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Ttulo: ARE YOU SURE YOU HAVE A STRATEGY? Introduccin: Estrategia se ha convertido en un catchall concept utilizado para que signifique lo que uno quiera que sea. Los ejecutivos hablan de: estrategia de servicio, estrategia de marca, estrategia de adquisiciones, etc. Pero los estrategas (Gtes. grales., empresarios), deben tener una estrategia, un concepto integrado sobre cmo el negocio conseguir sus objetivos. Si un negocio tiene una estrategia unificada, sta necesariamente debe tener partes. Contenido: Se presentan algunos conceptos para el diseo de una estrategia, entendiendo que cada estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a: - Arenas (Canchas/Pistas): Dnde estaremos activos? - Vehculos: Cmo llegaremos ah? - Diferenciadores: Cmo ganaremos en el mercado? - Staging (Andamiaje/Soporte): Cul ser la velocidad y secuencia de nuestros movimientos? - Lgica econmica: Cmo obtendremos nuestros retornos/resultados? Considere las siguientes declaraciones de estrategia: Nuestra estrategia es ser el proveedor de menor costo La estrategia de la compaa es integrar una serie de adquisiciones regionales. Nuestra estrategia es movernos desde una zona de defensa hacia aplicaciones industriales. Lo nico que stas tienen en comn, es que ninguna de ellas son estrategias, son slo partes o elementos de la misma. Este es el reflejo del sndrome del catchall concept, donde se usa el trmino estrategia para que

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tenga el significado que nosotros queramos, y que ve la estrategia en forma fragmentada. Son tantas las herramientas actuales disponibles, tiles y poderosas, para analizar situaciones estratgicas: Anlisis de las 5 fuerzas, core competentes, cadenas de valor, visin de la empresa basada en recursos, etc., que se nos olvida cul es el resultado que debemos obtener de ellas, o bien qu es lo que realmente constituye una estrategia. La visin de estrategia se vuelve tan estrecha, como estrecha sea la herramienta. Los estrategas que se basan en el anlisis de las 5 Fuerzas de Porter, piensan que la estrategia es slo elegir en qu industria competir y a qu segmentos se atender. El problema de la fragmentacin de la estrategia en los ltimos aos ha sido peor por la proliferacin de acadmicos y consultores especializados. Pero, estrategia no es slo pricing, capacidad de decisin, ni determinar presupuestos de R&D, stas son slo partes que no pueden ser consideras por s solas. Sin embargo hoy hay revistas de negocios con secciones exclusivas sobre estrategia, donde se muestra cmo las distintas empresas estn luchando en diferentes ambientes o problemas. Aqu tambin los ejecutivos hablan sobre estrategia de servicio, de marca, etc. Luego, los ejecutivos las comunican al interior de sus empresas creyendo que eso ayudar a los administradores a tomas decisiones. Sin embargo esto no los ayuda a establecer sus prioridades, y es ms, tanta coleccin de estrategias o iniciativas crea confusin y disminuye la credibilidad, ya que revela que no hay una visin integrada del negocio. Estrategia viene del Griego strategos, o el arte del general. Este origen es muy importante. El general versus un comandante de campo, es responsable de mltiples unidades, frentes y batallas en el tiempo. Los buenos generales piensan en el todo, tienen una estrategia, y a pasear que tiene partes, o elementos, stos forman un todo coherente. CEOs, presidentes de divisin, empresarios, etc., deben tener una estrategia, un concepto central, integrado y orientado hacia el exterior sobre cmo el negocio alcanzar sus

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objetivos. Sin una estrategia, tiempo y recursos son desperdiciados en actividades varias, administradores de nivel medio harn sus propias interpretaciones sobre qu debiera hacerse y como resultado se obtendrn un potpurr de iniciativas. De falta de estrategia coherente: -Sears pas 10 aos sin definir si su foco estara en los bienes hard o en los soft, sin diferenciarse y sin construir una lgica econmica. -Xerox est en un intento de revivir, ya que los mismos ejecutivos dicen que no tiene estrategia. Nadie es capaz de decir Aqu est el futuro.

Una

estrategia

consiste

en

un

set

integrado

de

elecciones/decisiones/oportunidades., los objetivos y la misin de la empresa estn separados de, pero guan la estrategia. El objetivo de GE de ser el N1 o 2 en cada mercado lleva a la estrategia a seguir pero no es la propia estrategia. De la misma forma, si bien la estrategia abarca cmo el negocio se relaciona con el ambiente, las decisiones sobre estructura organizacional (salarios, IT, training) no son parte de la estrategia. A pesar que son decisiones importantes, que refuerzan la estrategia, no son estrategia en s. Esto no significa que el desarrollo de la estrategia sea un proceso simple y lineal. Los buenos estrategas son iterativos o bien loop thinkers (pensamiento en crculo, en redondo, integrado). La clave no es seguir un proceso secuencial, sino ms bien, alcanzar una consistencia robusta entre los elementos de la propia estrategia. The Elements of Strategy Si un negocio tiene estrategia, sta debe tener partes. Una estrategia tiene 5 elementos, que dan respuesta a las siguientes 5 preguntas: - Arenas (Canchas/Pistas): Dnde estaremos activos? - Vehculos: Cmo llegaremos ah? - Diferenciadores: Cmo ganaremos en el mercado?

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- Staging (Andamiaje/Soporte): Cul ser la velocidad y secuencia de nuestros movimientos? (tambin puede ser puesta en escena) - Lgica econmica: Cmo obtendremos nuestros retornos/resultados? El artculo desarrolla e ilustra lo anterior, especficamente haciendo nfasis en cun esencial es que todos estos elementos formen un todo integrado. Mientras otros se enfocan en los elementos del pensamiento estratgico, a nosotros nos interesa el resultado, la el diseo de la estrategia propiamente tal.

Arenas La pregunta de Peter Draker, dcadas atrs fue: En qu negocio estaremos? Sin embargo la respuesta no puede ser una generalidad como Seremos lderes en consultora de IT, esto es ms una visin u objetivo ms que una estrategia. Al definir arenas/cancha es muy importante ser lo ms especfico posible en: categora de productos, segmentos de mercado, rea geogrfica, tecnologa, formas de valor agregado (diseo de productos, produccin, ventas, servicio, distribucin) todo lo que el negocio planea hacer. Incluso en negocios donde hay una gran variedad de productos, segmentos de mercado, o reas geogrficas, la estrategia debe ser razonablemente especfica. Al definir en qu arenas se participar, los estrategas deben definir tambin con qu nfasis lo harn. Por ejemplo, algunos segmentos de mercado, pueden ser identificados como centrales o ms importantes, mientras que otros pueden ser secundarios. Una estrategia puede estar centrada en una categora de producto con otras categoras definitivamente menos importantes pero que se tienen necesariamente como defensa para ofrecer a los consumidores una lnea completa de productos. Vehicles Una vez decido en qu arena/cancha estaremos, debemos determinar cmo llegaremos all. Esta ltima eleccin no debe ser vista slo como un detalle de la implementacin es parte de la estrategia. Por ejemplo, la decisin

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de introducir un nuevo producto al mercado est llena de incertidumbre, pero sta puede variar dependiendo cmo se realiza esta introduccin, si por el licenciamiento de tecnologas de otra compaa donde a lo mejor la empresa ha tenido una experiencia previa, o por una adquisicin donde la empresa es totalmente novata. Una falla en la forma cmo se hace la nueva introduccin puede resultar en un serio retraso de la misma, costos innecesarios o definitivamente en que la introduccin no sea exitosa. Una compaa que utiliza varios vehculos, especficos o mecanismos de parche sin una lgica ni una aproximacin pragmtica, estn en una desventaja severa respecto de compaas que tienen una real coherencia entre el dnde jugar arena y el cmo llegar vehculo. Differentiators Se refiere a cmo la empresa ganar en el mercado?. En un mundo competitivo el ganar es el resultado de la diferenciacin. Los ejecutivos deben decidir con qu armas van a vencer a los competidores en la pelea por los consumidores, los ingresos y las utilidades. Gillette utiliza el desarrollo de productos y la tecnologa para hacer afeitadoras superiores y adems hace una publicidad distintiva y agresiva. El Bco. Goldman Sachs se diferencia por el servicio sin comparacin a sus clientes (relaciones cercanas). SW Airlines atrae y retiene sus consumidores con sus inmejorables tarifas y servicio a tiempo. A veces no se elige una sola dimensin de diferenciacin, sino que se tiene la mejor combinacin como una ventaja competitiva. Ej. Los autos Honda no son los mejores autos ni tienen el mejor precio, pero la combinacin precio/calidad es la mejor y le ha dado una posicin estratgica a la compaa quien la ha reforzado. Es importante tomar decisiones conscientemente y en forma definida, si no se toman decisiones as, se producen dos problemas: 1) Si el Top Management no apunta a crear una diferenciacin nica, sta no se logra nunca, y las firmas que no tienen una real diferenciacin pierden en el mercado, 2) El Top Management puede buscar ofrecer a los consumidores una superioridad en todos los mbitos, tratando de darles mejor precio, mejor servicio, mejor estilo,

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etc. Esto lleva a inconsistencias y a un gasto enorme de recursos. Hay que elegir unas pocas formas de superioridad, que a su vez se refuercen mutuamente stas tienen que ser consistentes con las capacidades y recursos de la empresa y altamente valoradas en la cancha/arena que se ha elegido competir.

Staging Arenas, vehculos y diferenciadores determinan el qu hacer. Y el Staging es la velocidad y la secuencia de los movimientos para fortalecer el qu y lograr que se cumpla con xito. La mayora de las estrategias no tienen patrones iguales en relacin a las iniciativas que se deben seguir ni a qu tiempo deben hacerse. En general algunas iniciativas van primero, y luego se le siguen ciertas otras y a stas otras. En negocios en general no hay una secuencia nica superior, se necesita el juicio del estratega. Por ejemplo, una empresa de impresoras quiere internacionalizarse, los agentes de venta le hacen ver al top management que es necesario tener una mejor lnea de productos antes ya que el mercado internacional la requiere, los ejecutivos ansiosos salen antes de tener los productos al mercado internacional y fracasan. Esto es una prdida de tiempo y dinero. La Compaia Seguros regional quiere hacerse nacional a travs de adquisiciones en otros territorios. Tienen el problema de el huevo o la gallina (qu es primero), ya que no pueden hacer adquisiciones en buenos trminos si no tienen una buena marca posicionada y no pueden invertir mucho en marca si son una compaa pequea. Para eso proponen hacerlo en 3 etapas: 1.Hacer adquisiciones en regiones cercanas para ser una ca. Sper regional, 2.Invertir en publicidad, 3.- Hacer el resto de adquisiciones para ser nacional en mejores trminos y hacer una inversin mayor en publicidad para posicionar su marca.

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Las decisiones sobre el staging o soporte, en general vienen determinadas por factores. En primer lugar estn los recursos, luego por la urgencia en la que ciertas oportunidades deben ser tomadas. Un tercer factor es la credibilidad (hacerlo bien en la definicin de arenas, vehculos y diferenciadores, es clave para que los stakeholders estn de acuerdo y se obtengan los recursos). Otro factor (4) es tener xitos anteriores, antes de emprender algo mayor. Es ms fcil tener xito en una parte de la estrategia antes de emprender iniciativas que no son familiares o son ms desafiantes. Economic logic En el corazn de la estrategia est ser claro en cmo se obtendrn las utilidades. Utilidades sobre el costo de capital de la empresa. No basta con hacer una lista de razones del por qu los consumidores estarn dispuestos a pagar precios superiores por nuestros productos ni otra con razones del por qu nuestros costos sern menores a los de la competencia. Las estrategias exitosas tienen una lgica econmica central en relacin a la creacin de utilidades. Por ejemplo, la clave econmica puede ser obtener precios Premium ofreciendo a los clientes productos difciles de igualar. NY Times, cobra precios ms altos a los lectores por su calidad periodstica que es superior a los ojos de sus consumidores y que no puede ser imitada fcilmente por sus competidores. El TIMES cobra precios mayores a los avisadores porque llega a ms lectores.

ARAMARK (proveedor de comida de aviones, colegios, hospitales, crceles, empresas), obtiene precios superiores de sus clientes corporativos e institucionales entregando un servicio personalizado que se adapta a las necesidades y un nivel de respuesta que los competidores no pueden igualar. La compaa busca los clientes que quieren servicios de comida superior y estn dispuestos a pagar por l y deja los otros mercados. A veces, la ventaja competitiva viene por el lado de los costos, en este caso ARAMARK al ser una compaa con operaciones muy grandes y con presencia en mltiples

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segmentos de mercado alcanza una ventaja de costo en las compras de alimentos. Ventaja que los competidores no pueden duplicar. En estos casos la lgica econmica no es transitoria. A pesar que no se puede garantizar que esta lgica dure para siempre o que sea para siempre inalcanzable por los dems, sta debe ser sustentable y ser capaz de traer ao a ao las utilidades de las compaas.