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JOHN DREW BLAIR MCCALLUM STEFAN ROGGENHOFER

Objectif lean
Russir lentreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels
Traduit de langlais par Grard de Angli

ditions dOrganisation, 2004 ISBN : 2-7081-3144-3

Chapitre 1

Lessence du lean

Le lean nest pas un projet, mais une recherche permanente de la perfection par llimination de toutes les sources dinefcacit. Dans son expression la plus complte, le lean est davantage une philosophie quune approche damlioration des oprations. tre lean suppose dintgrer trois lments cls : le systme oprationnel, le systme de management, la culture de lentreprise.

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Le terme lean fait dsormais partie du vocabulaire courant des entreprises telle enseigne que de nombreux processus damlioration sont aujourdhui couramment dsigns par cette expression. Celle-ci recouvre, de ce fait, des signications diverses selon les interlocuteurs. Certains lassocient au systme de production invent par Toyota, mais la limitent la chasse aux gaspillages et la rduction des cots. En ralit, le lean est beaucoup plus que cela. Ensemble intgr de principes, de pratiques, doutils et de techniques conus pour radiquer les causes de mauvaise performance oprationnelle, le lean est une dmarche systmatique qui tend liminer toutes les sources dinefcacit des chanes de valeur et combler lcart entre la performance relle et les exigences des clients et des actionnaires. Lobjectif du lean est doptimiser la qualit, les cots et les dlais de livraison, tout en amliorant la scurit du personnel. Pour

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atteindre un tel objectif, il convient dagir sur les trois sources dinefcacit de tout systme oprationnel : les gaspillages, la variabilit et le manque de exibilit. Les gaspillages recouvrent tout ce qui ajoute des cots, et napporte pas de valeur pour le client. Traditionnellement, on distingue sept types de gaspillages : la surproduction, les temps dattente, les transports, les oprations superues, les stocks, les dplacements inutiles et les reprises. (Voir en annexe la liste des sources de gaspillage avec leurs symptmes, leurs causes possibles et les outils et techniques cls pour les traiter.) Une huitime catgorie est souvent ajoute : la non-utilisation des aptitudes et des contributions du personnel pour renforcer la performance de lentreprise. Toyota estime que la surproduction est le pire des types de gaspillage, dans la mesure o elle engendre et camoue les autres. Toute dcouverte de gaspillage dans une activit oprationnelle signale lexistence de cots inutiles. La variabilit correspond tout cart dans la qualit dun service ou dun produit par rapport au niveau standard4. La variabilit des matires premires, par exemple, peut entraner la production de pices dfectueuses ou des dfaillances dans les quipements. Dans le domaine des comptences du personnel, la variabilit peut gnrer des pertes de productivit ou des goulots dtranglement qui accroissent les dlais de production. Le manque de exibilit dsigne tout obstacle qui empche de rpondre aux volutions de la demande des clients1. Imaginez que vous voulez acheter un canap pour votre salon et que le vendeur du magasin de meubles vous annonce un dlai de livraison de 12 semaines ! Le temps rel de fabrication du canap se situe probablement dans une fourchette de 10 20 heures. Le reste du dlai sexplique par les rigidits au sein du systme de production : par exemple, les dlais dapprovisionnement ou le temps ncessaire pour couper et teindre le tissu du revtement. Nul doute que si vous commandez votre canap en novembre et voulez tre livr Nol, vous choisirez un autre magasin, capable de rpondre votre demande. Il existe des liens vidents entre, dune part, les trois objectifs damlioration qualit, cots et dlais et, dautre part, les trois sources dinefcacit. liminer les gaspillages permet en effet de rduire les cots ; supprimer la variabilit amliore la qualit et permet de

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diminuer les gaspillages ; rduire la rigidit permet doptimiser les dlais. Mons-nous pourtant de trop simplier : dans la pratique, les relations entre les objectifs du lean et les sources dinefcacit sont plus complexes. Un programme de transformation lean russi est, par nature, global et aborde simultanment chacune des trois sources dinefcacit, o quelles se situent dans lorganisation. Au lieu de se contenter doptimiser certaines parties ou certains processus de manire individuelle, une dmarche lean cherche amliorer le systme dans sa totalit. Ce chapitre dcrit comment fonctionne une transformation lean et ce quune telle dmarche exige de lentreprise. Il voque galement les piges auxquels sexposerait une entreprise qui, liminant certaines tapes, voudrait prendre des raccourcis dans son parcours vers le lean.

Capter les sources de valeur


Extraire la valeur qui dort au sein des activits oprationnelles dune entreprise peut se comparer un forage ptrolier. Toute entreprise recle un potentiel, facile identier en principe, mais souvent difcile exploiter dans la pratique. La premire tape consiste estimer les rserves potentielles et comprendre les particularits gologiques du champ de forage. Si les rserves estimes et la rentabilit conomique paraissent sufsantes, il faut constituer une plate-forme stable pour exploiter le gisement. Cest la capacit concevoir et faire fonctionner cette plate-forme qui fait la diffrence entre la tte et le reste du peloton dans la course vers le lean. Notre exprience dans de nombreux secteurs dactivit nous a convaincus que, pour obtenir une plate-forme exploitable, il fallait sattaquer simultanment trois grands lments de lentreprise : le systme oprationnel, le systme de management, et la culture, cest-dire ltat desprit et les comportements internes. Ces lments jouent le rle de piliers de la plate-forme : chacun doit tre, la fois, solidement en place et reli aux deux autres pour assurer la stabilit de lensemble (voir la gure 1.1).

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Le systme oprationnel : la faon dont les actifs et ressources sont organiss pour apporter la valeur au client avec le minimum de dperdition tout au long de la chane de valeur Le systme de management : les processus de l'entreprise ncessaires au bon fonctionnement du systme oprationnel

Ltat d'esprit et les comportements : les faons de penser et d'agir, tous les niveaux de l'entreprise, ncessaires au bon fonctionnement des systmes oprationnel et de management

Figure 1.1 Trois piliers pour une amlioration oprationnelle prenne Voici, avant daller plus en dtail, la dnition que nous faisons de chacun de ces trois lments. Le systme oprationnel : il permet, par la gestion des actifs, des ressources et du personnel, de crer de la valeur et de la transfrer au client. Dans une conguration idale, les ux sont optimiss et les gaspillages sont limits au strict minimum. Dans lindustrie, le systme oprationnel comprend les implantations physiques, lutilisation des quipements, les modes opratoires standard, les mthodes de contrle de la qualit et des niveaux de stocks, ainsi que laffectation des effectifs. Dans le secteur des services, les banques par exemple, il recouvre les ux dinformation, les systmes informatiques, les procdures et lamnagement des bureaux/agences. Le systme de management : les processus de management, les mcanismes de dveloppement des comptences et la structure de lorganisation doivent tre aligns avec le systme oprationnel pour que le mode de travail lean devienne la norme, au lieu de demander dnormes efforts ou le travail exceptionnel dune quipe. Lensemble

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du systme de management doit tre conu de manire soutenir le systme oprationnel, an de favoriser un niveau de performance lev et de dvelopper une culture damlioration continue. Ltat desprit et les comportements du personnel : lopinion des salaris sur ce quils font, leur attitude vis--vis de leur travail, leurs aspirations et leurs objectifs, ainsi que leffet de ces diffrents facteurs sur leurs actions, doivent tre en cohrence avec le systme oprationnel et le systme de management. Pour que les efforts damlioration puissent se maintenir dans la dure, il est impratif de gagner les curs et les esprits la cause du changement, et de faire en sorte que chacun, tous les niveaux de lorganisation, comprenne le nouveau mode de fonctionnement, ait une ide claire de la cible vise et sengage fond pour que celle-ci soit atteinte. Si lon arrive intgrer ces trois lments dans un ensemble cohrent, la plate-forme de changement sera solide et durable.

Le systme oprationnel
Le systme oprationnel se trouve au cur de lentreprise lean. Cest le moteur qui cre de la valeur ajoute pour le client ; et tout le reste de lorganisation doit concourir le soutenir. Un bon systme oprationnel prend en compte la chane de valeur de bout en bout pour crer un ux ininterrompu jusquau client ; ce faisant, il rduit au strict minimum les sources dinefcacit pouvant apparatre en son sein. Imaginons un ruisseau dvalant une pente vers des populations assoiffes vivant dans la valle. Comme pour le ux de valeur se dirigeant vers les clients, il arrive que des obstacles se prsentent, quune partie de leau se trouve dtourne, quune difcult intervienne. Si quelques travaux sont raliss ici et l, en amont, pour supprimer un obstacle ou colmater une brche, leffet larrive sera quasiment ngligeable. moins dagir simultanment sur tout ce qui entrave le ot, toute action ponctuelle risque mme daggraver les choses. Le ux oprationnel doit tre trait comme un systme, de bout en bout. Lorsque leau arrive chichement dans la valle, les habitants se soucient peu de savoir si lobstacle se situe la source ou proximit du captage : pour eux, le rsultat est identique.

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Globalement, il en va de mme pour la chane de valeur dune entreprise : pour que la valeur utile pour le client soit maximale, le ux doit tre le plus linaire et pur possible sur tout son parcours. liminer toutes les sources de gaspillage revient supprimer les blocages pour faciliter lcoulement du ux, mieux le canaliser et le rendre plus prvisible. Dans certaines activits industrielles, comme le montage, cest la cration mme dun ux qui est le principal objectif et peut entraner des amliorations substantielles. Dans dautres secteurs, en particulier la fabrication de produits chimiques en vrac, de biens de consommation et dautres produits gros volumes ou rclamant de lourds investissements, le ux est dj inhrent au processus et, sil existe des possibilits damlioration, elles concernent llimination des gaspillages. Le ux oprationnel ne doit jamais tre considr comme dnitif. Toute entreprise peut avoir ladapter pour rpondre aux changements de la demande des clients. Un exemple simple : une agence bancaire doit faire face chaque jour aux pics et creux de la demande de ses clients, tout en maintenant ses niveaux de service et de productivit.

Le systme de management
Un systme de management efcace vient renforcer, le mieux possible, le systme oprationnel lean et garantit que les objectifs de performance seront atteints et maintenus dans la dure. Il nexiste pas un bon systme de management dans labsolu : celui-ci doit tre conu spciquement pour le systme oprationnel quil doit accompagner. Aucune solution universelle nest disponible. Chaque lment du systme de management doit tre adapt aux exigences du programme de transformation lean. Par exemple, lorganisation : ses diverses caractristiques taille des quipes, niveaux hirarchiques, fonctions dencadrement, rpartition des fonctions de support, notamment doivent tre dcides en fonction de la nature particulire du systme oprationnel. Dans le cas de processus complexes et instables (ou si le personnel a une formation insufsante), il conviendra en gnral de mettre en premire ligne des petites quipes troitement contrles. La maintenance devra tre intgre aux quipes

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de production si les arrts imprvus sont frquents. On aura intrt, par ailleurs, centraliser la maintenance prventive si elle implique lintervention de spcialistes dont le nombre est restreint. De leur ct, les processus de suivi de la performance seront conus pour que les collaborateurs se voient assigner des objectifs clairs et mesurables, cohrents avec les objectifs globaux de lentreprise. Il faudra en outre que les rsultats fassent lobjet dune totale transparence. Airbus, au Royaume-Uni, a soutenu sa dmarche de transformation lean en renforant son systme de management sur lensemble de son usine de Broughton, dans le Cheshire. Le constructeur a concentr ses efforts sur deux actions : tablir un nouveau systme de management de la performance et rednir les rles et responsabilits de ses quipes. Il a x des objectifs de performance par quipe, an dencourager les membres du personnel de production cooprer entre eux, la fois sur un mme poste et entre postes diffrents. Il a galement dni des contrats de service pour amliorer la performance des fonctions de support (logistique, qualit, services mthodes et maintenance). Pour quun systme oprationnel lean porte ses fruits, le personnel de terrain a besoin de possder les comptences et les outils qui lui permettent de suivre et de grer la performance dont il a la charge. Cet impratif doit tre intgr lorganisation au quotidien, an que les activits de premire ligne soient en phase avec les objectifs globaux de lentreprise et que le cycle dapprentissage qui engendre lamlioration de la performance puisse senclencher. Des mthodes trs simples organiser, par exemple, une runion trs courte au dbut de chaque poste, autour de tableaux de suivi de performance peuvent se rvler beaucoup plus efcaces que nombre danalyses et de rapports crits. Une fois la performance amliore de manire signicative grce au lean, lentreprise entre de plain-pied dans lamlioration continue, ce qui ncessite un systme de management spcique. La nature de ce systme va donc voluer avec le temps. Au dpart, il soutient de faon importante les diffrentes units de production. Par la suite, les premires lignes peuvent se voir transfrer les comptences ncessaires pour poursuivre elles-mmes le programme damlioration, tandis quune quipe centrale allge sera charge de maintenir le cap et de dvelopper les outils et ressources essentiels.

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Ltat desprit et les comportements du personnel


Dans toute entreprise, lefcacit dun programme de changement est li la perception quen ont les acteurs impliqus. Quelle conance le personnel a-t-il dans la hirarchie ? Quel est le niveau de motivation ? Des craintes existent-elles pour lemploi ? Peu de managers sont habitus prendre en compte ltat desprit de leurs troupes de manire explicite. Ils pensent quil est difcile apprhender et comprendre, mais aussi quils ont peu de moyens pour le faire voluer. Effectivement, les managers possdent rarement les comptences ncessaires dans ce domaine. Ltat desprit et les comportements du personnel font partie de ce que lon appelle la culture de lentreprise . En les valuant, on peut apprcier si les changements ont des chances de se maintenir dans la dure. Tout comme il est ncessaire de dvelopper un nouveau systme oprationnel et un systme de management, de mme il importe de dnir et de mettre en place les comportements capables de faire vivre ces deux systmes. Le systme oprationnel lean, par exemple, dnit gnralement des modes opratoires standard pour effectuer certaines tches. Ces standards permettent de sassurer que les tches seront toujours ralises de la mme manire ; ils servent galement de base pour planier les besoins en effectifs. Pour quils soient mis en uvre avec succs, le personnel de terrain doit les comprendre, les accepter et sy conformer avec la plus grande discipline. Et, pour quils soient pleinement efcaces long terme, les salaris doivent tre capables, en se basant sur leur exprience, de les faire voluer et de les adapter en fonction des volutions. Dans ce nouvel environnement, il y a un risque que lencadrement intermdiaire ne soit pas la hauteur. Faire passer des instructions ne suft plus ; il faut des animateurs, des coachs, capables daider leur quipe adopter les nouvelles mthodes de travail. Peu de chefs dquipe savent ce que cest que coacher ; et ils doivent apprendre, entre autres, encourager systmatiquement la remonte des problmes au lieu de blmer ou punir ceux qui les signalent. De telles volutions ne se font pas en un jour. Elles peuvent mme ne jamais se produire si lquipe de direction ne donne pas limpulsion, en

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explicitant clairement ses attentes en termes de culture dentreprise, cest--dire de comportements du personnel. Dans toute organisation, chaque chelon calque ses comportements sur lchelon suprieur. Aussi est-il particulirement important que la direction commence par donner le bon exemple et quelle le fasse de manire visible par tous. Ce qui signie que les managers doivent se rapprocher des oprationnels de premire ligne, leur apporter les explications ncessaires, sefforcer de comprendre leurs problmes, les encourager La russite de la transformation lean dcoule en bonne partie de la capacit de lquipe dirigeante relever ce d. Chez Jefferson Pilot, la participation et lengagement fortement visibles de la direction ont jou un rle dterminant dans le succs de la transformation lean. Le directeur gnral a particip personnellement, et de faon rgulire, des visites de terrain pour suivre les volutions ; les vice-prsidents ont jou un rle actif dans la mise au point des nouveaux processus. En se comportant de la sorte, ils ont russi souligner combien le projet tait important leurs yeux et prparer le terrain pour que celui-ci soit largement accept au sein de lentreprise. Sattacher faonner le regard que portent les collaborateurs sur leur travail reprsente une tche de premire importance pour tout dirigeant envisageant de se lancer dans laventure du lean. Si le personnel nest pas persuad que ses efforts sont reconnus leur juste valeur, il y a peu de chances quil soit performant. Pour obtenir son adhsion au projet de changement, la direction doit tablir le dialogue et donner chacun la possibilit dexprimer ce quil en pense, y compris ses frustrations et son scepticisme ventuels. Tous les problmes remontant ainsi la surface devront tre considrs non comme des critiques ou des points ignorer, mais comme des questions traiter, si tant est que chacun sache adopter une dmarche positive.
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Pas de raccourci possible


La plupart des transformations lean comportent trois lments spciques : les ateliers kaizen (ce mot signie amlioration continue en japonais), les visites de benchmarking (comparaison avec les performances de leaders de leur secteur, de concurrents, voire

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internes) et le recrutement de collaborateurs ayant travaill dans des entreprises pratiquant avec succs le lean. Si chacun de ces trois lments peut apporter une contribution positive, pour connatre une russite totale, ils doivent tre intgrs dans une dmarche de transformation. Mal utiliss, en revanche, ils peuvent crer des dgts et engendrer dception et cynisme car lamlioration ne sera pas prenne. Sil reste isol, chacun de ces lments prsente des inconvnients. Les ateliers de travail transmettent aux individus des outils et des techniques ; ils ne participent pas, en revanche, la cration pour lentreprise dun systme densemble qui soit apte grer lactivit. Lors des visites de benchmarking, les visiteurs ont tendance ne voir que les aspects physiques des oprations lean ; souvent les principes sousjacents leur chappent et ne leur sont pas expliqus. Quant aux personnes qui ont travaill dans un environnement lean, elles ne savent pas forcment comment en crer un. Examinons tour tour chacun de ces lments.

Les ateliers kaizen


Supposons une entreprise prsentant un systme de production simple, comportant six tapes. Un atelier kaizen typique va se concentrer sur une seule de ces tapes, an de la transformer radicalement et rapidement (en une semaine ou deux). Une quipe pluridisciplinaire est constitue spciquement pour raliser cet atelier. Elle recherche les sources dinefcacit (sureffectifs, stocks plthoriques, problmes de qualit) et propose des amliorations rapides et faciles mettre en uvre. Rassemblant des reprsentants de diverses fonctions pendant une courte priode dintense activit, lquipe constitue une organisation provisoire, totalement focalise sur un processus unique et limit. Les membres de lquipe retournent ensuite leur environnement de travail normal. Quant aux oprateurs qui travaillent sur le processus concern et sont chargs de mettre effectivement en uvre les amliorations proposes, ils sont livrs eux-mmes. Aucun des systmes de lentreprise na vritablement volu. Le processus, aprs une priode damlioration, retrouve rapidement son tat initial.

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Les visites de benchmarking


Lexprience montre quil est difcile pour un visiteur de comprendre ce quil voit au cours dune visite de benchmarking. Considrons un outil comme le kanban, qui est conu pour que ce soient les postes aval qui dclenchent la production des postes amont (pour en savoir plus sur cet outil, voir le chapitre 3). Au cours dune visite, on ne voit quune simple petite carte xe une caisse de pices : impossible de savoir de quelle faon le ux est rgul au sein du systme oprationnel. Les visites de benchmarking, pour tre utiles, doivent tre menes comme des ateliers de travail an de permettre de comprendre les aspects techniques du systme dans leur ensemble, et de dcouvrir comment sont dnis les rles et responsabilits des diffrents acteurs, la faon dont chacun aborde ses tches et ltat desprit ncessaire pour que le mode opratoire soit appliqu de faon uniforme. Souvent, ces visites noffrent quune vision statique (photographique) et non une vision dynamique montrant les volutions intervenues. On ne peut pas prendre les pratiques lean et simplement les copiercoller dune entreprise dans une autre. Un systme lean ressemble plus un corps vivant qu un objet inanim. Il relie les diffrentes parties du systme oprationnel pour en faire un ensemble cohrent. Cest pourquoi les initiatives isoles qui se veulent lean chouent la plupart du temps. Et les managers dsireux de transposer tout prix, dans leur propre organisation, les pratiques quils ont observes au cours de visites de benchmarking, ne peuvent qutre dus en constatant que leur effort na pas deffets durables.

Lembauche de collaborateurs issus dentreprises lean


Les personnes qui possdent une exprience concrte dun environnement lean sont en gnral des oprateurs ou des chefs dquipe de production et viennent de grandes entreprises rputes. Ils ont des connaissances et une expertise certaine dans le domaine du lean, mais il arrive souvent quils ne sachent appliquer la dmarche que pour un processus spcique. Peu de personnes sont qualies pour lancer une modication qui instaurera un nouveau mode de travail ; trs peu, dailleurs, ont particip la mise en place dune infrastructure destine supporter et faire durer un systme lean entier. Nanmoins, si lon

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ne peut attendre de maons quils se comportent en architectes, introduire des personnes comptentes en matire de transformation lean savre souvent essentiel pour raliser la mise en uvre dans des dlais raisonnables. Recruter dans des entreprises rputes lean est une tendance rpandue aujourdhui. Elle illustre souvent lide quil est bon dengager une amlioration oprationnelle par une dmarche bottom up (du bas vers le haut de la hirarchie), plutt que top down (impose par la direction) comme ctait gnralement le cas il y a dix ou quinze ans dmarches TQM, Total Quality Management, en particulier. Lancs par le PDG, ces programmes taient senss se propager, dun chelon lautre, dans toute lorganisation jusquen bas de la hirarchie. Commencer dans les ateliers peut, aujourdhui, sembler plus judicieux des dirigeants lasss dattendre de tels programmes un impact concret sur le compte de rsultat. Pourtant, il manque quelque chose aux nouvelles approches qui partent de latelier : une perspective densemble, ainsi que le niveau de soutien et dinfrastructure sufsant pour assurer la prennit des changements. Imaginez-vous un instant en train de recongurer une chane de production pour rduire au minimum lespace occup. Vous allez sans doute ne plus pouvoir fonctionner quavec des stocks de bord de lignes trs limits. Que se passera-t-il lorsque le service logistique, toujours organis pour approvisionner les composants une fois par semaine, continuera de livrer des palettes entires de pices ? La nouvelle chane sera vite submerge. Ce genre dchec nest pas rare. Il est li labsence de comprhension de ce que signie la transformation dun systme de production traditionnel en un systme oprationnel lean.

Il serait illusoire de chercher rduire lcart entre la performance relle de lentreprise et celle quattendent ses clients et actionnaires, simplement en amliorant les aspects physiques des oprations. Une vritable transformation lean remet en cause les structures de lorganisation et les processus formels de management qui servent de cadre aux

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Le lean, une dmarche intgre

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oprations. Elle vise identier les freins culturels et comportementaux an de changer les pratiques, aussi bien dans les ateliers que dans les bureaux de la direction. Supposez quune grande surface cre une quipe charge damliorer la mise en rayon des marchandises, an de permettre au personnel de passer davantage de temps auprs des clients. Comment assurer que le changement soit durable ? Pour rationaliser lopration de mise en rayon elle-mme, il convient de dnir un processus clair, assorti de standards simples et renforc par une formation pratique des vendeurs. En ce qui concerne le systme de management, lquipe pourra prconiser lutilisation daides visuelles, comme un tableau magntique o les comptoirs apparatront de diffrentes couleurs pour permettre de suivre visuellement les tches de chacun et faciliter la rpartition des effectifs. Quelques indicateurs cls, comme le nombre de cartons traits lheure et le temps moyen pour dcharger une livraison, pourront permettre un suivi de lactivit au quotidien. Chaque matin, au cours dune brve runion dquipe, ces indicateurs serviront faire le point sur la performance et sentendre sur les priorits de la journe. Enn, les salaris devraient tre associs, ds le dbut, leffort damlioration, an den comprendre les motifs et le droulement envisag, et de savoir quel rle on attend de chacun deux. Au fur et mesure de la mise en place du systme, il serait essentiel que les nouvelles mthodes de travail apportent des avantages au personnel, comme la possibilit de passer davantage de temps auprs des clients et moins remplir des tches fastidieuses ou se dbrouiller pour faire face des vnements imprvus. Si le personnel ny trouvait pas son compte, il est vident que le management ne pourrait esprer obtenir de sa part le supplment dengagement et de participation indispensables pour assurer que la transformation lean soit durable. Il ne suft pourtant pas de changer les systmes ; il faut, simultanment, que les personnes qui voluent dans ces systmes modient leur tat desprit et leurs comportements. Si les nouveaux systmes ne permettent pas de traiter les causes profondes des dysfonctionnements, les salaris seront vite dus par le foss entre ce que lon attend deux et la ralit de leur exprience quotidienne. Et si le systme oprationnel et

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le systme de management sont remodels sans que le personnel y ait pleinement particip, les amliorations risqueront de disparatre terme. Comme ce chapitre vient de le montrer, notre approche du lean consiste crer une plate-forme de changement stable en agissant sur trois leviers simultanment : le systme oprationnel, le systme de management, ltat desprit et les comportements. Ne pas actionner lun de ces leviers est non seulement dconseill, mais risquerait de stopper la transformation en neutralisant les deux autres. Les trois prochains chapitres vont nous permettre dexplorer en dtail ces aspects essentiels du paysage lean.

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