que el servicio no tiene lugar si el cliente no participa y si el empleado no asume una actitud cnsona con la prestacin de este. Es decir, el servicio no es una entelequia, existe en la realidad a travs de un intercambio entre el cliente y el servidor. En el negocio de los restaurantes la comida en s misma no es el servicio; este se define al mirar en conjunto la atencin al cliente, la comida y las condiciones del lugar en donde se da su prestacin. La disociacin entre estos elementos conduce a identificar probablemente elementos de este, ms no el servicio en su sentido pleno. Por otra parte, el servicio es variable por la propia naturaleza de los elementos involucrados en las transacciones que se dan en el momento en que este se perfecciona. La propia variabilidad del ser humano condiciona naturalmente la variabilidad del servicio. Un da un cliente puede estar de determinado humor que hace ms fcil o ms difcil satisfacer su expectativa a travs del men que tradicionalmente se le ofrece. De igual modo, el camarero podra estar particularmente atento y cordial, o por el contrario, muy parco, como consecuencia de algn inconveniente personal. Como todo esto forma parte del servicio, pues evidentemente este es afectado por un conjunto, muchas veces aleatorio, de factores que hacen que se reciba de distinto modo. La recurrencia en el intercambio en este negocio puede aumentar la probabilidad de que el cliente sienta, generalmente, sus expectativas satisfechas. Esto es lo que se conoce como consistencia del servicio. Por ejemplo, en la medida en que un mesonero atiende sucesivamente a un cliente se va produciendo un intercambio que conlleva a un mayor conocimiento entre las partes, el cual favorece particularmente la red de transacciones, y por ende, al servicio visto en su totalidad. La cuarta caracterstica tiene que ver con el carcter perecedero del servicio, lo que indica que este se perfecciona o no en un determinado momento, y de all en adelante se tiene como un hecho cumplido, se haya o no disfrutado y como se haya disfrutado. Es decir, si se reserv mesa en un restaurante y no se acudi, se perdi la posibilidad de recibir el servicio y satisfacer la necesidad, as como de ofrecerlo y obtener el beneficio como consecuencia de ello. Igualmente, si el servicio fue proporcionado con algunas deficiencias, esto no se puede solventar y recomenzar, sino que hay que introducir las mejoras para la prxima oportunidad, pues la presente se agot. Por ejemplo: si el capitn de mesoneros del restaurante no hace una descripcin precisa de las sugerencias del men, el cliente tendr una limitacin para seleccionar el plato, lo cual probablemente incidir en el resultado. El sector de los restaurantes, ha ido creciendo en importancia en alta medida, al punto que algunos incluso lo llaman industria de la restauracin.

Las caractersticas definitorias del mercado en este sector revisten la misma complejidad, e incluso una an mayor que en otros tipos de mercados, justamente por sus rasgos tan especficos, y en particular, por la intangibilidad que arropa a los servicios. Adems, cada da el cliente se torna ms exigente, ms experto. Cada vez hay ms negocios que actan como competencia, se vuelve indispensable el manejo pertinente de la tecnologa, se profesionaliza progresivamente la gestin (aunque a un ritmo lento), el diseo se maneja como parte del producto, se hace necesario aprender a manejar constantemente nuevas tendencias culinarias, entre otros factores. Todo esto evidencia la oportunidad de trabajar estratgicamente la gestin de este tipo de negocios, con miras a asegurar su sostenibilidad, como en cualquier otro tipo de empresa. En Venezuela, la gestin de la empresa restaurantera tiende a estar impregnada de empirismo por parte de sus actores clave, y es encabezada en la mayora de los casos por los propietarios del negocio, usualmente con gran vocacin emprendedora, que deciden constituir una empresa a pesar de las adversidades del entorno, y concentrarse en ofrecer un servicio de alta calidad, en la seguridad que se ratifica en la prctica, de tener una demanda cautiva permanentemente, dadas las caractersticas del pblico venezolano en cuanto al elevado nivel de consumo de este tipo de servicios. A nivel de investigacin, este es un campo totalmente inexplorado, al igual que en cuanto a oferta formativa a nivel de gestin, desde el punto de vista formal; apareciendo un panorama un tanto distinto al hablar de gastronoma, que es un tema cuyo conocimiento, desarrollo de opciones formativas e inters ha venido tomando cuerpo y robustez creciente. Esta brecha que existe entre el conocimiento de la parte esencial del producto en este tipo de empresas, asociado directamente a la gastronoma y el dominio del cmo organizar y articular todos los elementos de funcionamiento y desempeo operativo, pero ms all, para hacer de este un negocio exitoso, nos llev a plantearnos una investigacin, focalizada en el estudio de lo estratgico, lo cual se tradujo en explorar la percepcin que los conductores de restaurantes tienen acerca de las variables estratgicas antes mencionadas y sus componentes, as como tambin estudiar las relaciones entre el enfoque de Orientacin estratgica, y particularmente de Orientacin al mercado adoptado por el negocio, la innovacin y el desempeo en la gestin de los restaurantes ubicados en la ciudad de Caracas. En el primer caso se utilizaron tcnicas de estadstica descriptiva y correlacional para analizar los resultados, y para la demostracin de las relaciones se plantearon modelos de ecuaciones estructurales. La data en esta investigacin proviene del 15% de los restaurantes existentes en Caracas, segn la Gua Gastronmica de Caracas, que es el nico documento existente (no oficial) que agrupa a los restaurantes. Esta muestra equivale a un 38% de los restaurantes inscritos (300) en la Cmara Venezolana

de Restaurantes (CANARES), que es un organismo con reconocimiento oficial y una trayectoria de tres dcadas de funcionamiento, que se identifica como una red de apoyo a los restaurantes que voluntariamente se adscriben a ella, pero que en la prctica ha tenido muchas dificultades para extender su resonancia en el sector, lo cual se evidencia por la proporcin de inscritos con relacin al total de establecimientos, hecho que condiciona la informacin estadstica sobre dicho sector en esta realidad. Entre las conclusiones derivadas del estudio vale la pena mencionar las siguientes: En Venezuela, cada vez se acrecienta ms la contribucin del sector bajo estudio a la economa del pas, hecho que se demuestra tanto en los indicadores de PIB, como en las proporciones de empleabilidad. No obstante, hay que tener presente que la elevada demanda frente a este servicio se concentra en los grupos con mayor capacidad adquisitiva, en un contexto donde la distribucin del ingreso es totalmente asimtrica. Visto as, se hace necesaria la adopcin de alguna Orientacin estratgica para potenciar el desempeo, y se abren las puertas a la innovacin en este juego de relaciones. En cuanto a la gestin, en nuestro contexto esta se caracteriza por una gran dosis de empirismo y de concentracin de cada empresa en sus propias operaciones, sin atribuir mayor importancia a otros negocios que actan en el mismo mercado, en tanto los que los gestionan actan bajo la premisa que siempre tienen demanda, bsicamente por la calidad y facilidades que ofrecen, con independencia de lo que haga el resto del mercado anlogo; adems de apalancarse en la elevada capacidad adquisitiva del grupo de sus consumidores habituales. La percepcin de los administradores de este tipo de negocios en nuestro contexto sobre los conceptos medulares explorados en la gestin de sus respectivas empresas, result bastante neutra en trminos generales, en cuanto a varios de los elementos estratgicos explorados. Esto significa que: Perciben mantenerse un poco al margen de las acciones de la competencia y canalizar sus operaciones en funcin de prcticas rutinarias, que consideran que les arrojan resultados razonables, al tiempo que tienden a definir sus estrategias en funcin de sus propios negocios, ms que en referentes externos. La tecnologa no suele ser una variable en funcin de la cual se destaque un inters significativo en cuanto a la incorporacin de tecnologas de actualidad o dedicar recursos extras para innovar, etc. El tema de la innovacin tampoco refleja un nfasis marcado en cuanto a la referencia constante de los sistemas de trabajo a estndares internacionales, cambio peridico de las rutinas de cara a impactar sobre la calidad del servicio, inversin de recursos en novedosos sistemas de trabajo, en formacin del personal, la modificacin de la oferta de productos, la actualizacin de prcticas de gestin, etc.

En cambio, un elemento que tienen muy presente los propietarios o administradores de restaurantes en nuestro pas es la orientacin al cliente, componente estratgico de importancia crucial en los distintos modelos estudiados, y que resulta con la mayor valoracin en el estudio realizado. En ese sentido, perciben que tienen un compromiso muy intenso con sus clientes, de modo que crean el mayor valor posible para estos, haciendo mucho nfasis en comprender sus necesidades, as como en medir su satisfaccin. Las percepciones ms bajas se evidencian en cuanto a los factores vinculados con el nfasis en la estrategia del negocio y la importancia atribuida al hecho de desempearse en un mercado turbulento, con cambios permanentes en la competencia, cambios tecnolgicos e incertidumbre del entorno. Todo esto resulta totalmente consistente con la satisfaccin con los niveles de desempeo alcanzados, debido a la demanda permanente por parte del pblico consumidor, que evidencia un patrn de consumo alto y sostenido para este tipo de servicio, con independencia de la variabilidad de las condiciones de entorno. En cuanto a las relaciones contrastadas, se pudo comprobar de modo general que en la medida en que los niveles de orientacin estratgica aumentan, a partir de sus respectivos componentes (orientacin al cliente, a la competencia, a la tecnologa), tambin se elevan los indicadores de innovacin y consecuentemente el desempeo de los negocios. Finalmente, los resultados obtenidos permiten derivar algunas implicaciones para la gerencia del tipo de negocios explorados, Perciben mantenerse un poco al margen de las acciones de la competencia y canalizar sus operaciones en funcin de prcticas rutinarias, que consideran que les arrojan resultados razonables, al tiempo que tienden a definir sus estrategias en funcin de sus propios negocios, ms que en referentes externos. La tecnologa no suele ser una variable en funcin de la cual se destaque un inters significativo en cuanto a la incorporacin de tecnologas de actualidad o dedicar recursos extras para innovar, etc. El tema de la innovacin tampoco refleja un nfasis marcado en cuanto a la referencia constante de los sistemas de trabajo a estndares internacionales, cambio peridico de las rutinas de cara a impactar sobre la calidad del servicio, inversin de recursos en novedosos sistemas de trabajo, en formacin del personal, la modificacin de la oferta de productos, la actualizacin de prcticas de gestin, etc. En cambio, un elemento que tienen muy presente los propietarios o administradores de restaurantes en nuestro pas es la orientacin al cliente, componente estratgico de importancia crucial en los distintos modelos estudiados, y que resulta con la mayor valoracin en el estudio realizado. En ese sentido, perciben que tienen un compromiso muy intenso con sus clientes, de modo que crean el mayor valor posible para estos, haciendo mucho nfasis en comprender sus necesidades, as como en medir su satisfaccin. Las percepciones ms bajas se evidencian en cuanto a los factores vinculados con el nfasis en la estrategia del negocio y la importancia

atribuida al hecho de desempearse en un mercado turbulento, con cambios permanentes en la competencia, cambios tecnolgicos e incertidumbre del entorno. Todo esto resulta totalmente consistente con la satisfaccin con los niveles de desempeo alcanzados, debido a la demanda permanente por parte del pblico consumidor, que evidencia un patrn de consumo alto y sostenido para este tipo de servicio, con independencia de la variabilidad de las condiciones de entorno. En cuanto a las relaciones contrastadas, se pudo comprobar de modo general que en la medida en que los niveles de orientacin estratgica aumentan, a partir de sus respectivos componentes (orientacin al cliente, a la competencia, a la tecnologa), tambin se elevan los indicadores de innovacin y consecuentemente el desempeo de los negocios. Finalmente, los resultados obtenidos permiten derivar algunas implicaciones para la gerencia del tipo de negocios explorados, como las siguientes: El conjunto de relaciones corroboradas que vinculan la estrategia con el desempeo, plantea a los administradores una alerta importante, que tiene que ver la oportunidad de trazarse metas y estrategias gerenciales de manera intencionada y organizarse de modo deliberado para llevarlas a cabo, en lugar de reforzar las practicas por repeticin, en la mira de potenciar mejores resultados que los actuales, que si bien resultan satisfactorios, tienen un potencial interesante para seguir explotando. Esto, sin duda, puede proyectarse en la medida en que se tecnifique la gerencia de los negocios, al tiempo que est asociado con una orientacin hacia el trabajo con proactividad, anticipacin, ruptura con las prcticas conocidas, tendencia a la innovacin; todo lo cual implica un cambio de cultura interna del negocio. Por otra parte, los retos planteados demandan un apoyo por parte de la gerencia de las empresas restauranteras a la elevacin del nivel de los trabajadores, a partir de la creacin y puesta en prctica de polticas de formacin. Por ltimo, se sugiere un apalancamiento en la tecnologa como apoyo, lo cual, si bien requiere inversiones en el corto plazo, consolida la ventaja en el largo plazo. El cambio de paradigma de la orientacin a la subsistencia por la orientacin a la competitividad, constituye un reto del