Encontro 02 Liderana, Motivao e Gesto de Conflitos

O papel da gerncia e as funes do administrador

LIDERANA
O termo liderana pode ser definido como sendo uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos.
2
O papel da gerncia e as funes do administrador

LIDERANA
A liderana um tipo de influenciao entre pessoas:
Uma pessoa influencia a outra em funo dos relacionamentos existentes entre elas. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.

3
O papel da gerncia e as funes do administrador

LIDERANA
A liderana um tipo de influenciao entre pessoas:
A influncia est ligada ao conceito de poder e de autoridade.
Poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre uma ou outras. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja exercida de fato. Poder o potencial influenciador que pode ou no ser efetivamente realizado. Autoridade poder legitimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posio em uma estrutura organizacional.
4
O papel da gerncia e as funes do administrador

GRAUS DE INFLUENCIAO
Forar, coagir ou constranger mediante presso, coero ou compulso. Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com argumentos ou indues para que faa alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute. Procurar imitar, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a algum.
5
O papel da gerncia e as funes do administrador

COAO PESRSUASO SUGESTO EMULAO

LIDERANA
A liderana acontece em uma determinada situao
A liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo. Trata-se de uma relao funcional. Esta relao somente existe quando um lder percebido por um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo, um meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sua diminuio. 6
O papel da gerncia e as funes do administrador

LIDERANA
A liderana realizada pelo processo da comunicao humana.
A liderana pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.

7
O papel da gerncia e as funes do administrador

LIDERANA
A liderana visa consecuo de um ou mais objetivos especficos.
O lder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que pode dar maior assistncia e orientao ao grupo escolhendo as solues ou ajudando o grupo a encontrar melhores solues para seus problemas , para que atinja um resultado satisfatrio, tem maiores possibilidades de ser considerada seu lder. 8
O papel da gerncia e as funes do administrador

LIDERANA
A definio de liderana aspectos importantes: envolve dois

O primeiro a capacidade de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo a tendncia dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus prprios objetivos e necessidades especiais. Assim, a liderana uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um lder, a menos que consiga que as pessoas faam aquilo que ela pretende que faam, nem ser bem sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas prprias aspiraes pessoais ou atingir seus objetivos. 9
O papel da gerncia e as funes do administrador

ESTILOS DE LIDERANA
1. Autocrtica:
Apresentam maior volume de trabalho, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. Os grupos pesquisados no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais fortes de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. No chegam a produzir igual ao grupo submetido liderana autocrtica. Porm, apresentam uma qualidade melhor do trabalho, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das 10 pessoas.
O papel da gerncia e as funes do administrador

2. Liberal

3. Democrtica

Liderana Autocrtica
Tomada de Deciso
Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo O lder determina providncias para execuo das tarefas, uma por vez, na medida em que so necessrias e de modo imprevisvel para o grupo

Liderana Liberal
Total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que solicitadas. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participao do lder O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.

Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo que esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus prprios colegas. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com os fatos, elogios ou crticas. 11

Programao dos Trabalhos

Diviso do trabalho

O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro de trabalho O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um

Participao do Lder

O papel da gerncia e as funes do administrador

ESTILOS DE LIDERANA
1. Autocrtica nfase do lder

2. Liberal nfase nos subordinados

3. Democrtica nfase em ambos

Na prtica, o lder acaba utilizando os trs tipos de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O principal problema saber quando e com quem utilizar determinado estilo.
12
O papel da gerncia e as funes do administrador

ESTILOS DE LIDERANA
1. Liderana centrada na tarefa

Preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os seus resultados.

Pessoas = recursos ou meios de produo

Teoria X de McGregor.

2. Liderana centrada nas pessoas

Estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, mais participativa.
Maior nfase s pessoas do que ao trabalho em si. Teoria Y de McGregor.
O papel da gerncia e as funes do administrador

13

ESTILOS DE LIDERANA
Como se comporta um lder orientado para as tarefas
planeja e define como o trabalho ser feito atribui as responsabilidades de cada tarefa define claramente os padres de trabalho busca meios de completar as tarefas

Como se comporta um lder orientado para as pessoas

atua como apoio e retaguarda para as pessoas procura ensinar e desenvolver as pessoas mostra os objetivos do trabalho para as pessoas desenvolve relaes sociais com as pessoas mostra confiana nas pessoas sensitivo quanto as necessidades das pessoas respeita os sentimentos das pessoas.
14

monitora os resultados
foco na produtividade e na qualidade preocupa-se com os mtodos de trabalho.

O papel da gerncia e as funes do administrador

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Os lderes apresentam diferentes maneiras de dirigir uma equipe. Alguns so reprimidos e analticos, enquanto outros so carismticos e decididos. Situaes diferentes requerem diferentes lideranas Lderes eficazes tm alto grau

inteligncia emocional
O papel da gerncia e as funes do administrador

15

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Inteligncia emocional representa uma condio essencial para a liderana, principalmente nos nveis mais altos de uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter um treinamento insupervel, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas ideias, mas no se tornar um grande lder.

Inteligncia Emocional a habilidade de dirigir de modo eficaz a ns mesmos e os nossos relacionamentos

16
O papel da gerncia e as funes do administrador

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Autoconscincia
Emocional Auto-avaliao Autoconfiana Autocontrole | Confiana Adaptabilidade | Orientao de proezas Iniciativa | Estado-consciente Empatia Conscincia organizacional Orientao de servio Liderana visionria | Influncia Desenvolvimento de pessoas Comunicao | Mudana
17
O papel da gerncia e as funes do administrador

Autogerenciamento

Conscincia Social

Habilidade Social

Modelos de DO Grade Gerencial (Managerial Grid)

18 O papel da gerncia e as funes do administrador

MOTIVAO
A motivao existe dentro do individuo e se dinamiza com as necessidades humanas. As necessidades humanas podem ser entendidas como foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante as situaes da vida.
O papel da gerncia e as funes do administrador 19

Hierarquia das necessidades de Maslow

O papel da gerncia e as funes do administrador

20

Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades fisiolgicas: So aquelas que relacionam-se com o ser humano como ser biolgico. So as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relaes sexuais, etc. No trabalho: Necessidade de horrios flexveis, conforto fsico, intervalos de trabalho etc.

O papel da gerncia e as funes do administrador

21

Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurana, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estvel, plano de sade, seguro de vida etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remunerao, condies seguras de trabalho etc.
O papel da gerncia e as funes do administrador 22

Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas com harmonia: sentirse parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relaes, ter superiores gentis etc.

O papel da gerncia e as funes do administrador

23

Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. Em geral a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestgio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de auto-estima. No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoes ao longo da carreira, feedback etc. 24

Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de auto-realizao: Tambm conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independncia e o auto controle. No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decises, autonomia etc.
25

Hierarquia das necessidades de Maslow

Para alcanar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos parcialmente. Isto se d uma vez que, quando uma etapa est satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como motivao. Importante! A necessidade de auto-realizao nunca saciada, ou seja, quanto mais se sacia, mais a necessidade aumenta. Acredita-se que as necessidades fisiolgicas j nascem com o indivduo. As outras mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo. As necessidades primrias, ou bsicas, se satisfazem mais rapidamente que as necessidades secundrias, ou superiores. O indivduo ser sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem mais importantes para ele.

26

CICLO MOTIVACIONAL
Ciclo Motivacional Organismo humano tende a se manter em um estado de equilbrio dinmico. Este equilbrio se rompe quando surge uma necessidade.
Estado de Equilbrio

Satisfao de necessidades

Necessidade

Comportamento

Tenso

27

Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg

Fatores Motivacionais (Satisfaciantes)

Fatores Higinicos (Insatisfaciantes)

Contedo do cargo

Como a pessoa se sente em relao ao cargo

Contexto do cargo

Como a pessoa se sente em relao empresa

O papel da gerncia e as funes do administrador

28

Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg

A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivacionais";

A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos". 29

GESTO DE CONFLITOS
Conflito: processo que comea quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou est perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa. As pessoas nunca tm interesses e objetivos idnticos. As diferenas de objetivos individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. Conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar seus objetivos.
30 O papel da gerncia e as funes do administrador

NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe possibilidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. 2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 3. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.
31 O papel da gerncia e as funes do administrador

ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Abordagem estrutural.
O conito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre estes elementos. Se eles puderem ser modicados, tanto as percepes quanto o conito resultante podero ser devidamente controlados.

Abordagem de processo.
Esta abordagem procura reduzir conitos por meio da modicao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao).
O papel da gerncia e as funes do administrador

32

ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Abordagem mista.
a administrao do conito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conitivo.
Abordagens estruturais Fixao de objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento de pessoas Rotao de pessoas Separao de pessoas Abordagens mistas Definio de regras e regulamentos Formao de grupos e equipes de trabalho Papis de ligao Papis integradores Abordagens de processo Desativao do conflito Confrontao direta Colaborao

33

EFEITOS DO CONFLITO
POSITIVOS:
O conito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios ecazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras; O conito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal; O conito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios.
O papel da gerncia e as funes do administrador 34

EFEITOS DO CONFLITO
NEGATIVOS:
O conito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; Grande parte da energia criada pelo conito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao, e inuenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
O papel da gerncia e as funes do administrador 35

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

H vrios estilos possveis para a administrao de conitos. Por um lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimenso cooperativa). A partir destas duas dimenses, temos um modelo que retrata cinco estilos de administrar conitos:

O papel da gerncia e as funes do administrador

36

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

37

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

1. Estilo de evitao.
Reete uma postura que no nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conito. uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situaes de conito, buscando outra sada, ou deixando as coisas como esto, para que, com o tempo, o conito se torne menos intenso. Este estilo muito usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informao, ou quando h ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organizao como um todo. Mxima decorrente: O negcio se fechar em copas;
38

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

2. Estilo de Acomodao.
Reete alto grau de cooperao para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado, quando h um assunto que muito importante e que no pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir crditos sociais para se utilizar a experincia adquirida em outras situaes conitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia o mais importante de tudo. Mxima decorrente: O negcio ir levando com a barriga;

39

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

3. Estilo de Competio.
quando o comando autoritrio se reete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo torna-se necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar;

40

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

4. Estilo de Competio.
uma combinao tanto das caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura;

41

ESTILOS DE GESTO DO CONFLITO

5. Estilo de Colaborao (ou de Soluo de Problemas).

Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.
42

NEGOCIAO
a negociao o mecanismo utilizado para se conseguir o que se quer de algum, e se constitui em uma prtica diria

O papel da gerncia e as funes do administrador

43

NEGOCIAO
Idia tradicional de negociao
baseada em evitar concesses outra parte e adoo de uma postura agressiva, que nem sempre geravam os resultados mais apropriados para as partes. Negociao ganha-perde

Novos princpios de negociao (Harvard)

Identificao que a preparao para a negociao tinha um papel central e a postura a ser adotadas pelos negociadores deveria seguir o caminho da joint problem solving ou resoluo conjunta do problema. Esta abordagem preservaria um bom relacionamento entre aspartes, contribuindo para a obteno de um acordo eficaz. Negociao ganha-ganha 44

NEGOCIAO
Os princpios desta nova abordagem so os seguintes:
a) b) c) d) separar as pessoas dos problemas; concentrar-se nos interesses e no nas posies; criar opes de mtuos ganhos; insistir em critrios objetivos (e no-subjetivos); e, por ltimo, e) desenvolver alternativas para se chegar a um acordo.

45

FASES DA NEGOCIAO
PrNegociao
Negociao PsNegociao
Preparao Planejamento

Abertura Explorando questes e criando opes Fazendo ofertas / Oferecendo concesses Chegando ao fechamento

Documentando o acordo Administrando o acordo

46