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2007

UMA TIPOLOGIA DE GESTO: POR OBJETO


GESTO E AVALIAO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS ORIENTADA PELA ENTREGA (ou OBJETOS)
UMA ALTERNATIVA METODOLGICA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS E AVALIAO DO DESEMPENHO E DA PERFORMANCE DAS PESSOAS

Orlando Pavani Jnior Rafael Scucuglia 2007

UMA ALTERNATIVA METODOLGICA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS E AVALIAO DO DESEMPENHO E DA PERFORMANCE DAS PESSOAS
Orlando Pavani Junior e Rafael Scucuglia

GESTO E AVALIAO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS ORIENTADA PELA ENTREGA (ou OBJETOS)

Na vivncia prtica em atividades de consultoria organizacional, pude constatar, por inmeras vezes, a dificuldade e a ausncia de uma metodologia para mensurar, efetiva e pragmaticamente, desempenhos e performances das pessoas, sem a tradicional confuso com as interpretaes, normalmente subjetivas e tendenciosas, por dependerem, preponderantemente, no do desempenho propriamente dito, mas do relacionamento interpessoal entre os envolvidos no processo de avaliao de desempenho. O artigo apresentado a seguir refere-se a uma metodologia alternativa para mapeamento dos processos organizacionais que se utiliza de um componente novo no processo de organizlos. Este componente novo refere-a ENTREGA das pessoas e no somente as ATIVIDADES/TAREFAS destas, e a esta ENTREGA demos o nome de OBJETO (termo oriundo dos trabalhos de Peter Coad e Edward Yourdon aplicado nas reas de programao ciberntica). O fato de ter protagonizado a idia e estudado conceitualmente o assunto, alm de ter aplicado e aprimorado ao longo de experincias prticas em algumas empresas, tive a oportunidade de ampliar a sua abordagem, considerando a metodologia no s um mecanismo de mapeamento de processos mas tambm uma tipologia de gesto com permisso de navegabilidade nas reas de avaliao de desempenho e performance da qualidade e da produtividade das pessoas; revitalizao diferenciada das teorias de gesto, organizao & sistemas & mtodos; reviso da estrutura organizacional pelo princpio da inverso piramidal; achatamento estrutural da hierarquia viabilizando a organizao plana, entre outras. Neste artigo pretendemos expor os conceitos fundamentais da metodologia de Avaliao de Desempenho orientado as Entregas das pessoas, ou seja, orientado para o que as pessoas realmente acham, qualitativa e quantitativamente, dos OBJETOS que diversas outras pessoas fazem e direcionam a elas alm de exemplificar sua estrutura de mapeamento dos processos organizacionais incluindo uma de suas abordagens, conexa ao rompimento do paradigma atual de avaliao de desempenho, utilizando os objetos como meio diferenciado de medir o desempenho das pessoas. O Gerenciamento por objetos a estrutura bsica que viabiliza a avaliao de desempenho com base na subordinao no vertical, e precisa ser explanada para o entendimento total da metodologia. O presidente da empresa de aviao SAS (Jean Carlzon), que prope o modelo de gesto pelo princpio da inverso piramidal clssica, no mais prevendo o nvel estratgico, ttico e operacional, mas um modelo organizacional cujo seu principal executivo colocado na base de uma pirmide, agora invertida, com as funes de manter o seu equilbrio e de estimular o papel da liderana e, no topo, a presena do principal motivo existencial de qualquer organizao: o cliente (Figura 1). Carlzon se refere ao cliente de maneira enftica e faz trs perguntas, bem no incio de seu livro, A Hora da Verdade, que merecem destaque. Ele pondera: 1. Qual o momento mais importante de nossas vidas? Resposta: Alguns manifestam ser o momento mais importante aquele que j passou ou aquele que ainda est para acontecer, no entanto, Carlzon defende que o momento mais importante de

nossas vidas exatamente o que estamos vivendo agora, j, no instante presente, pois o resto era ou ser e caracterizaria desperdcio a no valorizao do . 2. Qual a pessoa mais importante de nossas vidas? Resposta: Se admitirmos que o instante presente o mais importante, ento no nos sobram muitas opes de resposta. A pessoa mais importante aquela que estiver, no instante presente, em sua frente. 3. Qual a atitude mais importante de nossas vidas? Resposta: Se o instante presente o mais importante e se a pessoa que estiver em sua frente for a mais importante, ento a atitude mais importante que lhe resta fazer esta pessoa que est diante de voc feliz, pelo menos naquele especfico instante. O foco no cliente , portanto, representado com o posicionamento do mesmo na pirmide invertida, algo at ento indito, e ainda em seu topo, com a citao do que poderia ser o objetivo nico de toda e qualquer organizao: Conquistar cada vez mais clientes duradouros.
TOPO

CLIENTES

NFASE

PARTE INTERMEDIRIA

AMBIENTE DA GESTO ORGANIZACIONAL

FUNO MARKETING / P&D ESTRATGIA TTICA OPERAO MONITORAMENTO MELHORIA APRENDIZADO

PONTA

FOCO NA: LIDERANA

CEO PRESIDENTE

Figura 1 Modelo de gesto pelo princpio da inverso piramidal Peter Drucker tambm preconiza o conceito de inverso piramidal atravs do que denomina de organizao plana, desenhada no por organogramas clssicos que s definem quem est autorizado a emitir ordens e quem as deve obedincia, mas por meio de esquemas diferenciados e que sejam capazes de demonstrar as responsabilidades de cada parte interessada e no apenas as suas ligaes de autoridade. Embora Drucker comente este conceito, o coloca de maneira relativamente subjetiva. Prope a necessidade da organizao plana, mas no a metodologia nem os meios de viabiliz-la. O Gerenciamento por Objetos, proposto neste referencial terico, poderia ser estudado como uma metodologia alternativa para a viabilizao desses pressupostos.

1-) A GESTO ORIENTADA A OBJETOS A Gesto orientada a OBJETOS facilitado quando imaginamos uma organizao plana, dotada do maior executivo (CEO) responsabilizando-se pela liderana global de toda a organizao (denominada neste artigo de Ambiente da Gesto Organizacional - Figura 2), seus diretores dos macroprocessos (denominados de maestros), seus coordenadores dos ciclos e subprocessos (denominados de capites), todos os cargos com seus respectivos nveis de importncia (denominados de jogadores) e seus respectivos objetos (uma espcie de produto), foco de preocupao dos ocupantes dos cargos e aquilo que efetivamente caracteriza a ENTREGA.

MAESTRO (DIRETOR)
FLUXO VERTICAL FUNDAMENTAL
MACROPROCESSO PROJETAR

MAESTRO (DIRETOR)
MACROPROCESS COMPRAR

MAESTRO (DIRETOR)
MACROPROCESS TRANSFORMAR

MAESTRO (DIRETOR)
MACROPROCESSO VENDER

CEO PONTA MAESTRO (DIRETOR)


MACROPROCESSO APOIAR

Clientes

TOPO

Figura 2 Ambiente da Gesto Organizacional Conceituando cada uma das partes teramos: 1.1-) Ambiente da Gesto Organizacional Configura a empresa toda e de responsabilidade do maior executivo da organizao. Representa-se pela parte intermediria da pirmide invertida (Figura 1), entre a ponta (onde fica o maior executivo) e o topo (onde ficam os clientes).

1.2-) Macroprocesso Dentro do Ambiente da Gesto Organizacional prev-se cinco grandes reas, denominados aqui de macroprocesso. Cada um desses macroprocesso gerenciado por um profissional ao qual chamamos aqui, didtica e metaforicamente, de maestro (diretor), sinalizando que sua funo se assemelha bastante a de um maestro das orquestras filarmnicas ou sinfnicas, que tem funo absolutamente imprescindvel para a qualidade final do concerto. Atravs do movimento coordenado da sua batuta, que no aleatrio (como muitos pensam), esto sinalizadas as instrues aos msicos de quando iniciar sua atuao ou quando teria chegado o momento de estancar a mesma. Imagine a sensibilidade auditiva que deve ter um maestro para decidir quando um determinado som, desse ou daquele instrumento, deva entrar ou sair em pr da perfeio melodiosa pretendida. O maestro no precisa, necessariamente, saber tocar quaisquer daqueles instrumentos, mas deve saber o efeito sonoro de cada um deles para decidir sua composio musical. As partituras disponveis a cada msico contm o procedimento a seguir a partir das orientaes dadas pelo maestro. Sem os maestros no seriam possveis composies com inmeros instrumentos musicais, pois no haveria possibilidade de uma nica pessoa ser hbil o bastante para saber toc-los e, mesmo que soubesse, no seria possvel toc-los ao mesmo tempo, cabendo figura do maestro, no o de administrar conflitos entre os msicos, mas em gerir a sincronia entre todos, conforme a composio que se pretenda realizar. Aos msicos cabe apenas a tarefa de seguir as partituras (procedimento e padro de trabalho) quando o maestro assim o determinar. A quantidade de macroprocessos pode variar mas aqui trataremos conceitualmente de cinco possibilidades das quais consideramos um bom ponto de partida. A definio de cinco macroprocessos baseia-se numa constatao de que nenhuma organizao consegue operar com excelncia sem gerenciar, pelo menos, estes cinco fundamentos bsicos: 1. Fundamento de Comprar insumos (tradicional departamento de suprimentos); 2. Fundamento de Transformar os insumos adquiridos em algum produto/servio que satisfaa alguma necessidade ou desejo do cliente (tradicional departamento industrial); 3. Fundamento de Vender os insumos transformados, os quais chamamos de produtos/servios (tradicional departamento comercial); 4. Fundamento de Projetar tais produtos/servios, conexos ao ramo de negcio da organizao, que seriam convenientemente satisfatrios s necessidades e desejos do nicho de mercado alvo, viabilizando a demanda, atravs de contnuas pesquisas de necessidades insatisfeitas dos clientes (tradicional departamento tcnico e/ou de pesquisa e desenvolvimento, preponderantemente responsvel pela funo marketing). Este macrosistema particularmente importante, pois aquele que ativa o que chamamos de Fluxo Vertical Fundamental, composto pelos macroprocessos Comprar, Transformar e Vender, considerados aqui como os 3 fundamentos vitais para o funcionamento efetivo de qualquer organizao; 5. Fundamento de Apoiar o fluxo vertical fundamental (unio dos macroprocessos comprar, transformar e vender) e o macroprocesso projetar, garantindo o seu pleno funcionamento (tradicionais departamentos administrativos). No macro-sistema apoiar podem estar includas todas as reas que no representem a atividade finalstica da organizao, por exemplo, finanas, contabilidade, jurdico, informtica, gesto de pessoas ou recursos humanos, alimentao, segurana, transporte, manuteno, etc., devendo, medida da evoluo do modelo de gesto, oportunizar a estas reas outras formas de vnculo trabalhista que possam

transform-las de custo fixo para custo varivel (terceirizaes, autonomizaes, quarteirizaes, subcontrataes, consrcios, cooperativas, etc.). 1.3-) Ciclo e Sub-processos Cada macroprocesso permeado por um sem nmero de ciclos e sub-processos menores, cada um destes coordenados por uma espcie de capito (gerentes, chefes, encarregados, supervisores, coordenadores, etc.), sinalizando que sua funo semelhante ao capito de um time de futebol. O conceito de um Ciclo (figura 3) que permeie uma srie de atividades entre diversas estruturas organizacionais tradicionais, ou seja, caracteriza um fluxo de atividade (que culmine sempre em um OBJETO a ser entregue a algum diferente dele) entre diversos cargos e departamentos distintos entre si.

FLUXO DO PROCESSO DE TRABALHO

Presidncia
RESULTADO RESULTADO EFETIVO DO EFETIVO DO TRABALHO TRABALHO

Diretoria 1

Diretoria 2

Diretoria 3

Gerncia 1

Gerncia 2

Gerncia 3

Gerncia 4

Gerncia 5

Figura 3 Exemplo conceitual de um Ciclo (tambm chamado de Processo) Cada Ciclo ainda composto de uma srie de Sub-processos (Figura 4) que so desdobrveis em fluxos menores e que podem ser aglutinveis mediante o fato de terem objetivos similares. Dentro de cada Sub-processo existem apenas cargos ocupados por PESSOAS executando atividades/tarefas que devem culminar em OBJETOS que so entregues a algum.

Decidir

Pesquisar

Vender

Construir

Macro Processo

Ciclo de Vendas

Ciclo de Contratao de Clientes

Ciclo de Conhecimento Tcnico

Ciclo de Conhecimento Mercadolgico e Econmico

Ciclo / Processo Sub Processo

Prospectar Clientes Potenciais

Elaborar Projeto Conceitual

Analisar IVP e Garantias

Recomendar (CAR)

Vide contedo de cada Fluxo desenhado (neste caso: 3 pedaos de fluxos distintos at SPC)

Atividade

Figura 4 - Exemplo de desdobramento de Macroprocesso em Ciclo e este novamente desdobrado em Sub-processo que contm atividades que sero consolidadas numa ENTREGA por meio de um OBJETO 1.4-) Cargos Cada ciclo e/ou Sub-processo, por sua vez, permeado por inmeros profissionais ocupantes de diversos cargos, distintos entre si, alm dos capites (cada empresa poderia adotar o nome que quisesse ao capito), da mesma forma que os times tem diversos jogadores ocupando diversas posies diferentes (lateral direito, quarto zagueiro, centroavante, etc.) no caracterizando nenhum nvel hierrquico entre eles mas apenas funes diferentes. 1.5-) OBJETO (a ENTREGA que efetivamente vale alguma coisa) Cada cargo pode contemplar inmeros profissionais ocupantes, mas que exercem as mesmas atividades daquele especfico cargo (o cargo de enfermeira de pronto-socorro, por exemplo, pode perfeitamente ser ocupado por inmeras profissionais diferentes que sejam registradas com o cargo de enfermeira de pronto-socorro). Cada cargo, com seus inmeros profissionais ocupantes, tem a responsabilidade de executar suas respectivas atividades/tarefas que culminaro em seus respectivos objetos e exatamente aqui que se inicia uma contundente inovao e refinamento. A definio preliminar de objetos a seguinte: O encapsulamento final (visvel e/ou tangvel) de uma srie de atividades, somadas e executadas por um mesmo profissional, ocupante de um cargo/funo especfico, a ponto de serem direcionadas a outro profissional, ocupante de outro cargo/funo especfico, para utilizao do mesmo como insumo de outro objeto. Esta definio alicera um novo estilo do pensamento empresarial. O conceito gerencial clssico refere-se as atividades como trabalho dos profissionais ocupantes de cada cargo e no se refere ao conceito de objetos. Se perguntarmos aos profissionais, ocupantes de algum cargo, o que eles fazem, eles sero capazes de falar tudo, menos o seu especfico objeto, pois nunca

foram orientados a pensar desta forma! O que chamamos de Avaliao de Desempenho orientado a Objetos estabelece uma subordinao alternativa e que valoriza as relaes formais e informais entre clientes e fornecedores, internos e externos, com base em seus respectivos objetos. Por enquanto me concentrei em apresentar alguns exemplos que devem ajudar a compreenso terica do que pretendo discutir adiante. Observe que os exemplos em seguida expostos servem apenas como instrumento ilustrativo, mas que tm sido absolutamente esclarecedores a inmeras platias para as quais tenho falado sobre o assunto. Os expectadores destas palestras a que tenho proferido, sempre dizem que estes exemplos so vitais para a compreenso do que pretendo explicar. Vejamos: 1. O profissional ocupante do cargo lavador de carros encontra-se normalmente no macrosistema transformar de um lava-rpido de um posto de gasolina. Se questionarmos a ele quanto a quais so seus objetos, gerar como resposta coisas do tipo: passo pano seco, aspiro por dentro do carro, aplico qumica especial nos pneus, entre outras coisas. Todas estas citaes so atividades/tarefas e no objetos em si pois ele no ENTREGA isto mas apenas FAZ isto. A resposta orientada a ENTREGA seria: eu pego um carro sujo (objeto de entrada ou objeto insumo) e entrego um carro limpo (objeto por ele executado ou objeto de sada), precisando, para tanto, a realizao de todas aquelas atividades menores citadas anteriormente. Objeto aquilo que eu entrego e no aquilo que eu fao! 2. O profissional ocupante do cargo auxiliar de vendas de uma empresa que comercialize pastilhas de freio de reposio, atua no macrosistema vender desta empresa e, se questionado quanto a quais so seus objetos, gerar como resposta coisas do tipo: alterao de lista de preos, atendimento telefnico, clculo de comisses dos vendedores, etc. Novamente todas estas citaes so atividades/tarefas e no objetos em si pois ele no ENTREGA isto mas apenas FAZ isto. A resposta orientada a ENTREGA seria: Eu entrego lista de preo (um objeto que teria como clientes os prprios vendedores da organizao), ligao telefnica (outro objeto que teria como clientes todos os outros cargos de seu sistema), relatrio de comisses de vendedores (outro objeto ainda que teria como cliente o cargo de encarregado de departamento pessoal, por exemplo); 3. O profissional ocupante do cargo auxiliar de departamento pessoal da rea de recursos humanos de uma empresa do segmento de telecomunicaes, atua no macro-sistema apoiar e, se questionado quanto a quais so seus objetos, gerar como resposta coisas do tipo: confeco de holerites, proviso de frias, homologao de funcionrios demitidos, admisso de novos funcionrios, etc. A resposta orientada a ENTREGA seria: Eu entrego holerites (um objeto que tem como clientes todos os funcionrios da empresa), formulrio de aviso de frias (outro objeto de que todos os funcionrios so clientes), carteira de trabalho atualizada, etc. Se formos verificar o significado do termo Objeto no dicionrio, teremos o seguinte: Objeto. [algo deixado pelo caminho (Latim Medieval); uma disposio anterior (Latim)]. Uma pessoa ou coisa para qual a ao, o pensamento ou o sentimento dirigido. Qualquer coisa visvel ou tangvel; uma substncia ou um produto material. Este mesmo termo, no mbito da rea de anlise e programao de TI, onde os autores Peter Coad e Edward Yourdon o utilizam, seguem a seguinte definio: Objeto. Uma abstrao de alguma coisa no domnio de um problema ou em

sua implementao, refletindo a capacidade de um sistema para manter informaes sobre ela, interagir com ela, ou ambos: Um encapsulamento de valores de atributo e seus servios exclusivos. (Sinnimos: uma Instncia ou uma Ocorrncia) (Peter Coad / Edward Yourdon. Projeto Baseado em Objetos Rio de Janeiro p.1). Estas definies foram semioticamente relevantes para a utilizao deste termo no mbito da gesto empresarial, pois os objetos, neste contexto, nada mais so do que o encapsulamento de uma srie de atividades que resolvem problemas, burocrticos na sua essncia, e que culminam com a caracterizao visvel e/ou tangvel de uma interface entre as diversas interaes entre os cargos de uma organizao. Fazer uma organizao orientar-se atravs dos objetos no tarefa simples. Acostumar os profissionais ocupantes de cada cargo a no relatar aquilo que fazem, mas sim aquilo que entregam para algum, tem se revelada tarefa rdua e de difcil compreenso prtica, embora teoricamente parea simples. Foi no exerccio cotidiano do levantamento dos objetos de cada cargo, em diversas empresas que se percebeu o quanto fecunda esta questo dos objetose da entrega. Foi com a procura de utilizar este conceito de objetos, e s pela alterao da nfase no que as pessoas fazem para a nfase no que as pessoas entregam, que surgiu toda uma srie de constataes tericas sobre a avaliao de desempenho das pessoas. A definio de um objeto foi muito discutida desde 1990 a ponto de gerar toda uma terminologia prpria para a coleta dos objetos de cada cargo nas diversas organizaes onde tivemos a oportunidade de aplicar o conceito. Fizemos este levantamento de objetos por cargos muitas vezes em empresas de pequeno, mdio e at grande porte, e tantas destas com metodologias nada eficazes nem tampouco funcionais que at pensamos em abandonar a idia, no entanto, a perseverana de alguns, unidas inteligncia de outros, bem como a ansiosidade de continuar at conseguir foram muito mais fortes. Atualmente a sistemtica para levantamento dos objetos das pessoas (ocupantes de cargos/funes) nas organizaes, em geral, garante a plena aplicao do conceito e isto se deve a terminologia particular dos objetos. Cada objeto , por essncia, uma grandeza VETORIAL uma vez que pode ter direo, sentido e at velocidade e foi a partir desta constatao que outros conceitos foram agregados aos objetos a partir do estudo detalhado de sues clientes. 1.5.1-) Clientes dos Objetos Depois de feito todo o levantamento de quais so os objetos que cada cargo/funo efetivamente ENTREGA a outro cargo/funo presente na estrutura organizacional da empresa ou ainda presentes na estrutura organizacional dos clientes, fornecedores, rgos governamentais, etc., importante estudar um pouco este destino dos objetos, isto , quem so os usurios (clientes internos e/ou externos) destes. Estes usurios dos objetos so denominados de clientes, e podem ser de duas categorias distintas: os INTERNOS, ou seja, todos os cargos/funes presentes na hierarquia da empresas; os EXTERNOS, ou seja, toda a gama de pessoas FORA DA EMPRESA que podem ser o destino dos mesmos. A partir desta lgica os clientes EXTERNOS dividiram-se em categorias diferentes, a saber:. 1. CEF= Cliente final propriamente dito; 2. CEI = Cliente intermedirio tambm chamado de canal de venda;

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3. OBR = Obrigatrios pois se tratam de objetos exigidos por rgos do governo federal, estadual ou municipal (normalmente so clientes de objetos definidos pela legislao vigente e normalmente advindos de departamentos financeiros, contbeis, recursos humanos e conexos); 4. FOR = Fornecedores; 5. MON = Monitorador, ou seja, uma espcie de cliente que se caracteriza como um guardio de determinados objetos para que sejam utilizados apenas quando forem considerados imprescindveis pelos cargos da estrutura organizacional, normalmente podendo ser substitudos pela denominao de arquivo, ficando disponvel para uso em situaes de interesses espordicos para fundamentar algum tipo de processo decisrio. Ao fazer a identificao de todos os objetos de todos os cargos da empresa e de seus respectivos clientes (internos ou externos), teremos ento o mapeamento de 100% da rotina de todos os processos daquela organizao, o que poderia servir como instrumento para reviso crtica da estrutura organizacional da empresa. Os objetos passam a ter propriedades particulares uma vez que cada cargo fabrica uma quantidade determinada de objetos para uma gama definida de clientes (internos e/ou externos). Sabendo-se disto, temos a necessidade de compreender um pouco melhor como ocorre este mercado de objetos nas organizaes. Neste artigo abordarei apenas os conceitos de nveis e abrangncia, suficientes para a nfase de aplicao na avaliao de desempenho das pessoas. Vejamos ento o que so nveis e tipos de objetos: Nveis de objetos caracterstica de um objeto que determina a sua importncia com base na relevncia hierrquica horizontal e diagonal dos clientes daquele especfico objeto; Tipos de objetos caracterstica de um objeto que determina a sua abrangncia com base na disperso dos clientes e executantes daquele especfico objeto. Quanto maior o nvel hierrquico do cliente de determinado objeto, maior ser a sua importncia. De maneira anloga, quanto menor o nmero de cargos que so clientes internos de determinado objeto, menos burocrtica ser a sua abrangncia. O nome administrao vetorial deriva deste conceito: cada objeto pode ser quantificado em termos de importncia e abrangncia e um vetor um conceito matemtico, caracterizado por uma direo, um sentido e um comprimento. Embora a metodologia de Gerenciamento e Avaliao de Desempenho orientado a Objetos no permeie clculos matemticos complexos, tomamos a liberdade de utilizar o neologismo Administrao Vetorial para representar a idia geral de que uma empresa, quando conhece em profundidade seus objetos, pode caracterizar cada um dele com uma direo e sentido (relaes cliente-fornecedor interno), e um comprimento (qual a importncia e abrangncia relativa de cada um). Esta abordagem viabiliza a comparao:
- Entre objetos (pois cada objeto pode ser dimensionado individualmente); - Entre cargos (pois a soma dos ndices de importncia do conjunto de objetos produzidos por um cargo viabiliza a comparao com outro cargo qualquer);

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- Entre reas/departamentos (pois a soma dos ndices de importncia do conjunto de objetos produzidos por uma rea viabiliza a comparao com outra rea qualquer); - Entre unidades de negcio; - Entre empresas diferentes. Neste nterim, quantificar o comprimento de cada objeto passa a ser imperativo. Adotando a perspectiva de que o nvel hierrquico do cliente e a abrangncia do objeto so os fatores-chave para determinar a sua importncia, temos os seguintes critrios de mensurao: 1. Nveis de objetos caracterstica que determina a importncia do objeto com base na relevncia e importncia, propriamente dita, dos clientes daquele especfico objeto. 2. Tipos de objetos caracterstica que determina a abrangncia do objeto, com base na disperso dos clientes e executantes daquele especfico objeto. 3. Interao Tipo/Nvel de objetos combinao entre tipo e nvel de um especfico objeto que caracteriza a real possibilidade interpretativa do carter de agregao ou no de valor, estrutura organizacional da empresa, daquele objeto em especfico ou ainda dos cargos nela presentes. 1.5.2-) Nveis de Objetos Quanto mais um determinado objeto desconsiderar a hierarquia presente na organizao estudada, mas importante ele ser, isto , quanto mais um objeto for direcionado para cargos que estejam pulando a subordinao hierrquica imediata de seu cargo executante, mais importante ele ser considerado. Para exemplificar, considere a figura 5 na pgina seguinte:

Presidente Diretor A Gerente A1 Supervisor 1 Supervisor 2


Figura 5 Exemplo de uma estrutura hierrquica clssica

Diretor B Gerente B1 Supervisor 3

Diretor C

Gerente A2

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Imagine, por exemplo, os seguintes objetos: Objeto X Y Fabricante Supervisor 1 Supervisor 1 Cliente Supervisor 2 Gerente A2

Repare (Figura 6) que a relao de fornecimento do objeto X se limita gerncia A1. A troca de objetos ocorre dentro da mesma gerncia, no ultrapassa os limites dela. J no caso do objeto Y, a troca ultrapassa esse limite, tendo como cliente um cargo de outra gerncia. Em termos de nvel, o objeto Y mais importante que o objeto X.

Presidente

Diretor A

Diretor B

Diretor C

Gerente A1

Gerente A2

Gerente B1

Objeto X (dentro da mesma gerncia)

Supervisor 1

Objeto Y (entre gerncias)

Supervisor 3

Supervisor 2

Figura 6 Exemplo do Objeto X (menos importante) e Objeto Y (mais importante) Consideremos, agora, os seguintes objetos: Objeto Y Z Fabricante Supervisor 1 Supervisor 1 Cliente Gerente A2 Supervisor 3

Vamos analisar os limites deste novo objeto Z (Figura 7). Repare que o Supervisor 3 subordinado ao gerente B1, pertencente uma diretoria diferente (Diretoria B). O objeto Z, portanto, no s ultrapassa os limites da gerncia, como tambm se destina a um cargo de outra diretoria. Em termos de nvel, o objeto Z mais importante que o objeto Y.

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Presidente

Diretor A

Diretor B

Diretor C

Gerente A1

Gerente A2

Gerente B1

Objeto Y (entre gerncias)

Supervisor 1

Supervisor 3

Supervisor 2

Objeto Z (entre diretorias)

Figura 7 Exemplo do Objeto Z (mais importante) em relao ao Objeto Y (menos importante) Repare, portanto, que o que define o nvel do objeto no o nvel hierrquico direto do cliente, mas sim a cadeia de hierarquia que o cliente se encontra. Como vimos no exemplo, um objeto cujo cliente era um supervisor pode ser mais importante que um outro objeto cujo cliente seja um Gerente. Basta esta supervisor est hierarquicamente subordinado uma gerncia ou diretoria diferente. O que estabelece o nvel a relao hierrquica, e no a posio vertical do cargo cliente do objeto. Os nveis de objetos sempre vo depender do tamanho da estrutura hierrquica da empresa. Vejamos como so classificados: Nvel zero Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo, e direcionado a um cliente externo (classes 1, 2, 3, 4 ou 5 vistas na seo anterior); Nvel 1 Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo, e enviado diretamente ao maior executivo da organizao; Nvel 2 Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a uma diretoria, e direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado outra diretoria; Nvel 3 Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nvel inferior diretoria, gerncia, por exemplo, e direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado outra gerncia da mesma diretoria; Nvel 4 Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nvel inferior gerncia, superviso, por exemplo, e direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado outra superviso da mesma gerncia e da mesma diretoria; Nvel 5 Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nvel inferior superviso, chefia, por exemplo, e direcionado a outro profissional,

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ocupante de outro cargo, desde que subordinado outra chefia da mesma superviso, da mesma gerncia e da mesma diretoria; Nvel 6 Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a um nvel inferior chefia, coordenador, por exemplo, e direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que subordinado a outro coordenador da mesma chefia, da mesma superviso, da mesma gerncia e da mesma diretoria; E assim sucessivamente.

Observe que os nveis dos objetos nos do noes de importncia dos seus destinos, guardadas as devidas propores da palavra importncia, pois os nveis referem-se a estrutura hierrquica presente, que pode no ser a ideal, ou a mais otimizada. 1.5.3-) Tipos de Objetos Os tipos dos objetos nos fornecem indcios de excesso de burocracia ou de fluxos de percurso no otimizados, alm de duplicidade de executantes dos objetos ou ainda de excesso de carga de trabalho a determinados cargos. Existem 4 tipos de objetos, a saber:

Tipo A Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo especfico, e direcionado para outro profissional, ocupante de outro cargo especfico; Tipo B Objeto que executado por um profissional, ocupante de um cargo especfico, e direcionado a outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a serem direcionados a todos os outros cargos da organizao; Tipo C Objeto que executado por vrios profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organizao, e direcionado para outro profissional, ocupante de um cargo especfico; Tipo D Objeto que executado por vrios profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organizao, e direcionado para outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo tambm chegar a ser direcionado a todos os outros cargos da organizao.

Resumindo: Tipo A B C D Executantes (fabricantes) Clientes 1 nico cargo 1 nico cargo 1 nico cargo 2 ou mais cargos 2 ou mais cargos 1 nico cargo 2 ou mais cargos 2 ou mais cargos Tabela 1 Resumo dos Tipos de Objetos

1.5.4-) Interaes Nvel/Tipo de objetos Como vimos, cada objeto tem um conceito de importncia (nvel) e um conceito de abrangncia (tipo) que permitem uma enormidade de combinaes par a par. Tais combinaes

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permitem traarmos o perfil de cada objeto, considerando as duas informaes vetoriais de cada um deles. Vamos verificar o significado de algumas destas combinaes:

Tipos A/B/C/D / Nvel zero Os profissionais, ocupantes de algum cargo, que executam estes objetos com estas combinaes devem ser alvo de bastante ateno e de relevante treinamento em atendimento ao cliente, pois, executando objetos de nvel zero, herdam a responsabilidade pela imagem da organizao no mercado quanto sua performance. Em nossa experincia, estes profissionais, ocupantes destes cargos, so os menos preparados para serem responsabilizados por esta imagem, to fundamental nos dias de hoje. Tipo A / Nvel 1 Os superiores hierrquicos dos cargos executantes destes objetos no agregam valor nenhum ao processo. Seria conveniente saber quais so os objetos, quais os nveis hierrquicos dos cargos executantes, quais os superiores hierrquicos destes cargos executantes, visando oportunizar supresso de cargos de chefia, quando constatado que os cargos executantes forem de nvel operacional e seus superiores tiverem relevante percentual de objetos de nvel 3, 4, 5 ou 6, transformando seus objetos em meras atividades. Tipo B / Nvel 1 Idem ao Tipo A / Nvel 1. No entanto, devemos tomar alguns cuidados, pois o fato de tratarem-se de objetos do tipo B pode estar mascarando o nvel mais adequado. Exemplo: um objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, direcionado para dois outros cargos diferentes, sendo que um deles caracterizaria o nvel 3 e o outro caracterizaria o nvel 1, dessa forma o rtulo mais ideal para o objeto de nvel 1 (o mais importante). No entanto, o cliente de nvel 3 pode ser o real usurio e o cliente de nvel 1 considerar o objeto como sendo intil. Isto deve ser verificado e, se constatada a veracidade do exemplo, ento este objeto trata-se de um objeto de tipo B / nvel 3, inviabilizando a racionalizao de hierarquia. A situao apenas permitir concluir potencial reduo de distribuio de cpias ou ainda excesso de burocracia informativa desagregada de valor. Cabe, nestes casos, a verificao detalhada de: quais so os objetos, quais os clientes, se se tratam de objetos inteis para os clientes e se realmente forem, deve-se alterar a rotina de distribuio de cpias. Tipo C / Nvel 1 Idem ao tipo A / nvel 1, no entanto seria conveniente saber: quais os cargos executantes, quais os objetos e, dependendo destas informaes pode-se concluir a possibilidade de restrio de alada para emisso destes objetos (reduzindo carga de trabalho para os cargos que perceberem esta restrio e posteriormente eliminao de profissionais excedentes carga de trabalho restante). Tipo D / Nvel 1 Idem ao tipo A / nvel 1, no entanto, os objetos de tipo D demonstram total desorganizao do sistema de trabalho cabendo avaliaes de qual timo cliente, qual timo cargo executante, podendo gerar impactos do tipo: pool de servios com reduo de profissionais restritos aos de melhor performance, alterao da rotina de distribuio de cpias, entre outras.

As alteraes de nvel significam achatamento piramidal e desencadeiam a construo de uma empresa perfeitamente plana. Uma organizao, com objetos de muitos nveis, j caracteriza alguma oportunidade de melhoria.

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O Gerenciamento e Avaliao de Desempenho orientado a Objetos considera ideal a existncia de objetos de nvel 1, 2 e 3 , isto com apenas trs nveis hierrquicos, no mximo (maior executivo, maestro, capito e jogadores) e preponderantemente subservientes a subordinao para com seus clientes internos, caracterizando Subordinao Horizontal e Diagonal, alm da Vertical. 1.6-) Como calcular o nvel e o tipo de cada OBJETO Conforme vimos anteriormente, o nvel de um objeto calculado a partir das caractersticas de subordinao dos cargos envolvidos na relao fornecedor-cliente interno. Para explanar com detalhes a sistemtica de definio do nvel de um objeto, consideremos o seguinte organograma fictcio seguinte (Figura 8). Cada letra corresponde a um cargo:

A B E L R S M T U X Y Z
Figura 8 Organograma Fictcio para entendimento do clculo de nvel e de tipo

C G N H O P V W I J

D K Q

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Hierarquia Nvel hierrquico Cargo(s) Maior Executivo 1 A Diretorias 2 B, C, D Gerncias 3 E, F, G, H, I, J, K Supervises 4 L, M, N, O, P, Q Chefias 5 R, S, T, U, V, W Coordenadorias 6 X, Y ltimo nvel hierrquico 7 Z Tabela 2 Representao resumida do Organograma da Figura 8 Simularemos, agora, a troca de objetos entre cargos e acompanharemos a sistemtica de definio do nvel de cada objeto, para exemplificar. Importante: o nvel hierrquico expresso na tabela acima diferente do nvel dos objetos. No possuem nenhuma relao entre eles. Entenderemos detalhadamente o porqu.
Exemplo 01: Objeto: cdigo 00128 Executante/Fabricante: Cargo N Cliente: Cargo A Tipo: como apenas um cargo fabrica e apenas um cargo recebe (relao 1 para 1), o objeto de Tipo A. Nvel: qualquer objeto que envolve o maior executivo de Nvel 01.

Exemplo 02: Objeto: cdigo 00234 Executante/Fabricante: Todas as gerncias (E, F, G, H, I, J, K) Cliente: Cargo A Tipo: como vrios cargos so fabricantes e apenas um cargo cliente (relao muitos para 1), o objeto de Tipo C. Nvel: qualquer objeto que envolve o maior executivo de Nvel 01.

Exemplo 03: Objeto: cdigo 00340 Executante/Fabricante: O maior executivo (cargo A) Cliente: Todos da empresa Tipo: como apenas um cargo cliente e vrios outros so fornecedores (relao 1 para muitos), o objeto de Tipo B. Nvel: qualquer objeto que envolve o maior executivo de Nvel 01. Obs.: Repare que, para definio do nvel do objeto, independe qual cargo fabricante e qual cargo cliente. O que importa so os cargos envolvidos na troca. Desta forma, o maior executivo sendo envolvido na troca do objeto, seja ele fabricante ou cliente do mesmo, o nvel ser 01. Exemplo 04:

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Objeto: cdigo 01235 Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo H Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Os cargos envolvidos na troca de objetos so de diretorias diferentes. Portanto o objeto de nvel 02. Obs.: Conforme dito, um eventual objeto fabricado por H que tenha E como cliente tambm seria de nvel 02. O que interessa so os envolvidos, e no quem so os clientes e ou fabricantes.
Exemplo 05: Objeto: cdigo 09627 Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo F Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Os cargos envolvidos na troca de objetos so de mesma diretoria. As gerncias so diferentes. As gerncias so de terceiro escalo. Portanto, o objeto de Nvel 03. Exemplo 06: Objeto: cdigo 23763 Executante/Fabricante: Cargo T Cliente: Cargo N Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Conforme o exemplo anterior, os cargos envolvidos na troca de objetos so de mesma diretoria. As gerncias so diferentes. As gerncias so de terceiro escalo. Portanto, o objeto de Nvel 03. Obs.: Nos exemplos 05 e 06 ficou evidente que a posio hierrquica dos cargos no interessa para a definio do nvel de um objeto. Enquanto o cargo E de terceiro escalo, o cargo T de quinto. No entanto, a relao cargo E x cargo F (dois gerentes) a mesma relao entre cargo T x cargo N (posies inferiores). A relao de troca de gerncias. Como gerncia de terceiro escalo, os nveis dos objetos so os mesmos. Exemplo 07: Objeto: cdigo 23790 Executante/Fabricante: Cargo T Cliente: Cargo V Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Neste caso, as diretorias j no so as mesmas. O objeto permeia duas diretorias diferentes. Como diretoria de segundo escalo, evidente que o objeto de nvel 02. Exemplo 08: Objeto: cdigo 03798 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo S Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: A troca do objeto ocorre dentro da mesma diretoria, da mesma gerncia e da mesma superviso. Esto envolvidos dois chefes de mesma subordinao. Objeto, portanto, de nvel 5.

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Exemplo 09: Objeto: cdigo 99653 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo U Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Aqui a troca de objetos entre dois chefes. No entanto, so de supervises diferentes. Portanto, o objeto de nvel 04. Exemplo 10: Objeto: cdigo 09541 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo W Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Aqui a troca de objetos entre dois chefes. No entanto, so de diretorias diferentes. Portanto, o objeto de nvel 02. Exemplo 11: Objeto: cdigo 97410 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo Z Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Tal qual o exemplo 09, os cargos envolvidos possuem diretorias e gerncias iguais, porm so de supervises diferentes. Objeto de nvel 04. Exemplo 12: Objeto: cdigo 03487 Executante/Fabricante: Cargo R Cliente: Cargo Z e C Tipo: Relao 1 para muitos Tipo B. Nvel: Neste caso dois so os clientes. Analisando isoladamente, cargo R com Z seria de nvel 04 (conforme exemplo 11). A relao entre cargo R e C de nvel 02 (outra diretoria). Para definio do nvel do objeto, vale o menor nvel. Portanto, nvel 02. Exemplo 13: Objeto: cdigo 03461 Executante/Fabricante: Cargo V e I Cliente: Cargo O Tipo: Relao muitos para 1 Tipo C. Nvel: Novamente precisamos analisar isoladamente. A relao cargo V x cargo O de mesma gerncia. So de supervises diferentes, portanto de nvel 04. A relao cargo I x cargo O de mesma diretoria, com gerncias diferentes. Nvel 03. Portanto este objeto de nvel 03. Exemplo 14: Objeto: cdigo 03332 Executante/Fabricante: Cargo R e N Cliente: Cargo G e S

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Tipo: Relao muitos para muitos Tipo D. Nvel: Vamos analisar cada relao isoladamente. R x G gerncias diferentes: nvel 03. R x S chefias diferentes: nvel 05. N x G gerncias diferentes: nvel 03. N x S gerncias diferentes: nvel 03. O objeto, desta forma, de nvel 03.
Exemplo 15: Objeto: cdigo 04410 Executante/Fabricante: Cargo B Cliente: Cargo E Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Aqui a troca de objetos ocorre para cargos com subordinao direta. Trata-se de um gerente enviando um objeto para seu diretor imediato. Em casos como este, o nvel do objeto ser o mesmo do nvel hierrquico do cargo de menor escalo. Como neste exemplo um gerente e um diretor so envolvidos, e o gerente de terceiro escalo, o objeto de nvel 03. Exemplo 16: Objeto: cdigo 00012 Executante/Fabricante: Cargo E Cliente: Cargo S Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: O cargo E o gerente ao qual o chefe S est subordinado. Objeto de nvel 05, pois chefia de quinto escalo. Exemplo 17: Objeto: cdigo 00001 Executante/Fabricante: Cargo Z Cliente: Cargo Y Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: O cargo Y coordenador de Z. Portanto, nvel 06. Exemplo 18: Objeto: cdigo 00249 Executante/Fabricante: Cargo Z Cliente: Cargo B Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: O cargo B diretor de Z. Portanto, nvel 02. Exemplo 19: Objeto: cdigo 04569 Executante/Fabricante: Cargo T Cliente: Cargo E e U Tipo: Relao 1 para muitos Tipo B.

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Nvel: Vamos analisar isoladamente. Entre T e E, nvel 03, pois E gerente de T. Entre T e R, nvel 04, pois o objeto troca de superviso. Portanto, o objeto de nvel 03.
Exemplo 20: Objeto: cdigo 98431 Executante/Fabricante: Cargo W e P Cliente: Cargo I e C Tipo: Relao muitos para muitos Tipo D. Nvel: Vamos analisar cada relao isoladamente. W x I gerncias diferentes: nvel 03. W x C C diretor de W: nvel 02. P x I gerncias diferentes: nvel 03. P x C C diretor de W: nvel 02. O objeto, desta forma, de nvel 02. Exemplo 21: Objeto: cdigo 98231 Executante/Fabricante: Todos os gerentes (E, F, G, H, I, J, K) Cliente: Todos da empresa Tipo: Relao muitos para muitos Tipo D. Nvel: Neste caso, o nvel evidente, pois, entre os clientes, o maior executivo est envolvido (pois o objeto vai para todos da estrutura). Nvel 01. Exemplo 22: Objeto: cdigo 00027 Executante/Fabricante: G Cliente: Cliente Final (externo) Tipo: Relao 1 para 1 Tipo A. Nvel: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo final, cliente externo intermedirio, fornecedor, obrigatrio ou monitorador), o objeto ser de nvel 0. Exemplo 23: Objeto: cdigo 00097 Executante/Fabricante: Fornecedor (externo) Cliente: E, F, Y Tipo: Relao 1 para muitos Tipo B. Nvel: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo final, cliente externo intermedirio, fornecedor, obrigatrio ou monitorador), o objeto ser de nvel 0.

Conforme vimos nos exemplos, podemos seguir as seguintes regras bsicas para definio dos nveis dos objetos: - A ordem dos cargos (quem cliente e quem fornecedor) no uma varivel utilizada no clculo do nvel de um objeto. O que importa so os cargos envolvidos no trmite operacional.

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- Para definio do nvel dos objetos a posio hierrquica (escalo) de um cargo no fator predominante. O importante verificar se o objeto viaja entre quais nveis hierrquicos (troca entre diretorias, por exemplo). - Para definio do nvel de objetos de tipo B, C ou D, necessrio calcular o nvel de cara relao cliente-fornecedor isoladamente (como se fossem objetos tipo 01). O nvel do objeto ser o menor entre eles. - Quando a troca de objetos ocorre para cargos com subordinao direta, o nvel do objeto ser o mesmo do nvel hierrquico do cargo de maior escalo. - Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo final, cliente externo intermedirio, fornecedor, obrigatrio ou monitorador), o objeto ser de nvel 0 (zero). Segue um resumo de todos os exemplos ilustrados acima, com mais uma srie de simulaes e seus resultados para que o leitor possa calcular por si s e comparar os resultados: Exemplo Fabricantes Clientes Tipo Nvel 01 N A A 1 02 E, F, G, H, I, J, K A C 1 03 A Todos B 1 04 E H A 2 05 E F A 3 06 T N A 3 07 T V A 2 08 R S A 5 09 R U A 4 10 R W A 2 11 R Z A 4 12 R Z, C B 2 13 V, I O C 3 14 R, N G, S D 3 15 B E A 2 16 E S A 3 17 Z Y A 6 18 Z B A 2 19 T E, U B 3 20 W, P I, C D 2 21 E, F, G, H, I, J, K Todos D 1 22 G Cliente final (externo) A 0 23 Fornecedor (externo) E, F, Y B 0 24 W H, O B 3 25 M, L E, B B 2 26 Q D A 2 27 D E, F, G, H, I, J, K B 2 28 L, N E, F, G D 3 29 X T A 5 30 Z N A 3 Tabela 3 Exemplos de Nvel e Tipo de Objetos

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1.7-) Estudos e interpretaes dos nveis e tipos dos OBJETOS Agora que detemos de todos os conceitos referentes aos objetos, podemos dizer quais os estudos ou tabulaes possveis. A Gesto e Avaliao de Desempenho orientada a Objetos est centrada na capacidade do administrador em analisar os dados resultantes na contextualizao nvel/tipo dos objetos. Planejar e tomar decises de estruturao de processos devem basear-se na importncia e abrangncia do conjunto de objetos de uma organizao. Neste momento nos basearemos em exemplos fictcios, com nmeros falsos que serviro apenas para melhor exemplificar a potencialidade analtica dos instrumentos utilizados. Sugerimos a seguir alguns diagramas que consolidam informaes de modo a potencializar o trabalho analtico do administrador: 1.7.1-) Diagramas de Tipo / Nvel / Interao esta planilha fornece a tabulao percentual do tipo e nvel dos objetos, incluindo suas respectivas interaes. So necessrios diagramas para cada cargo da empresa, diagramas resumo para cada gerncia alm da diagrama global representativo da empresa toda. Veja os exemplos abaixo: SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS 3 NVEL 23 OBJETOS 13% 0 30% 1 36% 2 4% 3 17% 4

NVEL TIPO A B C D

70% 26% 4%

13%

9% 17%

27% 9%

4%

17%

4% Tabela 4 Diagrama Tipo/Nvel/Interao do Supervisor de RH

Contextualizando o Diagrama acima (Tabela 4), reparamos que o cargo Supervisor de Recursos Humanos de terceiro nvel (provavelmente subordinado uma gerncia e uma diretoria). O que chamam de terceiro escalo. - O Supervisor de RH produz, na estrutura de processos atual, 23 objetos. - Destes, 70% so do tipo A. Ou seja, ele produz isoladamente e tem como cliente um nico cargo receptor. - Outros 26% so do tipo B so produzidos somente pelo Supervisor de RH, porm encaminhados para dois ou mais cargos. - 30% dos objetos so do nvel 01 (ou seja: encaminhados para o maior executivo da organizao). A maioria destes, porm, so do tipo B, o que significa que vo para dois ou mais cargos, e um deles o maior executivo. Cabe analisar, desta quantidade, quantos efetivamente so utilizados pelo maior executivo, podendo surgir oportunidades de reduo de meros encaminhamentos. - A maioria dos objetos (27%) so do tipo A do nvel 2. Isso nos permite concluir que o perfil predominante do Supervisor de RH de executar objetos destinados a

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cargos nicos de outras diretorias. Cargo de importncia elevada dentro da Gerncia de RH, pois exporta sua imagem para outras diretorias. ANALISTA DE RH JNIOR 4 NVEL 29 OBJETOS 7% 0 17% 1 21% 2 55% 4

NVEL

79% 17% 4%

TIPO A 7% 17% 55% B 17% C D 4% Tabela 5 - Diagrama Tipo/Nvel/Interao do Analista de RH Junior

Analisando agora o cargo acima (Tabela 5) o Analista de RH Jnior, subordinado ao Supervisor de Recursos Humanos (portanto de quarto nvel/escalo), percebemos o seguinte perfil: - Mais da metade de seus 29 objetos so de Tipo A e nvel 4. Ou seja: um cargo que cuja maioria das funes limita-se a atividades internas, cujos clientes so pessoas da prpria superviso a qual est subordinado. - Cargo de menor importncia, pois no responsvel por exportar a imagem da superviso. - Destaque pode ser dado aos 7% de objetos tipo A/nvel 0. Os clientes externos tm acesso a objetos produzidos unicamente por este cargo. Especial ateno deve ser dado a estes objetos, em termos de treinamento e capacitao. GLOBAL - GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS - 05 CARGOS 86 OBJETOS 10% 0 42% 1 17% 2 6% 3 25% 4

NVEL

51% 42% 7%

TIPO A 10% 2% 13% 1% 25% B 35% 2% 5% C D 5% 2% Tabela 6 - Diagrama Tipo/Nvel/Interao da Gerncia de RH

O Diagrama acima (Tabela 6) agrega os objetos de cinco cargos de uma mesma gerncia. A gerncia de RH, considerando todos os cargos subordinados a ela, produz 86 objetos. - O perfil predominante de objetos nvel 01 (cujo cliente o maior executivo da organizao). Quase metade de tudo o que a gerncia de RH produz encaminhado ao CEO da companhia. Pelo fato da maioria destes objetos serem do

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tipo B, temos significativa evidncia de um excesso de burocracia encaminhamento desnecessrio de objetos ao maior executivo. - Propomos, em perfis como esse, uma reviso do fluxo de processos, descentralizando a clientela da produo de objetos e incrementando a autonomia do Gerente de RH. Provavelmente o CEO no precisa receber esta quantidade de objetos, o que pode estar dificultando os trmites de atividades dos processos cujos profissionais de RH participam. - Apenas 10% dos objetos so do tipo 0, o que nos permite concluir que pequeno o impacto desta gerncia na viso externada da organizao. LEVANTAMENTO GLOBAL - 58 CARGOS DISTRIBUDOS EM 07 GERNCIAS 829 OBJETOS 13% 0 22% 1 28% 2 22% 3 15% 4

NVEL

TIPO 67% A 12% 5% 17% 18% 15% 25% B 15% 8% 2% 2% C 1% 1% 6% D 2% 3% 1% Tabela 7 - Diagrama Tipo/Nvel/Interao de 58 cargos em 07 Gerncias distintas O Diagrama acima (Tabela 7) particularmente til para traar o perfil corporativo da organizao. Empresas de diferentes perfis operacionais possuem significativas diferenas de diagrama global. A anlise destas informaes nos permite concluir uma srie situaes relacionadas estrutura dos processos, a nveis de delegao, ao nvel de burocratizao e regulamentao, etc. Por exemplo: - A inexistncia de objetos maior do que o nvel cinco nos permite concluir quanto uma estrutura hierrquica com poucos nveis. Mais precisamente: no existem objetos que so trocados entre pessoas de baixo nvel hierrquico dentro da mesma subordinao. Evidncia de uma estrutura de processos com baixo nvel de burocratizao nos nveis baixos. - 15% dos objetos circulam apenas dentro das supervises (todos eles de nvel A). Isso significa que pouco mais do que 120 objetos so feitos por auxiliares e assistentes, trabalhos internos s supervises. - Apenas 6% dos objetos so do tipo D mais uma evidncia de pouca burocracia desnecessria. Muitos objetos nesta categoria seria sinal de alto ndice de baguna no fluxo de processo. - Centralizao relativamente alta: 22% de tudo que produzido (pouco mais do que 180 objetos) so encaminhados para o maior executivo da empresa. Como a maioria destes objetos de Tipo B, temos evidncia de que o perfil do CEO de controle excessivo: muito do que produzido copiado ou encaminhado para que ele tome conhecimento. Aqui est a principal oportunidade de melhoria da empresa: descentralizao de atividades cuja participao do maior executivo no seja essencial.

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- A maioria dos objetos de nvel 2 e 3 so do tipo A processo enxuto (os objetos so produzidos de maneira direta uma fabricante para um cliente).Top-Ten dos cargos executantes de objetos de Nvel Zero fundamental saber quais so os 10 cargos que mais so executantes de objetos que so direcionados a clientes externos (nvel zero). Estes cargos so os responsveis pela imagem da empresa e preciso saber se a organizao investiu em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevao e manuteno de uma imagem de excelncia de desempenho. O Assistente Administrativo o cargo de maior importncia neste sentido. 1.7.2-) Top-Ten dos cargos executantes de objetos de Nvel Zero fundamental saber quais so os 10 cargos que mais so executantes de objetos que so direcionados a clientes externos (nvel zero). Estes cargos so os responsveis pela imagem da empresa e preciso saber se a organizao investiu em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevao e manuteno de uma imagem de excelncia de desempenho. O Assistente Administrativo o cargo de maior importncia neste sentido com 28,2%

Figura 9 Top Tem dos cargos executantes de Objetos de Nvel ZERO

1.7.3-) Planilha Tipo A / todos os Nveis esta planilha demonstra que o objeto uma grandeza vetorial, pois compara, num ambiente de objetos do tipo A, os percentuais das combinaes comparativas entre nveis de cargos e "nveis de objetos. o estudo que mais fornece informaes para a busca de detalhes (sintonia fina) que sero importantes para a constatao de evidncias de oportunidades para a reestruturao. Ele mostra dois detalhes fundamentais, que dizem se o objeto desce na hierarquia ou se sobe na hierarquia, alm de informar quantos pulos ele faz sobre seus cargos subordinados.

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OBJETOS TIPO A NVEIS OBJETO NVEIS CARGO 1 2 3 4 5 TOTAL

TOTAL

2% 4% 12% 18%

7% 1%

8% 8% 11%

8% 9% 10%

4% 16% 20%

25% 26% 49% 100%

8% 27% 27% Tabela 8 Objetos Tipo A

Acompanhe acima (Tabela 8), as seguintes constataes e resultados das interpretaes: - 11% dos objetos do tipo A so do nvel 2 e saem de cargos de 4 nvel hierrquico. A maioria dos objetos de nvel 02 so oriundos de cargo de 4 nvel, isto , estes objetos tm ngulo de incidncia positivo pois esto subindo a hierarquia alm de pular o 3 nvel hierrquico (j que so objetos de nvel 2), dando fortes indcios de que existem cargos do 3 nvel que podem ser suprimidos; - 4% dos objetos do tipo A so do nvel 4 e saem de cargos do 3 nvel hierrquico, isto , estes objetos tm ngulo de incidncia negativo pois esto descendo a hierarquia. Exatamente o 3 nvel hierrquico que supnhamos com potencial de supresso. Pensemos um pouco, um cargo de 3 nvel fazendo objetos de nvel 4, significa que este chefe ou gerente alimenta de trabalho seus funcionrios, um gesto tpico de gesto baseado na dependncia do chefe e no na liderana e na autonomia. Concluso final: o 3 nvel hierrquico problemtico para esta organizao, e isto seria difcil para ser seria visto sem o advento dos objetos.

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1.7.4-) Planilha Tipo B/C/D fornece subsdios importantes de maneira resumida, informando os percentuais de quantos cargos so compradores ou vendedores de objetos divididos nas diversas possibilidades de nveis. Permitem principalmente a investigao fina para possibilidades de otimizao de fluxos de objetos. OBJETOS TIPO B NVEL QTD.CARGOS RECEPTORES 2 3 4 5 6 7 8 9 19 Todos TOTAL 0 1 2 3 4 TOTAL 25% 5% 9% 1% 2% 5% 2% 12% 61% 30% 8% Tabela 9 Objetos Tipo B 1% 12% 6% 2% 2% 3% 2% 2% 1% 7% 1% 45% 11% 11% 3% 3% 5% 7% 2% 1% 12% 100%

1%

- A maioria (45%) dos objetos do tipo B so recebidos por dois nicos cargos receptores. 25% so do tipo 01 Ou seja: dos objetos de tipo B so encaminhado para dois nicos cargos, sendo que um deles o prprio CEO. Mais uma evidncia de controle excessivo por parte do maior executivo. - 12% dos objetos tipo B so encaminhados para todos. Esse valor normal, proveniente de objetos especficos de comunicao interna e departamento de pessoal. OBJETOS TIPO C NVEL QTD.CARGOS EMISSORES 2 4 TOTAL 0 1 2 3 4 TOTAL 5% 95% 95% Tabela 10 Objetos Tipo C 5% 5% 95%

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- Quase a totalidade dos objetos de tipo C so de nvel 2 (tm como clientes cargos de outras diretorias), e emitidos por 4 cargos concomitantemente. Uma anlise mais aprofundada dos objetos que constituem esta realidade se faz necessria a fim de entender em mincias o fenmeno em questo. OBJETOS TIPO D NVEL QTD.CARGOS EMISSORES 2 3 4 5 6 8 TOTAL 0 1 2 3 4 TOTAL 32% 2% 4% 2% 2% 38% 46% 14% Tabela 11 Objetos Tipo D 2% 37% 2% 2% 10% 4% 2% 80% 8% 2% 4% 2% 2% 100%

- Sugerimos que todos estes objetos sejam analisados com mais especificidade, pois cada um deles podem configuram oportunidades de melhoria relevantes. Mais do que um cargo fazendo o mesmo objeto e encaminhando para mais do que um cargo situao que, em muitas vezes, pode gerar otimizao de fluxos de processos.

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2-) AVALIAO DE DESEMPENHO POR OBJETOS

A Avaliao de Desempenho com base na subordinao horizontal e diagonal (no vertical), atravs da valorizao dos clientes internos e/ou externos como legtimos avaliadores, uma das aplicaes mais relevantes dos Objetos! O princpio bsico que viabiliza a avaliao de desempenho com base na subordinao no vertical so os objetos. Eles fornecem uma oportunidade de aprimorar as avaliaes de desempenho em 360 graus, tornando-se um instrumento no apenas de autodesenvolvimento, mas tambm para viabilizar sistemas de remunerao alternativa, onde o desempenho das pessoas, com base na opinio do que o cliente acha dos objetos que recebe, o que vale! Quando definimos objeto dissemos que direcionado a outro cargo/funo que, utilizar este objeto para construir outro objeto, que direcionar para outro cargo/funo e assim sucessivamente. Diante deste conceito, vamos adotar um determinado cargo hipottico para poder exemplificar todas as oportunidades para alterao deste paradigma. Imagine um determinado cargo, Assessor Administrativo, por exemplo, cargo este ocupado por trs profissionais diferentes, mas realizadores dos mesmos objetos, pois pode ser necessrio trs ocupantes devido ao excesso de vezes que estes objetos so feitos ao longo do perodo de trabalho (o cargo de lavador de carros pode ter 20 profissionais ocupantes devido grande quantidade de carros a lavar, no entanto, o seu objeto nico, carro do cliente lavado). Depois de inmeras entrevistas e discusses chegou-se concluso de que este cargo fabricante de 4 objetos distintos, a saber: 1. Funcionrio Recm-Admitido; 2. Formulrio Ordem de Servio; 3. Formulrio Nota Fiscal; 4. Formulrio Requisio de Material Isto sabido define-se um cdigo para estes objetos, apenas para facilitar as identificaes dos mesmos: 01069 Funcionrio Recm-Admitido; 01118 Formulrio Ordem de Servio; 01126 Formulrio Nota Fiscal; 01131 Formulrio Requisio de Material. O mesmo procedimento ocorre para todos os cargos/funes da organizao, gerando uma base de dados considervel. A partir desta codificao, de objeto por objeto, ento se faz as associaes de seus respectivos clientes, ou seja, so informados quais so os clientes (internos ou externos) para os quais so direcionados cada objeto, tornando possvel saber, para cada cargo/funo dentro da estrutura organizacional da empresa, quais objetos ele vende, denominados de objetos de sada do cargo, e quais objetos ele compra ou recebe de outros cargos, denominados de objetos de entrada para o cargo. Aps a realizao dos ciclos de votao de desempenho por objetos serem realizadas (para tanto necessrio um software especfico chamado VETTORE) possvel ento gestor da organizao analisar os dados obtidos e efetuar as concluses cabveis, com foco na tomada de ao.
Exemplo parte 01 anlise por objetos: A primeira anlise pertinente se refere s estatsticas de desempenho por objetos. Para exemplificar, imagine um objeto qualquer codificado

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internamente na organizao como de nmero 01131, cujo ttulo Formulrio Qualquer Preenchido. Imagine que este objeto seja executado pelo cargo X, e tem como cliente os cargos A e B. Veja exemplo abaixo (Tabela 12):
ESTATSTICAS DO OBJETO N: 01131 FORMULRIO REQUISIO DE MATERIAL

N Cargos a Votar: Perguntas 5 Cargos 2 Pessoas 2

2 Excelente 1 10%

N Pessoas a Votar: Bom 5 50%

2 Razovel 1 10% Ruim 0 0% Pssimo 3 30%

Enunciado

Excel. 1 50% -

Bom 1 50% 1 50% 1 50% 2 100%

Razov. 1 50% -

Ruim -

Pss. 2 100% 1 50% -

01 EST PREENCHIDO DE MANEIRA LEGVEL? 02 EST ASSINADO PELO SOLICITANTE? 03 CONTM O CAMPO JUSTIFICATIVA PREENCHIDO E VISTADO PELO SOLICITANTE?

04 NO CONTM RASURAS? 05 O MATERIAL SOLICITADO SE ENCONTRA NA LISTA DE MATERIAIS DISPONVEIS MAIS ATUAL?

Tabela 12 Exemplo da estatstica de votao de desempenho do Objeto 01131 Vamos analisar as informaes contidas na anlise do desempenho do objeto 01131, conforme exposto acima. Repare que este objeto possui dois cargos como clientes (A e B). Ou seja: existem dois cargos a votar, conforme exposto na tabela. Repare tambm que so duas as pessoas a votar. Este nmero pode ser maior do que a quantidade de cargos a votar, pois, desta forma, representaria que se tratam de cargos com um maior nmero de ocupantes. No exemplo acima, tanto o cargo A quanto o B possuem apenas 1 ocupante. Para este objeto foram definidos cinco requisitos de avaliao. Foram, portanto, os cinco pontos que cada um dos ocupantes de A e B responderam na avaliao do desempenho do objeto 01131. Observe que 30% das respostas referem-se insatisfao (3 tabulaes de respostas pssimo). Podemos ainda observar que as insatisfaes recaem preponderantemente s perguntas de nmero 2 e 4. A questo 02, especificamente, que obteve 100% de pssimo); isto nos traz, pontualmente, onde devemos atuar para aperfeioar a performance do referido objeto a ausncia de assinatura do solicitante o fator que constitui uma lacuna de satisfao deste objeto. Podemos, de maneira anloga, extrair a estatstica de todos os outros objetos de sada do cargo Assessor Administrativo. Observe nas prximas tabelas como o maior executivo estaria executando uma anlise de desempenho e de performance do cargo Assessor Administrativo como um todo, sem sequer precisar conhecer as pessoas que ocupam este cargo, atravs da mera observao de como est a performance dos outros objetos (01069, 01118 e 01126) na opinio de seus clientes internos e/ou externos.

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ESTATSTICAS DO OBJETO N:

01069 FORMULRIO CADASTRO DE FUNCIONRIO RECM- ADMITIDO

N Cargos a Votar: Perguntas 8 Cargos 4 Pessoas 6

8 Excelente 16 33%

N Pessoas a Votar: Bom 10 21% Excel. 5 83% 3 50% 1 17% 6 100% 1 17%

15 Razovel 10 21% Bom 1 17% 2 33% 1 17% 2 33% 4 66% Ruim 8 17% Razov. 4 66% 2 33% 3 50% 1 17% Ruim 1 17% 1 17% 4 66% 2 33% Pssimo 4 8% Pss. 1 17% 2 33% 1 17% -

Enunciado

01 O PREENCHIMENTO FOI EFETUADO NA DATA DE ADMISSO? 02 O CAMPO NOME CONTM O NOME COMPLETO DO FUNCIONRIO RECM-ADMITIDO?

03 CONTM ASSINATURA DO FUNCIONRIO RECM-ADMITIDO? 04 CONTM A FOTO DO FUNCIONRIO RECM-ADMITIDO? 05 O CAMPO CEP EST PREENCHIDO? 06 CONTM ETIQUETA ADESIVA DA EMPRESA? 07 EST AMASSADO? 08 EST BORRADO?

Tabela 13 Exemplo de estatstica de votao de desempenho do objeto 01069, no entanto, sem legitimidade, pois ainda faltam 4 cargos a votar (votaram apenas 4/8) e faltam tambm 09 de pessoas a conclurem suas votaes (votaram apenas 6/15), permitindo apenas uma anlise prvia das tendncias.

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ESTATSTICAS DO OBJETO N:

01118 FORMULRIO ORDEM DE SERVIO (OS)

N Cargos a Votar: Perguntas 7 Cargos 1 Pessoas 4

1 Excelente 1 4%

N Pessoas a Votar: Bom 10 36% Excel. 1 25% -

4 Razovel 7 25% Bom 2 50% 2 50% 3 75% 2 50% 1 17% Ruim 5 18% Razov. 2 50% 1 25% 1 25% 2 50% 1 17% Ruim 1 25% 1 25% 1 25% 2 50% Pssimo 5 18% Pss. 3 75% 2 50% -

Enunciado

01 CONTM A DATA DE ENTREGA? 02 O CAMPO MATERIAIS A SEREM UTILIZADOS CONDIZIAM COM A REALIDADE DO SERVIO?

03 HAVIA ERROS DE DIGITAO? 04 A QUALIDADE DA IMPRESSO ESTAVA DE MANEIRA A PERMITIR A FCIL INTERPRETAO DOS DADOS ALI CITADOS?

05 ESTAVA AMASSADA? 06 07 O FORMULRIO FOI ENTREGUE EM ENVELOPE TIMBRADO DA EMPRESA? O FORMULRIO FOI ENTREGUE EM DATA PLAUSVEL PARA A REALIZAO DO SERVIO EM TEMPO TIL?

Tabela 14 - Exemplo de estatstica de votao de desempenho do objeto 01118, com legitimidade, pois todas as 4 pessoas clientes do mesmo j realizaram a votao. Percebe-se, neste caso, que 35% das cotaes foram ruim ou pssimo, com foco de preocupao no fato de que o formulrio geralmente no est preenchido com a data entrega, alm dos erros de digitao.

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ESTATSTICAS DO OBJETO N:

01126 FORMULRIO NOTA FISCAL

N Cargos a Votar: Perguntas 7 Cargos 1 Pessoas 2

1 Excelente 8 57%

N Pessoas a Votar: Bom 5 36% Excel. 2 100% 2 100% 1 50% 1 50% 2 100% -

2 Razovel 1 7% Bom 2 100% 1 50% 2 100% Ruim 0 0% Razov. 1 50% Ruim Pssimo 0 0% Pss. -

Enunciado

01 NO CONTM ERROS DE PORTUGUS? 02 A SOMA DO PREO TOTAL EST CORRETA? 03 O NOME DO USURIO FINAL EST COMPLETO? 04 OS PRODUTOS DISCRIMINADOS ESTO COMPREENSVEIS? 05 EST LEGVEL? 06 EST NO ENVELOPE TIMBRADO DA EMPRESA? 07 EST EM BOAS CONDIES DE APARNCIA?

Tabela 15 - Exemplo de estatstica de votao de desempenho do objeto 1126, sabido que 100% das pessoas j realizaram a referida votao. 93% dos requisitos avaliados foram considerados excelentes ou bons pelos clientes.

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Exemplo parte 2 anlise por cargos: A segunda anlise pertinente se refere s estatsticas de desempenho por cargo. Vamos analisar, em nosso exemplo, do cargo Assessor Administrativo de maneira integrada:
ESTATSTICAS DO CARGO ASSESSOR ADMINISTRATIVO

N Cargos a Votar: Objetos 4 Cargos 9

9 Pessoas 18

N Pessoas a Votar: Excelente 26 26%

18 Bom 30 30% Excel. 16 33% 1 4% 8 57% 1 10% Razovel 19 19% Bom 10 21% 10 36% 5 36% 5 50%

N Objetos a Votar: Ruim 13 13% Razov. 10 21% 7 25% 1 7% 1 10% Ruim 8 17% 5 18% 0 0% 0 0%

4 Pssimo 12 12% Pss. 4 8% 5 18% 0 0% 3 30%

N 01069

Objeto FORMULRIO CADASTRO DE FUNCIONRIO RECM-ADMITIDO PREENCHIDO

01118 FORMULRIO ORDEM DE SERVIO (OS) EMITIDO 01126 FORMULRIO NOTA FISCAL PREENCHIDO 01131 FORMULRIO REQUISIO DE MATERIAL PREENCHIDO

Tabela 16 - Viso geral da estatstica de votao de desempenho com relao a todos os objetos de sada do cargo Assessor Administrativo. Percebe-se, observando os percentuais, que os objetos 01118 e 01131 possuem os mais altos ndices de ruim e pssimo (ambos com mais de 30%). Avaliando, portanto, o resultado da avaliao de desempenho dos ocupantes do cargo Auxiliar Administrativo, percebemos que 25% das respostas foram ruim ou pssimo, o que denota um relevante grau de insatisfao. Aprofundando a anlise, percebemos que dois objetos esto contribuindo negativamente para esta performance: os objetos 01118 e 01131. Incorporando mais um nvel de profundidade na anlise, quando analisamos a performance de cada objeto percebemos claramente que os fatores de insatisfao (vide parte 01 deste captulo) dos objetos deste cargo so: a falta de assinatura do objeto 01131 e os erros de digitao e falta de data de entrega do objeto 01118. Estes so os pontos exatos que devem ser trabalhados imediatamente para que o desempenho dos ocupantes do cargo Assessor Administrativo melhore.
Exemplo parte 3 anlise por departamento: E se ainda quisermos mais, ou seja, no mais avaliar um objeto ou um cargo em especfico, mas examinar todo um departamento, ou um processo, ou ainda o ambiente (toda a empresa)? Para tanto, basta eleger a amplitude pretendida de anlise e viabilizar as estatsticas conforme a lgica pretendida. No nosso exemplo, calculemos o resultado da avaliao de desempenho do setor administrativo, que composto pelos cargos de Assessor Administrativo propriamente dito, Diretor-Administrativo e Secretria Bilnge. Ficaria assim:

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ESTATSTICAS DA REA

SETOR ADMINISTRATIVO

N Cargos da rea: N Cargos a Votar: Objetos 19 Cargos 15 Pessoas 25

3 15 Excelente 41 17% Objetos 4 5 1 Bom 65 27%

N Pessoas a Votar: N Objetos a Votar: Razovel 56 24% Bom 30 30% 35 30% 0 0%

25 19 Ruim 49 21% Razov. 19 19% 29 25% 8 40% Ruim 13 13% 32 28% 4 20% Pssimo 25 11% Pss. 12 12% 8 7% 5 25%

Cargo ASSESSOR ADMINISTRATIVO SECRETRIA BILNGE DIRETOR-ADMINISTRATIVO

Excel. 26 26% 12 10% 3 15%

Tabela 17 - Viso geral da estatstica de votao de desempenho de todo o setor administrativo com os diversos cargos que dele fazem parte. Agora que sabemos a viso integrada de todo o sistema administrativo, vimos que 32% dos fatores avaliados pelos clientes demonstram insatisfao (ruim ou pssimo). J avaliamos anteriormente os fatores do Assessor Administrativo. Como podemos observar, o cargo Diretor Administrativo (Tabela 18) possui 45% de insatisfao. Vamos detalhar os objetos deste cargo, para buscar a causa de to baixa avaliao.
ESTATSTICAS DO CARGO DIRETOR ADMINISTRATIVO

N Cargos a Votar: Objetos 1 Cargos 4

4 Pessoas 4

N Pessoas a Votar: Excelente 3 15% Bom 0 0%

4 Razovel 8 40% Excel. 3 15% Bom 0 0%

N Objetos a Votar: Ruim 4 20% Razov. 8 40% Ruim 4 20%

1 Pssimo 5 25% Pss. 5 25%

Objeto

00190 RELATRIO FATURAMENTO ANUAL VERIFICADO

Tabela 18 Exemplo de votao de desempenho do Diretor Administrativo

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Apenas um nico objeto e com 45% de insatisfao, e ainda com plena representatividade, pois no falta ningum votar. Poderamos querer examinar qual questo deste objeto que no est sendo atendida na opinio dos clientes internos:
ESTATSTICAS DO OBJETO N: 00190 RELATRIO FATURAMENTO ANUAL

N Cargos a Votar: Perguntas 5 Cargos 4 Pessoas 4

4 Excelente 3 15%

N Pessoas a Votar: Bom 0 0% Excel. 3 75% -

4 Razovel 8 40% Bom Ruim 4 20% Razov. 1 25% 1 25% 4 100% 2 50% Ruim 2 50% 2 50% Pssimo 5 25% Pss. 4 100% 1 25% -

Enunciado

01 EST ASSINADO PELO EXECUTANTE? 02 03 CONTM O CARIMBO COM O NOME DO EXECUTANTE AO LADO DA ASSINATURA? O CAMPO PARECER CONTM INFORMAES CRTICAS DO EXECUTANTE EM RELAO AO FATURAMENTO CITADO?

04 CONTM RASURAS NAS INFORMAES? 05 O RELATRIO SE ENCONTRAVA EM BOM ESTADO DE APRESENTAO?

Tabela 19 Exemplo da votao de desempenho do Objeto 00190 do Dir. Administrativo Est claro! O ponto que o Diretor-Administrativo no est carimbando seu nome ao lado da assinatura e, alm disso, esse profissional ocupante desse cargo no est tambm incluindo no relatrio seu parecer crtico da situao da empresa o que permite saber exatamente onde atuar para a melhoria contnua do desempenho. Em sntese, a Gesto e Avaliao de Desempenho orientado a Objetos isto, uma possibilidade de navegao por todos os detalhes da operao de toda a organizao, em seus aspectos mais detalhistas ou genricos. As pessoas sabem que no esto bem e como fazer para poderem ser melhor vistas pelos seus chefes horizontais ou diagonais. O que importa realmente isto, o desempenho excelente aos olhos de quem efetivamente usa seus servios (objetos). Com esta metodologia de gesto, o chefe tem funo secundria na avaliao de desempenho, a no ser que seja tambm um cliente interno, o que o far ter direito a voto de algum objeto especfico. A avaliao de desempenho com base na subordinao no vertical alm de fornecer uma metodologia alternativa para avaliar os nveis de desempenho das pessoas e no avaliar as pessoas pura e simplesmente, viabiliza tambm instrumentos para reconhecer desempenhos acima do normal atravs da Remunerao Varivel. Com o Gerenciamento por Objetos existe a possibilidade real de diagnosticar desigualdades de desempenho e no desigualdades de carter, ou desigualdades de comportamento, ou ainda desigualdades de amizade com quem seria conveniente.