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Toute la fonction Finance

Toute la fonction Finance


Savoirs Savoir-faire Savoir-tre

Caroline Selmer

Du mme auteur chez Dunod : Concevoir le tableau de bord, Fonctions de lentreprise , 2e dition, 2003. Construire et dfendre son budget, Fonctions de lentreprise , 2001.

Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 049301 9

Table des matires

Prface Remerciements Introduction

XV XVII XIX

Partie 1

Les Savoirs
Chapitre 1 Missions, mtiers, rles
Les missions de la fonction nance Production de chiffres et danalyses Business partner de la direction gnrale Matre douvrage des systmes dinformation Vers un largissement des comptences Des mtiers trs varis Directeur nancier et du contrle de gestion Comptable Credit Manager Trsorier dentreprise Auditeur interne Une fonction transversale Vis--vis des oprationnels Vis--vis de la direction gnrale Vis--vis des actionnaires
V

1
2 2 3 4 5 6 6 8 10 12 14 15 15 16 16

Vis--vis des marchs nanciers Vis--vis du personnel et du comit dentreprise Bibliographie

16 17 17

Chapitre 2

La logique financire de lentreprise


Une chane logique dactions mesurables La mesure du rsultat La mesure des investissements La mesure du nancement Un quilibre dynamique sous contraintes Une boucle dquilibre dynamique Les contraintes nancires Bibliographie

19
20 20 22 26 28 28 30 36

Chapitre 3

Un environnement lgal domestique


Le cadre comptable Le champ dapplication Les principes comptables Les tats nanciers Le bilan Le compte de rsultat Lannexe La loi sur la scurit nancire (LSF) Le primtre de la LSF Le champ dapplication de la loi Les mesures spciques aux SA Les mesures spciques aux associations La clause de conscience Le cadre scal Limpt sur les socits Les principales taxes Bibliographie
VI

37
38 38 38 40 40 42 46 46 46 47 48 50 51 51 51 53 55

Chapitre 4

Un environnement lgal europen


Les obligations des comptes consolids Le cadre conceptuel Une nouvelle approche des tats nanciers Documents de synthse IAS/IFRS Le compte de rsultat Le bilan Lannexe Le tableau de ux de trsorerie Ltat de variation des capitaux propres Les principales divergences IFRS/PCG Information sectorielle (IAS 14) Amnager le systme dinformation Obtenir une information plus dtaille Autres normes Normes sur laudit des comptes consolids Normes de contrle interne et de gouvernance Normes darchivage Bibliographie

57
58 58 59 62 62 64 65 65 67 68 70 70 73 75 75 75 76 77

Chapitre 5

Un environnement lgal international


Les normes comptables anglo-saxonnes Les principales caractristiques La prsentation des documents comptables Les principales diffrences entre IFRS et PCG Loi Sarbanes-Oxley (SOX) Les six grandes mesures Diffrences entre LSF et SOX Les prix de cession intragroupe Typologie des cessions internes Valorisation des cessions internes Fiscalit des cessions internes Bibliographie
VII

79
80 80 81 85 88 88 91 93 93 94 95 97

Partie 2

Les Savoir-faire
Chapitre 6 Raliser un diagnostic financier
Analyse nancire des comptes sociaux Retraiter le bilan et le compte de rsultat Identier les grandes tendances Analyse nancire des comptes consolids Prendre connaissance du groupe Analyser les grandes tendances Mesure de la performance nancire Bibliographie

99
100 100 101 108 108 110 113 117

Chapitre 7

Mesurer limpact financier des choix stratgiques


Formaliser son analyse et ses choix stratgiques Rattacher le projet de grandes tendances tudier la dynamique de son secteur Ltude du couple produits/marchs Le positionnement stratgique de lentreprise Mesurer limpact nancier Btir un modle de simulation Construire le plan de nancement Les critres de choix dinvestissement Les dcisions en environnement alatoire Bibliographie

119
120 120 121 122 128 128 128 131 133 136 138

Chapitre 8

Optimiser les oprations dingnierie financire


Structurer son entreprise Les fusions, acquisitions Les offres publiques
VIII

139
140 140 142

Ouvrir son capital Le capital investissement Lentre en bourse Lactionnariat des salaris Procder des restructurations nancires Restructurer lactif Restructurer le passif Reprise dune entreprise (LBO ou LBI) Le montage dune opration Les leviers juridiques, nanciers, scaux Le choix dune modalit de sortie Bibliographie

143 143 146 147 148 148 152 153 153 155 155 156

Chapitre 9

valuer et ngocier une entreprise


Le processus dacquisition ou de cession Mthodes dvaluation valuation des socits non cotes Dispositifs rservs aux socits cotes Les points de ngociation Bibliographie

157
158 161 161 168 172 174

Chapitre 10 laborer un business plan et un budget


Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Le contenu du business plan Le business plan par UGT Le business model Utiliser un intranet ou un workow Construire un budget Le processus budgtaire Les spcicits des diffrents budgets Suivre un budget Bibliographie
IX

175
176 177 178 179 182 183 185 185 187 193 196

Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting


Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Le lancement du projet Lorganigramme de gestion Linformation dcisionnelle Les supports de linformation La prennit du systme dinformation Lexecutive scorecard Le systme dinformation risk management Le reporting value based management Le reporting activity based management Le systme dinformation marketing Le reporting nancier Le balanced scorecard Erreurs viter et facteurs cls de succs Bibliographie

197
198 201 201 203 205 207 208 209 210 212 213 214 215 215 217 218

Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots et les marges


Calculer ses cots et ses marges Les diffrentes natures de cots et de marges La mthode ABC (activity based costing) Les cots standard Optimiser ses cots et ses marges Loptimisation dans une optique produit Loptimisation dans une optique process Loptimisation dans une optique humaine Loptimisation des marges contributives Lanalyse marginale Les rfrentiels externes Le contexte du dveloppement durable Bibliographie
X

219
220 220 225 226 228 228 229 230 231 233 234 236 238

Chapitre 13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne


Le dispositif daudit interne Mthodologies daudit interne Chronologie dune mission daudit Le dispositif de contrle interne Objectifs et enjeux du contrle interne Mise en uvre du projet Bibliographie

239
240 240 242 246 246 248 258

Chapitre 14 Prvenir les risques clients


Mesurer limpact des retards de paiement Calculer les enjeux nanciers Connatre la rglementation Dtecter et grer le risque client Sinformer sur la solvabilit des clients Participer la gestion des risques Recouvrer les impays Crer une synergie avec les commerciaux Relancer les retards de paiement Recourir au contentieux Bibliographie

259
260 260 261 264 264 267 271 271 273 277 279

Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerie


Grer la trsorerie au quotidien Construire et exploiter les prvisions de trsorerie Contrler la facturation bancaire Grer la trsorerie au quotidien Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises Choisir les nancements et les placements La ngociation avec les banques La gestion des risques Bibliographie
XI

281
282 282 283 285 287 287 292 295 299

Chapitre 16 Clturer les comptes annuels


Les oprations de clture Domaines gnraux Domaines spciques Relations entre services Le dossier de contrle des comptes La dmarche de rvision Les contrles effectuer Le rapport de gestion Les rgles scales Remplir les formalits dclaratives Grer les dcits scaux Bibliographie

301
302 302 307 309 310 310 311 313 314 314 315 316

Chapitre 17 Matriser la consolidation et la communication financire


Produire et prsenter les comptes consolids Dterminer le primtre de consolidation Raliser les critures de retraitement liminer les oprations intragroupe Identier le rsultat scal Valoriser sa communication nancire Construire sa stratgie de communication Les enjeux lis aux normes IFRS Bibliographie

317
318 318 324 325 326 328 328 332 335

Partie 3

Les Savoir-tre
Chapitre 18 tre lcoute
Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation Adopter une attitude dcoute active Poser des questions varies et pertinentes
XII

337
338 338 339

Prendre le temps de reformuler Se synchroniser avec son interlocuteur Adapter son style dcoute son interlocuteur Rpondre ses proccupations Susciter son coute Dnir les rgles du jeu Faire prciser son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle Bibliographie

340 341 342 342 344 345 345 346 348

Chapitre 19 Argumenter et ngocier


Convaincre et inuencer Dvelopper une argumentation Prparer sa rfutation tablir des stratgies gagnantes Analyser les rapports de pouvoir Choisir une stratgie Matriser les techniques de ngociation Savoir orienter les demandes Conduire un entretien Amnager une stratgie alternative Bibliographie

349
350 350 353 354 354 356 359 359 360 361 363

Chapitre 20 tre ractif et proactif


Sorienter clients Identier les prestations des clients Faire valuer ses prestations Dvelopper la relation client-fournisseur Optimiser la gestion de linformation Slectionner linformation pertinente tre lcoute de son environnement Rsoudre les problmes complexes Limagination au service de lentreprise Gnrer des options pour rsoudre un problme
XIII

365
366 366 367 368 369 369 370 373 373 376

Accompagner les changements Intgrer les mcanismes du changement Mettre en uvre les changements Bibliographie

378 378 379 382

Chapitre 21 Faire parler les chiffres


Donner du sens aux chiffres Dnir des rfrentiels Situer la contribution de chacun valuer les actions Dployer une culture nancire Instaurer un dialogue de gestion Dvelopper des comptences nancires Crer des supports visuels percutants Bibliographie

383
384 385 386 388 389 389 393 395 396

Chapitre 22 Rassembler et motiver


Accrotre son leadership Identier ses talents de leader Transformer sa vision en projets Identier ses marges de manuvre Dvelopper limage de la fonction nance Sengager Cooprer Savoir grer les autres Intgrer les spcicits culturelles linternational Orientations et prfrences culturelles Style de communication Mode de pense Bibliographie

397
398 398 399 400 400 401 402 404 406 406 409 410 412

Annexe

Glossaire des termes financiers Index


XIV

413 419

Prface

Toute la fonction nance, le titre peut paratre ambitieux. Mais, de mme que largent est le nerf de la guerre, la nance est non moins essentielle pour la cration, le fonctionnement et le dveloppement de lentreprise. En outre, son domaine est bien vaste. Il y a dabord largent des autres : les apporteurs de fonds sous des formes bien diverses. Il y a ensuite lemploi quon en fait dans le nancement de loutil de lentreprise et de son fonctionnement courant. Il y a le rle du directeur nancier, certes auprs des tiers, mais tout autant envers ses confrres du comit de direction et bien plus encore vis-vis du manager et des actionnaires Pour cela, comme le dtaille trs bien Madame Selmer dans les trois grandes parties de son ouvrage, il faut avoir les savoirs , les savoir-faire et les savoir-tre ! juste titre, Madame Selmer peut prtendre disposer des connaissances et de lexprience indispensables pour traiter avec matrise ce vaste sujet. Aprs une excellente formation universitaire (Assas et Dauphine), elle a connu lexprience professionnelle concrte de son mtier au sein dentreprises appartenant des secteurs fort divers. Elle a apport un concours prcieux ses confrres dsireux de se perfectionner, grce ses multiples prestations au CRC (Centre de recherche des chefs dentreprises). Elle occupe depuis dix ans un rle de direction au sein de la Cegos, clbre organisme de recherche, de conseil et de mise en application des meilleures mthodes de gestion et dorganisation pour les entreprises. Elle a aussi une solide exprience de la rdaction : elle a publi sous son nom propre deux ouvrages de fond et de nombreux articles dans des revues de nance.
XV

Je ne doute pas de lenrichissement intellectuel et concret que trouvera le lecteur la dcouverte attentive de son nouvel ouvrage .
Directeur honoraire dune grande Banque Ancien Prsident de la Fdration europenne des analystes nanciers Professeur honoraire au CPA

Pierre Jars

XVI

Remerciements

Je tiens remercier : Mes collgues de la Cegos et de la DFCG, pour leur aide et leurs conseils. Mes amis proches pour leur soutien actif et la qualit de nos changes.

XVII

Introduction

Le changement le plus radical du XXe sicle a t le passage du pouvoir des mains des politiques et des industriels vers celles des nanciers et des conomistes. Largent touche tous les plans de la vie humaine : moral, intellectuel, matriel, relationnel. Lhomme a toujours mis son intelligence au service de la cration de richesse et de la circulation de largent et dans les techniques comptables et nancires. court terme, la fonction nance doit mettre au service de la rentabilit de lentreprise les ressources et les techniques nancires, et apprcier, puis contrler lintrt conomique des besoins courants, des ralisations et des projets. long terme, la fonction nance doit mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques nancires ncessaires son dveloppement et sa protection. Pour russir dans leurs missions, les acteurs de la fonction nance doivent sapproprier les gnralits et particularits du secteur dactivit, comprendre les mtiers de lentreprise, et disposer dun langage commun avec les autres acteurs de lentreprise. Ils doivent savoir en mesurer les performances pour mieux identier les contreperformances, dvelopper des ides novatrices ou des propositions de solutions pour agir sur les composantes de lentreprise. Les acteurs de la fonction nance agissent galement sur les processus administratifs, juridiques, nanciers, comptables, daudit et informatiques. Ils proposent des axes damlioration ou doptimisation de ces processus visant accrotre les performances de lentreprise. Les mtiers de la fonction nance ont connu des volutions importantes depuis une dizaine dannes : nouvelles normes comptables et nancires, nouveau cadre rglementaire, besoin de communication renforc, sophistication des montages et des produits
XIX

nanciers, besoin de ractivit accru, mise en place de progiciels de gestion intgrs, qui ont entran des changements de mthodes et le besoin de nouvelles expertises. Dans le domaine de la formation, on a lhabitude de dnir les comptences par trois mots : savoirs, savoir-faire et savoir-tre. Les trois sont indissociables pour mener une tche en fonction dun objectif. Une comptence ne sexerce donc pas en soi , mais dans le cadre dune entreprise avec des nalits bien prcises. Les savoirs de la fonction nance regroupent un certain nombre de connaissances portant notamment sur la logique nancire de lentreprise qui obit des impratifs de rentabilit, de dveloppement et de nancement. Les contraintes lgales samplient avec la construction de lEurope, linternationalisation des capitaux, les lois de scurisation des risques nanciers et la mondialisation. Pour tenir son rle, la fonction nance regroupe des missions et des mtiers faisant appel des expertises renforces. La nance est un univers de techniques rationnelles o les savoirfaire sont nombreux. Grce des prvisions, des modles de business de qualit, des mesures pertinentes grce un systme dinformation performant, un contrle interne rigoureux et des processus nanciers bien rds, la fonction nance offre aux entreprises un cadre scurisant pour le dveloppement et la prennit de lentreprise. Or prtendre inuer sur les attitudes des diffrents interlocuteurs dune socit ncessite daccepter le fait quun individu nagit pas seulement en critres rationnels. Les acteurs de la fonction nance devront dvelopper des savoir-tre. Les principales qualits attendues sont :
de la rigueur : les directions doivent pouvoir sappuyer sur les collaborateurs de la fonction nance pour le traitement des donnes chiffres ; des capacits danalyse et de synthse : une partie importante des responsabilits porte sur la comprhension des chiffres, ce qui implique dtre capable de partager une analyse en la reformulant de faon synthtique ; une vitesse dexcution sans faille : pouvoir sappuyer sur une remonte dinformations rapides et dune grande abilit ;
XX

un sens de lthique, une indpendance de vue, favorisant le traitement en priorit de ce qui touche lintrt gnral plutt qu des intrts locaux ou spciques ; un sens relationnel aigu pour vendre les dcisions de la direction gnrale et les impratifs nanciers et rglementaires en interne, ainsi que les actions de lentreprise lextrieur. Le but de ce livre nest pas tant dapprendre des rgles et des mcanismes nanciers, que de se donner les moyens et la volont de souvrir lvolution du monde de la nance en entreprise, pour mieux en comprendre et en matriser les savoirs, les savoir-faire et les savoir-tre.

XXI

Chapitre 1 Missions, mtiers, rles

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quels mtiers regroupent la fonction nance ? Comment voluent les prols rattachs la fonction nance ? Quelles sont les nouvelles comptences acqurir ? En quoi la fonction nance peut-elle tre qualie de transversale ?

Savoir-tre

Savoir-faire

Quelles sont les missions dvolues la fonction nance ?

Savoirs

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance missions de la fonction nance Des mtiers trs varis Une fonction transversale

LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE Production de chiffres et danalyses


Il y a vingt ans, les entreprises taient moins Les entreprises passent par soumises la concurrence. Dans un contexte des paliers dvolution. Au fur doffre, le problme ntait pas tant dinnover et mesure, la fonction nance ou de se diffrencier face aux concurrents que sadapte pour intgrer la de produire dans les meilleures conditions de complexit croissante de cots, de dlais et de qualit. Les responsabilits lorganisation et de son de la fonction nance taient alors de deux environnement. ordres : fournir des informations lgales sur les comptes ; organiser la gestion des ressources. Pour mener bien sa mission daide au pilotage des moyens, la fonction nance devait rpondre aux proccupations des dirigeants qui portaient essentiellement sur : le pilotage du niveau dactivit : plan de charge, utilisation des ressources ; la productivit des hommes et des machines ; la consommation des matires utilises ; la qualit des produits et des services vendus. cette poque, de nombreuses socits ont entrepris de mettre en uvre des systmes de comptabilit analytique en standards trs dtaills, assis sur des donnes techniques et des processus de production stables. Chez un constructeur automobile par exemple, le systme de pilotage reposait sur la valorisation en euros des gammes et nomenclatures techniques an de faire ressortir des carts de prix et de quantit. aucun moment, le pilotage ne mettait en cause les allocations de ressources sur les projets et les produits. Il sagissait de grer lexistant la marge, dans un march o le renouvellement de la gamme de produits tait lent.
2 PRINCIPE CL

Business partner de la direction gnrale


Lenvironnement conomique actuel a radicalement chang. La concurrence, devenue internationale, sest fortement intensie. Linnovation est au cur de la cration de valeur, entranant un raccourcissement de la dure de vie des produits. Paralllement, les entreprises se sont recentres sur leur cur de mtier. En consquence, les risques nanciers se sont accrus dans un march globalis. Dans ce contexte beaucoup plus instable, la fonction nance doit accompagner les dirigeants dans leur rexion, au-del de la simple gestion des ressources de lentreprise. Elle doit conseiller la direction gnrale : en amont, en apportant un clairage sur les contraintes nancires lors de la dnition de la stratgie dentreprise ; en aval, en mettant en uvre un systme de pilotage capable danticiper les performances, de mesurer les rsultats atteints et de mettre en place les actions correctrices. La fonction nance ralise les premires estimations macroscopiques de rentabilit des investissements (retour sur investissement, simulations, tudes de sensibilit). Elle valide les projections de rsultat en sassurant de la cohrence entre ressources consommes et niveau dactivit, et les projections dquilibre nancier (endettement/capitaux propres, liquidits) En outre, elle peut remettre en question la pertinence de certaines orientations stratgiques, en matire de marketing notamment. Au regard des nouvelles rglementations, la fonction nance ne doit plus uniquement tenir la comptabilit et produire des informations lgales sur les comptes, mais galement veiller aux applications des nouvelles normes et la mise en uvre de processus de contrle interne. Elle doit avoir une connaissance approfondie des risques potentiels et des mesures de couverture de ces risques. En matire de nancement, la fonction nance devra dnir et mettre en uvre la stratgie de nancement de lentreprise. Enn, dans une entreprise cote, il nest pas rare quelle assure la promotion de lentreprise auprs des investisseurs, en parallle laction des dirigeants. Dans ce cas, la communication nancire lui est rattache.
3

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance missions de la fonction nance Des mtiers trs varis Une fonction transversale

Matre douvrage des systmes dinformation


Pour pouvoir exercer pleinement son rle, la fonction nance va devoir adapter les systmes dinformation aux besoins de pilotage, en intgrant des informations nancires et non nancires (qualit, satisfaction du client, image, comptences). Compte tenu de ses responsabilits en matire de production dinformations lgales, renforces par la loi de scurit nancire, elle est un des principaux architectes du systme dinformation, garant de la cohrence et de la abilit des donnes. De par sa position transversale au sein de lentreprise, elle peut galement tre conduite jouer aussi un rle cl au sein de la matrise douvrage du projet ERP ou de refonte densemble du systme dinformation. Linformatique de gestion doit rpondre trois exigences :
automatiser des actes de gestion avec scurit, abilit et productivit : enregistrement des factures, rglements ; constituer des bases de donnes relationnelles et multidimensionnelles an de structurer les donnes stockes an quelles soient signiantes et exploitables ; grer les processus : la circulation et la transformation des donnes doivent reter les ux physiques et montaires (continuit, homognit, unicit de linformation).

Pour rpondre toutes ces exigences, le systme dinformation ne sera plus compos dune juxtaposition dapplications communiquant entre elles, mais sera constitu dun ensemble intgr. Lintgration peut tre ralise au travers des interfaces, des ERP (enterprise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intgr), des datawarehouse en matire danalyse de donnes, dEAI (enterprise application integration) en matire de circulation des ux de donnes, et dernirement des services web en matire dinteroprabilit des systmes.
4

La direction des systmes dinformation (DSI) devient alors un partenaire plus quun fournisseur de la direction nancire1. Si le DSI a la responsabilit de linfrastructure du systme dinformation et la direction nancire de lorganisation du systme dinformation dans sa dimension nance-gestion, ils assumeront une responsabilit conjointe dans la mise en uvre des applications.

Vers un largissement des comptences


Sur lchelle du temps, lattention de la fonction nance devra porter, non plus seulement sur le pass et le prsent, mais surtout sur le futur an daider la direction gnrale et les responsables oprationnels piloter la performance globale de lentreprise. Ce rle ncessite des comptences plus compltes, telles quune plus grande capacit danalyse stratgique et un meilleur sens critique qui lui permettront de :
veiller la dclinaison et la quantication des objectifs stratgiques et des plans daction associs ; valuer correctement les diffrentes propositions dallocations de ressources qui lui seront soumises ; tudier la faisabilit.

Dans ce cadre, la fonction nance ne pourra plus se contenter dexercer un contrle a posteriori selon des normes et des rgles. Elle devra, grce la qualit de sa rexion, identier les facteurs cls de succs des mtiers de lentreprise, ainsi que des leviers dactions. La qualit de ses analyses devra tre renforce par dexcellentes qualits de ngociation et de communication an de jouer pleinement un rle dassistance auprs de la direction gnrale et de support auprs des oprationnels. En effet, les responsables de la fonction devront faire appel leurs talents de ngociateur pour :
trouver le bon compromis entre plus de performance et une mise sous tension quilibre de lentreprise ; ne pas trop dstabiliser lorganisation, prserver les marges de manuvre pour laprs demain.
1. La DSI existe dans les grandes entreprises ; dans les entreprises de taille plus rduite, le service informatique dpend souvent de la direction nancire.

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis mtiers trs varis Une fonction transversale

DES MTIERS TRS VARIS


PRINCIPE CL
La fonction nance rassemble un fort niveau dexpertise et de technicit dans de nombreux domaines 1. Faire en sorte que ses quipes soient complmentaires ncessite de la rigueur et de la abilit.

Directeur nancier et du contrle de gestion


Missions
1

La transformation de lactivit conomique et son internationalisation ne sont pas sans consquences sur la fonction nancire dont le rle stratgique se trouve forcment renforc. Une telle volution conduit distinguer trois missions rpondant des proccupations majeures comme celles de matriser la rentabilit globale de lentreprise et de sauvegarder son autonomie nancire. Les deux premires relevant de la direction nancire, la troisime de la direction du contrle de gestion : mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques nancires ncessaires son exploitation, son dveloppement et sa protection ; apprcier lintrt conomique des plans et des projets ainsi que participer llaboration de la stratgie nancire et la dnition de la stratgie globale de lentreprise ; contrler lutilisation des actifs et la rentabilit des oprations auxquelles ils sont affects. Ceci implique de dnir des systmes dinformation de gestion adapts aux structures de lentreprise et de sassurer de leur fonctionnement.

Le directeur nancier

La fonction de directeur nancier sest rendue indissociable de la rentabilit de lentreprise, car la monte en puissance de la pression
1. Bien que les services informatiques soient souvent rattachs la direction nancire, ils font appel des comptences spciques non traites dans cet ouvrage.

QUALITS REQUISES
Got pour la communication interne. Forte sensibilisation aux contraintes de la communication nancire. Aptitude la ngociation et au management. Vision danalyse et de prospective.

Le directeur du contrle de gestion

la croise des chemins entre la stratgie et loprationnel, le directeur du contrle de gestion a pour objectif de fournir la direction gnrale des lments essentiels partir desquels elle dnit ses orientations stratgiques. Le contrle de gestion constitue un instrument de pilotage permanent. Prvoir (anticiper), contrler (suivre en permanence les rsultats de lactivit de lentreprise), analyser (relever les carts entre prvisions et rsultats et identier leurs causes), et conseiller. In ne, sa mission consiste amliorer en permanence linstrument de pilotage de lentreprise (procdures, systmes, tableaux de bord et clignotants), pour aller vers davantage de abilit et de rapidit dans les ux de linformation chiffre.
QUALITS REQUISES
Anticipation des nouvelles normes sur les procdures de gestion. Bon relationnel avec les oprationnels. Culture des processus et de la qualit.

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

nancire internationale et des oprateurs de gestion a multipli les comptences spciques rassembles sous son autorit. La contrainte des arbitrages budgtaires le conduit mesurer les limites de la seule protabilit court terme. Ainsi, il est devenu un manager plus sensible au terrain. Il a su largir sa vision aux autres fonctions de lentreprise et rtablir lquilibre entre les contraintes des mtiers de lentreprise (investissements) et les contraintes nanciers.

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis mtiers trs varis Une fonction transversale

volution des mtiers

La fonction a volu vers une technicit accrue. Dune part, la demande des directions dentreprise va vers des systmes de gestion de plus en plus ns et spciques : contrle de lactivit commerciale, contrle industriel qui ncessitent une bonne connaissance des mtiers de lentreprise. Dautre part, la dcentralisation des units de production, les fusions de socits renforcent limportance de lharmonisation des procdures. Lefcacit du contrle de gestion est obtenue dans une socit, lorsque le maximum de collaborateurs :
grent avec des objectifs qui convergent vers ceux de la direction gnrale, ayant sans cesse en vue les rsultats conomiques (rentabilit des capitaux investis, expansion.) ; procdent, eux-mmes, au contrle de la ralisation de leurs propres objectifs.

Comptable
volution du mtier

Le comptable garantit la production dune information nancire able et pertinente, donnant une image dle du patrimoine et des performances de lentreprise. Il dnit les rgles et les procdures de comptabilisation dans le cadre du rfrentiel adopt, assure la matrise duvre des applications informatiques et fournit aux oprationnels les informations caractre nancier ncessaires leur action. De plus, il doit commenter les documents quil labore car il est de plus en plus associ aux prises de dcision. Cette volution rsulte de deux phnomnes :
la rduction des temps de production de linformation comptable. Nombre doprationnels acceptent dsormais dattendre
8

le rsultat comptable, plus able que lestim de gestion, puisque les dlais sont dsormais trs raccourcis ; les nouvelles potentialits de linformatique. La comptabilit nest plus simplement la tenue des comptes en partie double1. Elle commence tre vcue comme une vaste base de donnes dinformations caractre nancier, quun oprationnel peut interroger sous divers angles. Les tches traditionnelles du comptable, que sont la saisie et le contrle de la saisie, ont tendance lui chapper au prot de noncomptables, ou tout simplement parce que ces missions sont les premires tre externalises.
Missions

Plus prcisment, la fonction comptable peut tre dnie par ses missions qui consistent : dnir et contrler les rfrentiels comptables (domestique, europen, international) correspondant aux spcications internes et externes ; connatre et amliorer les moyens de production de linformation ; analyser et abiliser linformation produite ; restituer les informations produites dans les dlais et dans des formes directement exploitables par les utilisateurs ; garantir le respect des contraintes en matire de preuve ; assurer la relation avec les commissaires aux comptes.
Prol

La fonction comptable est au sein de la lire nancire, celle qui exige le plus dexpertise technique. Le comptable doit tre ouvert aux contraintes extrieures. Il doit savoir se dgager du formalisme de sa technique pour proposer des solutions innovantes. Enn, le comptable est aussi lacteur principal de la reprsentation nancire donne par lentreprise ses actionnaires, banquiers,
1. Tout vnement conomique fait lobjet dun double enregistrement dans les comptes comptables.

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis mtiers trs varis Une fonction transversale

analystes nanciers et reprsentants du personnel. Il est aussi celui qui met en uvre la rglementation scale de plus en plus complexe, au mieux des intrts de lentreprise.

QUALITS REQUISES
Rigueur, prcision, abilit, mthode. Autonomie. Rgles dontologiques. Bon relationnel.

Credit Manager
Missions

La fonction de gestionnaire du risque client dans lentreprise consiste scuriser et rentabiliser linvestissement en comptes clients dans le cadre de la politique gnrale, en arbitrant constamment entre les objectifs commerciaux et les impratifs nanciers. La fonction crdit est assure par le credit manager dont la mission premire est de veiller ce que tout le chiffre daffaires se transforme en trsorerie dans un dlai optimum. Pour raliser cette mission, le credit manager devra proposer et faire approuver la politique crdit dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise et de rpondre de son application. Il a, aussi, dnir des procdures et contrler leur respect. Enn, il lui faut mettre en place des indicateurs de suivi du risque client. Sa mission au quotidien se traduit par un certain nombre dactions : valuer prventivement et systmatiquement la solvabilit des clients et des prospects ; surveiller le niveau et la qualit des engagements ;
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Prol

Analyste attentif, son rle est dvaluer les risques clients et de dterminer les limites de crdit. En xant les dlais et les conditions de paiement et en sassurant du respect des conditions contractuelles, il participe la matrise du besoin en fonds de roulement. Par sa juste apprciation des affaires et des problmes, tant en surface quen profondeur, il connat et suit lvolution de la situation nancire de chacun de ses clients.

Sens de la ngociation dans le but daider les commerciaux atteindre leurs objectifs de vente tout en protgeant les intrts nanciers de lentreprise. Bon relationnel an de responsabiliser les forces de vente et de sensibiliser les autres services nanciers.

volution du mtier

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Savoir-tre

Le rle de credit manager dans lentreprise, du fait de la spcicit des techniques quil utilise, lamne galement conduire une veille auprs des fournisseurs. Les approvisionnements tant maintenant de plus en plus raliss en ux tendus, il est impratif de surveiller la solvabilit des partenaires de lentreprise et tous les vnements qui pourraient les conduire tre dfaillants. La fonction credit manager tend aussi sintresser tout ce qui se situe en amont de la prise de commande comme, par exemple, la

Savoir-faire

QUALITS REQUISES

Savoirs

ngocier et mettre en uvre des mesures de scurisation du risque ; ragir immdiatement de manire amiable ou, par la mise en uvre dun contentieux en cas de non respect des conditions ngocies. Ces actions sont conduites avec, pour objectifs, la recherche de lquilibre protable entre lopportunit commerciale (marge potentielle), le cot du crdit (dlai de paiement) et le risque dinsolvabilit (cot des moyens mis en uvre).

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis mtiers trs varis Une fonction transversale

prparation des campagnes de prospection an dorienter a priori les quipes de vente vers les futurs clients solvables. Gestionnaire du besoin en fonds de roulement, il participe lamlioration de la rentabilit de lentreprise et, de ce fait, peut tre amen centraliser et grer la trsorerie de lentreprise.

Trsorier dentreprise
Missions

Le trsorier dentreprise remplit trois missions :


la gestion des ux et des soldes : dtermination en valeur de la position bancaire, quilibrages des comptes, gestion des nancements-placements court terme ; la trsorerie dexploitation ou cash management, fondement du mtier, conserve ses lettres de noblesse. Elle suppose, en effet, la matrise doprations varies et complexes et doit constamment sadapter aux volutions ; la gestion des risques nanciers qui concerne trois domaines principaux :

la gestion de la liquidit en sassurant que lentreprise peut faire face ses engagements et quelle dispose de nancements sufsants des conditions optimales, la gestion des risques de change et de taux qui consiste dtecter, valuer ces risques, proposer une politique de couverture et la mettre en place, la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur ses partenaires nanciers, pays et clients. Le trsorier rduit les risques nanciers, modie lorganisation de la trsorerie groupe. Au service de lactivit industrielle et commerciale, il intervient trs en amont dans les ngociations commerciales et dans la gestion du besoin en fonds de roulement. Il sort de
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son rle dexpert pour devenir un consultant interne, grce sa bonne apprhension et matrise de linformation.
Prol

Financier dentreprise et avant tout spcialiste multi-produits, le trsorier se doit davoir une vision globale de lentreprise, an dintgrer les proccupations de disciplines connexes : environnement macro-conomique, stratgie de lentreprise, informatique, juridique, scal, comptable et communication nancire. Dans une optique de vision moyen terme, il ngocie, traite avec les banques et joue un rle dterminant dans la politique de relations avec les partenaires nanciers et de communication sur lactivit de la socit. En troite relation avec la direction gnrale, il propose des rgles formalisant la politique nancire oprationnelle, les transactions, limites, contreparties autorises et moyens de contrle. Il veille aussi la cohrence de lensemble des informations nancires, tant pour les prises de dcision que pour le reporting.
QUALITS REQUISES
Anticipation des risques. Rigueur danalyse. Dnition de rgles dontologiques. Aisance de communication.

volution du mtier

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Savoir-tre

Le trsorier daujourdhui se prsente, de plus en plus, comme un fdrateur des mtiers de la nance qui participe aux grandes dcisions de lentreprise, en lui apportant une forte valeur ajoute. Cest pour cette raison quil est responsable du projet monnaie unique et quil tend parfois ses responsabilits vers lapprciation des risques client, la comptabilit de la trsorerie, les nancements de projet, la titrisation de crances, la gestion des risques sur matires premires et les oprations de capital.

Savoir-faire

Savoirs

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis mtiers trs varis Une fonction transversale

Auditeur interne
Missions

Laudit interne est une fonction en pleine volution, centre sur les enjeux majeurs de lentreprise : la matrise des risques, le dveloppement de dispositifs et dune culture de contrle. Cest galement une fonction indpendante et impartiale lintrieur de lorganisation, gnralement rattache la direction gnrale et au service de lensemble des membres de lorganisation. En ce qui concerne la matrise des risques, lauditeur a pour vocation de contribuer lidentication et lvaluation des risques auxquels lentreprise est expose, accompagner la mise en place dun dispositif global de gestion des risques, et valuer lefcacit et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrle interne. Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants :
optimisation des activits oprationnelles ; abilit des informations nancires ; conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Prol

Laudit interne se caractrise par la mise en uvre dune approche mthodique qui dbouche sur une prise de position quant la situation constate, et des conseils pour amliorer le fonctionnement et la performance de lorganisation. Laudit interne est appel jouer un rle croissant dans le gouvernement dentreprise et en particulier dans le cadre du comit daudit.
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QUALITS REQUISES
Capacits danalyse et de synthse. Aptitudes relationnelles.

Les volutions en cours ou annonces par les auditeurs internes montrent leur volont de renforcer leur professionnalisme et denrichir leurs missions pour plus de valeur ajoute au sein des organisations : amliorations mthodologiques en vue dune meilleure efcacit ; contribution la diffusion des meilleures pratiques et au benchmarking entre services ; renforcement quantitatif et qualitatif des ressources humaines avec des quipes toujours mieux formes et plus spcialises ; dveloppement des missions en faveur du conseil, de la formation des oprationnels et de laccompagnement du changement.

UNE FONCTION TRANSVERSALE Vis--vis des oprationnels


La fonction nance volue de plus en plus PRINCIPE CL vers un soutien aux fonctions oprationLa fonction nance est nelles de lentreprise pour les aider dans une fonction transversale qui lamlioration de la performance. Elle dpermet de faire le lien entre les organes de direction nit les modles de business quelles doivent et les oprationnels. sefforcer datteindre, dtermine les nancements ncessaires, sintresser la xation des rmunrations variables, incite lamlioration des performances Le prol type du nancier se dnit de plus en plus comme un homme plus proche du business, plus animateur et une sorte daiguillon de la performance . Cela suppose de modier son image, en accroissant la productivit dans la production de linformation
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Savoir-faire

Savoirs

volution du mtier

1 Missions, mtiers, rles

Les missions de la fonction nance Des mtiers trs varis Une fonction transversale fonction transversale

nancire au travers de la standardisation des systmes et des processus et de la mutualisation de certaines tches.

Vis--vis de la direction gnrale


La connaissance de la raction des marchs nanciers permet la direction nancire dtre le conseiller incontournable en matire de croissance externe, de choix dinvestissement et de nancement :
les besoins dinformation des marchs conduisent vers lanalyse de la cohrence entre la stratgie, les gains des contrats, les rsultats nanciers et des prvisions ables ; les changes avec les analystes et les investisseurs aideront grandement valuer des acquisitions, choisir une stratgie de nancement ou faire voluer les modles nanciers de son entreprise ; la lecture intelligente des comptes des concurrents sur quelques annes permet de mieux comprendre leurs diffrences de stratgie et donc mieux les contrer.

Vis--vis des actionnaires


Lobjectif premier de lentreprise est que lactionnaire, qui investit de largent dans cette entreprise, en retire du prot. Dans le processus complexe de mise en valeur de cet argent, travers une stratgie longue et des pripties nombreuses, la direction nancire a un rle de plus en plus important jouer. Par exemple, lUBS se flicite que le degr de transparence de ses rapports nanciers le place en tte des groupes bancaires dEurope continentale . ce titre, elle est le dfenseur de la cration de valeur nancire.

Vis--vis des marchs nanciers


Cest vers le directeur nancier que les analystes et les gestionnaires se tournent pour comprendre la traduction des dcisions stratgiques
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en taux de marge, bnce net par action ou rentabilit des capitaux investis. Devenant un interlocuteur privilgi des marchs nanciers, le directeur nancier est bien plac pour anticiper leurs ractions aux initiatives de croissance et adapter la stratgie en consquence.

Vis--vis du personnel et du comit dentreprise


Le directeur nancier joue aussi un rle dtablissement de la conance vis--vis du comit dentreprise et des salaris de lentreprise. Grce sa relative neutralit envers les oprationnels, cest vers lui quon se tourne, pour rechercher un cadre qui facilite la prise de dcisions et aide faire les bons arbitrages entre taux de marge, retour sur capitaux investis et taux de croissance.

Bibliographie
ACH Y.A., HAMBERT M., Le Guide des mtiers de la nance, Ellipses, 2006. ALAKL, Les Mtiers de la nance, ditions dOrganisation, 1997. APEC, Les Mtiers du contrle de gestion, ditions dOrganisation, 1999.

GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2001.


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Savoir-tre

BOUIN X., SIMON F.-X., Les Nouveaux Visages du contrle de gestion, Dunod, 2e dition, 2004.

Savoir-faire

Les mtiers rattachs la fonction nance sont modis actuellement de faon substantielle pour trois raisons : linternationalisation des entreprises franaises et le passage aux normes IFRS, la monte en puissance des rglementations visant optimiser la transparence nancire des groupes, lvolution notable des cursus de formation au niveau de lUnion europenne.

Savoirs

Chapitre 2 La logique nancire de lentreprise

Comment les diffrentes actions sont-elles lies entre elles ? Comment mesurer le rsultat ? Comment mesurer les investissements ? Comment mesurer les nancements ? Comment crer un quilibre dynamique ? Quelles sont les contraintes nancires qui simposent lentreprise ? Comment mesurer la cration de valeur ? Quest-ce que leffet levier ?

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Savoir-tre

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes

UNE CHANE LOGIQUE DACTIONS MESURABLES


Par exemple pour une industrie pharmaceutique, il y a trois actions distinctes mais indissociables : La logique de lentreprise faire de la marge en grant au quotidien la proest de vendre pour faire duction et les ventes de mdicaments ; un prot. Or vendre pour faire investir en usines, lignes de production, outildu prot implique dinvestir. Investir suppose de trouver lages pour produire les mdicaments ; des nancements. trouver des nancements pour acqurir les investissements. Ces actions peuvent tre regroupes en deux rubriques : la gestion oprationnelle : vendre avec prot et grer les investissements ; la gestion nancire : assurer les nancements.
PRINCIPE CL

La mesure du rsultat
Pour quune activit gnre de la trsorerie, vendre est essentiel. Les trois indicateurs cls sont le niveau des ventes (chiffre daffaires), la marge brute et la marge oprationnelle.

Chapitre 12

Le niveau de chiffre daffaires doit tre atteint la fois en volume et en valeur. Si les volumes se maintiennent, mais que les prix unitaires chutent, la marge brute sera ngative, et ce particulirement si lentreprise narrive pas rduire ses cots. Si les volumes et les prix chutent, les problmes seront amplis, et la prosprit future de lentreprise sera compromise si la faiblesse de la demande devait se poursuivre.

ATTENTION
Une entreprise sur un march porteur ne devrait pas surinvestir en cots xes, si cette croissance est seulement conjoncturelle, et non oprationnelle.

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La marge brute sera galement inuence par des lments externes lentreprise, comme les taux horaires, le cot des matires premires La marge oprationnelle sera plutt dpendante de cots internes lentreprise, comme les amortissements, les cots administratifs Le banquier va dans la majorit des cas sattacher la capacit de lentreprise crer de la valeur partir de ses capitaux employs et matriser les cots encourus dans son compte de rsultat. Il regardera notamment les tendances dans : lutilisation des immobilisations (ventes au m2 dans une activit de distribution) ; la rotation du besoin en fonds de roulement (conditions de rglements et rotation des stocks) ; les cots de structure ; les marges brute, oprationnelle, et de contribution nette ; les frais de personnel en pourcentage du chiffre daffaires.

Le rsultat est une diffrence entre : Ventes Charges variables Charges xes

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Savoir-tre

Les causes de dtrioration des marges proviennent de : leffet ciseau : il y a effet ciseau lorsque le rsultat se dgrade cause de lvolution dfavorable du prix de vente par rapport au cot dachat ou cot horaire des salaires. Cest le cas de lindustriel qui ne parvient pas rpercuter la hausse de cot des matires premires dans son prix de vente. Il se dtecte au niveau du taux de marge brute ; leffet point mort : il y a effet point mort ds lors que la marge sur cot variable se dgrade par rapport aux cots xes, pour une autre cause que la dgradation du taux de marge. Il rsulte de : la baisse dactivit qui entrane une baisse de la marge sur cot variable,

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RSULTAT

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2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes

la non-matrise des frais gnraux, un investissement surdimensionn entranant une augmentation des cots xes.

Chapitre 12

La mesure des investissements


Pour une direction gnrale, investir cest sacrier des ressources nancires qui ne pourront pas tre utilises un autre objet, et dont il faut assurer le nancement. Cest donc une dcision trs lourde de consquences. On distinguera deux catgories dinvestissements : lun relatif loutil de travail (usine, machines) qui est acquis pour une dure longue : ce sont les immobilisations. On recherche avant tout leur rentabilit ; lautre relatif au cycle dexploitation an de permettre de faire du chiffre daffaires (stocks) : cest le besoin en fonds de roulement. On cherche le faire tourner le plus vite possible.
Les immobilisations

Les immobilisations sont rparties en trois catgories : immobilisations incorporelles : elles nont pas dexistence physique, mais elles cotent cher (brevet, marque, logiciel) ; immobilisations corporelles : elles ont une existence physique (usine, machines.) ; immobilisations nancires : ce sont des prises de participation dans dautres socits, des prts nos liales Si une socit souhaite prosprer, elle doit avoir en permanence un programme de maintenance et de renouvellement de ses principales immobilisations. Il existe toutefois des entreprises qui travaillent avec une base dimmobilisations peu leves, comme certaines entreprises de ngoce qui se contentent de louer leurs quipements de bureau, de communication et dinformation, voire dexternaliser
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Chapitre 7

Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Il arrive communment quon sous-value le besoin en fonds de roulement ncessaire pour nancer la croissance du chiffre daffaire. Le diagramme ci-dessus illustre le cycle dexploitation (gure 2.1). Il est compos des lments qui uctueront rapidement, savoir, les stocks, les encours clients et les encours fournisseurs.
Figure 2.1

Le cycle dexploitation

Transformation Matires premires Crditeurs (dettes fournisseurs et fiscales et sociales) Trsorerie

Ventes

Dbiteurs (crances clients)

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Savoir-tre

Ces cots sont souvent sous-estims. En dehors des frais nanciers, les entreprises devraient prendre la prcaution de budgter des cots de stockage supplmentaires en cas daugmentation des stocks, des cots dassurance crdit supplmentaires en cas daugmentation de lencours clients, ainsi que des cots administratifs supplmentaires pour grer laccroissement des comptes fournisseurs (dlai, capacit, solvabilit et normes inhrentes).

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Stocks

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leur logistique. linverse, une entreprise industrielle aura des immobilisations importantes, pour lesquelles la maintenance se rvle cruciale pour les performances futures. Le banquier sintressera aussi la qualit des immobilisations de lentreprise, cest--dire leur capacit gnrer du rsultat et de la capacit dautonancement lorsque les affaires sont orissantes, ou leur potentiel de revente lorsque les affaires priclitent (retour sur investissement ou retour sur capital).

2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes

IMPACT DU CYCLE DEXPLOITATION


Limpact du cycle dexploitation se mesure par lindicateur du BFR = Stocks + Crances clients Crdits fournisseurs Dettes scales et sociales

La mthode des experts comptables mesure la valeur moyenne des diffrents lments du besoin en fonds de roulement (BFR), de manire normative, et les exprime dans une unit commune qui est la journe de chiffre daffaires HT (voir exemple page 25).

ATTENTION
Il y a un lien direct entre les marges commerciales dgages par une entreprise, et la rapidit de rotation des lments du BFR.

Tout le monde sait que les chanes de supermarch dans les pays dvelopps ont tendance avoir un BFR proche de zro, voire ngatif, lorsque lencours fournisseur est suprieur au montant des stocks et de lencours client. En effet, elles ont rduit leurs stocks au minimum, et ont ngoci des conditions draconiennes de rglements avec leurs fournisseurs. Sachant que leurs clients paient essentiellement comptant, ou avec des remises pour paiement anticip prement ngocies, ces entreprises peuvent travailler avec des marges extrmement faibles. La situation sera tout fait inverse pour une entreprise industrielle qui possdera des stocks consquents et un long cycle de fabrication. Ces cots seront supportables uniquement si les conditions de rglement des fournisseurs sont traites au pralable. En consquence, les marges dgages doivent tre bien suprieures pour compenser le cot lev dun besoin en fonds de roulement.
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EXEMPLES
1. Les stocks La dure normale de rotation des stocks, dtermine aprs enqute auprs des diffrents responsables, est de 55 jours. Le chiffre daffaires HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefcient de structure applicable la dure de rotation des stocks sera gal* : Achat HT/CA HT = 0,6 Le stock reprsente donc : 55 0,6 = 33 jours de CA HT. 2. Les crances clients Lentreprise consent ses clients un crdit dont la dure moyenne est de 50 jours. Elle est assujettie la TVA au taux de 20 % et ne ralise aucune vente HT. Le coefcient de structure sera gal : CA TTC/CA HT = 1,2 Les crances reprsenteront donc : 50 1,2 = 60 jours de CA HT. 3. Le crdit fournisseur Lentreprise bncie de crdits de ses fournisseurs dont la dure moyenne est de 90 jours. Les achats supportent la TVA au taux de 20 %. Le coefcient de structure sera gal : Achats TTC/Ventes HT = Achats HT incidence TVA/Ventes HT = (120 1,2) / 200 = 0,72 Le crdit fournisseurs reprsentera donc : 90 0,72 = 64,8 jours de CA HT 4. Le besoin en fonds de roulement Si lentreprise na pas nancer lactif dautres postes que stocks et clients et ne bncie daucune autre ressource cyclique que le crdit fournisseurs, son BFR sera : stocks 33,0 clients 60,0 BFR 28,2 jours de CA HT fournisseurs 64,8
* Dans lhypothse o ces stocks sont valus au prix dachat. En ce qui concerne les stocks de produits transforms, il convient de ne prendre en compte dans la valorisation du stock dans le BFR normatif que les dpenses directement dcaissables, gnrant par consquent un besoin de nancement. Ainsi, la part damortissement ne doit pas tre prise en compte dans la mesure o elle ne se rattache pas au cycle dexploitation mais dinvestissement.

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2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes

On notera que, sur un march en croissance, le BFR augmentera. En priode de rcession, les responsables se concentreront sur la rduction des stocks et sassureront que les crances clients ne deviennent pas douteuses, voire irrcouvrables. Les responsables essaieront galement de rsister aux pressions de leurs fournisseurs pour raccourcir leurs termes de paiement.

La mesure du nancement
Chaque euro investi en immobilisation ou en BFR doit trouver paralllement un euro de nancement. Lentreprise dispose de deux sources de nancement : les capitaux propres et les capitaux emprunts.
Les capitaux propres

Ils sont constitus du capital, des rserves et du rsultat.


Le capital

Le capital est le mode de nancement idal pour un banquier, surtout sil constate dans les prvisions de trsorerie, quun apport en capital comblera le manque de fonds aprs distribution de dividendes et investissement. Laugmentation de capital est cependant une ressource rare, et les actionnaires actuels ou futurs auront des choix dinvestissements qui viendront en concurrence avec une augmentation de capital. Les actionnaires dentreprise familiales ne possdent pas toujours des liquidits sufsantes pour une nouvelle souscription en capital et peuvent aussi tre peu disposs diluer leur part au prot dactionnaires extrieurs, mme sil sagit de capital risque ou de capital dveloppement. Par ailleurs, un banquier sattachera la structure du passif, cest--dire lquilibre entre les fonds propres et la dette et la
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Les rserves

Elles correspondent aux prots des annes antrieures qui nont pas t distribus en dividendes et que les actionnaires ont gels dans lentreprise.
Le rsultat de lanne

Il sagit du rsultat net aprs impt socit.


Les capitaux emprunts

Les dettes nancires long et moyen termes

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Savoir-tre

Quelle provienne dun prt bancaire ou de placements privs, la dette est aussi une ressource rare, et les entreprises qui souhaitent y recourir doivent en dmontrer lintrt aux emprunteurs potentiels. En tudiant linuence du cycle dexploitation et de linvestissement sur la trsorerie, on apprciera les conditions demandes pour les nancer. Linvestissement est gnralement procur par des ressources long ou moyen terme. Le BFR est habituellement nanc par un dcouvert temporaire, mais les entreprises ont trop souvent tendance recourir un endettement permanent soutenu par des crdits court terme. Le banquier regardera en dtail les obligations annuelles de lentreprise pour grer et rembourser sa dette, ainsi que lvolution de ses capacits dautonancement passes et futures. Des informations prcieuses lui seront donnes par lanalyse des demandes en

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Ils sont constitus des dettes nancires long et moyen terme et des dettes nancires court terme.

Savoirs

stabilit de lactionnariat interne ou externe. Pour ce faire, il nhsitera pas imposer lentreprise des ratios de prudence : capacit dendettement = dettes long et moyen terme/fonds propres < 1 ; capacit de remboursement = dettes long et moyen terme/ CAF < 3,5 ; cot de la dette = frais nanciers/EBE < 50% ; etc. Chapitre 6

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Une chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes quilibre dynamique sous contraintes

RETENIR
La capacit dune entreprise grer son endettement est fondamentale. Sa solidit nancire pourra tre juge en fonction de son aptitude : produire sufsamment de capacit dautonancement pour rembourser sa dette ; respecter en permanence les conditions de ses contrats de dette long terme ; renancer ses dettes court terme, voire les consolider.

BFR et en investissements. Celle-ci sera complte par une apprciation de lentreprise sur sa possibilit se procurer les fonds auprs dautres sources de nancement et sur sa relation privilgie ou non avec ses apporteurs de fonds.
Les dettes nancires court terme et les excdents de trsorerie

Ils correspondent aux soldes des comptes bancaires qui prsenteront soit, un disponible ou excdent de trsorerie, soit un dcouvert assimil des dettes nancires. Cest la trsorerie qui quilibrera le nancement du systme.

UN QUILIBRE DYNAMIQUE SOUS CONTRAINTES Une boucle dquilibre dynamique


PRINCIPE CL
Les lments prsents prcdemment font partie dun systme dynamique (le volume de vente bouge, les taux de marge aussi) entranant des interactions.

Nous pouvons identier des liens entre les diffrentes actions (tableau 2.1) : le rsultat vient sajouter aux capitaux propres ; laugmentation des capitaux propres rduit le besoin en capitaux nets emprunts ;
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la gestion des investissements qui consiste notamment rduire le BFR fait voluer le montant des capitaux emprunts.
Tableau 2.1

Une chane logique daction


Implique dinvestir
Immobilisations Incorporelles = Corporelles = Financires = 8 000 2 000 5 000 1 000

Vendre pour gagner


Ventes Charges variables Marge/cots variables Charges xes Rsultat = 10 000 = 5 000 = 5 000 = 4 000 = 1 000

Et donc de nancer

BFR 2 000 Stocks = 1 000 Fournisseurs = 1 000 Clients = 2 000

Capitaux emprunts 5 000 Financement LT = 3 000 Financement CT = 2 000 Excdent de trsorerie

Figure 2.2

Boucle dquilibre dynamique


CA

Bnfice

BFR

Immobilisations Actif conomique

Fonds propres

Passif financier

Dettes bancaires

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Savoir-tre

Savoir-faire

Une variation des ventes impacte presque tous les paramtres (gure 2.2) : la marge sur cots variables et le rsultat ; directement et mcaniquement le BFR ; indirectement les capitaux propres ; indirectement les capitaux nets emprunts ; pas les immobilisations ou trs indirectement.

Savoirs

Capitaux propres Capital Rserves Rsultat

5 000 = 1 000 = 3 000 = 1 000

2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes quilibre dynamique sous contraintes

Cette dynamique interactive doit tre matrise pour tre cohrente et quilibre. Gestion oprationnelle et nancire sont interdpendantes et troitement lies. Tout dsquilibre profond (manque de rentabilit, croissance trop rapide, capitaux investis trop lourds, ou la combinaison des trois) risque de crer une raction de scepticisme, voire de retrait, chez les nanciers, commencer par les banquiers. La croissance trop rapide et mal matrise est une des causes de dpt de bilan les plus frquentes. La gestion de ces dsquilibres dynamiques est lun des rles premiers de la direction gnrale et du comit de direction. Par la diversit des lments quelle met en jeu, elle est laffaire de tous.

Les contraintes nancires


Grer ces quilibres nest pas chose facile, dautant plus que cette gestion doit obligatoirement respecter des contraintes.
Les actionnaires exigent une rentabilit minimale

La rentabilit des capitaux propres sexprime laide du ratio rsultat net sur capitaux propres (RN/CP). Le rsultat net est ce qui reste une fois toutes les charges payes, y compris les charges nancires et limpt socit. Ce rsultat revient lactionnaire. Les capitaux propres correspondent aux capitaux engags par lactionnaire. Ce ratio reprsente donc le pourcentage de rmunration attendu par lactionnaire qui est couramment estim 15 %. Ce 15 % reprsente le taux de rmunration des obligations 10 ans correspondant un placement sans risque, auquel on ajoute une prime de risque estime 10 % par les marchs nanciers. Pour amliorer ce ratio il faut maximiser le rsultat et minimiser les capitaux propres.
Lemprunt est fonction des fonds propres

Le montant des capitaux propres aura une inuence directe sur les capitaux emprunts. En effet, les banquiers, les analystes nanciers
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Figure 2.3
B FP

Rentabilit des capitaux propres


B CA CA Actif Passif FP

Rentabilit dexploitation (marges) Gestion des actifs (rotation) Politique financire (indpendance, effet levier)

B = bnfice net CA = chiffre daffaires FP = fonds propres

Rentabilit conomique

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Savoir-tre

On constate que : plus le taux dendettement est lev, plus la rentabilit des capitaux propres est forte si le taux de rentabilit des capitaux investis est suprieur au cot de la dette ; plus le ratio dendettement est lev, plus le risque de uctuation du rsultat est important ; linvestisseur actions et les partenaires nanciers demandent une prime de risque suprieure pour un endettement suprieur. Le rle stratgique de lendettement est aujourdhui bien connu. Il est parfois souhaitable de sendetter fortement pour conqurir des

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Savoirs

sont trs attentifs au ratio capitaux nets emprunts/capitaux propres . La banque de France recommande de ne pas dpasser 1. On peut donc emprunter au maximum une fois ses capitaux propres. Ce rapport sappelle le levier (gure 2.3). Le levier dmultiplie tout. Il doit tre adapt aux risques du contexte conomique et aux relations actionnariales. Si la rentabilit baisse et que les taux montent, les investisseurs vendent les actions et investissent en obligations.

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Une chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes quilibre dynamique sous contraintes

parts de march, et, terme, sassurer des vaches lait . Paradoxalement cela peut et doit souvent saccompagner dune politique de prix agressive. Toyota, BASF, aujourdhui largement dsendetts, ont men cette politique en phase de forte croissance. Bnteau a largement suivi cet exemple. Lutilisation du levier boursier, lorsquon a un PER lev, joue un rle similaire.
Les capitaux investis doivent gnrer un maximum de marge

Mais si les capitaux investis sont limits, le volume des ventes lest aussi puisque le BFR varie en fonction des ventes. Le volume des ventes tant limit, il ne reste plus qu optimiser le rsultat dexploitation, qui se calcule avant les lments nanciers et exceptionnels. Pour optimiser le rsultat dexploitation, il faut maximiser le volume des ventes pour un capital investi donn, et ce avec un maximum de marge.
La rentabilit des capitaux investis doit tre suprieure au cot de nancement

Mais le rsultat dexploitation nest pas le rsultat net. De ce rsultat dexploitation, il faut dduire les charges nancires qui dpendent de deux facteurs :
le total des capitaux nets emprunts que nous pouvons grer ; les taux dintrt qui dpendent plus des marchs que de nos talents de ngociateurs.
La cration de valeur

Cette contrainte a pris de lampleur dans les entreprises qui ont instaur une dmarche de cration de valeur. La cration de valeur est devenue une priorit dans beaucoup de groupes cots en bourse. Cela est notamment d la part croissante au capital de ces socits dactionnaires ayant une vision purement nancire (fonds de pension
32

EXEMPLE DE CALCUL DU WACC OU COT MOYEN DES CAPITAUX


Rendement attendu par lactionnaire : 15 % Taux demprunt : 7 % Taux IS : 40 % Part des capitaux propres au passif : 40 % Le cot moyen pondr des capitaux est gal : [7% (1 40%) 0,6] + [ 15% 0,4] = 8,52% La mthode EVA dbouche sur le calcul dun montant de valeur cre pour un nouveau projet : Valeur cre = Rsultat dexploitation aprs impt [ CE WACC ] Calcul de la valeur conomique cre au niveau dune usine Le rsultat dexploitation de lusine est de 8 000. Le taux dIS statutaire est de 30 %. Les capitaux investis (Immobilisations + BFR) se montent 40 000. Le cot moyen pondr des capitaux donn par la direction nancire est de 8 %. Rsultat dexploitation : 8 000 Charge dimpt : 2 400 Rsultat dexploitation aprs IS (NOPAT) : 5 600 Charge en capital : 3 200 Valeur conomique cre (EVA) : 4 800 Pour tout nouveau projet dinvestissement, il y a cration de valeur ds lors que le retour sur les capitaux investis est suprieur au cot moyen des capitaux. Dans le cas contraire, on dit que le projet dtruit de la valeur.

RETENIR
ROCE > WACC ou EVA > 0 = Cration de valeur ROCE < WACC ou EVA < 0 = Destruction de valeur

33

Savoir-tre

anglo-saxons). La cration de valeur part de la proccupation de lactionnaire qui est de maximiser le rendement de son investissement en action. Il sagit dintgrer dans la gestion de lentreprise la proccupation de lactionnaire.

Savoir-faire

Savoirs

2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes quilibre dynamique sous contraintes

La dmarche de cration de valeur utilise un langage qui lui est propre : NOPAT (net operating prot after tax). Cest lquivalent du rsultat dexploitation (ou rsultat oprationnel) aprs impt. ROCE (return on capital employed) ou rentabilit conomique ou retour sur capitaux investis par lentreprise. Il est gal au rapport du NOPAT sur lactif conomique (immobilisations + BFR dexploitation). WACC (weighted average cost of capital) ou cot moyen pondr des capitaux. Il sagit de la moyenne pondre par les montants du taux demprunt et du rendement attendu par les actionnaires (cot des capitaux propres). Pour pouvoir tre compar au rendement attendu par les actionnaires, le taux demprunt est pris en compte aprs impt. La charge dintrt est en effet scalement dductible, elle cre par consquent une rduction dimpt.
Grer par la cration de valeur

La direction de lentreprise identie les leviers daction (value drivers) permettant daugmenter la rentabilit conomique : agir sur la marge oprationnelle : amliorer la rentabilit commerciale (rsultat/chiffre daffaires) : augmenter les ventes permet notamment de mieux absorber les charges xes, privilgier une politique commerciale sur une politique de volume, promouvoir un avantage concurrentiel (qualit, notorit, services) an de justier une marge leve, agir sur le mix produit en favorisant les produits forte marge ; agir sur les capitaux engags par lentreprise : amliorer la gestion du besoin en fonds de roulement : encours clients stocks, dettes fournisseurs, acomptes reus des clients,
34

Chapitre 6

Chapitre 8

La nance nest pas une n en soi : cest une technique au service dune politique dentreprise.

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Savoir-tre

Savoir-faire

viter davoir des excdents de trsorerie inemploys : soit en distribuant des dividendes aux actionnaires soit en procdant au rachat dune partie des actions en bourse. recourir lemprunt pour limiter le recours aux capitaux propres : leffet de levier nancier est le mode de cration de valeur spcique la direction nancire. La direction nancire devra convaincre la direction gnrale du bien-fond de mettre en place une culture cash car elle seule peut insufer une volont qui implique tous les acteurs de lentreprise. Lorsquil y a des obstacles, ils se situent au niveau des directions oprationnelles. Celles-ci nacceptent pas toujours que la direction nancire intervienne dans leur domaine dactivit. Il lui reviendra de sensibiliser les oprationnels (personnel de ladministration des ventes, gestionnaires de stock) et de crer une dynamique an de porter des efforts constants.

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augmenter la rotation de lactif en vitant la sous-utilisation des quipements ; limiter la capacit de production et privilgier la sous-traitance en priode de sur activit, externaliser les activits forts capitaux investis et faible valeur ajoute, cder des actifs peu rentables pour la socit et consommateurs de capitaux : stocks de matires premires, otte de camions, btiments, titrisation des crances commerciales,

2 La logique nancire de lentreprise

Une chane logique dactions mesurables Un quilibre dynamique sous contraintes quilibre dynamique sous contraintes

Bibliographie
BOUIN X. et SIMON F. X., Tous gestionnaires, Dunod, 2002. PAUCHER P., Initiation la gestion nancire, Presses universitaires de Grenoble, 1999. MARTINET A. C. et PETIT G., LEntreprise dans un monde en changement. Seuil, 1982. PINDYCK R., Microconomie, Pearson, 2005.

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Chapitre 3 Un environnement lgal domestique

Quelles sont les obligations comptables des entreprises ? Quels principes rgissent lenregistrement comptable ? Quelles sont les donnes du bilan ? Quelles sont les donnes du compte de rsultat ? Quelles sont les nouvelles obligations de la loi de scurit nancire ? Quelles sont les obligations scales des entreprises ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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Le cadre comptable cadre comptable Les tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal

LE CADRE COMPTABLE
PRINCIPE CL
Le plan comptable introduit en 1982 (actualis en 1999) et les tats nanciers qui en sont issus prsentent une base de donnes conomique qui permet une lecture comptable et nancire de lentreprise

Le champ dapplication

Ces dispositions sappliquent toute personne physique ou morale soumise lobligation lgale dtablir des comptes annuels comprenant le bilan, le compte de rsultat et une annexe, sous rserve des dispositions qui leur sont spciques. La comptabilit est un systme dorganisation de linformation nancire permettant de saisir et de classer 1 des donnes de base chiffres et de prsenter des tats retant une image dle du patrimoine, de la situation nancire et du rsultat de lentit la date de clture. La comptabilit permet deffectuer des comparaisons priodiques et dapprcier lvolution de lentit dans une perspective de continuit dactivit.

Les principes comptables


Les commissaires aux comptes vrient entre autres la bonne application des principes comptables an de certier la sincrit et la rgularit des comptes annuels (tableau 3.1).
Tableau 3.1

Les principes comptables


Pour ltablissement des comptes annuels, lentit est prsume poursuivre ses activits. En consquence, on doit se placer sous la perspective dune continuit de lexploitation et non dune liquidation sauf sil a t dcid de liquider des lments du patrimoine ou si larrt ou la rduction de lactivit est prvisible.

Continuit dexploitation

1. Selon un plan de comptes impos par la loi, compos de sept classes.

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Tableau 3.1

Les principes comptables (suite)


Le PCG prcise que, pour calculer le rsultat dun exercice, sajoutent ventuellement aux charges et produits de lexercice ceux acquis lors dexercices prcdents mais qui par erreur ou omission nont pas fait lobjet dun enregistrement comptable. Cette spcialisation des exercices seffectue pratiquement par le biais des comptes de rgularisation, comme des comptes de charges payer et de produits recevoir. Il consiste respecter la valeur nominale de la monnaie sans tenir compte des variations de son pouvoir dachat. Il suppose donc que lunit montaire est une unit de mesure stable et que lon peut additionner les units montaires de diffrentes poques. Ce principe est celui du droit franais qui est de plus en plus controvers. La comptabilit est tablie sur la base dapprciations prudentes, pour viter le risque de transfert, sur des priodes venir, dincertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine et le rsultat. Ainsi, un produit ne sera comptabilis que lorsquil sera ralis, alors quune charge sera comptabilise ds lors que sa ralisation est probable. Le respect de ce principe implique la prise en compte de toutes les moins-values qui apparaissent la clture dun exercice ; en revanche, les plus-values ne seront comptabilises que lorsque les biens correspondants sortiront de lactif. La cohrence des informations comptables au cours des priodes successives implique la permanence dans lapplication des rgles et procdures. Toute exception ce principe doit tre justie par un changement exceptionnel dans la situation de lentit ou par une meilleure information dans le cadre dune mthode prfrentielle. Tout changement (ex : valuation des stocks) doit tre dcrit et justi dans lannexe et ces modications sont de surcrot signales dans le rapport de gestion. La comptabilit est conforme aux rgles et procdures en vigueur an de traduire la connaissance que les responsables comptables ont de la ralit et de limportance relative des vnements enregistrs. Dans le cas exceptionnel o lapplication dune rgle comptable se rvle impropre donner une image dle, il y est drog. La justication et les consquences de la drogation sont mentionnes dans lannexe. Les lments dactifs et de passif doivent tre valus sparment. Aucune compensation ne peut tre opre entre les postes dactif et de passif du bilan ou de charges et de produits du compte de rsultat. Au-del de la conformit aux rgles et aux principes, lenjeu essentiel demeure dapporter aux utilisateurs des documents nanciers une information satisfaisante, cest--dire sufsante et signicative. Ce principe est inclus dans les notions plus larges de sincrit et dimage dle. Les informations gurant dans les annexes ou le rapport de gestion sont cet gard dterminantes pour une bonne information.

Indpendance des exercices

Prudence

Importance relative

Noncompensation Bonne information

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Permanence des mthodes

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Nominalisme montaire

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Tableau 3.1

Les principes comptables (suite)


Dans le cas de certaines transactions o il existe des problmes comptables complexes, certains voulant traduire une opration juridique, dautres une ralit nancire, la rsolution de ces difcults doit seffectuer dans le respect du principe de prminence de la ralit sur lapparence. Ce principe nest pas intgr en tant que tel pour les comptes individuels. En revanche dans les comptes consolids, il est intgr dans certains articles de la rglementation. Le bilan douverture dun exercice doit correspondre au bilan de clture de lexercice prcdent.

Prminence de la ralit sur lapparence

Intangibilit du bilan douverture

LES TATS FINANCIERS


PRINCIPE CL
Le systme comptable est un systme dinformation permettant de connatre : la situation nancire de lentreprise un moment donn au travers de son bilan ; lactivit de lentreprise au cours dune priode donne avec le compte de rsultat.

Le bilan
Le bilan est un tableau en deux colonnes (tableau 3.2).
Tableau 3.2

Lactif et le passif
Passif
Ce que lentreprise doit = Les ressources dont lentreprise a dispos

Actif
Ce que lentreprise possde = Les emplois que lentreprise a fait de ses ressources

40

Il indique un moment donn :


Ce que lentreprise possde (colonne de gauche appel Actif )

Des stocks de matires. Des stocks de marchandises. Des stocks dencours de production. Des stocks de produits nis. Des crances sur des clients (lentreprise a livr des produits mais les clients nont pas encore pay). Des disponibilits (largent quelle a en banque, en CCP, en caisse).

Cet ensemble est appel Actif circulant (ce sont des biens et crances lis l'activit).

Ce que lentreprise doit (colonne de droite, appel Passif )

Cest lensemble des ressources dont elle a dispos pour nancer ce quelle possde. On y trouve : des capitaux propres de lentreprise (il sagit nanmoins dune dette, car ces capitaux appartiennent aux propritaires de lentreprise) ;
Chapitre 2

des capitaux demprunt qui comprennent : des dettes long terme, dont les chances de remboursement sont au-del dun an,

Chapitre 2

41

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des dettes court terme (chance de remboursement < 1 an) : dettes vis--vis des fournisseurs, de ltat, des organismes sociaux, du personnel et dcouverts bancaires autoriss.

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Des terrains. Des locaux amnags. Des matriels et quipements industriels. Des matriels de transport, etc.

Tout cet ensemble s'appelle Immobilisations ou encore Actif Immobilis (c'est l'outil de travail).

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RETENIR
Lactif est toujours gal au passif car les emplois correspondent ncessairement aux ressources.

De priode en priode1, quand on tablit le bilan dune entreprise (obligation lgale de le faire chaque exercice), on peut se rendre compte de son enrichissement ou de son appauvrissement. Dans le premier cas ses capitaux propres augmentent, dans le deuxime cas ils diminuent : ces mouvements denrichissement ou dappauvrissement de lentreprise correspondent bien videmment au rsultat de son activit au cours de la priode. Cependant, le bilan qui rvle une photographie de lentreprise un instant donn ne permet pas de comprendre comment ce rsultat a t atteint.
RETENIR
Au bilan, on inscrit donc dans les capitaux propres le rsultat de lexercice en + quand il sagit dun enrichissement (bnce) en quand il sagit dun appauvrissement (perte).

Les comptes du bilan (tableau 3.3) sont rpartis dans cinq classes comptables.

Le compte de rsultat
Le compte de rsultat permet de comprendre comment au cours dun exercice donn lentreprise sest enrichie (rsultat bnciaire) ou appauvrie (rsultat dcitaire). Cest galement un tableau en deux colonnes :
1. On appelle exercice la priode de douze mois.

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Tableau 3.3

Les comptes de bilan


Actif Passif
Les comptes de capitaux : classe (1) 10 Capital et rserves 11 Report nouveau 12 Rsultat de lexercice 14 Provisions rglementes 15 Provisions pour risques et charges 16 Emprunts

Les comptes de stocks : classe (3) 31 Matires 33 et 34 En-cours de production 35 Produits nis 37 Marchandises 39 Provisions pour dprciation des stocks Les comptes de tiers : classe (4) Les crances 409 Avances verses aux fournisseurs 41 Clients 42 Personnel 43 Organismes sociaux 44 tat 46 Dbiteurs divers 49 Provisions pour dprciation des comptes de tiers Les comptes nanciers : classe (5) 50 Valeurs mobilires de placement 51 Banque 53 Caisse 59 Provisions pour dprciation des comptes nanciers. 47 Comptes dattente 48 Comptes de rgularisation 47 Comptes dattente 48 Comptes de rgularisation Les dettes dexploitation 40 Fournisseurs 419 Avances reues des clients 42 Personnel 43 Organismes sociaux 44 tat 46 Crditeurs divers

Colonne de gauche : toutes les charges que lentreprise a supportes dans le cadre de son activit

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Charges de matires, fournitures et services extrieurs (soustraitances, entretiens et rparations, transports, publicit, etc.) quelle a utiliss.

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Les comptes dimmobilisations : classe (2) 20 Incorporelles 21 Corporelles 26 et 27 Financires 28 Amortissements des immobilisations 29 Provisions pour dprciation des immobilisations

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Charges dimpts et taxes (taxe professionnelle, taxe dapprentissage, taxes foncires, participation la formation professionnelle, etc.). Charges de personnel (rmunration du personnel, charges sociales). Charges damortissements (usure de matriel). Charges nancires (intrts des emprunts, agios bancaires). Charges exceptionnelles (amendes, rappel dimpt, pertes sur des crances irrcouvrables etc.). Charges lies la participation des salaris. Charges dimpts sur les socits.
Colonne de droite, tous les produits que lentreprise a retirs de son activit :

Ventes de marchandises. Ventes de produits nis. Produits nanciers quelle a obtenus de ses placements dargent. Produits exceptionnels divers (dgrvement dimpts, subvention dquilibre, ventes dimmobilisations, etc.). La diffrence entre produits et charges dun mme exercice correspond au rsultat de lexercice (gure 3.1).

Figure 3.1

La dtermination du rsultat
Produits
Total des produits

Charges
Total des charges Bnce

Charges
Total des charges

Produits
Total des produits Perte

Les comptes du compte de rsultat sont rpartis dans deux classes (tableau 3.4).
44

RETENIR
Le compte de rsultat doit tre toujours quilibr. Cest seulement ce souci dquilibre mathmatique qui fait mettre les bnces du ct des charges et les pertes du ct des produits.

Tableau 3.4

Les comptes de compte de rsultat


Charge
Exploitation

Produit

60 Achats 603 Variation de stocks 609 Rabais, remises, ristournes obtenus 61 et 62 Services extrieurs 63 Impts et taxes 64 Personnel 65 Autres charges de gestion courante 681 Dotations aux amortissements et aux provisions (charges dexploitation)

70 Ventes (produits, services, marchandises) 713 Variation de stocks (production stocke) 709 Rabais, remises, ristournes accords 72 Production immobilise 73 Produits nets partiels sur opration long terme 74 Subventions dexploitation 781 Reprises sur amortissements et provisions 791 Transferts de charges dexploitation

Financier 661 Charges dintrt 664 Pertes sur crances (sur participations) 665 Escomptes accords 666 Pertes de change 667 Charges nettes sur cession VMP 668 Autres charges nancires 686 Dotations aux amortissements et aux provisions (charges nancires) 761 Produits des participations 762 Produits des autres immos. nancires 764 Revenus des VMP 765 Escomptes obtenus 766 Gains de change 767 Produits nets sur cession VMP 768 Autres produits nanciers 786 Reprises sur amortissements et provisions 796 Transferts de charges nancires

Exceptionnel 671 Charges excep. (oprations de gestion) 675 Valeurs comptables des actifs cds 678 Autres charges exceptionnelles 687 Dotations aux amortissements et aux provisions (charges exceptionnelles) 691 Participation des salaris 695 Impt sur les bnces 771 Produits excep. (oprations de gestion) 775 Produits des cessions dactif 778 Autres produits exceptionnels 787 Reprises sur amortissements et provisions 797 Transferts de charges exceptionnelles

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Lannexe
Lannexe est un tat comportant les explications ncessaires pour une meilleure comprhension du bilan et du compte de rsultat. Elle comporte trois parties : rgles et mthodes comptables utilises par lentreprise ; complments dinformations relatifs au bilan et au compte de rsultat (tat des amortissements, des provisions commentaires sur les charges payer, fonds commercial) ; engagements nanciers et autres informations (crdit bail, rmunration des dirigeants).

LA LOI SUR LA SCURIT FINANCIRE (LSF)


PRINCIPE CL
La volont du lgislateur est double : une information plus complte destination des investisseurs et une plus grande appropriation du processus darrt des comptes par les dirigeants.

Dans le cadre de la rexion mene sur la corporate governance , et en raction certaines affaires largement mdiatises, le parlement franais a adopt le 17 juillet 2003 la loi sur la scurit nancire (LSF) pour rpondre la crise de conance des investisseurs ne outre-atlantique avec les affaires Enron et Worldcom, ou en France par des affaires comme celle qui a concern Vivendi.

Le primtre de la LSF
Les personnes morales faisant appel public lpargne (SA, SCA ou autres) devront rendre publiques les informations relevant des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil et des procdures de contrle interne dans les conditions xes par lAutorit des marchs nanciers (AMF). Par essence, il apporte une assurance raisonnable , et non une certitude, quant la ralisation des objectifs de lentreprise. Les dispositifs de prvention de la fraude font partie du contrle interne.
46

RETENIR
La LSF ne dnit pas les procdures de contrle interne auxquelles elle fait rfrence. Elle couvre le champ complet du contrle interne, cest--dire, lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lentreprise, destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion rigoureuse et efcace de ses activits. Le contrle interne a ainsi trait la matrise de lensemble des activits de lentreprise et nest pas seulement limit aux informations comptables et nancires.

Le champ dapplication de la loi


Lobligation dtablir un rapport lattention de lassemble gnrale simpose aux socits anonymes (SA) cotes, et les socits faisant appel public lpargne tant titre individuel quen qualit de socit de tte dun groupe consolid. Le primtre du contrle interne stend pour les groupes aux procdures destines assurer le contrle sur leurs liales1 et aux procdures destines garantir la abilit des comptes consolids2. Ces dispositions visent galement des socits ou tablissements spciques qui se voient assimils aux socits anonymes par la rglementation, tels que : socits anonymes coopratives capital variable, les socits anonymes sportives professionnelles ; tablissements publics industriels et commerciaux ayant la forme dune socit anonyme, sauf sil existe une loi instituant en EPA ou EPIC ou comportant un dispositif expresse contraire. Les personnes morales autres que les SA faisant appel public lpargne sont galement concernes par cette obligation et doivent rendre publiques les informations relevant des procdures de contrle interne dans les conditions xes par lAutorit des Marchs Financiers.
1. La seule existence dun contrat ou de classes statutaires suft qualier linuence dominante. En pratique, les groupes vont tre contraints de consolider leurs structures ad hoc. 2. Le secret professionnel auquel sont astreints les commissaires aux comptes (CAC) est lev entre les CAC de la socit consolidante et ceux de la socit consolide.

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Il sagit en particulier des socits en commandites par actions et des socits trangres :
admises aux ngociations sur un march rglement franais ; non admises aux ngociations sur un march rglement franais mais faisant ponctuellement appel public lpargne en France, par exemple dans le cadre dune offre aux salaris de ses liales franaises.

Les socits par actions simplies et les socits responsabilit limites ne sont pas soumises cette obligation de publicit. Nanmoins, leurs mandataires sociaux restent clairement responsables des mesures de contrle interne permettant la matrise de leurs activits.

Les mesures spciques aux SA


La loi apporte des prcisions quant au rle du prsident du conseil dadministration et la communication des documents et informations ncessaires la mission des administrateurs :
le prsident ne reprsente plus le conseil dadministration. Il est cantonn lanimation et la direction des travaux du conseil dadministration ; le prsident du conseil dadministration ou de surveillance rend compte, dans un rapport joint au rapport annuel de gestion, des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil, ainsi que des procdures de contrle interne mis en place dans la socit. Ce rapport doit indiquer les restrictions que le conseil apporte aux pouvoirs du directeur gnral ; le prsident du conseil dadministration et le directeur gnral de la socit sont tenus de communiquer chaque administrateur tous les documents et informations ncessaires laccomplissement de sa mission. Les administrateurs pourront se faire communiquer des documents, mme ceux qui nont aucun lien direct avec lordre du jour du conseil dadministration ;
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la dsignation dun administrateur supplmentaire est dsormais autorise en cas de rvocation du prsident du conseil dadministration an de le remplacer ; les projets de rsolution des actionnaires avant leur discussion en assemble gnrale doivent tre ports la connaissance des actionnaires. Les modalits de cette information seront xes par dcret ; le commissaire aux comptes, quant lui, doit prsenter, aux termes dun rapport distinct, ses observations sur la partie du rapport du prsident consacre aux procdures de contrle interne relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire ; labsence de rapport annuel, son dfaut de communication ou de mise disposition peuvent tre sanctionns pnalement. Les dirigeants sociaux pourraient faire lobjet dune injonction sous astreinte de procder au dpt du rapport ou dy faire procder. Par ailleurs, la responsabilit civile du Prsident pourra tre mise en jeu au titre de la rdaction et du contenu de ce rapport sil est dmontr une faute caractrise dans la rdaction du rapport, un prjudice et un lien de causalit entre faute et prjudice. La responsabilit de tous les administrateurs ou membres du conseil de surveillance pourra tre recherche dans la mesure o le prsident aura pris la prcaution dobtenir leur approbation quant au contenu du rapport. Enn de faon trs exceptionnelle, la responsabilit pnale du Prsident et des membres du conseil pourrait tre mise en jeu en cas de communication dinformations fausses et trompeuses sur les perspectives ou la situation dune socit dont les titres sont ngocis sur un march nancier.
Les conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil

49

Savoir-tre

Le prsident doit tout dabord rendre compte aux actionnaires des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil. Cette notion renvoie aux rgles de gouvernement dentreprise. Les actionnaires doivent tre informs, sur un plan pratique, du fonctionnement effectif du conseil (nombre de runions tenues, frquentation, activit du conseil, existence et missions des comits, etc.).

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Les procdures de contrle interne mises en place par la socit

Le prsident doit ensuite rendre compte des procdures de contrle interne mises en place par la socit, bien que la loi sur la scurit nancire napporte pas de prcision. De mme, la ncessit pour le prsident de rendre compte est source de discussions. Le prsident doit-il apprcier, et porter un jugement, ou se limiter une simple description ? Faute dindications lgales quant au contenu et aux informations communiquer, et face aux nombreuses interrogations gnres par lapplication de ces nouveaux textes, lAMF, le MEDEF et diverses associations professionnelles ont formul des recommandations et des lignes directrices an de faciliter la rdaction de ce rapport.
Les limitations apportes au pouvoir du directeur gnral

Enn, et pour les socits anonymes conseil dadministration, le prsident doit mentionner les ventuelles limitations que le conseil dadministration apporte aux pouvoirs du directeur gnral, notamment en cas de dissociation des fonctions de prsident et de directeur gnral. Les conventions sont allges : dispense de communication des conventions courantes. Les conventions rglementes demeurent soumises autorisation pralable du conseil dadministration ou de surveillance partir de 10 % seulement des droits de vote.

Les mesures spciques aux associations


Cette loi du 1er aot 2003 complte par de nouvelles mesures la loi sur la nouvelle rgulation conomique (NRE). Pour les conventions, la LSF assouplit les mesures prises par la loi NRE, en spciant que le rapport spcial ne porte pas sur les conventions non signicatives.
50

Les autres mesures seront applicables aux personnes morales, ds lors quelles font appel la gnrosit publique : la rotation obligatoire des commissaires aux comptes et membres signataires dune socit de commissaires aux comptes aprs six annes conscutives de contrle des comptes ; les mesures de rdaction et de lisibilit du rapport ; la publicit de lappartenance un rseau et linformation sur le montant des honoraires verss. Le rapport sur le contrle interne nest pas applicable aux associations en ltat actuel des textes

La clause de conscience
La loi sur la scurit nancire, bien que rglementant au nom de la transparence des comptes le fonctionnement des diffrents acteurs, a nglig de garantir au plus impliqu dentre eux, le directeur nancier qui labore les comptes avec ses quipes et tablit la communication nancire, une indpendance imprative pour lui et ncessaire galement pour lentreprise comme gage de la transparence. La clause de conscience permettrait au directeur nancier, qui linvoquerait en arguant de son thique, de dmissionner avec les avantages lis au licenciement.

LE CADRE FISCAL Limpt sur les socits


Limpt socit concerne : les socits anonymes (SA), en commandites par actions (SAS), responsabilit limite (SARL et EURL si lassoci est une personne morale), par actions simplies (SAS), coopratives ; les socits civiles se livrant une exploitation industrielle et commerciale ;
51 PRINCIPE CL
Les entreprises doivent respecter les dnitions dictes par le plan comptable gnral sous rserve que celles-ci ne soient pas incompatibles avec les rgles applicables pour lassiette de limpt.

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Le cadre comptable Les tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal cadre scal

les autres personnes morales se livrant des activits lucratives : EPIC, associations, fondations ; les assujetties sur options : socits en nom collectif (SNC), EURL si lassoci est une personne physique, socit civile immobilire (SCI).

RETENIR
Sont imposs en France : les bnces raliss dans les entreprises exploites en France ; les oprations de ventes et dachats ltranger pour lesquelles la dcision et les mouvements nanciers ont eu lieu en France ; les bnces des socits trangres exploites en France.

Pour une entreprise, le bnce est dtermin dans le cadre de lexercice comptable, lequel peut ne pas concider avec lanne civile. Limpt socit se calcule sur le rsultat scal valu partir du rsultat comptable avant impt et dun certain nombre de retraitements. Certains retraitements (rintgrations ou dductions extracomptables) sont dnitifs (amendes et pnalits, amortissements excdentaires sur les vhicules de tourisme). Dautres sont provisoires et reprsentent ce que lon appelle communment des dcalages (provisions pour charges payer Organic, effort construction). Dautres oprations ne sont pas comptabilises dans le compte de rsultat et sont pourtant prendre en compte pour le calcul du rsultat scal (carts de valeurs liquidatives sur OPCVM). Enn des oprations sont retraiter scalement car elles relvent du rgime du long terme faisant lobjet dune imposition au taux rduit unique de 15 % en 2005, le rsultat scal tant, lui, impos limpt socit au taux de droit commun de 33,1/3 %. Le taux dimposition des plus-values rsultant de la cession de titres de
52

participation est de 8 % en 2006 et tombe 0 % pour les exercices ouverts compter du 1er janvier 2007.
Rsultat comptable avant impt Impt sur les socits ((rsultat scal 33,1/3 %) + (Plus-value nette LT 15 %)) Contribution sociale sur les bnces de 3,3 % ((IS 763 000) 3,3 %) Participation des salaris = Rsultat net comptable

Les principales taxes


Le tableau 3.5 prsente une synthse des modes de calcul et du caractre dductible ou non des principales taxes en France.
Tableau 3.5

Les principales taxes


Dductible Non dductible
X X

Contribution de solidarit ou Organic

1,6 pour mille du chiffre daffaires HT dclar ladministration. Seuil dimposition : 760 000 Pour les socits commerciales : Taxe rgle Provision Reprise de provision Taxe = 0,5 % / montant des rmunrations brutes (y compris avantages en nature) Contribution = 0,18 % masse salariale 2006 Pour les socits lIS : Taxe rgle Provision 0,45 % / rmunrations brutes ( y compris avantages en nature) Taxe rgle Provision Reprise de provision

X X

Taxe dapprentissage et contribution au dveloppement de lapprentissage

X X

Participation construction

* La provision est dductible si lentreprise prend un engagement de versement auprs dun organisme collecteur avant le 31/12/N.

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Savoir-tre

X X X

Savoir-faire

Libell

Calcul

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3 Un environnement lgal domestique

Le cadre comptable Les tats nanciers La loi sur la scurit nancire (LSF) Le cadre scal cadre scal

Tableau 3.5

Les principales taxes (suite)


Dductible
X X X X X X X

Libell

Calcul

Formation continue

/ Montant des rmunrations brutes : 1,6 % employeur > 10 salaris 0,25 % employeur < 10 salaris Taxe rgle Provision Priode du 1/10/N au 30/09/N + 1 Vhicules de tourisme < 10 ans dge / Montant des rmunrations brutes : uniquement pour les socits non passibles de la TVA Taxe En principe / Achats et / Immobilisations Taxe* Imposition forfaitaire annuelle/chiffre daffaires. Simpute sur limpt payer jusquau 31.12. de la 2e anne qui suit lanne du rglement. La loi de nances pour 2006 devrait supprimer limputation de lIFA sur lIS. En contrepartie lIFA deviendrait dductible. IS au taux normal : 33,1/3 %. IS au taux rduit de 15 % (8 % en 2006 puis 0 % en 2007 pour les cessions de titres de participation). Contribution sociale sur les bnces de 3,3 % de lIS aprs abattement de 763 000 .

Taxe sur vhicules de tourisme Taxe sur les salaires

Vignette Droits denregistrement Droits de douane Taxe professionnelle Impt sur les socits

* Y compris avantages en nature.

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Non dductible
X X X X X

Bibliographie
DISLE E. et SARAF J., Le Petit Fiscal, Dunod, 2005. GUEDJ N., De lAnalyse comptable la gestion nancire. ditions dOrganisation, 1989. EGLEM J.-Y., Analyse comptable et nancire, Dunod, 2005. Loi de scurit nancire 2002. Mmento pratique F. Lefvre Fiscal, mise jour annuelle. Plan de comptes, Conseil National de la Comptabilit, Paris, Imprimerie Nationale. Mmento pratique F. Lefvre Comptabilit, mise jour annuelle.

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Les consquences dun manquement la loi sont la fois externes une mauvaise information des tiers (actionnaires, prteurs, fournisseurs, sc, commissaires aux comptes) aura des consquences pnales, scales et nancires et internes une mauvaise information de gestion entranera de mauvaises dcisions de gestion, une perte de patrimoine.

Chapitre 4 Un environnement lgal europen

Quelles sont les nouvelles obligations des comptes consolids ? Quels sont les enjeux des normes IAS/IFRS sur la prsentation des

comptes ? En quoi ces normes amliorent-elles linformation nancire ? Quelles sont les principales diffrences avec les normes franaises ? Comment produire linformation sectorielle ? Quelles sont les volutions de la rglementation europenne prvoir ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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LES OBLIGATIONS DES COMPTES CONSOLIDS


PRINCIPE CL
Le nouveau rfrentiel comptable europen (IAS/IFRS1) rpond au souhait des normalisateurs et des thoriciens de disposer, travers la comptabilit, dune vision de lentreprise : qui relve plus de la vision conomique, et donc de lapprhension des ux montaires et de la valeur de march des actifs et des passifs ; que dune vision juridique lie sa nationalit tenant compte des spcicits historiques de chaque nation et de ses rgles de droit.

La commission europenne a adopt un rglement qui indique qu compter des exercices ouverts en 2005, les socits europennes cotes sur un march rglement, et en 2007 les organisations faisant appel public lpargne sont tenues dtablir leurs tats nanciers consolids conformment aux normes internationales. Les comptes sociaux demeurent rgis par la rglementation franaise. 1

Le cadre conceptuel
Le cadre conceptuel constitue le socle du rfrentiel IFRS. Il dnit quatre caractristiques des tats nanciers : intelligibilit : permettre un utilisateur ayant une connaissance normale de lactivit conomique et de la comptabilit de comprendre linformation nancire prsente ; pertinence : inuencer les dcisions conomiques des utilisateurs en les aidant valuer les lments passs, prsents et futurs ; abilit : prsenter une image dle ; comparabilit : accrotre dun point de vue thorique la comparabilit de linformation nancire avec celle dautres entreprises oprant sur le mme secteur dactivit ou la mme zone gographique ou montaire ; les lments de communication nancire n juin 2005 font ressortir des pratiques relativement htrognes du fait de linexistence de rgles sectorielles.
1. IAS : international accounting standard. IFRS : international nancial reporting standard.

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Une nouvelle approche des tats nanciers


Primaut du bilan sur le compte de rsultat

Lobjectif des normes IAS/IFRS est de fournir la valeur patrimoniale de lentreprise pour mieux rpondre aux besoins de linvestisseur. Cela conduit donner la primaut au bilan sur le compte de rsultat en : intgrant au bilan des engagements nanciers qui ne ltaient pas auparavant (instruments drivs de trsorerie tels que les options, swaps) ; abandonnant le principe du cot historique comme mthode unique de comptabilisation et en recourant dautres mthodes de valorisation permettant de mesurer la juste valeur des actifs et dettes (gure 4.1) ; utilisant des mthodes nancires, comme lactualisation des cash ows futurs.
Figure 4.1

Les deux modles comptables de valorisation des actifs


Approche conomique (futur espr) Ce que lactif devrait rapporter (avantages conomiques)

Approche historique (pass certain) Ce que lactif a cot Valeur comptable au bilan

Dans cette perspective, un actif ne peut tre comptabilis que sil procure des avantages conomiques futurs, cest--dire quil gnre directement ou indirectement des ux positifs de liquidits.
CONSQUENCE SUR LE RSULTAT
Dans le rfrentiel IAS/IFRS, il est prsent comme la diffrence entre les capitaux propres de clture et douverture, hors transactions avec les actionnaires. Dans un systme comptable fond sur le cot historique, il est le reet quasi exclusif de lactivit (produits et charges).

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La recherche dune valorisation plus conomique entrane une volatilit accrue de la valeur des actifs et des passifs et donc des capitaux propres (valorisation des instruments nanciers la juste valeur). On sachemine vers une mesure de la performance largie incluant la dimension oprationnelle (produits et charges) et la variation des lments du patrimoine.
Introduction de la juste valeur

La juste valeur vise mesurer la valeur patrimoniale de lentreprise. Cependant, le rfrentiel IAS/IFRS demeure hybride car le cot historique coexiste avec la juste valeur. Il y a des cas o la valorisation la juste valeur est obligatoire, dautres cas o elle est optionnelle, et des situations o elle est interdite. On est en dnitive bien loin du concept de full fair value qui aurait permis daboutir une vritable valeur patrimoniale. La juste valeur est : le montant pour lequel un actif pourrait tre chang ou un passif teint, entre des parties bien informes et consentantes dans le cadre dune transaction effectue dans des conditions de concurrence normale . Cette dnition correspond un prix de march. En labsence de march, la juste valeur correspond la valeur dutilit (reposant sur lestimation des cash ows futurs). Par exemple, pour certains instruments nanciers (options), on utilise des modles de valorisation mathmatiques (modle value at risk ou full fair value). Dans les systmes comptables europens, le principe dintangibilit du bilan douverture implique que toute variation des capitaux propres, hors transactions avec les actionnaires, transite par le compte de rsultat. Ce principe nexiste pas en normes IAS/IFRS, ce qui conduit inscrire les ajustements de valeur en rsultat ou directement dans les capitaux propres selon les cas.

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CONSQUENCES DE LA JUSTE VALEUR SUR LA LECTURE DES TATS FINANCIERS


Le bilan est prsent dans une perspective de court terme inadapte aux besoins de la gestion. Le compte de rsultat est moins lisible car les ajustements de valeur au compte de rsultat se mlent avec les lments de la performance oprationnelle. La volatilit du rsultat et des capitaux propres augmente du fait des variations de valeur, principalement des actifs et aussi de certains passifs, plus frquentes et potentiellement plus fortes quavant.

La dprciation des actifs (test impairment)

Rappelons que la valeur comptable dun actif ne doit pas excder sa valeur recouvrable. La valeur recouvrable est la valeur la plus leve entre :
la somme actualise des ux de trsorerie prvisionnels gnrs par lactif ; le prix de cession de lactif (conforme la norme IFRS 5 : actif disponible la vente).

Ce principe ncessite la mise en place dune procdure de surveillance et de dprciation de la valeur des actifs dnie par la norme IAS 36. La mthode de calcul de la dprciation conduit intgrer des prvisions dactivit dans la comptabilit.

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DOCUMENTS DE SYNTHSE IAS/IFRS


PRINCIPE CL
Lapplication de la norme IAS 1 doit permettre une homognisation de la prsentation des tats nanciers entre les groupes. Elle nimpose pas de modle de prsentation 1 des comptes. Elle fournit un cadre gnral et un niveau minimum dinformation.

Le compte de rsultat 1

Le compte de rsultat2 volue en termes de prsentation et de contenu. La prsentation sera soit par nature, soit par destination (tableau 4.1). En matire de contenu, le compte de rsultat intgrera des charges en engagement hors bilan ou verra le niveau de certaines charges modies. Cest le cas, par exemple, des engagements de retraite. Sur certains points, la recommandation propose des rubriques lgrement modies pour une meilleure transparence nancire. Si la notion de rsultat oprationnel nest pas dnie par les normes, il apparat en pratique quil sagit dun indicateur trs largement utilis dans la communication nancire des entreprises. Aussi une dnition de cet agrgat est propose : le rsultat oprationnel peut tre dni par diffrence comme lensemble des charges et produits ne rsultant pas des activits nancires, des socits mises en quivalence, des activits arrtes ou en cours de cession et de limpt . En outre les entreprises auront loption de prsenter un rsultat oprationnel courant, dni par diffrence entre le rsultat oprationnel total et les autres produits et charges oprationnels. Ce solde de gestion devrait permettre de faciliter la comprhension de la performance de lentreprise3.
1. Le conseil national de la comptabilit a publi le 27 octobre 2004 deux recommandations prconisant des modles de document de synthse consolid, lune pour les entreprises industrielles et commerciales, lautre pour les tablissements de crdit. 2. Un projet est ltude pour le remplacer par ltat des performances mais il est loin dtre abouti et de faire lunanimit. 3. Pour en savoir plus : www.mine.gouv.fr : CNC recommandation n 2004-R.03 : RFC 373 jan 2005.

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Tableau 4.1

Le compte de rsultat IFRS


Compte de rsultat par nature
Chiffre daffaires Autres produits de lactivit Achats consomms Charges de personnel Charges externes Impts et taxes Dotation aux amortissements Dotations aux provisions Variation des stocks de produits en cours et de produits nis Autres produits et charges dexploitation

Compte de rsultat par fonction


Chiffre daffaires Autres produits de lactivit Cot des ventes Frais de recherche et dveloppement Frais commerciaux Frais gnraux Autres produits et charges dexploitation

Rsultat oprationnel courant (optionnel)

Rsultat oprationnel courant (optionnel)

Autres produits et charges oprationnelles Rsultat oprationnel Produits de trsorerie et dquivalents de trsorerie Cot de lendettement nancier brut Cot de lendettement nancier net Autres produits et charges nanciers Charge dimpt Quote-part du rsultat net des socits mises en quivalence Rsultat net avant rsultat des activits arrtes ou en cours de cession Rsultat net Part du groupe Intrts minoritaires

Rsultat dilu par action

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Rsultat par action

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Le bilan
La prsentation du bilan aux normes IFRS distinguera actif et passif courant et non courant (tableau 4.2).
Tableau 4.2

Le bilan IFRS
Passifs courants
Les passifs que lentreprise sattend rgler dans le cadre du cycle dexploitation normal Les passifs devant tre rgls dans les douze mois.

Actifs courants
Les actifs que lentreprise sattend pouvoir raliser ou vendre ou consommer dans le cadre du cycle dexploitation. Les actifs dtenus des ns de transactions ou pour une dure courte, que lentreprise sattend raliser dans les douze mois.

Actifs non courants


Les actifs dtenus durablement dans lentreprise.

Passifs non courants


Les passifs long terme portant intrts rgler dans les douze mois si : lchance dorigine tait > 12 mois lentreprise a lintention de renancer lobligation et que cette intention est conrme par un accord la clture.

La norme IAS 1 indique une information minimale fournir au bilan (tableau 4.3).
Tableau 4.3

Information a minima
Actif Passif
Fournisseurs et autres crditeurs Passifs nanciers Passifs dimpt Provisions Intrts minoritaires Capital mis rserves

Trsorerie et quivalent de trsorerie Clients et autres dbiteurs Stocks Actifs dimpt Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immeubles de placement Actifs nanciers Titres mis en quivalence

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La constatation des impts diffrs est ncessaire dans les comptes consolids.

Chapitre 17

Lannexe
Les informations requises par les normes IAS/IFRS sont la fois plus nombreuses et plus dtailles que celles requises par le rfrentiel franais. Par exemple, il y aura lieu dindiquer pour chaque lment dactif et de passif les montants recouvrer ou rgler de moins et de plus de douze mois. Cela concerne galement des estimations ou analyses sur les risques nanciers, des mthodes pour dterminer la juste valeur, des transactions avec les parties lies, des informations relatives aux contrats de concessions de services et de location.

Le tableau de ux de trsorerie
Toutes les entreprises doivent prsenter un tableau de ux de trsorerie qui classe les ux de trsorerie en trois catgories (tableau 4.4). activits oprationnelles : la socit peut retenir la prsentation directe ou indirecte ; activits dinvestissement : acquisition et cession dactifs long terme et dautres actifs non compris dans les quivalents de trsorerie. Lentreprise doit prsenter de faon spare les encaissements et les dcaissements provenant de lacquisition ou de la vente dactifs, ainsi que les prts et remboursements obtenus au cours de la priode ; activits de nancement : activits qui modient les fonds propres et les capitaux emprunts. Les ux de trsorerie lis ces oprations doivent tre prsents sparment et sans compensation.

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Tableau 4.4

tablissement du tableau des ux


Mthode indirecte
Rsultat net Dotation aux amortissements et provisions (sauf celles du BFR) Neutralisation impact plus-values de cession Neutralisation des frais nanciers (inclus dans le rsultat) limination de charges et produits trsorerie ou non lis lactivit Marge brute dautonancement Variation des clients Variation des stocks Variation des fournisseurs Variation des dbiteurs (TVA rcuprer) et crditeurs (TVA/expl.) divers Variation du BFR li lactivit Flux net de trsorerie gnr par lexploitation Prix de cession des immobilisations cdes Variation TVA sur cession dactifs IS sur plus-values dimmobilisations cdes Flux net de trsorerie gnr par linvestissement Variation des emprunts long terme (remboursement demprunt) Frais nanciers pays (charges nancires) Variation compte de bilan dividendes payer (dividendes dcaisss) Flux net de trsorerie gnr par le nancement Cash ow

Mthode directe*
Encaissements reus des clients Sommes verses aux fournisseurs et au personnel Trsorerie nette gnre par lexploitation Impt sur les socits pay sur rsultat courant Flux de trsorerie des activits oprationnelles Acquisition dimmobilisations corporelles Produit de la vente dimmobilisations IS pay sur la plus-value/vente dimmobilisation Flux de trsorerie des activits dinvestissement Diminution de la dette long terme Intrts pays Dividendes pays Flux de trsorerie des activits de nancement Total cash ow Solde bancaire au dbut de lexercice Solde bancaire en n dexercice Variation du compte banque

* Recommande par lInternational accounting standard board (IASB).

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La prsentation intgre quelques points spciques :


les intrts et les dividendes reus ou verss peuvent tre classs soit en activit oprationnelle, soit en activit dinvestissement ou de nancement en respectant le principe de permanence de la prsentation ;

les ux de trsorerie lis des vnements extraordinaires doivent tre classs selon la nature de lactivit laquelle ils se rattachent ; lorsquune participation est comptabilise selon la mthode de la mise en quivalence, seuls les ux de trsorerie provenant de cette entreprise sont pris en compte ; les ux de trsorerie en devises trangres sont convertis au taux de change en vigueur la date de ux.

Ltat de variation des capitaux propres


rsultat net de lexercice ; produits, charges comptabiliss directement dans les capitaux propres ; effets de changements de mthodes comptables.

Il intgrera galement les lments suivants sils ne sont pas prsents dans lannexe (tableau 4.5) :
transactions en capital avec les actionnaires et les distributions de dividendes ; solde des rsultats accumuls non distribus en dbut et n dexercice ; rapprochement entre valeur de dbut et n dexercice de chaque catgorie : capital, prime et rserves en indiquant chaque lment de variation.

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Les informations minimales prsenter sont :

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les ux de trsorerie relatifs limpt socit sont normalement classs en ux oprationnels ;

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Tableau 4.5

Modle de prsentation
Rserve de rvaluation Rserves de conversion Rsultat non distribu

Prime dmission

K euros

Capital

Notes

Solde au 1.1.200X Variations lies aux ajustements de juste valeur : Immobilisation Instrument nancier Instrument de couverture Diffrences de conversion Total prots et pertes non comptabiliss au compte de rsultat Effets des changements de mthode comptables et corrections derreurs Rsultat de lexercice Dividendes Augmentation de capital Rachat dactions propres Solde au 31.12.200X

Les principales divergences IFRS/PCG1


Le plan comptable franais a t modi pour converger vers les normes IFRS. Toutefois, des diffrences subsistent (tableau 4.6).
Chapitre 3

1. PCG : plan comptable gnral.

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Total

Tableau 4.6

Principales diffrences IFRS/PCG


IFRS (normes europennes) PCG (normes franaises)
Non prvue. Non prvue.

Actualisation

Activation des frais de dveloppement Stocks

Obligatoire lorsque les conditions sont remplies. Doivent tre valus au plus faible du cot ou de la valeur nette de ralisation. Partie du cot dentre de limmobilisation.

Optionnelle. Sont valus au cot dacquisition ou au cot de production lorsquils sont produits par lentreprise. Peuvent tre passs en charge (option ouverte dans les comptes individuels uniquement) ou faire partie du cot dentre de limmobilisation. Peuvent tre provisionnes ou comptabiliss comme un composant de limmobilisation. Inscription possible lactif (charges = option prfrentielle) Obligatoirement ports lactif dans les comptes individuels ou au passif Charges, et imputation sur primes (mthode prfrentielle) ou actif Possible condition dtre effectue pour toutes les immobilisations corporelles et nancires. Frquence des rvaluations non dnie.

Frais dacquisition des immobilisations

Programmes de gros entretien ou de grandes rvisions pluriannuels Frais de 1er tablissement et de constitution carts de conversion Frais daugmentation de capital Rvaluation des immobilisations corporelles

Ne peuvent faire lobjet de provision et doivent tre comptabilises comme un composant de limmobilisation. Inscription en charges.

Inscription en charges ou produits nanciers des gains et des pertes latentes Charges. Possible par classe dimmobilisations. effectuer avec une rgularit sufsante an que la valeur comptable ne diffre signicativement de celle dtermine en utilisant la juste valeur.

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Obligatoire en cas de diffr de paiement inhabituel lors de lacquisition dune immobilisation ; le cot dentre est enregistr la valeur actualise du paiement. Sapplique galement aux provisions pour dmantlement ou remise en tat de sites, ainsi qu lactif correspondant.

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Tableau 4.6

Principales diffrences IFRS/PCG (suite)


IFRS (normes europennes) PCG (normes franaises)
Impossible

Rvaluation des immobilisations incorporelles Tests de dprciation Contrats de location Amortissement du goodwill

Possible si rfrence une juste valeur dtermine sur un march actif. Rgles prcises concernant la projection des ux de trsorerie et les UGT. Comptabiliss conformment leur substance : immobilisations ou charges. Proscrit. Soumis annuellement un test de dprciation

Absence de dnition de la notion dUGT Comptabiliss conformment leur nature juridique et non leur substance. Obligatoire

INFORMATION SECTORIELLE (IAS 14) Amnager le systme dinformation


PRINCIPE CL
La norme IAS 14 vise amliorer la abilit des prvisions et accrotre la comparaison de linformation nancire avec celle dautres entreprises oprant sur le mme secteur dactivit ou la mme zone gographique ou montaire. Elle impose lentreprise dtudier et dadapter la structure de son organisation interne et de son systme dinformation pour cette identication.

La norme IAS 14 dnit une mthodologie rigoureuse didentication des secteurs prsenter (tableau 4.7). Un secteur dactivit est une composante distincte dune entreprise engage fournir des produits ou services, et expose des risques et des rentabilits diffrents de ceux dautres secteurs dactivit . Un secteur gographique est une composante distincte dune entreprise engage fournir des produits ou services dans un environnement conomique particulier et expos des risques et des rentabilits diffrents de ces mmes composantes oprant dans dautres environnements conomiques .
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Tableau 4.7

Facteurs de sectorisation
Facteurs prendre en compte pour la rpartition par zone gographique ou montaire
La similitude du contexte conomique et politique. Les relations entre les activits dans les diffrentes zones gographiques. La proximit des activits. Les risques spciques associs aux activits dans une zone donne. Les rglementations de contrle des changes. Les risques montaires sous-jacents.

Facteurs prendre en compte pour la rpartition par secteurs dactivit


La nature des produits ou services. La nature des procds de fabrication. Le type ou catgorie de clients auxquels sont destins les produits ou services. Les mthodes utilises pour distribuer les produits ou fournir les services. La nature de lenvironnement rglementaire.

CARACTRISTIQUE DUN SECTEUR ISOLABLE


Un secteur dactivit ou gographique dont plus de 50 % de ses produits ou services provient de ventes des clients externes et qui reprsente au moins 10 % : du total des produits externes et internes de tous les secteurs ; ou du rsultat cumul de lensemble des secteurs dcitaires ou bnciaires ; ou du total des actifs de tous les secteurs.

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Savoir-tre

Les petits secteurs peuvent tre combins sils partagent un nombre substantiel de facteurs. Sils ne sont pas isolables ou combinables, ils sont inclus en tant qulment de rapprochement non affect.

Savoir-faire

La plupart des grands groupes possdaient dj une structure de reporting nancier en units organisationnelles qui concidait plus ou moins avec la sectorisation prescrite. En effet, le rglement du CRC 99-02 navait pas compltement dni les critres didentication des secteurs prsenter et laissait la possibilit dutiliser la structure du reporting interne mme si celui-ci reposait sur une organisation dnie par entits juridiques.

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EXEMPLE
Le groupe Volkswagen avait dni, en 2004, six business units en reporting US Gaap : BU camions (assemblage), BU voitures (assemblage), BU moteurs, BU pices dtaches, BU CKD, et BU location nancement. Aprs analyse, il sest avr que les BU moteurs et pices dtaches navaient que des activits intragroupe avec facturation interne. La norme IAS privilgiant lautonomie stratgique, ces deux business units ont t fusionnes avec les business units camions et voitures, regroupant linformation sectorielle sur quatre activits. En revanche, ces deux business units ont t dcoupes en trois UGT : assemblage, moteur, pices dtaches. Le reporting interne a t refondu dans ce sens.

La dnition des units gnratrices de trsorerie (UGT) est plus dlicate. LUGT est le plus petit groupe identiable dactif dont lutilisation continue gnre des entres de trsorerie largement indpendantes de celles gnres par dautres actifs ou groupes dactifs. Leur dnition doit tre cohrente avec celle des secteurs identis pour les besoins de linformation sectorielle. Ainsi, une UGT ne peut, ni excder la taille dun secteur, ni appartenir plusieurs secteurs ; cest une subdivision dun secteur dactivit.
EXEMPLE
LIAS 36 fournit lexemple dune entreprise de transport assurant le transport public pour une ville sur cinq itinraires. Bien que les actifs et ux de trsorerie soient identiables, lUGT regroupera les cinq itinraires si la socit na pas la possibilit contractuelle de cesser le trac sur un des cinq.

Dans beaucoup dentreprises industrielles, le management et le reporting sont organiss par usine. Ds lors quil existe un march externe actif et des ux de trsorerie indpendants, une usine peut
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constituer une UGT. En revanche, si le niveau dactivit de deux usines dpendait de laffectation des ventes entre deux sites, une UGT regrouperait deux usines.

Obtenir une information plus dtaille


Le rglement CRC 99-02 imposait seulement une information sur trois indicateurs : chiffre daffaires, immobilisations ou actifs employs, rsultat dexploitation. La norme IAS 14 augmente lobligation dinformation nancire huit indicateurs dans le format primaire, trois cinq dans le format secondaire (tableaux 4.8 et 4.9). a) ventes ou autres produits oprationnels, en distinguant les produits provenant des clients externes de ceux gnrs par dautres secteurs ; b) rsultats sectoriels ; c) actifs sectoriels ; d) mthodes de dtermination des prix de transfert inter secteurs ; e) passifs sectoriels ; f ) cots des immobilisations corporelles et incorporelles acquises en cours dexercice ; g) charges damortissement ; h) autres charges sans contrepartie de trsorerie ; i) part de lentreprise dans le rsultat net dune entreprise associe. Pour le deuxime niveau dinformation sectorielles, seuls les points a), c), d) et f ) sont renseigner.

RETENIR
Impact important sur les systmes dinformation, puisquil sagit de sectoriser lensemble des transactions, ce qui est le plus souvent dj ralis pour celles affectant le rsultat, mais moins courant pour les lments bilantiels. Il y aura lieu de mettre en place une comptabilit analytique bilantielle.

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Tableau 4.8

Reporting Nestl par responsabilit de gestion et zone gographique


Amortis. des immos. corporelles Investis. en immos. corporelles

Chiffre daffaires

Perte de valeur des actifs

Europe Amrique Asie, Ocanie, Afrique Nestl waters Autres Total

Tableau 4.9

Reporting Nestl par groupe de produits


Investis. en immos. corporelles Chiffre daffaires

Perte de valeur des actifs

Europe Amrique Asie, Ocanie, Afrique Nestl waters Autres Total

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Frais de restructuration

EBITDA

Actifs

Frais de restructuration

Rsultat oprationnel

Passifs

Actifs

AUTRES NORMES Normes sur laudit des comptes consolids


La huitime directive, relative au contrle des comptes dans lUnion europenne, parat sur le point daboutir. Les tats membres auront ensuite deux ans pour transposer le texte dans leur lgislation nationale :
les tats resteront libres de xer les rgles dindpendance entre les missions daudit et de conseil ; lobligation de mettre en place un comit daudit pour les socits cotes ; dans les entreprises cotes de petite taille le conseil dadministration pourra jouer ce rle condition que les travaux ne soient pas conduits par le prsident ; la rotation des associs tous les sept ans ; la cration du concept de cabinet daudit europen, xe le principe de la signature personnelle du rapport daudit et de la pleine responsabilit des cabinets signataires des comptes consolids, les encourageant se pencher sur laudit des liales ralises par dautres auditeurs, voire les auditer eux-mmes ; la gnralisation des normes IAS/IFRS et la mise en place de contrles de qualit priodiques accompagns de systme de sanctions obligatoires ; linstauration dorganes de tutelle ne comptant quune minorit de praticiens.

Normes de contrle interne et de gouvernance


La proposition de directive sur le contrle lgal des comptes du 16 mars 2004 contient deux mesures en matire de contrle interne :
le test de connaissances thoriques inclus dans lexamen daptitudes professionnelles auquel sont soumis les auditeurs devrait notamment couvrir la gestion des risques et le contrle interne ; lauditeur ou le cabinet daudit devrait faire un rapport au comit daudit sur les questions fondamentales souleves par laudit,
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notamment les faiblesses majeures du contrle interne en rapport avec le processus dlaboration de linformation nancire. En outre, la proposition de directive sur la responsabilit des administrateurs du 28 octobre 2004 prvoit la publication par les socits cotes, dans une partie distincte du rapport de gestion, dune dclaration annuelle sur le gouvernement dentreprise. Celleci inclut la description des systmes internes de contrle et de gestion des risques du groupe en relation avec le processus dtablissement des comptes consolids. Les dispositions prvues par ces deux directives devraient tre transposes par les tats membres au plus tard pour le 1er janvier 2007.

Normes darchivage
Le projet MoReq (Model requirements for the management of electronic documents and records), paralllement la norme ISO 15489, est nanc par la commission europenne. Il est destin devenir un cadre de rfrence pour lorganisation et la gestion des documents lectroniques en Europe. Son objectif est de mettre en place un systme en mesure de grer les documents lectroniques et ceux de la thorie classique de larchivage .

partir de ces nouvelles normes, les interlocuteurs de lentreprise doivent pouvoir bncier de visions homognes, plus transparentes et plus claires de sa ralit conomique. Elles amlioreront la comparaison des entreprises de mme secteur, bien quil y aura toujours des faons de comptabiliser diffrentes.

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Bibliographie
BARNETO P., Normes IAS/IFRS, Dunod, 2004. DFCG collection, Normes IAS/IFRS, ditions dOrganisation, 2004. FRYDLENDER A. et PAGEZY J., Sinitier aux IFRS, Francis Lefvre, 2004. MAILLET C. et LE MANH A., Normes IAS IFRS : tats nanciers, Foucher, 2005. OBERT R., Pratique des normes IAS/IFRS, Dunod, 2005.

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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

Chapitre 5 Un environnement lgal international

Quelles sont les obligations des liales franaises des groupes

amricains ?

Comment lire les documents comptables anglo-saxons ? Quelles sont les diffrences de traitement avec les normes franaises

et europennes ? Quelles sont les nouvelles obligations de la loi Sarbanes-Oxley ? Quelles sont les diffrences entre les lois de scurit nancire et Sarbanes-Oxley ? Quelles sont les mthodes de valorisation des cessions internes ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

5 Un environnement lgal international

Les normes comptables anglo-saxonnes normes comptables anglo-saxonnes Les principales diffrences/IFRS et PCG Loi Sarbanes-Oxley (SOX) Les prix de cession intragroupe

LES NORMES COMPTABLES ANGLO-SAXONNES Les principales caractristiques


Le processus de normalisation comptable a commenc aux tats-Unis au lendemain de Lintervention sur le march la crise conomique de 1929. Ces normes nancier amricain le plus dynamique au plan mondial comptables sont dictes par le FASB (Finanrend ncessaire dappliquer cial accounting standards board), organisme intgralement les normes compos de sept membres permanents comptables amricaines. regroupant des reprsentants de la profession Il faudra au minimum fournir comptable, de lentreprise, de ltat et de un tat de rapprochement luniversit. Ces normes sont dnommes entre les comptes valus selon les rgles nationales FAS (nancial accounting standards). Il en et leur valuation existe 145 ce jour. Lensemble des rgles est en US GAAP. regroup dans les US GAAP (generally accepted accounting principles). En comparaison avec les comptes sociaux franais, les considrations scales nont aucune inuence sur le choix des mthodes et sur le mode de prsentation des tats nanciers. Ces normes sont rgies par neuf principes de base : principe de continuit de lexploitation ; principe de nominalisme montaire ; principe de sparation des exercices ; principe de prudence ; principe de permanence des mthodes ; principe de bonne information ; principe dobjectivit ; principe dimportance relative ; prminence de la ralit conomique sur lapparence juridique.
PRINCIPE CL

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La prsentation des documents comptables


Il nexiste pas de plan comptable lgal imposant des numros et des intituls de compte comme en France. Lentreprise constitue son propre plan de compte. Le cadre de prsentation des tats de synthse est beaucoup moins rigide et gnralement beaucoup plus compact quen France.
Le bilan (balance sheet)

La prsentation du bilan est inverse et plus condense par rapport au modle PCG (tableau 5.1). En effet, les Anglo-Saxons ne sont pas lis par le principe de non-compensation des postes dactif et de passif (subventions dinvestissement en dduction des immobilisations ou acomptes en dduction des encours).
Tableau 5.1

Bilan US GAAP
Current liabilities (passifs circulants) Short term debt (dettes nancires < 1 an) Account payable (dettes fournisseurs) Short term portion of LT debt (partie < 1 an des dettes moyen et long terme) Non current liabilities (passifs durables) Long term debt (dettes nanciers long terme) Stockholders equity (capitaux propres) Capital stock (capital) Retained earnings (rserves et report nouveau)

Non current assets (actifs durables) Long term investments (immobilisations nancires) Tangible assets (immobilisations corporelles) Intangible assets (immobilisations incorporelles)

Les montants sont le plus souvent prsents nets damortissement et de provisions :


le montant damortissement et de provisions gure parfois dans lintitul des comptes ; les annexes donnent le dtail des montants bruts et des amortissements cumuls ou provisions pour dprciation.
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Current assets (actifs circulants) Cash (disponible) Account receivable (crances clients) Inventory (stocks) Prepaid expenses (charges constates davance)

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Les dettes nancires sont clates en trois parties : emprunt court terme par nature ; part moins dun an des dettes long et moyen terme ; emprunts long et moyen terme. Les capitaux propres sont synthtiss : le bilan est prsent le plus souvent aprs rpartition du rsultat ; les rserves et report nouveau gurent dans une rubrique unique retained earnings. Lanalyse de la solvabilit est ralise au travers du fonds de roulement liquidit : working capital1 = current assets current liabilities Lanalyse de liquidit est ralise par les ratios suivants : current ratio = current assets / current liabilities > 1 ; quick ratio = (current assets inventories) / current liabilities. Dans le bilan britannique, en ce qui concerne les comptes sociaux2, la prsentation est verticale (tableau 5.2). Le total de lactif et du passif nest pas mentionn. Le calcul du fonds de roulement liquidit (working capital) est frquemment intgr dans le bilan.
Le compte de rsultat

Les charges sont regroupes par fonction au lieu dtre classes par nature. Chaque fonction (production, commercial, recherche et dveloppement) regroupe plusieurs natures de charges. La prsentation est dite multiple step , lorsquelle fait apparatre plusieurs niveaux de rsultat intermdiaires : gross margin, operating income. Elle est dite single step dans le cas contraire (tableau 5.3).
1. Le terme working capital peut avoir deux sens diffrents en fonction de son contexte : en analyse nancire, il dsigne le fonds de roulement liquidit ; lintrieur de lentreprise, il dsigne frquemment le besoin en fonds de roulement. 2. Pour les comptes consolids, les groupes cots britanniques appliquent le rfrentiel IFRS.

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Tableau 5.2

Bilan UK GAAP

Fixed assets (actif immobilis) Intangible assets (immobilisations incorporelles) Tangible assets, net value (immobilisations corporelles) Long term investments (immobilisations nanciers) Current assets (actif circulant) Raw materials (matires premires) Work in process (encours) Finished goods (produits nis) Trade debtors (crances clients) Prepaid expenses (charges constates davance) Other debtors (autres cranciers) Cash, marketable securities (disponible) Current liabilities (passif circulant) Trade creditors (dettes fournisseurs) Tax liability (dettes scals et socials) Short term borrowing (dettes nanciers court terme) Short term portion of long term debt (partie < 1 an de dettes nancires moyen et long terme) Working capital (fonds de roulement) Long term debt (dettes nanciers moyen et long terme) Shareholders equity (capitaux propres) Share capital (capital) Retained earnings (rserves) Opening equity (situation nette douverture) + net prot (rsultat net) dividends voted (dividendes vots) + share capital increase (augmentation de capital) = Closing equity (situation nette de clture)

Tableau 5.3

Compte de rsultat US & UK GAAP


Ventes nettes Cot de revient des produits vendus = Marge brute Charges commerciales Charges de structure Charges de recherche et dveloppement = Rsultat oprationnel

Net sales revenues cost of goods sold = Gross margin Selling expenses General and administrative expenses Research and development expenses = Operating expenses Interest income & loss Income tax = Net income

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Rsultat nancier Impt socit = Rsultat net

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La notion de net sales revenues correspond du chiffre daffaires factur dont sont dduits des montants obligatoirement classs en charge en France : prestations publicitaires refactures par le client ; frais de transport sur ventes ; escomptes pour paiement anticip. On distingue deux natures de charges : les product costs qui transitent par le stock avant de se retrouver en charge dans le cost of sales au moment de la vente. Ce sont les charges relatives lactivit de production pour un industriel. les period costs ou charges de la priode qui passent directement en charge. Ce sont les charges relatives aux fonctions autres que celles de la production. Les entres et sorties de stock sont directement comptabilises dans le stock. Il nexiste donc pas de compte dachat ni de compte de variation des stocks. Les costs of goods sold correspondent : au cot de production des produits vendus pour un industriel. Il est valu au cot complet de production (full manufacturing cost) ; au cot dachat des marchandises vendues pour une entreprise de ngoce ; aux cots directement rattachables la prestation pour les entreprises de service, quils transitent ou non par le stock. Les impts diffrs sont calculs en cas de : dcit scal reportable ; diffrence temporaire entre le rsultat comptable et le rsultat scal : les diffrences permanentes : un produit ou une charge est pris en compte pour la dtermination du rsultat comptable mais pas du rsultat scal (des amendes). Elles nentranent pas dimpt diffr,
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les diffrences temporaires proviennent du fait quun produit ou une charge sont pris en compte la fois pour la dtermination du rsultat comptable et scal, mais pas au cours du mme exercice ; en cas de passage de la comptabilit franaise la comptabilit amricaine, en cas dannulation des critures de provisions rglementes.

LES PRINCIPALES DIFFRENCES ENTRE IFRS ET PCG


PRINCIPES CLS
Des divergences importantes existent entre les rfrentiels comptables franais et amricain (tableau 5.4). Dautres plus ou moins signicatives demeurent entre les rfrentiels US GAAP et IFRS (tableau 5.5), mme si la tendance la convergence est de plus en plus marque. Le processus dintgration des normes IFRS au sein des comptes sociaux franais est engag (intgration de IAS 16, 37 et 38).

Tableau 5.4

Rubriques
Valorisation des stocks Crdit bail

Comptabilit sociale franaise PCG


Choix entre FIFO et CMUP. En charge.

Comptabilit amricaine US GAAP


Choix entre FIFO, LIFO et CMUP*. Capitalisables au bilan lorsque le contrat de location est dit irrversible. Interdite aux USA, permise en Grande Bretagne et non soumise limpt. Valorisation market to market ** ou mise en quivalence*** selon le % de dtention.

Rvaluation des immobilisations corporelles Titres de participations

Permise. Rare en raison de limpact scal. Cot historique.

** Valorisation au cours de clture ; contrepartie dans un compte dcart dans les capitaux propres. *** Lentreprise intgrera dans la valeur des titres et au compte de rsultat la quote-part qui lui revient dans le rsultat de la socit dont elle dtient les titres.

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* FIFO : rst in rst out ou premier entr premier sorti ; CMUP : cot moyen unitaire pondr ; LIFO : last in rst out ou dernier entr premier sorti .

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Principales diffrences entre les normes franaises et amricaines

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Tableau 5.4

Principales diffrences entre les normes franaises et amricaines (suite)


Comptabilit sociale franaise PCG
Facult dimmobiliser si chances raisonnables de succs commercial. Les marques et le fonds de commerce ne sont pas soumis lamortissement.

Rubriques
Frais de recherche et dveloppement Amortissement des immobilisations incorporelles

Comptabilit amricaine US GAAP


Immobilisation interdite, passage en charge obligatoire. Toutes les immobilisations incorporelles sont soumises lamortissement, sauf le goodwill qui est soumis des tests impairment. Impt d au titre de lexercice (exigible diffr). limination et comptabilisation de limpt diffr. Inscrites en produits constats davance et comptabilisation de limpt diffr.

Impt sur les socits Provisions but scal (rglementes) Subventions dinvestissement

Impt exigible sur lexercice. Comptabilises dans les capitaux propres. Inscrites dans les capitaux propres.

Tableau 5.5

Principales diffrences subsistant entre les normes europennes et amricaines


Normes amricaines US GAAP Normes europennes IAS/IFRS
En raison de la dnition des actifs en normes IAS/IFRS, certains actifs peuvent tre identis en normes amricaines et ne peuvent pas ltre en normes IAS/IFRS : parts de march, chier client, carnet de commandes.

Rubriques
Identication des immobilisations incorporelles

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Tableau 5.5

Principales diffrences subsistant entre les normes europennes et amricaines (suite)


Normes amricaines US GAAP
Ils ne peuvent pas tre immobiliss.

Rubriques
Frais de recherche et dveloppement

Normes europennes IAS/IFRS


Les frais de dveloppement doivent tre immobiliss lorsque certaines conditions sont remplies. La norme IAS 16 autorise la rvaluation comme traitement alternatif. La rvaluation est considre comme un processus continu. Elle peut tre limite une catgorie seulement dimmobilisations corporelles. Les pertes de valeur peuvent tre reprises, sauf celles affectes lcart dacquisition. La mthode LIFO est interdite (primaut du bilan).

Immobilisations corporelles

Elles ne peuvent pas tre rvalues et sont toujours values leur cot historique.

Pertes de valeur

Les pertes de valeur ne peuvent pas tre reprises, sauf pour les actifs destins tre vendus. La mthode LIFO est permise car en priode dination, elle mesure plus dlement la marge ralise au cours de lexercice. Les charges sont obligatoirement regroupes par fonctions.

Valorisation des stocks

Prsentation du compte de rsultat

Les entreprises ont le choix entre prsenter les charges regroupes par fonctions ou classes par nature. La norme IAS 14 impose deux niveaux dinformation (secteurs dactivits et zones gographiques). Elle impose galement des critres stricts pour lidentication les secteurs dactivit et zones gographiques. Lintgration proportionnelle est la mthode de rfrence pour les co-entreprises. La notion de contrle de fait est reconnue.

Information sectorielle

Dans la norme FAS 131, lidentication des segments repose exclusivement sur lorganisation du reporting interne au niveau le plus lev du groupe. Une seule mthode de consolidation existe : lintgration globale. Lintgration proportionnelle sutilise de faon exceptionnelle. ce jour, la notion de contrle de fait nexiste pas (un projet de rvision du FAS 94 est en cours).

Mthodes de consolidation

Chapitre 4

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LOI SARBANES-OXLEY (SOX)


PRINCIPE CL
Guide par trois grands principes (exactitude et accessibilit de linformation, responsabilit des gestionnaires et indpendance des vricateurs/auditeurs), la loi vise augmenter la responsabilit corporative et mieux protger les investisseurs pour rtablir leur conance dans le march.

Vote par le congrs en juillet 2002 et ratie par le prsident Bush le 30 du mme mois, suite aux scandales des affaires Enron et Worldcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les prsidents des entreprises cotes aux tatsUnis certient leurs comptes auprs de la Securities and Exchanges Commission (SEC), lorganisme qui rglemente le march boursier aux tats-Unis. Cette loi simpose aux entreprises de lUnion europenne cotes aux USA.

Les six grandes mesures


Mise en place dun organe de surveillance de la profession comptable

Un nouvel organisme de rglementation et de surveillance, le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), doit superviser les rmes comptables, tablir des standards, enquter et sanctionner les personnes physiques et morales qui ne respectent pas les rgles. Il est compos de cinq membres nomms par la SEC pour une dure de cinq ans renouvelable. Le PCAOB aura pour mission dtablir des rgles daudit, de contrle qualit, dthique et dindpendance, applicables par les cabinets exerant un mandat de commissariat aux comptes auprs dune socit cote. Ces rgles porteront notamment sur les consultations de cette autorit par les cabinets, la supervision des missions, lembauche et lavancement du personnel, es revues de qualit.
Renforcement de lindpendance des auditeurs

Depuis le 26 avril 2003, les entreprises doivent avoir mis sur pied des comits daudit indpendants pour superviser le processus de vrication. Ceux-ci sont habilits recevoir des plaintes venant
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des actionnaires ou encore des employs concernant la comptabilit de lentreprise et les procdures de vrication.

ATTENTION

Renforcement de la responsabilit personnelle des dirigeants

La mesure la plus signicative est celle qui concerne la responsabilit des dirigeants dentreprise. Toute irrgularit volontaire et consciente sera pnalise. Les dirigeants pris en faute encourent vingt ans de prison.

DEUX INTERDICTIONS MISES PAR LA LOI


1. Aucun directeur ou membre du comit excutif ne peut procder une transaction relative une valeur mobilire acquise en relation avec sa fonction pendant les priodes de gel des fonds de pension. 2. Aucun prt un directeur ou un membre du comit excutif, les prts en cours ne pouvant tre renouvels ou modis de faon matrielle.

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Ses membres sont membres du comit excutif de lentreprise, ne doivent recevoir aucun honoraire non li leur fonction de directeur ou de membre du comit daudit de la part de lentreprise, et nentretenir aucun lien en capital avec lentreprise ou ses liales. La loi xe galement une liste de neuf activits strictement interdites chez un client pour lequel un mandat de commissariat est exerc : tenue de comptabilit, conception de systme dinformation nancire, valuation, actuariat, expertise et mission juridique, externalisation daudit interne, management et ressources humaines, conseil et services nanciers. De plus toute mission non strictement interdite devra tre approuve par le comit daudit.

Savoirs

Le non-respect des critres dindpendance, dautorit et de surveillance du comit daudit sera sanctionn par la dcote de la socit.

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La loi instaure les obligations suivantes en ce qui concerne la direction :


un nouveau rapport sur le contrle interne relatif aux tats nanciers qui sera vis par le commissaire aux comptes ; une nouvelle attestation du directeur gnral et du directeur nancier qui stipule quils ont contrl linformation diffuse et quelle ne contient aucune fausse information, quils sont responsables de procdures de contrle et de diffusion de linformation et quils ont valu leur efcacit ; une nouvelle certication du directeur gnral et du directeur nancier dclarant que linformation prsente est conforme la loi et quelle donne une image dle de la condition nancire et du rsultat des oprations.
Rgles de publication dinformations

An damliorer laccs et la abilit de linformation, les entreprises devront fournir la SEC des informations complmentaires (principes comptables guidant la prsentation des comptes, transactions hors bilan, changement dans la proprit des actifs dtenus par les dirigeants, codes dthique de lentreprise, rconciliation transparente des informations proforma avec celles prsentes selon les normes US GAAP
Conit dintrt des analystes nanciers

La SEC a adopt des rgles relatives aux conits dintrt qui peuvent natre du fait de recommandations de valeurs mobilires par les analystes dans leurs travaux de recherche ou leurs apparitions publiques. Il sagit de sparer les fonctions danalyste et de banques daffaires.
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Nouvelles sanctions civiles et pnales

Les sanctions ont t considrablement renforces (tableau 5.6) :


jusqu un million de dollars et dix ans demprisonnement en cas dinfraction non intentionnelle ; jusqu cinq millions de dollars et vingt ans demprisonnement en cas dinfraction intentionnelle ; le dlai de prescription pour les actions des particuliers en cas de fraude sur les valeurs mobilires est prolong ; les sanctions pnales sont tendues aux complices.
Tableau 5.6
Aspects positifs

Les diffrents aspects de la loi

Lobjectif global de la loi est de ramener la conance des investisseurs en mettant laccent sur lattention particulire porte au contrle interne et les autres aspects de la gouvernance dentreprise. Elle impose une vigilance accrue de la part des membres du conseil dadministration ainsi que la prsence obligatoire dexperts au sein des comits daudit. Le PCAOB sera en charge de surveiller la profession des auditeurs indpendants aux USA.

Aspects inquitants

Les cots induits pour rester une socit cote couvrent les cots des contrles internes et les diffrentes attestations affrentes ces contrles. Les conseils dadministration se runissent plus frquemment et les primes dassurance pour les administrateurs explosent.

Diffrences entre LSF et SOX


Les objectifs et la philosophie des deux textes sont diffrents (tableau 5.7) :
la loi Sarbanes-Oxley vise apporter une rponse concrte et rapide aux proccupations des marchs nanciers quant la abilit de linformation nancire. Elle est donc centre sur cette information et le contrle de celle-ci, pour les seules socits cotes ;
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Aspects ngatifs

Un niveau deffort accru pour remplir de manire satisfaisante les obligations lgales dcoulant. Elle entrane une augmentation dans le nombre de correction des tats nanciers des socits et une dominance accrue des quatre grands cabinets daudit.

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la loi de scurit nancire vise inciter les entreprises franaises sengager dans une dynamique damlioration du contrle interne et plus spciquement de gestion de leurs risques. Elle cible le dispositif de contrle interne dans son ensemble.
Tableau 5.7

Principales diffrences entre les deux lois


Loi de scurit nancire Sarbanes-Oxley Act
Toutes les socits cotes. Dni et limit au contrle interne relatif linformation nancire et aux procdures de communication des informations aux marchs. Utilisation obligatoire dun rfrentiel reconnu. (COSO* cit en exemple par la SEC**). Explicite.

Champ dapplication Dnition et primtre du contrle interne

Toutes les SA (sauf les SAS) et les socits APE Non dni Implicitement, champ complet du contrle interne.

Rfrentiel du contrle interne

Pas dutilisation obligatoire dun rfrentiel reconnu.

Obligation de documentation et de tests de contrles metteur du rapport

Non explicite.

Prsident du conseil dadministration ou de surveillance. Exercices ouverts compter du 1er janvier 2004.

Chief executive ofcier et chief nancial ofcier. Pour les socits soumises au reporting acclr : exercices clos au 15 novembre 2004 et aprs. Exercices clos au 15 avril 2005 et aprs pour les autres (report 2006).

Date dapplication

* COSO : Committee of sponsoring organisation. ** SEC : Securities & exchanges commission.

Chapitre 3

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LES PRIX DE CESSION INTRAGROUPE Typologie des cessions internes


On distingue deux types de prestations selon leur mode denregistrement comptable : les prestations donnant lieu facturation comptable : cessions inter-socits ; les prestations donnant lieu valorisation analytique (extracomptable) : prestations intrasocit.
CONSEIL
Quelle que soit la mthode de valorisation utilise, la valorisation du cot unitaire de chaque unit duvre doit tenir compte de contraintes scales. En effet, les prestations internes peuvent tre un outil de lissage des rsultats nanciers intragroupe.

PRINCIPE CL
Les cessions ou prestations internes correspondent la ncessit de valoriser de faon nancire des ux physiques existants diffrents niveaux dun groupe industriel et commercial.

Les transferts de personnel sont frquents inter-divisions au sein dune mme socit ou inter-divisions inter-socits, au sein dun mme groupe. Quelque soit la mthode de valorisation retenue dans le cadre des mthodes analytiques traditionnelles, cette valorisation ncessite lexistence dun systme de comptabilit analytique et de comptabilit dunit duvre.
Prestations informatiques

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Les prestations informatiques de gestion sont frquentes au sein des groupes anglo-saxons, car souvent, quelque soit le mode dorganisation retenu, les moyens informatiques sont regroups en vue de raliser des conomies dchelle. Leur valorisation concerne trois domaines en matire dinformatique de gestion : lexploitation informatique : la valorisation est justie partir de tableaux de bord gnrs par lunit centrale qui permettent de quantier les diffrentes units duvre (temps machine,

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Prestations de personnel

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Les normes comptables anglo-saxonnes Les principales diffrences/IFRS et PCG Loi Sarbanes-Oxley (SOX) Les prix de cession intragroupe prix de cession intragroupe

nombre de transactions) consommes par service utilisateur pour un type dapplication donne ; lanalyse et la programmation : comme pour lexploitation informatique ; la maintenance et lentretien du matriel : la valorisation et la facturation de cette composante sera base sur des critres plus subjectifs (nombre de terminaux) dans les systmes analytiques traditionnels.
Cessions dencours de production

Ce type de cessions est dautant plus justi que le mode de production est spcialis et dlocalis ou dcentralis. Quelque soit le mode de valorisation retenu, leur valorisation ncessite lexistence de comptes dinventaires permanents par type dencours.

Valorisation des cessions internes


Selon une tude rcente mene au USA, les mthodes de valorisations des cessions intragroupe se dcomposent de la faon suivante :
Mthode base sur un cot de revient

Standard variable cost : cot variable standard (6 %). Actual variable cost : cot variable rel (5 %). Standard full cost : cot standard complet (13 %). Actual full cost : cot complet rel (12 %). Cost plus markup : cot plus marge (17 %).

Mthode base sur lenvironnement concurrentiel

Competitors price : prix concurrentiel (17 %). Marketprice catalog : prix documentaire (9 %). Marketprice bid : prix par appel doffre (5 %).
Mthode du prix ngoci (16 %)
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Fiscalit des cessions internes


Dans son rapport 1995, intitul Transfert pricing guidelines for multinational enterprises and tax administration, lOCDE note que lune des difcults majeures rencontres en terme de scalit dentreprise consiste valoriser de faon approprie les cessions intragroupe.

La rglementation concernant les cessions intragroupe est dnie larticle 482 du code des impts amricain. Il hirarchise les rgles de valorisation des cessions intragroupe de la faon suivante :
Mthode de valorisation base sur des prestations inter socits extra-groupe

Prix de transfert = prix dtermin dans le cadre de ventes externes variation.


Mthode de valorisation base sur le prix de vente

Prix de cession = prix de vente adopt marge applique ajustements. Le prix de vente adopt est le prix auquel un produit achet en intragroupe est ensuite revendu en extra-groupe.
Mthode de valorisation base sur un cot de revient plus une marge

Prix de cession = cot de revient + marge applique ajustements. Marge applique = cot de revient % marge commerciale.
Des systmes de valorisation des cessions intragroupe bass sur des mthodes analytiques traditionnelles

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Savoir-tre

Tout comme les groupes industriels europens, les groupes industriels amricains prennent en compte, outre les lments de rglementation scale des cessions internes, des lments de stratgie

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Savoirs

Des normes amricaines privilgiant laspect valorisation de la transaction

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Les normes comptables anglo-saxonnes Les principales diffrences/IFRS et PCG Loi Sarbanes-Oxley (SOX) Les prix de cession intragroupe prix de cession intragroupe

nancire du type compensation partielle des pertes de liales dcitaires . Lobjectif scal vise minimiser la scalit globale du groupe, au contraire de lobjectif analytique qui est de prendre en compte de faon minimum des charges directes dexploitation en matire de valorisation de cessions internes. De plus cette logique de tarication des cessions sera trs diffrente selon le mode dorganisation retenu par le groupe (organisation par centre de responsabilit ou par centre de prot). Il est vident que dans une logique de management par centre de prot, chaque directeur de centre de prot possde la libert de procder des achats intragroupes ou externes au groupe sur la base du meilleur rapport qualit/prix. Le dveloppement de la mthode ABC1 applique la valorisation des cessions internes permettra sans doute de lgitimer de nouveau lutilisation des mthodes analytiques comme outil de xation des prix de cession.
Chapitre 12

La complexit de ces obligations devient majeure dans le cadre de socits qui deviennent liales dun groupe amricain, et qui ne se rfraient pas lun des standards anglo-saxons (IFRS ou US GAAP).

1. ABC : activity based costing.

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Bibliographie
BERNHEIM Y., LEssentiel des US GAAP, Mazars & Gurard, 1999. CORMIER D., Comptabilit anglo-saxonne et internationale, Economica, 2002. LANGOT J., Comptabilit anglo-saxonne, Economica, 1992. PINTURIER L., LEJEUNETTE-ROSSON C., Manuel de comptabilit anglosaxonne, Litec, 2002. WALTON P., La Comptabilit anglo-saxonne, La culture, 2001.

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Savoir-faire

Savoirs

Chapitre 6 Raliser un diagnostic nancier

Quels sont les retraitements effectus dans les comptes sociaux ? Comment analyser la structure nancire dune entreprise ? Comment analyser lactivit dune entreprise ? Comment analyser la rentabilit dune entreprise ? Quelles sont les spcicits de lanalyse nancire des comptes

consolids ? Quels ratios calculer pour apprcier une entreprise ou un groupe ?

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Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

6 Raliser un diagnostic nancier

Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes consolids Mesure de la performance nancire

ANALYSE FINANCIRE DES COMPTES SOCIAUX


PRINCIPE CL
Une analyse nancire se ralise sur au moins trois ans an de pouvoir reprer des tendances. Des retraitements sont raliser lorsque lanalyse nancire porte sur des comptes individuels franais.

Retraiter le bilan et le compte de rsultat


Les retraitements du bilan

Ils portent sur les oprations suivantes (tableau 6.1).


Tableau 6.1

Les retraitements du bilan


Retraitement
Suppression des non valeurs.

Poste
Capital souscrit non appel, frais dtablissement et de recherche et dveloppement non amortis, charges rpartir sur plusieurs exercices. Actifs rvalus (immobilier, matriel et outillage). Biens nancs en crdit bail.

Contrepartie
Diminution des capitaux propres dans correction dactif .

Remplacer la valeur comptable par la valeur de march. Engagements correspondants au remboursement du capital rintgrs au bilan : loyers rpartis entre les charges nancires et le remboursement de lemprunt. Rintgration dans les encours clients au bilan. Reclasser le montant dimpt en autres dettes long terme.

Augmentation des capitaux propres dans correction dactif . Augmentation de la situation dendettement long terme de lentreprise.

Les effets escompts non chus. Les subventions dinvestissement et les provisions rglementes gnrent un impt sur les socits du fait de lamortissement de la subvention et de la reprise de la provision.

Augmentation des crdits de trsorerie. Retirer des capitaux propres tout montant qui sera ultrieurement restitu ltat.

100

Les retraitements du compte de rsultat

Tableau 6.2

Les retraitements du compte de rsultat


Rintgr en frais de personnel. Rintgr pour 1/3 en frais nanciers et pour 2/3 en dotation aux amortissements. Rintgr pour en frais nanciers et pour en dotation aux amortissements. ventuellement rintgrs en frais de personnel lorsquil sagit de sous-traitance de capacit , condition bien entendu de pouvoir isoler la part main-duvre . Inscrites en moins de la dotation.

Autres charges externes : Intrim Crdit bail immobilier Crdit bail mobilier Frais de sous-traitance

Reprises sur provisions Transferts de charges courantes

Identier les grandes tendances


Analyse de la structure nancire

Cette analyse est ralise partir du bilan retrait. Elle consiste valuer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trsorerie (tableau 6.3).
Chapitre 2

101

Savoir-tre

La plupart du temps, FR et BFR nvoluent pas au mme rythme. Le FR est compos dlments qui voluent ponctuellement. Alors que le BFR est la rsultante dvnements au quotidien qui peuvent parfois prsenter de grandes amplitudes.

Savoir-faire

Inscrites en moins de la charge dexploitation correspondante.

Savoirs

Dans lanalyse nancire classique, on ne procde qu des reclassements de charges au compte de rsultat, sans modier le rsultat net (tableau 6.2). Ces reclassements ont toutefois des rpercussions sur les diffrents niveaux de rsultat intermdiaires (soldes intermdiaires de gestion). Les retraitements faits dans loptique de lvaluation dentreprise modient quant eux le rsultat.

6 Raliser un diagnostic nancier

Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes consolids Mesure de la performance nancire

Tableau 6.3
Libell
Fonds de roulement (FR)

FR BFR TN
Dnition nancire
= Capitaux permanents Immobilisations nettes

Signication conomique
Excdent des ressources permanentes sur les emplois permanents de lentreprise. Trsorerie durable dont lentreprise va disposer pour alimenter son cycle dexploitation. Marge de scurit destine absorber des pertes ventuelles. Le BFR exprime le besoin de trsorerie ncessaire lentreprise pour nancer son cycle dexploitation. Il reprsente le dcalage dans le temps entre le cycle de production (achatsproduction-vente) et le cycle de paiements/fournisseurs stockageencaissement clients.

soit : Fonds propres + endettement LMT immobilisations nettes

Besoin en fonds de roulement (BFR)

= Actif circulant dexploitation Passif circulant dexploitation soit : = Stocks + Clients + Divers actifs circulants dexploitation Fournisseurs Divers passifs circulants dexploitation

Trsorerie nette (TN)

= Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement ou = Disponible + VMP Crdit CT

Cest de lexcdent (ou de linsufsance) du fonds de roulement par rapport au BFR que rsulte la trsorerie positive (ou ngative). La TN est la rsultante du FR et du BFR. Elle a une fonction dquilibrage. Elle permet dquilibrer le total des ressources et des emplois.

RGLE DOR
Cest la trsorerie qui permettra datteindre lquilibre du nancement FR BFR = TN

102

Les crises de trsorerie peuvent provenir des lments suivants : une croissance trop rapide par rapport la rentabilit dgage, soit parce que le FR augmente trop lentement par la mise en rserve de bnces insufsants, soit car le BFR augmente la vitesse du chiffre daffaires ; le BFR augmente plus vite que le chiffre daffaires, consquence dune mauvaise gestion des stocks, un allongement des dlais de paiement clients dus labsence de relance ou des litiges ; un autonancement abusif, qui lorsque les investissements sont nancs sans recours un nancement long terme, entrane une dtrioration du fonds de roulement ; des pertes qui viennent rduire les capitaux propres et diminuent donc le FR ; le chiffre daffaires qui diminue. Si lentreprise maintient son planning de production, le BFR augmente par leffet du stockage. Il sagit a priori dune crise conjoncturelle. Une multitude dactions peuvent tre entreprises pour amliorer le BFR car on se situe ici au cur de lactivit de lentreprise. Ces actions impliquent les diffrents acteurs de lentreprise (responsable des achats, ingnieurs de production, responsable de ladministration des ventes, directeur commercial, etc.) comme : ngocier les dlais de paiement client et fournisseur ; ngocier des acomptes client pour nancer un cycle de production long ; privilgier les paiements automatiss ; relancer rapidement les retards de paiement, anticiper la prrelance ; rsoudre rapidement les litiges qui bloquent le paiement des clients ; limiter les stocks : procdure de dclenchement des approvisionnements, production en ux tendus
Analyse de lactivit

Lanalyste portera son attention sur : lvolution du chiffre daffaires ou de la production de


103

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

6 Raliser un diagnostic nancier

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lentreprise : sur quels produits et/ou marchs sest ralise la croissance de lentreprise ; la part de march, les canaux de distribution ; le degr de concentration de la clientle.
Analyse de la protabilit

Lanalyse de la protabilit est essentiellement conomique : les taux de marge de lentreprise correspondent ils la moyenne du secteur dactivit ?
Par lanalyse des charges regroupes par fonctions

Il sagit de suivre lvolution de la performance de chaque fonction en % des ventes.


Par lanalyse des charges classes par nature (SIG1)

La marge commerciale Marge commerciale = Vente de marchandises Cot dachat des marchandises vendues Cest le premier clignotant de lactivit des entreprises de ngoce. Cest pour celles-ci une premire approche de la marge sur cots variables (MSCV). Elle tend tre une constante en taux (%). Son volution dans le temps peut dpendre des prix, des consommations ou des cots dachat des marchandises vendues, du mix produits. La production de lexercice Cette notion intresse les entreprises de production de biens et de services (hors ngoce). Elle correspond la cration de richesses de lentreprise2, que celle-ci ait t :
1. SIG : soldes intermdiaires de gestion. 2. Attention lhtrognit des informations : le chiffre daffaires est en prix de vente HT ; la production stocke et la production immobilise sont en cot de production.

104

vendue : le chiffre daffaires ; stocke ou dstocke : (stock nal stock initial) ; immobilise : production dimmobilisations pour soi-mme.

La marge brute Elle est un solde signicatif pour les entreprises industrielles : Production Achats de la priode (matire et autres approvisionnements) Stocks matires premires et autres approvisionnements = Marge brute Elle indique le poids des achats de matires premires consommables dans la production. Elle correspond un indicateur de productivit matire. Son volution peut tre due des variations des prix de vente, des prix matires, des quantits consommes, du mix vendu La valeur ajoute (produite) La valeur ajoute produite est lindicateur synthtique du poids conomique de lentreprise. Elle correspond la valeur cre par lentreprise lorsque lon a retranch de la production tous les achats consomms. Elle mesure le savoir-faire. En effet, si pour une production donne, la consommation externe diminue, ncessairement la valeur ajoute augmente. Si la consommation matire diminue, cest parce que lentreprise matrise mieux son processus de production, et que son savoir-faire a augment, ou quelle sait mieux ngocier les prix avec ses fournisseurs. Elle peut galement augmenter parce que lentreprise a augment son prix de vente, ce qui sous-entend que ses produits sont ables, de qualit, livrs dans les dlais Toutefois, elle est compose de cots internes et dune marge. Or, si la valeur ajoute augmente parce que les cots internes augmentent
105

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

Elle permet le suivi de lactivit commerciale, mais renseigne galement sur la politique de stockage et de dstockage suivie par lentreprise. Elle est plus signicative de lactivit relle des entreprises cycle de production long que le chiffre daffaires.

6 Raliser un diagnostic nancier

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sans augmentation de la marge, il faudra alors parler de contreperformance. Lexcdent brut dexploitation (EBE1) Une fois pay lensemble des charges de personnel et des prlvements obligatoires, il reste la ressource affecte au capital, celle qui sera ncessaire pour assurer son dveloppement et son renouvellement. LEBE doit permettre de renouveler le matriel, nancer les charges nancires et les investissements nouveaux. Il traduit la performance conomique de lentreprise. Il a lavantage dapparatre avant les charges calcules (dotations aux amortissements et provisions) et le rsultat nancier. Il est frquemment utilis comme indicateur de performance de centres de prot. Le rsultat dexploitation ou rsultat conomique 2 Il mesure le rsultat li lactivit de lentreprise aprs renouvellement des immobilisations thoriques (dotation aux amortissements) et les provisions, ou risques courants. Le rsultat courant Le rsultat courant avant impt se calcule partir du rsultat dexploitation, en ajoutant les produits nanciers, et en soustrayant les charges nancires. Il reprsente la marge normale rsultant de lactivit de lentreprise, aprs imputation des charges nancires rsultant de la politique de nancement et avant prise en compte des lments exceptionnels, et limpt sur les rsultats. Le fait de lvaluer avant prise en compte des lments exceptionnels permet de supprimer lincidence des cessions dactif. Le rsultat exceptionnel La dtermination dun rsultat exceptionnel permet de sparer le
1. Correspond lEBITDA (Earning before interest taxes depreciation and amortization). 2. Correspond lEBIT (Earning before interest and taxes).

106

rsultat provenant des oprations courantes et le rsultat issu des oprations exceptionnelles. Le PCG 1982 ne donne pas de dnition prcise des oprations exceptionnelles puisquil sagit normalement doprations non rptitives (notamment des cessions dactifs). Le rsultat net La capacit dautonancement (CAF) Elle correspond lexcdent nancier dgag par lentreprise avec son activit propre. Elle est aussi appele marge brute dautonancement (MBA) ou cash ow (tableau 6.4). La CAF est vitale pour lentreprise. Elle lui sert :

rembourser la part en capital des dettes long et moyen terme ; payer les dividendes ; autonancer une partie des investissements raliss ; rduire le recours aux crdits de trsorerie par une meilleure couverture du BFR par le FR. CAF Investissement de renouvellement

Elle est calcule pour les liales de groupes an de mesurer leur aptitude remonter des excdents aprs nancement des investissements de renouvellement. Lautonancement est gal la CAF, de laquelle sont dduits les dividendes vots. Calcul de la CAF par le Rsultat net : Rsultat net + dotations aux amortissements + dotations aux provisions caractre de rserves nettes de reprise + valeur nette comptable des immobilisations cdes = CAF
107

Savoir-tre

Savoir-faire

La capacit dautonancement libre (ou free cash ow) est gale :

Savoirs

Il est calcul aprs impt sur les socits.

6 Raliser un diagnostic nancier

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Calcul de la CAF par lEBE


Tableau 6.4

Calcul de la CAF

EBE + Autres produits dexploitation Autres charges dexploitation + Quote-part sur oprations faites en commun + Produits nanciers (hors reprises sur provisions) Charges nancires (hors dotations aux amortissements et provisions) + Produits exceptionnels (hors reprises sur provisions) Charges exceptionnelles (hors dotations aux amortissements et provisions et VNC immobilisations cdes) Participations des salaris Impt sur les bnces = CAF

ANALYSE FINANCIRE DES COMPTES CONSOLIDS 1


Chapitre 4

PRINCIPE CL
La plupart des retraitements 1 danalyse nancire raliss partir des comptes sociaux disparaissent. Une information enrichie au bilan et une perte de points de repre au compte de rsultat rendent lanalyse nancire par les ux incontournable.

Prendre connaissance du groupe


Les secteurs dactivit et les zones gographiques

Au travers de linformation sectorielle (IAS 14), lanalyse nancire senrichit de : la dnition des secteurs dactivit permettant dapprhender les diffrents mtiers du groupe ;

1. Les tests de dprciation (IAS 36) et la dnition des actifs rendent les non-valeurs improbables. La norme IAS 17 impose de comptabiliser les engagements de location nancement. Les impts diffrs sont comptabiliss. Seuls sont rincorporer au bilan les encours de crdits de mobilisation des crances client sans recours .

108

donnes sectorielles : volution du chiffre daffaires, des marges, des capitaux investis, de la CAF, de la rentabilit et des investissements par secteur dactivit et zone gographique.
Chapitre 4

Deux concurrents peuvent communiquer sur le mme intitul de business unit ou de zone gographique en utilisant des seuils de segmentation diffrents.

ATTENTION AUX CALCULS DE RETOUR SUR INVESTISSEMENT


Deux concurrents peuvent utiliser des dures de vie conomique diffrentes par nature dimmobilisations, des mthodes damortissement et une valeur rsiduelle diffrentes.

Le primtre de consolidation et ses variations

Chapitre 17

Lanalyse dynamique des variations de primtre permet de reprer une partie de la stratgie conomique (diversication, recentrage, alliances) ou nancire (lialisation, cessions en vue de dsendettement) du groupe. Elle porte sur : la variation des pourcentages de contrle ; les entres et les sorties de primtre.

ATTENTION

109

Savoir-tre

Une variation de primtre importante peut fausser des ratios combinant des postes de bilan avec un produit ou une charge.

Savoir-faire

Lanalyse statique du primtre de consolidation concerne le poids des minoritaires, limportance des implantations ltranger, et la structure mono ou pluri activits du groupe.

Savoirs

ATTENTION AUX COMPARAISONS SECTORIELLES

6 Raliser un diagnostic nancier

Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes consolids Analyse nancire des comptes consolids Mesure de la performance nancire

Les tats consolids pro forma IFRS permettent dvaluer a posteriori la pertinence des choix stratgiques (acquisition de socits, abandon dunit daffaire). Leur production ncessite de produire des comptes consolids primtre de consolidation constant ncessitant les retraitements suivants :
rintgration de centres dinvestissements par business units abandonnes ; dconsolidation des nouvelles socits achetes ou cres.

Le rsultat net consolid du groupe doit tre suprieur au rsultat net consolid pro forma, sans quoi les choix stratgiques se font au dtriment de la cration de valeur.
Chapitre 2

Analyser les grandes tendances


Lactivit

La notion de chiffre daffaire net rend la comparaison entre groupes plus difcile. En normes IFRS, les produits ordinaires ne sont reconnus que lorsque la totalit des risques et avantages sont transfrs aux clients (cas des clauses de retour, de rserve de proprit). Les groupes dcomposent souvent la variation dactivit en effet volume, effet prix et effet change. Les variations de primtre constituent une cause spcique de variation dactivit, qui peut staler sur deux exercices.
La protabilit

Les normes IFRS ne font que prciser les rubriques minimales du compte de rsultat, en laissant lentreprise le choix de prsenter les charges par nature ou regroupes par destinations (cot de production des ventes, frais commerciaux et administratifs).
Chapitre 4

110

Il ny a pas de rsultat intermdiaire norm, ni de rsultat exceptionnel, ni de rsultat extraordinaire. En revanche, il savre ncessaire de diffrencier les lments inhabituels (sinistralit anticipe ou choix de restructuration ralises au nom de la cration de valeur) des lments extraordinaires (acts of god en common law anglo-saxonne). Le compte de rsultat prsente de nouvelles rubriques : rsultat oprationnel courant, cot de lendettement net. Lanalyse de la rentabilit va tre facilite par le calcul de la rentabilit du chiffre daffaires et du retour sur investissement, tant au niveau groupe, que par business unit ou zone gographiques. En revanche, la rentabilit des capitaux propres sera difcile dterminer par business unit ou zone gographique.
La structure nancire

Le bilan IFRS est un bilan liquidit sparant les dettes encaissables plus et moins dun an. Lentreprise a le choix entre une prsentation par liquidit/exigibilit croissante ou dcroissante. Les normes dnissent uniquement les rubriques minimales devant apparatre distinctement. En dissociant les emprunts LMT et les crdits de trsorerie, le bilan fonctionnel est adapt aux entreprises empruntant selon la logique dadossement.
Chapitre 4

En revanche, pour une partie des groupes se nanant sur les marchs nanciers, la distinction entre emprunts LMT et CT1 sestompe. Il nest donc plus possible de distinguer entre le FR et la trsorerie nette. Lendettement net = Emprunts LMT + Emprunts CT Disponibilits et VMP2 est le seul indicateur dendettement pertinent pour les groupes empruntant directement sur les marchs nanciers
1. LMT : long et moyen terme ; CT : court terme. 2. VMP : valeurs mobilires de placement.

111

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

6 Raliser un diagnostic nancier

Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes consolids Analyse nancire des comptes consolids Mesure de la performance nancire

selon une logique dinterchangeabilit. Il constitue un indicateur complmentaire dendettement pour les groupes empruntant auprs de leur banque selon la logique dadossement. Lanalyse du BFR global dun groupe diversi prsente peu dintrt puisque ce BFR agrge des donnes de diffrents mtiers. nuancer cependant par la possibilit danalyser le FR et le BFR par zone gographique.
La solvabilit

Lanalyste nancier sintressera aux risques dengagements vis--vis des tiers dcrits dans la norme IAS 24, qui dcrit les mcanismes de dfaisance.
Chapitre 8

Il tudiera notamment le contenu de special purpose entity or vehicles correspondant des montages juridico-nanciers permettant de transfrer des actifs et des passifs hors du primtre de consolidation. La lecture du rapport dactivit indiquera les mcanismes daffacturage, de titrisation des crances Enn lanalyste mesurera la capacit de lentreprise rembourser la dette nancire long terme en exploitant le tableau des ux de trsorerie.
Les ux

Cette analyse porte sur les postes spciques du tableau des ux consolids.
Chapitre 4

Lintrt principal du tableau des ux est danalyser la dynamique existant entre les ux de trsorerie de lactivit et de linvestissement. Il value la capacit gnrer un ux de trsorerie de lactivit, leffort dinvestissement et la politique nancire. Certaines oprations dinvestissement (acquisition dune entreprise par intgration de rserves) ou de nancement (conversion dun
112

MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIRE


PRINCIPE CL
Les ratios sont un rapport entre deux donnes chiffres permettant de mesurer un niveau de performance de lentreprise. Ils peuvent tre utiliss de trois faons diffrentes : historique : suivi du ratio de lentreprise sur plusieurs annes ; comparative : comparaison avec le ratio dautres entreprises du mme secteur ;

113

Savoir-tre

normative : comparaison du ratio avec une norme, le plus souvent bancaire pour les ratios relatifs lendettement nancier.

Savoir-faire

emprunt en capital) ne se traduisant pas par un ux de trsorerie ne gurent pas dans ce tableau. La norme IAS 7 incite les groupes fournir des informations complmentaires utiles pour lanalyse. Le tableau de ux donne une vision clate de la position de trsorerie. Pour les besoins de lanalyse, il est ncessaire de reconstituer la trsorerie nette en reclassant dans la trsorerie : la variation des placements dont lchance est suprieure trois mois ; la variation des crdits court terme, lorsque les entits du groupe empruntent selon la logique dadossement. Le tableau de variation des capitaux propres retrace lensemble des mouvements affectant les capitaux propres et permet de mieux comprendre leur volution : mouvements montaires rsultant des relations avec les actionnaires (apport en capital, dividendes, rachat dactions) ; logique de rpartition du rsultat ; mouvements rsultant des variations de juste valeur des actifs et dettes mais ne gnrant pas de cash ow (titres de placement, immobilisations corporelles), de lcart de conversion, des changements de mthode comptable ou des corrections derreurs sur exercices antrieurs.

Savoirs

6 Raliser un diagnostic nancier

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Le tableau 6.5 prsente les ratios les plus couramment utiliss en analyse nancire.
Tableau 6.5

Ratios nanciers
Norme comparaison Commentaires

Ratios
1 Activit % de croissance du chiffre daffaires (N 1/N) % de croissance de la valeur ajoute (N 1/N) 2 Structure nancire Composition des capitaux permanents : DLMT/capitaux propres Autonomie nancire : Capitaux propres/Passif Capacit dynamique de remboursement : DLMT/CAF

Une croissance de la valeur ajoute infrieure celle du CA* peut indiquer un recours la sous-traitance.

<1 > 20 %

< 3 ou 4 ans

Par rapport aux deux prcdents, ce ratio a lavantage de montrer si lentreprise est sufsamment rentable pour rembourser ses emprunts LMT dans de bonnes conditions. La norme admise est suprieure pour les entreprises ralisant des investissements dlai de rcupration lev. Les anglosaxons utilisent la place de la CAF, lEBITDA (earnings before interest & tax depreciation, amortization). Le FR est une marge de scurit destine couvrir les risques gnrs par lactivit.

Couverture du CA HT par le FR : Fonds de roulement ---------------------------------------------------CA HT


CA : chiffre daffaires.

114

Tableau 6.5

Ratios nanciers (suite)


Norme comparaison
> 50 %

Ratios
3 Trsorerie Couverture du BFR par le FR : FR/BFR % de mobilisation du poste client : Effets escompts ------------------------------------------------------------------Client + effets escompts Ratio de trsorerie Crdit de trsorerie ---------------------------------------------------------------------------------Crances clients (+ escompte) Taux apparent dendettement Frais financiers (non retraits) ------------------------------------------------------------------------------------Dette fin. LMT + CT (non retrait.)

Commentaires

< 60 %

Pour les entreprises qui se nancent par crdit de mobilisation, signale un risque dasphyxie lorsquil augmente. valuer le % maximal de mobilisation de lentreprise. Ratio utilis par les banques pour analyser les PME. Indique si le bilan de clture rete le vritable endettement nancier de lentreprise. Un taux anormalement lev est le signe dune saisonnalit du BFR ou de lexistence de crdits par mobilisation non dtects. Indicateur avanc de risque de dfaillance lhorizon de 2 3 ans. Ce ratio permet de dtecter lentre dans la spirale infernale du surendettement.

comparer au taux de nancement

Frais financiers -------------------------------------------------------------------------Excdent brut dexploitation

< 30 %

Frais financiers -------------------------------------------------------------------------Excdent brut dexploitation 5 Gestion du BFR BFR ---------------- 360 = nombre de jours CA HT Dlai client (en jours de CA TTC) : Clients 360 -----------------------------------------------------------CA HT + TVA collecte Dlai stockage (en jours de CA HT) : Stocks globaux 360 -------------------------------------------------------CA HT Ratio adapt aux groupes empruntant directement sur les marchs nanciers. Les dlais dcoulement relatifs au BFR sont analyser avec prcaution car les postes du BFR la clture ne sont pas forcment le reet de la moyenne de lanne.

115

Savoir-tre

Savoir-faire

4 Endettement

Savoirs

Indique la proportion du BFR nanc par des ressources stables.

6 Raliser un diagnostic nancier

Analyse nancire des comptes sociaux Analyse nancire des comptes consolids Mesure de la performance nancire Mesure de la performance nancire

Tableau 6.5

Ratios nanciers (suite)


Norme comparaison
Norme selon secteurs

Ratios
Dlai fournisseurs (en jours dachats TTC) Fournisseurs 360 --------------------------------------------------------------------------Achats HT + TVA dductible Taux dacompte : Avances reues des clients ------------------------------------------------------------------------Stocks

Commentaires
Un allongement du dlai fournisseur combin avec une dgradation de la trsorerie est un signal dalerte grave. Pour les entreprises cycle de production long fabriquant des produits spciques pour les clients. Indique si lentreprise parvient ngocier des acomptes client. Un taux trop faible donne lexplication de difcults de trsorerie. Chaque SIG exprim en % du CA HT ou de la production permet danalyser nement lvolution de la rentabilit et de se comparer aux normes du secteur. Mesure la rentabilit dun investi dans lactivit. Mesure la rentabilit dun investi par lactionnaire dans lentreprise. comparer au rendement attendu par lactionnaire. Celui-ci dpend par ailleurs du rendement des OAT, de la prime de risque de la bourse et du secteur dactivit. Une augmentation de ce ratio peut rvler une diminution de linvestissement et terme un risque de perte de comptitivit.

6 Protabilit et Rentabilit Protabilit commerciale : Rsultat net -----------------------------CA HT Rentabilit conomique des capitaux investis : Rsultat dexploitationj ---------------------------------------------------------------------------------------Immo. productives + BFR exploit. Rentabilit nancire : Rsultat net ----------------------------------------------------------------------------------Capitaux propres Rsultat net

7 Investissement Degr de vieillissement des immobilisations : Ammortissements cumuls ------------------------------------------------------------------------------------Valeur brute matriel & outillage

116

Tableau 6.5

Ratios nanciers (suite)


Norme comparaison Commentaires
Ensemble de ratios combinant des donnes physiques avec des donnes nancires ou des donnes physiques entre elles.

Ratios
8 Productivit Production en euro --------------------------------------------------Effectif Production (quantits physiques) ---------------------------------------------------------Effectif Valeur ajoute --------------------------------------Effectif

Bibliographie
BACHY B., SION M., Analyse nancire des comptes consolids, Dunod, 2005. GRANDGUILLOT B. et F., Analyse nancire, Gualino, 2005. LANTZ J.-S., Valorisation stratgique et nancire, Maxima, Paris, 2004. LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, ditions dOrganisation, 2004. PELLE P., Le Cash ow, cl du pilotage de lentreprise, Eska, 2004.

117

Savoir-tre

SOLNICK B., Gestion nancire, Dunod, 2005.

Savoir-faire

Lanalyse nancire consiste suivre un chemin balis, se poser des questions en suivant un ordre rigoureux. Lanalyste relie ltude des chiffres sa propre connaissance de lentreprise et du secteur dactivit. Lintuition est une qualit ncessaire pour interprter les donnes chiffres.

Savoirs

Chapitre 7 Mesurer limpact nancier des choix stratgiques

Quels modles danalyse stratgique utiliser ? Comment identier des axes dactions stratgiques ? Comment btir un modle danalyse stratgique ? Comment monter un plan de nancement ? Quels critres pour valuer la rentabilit dun investissement ? Comment conduire une analyse multicritres ?

119

Savoir-tre

Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

7 Mesurer limpact nancier des choix stratgiques

Formaliserson analyse et ses choix stratgiques Formaliser son analyse et ses choix stratgiques Mesurer limpact nancier

FORMALISER SON ANALYSE ET SES CHOIX STRATGIQUES


PRINCIPE CL
Pour mieux apprhender la performance de lentreprise, il faut passer de lanalyse nancire globale une analyse permettant une comprhension de lentreprise par domaine dactivit. On utilisera des modles danalyse stratgique qui ont dvelopp des matrices dnissant une nouvelle approche de lquilibre nancier fond sur des ux nets gnrs par les mtiers de lentreprise.

Rattacher le projet de grandes tendances


Il sagit de montrer que le projet ou lvolution souhaite pour lentreprise est cohrent avec de grandes tendances que lon constate aujourdhui dans lenvironnement gnral (tableau 7.1).
Tableau 7.1
conomie

Critres dapprciation de lenvironnement


volution du PIB. Internationalisation des marchs. Internationalisation des clients. Disparition progressive de certains monopoles (nergie, transport). Allongement de la dure de vie. Taille des mnages. Niveau de la protection sociale dun pays. Niveau dducation dun pays. % de femmes ayant une activit professionnelle. Retour la nature. Dveloppement des loisirs. Lutte contre la pollution. Nouvelles normes de scurit. Recyclage des matires premires. Production dnergie partir de sources renouvelables. Normes comptables IFRS, et daudit ISA. Loi Sarbanes-Oxley. Rduction du temps de travail. Impact dinternet, intranet, blog. Information scurise XBRL.

Facteurs dmographiques et sociaux Styles de vie, aspirations Rglementations nationales ou europennes

Nouvelles technologies

120

tudier la dynamique de son secteur


Pour mener cette tude, loutil le plus adapt semble celui dvelopp par Michael Porter, en le compltant toutefois pour prendre en compte laspect rglementaire quil exclut volontairement de son analyse (tableau 7.2).

Nouveaux entrants

Mme si il nest pas possible de savoir si de nouveaux acteurs sapprtent entrer sur le march de lentreprise, il est important de sinterroger sur les risques quune telle entre se produise dans un avenir prvisible : forte rentabilit, faibles barrires lentre, utilisation de technologie proche Une entreprise nexiste que si elle a des clients pour lui acheter ses produits ou ses services. Il convient donc de sinterroger sur la prennit de la clientle : bonne sant, modication de lactionnariat Il nexiste de risque ce niveau que si lentreprise se trouve confronte un nombre de fournisseurs limit et que ceux-ci soient difcilement substituables. La question se poser est de savoir si les fournisseurs risquent de mettre lentreprise en situation difcile soit en limitant ses approvisionnements, soit en augmentant les prix.

Clients

Fournisseurs

Rglementation
* Michael Porter.

Toute entreprise risque de subir un jour ou lautre des contraintes nouvelles qui modieront ses conditions dexploitation et en gestion.

121

Savoir-tre

Lentreprise aura le choix entre trois stratgies de base : la domination par les cots : lobjectif est dtre le moins cher. Lentreprise propose un produit sans oritures, sans options. Le danger de cette stratgie est quelle peut rapidement dboucher sur une guerre des prix si elle est partage par plusieurs concurrents ; la diffrenciation : lentreprise cherche se positionner sur le march en rendant son offre unique en apportant un critre de diffrentiation (notorit, qualit du produit, services annexes, rapidit, dlai de livraison) qui gnre le plus souvent un surcot. La stratgie de diffrentiation est un succs lorsque lavantage peru par le client est suprieur au surcot ;

Savoir-faire

Produits de substitution et technologie

Toute entreprise est en permanence la merci dune innovation qui la mettrait en difcult. En consquence, il y aura lieu de regarder les nouveauts apparues dans dautres secteurs ou dautres pays.

Savoirs

Tableau 7.2

Composantes dun secteur dactivit*

7 Mesurer limpact nancier des choix stratgiques

Formaliserson analyse et ses choix stratgiques Formaliser son analyse et ses choix stratgiques Mesurer limpact nancier

la concentration sur une niche : la niche est un sous-ensemble dun march plus vaste, comme une zone gographique limite, un crneau de clientle, un produit. Lentreprise cherche supersatisfaire ses clients pour dissuader ses concurrents. Un des dangers de la niche est quelle grossisse et devienne ainsi un march attractif pour des concurrents mieux arms.

Ltude du couple produits/marchs


La segmentation stratgique

La segmentation stratgique a pour but de dnir la position de lentreprise sur son march an den tirer certaines conclusions utiles laction. Un segment stratgique se dnira par le croisement entre : un produit ou un service : il ne suft toutefois pas ici de raisonner sur le produit de lentreprise mais sur lensemble de ceux qui, sur le march reprsentent une offre cohrente ; une clientle ayant des comportements dachats et des besoins homognes : une entreprise de transport qui opre la fois dans les domaines du transport urbain et du transport scolaire pourra considrer que, malgr la diffrence de personnes transportes, la clientle est homogne. Son vritable client est en effet, dans un cas comme dans lautre, la municipalit ou la collectivit locale. Si la mme socit exerce galement son activit dans le domaine du tourisme, il sagira l dun champ dactions distinct, mme si le personnel et le matriel utiliss sont communs aux deux activits ; une formule de prestation identie : en matire de distribution de produits surgels, les spcialistes sinterrogent an de dnir si les formules de libre-service spcialis ou de livraison domicile constituent ou non un segment homogne. La rponse donne est gnralement ngative car ces deux formules constituent des segments diffrents dans la mesure o les consommateurs choisissent lune ou lautre des formules et y restent durablement dles.
122

La courbe de vie des produits

La courbe de vie peut tre utilise pour apprcier lvolution potentielle des marchs ou positionner les diffrents produits de lentreprise (gure 7.1). La courbe reprend :
en abscisse, les pourcentages de croissance du march. Il est important de reprsenter la croissance du march et non celle du produit de lentreprise qui peut avoir une volution diffrente, voire oppose, celle du march. Ainsi, dans le cas dun produit en n de vie ou simplement mature, mais pour lequel le nombre de comptiteurs se rduit, une entreprise peut constater une augmentation de ses ventes ; en ordonne, le temps coul depuis la naissance du produit jusqu sa disparition.
Figure 7.1
Volume Maturit Expansion

Courbe de vie dun produit


Saturation Dclin

Exprimentation Dcollage Lancement

Temps

La courbe dexprience

123

Savoir-tre

Une des donnes essentielles dune simulation est constitue par les marges prvisibles et leur volution au cours de la priode examine. La courbe dexprience (gure 7.2) permet de xer un prix de vente, de vrier la baisse des prix de revient, de positionner lentreprise face la communication. Dans cet exemple, les prix baissent de 25 % chaque doublement de la production cumule. Cest ce que recherchent les entreprises qui ont choisi la stratgie de la domination par les cots.

Savoir-faire

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7 Mesurer limpact nancier des choix stratgiques

Formaliserson analyse et ses choix stratgiques Formaliser son analyse et ses choix stratgiques Mesurer limpact nancier

Figure 7.2
Prix (indice) 100 50

Exemple de courbe dexprience

25 %

Ech. log. 1 2 3

Production cumule (par ex. millions dunits)

Les matrices stratgiques La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Cette matrice bien connue (gure 7.3) permet didentier quatre secteurs en positionnant la croissance du march (ce qui videmment repose le problme dj voqu de la segmentation) et la part relative de lentreprise sur le march (le point x correspond soit au leader du march, soit au suivant direct si lentreprise est en position de leader).
Figure 7.3

Matrice du BCG

Croissance du march (en volume) 10 toile Dilemme

Vache lait

Poids mort

0 10 x

1x

0,1 x

Position concurrentielle (part de march relative au plus gros concurrent x)

124

Chaque produit passera normalement par chaque phase au cours de sa vie : dilemme, toile, vache lait et poids mort. Lidal est davoir un portefeuille de produits rparti dans chaque phase (tableau 7.3).
Tableau 7.3
Dilemme

Zones de la matrice BCG


Cette position est de loin celle qui pose le plus de problmes. Le march est en croissance, ce qui est toujours attrayant, et lentreprise, ntant pas leader a, de ce fait, des prix de revient suprieurs ceux de ses concurrents. En toute logique, lcart de prix de revient existant va continuer se creuser si rien nest fait. Il faut donc obligatoirement ragir, soit en tentant de rejoindre le peloton de tte, soit en sortant du march. La socit a une part de march suprieure celle de ses concurrents, mais dans un march en croissance, voire en explosion. Cette position doit normalement permettre de dgager des rsultats positifs. Cela nest pas toujours le cas, si la socit dcide de proter de son avantage pour baisser ses prix de vente et accentuer son avance. Mme si tel nest pas le cas et que la socit ralise des marges, les ux de trsorerie peuvent tre en ngatifs. Un produit en forte croissance ncessite, par dnition, des investissements importants, tant au niveau corporel (usines, points de vente, etc.) quau niveau incorporel (publicit, promotion, etc.). Ce sont des produits dont les marchs sont en croissance faible, voire en rcession mais o lentreprise dispose dune position de leader. Les stratges considrent frquemment que la position idale est davoir une part de march gale ou suprieure au double de celle du principal concurrent. La socit est en position de suiveur dans un march faible croissance. Cette position est pour le moins dlicate puisque lentreprise a normalement des prix de revient suprieurs ceux du ou des leaders et peu daction sur les prix de vente qui sont xs par le leader.

toile

Vache lait

Poids mort

Matrice atouts-attraits

125

Savoir-tre

La logique fondamentale de cette nouvelle matrice est identique la prcdente puisquelle croise un jugement du march avec un jugement sur le positionnement de lentreprise sur ce march. La diffrence vient de ce que, contrairement la matrice du BCG, elle ne juge pas uniquement le march sur son taux de croissance et la position de lentreprise en fonction de la part de march. Cette matrice constitue un support permettant de formaliser le travail danalyse stratgique dune quipe de direction (gure 7.4).

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7 Mesurer limpact nancier des choix stratgiques

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Figure 7.4

Matrice Attraits/Atouts
Attraits du march

D Atouts de lentreprise

Attraits du march La croissance du march. La dure du march. La taille du march. La faiblesse de la concurrence. La rentabilit du march. La rotation du capital. Le contexte social. Linternationalisation.

Atouts de lentreprise La part de march de lentreprise. Lutilisation du circuit de distribution La notorit sur le secteur. La matrise du processus de production. Lexprience, la productivit, la qualit. Les synergies avec dautres activits. Les ressources dj disponibles. Les hommes.

La rgle de jeu va, comme pour la matrice du BCG, consister positionner les produits ou les formules proposes par lentreprise dans lune des quatre cases. La case C prsente le minimum dintrt, puisque la socit na pas ou peu datouts pour esprer russir sur un march peu attractif. On voit mal, dans ce dernier cas, lintrt de sengager ou de persvrer sur ce produit.
ATTENTION
Le risque de cette matrice est sa subjectivit, si la dmarche nest pas mene avec rigueur.

126

La mthode propose par la Cegos limite au maximum cette subjectivit. Elle consiste : attribuer chaque facteur dattrait et datout une note sur une chelle de 0 10. Le zro correspond labsence totale dintrt, le 10 au maximum possible ; xer une note correspondant des faits et non des impressions. titre dexemple, si lon prend latout part de march , on notera1 : 10 si lentreprise est leader avec un volume double du concurrent direct, 0 si lentreprise na que 10 % de la part du march du leader, entre les deux, on procdera une interpolation linaire ; pondrer les notes si ncessaire, an de tenir compte du caractre dterminant de certains facteurs. On retiendra une pondration variant de 1 3 ; prvoir des notes liminatoires : les moyennes cachent ou attnuent des phnomnes particuliers qui pourraient se rvler hautement signicatifs.
La chane de valeur de lentreprise

1. Tous les critres ne peuvent malheureusement faire lobjet dun calcul aussi prcis.

127

Savoir-tre

Dans cette dmarche, lentreprise se dnit comme un ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer et distribuer son produit. Ces activits sont distinctes les unes des autres, mais relies entre elles dans le but de fournir un service un client. Elles sont regroupes au sein dune chane de valeur. Chacune de ces activits peut, en effet, tre cratrice de valeur pour le client, soit en permettant une rduction de cot, soit en apportant un facteur de diffrenciation. On distingue deux catgories dactivits : les activits principales sont celles quimpliquent la ralisation du produit ou du service, sa commercialisation, son transport jusquau client et le service aprs-vente. les activits de soutien sont celles qui viennent en support des activits principales : approvisionnement, gestion des ressources humaines. Linfrastructure de la rme dsigne la direction gnrale, la gestion nancire, etc.

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Formaliser son analyse et ses choix stratgiques Mesurer limpact nancier Mesurer limpact nancier

DANS QUEL CAS UTILISER CETTE ANALYSE ?


Recherche davantages concurrentiels sur chacune des activits de lentreprise. Benchmarking : comparaison dautres entreprises. Allocation de ressources : lentreprise a-t-elle vocation raliser elle-mme cette activit ou a-t-elle intrt la sous-traiter ?

Le positionnement stratgique de lentreprise


La phase de positionnement suit la phase danalyse stratgique. Elle consiste : dnir la mission ou le mtier de lentreprise en terme de service rendu ; positionner lentreprise sur son march (sil sagit dune entreprise existante, garde-t-on ou modie-t-on le positionnement actuel ?) ; dnir les objectifs sur la dure du plan ; formaliser les plans daction qui seront cadencs dans le temps.

PRINCIPE CL
Il sagit de complter lanalyse nancire qui produit des indicateurs de structure et de rentabilit sur des donnes passes. En effet, seule la prise en compte dune rentabilit prvisionnelle permet de cerner approximativement la valeur relle dune entreprise. Il est plus utile denvisager la stratgie nouvelle et les rsultats qui en dcouleront an dquilibrer les besoins et les ressources.

MESURER LIMPACT FINANCIER Btir un modle de simulation


Composantes dun modle

Un modle est une reprsentation dune problmatique que lon dsire tudier an den permettre la communication, le travail en groupe, an de faciliter la prise de dcision. Le travail sur le choix et la dnition des relations et des variables constitue vritablement le cur mme de la tche du concepteur du modle. Cette dnition
128

doit se faire partir de la prise en compte des questions que lon veut que le modle claire (tableau 7.4).
Tableau 7.4

Relations entre les variables dun modle


Dnition
Ce sont les premiers lments dnir pour construire un modle. Ils sont choisis pour analyser la pertinence dune dcision. Il sagira par exemple de la valeur actualise rapporte linvestissement pour une dcision dinvestissement, ou de la progression du bnce net par action pour une acquisition dentreprise.

Composante
Variables de dcision

Recommandation
Dans des cas frquents et plus complexes, on xera plusieurs variables de dcision et on dnira une "rgion", cest dire des fourchettes admissibles pour chacune de ses variables correspondant lacceptation de la dcision. Par exemple, les conditions dacceptation dun projet peuvent tre datteindre, soit une valeur actualise par euro investi suprieure 2, soit un bnce par action jamais en repli et dpassant 10 % de croissance annuelle partir de lanne 3. Le choix du nombre de variables retenus dtermine fortement la complexit du modle, et cest par l notamment que le bon compromis simplicit/reprsentativit devra tre trouv. Ainsi, on dcidera si il est licite de raisonner toutes rfrences de produits confondues, ou si on devra distinguer des familles, (comme cest souvent le cas dans les modles de plan moyen terme), des sous-familles ou mme si les donnes doivent tre tablies au niveau de la rfrence lmentaire. Par exemple, la part de march pourra tre choisie comme variable de dcision et tre calcule partir dun sous-modle conomtrique la reliant au prix de vente et au niveau dinvestissement publicitaire.

Variables dentres

La conception du modle ncessite ensuite de dnir quelles variables doivent tre retenues comme ayant une inuence sur les variables de dcision : les variables externes dcrivant lenvironnement, comme le taux de change des monnaies, le cours des matires premires, les variables daction qui reprsentent les choix qui dpendent du dcideur, comme, le montant de linvestissement industriel et publicitaire pour le lancement dun produit. Enn, le modle dcrira les relations permettant de calculer les variables de dcision partir des variables daction et des variables externes. Ces relations peuvent tre de simples calculs comptables, ou reprsenter des interdpendances plus complexes.

Relations

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Tableau 7.4

Relations entre les variables dun modle (suite)


Dnition Recommandation
Cela implique videmment que lon ait su modliser une telle relation, partir de statistiques sur les lancements de produits comparables raliss dans le pass, par exemple.

Composante
Relations (suite)

Lergonomie du modle devra permettre de naviguer le plus simplement possible, en distinguant des blocs de variables correspondant des domaines diffrents. On pourra, par exemple, constituer le bloc des prvisions de ventes, avec les prvisions par familles, tout en se rservant la possibilit dentrer des prvisions un niveau global, le modle se chargeant de proposer un clatement la famille de produits sur des bases historiques.
Les scnarii

Les relations ayant t modlises, la dnition de lensemble des valeurs des variables externes et des variables daction correspond un scnario. Le scnario sera jug par les valeurs de variables de dcision tablies par le modle. On pourra donc valider ou non les dcisions reprsentes par les variables daction.

RETENIR
Il est important de rester lucide et critique sur les choix faits sur les variables daction et les variables externes. Ces variables sont un ensemble de prvisions, dhypothses et dobjectifs, et ne sont pas, pour la plupart, des valeurs certaines.

130

On tudiera plusieurs scnarii correspondant des alternatives, cest dire dnis par un autre choix de certaines variables daction. Par exemple, rduire linvestissement industriel en acceptant une augmentation du prix de revient, augmenter la publicit pour augmenter la part de march, etc.

CONSEIL
Il ne faut pas craindre de construire des alternatives contrastes, diffrant les unes des autres par plus que de faibles variations sur lune des variables.

Construire le plan de nancement


Cest un document prvisionnel permettant au directeur nancier de mettre en place les nancements stables (emprunts, comptes courants dassocis et apports en capital) ncessaires pour nancer la croissance et les investissements prvus. Il existe deux modles de plan de nancement : le modle bas sur lunit de trsorerie qui regroupe lensemble des ressources et des emplois sans distinguer selon leur nature (gure 7.5). le modle calqu sur le tableau de ux de trsorerie qui clate les ux en trois grandes fonctions : ux de trsorerie de lactivit, ux de trsorerie li linvestissement, ux de trsorerie li au nancement.
Chapitre 4

La construction du plan de nancement suppose la dtermination pralable du BFR normatif exprim en nombre de jours de chiffre daffaires HT.

Chapitre 2

131

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Figure 7.5

Modle de plan de nancement bas sur lunit de la trsorerie


COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL N+1 + Produits dexploitation Charges dexploitation Rsultat dexploitation Frais fin LT pr existants Frais fin LT sur nouveaux emprunts Produits ou frais fin CT IS = Rsultat net + Dotation aux amortissements + Dotation aux provision pour charges taler = CAF N+2 N+3

N+1 RESSOURCES CAF Apport en capital Apport en C/C associs DLMT Subventions dinvestissement Cession dactif Rduction du BFR = Total des ressources (1) EMPLOIS Investissements corporels Investissements financiers Augmentation du BFR Remboursement DLMT, par en capital = Total des emplois (2) (3) = (1) (2) : variation de la trsorerie (4) = trsorerie dbut danne (3) + (4) : trsorerie de fin danne

N+2

N+3

Plan damortissement des immobilisations

Donnes entrer : Investissements volution du BFR normatif Subventions reues

Dcisions financires : Apport en capital Apport en C/C associs DLMT : chancier de remboursement Versement de dividendes

Bilan N

Bilan N + 1

Bilan N + 2

Bilan N + 3

Calcul des ratios de structure

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Les critres de choix dinvestissement


Le but du calcul de rentabilit conomique est dapprcier si linvestissement envisag est rentable et dans quelles proportions. Ne serait-ce qu cause de la limitation des capitaux disponibles, ce calcul permettra de comparer la rentabilit de linvestissement avec celle des autres projets. Un calcul de rentabilit naura cependant de sens que si les prvisions dencaissements et de dcaissements ont t dj trs afnes.
RGLE DOR
On dgagera dabord la rentabilit conomique de linvestissement, sans soccuper particulirement de son nancement, puis la rentabilit nancire aprs la prise en compte du nancement.

Chapitre 6

Ces ux peuvent tre de deux sortes, soit un apport de chiffre daffaire supplmentaire, soit des conomies de cots. La dure de vie du projet est le temps au bout duquel linvestissement aura cess de produire ses effets. On retiendra, soit la dure de vie de lquipement, soit la dure de vie du produit.
Lactualisation

133

Savoir-tre

Lactualisation est la mthode universelle pour calculer la rentabilit, en rapprochant des valeurs gnres sur des priodes diffrentes. Elle repose sur la notion de prfrence pour le prsent qui, elle, sera quantie par le taux dactualisation. Lactualisation est linverse de la capitalisation. Elle sappuie sur lutilisation dune table des valeurs actuelles qui nest autre que linverse dune table dintrts composs. Un taux dactualisation gnralement norm dans une entreprise, reprsente le cot des nancements de lentreprise.

Savoir-faire

Pour apprcier les gains futurs dun investissement, il faudra dcomposer le solde des ux nanciers engendrs par celui-ci sur la dure de vie du projet, autrement dit calculer sa capacit dautonancement (CAF).

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EXEMPLE DUN PLACEMENT 10 % SUR UN AN


100 euros placs en anne n, rapporteront 110 euros (100 1,10) en anne n + 1. Cest le principe de la capitalisation. 110 euros acquis en anne n + 1, sont quivalents 100 euros (110 / 1,10) en anne n. Cest le principe de lactualisation.

Le dlai de rcupration (DR)1

Le DR est le temps ncessaire pour que lentreprise soit rembourse des fonds quelle a dpens pour raliser linvestissement. Lorsquil y existe plusieurs projets de mme nature en concurrence, on aura tendance retenir celui dont le DR est le plus court. Cest un phnomne quon rencontre souvent dans les PME et les entreprises anglo-saxonnes soucieuses de rentabilit court terme. tant un critre de liquidit, il saccompagne gnralement dun autre critre plus ax sur la rentabilit, comme la valeur actuelle nette ou le taux interne de rentabilit.
La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN permet de connatre immdiatement si un projet est rentable ou non. La valeur actuelle nette mesure le vrai bnce conomique restant lentreprise, aprs remboursement de linvestissement, et actualisation des gains futurs 2, cest--dire la capacit dautonancement (tableau 7.5). G2 Gn G1 VAN = I + ----------- + ------------------ + () + -----------------1 + a ( 1 + a )2 ( 1 + a )n I = montant de linvestissement G = gain futur a = taux dactualisation n = dure du projet

1. Temps de retour (payback). 2. quivalent au paiement dun intrt gal au taux dactualisation sur les fonds restant investis.

134

Tableau 7.5
Annes
0 1 2 3 4 5 VAN

Investissement dinstallation dans une grande surface


CAF
400 600 800 800 600

Investissement
2 000

Actualisation (10 %)
0,909 0,826 0,751 0,683 0,621

CAF actualise
2 000,00 363,60 495,60 600,80 546,40 372,60 379,00

Le taux interne de rentabilit (TIR)

Le TIR est un taux dactualisation qui annule la VAN, cest--dire le taux auquel il faudrait emprunter de largent intrts composs, pour que lopration se solde sans bnce ni perte (tableau 7.8). G2 Gn G1 0 = I + ---------- + ------------------ + () + -----------------1 + t ( 1 + t )2 ( 1 + t )n

Ce calcul seffectue par approches successives, jusqu ce quon ait reconnu les deux taux qui permettent de sapprocher dune VAN gale zro ( laide dune valeur positive, puis ngative). Cest un processus itratif par excellence.

CONSEIL
VAN > 0 ou TIR > a = Projet adopt VAN < 0 ou TIR < a = Projet rejet

135

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Savoir-faire

a = taux dactualisation I = montant de linvestissement t = TIR G = gain futur n = dure du projet

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Tableau 7.8
Annes
0 1 2 3 4 5 VAN

Investissement dinstallation dans une grande surface


Investissement
2 000

CAF

CAF actualise TIR : 16 %


0,862 0,743 0,641 0,552 0,476 344,8 445,9 512,5 441,8 285,7

TIR : 18 %
0,847 0,718 0,609 0,516 0,437 338,9 430,9 486,9 412,6 262,3

400 600 800 800 600

TIR = 16,5

+ 30,7

128,4

Accrotre la valeur pour lactionnaire ncessite daugmenter la valeur de lentreprise par la croissance et la rentabilit. Le ROCE mesure la cration de valeur gnre par un projet dinvestissement.

Chapitre 2

Les dcisions en environnement alatoire


tude de sensibilit

On tudiera des scnarii introduisant la sensibilit certaines variables externes. Cest la technique du what if : que se passerait-il si telle variable externe scartait de la valeur choisie ? Par exemple, que deviendrait la rentabilit dun projet si le cot dune matire ambait, si le taux de change USD dcrochait de son taux actuel ? Lanalyse de sensibilit permet de mettre en vidence les variables sensibles : celles qui sont les plus alatoires et dont limpact sur les variables de dcision est le plus grand.
FACTEUR CL DE SUCCS
Prendre de grandes amplitudes sur ces variables sensibles. Cela correspond souvent une attitude de ralisme traduisant le grand degr dincertitude. Le mrite est dvaluer lucidement un risque.

136

Cette pratique pousse aussi imaginer des alternatives rduisant la sensibilit la variable incertaine. Ainsi la recherche dun meilleur quilibrage entre des achats et des ventes en USD rduit le risque aux uctuations du taux USD/EUR. Elle permet aussi danticiper des dcisions que lon sera amen de prendre si une variable externe atteint une valeur critique. Par exemple, penser dlocaliser une production si le USD tombe en dessous dune valeur seuil, et dans limmdiat concevoir des outillages permettant cette dlocalisation. Lanalyse de sensibilit a aussi pour objectif, chaque fois que cela est pertinent, de mettre en vidence les seuils des variables sensibles qui correspondent un changement de sens de la dcision. Ainsi, en de dun volume de ventes, que nous appelons le seuil, linvestissement ne sera plus rentable. Au del dun cot de revient, la marge ne permet plus de dgager une protabilit sufsante.

RGLES RESPECTER

Mthode de Monte-Carlo

137

Savoir-tre

La limite des analyses de sensibilit est atteinte, si le nombre des cas traits devient trop important, avec toutes les combinaisons traduisant ce qui se passerait si une premire variable avait telle valeur, et une seconde telle autre, etc. en tendant le processus un nombre lev de variables. Une technique, connue sous le nom de mthode de Monte-Carlo (gure 7.6) consiste modliser la distribution de probabilit des variables externes, et simuler la distribution des probabilits qui en rsulte sur les variables de dcision. La conclusion exprimera, par exemple, quil y a 90 % de chances pour que la rentabilit

Savoir-faire

Pour dterminer les paramtres sensibles, on simulera : une variation de 10 % des paramtres sensibles et on recalculera le TIR ; on classera les paramtres par ordre de sensibilit dcroissante ; les variations maximum admissibles de chacun des paramtres pour que le projet reste rentable.

Savoirs

7 Mesurer limpact nancier des choix stratgiques

Formaliser son analyse et ses choix stratgiques Mesurer limpact nancier Mesurer limpact nancier

dpasse la valeur xe comme objectif. Cette formulation qui pondre par une mthode probabiliste les occurrences trop nombreuses et disperses de multiples analyses de sensibilit donne au manager une information plus structure et mieux apte aider sa dcision.
Figure 7.6

Relations entre les variables dun modle Monte-Carlo

Probabilit Variables externes Variables daction Relations Variables de dcision Probabilit

Un modle de simulation ncessite un effort de conceptualisation pour dgager, partir des donnes dtailles et de relations complexes, une structure agrge plus manipulable.

Bibliographie
GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2000. HAMEL G. et PRAHALAD C.K., La conqute du futur, Interditions, 1995. JOHNSON G., SCHOLES H. et FRRY F., Stratgique, Pearson, 2002. PLUCHART J.-J., LIngnierie de projets cratrice de valeur, ditions dOrganisation, 2001. SAVALL H. et ZARDET V., Le Nouveau Contrle de gestion, Eyrolles, 1992.
138

Chapitre 8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Quelles sont les spcicits des fusions, scissions ? Dans quels cas proposer une offre publique ? Comment et qui ouvrir le capital dune socit ? Quelles techniques privilgier pour restructurer un bilan ? Comment monter un LBO LBI ? Que recouvrent la titrisation, la dfaisance, une entit ad hoc ?

139

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Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurerson entreprise Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

STRUCTURER SON ENTREPRISE Les fusions, acquisitions


PRINCIPE CL
Lobjectif dune prise de contrle est gnralement la recherche de synergies industrielles ou nancires. Elle seffectue par lacquisition des titres de la socit cible.

Le terme de fusion-acquisition couvre, en ralit, une pluralit de situations. Il peut se raliser, soit en transfrant les actifs et les passifs de lactivit, soit en transfrant les titres de la socit dans laquelle lactivit sexerce. Le transfert peut prendre la forme dune vente ou dun apport dune activit, dune vente ou dun apport de titres dune socit, dune absorption dune socit (tableau 8.1).

Tableau 8.1

Spcicits de chaque opration


Les entits juridiques demeurent telles quelles. Transfert des actifs et des passifs de lactivit. Modication de la valeur des socits. Tous les lments du bilan restent dans la mme structure juridique ; seuls les titres changent de propritaire. La socit qui transfre lactivit recevra des titres de la socit qui reoit lactivit (pas de ux nanciers) ; la socit qui lacquiert ralisera une augmentation de capital pour nancer lacquisition. Les deux socits sont lies par une participation commune dans lactivit aprs lopration. Les titres changent de main, mais pas lactivit. Lorganigramme est modi mais les socits juridiques sont conserves. La socit absorbe disparat juridiquement aprs cession de lactivit. La socit qui cde lactivit recevra des titres de la socit qui reoit lactivit (pas de ux nanciers). La socit absorbante doit dposer un projet de fusion au greffe du tribunal de commerce, qui nommera un commissaire aux apports et la fusion an de vrier la lgalit du projet.

Vente dune activit Vente des titres dune socit Apport dune activit

Apport des titres dune socit Absorption

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Chapitre 9

FISCALIT : RGIME DE FAVEUR LORSQUE LENTREPRISE EST SOUMISE LIMPT SOCIT


La socit absorbe est exonre des plus-values de fusion et de la reprise des provisions qui concerne leur objet. La socit absorbante rintgre dans ses bnces les plus-values constates sur les lments amortissables (chelonnement possible sur cinq ans). En contrepartie, elle calcule les dotations aux amortissements partir de la valeur de rachat de ces actifs.

141

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Des diffrences juridiques, scales, stratgiques et nancires caractrisent chaque mode de transfert : consquences juridiques : alors quun apport impliquera un lien dactionnariat entre la socit cdante et lacqureur, la vente permet dradiquer ce lien ; consquences scales : via lapport de titres, les parties doivent dnir ensemble le pourcentage de capital dtenu, celui-ci gnrant les caractristiques scales du transfert (participation, consolidation) ; consquences stratgiques ou de structures : les apports partiels ou en totalit, ou les ventes dactivit amputent concrtement le cdant au prot de lacqureur rduction du bilan). Les apports ou vente de titres modient lorganigramme juridique mais conservent lintgralit de la structure exerant lactivit ; consquences nancires : la vente implique un ux nancier (cot dacquisition) du concessionnaire vers le cdant, alors que lapport annihile ce ux (change de titres). Ces oprations posent le problme de la dtermination : du prix de la socit absorbe qui devra tenir compte des participations ventuelles de lune des socits dans lautre, ou des socits entre elles ; du rapport dchange et du montant de laugmentation de capital qui en dcoule.

Savoirs

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurerson entreprise Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

Les offres publiques


Loffre publique consiste pour une personne physique ou morale faire connatre publiquement aux actionnaires dune socit cote quelle est prte acqurir tous leurs titres un prix dtermin (tableau 8.2). Son droulement est trs rglement : prsentation dun dossier doffre irrvocable au Conseil des marchs nanciers (CMF) par des organismes bancaires garant de lexcution de lopration ; tablissement dune note dinformation faire viser par la Commission de oprations de bourse (COB) ;
Tableau 8.2

Typologie des offres publiques


Une OPA consiste proposer aux actionnaires dune socit de racheter toutes leurs actions un certain prix. Elle porte sur lintgralit des actions. Elle vise prendre le contrle de la socit. Une OPE permet une socit de prendre le contrle dune autre. Au lieu de payer cash, lentreprise propose aux actionnaires de la socit cible dchanger leurs actions contre des actions de sa propre socit. Les actionnaires minoritaires peuvent vendre leurs actions ; le groupe de contrle lobligation de les acqurir. Cette procdure est obligatoire en cas de : transformation de la socit en socit en commandite par actions ottant ramen moins de 5 % des droits de vote ; loffre peut tre propose par le majoritaire ou le minoritaire. Le prix minimum doit tre gal la moyenne des soixante dernires bourses. Les titres seront radis de la cote. On en distingue quatre : offre de rachat par le groupe de contrle offre dachat de blocs de contrle offre limite 10 % pour permettre la socit de racheter ses propres actions offre dachat de titres ne donnant pas de droit sur le capital Toute personne physique ou morale qui acquiert 1/20, 1/10, 1/2, 2/3 du capital dune socit cote doit en informe celle-ci, ainsi que le CMF. Il en est de mme lorsque la participation devient infrieure aux seuils dj cits.

Offre publique dachat (OPA) Offre publique dchange (OPE) Offre publique de retrait (OPR)

Offre publique simplie

Offre publique obligatoire

142

Tableau 8.2

Typologie des offres publiques (suite)


Ils reprsentent une garantie de valeur une date future remise aux personnes qui gardent leurs titres. Dans le cadre dune OPA, on peut envisager un rglement partiel et un CVG. Dans le cadre dune OPE, lchange aura lieu en remise de titres et en CVG. Il y a obligation de dposer une offre publique ds quune personne franchit le seuil de 1/3 du capital, ou lorsquelle dtient entre 1/3 et 1/2 du capital, elle augmente sa participation de 2 %.

Certicats de valeur garantie (CVG) Ramassage en bourse

OUVRIR SON CAPITAL Le capital investissement


Le capital investissement concerne des investissements en fonds propres ou quasi-fonds propres dans les entreprises, gnralement non cotes, an de nancer la pr-cration, le dveloppement ou la transmission. Lobjectif principal est la ralisation de plus-values long terme rmunrant le risque pris. Le capital investissement couvre trois mtiers : le capital-risque, lacquisition dentreprises en utilisant leffet de levier
143 PRINCIPE CL
Pour favoriser le dveloppement de leur entreprise, les investisseurs sont parfois contraints douvrir le capital des investisseurs externes lentreprise. Les oprations prsentes ci-dessous sont des moyens dy parvenir sans perdre le contrle de la socit.

Savoir-tre

Savoir-faire

suspension des cotations dans lattente de lavis du CMF sur la recevabilit de loffre ; reprise des cotations et diffusion de la note dinformation dans le public ; droulement de lopration ; clture de lopration et publication du rsultat dnitif. Les offres concurrentes peuvent tre dposes jusqu cinq jours de bourse avant la clture de loffre initiale et prsenter une surenchre dau moins 2 %. Linitiateur de loffre dorigine dispose de cinq jours pour dcider de maintenir son offre de dpart, labandonner ou la modier.

Savoirs

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

de lendettement, et le capital dveloppement. Ces mtiers sont essentiellement exercs en France par des nanciers.

CRITRES DE CHOIX DUN PARTENAIRE FINANCIER


Critres objectifs : capacit dapport en fonds propres, afliation, rayonnement gographique, spcialit, conditions de sortie lments subjectifs : prol et exprience de lquipe de linvestisseur, mode de fonctionnement interne, stratgie et philosophie de linvestisseur

Le choix des investissements

Le rle des chargs daffaires est :


danalyser les business plan des projets ;
Chapitre 10

de les valuer au travers de lhistorique de lentreprise dans le cadre du capital-dveloppement et du capital-transmission. Pour les projets de capital-risque, lvaluation portera sur le couple produit-march, la stratgie et la comptitivit, lquipe dirigeante, les comptences en management, les projections nancires, le nancement et le type dinvestissement ; den slectionner certains. Un bilan des forces et des faiblesses de chaque projet sera examin par la direction de lorganisme de capital-risque. Le choix repose souvent sur un arbitrage risquerentabilit. Par exemple, plus une entreprise est jeune, et plus la rentabilit attendue sera leve.

Le suivi des investissements peut prendre une forme lgre matrialise par un ux dinformation et des rencontres rgulires avec la direction. Dans le cadre dun partenariat, lorganisme en capital-risque fera bncier lentreprise de services : association aux grandes
144

dcisions stratgiques, participation au conseil dadministration, aide la recherche de partenaires industriels, de nancements

FACTEURS CLS DE SUCCS

Le montage des interventions en fonds propres

Chapitre 9

FACTEURS CLS DE SUCCS


Linvestisseur pourra rduire son risque en fractionnant son investissement ou en introduisant des clauses de prot sharing (correction dans le temps de la valeur de lentreprise en fonction de la ralisation de certains objectifs).

145

Savoir-tre

Le plus souvent, lorganisme de capital-risque prend une participation en capital (ralise dans le cadre dune augmentation de capital) sous la forme dactions ordinaires (privilgi pour des crations), dactions dividende prioritaire sans droit de vote ou dactions bons de souscription dactions (lorsque lentreprise prvoit daccder au march boursier). Temporairement, il peut souhaiter tre crancier

Savoir-faire

Le montage a pour but dquilibrer les relations entre actionnaires majoritaires (recherche de fonds propres sans perte de contrle) et minoritaires (recherche de rentabilit). Les titres seront valus selon les mthodes courantes. Une participation minoritaire entrane une dcote denviron 30 %. Dans le cas dune start-up, la mthode dvaluation retenue sera celle des cash ow futurs bass sur les chiffres du business plan.

Savoirs

Lobjectif de lorganisme de capital-risque tant de rester quelques annes an de raliser une plus-value, les modalits de sorties seront ngocies ds le dpart. La sortie peut tre ralise par cession de titres aux actionnaires de la cible ou des tiers, ou par introduction en bourse.

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

de lentreprise ; la participation prendra la forme dobligations, de prts participatifs, dobligations convertibles en actions (possible aprs trois ans dactivit pour une SA), dobligations bons de souscription dactions ; le but tant de transformer la crance en actions. Les relations entre les actionnaires et lorganisme de capital-risque (organisation du partenariat et sortie) seront formalises dans un protocole dinvestissement, un pacte dactionnaires, une garantie de passif.
Chapitre 9

Lentre en bourse
Une socit de capitaux a la possibilit de mettre sur le march boursier une partie de ses actions (25 % au minimum la cote ofcielle, 10 % sur le second march). La commission des oprations de bourse (COB), dnit et surveille les conditions de cette introduction. Elle sassure avant tout de la bonne sant conomique du candidat, et de la abilit de linformation nancire quil est capable de fournir. La mise la disposition des titres de la socit introduite en bourse peut seffectuer selon quatre modes : cotation directe : il sagit de trouver un prix dquilibre (premier cours cot) en introduisant progressivement sur le march les titres. Deux jours avant le premier jour de cotation, un avis prcisera le nombre de titres proposs et le prix minimal de cession. La vente se fera progressivement en fonction des demandes, Euronext limitant la variation des cours 10 %. Cette technique est peu utilise ; offre prix minimal : le prix de vente sera tabli partir des demandes des futurs acheteurs et une offre minimale pralablement annonce. Euronext classe les demandes par ordre dcroissant de prix. Les demandes dpassant souvent loffre, Euronext procde alors des rductions de demandes en liminant les cours extrmes et en servant les autres selon un prorata. Le cours ofciel correspond au dernier cours servi ;
146

Lactionnariat des salaris


IL EST UN MOYEN DE MOTIVATION PAR RAPPORT :
aux consquences nancires du travail du salari ou de son service (optimisation des cots, qualit de service) ; la situation nancire de lentreprise (rentabilit) et ses enjeux stratgiques (mtier, clients, produits) ; certaines dcisions dlicates lies la survie de lentreprise.

147

Savoir-tre

Les plans incitatifs ont pour objet de motiver les dirigeants pour les projets les plus innovants. Ces plans prennent deux formes diffrentes selon quil sagit dattribution doptions de souscription ou doptions dachat dactions. Le dtenteur de ces titres bncie du droit dobtenir terme des actions de lentreprise un prix x davance. Les bons de souscription sont plus avantageux pour lentreprise car elle augmente ses fonds propres sans crer de nouvelles charges, alors que dans le cas des options dachat, elle doit acheter le nombre dactions et les porter jusqu la leve de loption. Leur montant est limit une part du capital. Le prix sera x au jour o loption est consentie. Il restera inchang durant la dure de loption. Pour quun plan soit motivant, il faut quil y ait des perspectives de plus-values importantes. Lidal serait que lentreprise soit introduite en bourse au terme de loption. Ds que les bnciaires ont lev loption, ils deviennent actionnaires de plein droit.

Savoir-faire

Stock options et BSPCE

Savoirs

offre prix ferme : les titres sont proposs un prix dtermin lavance. La socit peut dcider de pourcentage servir par catgorie dacheteurs (institutionnels, particuliers) ou quune personne ne soit servie quune seule fois ; offre prix ouvert : les investisseurs prsentent des ordres dachat prix limit dans une fourchette connue avant le premier jour de cotation. Le premier cours cot correspondra la limite la plus basse de la demande servie.

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

Plan pargne entreprise (PEE)

Les avantages du plan pargne entreprise (gure 8.1) sont multiples : consolidation de la trsorerie et dsendettement bancaire pour lentreprise, et renforcement de ces fonds propres ; renouvellement de lactionnariat et dsengagement des minoritaires ; animation de la vie du titre et constitution dun noyau dur dans le capital.
Figure 8.1

Montage du PEE
Abondement Intressement

PEE FCPE

Obligations

Actions

PROCDER DES RESTRUCTURATIONS FINANCIRES Restructurer lactif


PRINCIPE CL
Les postes de lactif et du passif ne sont plus considrs comme immuables mais imposent la recherche permanente dune composition optimale et dun volume rduit.

Lexternalisation des immobilisations

Cette opration consiste coner le nancement et la gestion de certaines immobilisations des tiers spcialiss. Les immobilisations concernes sont accessoires par rapport lactivit de lentreprise et sont gnralement peu spciques (ottes de vhicules, quipements informatiques).
148

FACTEUR CL DE SUCCS
Dun point de vue comptable, ce montage est dconsolidant, car il est impossible disoler, dans la rmunration globale verse au tiers spcialis, la fraction correspondant au cot de limmobilisation.

Les entits ad hoc

Les entits ad hoc sont des structures juridiques distinctes, cres spciquement pour grer une opration ou un groupe doprations similaires (nancement et portage de camions, fonds commun de crances.). Elles sont organises de telle manire que leurs activits ne sont en fait exerces que pour le compte de lentreprise initiatrice. Elles sont comprises dans le primtre de consolidation nancire (tableau 8.3), si lentreprise a en substance le contrle de lentit mme si elle nest ni actionnaire, ni associ. Le contrle se caractrise par : le pouvoir de dcision et de gestion sur lentit ou ses actifs ; le droit aux rsultats de lentit sous forme de ux de trsorerie, de droit une part de lactif net, et droit de disposer dactifs ; la responsabilit ultime de lentit, du fait de garantie donne aux investisseurs extrieurs dont les risques sont ainsi limits.
FACTEUR CL DE SUCCS

149

Savoir-tre

Les actifs transfrs aux entits ad hoc seront dconsolids du bilan de lentreprise, si elle transfre les droits contractuels (droit recevoir le numraire), les risques et les avantages, ainsi que le contrle de lactif nancier.

Savoir-faire

Savoirs

Le cot de limmobilisation est refactur par le tiers spcialis lentreprise utilisatrice dans le cadre dune prestation globale, pouvant inclure des approvisionnements, des frais de personnel, des frais dentretien et de rparation. La relation contractuelle avec lentreprise utilisatrice doit tre sufsamment longue pour assurer au tiers spcialis la couverture nancire de son investissement initial.

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

Tableau 8.3

Conditions pour que lentit ad hoc ne soit pas consolide


Elle ne peut tre dissoute unilatralement par le cdant ; ce qui suppose que, soit au moins 10 % de la juste valeur de lensemble des parts sont dtenus par des tiers, soit le transfert est constitu par la titrisation de crances hypothcaires. Elles sont strictement limites, prcises dans des documents juridiques tablis lors de la mise en place de lentit ou de lmission de parts, et ne peuvent tre modies qu la majorit au moins des porteurs de parts, autres que le cdant. Actifs nanciers passifs, instruments drivs passifs, garanties ou des srets, droits au service des actifs nanciers dtenus par lentit, actifs nanciers obtenus dans le cadre du recouvrement de crances (temporaire), liquidits et placements dtenus jusqu une prochaine distribution aux porteurs de parts. La cession ne peut intervenir quen tant que rponse automatique des circonstances limitativement prvues.

Indpendance de lentit par rapport au cdant

Dnition des activits de lentit ad hoc Nature des actifs dtenus

Contexte dans lequel lentit ad hoc peut cder ses actifs non nanciers

La cession dune immobilisation suivie dun bail

Si le bail constitue le nancement de limmobilisation cde, le contrle na pas t transfr au cessionnaire. Limmobilisation restera lactif du cdant et le prix de cession peru par le cdant aura pour lui la nature dune dette nancire dont le remboursement seffectuera lors du paiement des loyers. Si le bail nest pas un nancement, le contrle est transfr au cessionnaire. Le cdant sort limmobilisation de son bilan, reoit le prix de vente et paye les loyers. Il constate une plus ou moins value de cession si le prix de vente et les loyers retent les conditions de march. Dans le cas contraire, le rsultat de la cession sera liss sur la dure du bail.
150

La titrisation des crances commerciales

Dans tout montage de titrisation, la crance est achete par un vhicule1 spcique, qui se renance par mission de titres de dette, billets de trsorerie ou obligations. Le risque port par cet actif est essentiellement de deux natures : risque de dfaut sur les crances achetes, qui advient en cas dinsolvabilit de lacheteur ; risque sur le vhicule provenant des pratiques commerciales ou de linsolvabilit du cdant de la crance. Les risques seront valus an dapporter la solution de couverture la mieux adapte. Le but est de faire supporter au vhicule un niveau nal de risque correspondant la qualit de la dette que le cdant dsire mettre (AA ou AAA) et que les investisseurs acceptent de souscrire. La transparence et lindpendance de cette analyse seront confortes par une agence de notation qui se prononcera sur la notation des titres mis par le vhicule.
SCURIT APPORTE PAR LE MCANISME DU SURDIMENSIONNEMENT
Cest la somme des diffrentes rserves calcules de manire contenir les pertes du portefeuille en cas de scnario catastrophe, reprsentant 10 30 % du portefeuille. En pratique, le vhicule achtera un portefeuille de 100, quil mettra lactif de son bilan, mais il ne paiera que 80 en numraire et 20 en titres.

1. Entit ad hoc.

151

Savoir-tre

Les conditions pour que les actifs nanciers sortent du bilan sont selon le paragraphe de la norme IAS 140 : les actifs ont t mis hors de porte des cranciers du cdant ; les cessionnaires ont le droit de recder les actifs ou de les donner en garantie ; le cdant nest pas tenu de racqurir les actifs cds avant leur chance.

Savoir-faire

Savoirs

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

La sortie des actifs du bilan saccompagnera de la constatation au passif de la juste valeur de la garantie donne. Si les conditions ne sont pas runies, lopration est comptabilise en tant que nancement garanti par des crances.

Restructurer le passif
Consolidation du capital

Il sagit essentiellement des oprations de leverage buy-out (LBO) ou de leverage buy-in (LBI). Lorsque le management est impliqu, on parlera de LMBO ou de LMBI. Ces montages sont dcrits dans la quatrime partie de ce chapitre.
Consolidation des dettes Le reconditionnement des titres

Il sagit de transformer les titres subordonns dure indtermine en tires subordonns remboursables. Classiquement, lopration seffectue en quatre tapes : mission et placement dun emprunt en titres subordonns dure indtermine auprs dun investisseur ; engagement dune socit ad hoc dans un paradis scal de racheter ces titres dans quinze ans ; reversement de la socit mettrice la socit ad hoc de la valeur actuelle des intrts qui devraient tre pays partir de la sixime anne. Cette dernire achte un zro coupon de signature quinze ans, dont le montant aprs capitalisation en franchise dimpt sera gal au nominal des titres ; remboursement de la dette la socit ad hoc par lmetteur du zro coupon ; elle peut alors acheter les titres linvestisseur.
La dfaisance

Cette technique permet une entreprise datteindre un rsultat quivalent lextinction dune dette par le transfert de titres une
152

autre entit qui sera charge du service de la dette. Toutefois, cette opration ne libre pas lentreprise de ses obligations vis--vis de cette dette.
FACTEUR CL DE SUCCS

REPRISE DUNE ENTREPRISE (LBO OU LBI) Le montage dune opration


Le principe du LBO ou LBI est de racheter une entreprise cible via une socit holding qui peut raliser lopration. La socit holding paie les intrts de la dette et rembourse la dette avec les excdents de trsorerie dgags par la socit cible. Le principal avantage est de permettre des cadres dirigeants (LBO) ou des investisseurs (LBI) de prendre le contrle dune
153 PRINCIPE CL
Cette technique permet de racheter une entreprise avec un apport limit en fonds propres. La mise de dpart est complte par une forte proportion dendettement utilise comme effet de levier, dont le remboursement sera gnr par lactivit de lentreprise et laugmentation des dividendes.

Savoir-tre

Savoir-faire

An dliminer une dette obligataire au bilan, un portefeuille dactifs sera constitu. Il engendrera des ux de liquidit dont les montants doivent tre identiques ceux de la dette et suivre un mme chancier. Les encaissements provenant du portefeuille doivent ainsi couvrir trs exactement les dcaissements lis au service de la dette. Il sagit donc dun adossement entre un actif et un passif taux xes. La nalit de la structure daccueil est de rembourser la dette laide de la trsorerie dgage par le portefeuille. Le montage portefeuille-dette doit fonctionner de faon autonome.

Savoirs

La dfaisance a pour effet de faire disparatre des dettes du passif et des disponibilits de lactif. La diminution de lendettement permettra davoir un meilleur rating auprs des agences de notation, et donc des nancements moins onreux.

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI) Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

socit cible avec un apport personnel minimum puisque lacquisition est largement nance par un emprunt bancaire dont le cot est infrieur au taux de rentabilit attendu de la cible.
CONSEIL
Cette technique de rachat est particulirement bien adapte aux problmes de transmission patrimoniale et de stabilit dactionnariat.

Dans un processus dacquisition, le repreneur cherche maximiser leffet de levier (ratio : dette/fonds propres) pour augmenter le taux de rentabilit des capitaux investis. Pour cela, il dispose de deux types de nancement (tableau 8.4).
Tableau 8.4

Financements bancaires courants


La dette mezzanine : nancement subordonn
Lorsque les fonds propres de la holding sont insufsants pour emprunter le montant ncessaire au rachat de la cible. Ne pourra tre rembours que lorsque le prt senior laura t. Montant qui permet datteindre un endettement total de 4 7 fois lexcdent brut dexploitation de la cible. Maturit comprise entre 7 et 10 ans. Contrat de prt qui prvoit des clauses peu contraignantes dans la socit cible. Cot plus lev que la dette senior qui se dcompose en un paiement dintrts et un accs au capital de la cible (via des bons de souscription dactions dont lchance intervient lissue de la priode de remboursement des intrts) qui permet au mezzaneur datteindre une rentabilit denviron 15 18 % par an.

La dette senior : emprunt bancaire classique


Montant gnralement compris entre 3 et 5 fois lexcdent brut dexploitation de la cible. Maturit de 5 7 ans. Contrat de prt qui prvoit en gnral des clauses de limitation (dinvestissement, de non versement des dividendes). Structuration en diffrentes tranches dont les modalits de remboursement varient.

154

La difcult de ces oprations est de raliser un montage quilibr qui permette la cible de faire face ses investissements pour assurer sa croissance et sa rentabilit, et la holding de faire face ses engagements bancaires.

Dnition trs prcise des besoins en amont et en aval du montage pour ne pas appauvrir la socit cible. Le succs de lopration rside dans sa capacit gnrer des cash ows pour remonter les dividendes vers la holding. La cible doit bncier dune bonne rentabilit, mais surtout dune bonne visibilit sur ses marchs et dexcellentes perspectives de croissance.

Les leviers juridiques, nanciers, scaux


La seule source de cration de valeur additionnelle dun LBO rside dans le levier scal provenant de la dductibilit des intrts de la dette. Les mthodes usuelles ne permettent pas den tenir compte. La mthode de ladjusted present value (APV) est plus pertinente. Cette mthode consiste valuer de manire spare lactivit, en supposant celle-ci intgralement nance par fonds propres, des effets lis au nancement et la scalit. La somme de ces lments valus sparment donne la valeur de lentreprise : valuer lactivit : actualiser les free cash ows au cot du capital dtermin en supposant lendettement nul ; valuer lavantage scal : mesurer la diffrence entre limpt thorique que paierait une structure entirement nance par fonds propres et limpt effectif calcul aprs dduction des intrts de la dette du LBO.

Le choix dune modalit de sortie


Savoir-tre
Le fonds cherchera rendre liquide sa participation au terme de quelques annes, par une entre en bourse, par une cession un groupe industriel, ou encore, de plus en plus souvent, par une cession un
155

Savoir-faire

Savoirs

FACTEURS CLS DE SUCCS

8 Optimiser les oprations dingnierie nancire

Structurer son entreprise Ouvrir son capital Procder des restructurations nancires Reprise dune entreprise (LBO ou LBI) Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)

autre fonds dinvestissement, ce qui quivaut recommencer avec un nouveau levier de dette.

Les procdures envisages et les rponses trouves sont spciques un problme donn, adaptes aux circonstances particulires. Elles ne sont pas destines tre utilises dans dautres situations.

Bibliographie
CHOINEL A. et LAMBERT A., Introduction lingnierie nancire : valuation, bote outils, montages nanciers, communication nancire et dontologie , Revue Banque, 2002. GENSSE P., TOPSACALIAN P. et SIMON Y., Ingnierie nancire, Economica, 2004. MONDERER C., Ingnierie nancire et private equity , Revue Banque, 2003. PLUCHART, LIngnierie nancire, ditions dOrganisation, 2000. SILLERO, Ingnierie juridique et nancire, Eska, 2001.

156

Chapitre 9 valuer et ngocier une entreprise

Quelles sont les tapes dune opration de rapprochement ? Quels sont les points cls vrier pour rduire le risque ? Comment valuer une entreprise par lapproche actuarielle ? Quel taux dactualisation retenir ? Comment mettre en uvre une approche comparative ? Quelles mthodes retenir pour une entreprise en difcult ? Que doit ngocier un acqureur ? Quel levier le cdant peut-il utiliser pour ngocier ?

157

Savoir-tre

Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

9 valuer et ngocier une entreprise

Le processus dacquisition ouou de cession processus dacquisition de cession Mthodes dvaluation Les points de ngociation

LE PROCESSUS DACQUISITION OU DE CESSION


PRINCIPE CL
Mme si une acquisition est dans lapproche trs diffrente dune cession, ces deux types doprations se droulent selon un processus similaire.

Cinq tapes gnrales sont respecter pour mener bien une opration de rapprochement.
1. Dnition des besoins et des attentes

Dans le cadre dune acquisition, il convient de bien dnir le but recherch par lopration (diversication, gains de parts de march, acquisition de comptences.), ainsi que le prol de la socit recherche (cur de mtier, localisation, chiffre daffaire, marges). Pour une cession, il est indispensable de dnir prcisment les points forts de la socit et les attraits quelle pourrait prsenter pour un acqureur, ce qui passe par une apprciation du prol et des comptences du cdant et de la socit cde (entre autre via les data room).
2. Recherche et approche de la cible

Cette tape se droule souvent avec le concours des conseils de lentreprise (socits de corporate nance , avocats, notaires). Mais lacqureur ou le cdant peut galement passer par des rseaux spcialiss comme les clubs de repreneurs ou les bourses dopportunits qui faciliteront la recherche et lapproche de cibles. Une fois quune cible est identie, lentreprise ou ses conseils entrent en contact avec les dirigeants.

RGLE DOR
Lobjectif des conseils doit tre de prsenter rapidement la socit cible et dorganiser un entretien plus long avec les dirigeants de la cible.

158

3. Dnition des modalits de lopration

Si un intrt commun se dgage entre lacqureur et la cible, les parties commenceront ngocier pour convenir ensemble des principales lignes de montage (valorisation, modalits de paiement, nancement, garanties).
RETENIR
Cette tape est essentielle et aboutit gnralement la rdaction dune lettre dintention.

4. Audit de la cible

RETENIR
Cette tape quasiment indispensable, bien que non obligatoire en France, est effectue par lacqureur.

5. Signature du contrat dnitif

159

Savoir-tre

Il sagit de llaboration et de la rdaction complte du montage dacquisition. Le contrat galement appel purchase of agreement se base gnralement sur les lments ngocis dans la lettre dintention. Mais il peut tre sensiblement modi en fonction de ce quaura rvl laudit de la cible. Il dnit prcisment le montage retenu, ainsi que les modalits affrentes, et prcise notamment les garanties donnes par les vendeurs (garanties de passif, dactifs).

Savoir-faire

Il permet dtablir un diagnostic approfondi, prcis et juste de la socit cible et valide que la ralit correspond bien ce qui a t prsent lors des premires ngociations et lors de la rdaction de la lettre dintention. Il est ralis gnralement par un cabinet daudit mais peut tre parfois effectu par dautres experts (notaire, comptable). Cet audit permettra par ailleurs de conrmer ladquation de la cible avec le projet du repreneur.

Savoirs

9 valuer et ngocier une entreprise

Le processus dacquisition ouou de cession processus dacquisition de cession Mthodes dvaluation Les points de ngociation

Le vendeur y annexe tout document quil juge utile pour reter de faon exacte la situation de la socit au jour de la cession.
SON UTILIT
Cest ce document, liant de faon irrvocable les parties, qui entrine dnitivement lopration de rapprochement.

Dans ce processus complexe, lacqureur peut rduire le risque potentiel en vriant un certain nombre de points juridiques, scaux et nanciers (tableau 9.1).
Tableau 9.1

Questions se poser et lments vrier


Possde-t-il effectivement les titres, en dehors de tout pacte dactionnaire ? Le capital est-il entirement libr ? La dette obligataire donne-t-elle accs au capital ? Renouveler lensemble des baux commerciaux si le cdant est locataire. Obtenir des permis de construire, transcription des actes dachat et de vente des biens immobiliers au bureau des hypothques, existence de srets ou garanties. Vrier le dpt des brevets, dessins et marques auprs de linstitut national de la proprit industrielle. Vrier ltat des crances et la solvabilit des clients an de limiter le risque dexplosion du besoin en fonds de roulement. Cot de restructuration post-acquisition . Qualication relle de certains salaris cl, risque de dparts. Lorganigramme juridique permet de dceler des associations avec des socits en nom collectif, lexistence dune minorit de blocage. Le pacte dactionnaire rgulant les relations entre la maison mre et les liales. Les provisions pour risques et charges. Les normes rglementaires, qualitatives et environnementales. Lintgration des risques de sinistralit et de responsabilit via la valorisation du badwill.

Le cdant peut-il vendre et transmettre ses titres ? Quelle est lauthenticit des actifs du bilan ?

valuer les risques et les cots sociaux valuer le risque et ltat des liales

Autres lments contrler

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MTHODES DVALUATION valuation des socits non cotes


valuation dune PME dans une optique de continuit de lexploitation
PRINCIPE CL
Deux socits ayant des prols trs proches ne bncieront jamais de la mme valuation. Bien que les professionnels utilisent des mthodes proches, la difcult rside plutt dans le choix dune mthode adapte un certain prol dentreprises.

Dans les faits, on distingue deux approches principales plus ou moins utilises en fonction de la taille et du secteur de la socit : lapproche actuarielle qui va valoriser la socit partir de sa capacit gnrer des ux de revenus ; lapproche comparative qui valorise une socit partir de donnes sur des socits prsentant un prol comparable.
Approche actuarielle

Cette approche repose sur lide selon laquelle lacqureur nachte pas les ux passs de lentreprise, mais les ux futurs. La valorisation de la socit est base sur une estimation des ux de revenus futurs gnrs par une socit, compte tenu du risque de lactif conomique. Ces ux seront actualiss un taux, appel taux dactualisation, qui rete le risque de lentreprise. Les ux retenus pour valoriser une socit peuvent varier. Il peut sagir des bnces futurs de la socit, pour dautres des cash ows futurs ou encore des dividendes verss. Modle de Gordon Shapiro Ce modle sappuie sur le principe selon lequel le prix dune action correspond la somme des ux futurs de dividendes gnrs par lentreprise, actualiss au taux de rentabilit exig par les actionnaires. Gordon et Shapiro reprennent ce modle en introduisant un certain nombre dhypothses qui permettent de valoriser une action et donc une socit : les dividendes augmentent un taux constant g, anne aprs anne ;
161

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

9 valuer et ngocier une entreprise

Le processus dacquisition ou de cession Mthodes dvaluation Mthodes dvaluation Les points de ngociation

le taux de distribution des bnces (pay-out ratio) est identique tous les ans ; la priode de distribution des dividendes est innie.

Valorisation = V = D/(r g) D : dividende de lanne retenu r : taux de rentabilit exig par les actionnaires g : taux de croissance des bnces

SON UTILIT
Dans les faits, cette formule est peu utilise en raison des hypothses trop simplicatrices introduites, ou est complte par dautres modles dvaluation.

Modle de Bates Le modle valorise une socit en tenant compte des bnces futurs et du pay-out ratio1, et pas simplement du dividende. Il permet de diviser la priode totale dobservation en sous priodes et de modier les paramtres de la formule. La formule simplie est la suivante : PER (price earning ratio) socit = (PERn + ((pay-out anne en cours/0,1)B)) / A A et B sont des paramtres de calcul donns par la table de Bates, fonction du taux de croissance des bnces sur la priode considre, du taux de rentabilit exig par les actionnaires et de la dure n de la priode. Valorisation = V = PER socit Bnces anne en cours
1. Dividendes/rsultat net.

162

SON UTILIT
Cette mthode est couramment utilise lors de lintroduction en bourse de socits sur le second march et le march libre.

Mthode Dans cette mthode, lentreprise est considre comme une entit dont la valeur ne dpend pas de son bnce, mais de sa capacit bnciaire qui est mesure par ses free cash ows ou ux de trsorerie disponibles. Elle constitue un bon complment la mthode dactualisation des bnces.

Chapitre 6

SON UTILIT

Trois lments concourent la pertinence de cette mthode : le cash ow initial, le cot du capital et les cash ows long terme de lentreprise. En actualisant les cash ows un taux au moins gal au cot du capital, on value le bnce supplmentaire gnr par lentreprise et donc son accroissement de valeur. Le cash ow utilis est le free cash ow, cest--dire lexcdent net de trsorerie aprs nancement des investissements dexploitation et de distribution. Valorisation = V = Som FCF a (1 + t) a + FCF n (1 + t) n

163

Savoir-tre

FCF a = free cash ow de lanne a. t = taux dactualisation (cot moyen pondr du capital). FCF n = free cash ow de lanne n (dernire anne de la priode considre).

Savoir-faire

On considre que les cash ows reprsentent de faon plus raliste le potentiel de cration de valeur pour lentreprise car ces ux peuvent tre rinjects dans la socit. Cest la mthode la plus utilise.

Savoirs

Mthode dactualisation par les free cash ows (DCF)

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Crdibiliser la valeur terminale lissue de la priode de prvisions dtailles, lvaluateur dtermine un cash ow stabilis (tableau 9.2) quil capitalise sur un horizon inni en utilisant la formule : Valeur terminale = cash ow stabilis (cot moyen pondr des capitaux g) g : taux de croissance long terme du cash ow.
LIMITES DE LAPPROCHE
La mthode DCF nest nullement exhaustive. Elle est systmatiquement complte par des mthodes comparatives qui permettent dapprcier la socit en tenant compte de son secteur et de ses concurrents.

Tableau 9.2
Horizon

Technique du cash ow stabilis


Les valuateurs utilisent de plus en plus souvent des prvisions sur 7 10 ans (dtailles sur 3 5 ans, puis extrapoles). long terme, il ne peut sloigner de la croissance du PIB. Le cash ow fade est une technique qui consiste prendre en compte la diminution progressive de la rentabilit de lentreprise, jusqu ce que cette dernire rejoigne le cot de ces ressources : estimer pendant combien dannes lentreprise pourra obtenir, malgr la concurrence, une rentabilit suprieure au cot de ses ressources ; modliser lvolution de la rentabilit des capitaux engags, sous forme linaire, sinusodale ou parabolique. Les valuateurs vrient quelle ne sloigne pas trop de celle que donnerait lapplication dun multiple de march pour le secteur dactivit auquel appartient lentreprise : valeur de lentreprise/excdent brut dexploitation ; valeur de lentreprise/capitaux engags.

Taux de croissance long terme : g

Valeur terminale

La fair value rating Dans la pratique de lvaluation dentreprise, il est dusage de retenir un taux dactualisation intgrant une prime de risque variable, cense
164

reter la dimension stratgique moyen-long terme de lentreprise. Mme lorsque le diagnostic stratgique a t intgr dans lvaluation, on constate la difcult de relier objectivement la valeur et la stratgie. Le taux dactualisation est une variable tellement sensible, quil doit tre objectiv partir dune mthode assurant la transparence des critres retenus pour justier le niveau de la prime de risque spcique quil inclut. Pour dimensionner la valeur stratgique et la prendre en compte dans le taux dactualisation, lvaluation doit sappuyer sur un instrument de mesure vriable. La mthode fair value rating rconcilie la valeur nancire et la valeur stratgique, en couplant le modle dvaluation par les ux avec la valeur stratgique de lentreprise base sur le capital immatriel (capacit de lentreprise dvelopper dans la dure ses avantages concurrentiels et matriser ses risques). Elle est base sur le diagnostic et le scoring des facteurs cls de performance prenne de lentreprise. Le principe de la mthode repose sur une cotation des critres mtier (tableau 9.3).
Tableau 9.3

Critres de scoring et prime de risque


Critres de scoring Prime de risque
25

Prime de secteur (mtier) Prime stratgie

Attractivit (taux de croissance, importance de la place). Risques. Capital client (part de march, notorit, dpendance). Capital produit (spcialits, qualit, fonctionnalits). Capital humain (comptences, anciennet, innovation). Bilan. Compte de rsultat. Attraits/ atouts

15

Prime nance

Ratios/ secteur 4 13

13 4 13

On aboutit un score plus ou moins lev induisant une prime de risque objective et fondant, en toute transparence, le taux dactualisation
165

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

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qui sera retenu. Le choix des critres retenus sera ajust en fonction du contexte de lentreprise (taille, mtier, secteur).
Approche comparative

partir de donnes de socits similaires, les professionnels vont tablir la moyenne de certains ratios qui permettront dvaluer lentreprise. Lapproche par les socits comparables se base sur les lments suivants :
des transactions comparables permettant dapprcier la valorisation et les multiples de socits similaires cdes ; des socits prsentant un prol similaire en termes de taille, march, risques ; des indices de rfrences comme le CAC 40, le nouveau march que lon utilisera si lon considre que lentreprise est reprsentative de cet indice ; un secteur dactivit si lon considre que lentreprise prsente des caractristiques reprsentatives dun secteur.

SON UTILIT
Si elle est largement utilise, cest parce quelle est assez ractive au march. En effet, elle rete plus un prix de march que la valeur comptable de lentreprise. Contrairement la mthode actuarielle, les lments ne sont pas gs. Elle permet de donner le prix de march dune entreprise un moment donn.

Mme si la slection des entreprises comparables a t rigoureuse, il subsiste toujours des lments diffrenciateurs qui inuent sur la valeur. Lajustement par des primes/dcotes permet en partie de corriger ces biais :
166

dcote dilliquidit (20 % 30 %) valorisant linexistence dun march actif boursier pour les PME non cotes ; prime de contrle (moyenne de 20 %) correspondant la survaleur quun acqureur est prt payer pour contrler la majorit du capital dune socit (inexistant pour les groupes cots).

FACTEURS CLS DE SUCCS


Cette mthode ncessite la construction dun panel de socits comparables avec des critres signicatifs (taille, positionnement gographique) ; on pourra sappuyer sur les analyses des cabinets Bloomberg ou Merger Market. An dobtenir une bonne valorisation et tenir compte de la majorit des lments comptables, les professionnels utilisent de nombreux ratios.

valuation dune PME dans une optique arrt dactivit

167

Savoir-tre

Les mthodes prcdentes ne peuvent pas sappliquer des socits en difcults. Lvaluation dune socit en difcult dbute par le diagnostic de la situation : identication des causes internes et externes des difcults rencontres ; apprciation de la pertinence des mesures de restructuration annonces ; chiffrage et calendrier des cots de restructuration et des conomies escomptes ; tablissement dun compte de rsultat, dun bilan, dun tableau de nancement prvisionnel. Il existe quatre cas de gure en matire dvaluation dune socit en difcult faisant appel deux mthodes de valorisation diffrentes (tableau 9.4) : continuit de lexploitation avec cession partielle ou totale un tiers ; continuit de lexploitation avec restructuration ; arrt dactivit avec cessation de paiement ; arrt dactivit avec liquidation.

Savoir-faire

Savoirs

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Tableau 9.4

Les deux mthodes dvaluation


Lvaluation dans une optique liquidative
Liquidation judiciaire : valeur nulle ; ni bonus de liquidation ni cot supplmentaire, sauf si action en comblement de passif. Liquidation lamiable : prix de cession des actifs moins les dettes et cots de liquidation.

Lvaluation dans une optique de continuit de lexploitation


Elle dpend de la pertinence du diagnostic et des chances de succs du plan. La mthode des cash ow avec un taux dintrt plus lev (risque dchec du plan) sapplique. Prendre en compte dans les cash ow les frais de restructuration et les frais de licenciement. Actualiser sur une courte dure. Intgrer le carry forward dans lestimation des cash ow nets.

Dispositifs rservs aux socits cotes


valuation du titre par le march Le price earning ratio (PER)

Il correspond au cours bnce dune socit. Il est gal : soit au rapport entre le cours dune action (ex : 150) et le bnce net par action (ex : 10) ; do PER = 150/10 = 15 ; on dit que lentreprise capitalise quinze fois ses bnces ; soit la valorisation (capitalisation boursire pour une socit cote) sur le bnce net global. Plus il est bas, plus lentreprise est bon march. Le PER obtenu sera compar au PER sectoriel. Ce ratio sapparente au dlai de rcupration dun investissement, puisquil indique le nombre dannes de bnce qui permettront de rcuprer linvestissement initial. On obtient facilement une valuation de la socit en multipliant le bnce de la socit valoriser par le PER moyen.
LIMITE DU CRITRE
Il ne peut lui seul fournir une valorisation car il varie dans les faits dune anne sur lautre.

168

Le ratio capitalisation sur dividendes

Il sapparente au PER, mais prend en compte le dividende vers et non le bnce. Il est surtout utilis par des investisseurs qui veulent rellement mesurer leur retour sur investissement.
Le price to book ratio (PBR)

Il correspond au rapport capitalisation sur actif net comptable, ou cours sur actif net comptable par action. Sil est infrieur 1, il est admis que la socit est sous-value. Il sera compar au PBR moyen du secteur. Actif net = Actif comptable Actif ctif Dettes = Capitaux propres Actif ctif.
Le price to sale ratio (PSR)

Ce ratio correspond au rapport capitalisation sur chiffre daffaires. Il permet de mesurer combien de fois le chiffre daffaires est intgr dans la valorisation nale de la socit, cest--dire dvaluer lentreprise partir dun multiple de ses ventes. Ce ratio est souvent utilis dans la mesure o le chiffre daffaires est considr comme une donne plus facile et homogne que le bnce. Toutefois deux socits ayant la mme activit et le mme chiffre daffaires, mais ayant une rentabilit diffrente seront valorises diffrement.
Le processus de business combination Le data room

169

Savoir-tre

La prparation dune offre publique dachat (OPA) dun groupe cot se traduit par la mise en uvre dun data room et par des clauses de garantie de passif. Le data room permet de mettre disposition des acheteurs ventuels les documents et les informations ncessaires pour connatre la socit cible. Cette pratique assure le principe dgalit daccs linformation des investisseurs et de linterdiction dexploiter des donnes privilgies. Lautorit des marchs nanciers (AMF) lgitimise

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cette procdure pour les groupes cots et prcise les modalits de scurisation sans que ce principe ait de valeur rglementaire ou lgislative. Par exemple, la communication des informations sensibles (black box) sera rserve au dernier acqureur potentiel la n du processus dacquisition. Cette procdure doit aussi intgrer une lettre dintention tmoignant de la capacit de lacqureur potentiel nancer lacquisition. Loctroi de garanties de passif et ou dactif est un enjeu majeur de la ngociation. Lors de lOPA, les socits voient leur contrle transfr sans quaucune convention de garantie ne soit conclue. Le rglement COB 98 07 prvoit que lmetteur doit porter la connaissance du public tout fait important pouvant affecter le cours, comme la rdaction de clauses murailles de chine limitant les engagements dabstention aux seules personnes ayant particip la ngociation. Ces accords nexonrent pas les signataires des consquences vis-vis des minoritaires de la diffusion dinformations privilgies et ouvrent droit des dommages et intrts.
La fairness opinion

Lexpertise indpendante se dnie comme une mission dapprciation sur les conditions nancires proposes dans le cadre dune opration de rapprochement. Elle se conclut par une attestation dquit, qui est un des lments importants dans la dfense des intrts des actionnaires minoritaires. Elle est organise par la socit initiatrice de loffre et non la socit vise. Elle doit avoir pour objet dclairer le conseil dadministration de la socit vise, ses actionnaires et le collge de lAMF sur la recevabilit de loffre. Lexpert indpendant dispose dun dlai minimal de vingt jours pour raliser son rapport avant que lopration ne soit annonce an de peser sur la xation du prix. Le rapport devrait comporter au moins cinq parties :
lexpos du contexte ;
170

lvaluation de la socit vise ; lanalyse critique du travail effectu par le conseil de linitiateur ; la description des diligences ; lattestation dquit ou la recommandation en cas de dsaccord.

Une approche multicritre (mthode analogique1 et intrinsque2, rfrence de valorisation3) est recommande par lAMF avec une attention particulire apporte au descriptif du contexte de lopration. Lexpert ne se contentera pas dune apprciation sur les conditions nancires de loffre publique, mais procdera une valuation de la socit cible au travers dune analyse :
des donnes fournies par la direction ou des sources externes avec un il critique ; de la cohrence des paramtres entre eux ainsi quavec les sources externes et les informations dont il dispose ; des hypothses retenues.

Dot dune charte thique, lexpert indpendant ne devra avoir aucun lien, du moins jusqu un pass rcent (les deux dernires annes) avec lentreprise initiatrice de loffre.

Lexpertise est obligatoire dans les cas suivants :


offre publique de retrait suivie dun retrait obligatoire ; offre publique dachat ou dchange simplie volontaire ; offre publique de rachat dune socit sur ses propres titres quand lactionnaire majoritaire napporte pas ses titres loffre ;
1. Dune grande utilit avec le dveloppement dun march nancier europen. 2. La mthode des cash ows futurs devrait tre applique de manire systmatique ds quil y a des minoritaires. 3. Elles doivent complter lanalyse de lvaluateur en la confrontant des indicateurs de valeur : valeur comptable des actifs, cours de bourse, oprations signicatives dj ralises sur ces titres, cours cibles des analystes

171

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QUALIT REQUISE

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augmentation de capital rserve ralise avec une dcote par rapport au cours de bourse et permettant un actionnaire dobtenir une position signicative ; fusion-absorption.
valuation dun groupe lors dune sortie en bourse

Dix-sept transactions concernant des OPRO (offre publique de retrait obligatoire) ont eu lieu en France de 1996 2003. Lvaluation est base sur du multicritre tel que prconis par lAMF :
la mthode du cours boursier liss est la mthode de rfrence ; le prix est suprieur lactif net.

On appliquera un cot du capital particulier dans le calcul des discounted cash ows (DCF) et on dterminera un beta leverage1 sur un beta de leverage sectoriel.

LES POINTS DE NGOCIATION


PRINCIPE CL
Les intrts du cdant et de lacqureur sont souvent ambivalents et toute la difcult des ngociations consiste protger les deux parties en tenant compte de leurs intrts opposs. Le contrat nal retera un compromis entre les acteurs. Il explicitera les actions possibles de chacune des parties en fonction dvnements dtermins (objectifs quantitatifs, passif non rvl, dpart dhomme cl) et sera ainsi porteur de consquences sur la suite de la transaction (modication du prix).

An de limiter ses risques, lacqureur aura intrt :


ngocier une garantie dactif et de passif : il sagit gnralement dune garantie portant sur des risques existants actuels ou
1. Taux de croissance long terme du cash ow.

172

potentiels. Lacqureur pourra chercher tendre au maximum les garanties souscrites par le cdant, que ce soit sur les contrats existants ou futurs, ou encore sur des garanties de marges minimum, an de pouvoir tre indemnis si certains vnements devaient survenir ; inclure une clause dearn out : elle sapparente une garantie de business plan. Par cette clause, lacqureur va demander payer la partie complmentaire dune cible en fonction des rsultats futurs. Autrement dit, si les prvisions des deux ou trois exercices venir, qui sont prsentes dans le business plan sont atteintes, lacqureur paiera le prix normal ; raliser un audit dacquisition appel le due diligence . Il permet lacqureur de vrier que les points ngocis avec la cible dans le but de la valoriser (postes comptables, rentabilit) correspondent bien la ralit. Il est parfois complt par un audit stratgique, qui doit permettre lacqureur de dgager les synergies qui rsulteraient de lacquisition de la cible et, de connatre lensemble des risques et potentialits de lacquisition. Cet audit nancier permettra lacqureur de jouer sur deux lments : le prix dacquisition, si des diffrences apparaissent entre les rsultats de laudit et les critres retenus pour lvaluation prsente dans les protocoles daccord ; la garantie de passif, si laudit rvle des engagements hors bilan ou des actifs risqus. Pour garantir lopration et minimiser les risques, le cdant a intrt suivre un certain nombre dtapes an de pouvoir ngocier au mieux la transaction :
avoir une short-list de plusieurs acqureurs : tant quil sera en contact avec plusieurs acqureurs potentiels, il pourra refuser des clauses qui limitent sa marge de manuvre ; obtenir un engagement de reprise complet an de faire reprendre la totalit des actifs et du personnel ; contrler linformation lors des ngociations en la transmettant progressivement lacqureur : si la qualit des informations transmises samliore, la conance va sinstaurer entre les deux
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parties et lacqureur acceptera de signer plus tt un engagement ferme ; obtenir et optimiser lengagement ferme de lacqureur : une fois prise la dcision dacquisition, les discussions vont porter sur la garantie dactif et de passif et la clause dearn out. Le cdant ne doit simpliquer sur des contrats ou rsultats futurs que sil se dsengage progressivement de la socit. Enn il y aura lieu dobtenir une scurisation du paiement de lacqureur par une garantie auprs de lactionnaire de rfrence ou dune banque.

En dnitive, la valorisation dune socit est une dlicate alchimie dans laquelle interviennent des lments xes mais aussi des critres variables. Les professionnels procdent au cas par cas, en personnalisant les critres et les hypothses retenues partir des spcicits de la socit valuer.

Bibliographie
BARKER R. et THIBIERGE C., Lvaluation des entreprises : modles et mesures de la valeur, Les chos, 2002. BRANCALEONI E. et MASQUELIER F., Transmettre, cder et reprendre une entreprise, Delmas, 2005. LANTZ J.-S., Valorisation stratgique et nancire, Maxima, 2004. PNE D., valuation et prise de contrle de lentreprise, Economica, 1993. PIERRE F. et BESANON E., Valorisation dentreprise et thorie nancire, ditions dOrganisation, 2003.
174

Chapitre 10 laborer un business plan et un budget

Sur quels horizons faire des prvisions ? Quel est le contenu dun business plan ? Quel est lapport dun intranet ou dun workow ? Quelles sont les tapes dune procdure budgtaire ? Quels sont les points cls des diffrents budgets ? Quels sont les lments dun suivi budgtaire ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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10 laborer un business plan et un budget

Enjeux de la planication moyen terme Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Construire un budget

ENJEUX DE LA PLANIFICATION MOYEN TERME


PRINCIPE CL
Quand le budget nest pas en phase avec la stratgie, il risque fort de se fonder sur une simple extrapolation des historiques ou une juxtaposition de visions locales sans aucun lien, rduisant le discours stratgique une incantation.

Le processus de management dune entreprise se droule sur trois phases (gure 10.1).

Figure 10.1

Processus de management dentreprise


Menaces et opportunits Forces et faiblesses Orientations stratgiques Priorits Objectifs tentatifs Grands projets

Analyses externes Analyses internes

Planification moyen terme ; business plan

Plans par projets importants

Contrle de latteinte des objectifs tentatifs Alternatives Risques et anticipation Plans daction Objectifs un an et moyen terme Allocation de moyens (investissement, notamment) Dmultiplication des objectifs par fonction, ou sites

Budgets annuels

Contrle des objectifs (frquence au moins mensuelle)

Contrat de rsultats et de moyens Tableau de march et base de contrle

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Les premires tapes reprsentent la phase de planication stratgique qui a pour but de : formuler les grandes orientations ; donner des directives pour lancer de grands projets ; prciser des priorits ; xer les objectifs dits tentatifs , en ce sens quil nest pas encore certain quil sera possible et raliste de les atteindre, et quils devront tre valids aprs les tapes suivantes. Les tapes mdianes reprsentent la phase de planication moyen terme. En fonction des orientations stratgiques et des projets lourds initis, elles permettent de construire un scnario possible de lvolution de lentreprise. On vriera dabord si ce scnario est cohrent avec les objectifs. Dans la ngative, on mesurera un cart. Il conviendra alors de retravailler le plan pour tendre vers la ralisation de ces objectifs. Le processus demande gnralement plusieurs itrations. Il est possible que lon soit oblig en dernier ressort de revoir ou de dcaler les objectifs tentatifs . Les dernires tapes reprsentent le processus budgtaire. Un processus budgtaire est gnralement lourd et ne se prte pas des itrations et des alternatives. Les calculs de sensibilit et lapprciation des risques sont malaiss raliser partir du budget. Un budget tant mont, il ne reste souvent plus de temps pour le remettre en cause. Il faut donc des directives prcises avant de llaborer. Son rsultat ne doit pas tre une surprise et doit correspondre aux attentes. Il constitue le contrat de moyens et de rsultats des responsables, exprim de faon contrlable tout au long de lexercice.

LABORER UN BUSINESS PLAN


Le plan moyen terme permet de : simuler des alternatives. On laborera des schmas diffrents quant lallocation de ressources (plus dinvestissement en nouveaux produits pour plus de croissance, et moins en productivit) ; valuer des risques, par exemple les consquences de la perte dun march, ou dun changement de parit montaire important.
177

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PRINCIPE CL
Le business plan1 peut se dnir comme la concrtisation des anticipations de la direction dune activit. Cette anticipation prend en compte les donnes prvisionnelles retenues comme probables et la volont de mettre en uvre des actions prcises destines obtenir le rsultat souhait. Le business plan est unique, car il est lexpression dune stratgie choisie qui doit tre partage pour russir.

Cela permettra danticiper des mesures prendre si le risque se ralise ; 1 donner des objectifs chacun des responsables par les analyses dtailles au niveau des grandes fonctions ou des sites.

Le contenu du business plan


La construction dun business plan comprend trois parties incontournables (tableau 10.1).

Tableau 10.1
Argumentaire pour valider et vendre le projet Stratgie de lentreprise

Les trois parties du business plan


March : taille, volution, acteurs, rglementation. Savoir-faire diffrenciateur des produits ou des services : offre, stade de dveloppement du projet, technologies utilises, brevets, marques, prix. Actions de communication et plan dactions commerciales. Clients potentiels : cible, prol, besoins, intrt pour loffre. Concurrence : taille, localisation, points forts, lments diffrenciateurs. Stratgies : comptences cl, alliances, recherche, dveloppement. Production/sous-traitance ; distribution ; plan marketing. Installations et quipements ; partenariats stratgiques. Fournisseurs : taille, localisation ; dlocalisation, outsourcing. Rsultats atteints au plan commercial. Moyens conomiques spciques (immobilisations et nancement du cycle dexploitation) : calendrier des investissements, des mise en exploitation, des mises sur le march. Ressources de nancement spciques : besoins, destinations, rechercher, dure, march dactions ou dobligations, ouverture au capital risque. Validation nancire des consquences conomiques du projet avec : lvaluation de la rentabilit espre et de la cration de valeur produite partir dobjectifs de part de march, de chiffre daffaires, des frais variables et des frais xes. lvaluation des risques et des moyens dy remdier.

Synthse nancire des actions envisages

1. Cas de construction dun business plan : la cration dentreprise, la leve de fonds, le dveloppement et la diversication, la transmission/reprise ou la fusion dentreprises, le redressement.

178

Le calcul du business plan est un processus itratif (gure 10.2).


Figure 10.2
Donnes dtailles, CA, effectif

Processus de calcul du business plan*


Compte de rsultat Calcul du besoin de fonds de roulement Tableau de financement Bilan prvisionnel

* Extrait de Construire et utiliser un plan de dveloppement de C. Maire : les ches remontant vers les donnes mettent en vidence laspect itratif du processus.

Les modes de calcul du compte de rsultat, du besoin en fonds de roulement, du tableau de nancement et du bilan ont t prsents dans les chapitres prcdents.

Chapitres 2, 3, 4

Dans une entreprise classique de production et de commercialisation de biens de grande consommation, le modle de simulation est gnralement compos dun module marketing et commercial, dun module technologique et production, et dun module conomique et nancier. Chaque module doit avoir des indicateurs de performance susceptibles dclairer le responsable dans le montage du business plan. Des alternatives seront testes au niveau de chaque module, et de nombreux choix pourront tre faits sans attendre lintgration des diffrents modules (tableau 10.2). Les trois modules sont ensuite intgrs aprs que des optimisations partielles aient pu avoir lieu au niveau des modules 1 et 2 exploits de faon dcouple.

Le business plan par UGT


Les nouvelles normes IFRS1 imposent dlaborer des business plans par unit gnratrice de trsorerie (UGT). Une UGT est : le niveau de dcomposition le plus n permettant didentier les ux de trsorerie (cash ows futurs) ;
1. Normes IAS 16 et IAS 36.

179

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Tableau 10.2

Indicateurs de performance par module


Module technologique et de production
Indices des prix dachat par grandes catgories de matires. valuation des charges des usines, ou de groupes homognes de technologies, en effectifs et units duvre (avec comparaison aux capacits existantes). Productivit introduite par les services achat (changement de fournisseurs ou de composants). Synthse des plans de productivit. volutions des rendements, taux de rebuts, taux de retouches. volution des prix de revient par famille, par site de production. Incidence de la productivit directe, de lvolution des frais de priode, de labsorption de frais par la variation des volumes produits. Investissements par but conomique, par famille de produits, par site. volution des frais de structure et comparaison aux activits.

Module marketing et commercial


Croissance des ventes en courants. Croissance des ventes prix constants, (ou en volume). % dvolution des prix de ventes. volution des marges contributives avec les facteurs explicatifs (effets des volutions des volumes, des cots de revient, des prix de ventes et du mix- produit). Incidence des nouveaux produits, sur les ventes et les marges. Marges par famille aprs affectation des frais directs commerciaux (notamment publicit et promotion). volution de frais de structure compare aux activits.

Module conomique et nancier


Comptes dexploitation par familles de produit, par marchs, et pour lensemble. volution du fonds de roulement, avec les variations de besoins et de ressources. Mesure de la productivit globale de lentreprise, par la mthode des surplus, et son recoupement avec les impacts attendus des plans identis et des grands projets introduits dans le plan. volution des frais gnraux et comparaison aux activits.

180

systmatiquement rattache une socit, une business unit ou une zone gographique ; souvent assimile un centre de responsabilit ou un centre de prot ; un regroupement dimmobilisations corporelles, incorporelles ou nances en crdit bail, et dun besoin en fonds de roulement.

Llaboration du business plan passe par les tapes suivantes : regrouper les immobilisations corporelles, incorporelles et nances en crdit bail par UGT ; xer une dure de vie conomique ; raliser une tude de march pralable pluriannuelle dnissant la taille du secteur et les parts de march relatives et absolues ; appliquer des taux de croissance dcroissants au chiffre daffaires1 prvisionnel ; tablir le business plan sur la dure de vie conomique (tableau 10.3) ; identier les critres impairment (rvlant une sous-activit structurelle).

Tableau 10.3
Annes

Business plan par UGT


1 2 3 4 Etc. Somme

Chiffre daffaires prvisionnel Charges prvisionnelles Cash ow bruts Cash ows bruts cumuls

Le test impairment doit tre ralis au moins une fois par an : si la valeur nette comptable est infrieure ou gale la somme des cash ows bruts rviss, la juste valeur de lUGT reste gale la valeur nette comptable ;
1. Pour les UGT de support, appliquer la mme mthode, mais en remplaant le chiffre daffaires par des prix de cession intra-groupe.

181

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Chapitre 4

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si la valeur nette comptable est suprieure la somme des cash ows bruts rviss, la juste valeur de lUGT est gale la valeur recouvrable :

la valeur recouvrable est la valeur la plus leve entre, le prix de cession optique liquidative et, la somme actualise des cash ows bruts rviss base sur le cot du capital de la business unit de rattachement ; la dotation impairment vient diminuer la valeur de lactif, et le rsultat oprationnel (lment inhabituel du rsultat ordinaire). Limpairment est rversible en cas daccroissement de la valeur recouvrable dun actif/N 1. Le renversement ne doit pas conduire une valeur comptable de lactif suprieure sa valeur dorigine nette des amortissements qui auraient t pratiqus en labsence de dprciation. Linversion dune perte pour dprciation est applicable tous les lments dactif lexception du goodwill.

Le business model
Dnir un business model, cest dabord dnir un modle de rentabilit conomique. Cest, ensuite, prciser comment lactivit va dgager une rentabilit dexploitation et gnrer des liquidits.

LES BONNES QUESTIONS SE POSER


Quelle est la valeur ajoute de mon offre pour mes clients ? Quelle cration de valeur ajouter mon offre ? Comment puis-je lui simplier ses ux, ses cots, ses dlais ?

Dnir un business model, cest aussi prciser la dimension fonctionnelle dudit modle, cest--dire comment lentreprise va apporter le plus efcacement possible la valeur dnie ci-dessus et
182

comment elle va garantir la ralisation du service attendu par le client au meilleur cot. Cela sapplique aussi bien : un domaine dactivit stratgique : relation commerciale attendue entre le client et son fournisseur ; mode dchange et de traitement de ses commandes ; mode de distribution de ses produits ; relation logistique, systme dinformation ; valeur ajoute que lon peut facturer ou non ; lorganisation interne de lentreprise : dterminer laxe prioritaire (produit ou march) comme lment structurant de son organisation ; prciser les modalits de fonctionnement : dlgations, poids des fonctions de support, responsabilisation, processus dcisionnels

RGLE RESPECTER
Un budget peu satisfaisant amne revoir le business plan en remettant en cause, soit la stratgie, soit le business model. Revoir le business model ncessite de reprendre le processus budgtaire qui doit incorporer les axes nouveaux et leurs consquences, les plans daction, les objectifs et leur pilotage.

Utiliser un intranet ou un workow


Lintranet et le workow1 offrent lopportunit de remodeler et de rationaliser aisment les processus de gestion budgtaires, en rduisant les dlais de transfert des informations (tableau 10.4). Dans un groupe international, lutilisation dun intranet et dun workow en planication a facilit la communication entre les diffrents acteurs. Chacun, selon ses responsabilits entrait des donnes mises la disposition de ceux qui en avaient lusage, sans aucune resaisie. La direction des achats, par exemple, xait les hypothses
1. Outil dcisionnel coopratif qui sattache optimiser et rationaliser les ux dinformation et les procdures de travail.

183

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

10 laborer un business plan et un budget

Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan laborer un business plan Construire un budget

Tableau 10.4

Workow pour ltape des plans marketing


Socit March Direction Continent. Site de Direction production des produits Direction groupe

Saisie cots nouveaux produits Validation cots nouveaux produits Saisie volution des cots Accord Portefeuille des produits disponibles Frais dapproche Base des cots Prvisions de ventes P. de vente, publicit Synthse des ventes Remarques Demandes de modifs Modications Prv., prix, pub. Accord Prv., prix, pub. Plan marketing approuv

de variation des cots dachat des principales familles de matires qui taient automatiquement prises en compte par les usines pour les calculs de cots de revient. Les volumes de ventes taient immdiatement
184

connus des usines pour les calculs de charge, les besoins dinvestissements de capacit et le calcul des cots. Les informations labores un niveau de responsabilit taient synthtises, analyses et, transmises par un workow lautorit hirarchique ayant la mission dapprouver, ou de retourner lenvoyeur avec demande de modications. En nal, le hirarchique approuvait par signature lectronique, et le processus pouvait se poursuivre. Le suivi de lavancement du processus tait ais. Il permettait la direction gnrale de sassurer de la prise en compte des orientations majeures et de relancer tel ou tel responsable en retard pour fournir des informations ou donner une validation.

CONSTRUIRE UN BUDGET Le processus budgtaire


Le processus budgtaire se droule en quatre phases (tableau 10.5). Le processus budgtaire est itratif, chaque budget devant tre tabli en connexion avec les autres. Cette synchronisation suppose des retours en arrire et des modications successives des diffrents budgets les uns en fonction des autres. Elle suppose un travail dquipe (gure 10.3). En cours dexercice, on ralisera des prvisions ou projections de n danne, en gardant la rfrence au budget et en mettant en uvre des plans dactions pour se rapprocher du but.
Tableau 10.5
tapes
Prparation

Le processus budgtaire
Objectifs Acteurs
Comit de direction et contrle de gestion

Analyser les performances coules. Indiquer les objectifs gnraux de progrs attendus pour lanne. Arrter les hypothses quant aux contraintes techniques (internes et externes). Arrter le calendrier dlaboration : court et rigoureux. Analyser les faits marquants de N 1 : checs, russites. Prsenter les axes prioritaires de dveloppement de N, les plans daction associs, les moyens ncessaires, les risques et les opportunits. Prsenter la procdure budgtaire : calendrier, hypothses, maquettes budgtaires

Lancement

185

Savoir-tre

Principaux cadres concerns Contrle de gestion

Savoir-faire

Savoirs

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Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Construire un budget Construireun budget

Tableau 10.5
tapes
Droulement

Le processus budgtaire (suite)


Objectifs Acteurs
Responsables budgtaires Contrle de gestion Contrle de gestion

Dnir les objectifs, formaliser les plans daction et les moyens correspondants, chiffrer, itrer, proposer par centre de responsabilit budgtaire (CRB). Piloter la procdure (avancement, dates, appui technique), conseiller, vrier la cohrence et prsenter. Toujours avant la n de lexercice scal, de faon dmarrer sur des objectifs prcis. Diffusion large et rapide.

Arrt

Figure 10.3

Enchanement des diffrents budgets


STOCKS STRATGIE

Ce quon va vendre CHARGES DE COMMERCIALISATION CHARGES DE PRODUCTION

Ce quon doit produire

Ce quon doit investir

COMMENT on va le vendre Frais variables Frais fixes

COMMENT on va le produire Frais variables (MO, appros, sous-traitance) Frais fixes

COMMENT on va financer Capitaux Trsorerie

CHARGES DE STRUCTURE

COMMENT on va administrer Frais variables Frais fixes

Quelles sont les MARGES ?

RSULTATS

186

Les spcicits des diffrents budgets


Le budget commercial

Le processus de prvisions des ventes1 prendra en compte :


des paramtres externes et internes : tude de march, tendances conjoncturelles, objectifs de chiffre daffaire pour la priode, nouveaux produits, nouveau concurrent, moyens commerciaux, moyens de production, historique des ventes ; les prvisions quantitatives des ventes par chaque responsable commercial : par rgion, par famille de produits, par mois ; la valorisation des quantits pour passer du programme des ventes au chiffre daffaires prvisionnel.

La mensualisation est une tape essentielle qui permet de sassurer de ladquation entre les prvisions de ventes et les moyens techniques, humains et nanciers disponibles dans le mme temps dans lentreprise. La mensualisation prendra en compte toute modication pouvant impacter les prix ou les quantits : volutions tarifaires, campagne publicitaire, saisonnalit
Le budget de production

Le programme de production sera dimensionn partir du programme des ventes et de la politique de stockage. Il impactera les budgets dapprovisionnement, des investissements, des effectifs. Programme de production = Programme des ventes variation de stocks de produits nis.
1. Il est recommand de construire plusieurs scnarios selon les familles de produits, les marchs ou les segments de clients.

187

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

Le programme des ventes est la cl de vote de ldice budgtaire. Il consiste tablir de manire prvisionnelle les ventes en quantit et en valeur, compte tenu des contraintes que subit lentreprise (march, concurrence, capacit de production) et de sa capacit modier ces contraintes (actions commerciales).

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Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Construire un budget Construireun budget

Au sein dune organisation de production, on distingue trois types de cots :


des cots directs : matires consommes, main duvre directe (MOD), dotation aux amortissements. Leur valuation sappuie sur : la nomenclature produit qui reconnat les spcicits et quantits de matires requises pour chaque type de produits, la gamme opratoire qui dcrit le processus de production opration par opration, en prcisant le temps homme et le temps machine ncessaires selon le type de produit ou de prestation ; des cots indirects variables : nergie, petit quipement, consommables ; ils sont proportionnels lactivit ; des cots indirects xes : encadrement, structure technique, bureau dtude.

INTGRER LES FACTEURS DE DPERDITION


Dperdition matires : renchrissement des consommations dans le budget dapprovisionnement. Dperdition main-duvre : identication et mesure cause par cause an destimer leffectif ncessaire. Dperdition machine : valuation de la capacit normale an de reprer les goulots dtranglement, les besoins en investissement et en soustraitance.

Le budget de distribution

Ce budget regroupe lensemble des moyens ncessaires pour atteindre les objectifs de ventes prvisionnelles : force de ventes, administration des ventes, publicit et promotions, logistique de distribution, service aprs vente.
188

Le budget des approvisionnements

Ce budget doit tre construit partir : du programme des ventes pour une entreprise de ngoce ou de distribution ; du programme de production pour une entreprise de transformation. Pour minimiser les cots dachats, il savre essentiel doptimiser les modalits dapprovisionnement et de passage des commandes, en tenant compte des facteurs de : consommation prvisionnelle ; cadence dapprovisionnement ; stock de scurit (stock minimum obligatoire) ; dlai dapprovisionnement.
Le budget des investissements Ltude des projets

189

Savoir-tre

Les responsables recenseront et examineront le maximum de solutions ou de procds techniques diffrents sans en liminer aucun a priori. On examinera plusieurs versions pour lapplication dun mme procd technique. Le montant de linvestissement ne se limite pas lachat dun bien proprement dit, mais devrait inclure galement les cots aussi varis que ceux engendrs par ltude pralable, la mise en route, la formation du personnel, une augmentation des stocks :

Savoir-faire

Savoirs

En terme de prvision, la relation entre le niveau de frais et le volume dactivit peut tre envisage pour : la force de vente en fonction du chiffre daffaires ; la logistique et le SAV en fonction du nombre dheures travailles. En revanche, les responsables budgtaires des fonctions, telles que ladministration des ventes ou la publicit, raisonneront davantage dans une logique de cots xes dimensionner, pour tablir leurs budgets.

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Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Construire un budget Construireun budget

Investissement = Immobilisations + Charges + Variation du besoin en fonds de roulement.


La slection des projets

Lenveloppe nancire consacre aux projets est bien souvent infrieure lensemble des demandes des responsables. Il faudra donc dnir des critres stricts de slection permettant de dgager des priorits :
projets pluriannuels : quote-part de lanne en cours ; critres stratgiques lis au dveloppement, la satisfaction des clients ; critres de rentabilit : dlai de rcupration, valeur actuelle nette, taux interne de rentabilit ;
Chapitre 7

critres obligatoires lis la lgislation nationale ou europenne (environnement) ; critres de risque : analyse de sensibilit, mthode de MonteCarlo.
Chapitre 20

Le choix des projets

Le choix appartient essentiellement la direction en fonction de critres pralablement tablis. On distinguera les lments internes (moyens nanciers de lentreprise, rentabilit et risque du projet, politique gnrale de lentreprise pour la production ou pour les produits), des lments externes (tendance gnrale du march, vitesse dvolution et technique utilise, degr durgence, politique des entreprises concurrentes). Les investissements slectionns seront inscrits au budget, sans oublier den vrier limpact sur les budgets dexploitation et le budget de trsorerie.
190

Le budget des frais gnraux

Les frais gnraux sont essentiellement des cots xes variant peu lorsque lactivit augmente dans des proportions limites. Ce sont des activits dont il est souvent difcile de mesurer objectivement le rsultat ou la productivit.

ERREURS VITER
laborer le budget sur la base des ralisations de lanne prcdente + ination + activits nouvelles. Puis raliser les modications ncessaires pour ne pas dpasser lenveloppe globale dnie par la direction gnrale.

Il y a gnralement peu de remise en cause de lexistant, sauf en cas de restructuration interne ou de modication du cadre budgtaire. Des alternatives sont envisager :

Chapitre 20

une dmarche du budget base zro (BBZ)1 qui consiste oprer des choix plutt qu prvoir des dpenses, en dotant les oprationnels doutils pour piloter leurs activits compte tenu de programmes raliser et des ressources disponibles. Le budget base zro sappuie sur cinq principes : aucune situation nest acquise, toute dpense doit se justier par un service rendu,

191

Savoir-tre

1. Le BBZ, Budget Base Zero, est une mthode dorigine amricaine cre en 1970, utilise dans les grandes socits pour rationaliser la prparation des budgets de frais gnraux. Aux USA, une entreprise sur deux utilise cette mthode. Elle est oprationnelle en France depuis le dbut des annes quatre-vingt.

Savoir-faire

la rduction autoritaire des moyens le plus souvent humains ; sinscrire dans une relation client-fournisseur o chaque service est fournisseur dun autre service. Dans cette logique, chaque entit doit pouvoir dnir les activits ncessaires dans le but de pouvoir rduire tout ce qui na pas de relle raison dtre ;

Savoirs

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il existe toujours plusieurs faons de rendre un mme service, la prestation peut tre ralise selon diffrentes strates de qualit,
Chapitre 20

le but dun systme budgtaire nest pas ltablissement de prvisions de dpenses, mais de concourir au choix des prestations.
SON UTILIT
lissue de cette rexion, le budget sera prsent avec des alternatives arbitres de faon modulaire, au travers dune version de base et dajouts.

un budget bas sur les activits (ABB) en faisant tourner le modle ABC selon la mthode du rtrocalcul. Le modle sera aliment avec des volumes cibles de ventes, de production et il calculera automatiquement les volumes dactivits et de ressources ncessaires pour chaque service an datteindre les objectifs xs (effectif, matriel).
Chapitre 12

Le budget de trsorerie

Dans lordre logique des choses, le budget de trsorerie studie en dernier dans la mesure o il est la rsultante de tous les autres budgets. Il regroupe toutes les oprations relatives la liquidit de lentreprise. Le budget se dcompose en trois tableaux (tableau 10.6). Lobjectif du budget de trsorerie consiste : vrier que le budget gnral peut tre ralis sans compromettre lquilibre nancier de lentreprise ; prvoir les ressources de nancement adaptes en cas dinsufsance de trsorerie ; prvoir les frais nanciers induits ; prvoir les placements nanciers en cas dexcdents de trsorerie.
192

Tableau 10.6

Dcomposition du budget de trsorerie


Dcaissements
Achats de matires ou de marchandises (TTC). Achats de prestations et de services (TTC). Frais de personnel. Toute charge ayant fait lobjet dun encaissement sur la priode. Les dcaissements scaux ou nanciers (impt socit, TVA, dividendes, amortissement demprunt).

Encaissements
Rglement des clients (TTC). Acomptes verss par les clients (TTC). Ralisation dactifs immobiliss (TTC). Augmentation de capital. Intrts et dividendes reus. Emprunts, subventions.

Synthse
Solde de trsorerie de dbut de priode. Somme des encaissements. Somme des dcaissements. Solde de trsorerie de n de priode.

Suivre un budget
Le suivi budgtaire a pour vocation essentielle de vrier que les objectifs ont t correctement tenus, et dimpliquer les responsables an de susciter des actions correctrices.

Le contrle budgtaire repose sur le budget exible et lanalyse des carts et doit obir quelques principes bien tablis.
Budget exible1

Ce type de budget permettra de simuler a posteriori une autre version du budget sur la base de son activit relle, tout en conservant tous les lments standard du budget initial. Seuls les cots variables seront revaloriss au vu des volumes raliss, en revanche, les cots xes demeureront inchangs : Cots variables exibles = Cots variables budget volumes rels/volumes budget Cots xes exibles = Cots xes budget
1. Parfois aussi appel budget ajust, budget normal, budget rvis, budget actualis, budget dynamique.

193

Savoir-tre

Savoir-faire

Les lments dexploitation

Savoirs

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Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Construire un budget Construireun budget

Analyse des carts

Un cart sanalyse comme la diffrence entre une donne constate et une donne de rfrence (objectif, standard, budget, norme, ralisation de N 1). Pour lanalyser, il sera tout fait utile de dissocier lcart de cot (ou de prix) de lcart de quantit (ou de volume). Lcart de prix peut tre considr comme la diffrence entre le prix rel (Pr) et le prix standard (Ps), multiplie par les quantits relles (Qr), soit : (Pr Ps) Qr. Il mesure les gains que le CRB1 aurait d engager compte tenu de son activit relle. Dans le cas dactivits internationales, lcart d des variations de change sera isol. Lcart de quantit lui, se dnit comme la diffrence entre la quantit relle et la quantit standard multiplie par le prix standard (Ps), soit : (Qr Qs) Ps. Il dtermine dans quelle mesure le CRB soutient son niveau dactivit.
Les investissements Les outils de suivi a priori

En cours de ralisation le suivi du budget portera sur les cots (tableau 10.7), le planning (tableau 10.8), et la qualit de la prestation attendue.
Les outils de suivi a posteriori

Lorsque le projet sera concrtis, on ralisera un bilan pour en apprcier lefcacit et la rentabilit. Ltude a posteriori consiste reprendre dans le dtail ltude qui a conduit lautorisation du projet. Dans une premire dmarche, le montant autoris, ainsi que les produits et charges dexploitation de la premire anne seront actualiss des valeurs relles donnes par le tableau de bord. Si des
1. CRB : centre de responsabilit budgtaire.

194

Tableau 10.7

Suivi des cots par engagement


Taux de ralisation % (6) = (5) / (2) Montants engags (5) = (3) + (4)

Montants totaux (8) = (5) + (7)

Montant command (3)

cart (9) = (8) (2)

Reste engager (7)

Montant budgt (2)

Projets (1)

Montant factur (4)

P1 P2 P3 P4

Tableau 10.8
Projets
P1 P2 P3 P4
Selon le budget

Suivi du planning de ralisation


tape 2 tape 3 tape 4 Budget Rel Commentaires

tape 1

En avance

En retard

volutions savrent rcurrentes, les produits et charges dexploitation des annes suivantes seront galement revus. Dans un deuxime temps, un nouveau calcul du dlai de rcupration, de la valeur actuelle nette et du taux interne de rentabilit permettront de valider, ou non, la rentabilit prvisionnelle.

195

Savoir-tre

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Savoirs

10 laborer un business plan et un budget

Enjeux de la planication moyen terme laborer un business plan Construire un budget Construireun budget

Les modles et les prvisions tant entachs derreur, il faut en valuer les ordres de grandeur et les signaler de sorte quon nattribue ces outils que la valeur qui peut sy attacher rellement.

Bibliographie
ALLARD V., Analyse nancire et contrle budgtaire, De Vecchi, 2000. LAUZEL P., TELLER R., Contrle de gestion et budgets, Sirey, 1997. MAIRE C., Construire et dvelopper un plan de dveloppement, ditions dOrganisation, 1995. MAITLAND I., Budgeting for non nancial managers, Prentice Hall, 2000. SELMER C., Construire et dfendre son budget, Dunod, 2003.

196

Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Quest-ce qui diffrencie le pilotage stratgique et le pilotage

oprationnel ?

Comment concevoir son tableau de bord ? Comment identier les indicateurs pertinents de son activit ? Quelles sont les composantes dun systme dinformation stratgique ? Quels sont les piges viter ? Quels sont les facteurs cls de succs ?

197

Savoir-tre

Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et et oprationnel Piloter au niveau stratgique oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

PILOTER AU NIVEAU STRATGIQUE ET OPRATIONNEL

PRINCIPE CL
Comme tout tableau de bord, les tableaux de bord de la gestion stratgique ont pour rle de fournir une reprsentation synthtique permettant de comprendre une situation, de communiquer et de fournir une aide la prise de dcision.

Les tableaux de bord de la gestion stratgique diffrent radicalement de ceux de la gestion oprationnelle (tableau 11.1). Cette diffrence est lie la nature particulire des dcisions entrepreneuriales. Dans la ralit, les oppositions peuvent tre moins nettes sur un ou plusieurs critres.
Tableau 11.1

Typologie des tableaux de bord


Tableaux de bord
Environnement Information donne par le tableau Variables traites Mode de travail Objet reprsent Type de dcision prpare

Oprationnel
Prdictible carts Surtout internes Hirarchique Faits observs Action correctrice

Stratgique
Scnarios incertains Seuils et discontinuits Surtout externes quipe projet Problmatique (Issue) Engagement irrversible

198

Exemple de tableau de bord oprationnel


Tableau 11.2
Les indicateurs du service Prestations dans une caisse dallocations familiales*

Semaine du // au //

Pice la plus ancienne

Semaine M. 1

Exemple de tableau de bord stratgique

Tableau 11.3, page suivante.

199

Savoir-tre

Savoir-faire

* C. SELMER, Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.

Moyen ctif

Modules

Produits

Renfort

Module

Pices

Autres

Jours

Total

Total

Savoirs

Entres

Sorties

Solde

11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et et oprationnel Piloter au niveau stratgique oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

Tableau 11.3
Y\X 700 750 800 850 900 950 1 000 1 050 1 100 1 150 1 200 1 250 1 300 1 350 1 400 1 450 1 500 1 550 1 600 1 650 1 700 1 750 1 800 1 850 4%
19 15 11 7 3 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73

Les indicateurs de dcision dacquisition dune socit


24 20 16 12 8 4 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 29 25 21 17 13 9 5 1 3 7 11 15 19 23 27 31 35 39 43 47 51 55 59 63 34 30 26 22 18 14 10 6 2 2 6 10 14 18 22 26 30 34 38 42 46 50 54 58 39 35 31 27 23 19 15 11 7 3 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 44 40 36 32 28 24 20 16 12 8 4 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 49 45 41 37 33 29 25 21 17 13 9 5 1 3 7 11 15 19 23 27 31 35 39 43
Rgion fonce : correspond une situation dilutive. Rgion moyenne : la bande intermdiaire avec des valeurs comprises entre 0 et 30, correspond la situation ncessitant de gnrer des synergies allant jusqu 30 millions deuros pour tre relutif. Rgion claire : les valeurs positives correspondent la situation relutive, le bnce net est amlior des valeurs positives de chaque cellule.

4,5 % 5,0 % 5,5 % 6,0 % 6,5 % 7,0 %

X : rsultat net de la socit cible Y : prix pay pour acqurir la socit

200

LA MTHODE JANUS
PRINCIPE CL
Les entreprises sans cesse confrontes une concurrence croissante sont tenues une adaptation permanente de leurs politiques. Pour y parvenir dans de bonnes conditions, les dirigeants doivent disposer de lensemble des lments permettant de suivre leurs activit et de prendre des dcisions.

La mthode Janus balise les tapes ncessaires laboutissement dune information de synthse valeur ajoute, an de faire du tableau de bord un outil de gestion tourn vers laction, lanticipation, le pilotage. Elle structure la dmarche de conception dun tableau de bord (gure 11.1).
Figure 11.1

Les tapes de conception dun tableau de bord


Organigramme de gestion Analyser les besoins des utilisateurs Information dcisionnelle Supports de linformation Unifier les modes de reprsentation Prennit du systme Structurer la mise en uvre du tableau de bord Situer le TDB au cur du management

Jalonner toutes les tapes du projet Justifier dun cadre pour laction

Normaliser les diffrentes mesures de la performance Normer les liaisons entre pilotage et performance

Achitecturer le rseau de tableaux de bord

Utiliser un systme informe adapt

Le lancement du projet
La dmarche doit partir du sommet de la hirarchie dont lengagement est indispensable. La direction gnrale sait ce quelle veut,
201

Savoir-tre

Jalonner toutes les tapes du projet

Savoir-faire

Lancement du projet

Savoirs

11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

peut et doit attendre dun systme de tableaux de bord pour quil aboutisse un outil de dialogue et de dcision : un outil de pilotage rserv aux dirigeants pour une meilleure matrise de lentreprise ; un outil de pilotage impliquant les diffrents niveaux de lentreprise pour amliorer la qualit du management ; un outil de pilotage centr sur les objectifs stratgiques et les facteurs cls de succs. Une cellule de projet tableau de bord sera constitue avec les principaux oprationnels et un informaticien. Elle sera pilote par un technicien comptent, de bon niveau. Ce dernier devra tablir un calendrier raliste et acceptable par tous (tableau 11.4).
Tableau 11.4

Exemple de planning de mise en place


02/N 1 03/N 1 04/N 1 05/N 1 06/N 1 07/N 1 08/N 1 09/N 1 10/N 1 11/N 1 12/N 1 01/N 02/N 03/N 04/N 05/N

Rexion/indicateurs et maquettes Chargement prliminaire* Remise du cahier des charges prliminaire Complment au cahier des charges Discussion avec les soustraitants Dveloppement** analyse dtaille validation du cahier des charges aprs analyse ralisation recette Mise en production Site pilote Dploiement tous utilisateurs
* Sources prioritaires initialement prvues. ** tapes conduire squentiellement.

202

Justier dun cadre pour laction

Pour quun rseau de tableaux de bord ait une chance dtre oprationnel, il sera donc indispensable deffectuer pour lentreprise tout entire un retour aux sources en se penchant sur les donnes critiques qui contribuent la russite de son activit et son dveloppement stratgique. Rednir les missions de chaque poste de travail permettra de mieux comprendre quoi sert ledit poste au sein de lorganisation et surtout quelle est sa raison dtre. Chaque manager devra donc dcrire prcisment les missions qui lui sont imparties, en intgrant les spcicits dune organisation matricielle (gure 11.2).
Figure 11.2

Organisation matricielle
Fonctions

Processus Rsultats

Projet Savoir-Faire

Lorganigramme de gestion
Analyser les besoins des utilisateurs

203

Savoir-tre

Les utilisateurs auront exprimer leurs desiderata en matire dinformation. En effet, les tableaux de bord leur tant destins, cest eux quil reviendra de les alimenter en donnes. Il est recommand de procder par entretiens libres au cours desquels des besoins importants, mais aussi dautres inadquats, risquent de sexprimer. Le groupe projet devra alors recentrer leurs demandes sur les clignotants vitaux tout en vriant leur cohrence avec les objectifs de la direction.

Savoir-faire

Savoirs

11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

Simultanment, les donnes mesurables, existantes ou non, permettant de traduire les paramtres mettre sous contrle, devront tre recenses : indicateurs de niveau 1 retenir : existants dans la base de donnes et qualis dindispensables ou dutiles. indicateurs de niveau 2 dont la construction doit tre planie : nexistent pas dans la base de donnes et sont qualis dindispensables ou dutiles. indicateurs de niveau 3 ne pas intgrer : existants dans la base de donnes et qualis seulement dintressants ou de non signicatifs ;
Architecturer le rseau de tableaux de bord

Tout le monde admettra par exemple, que les besoins en information du responsable entretien sont trs loigns de ceux du responsable commercial. Ds lors, il est ncessaire chaque niveau de responsabilit de prserver ses propres indicateurs, et pour chaque service de concevoir son propre tableau de bord.
ERREUR VITER
Un systme dinformation unique o toutes les donnes cls de lentreprise seraient rassembles dans un mme tableau de bord, except pour certaines petites entreprises.

Un progiciel central commun assurera en revanche la consolidation et la transmission des informations qui alimenteront les tableaux de bord destins aux responsables suprieurs. Des rgles concernant la remonte des informations seront dnies an de ltrer certaines dentre elles chaque niveau pour nagrger au niveau suprieur que les lments de performance sur lesquels chaque responsable doit rendre compte sa hirarchie. Les autres indicateurs demeureront de la responsabilit des acteurs sur le terrain.
204

Linformation dcisionnelle
Normaliser les diffrentes mesures de la performance

Pour quun responsable puisse suivre ses objectifs, il devra identier ses indicateurs de performance (gure 11.3).
LES BONNES QUESTIONS SE POSER
Efcacit : ai-je atteint le rsultat escompt ? Efcience : ai-je respect les contraintes qui me sont imposes (enveloppe budgtaire) ?

Figure 11.3

Dmarche didentication de ces indicateurs de performance


Missions

Points cl :

Dlai

Qualit

Paramtres de mesure

Indicateurs de performance

Normer les liaisons entre pilotage et performance

205

Savoir-tre

Les indicateurs de performance ne permettront pas de comprendre comment la performance a t ralise, ni sur quel levier le responsable devra exercer son action pour rectier la trajectoire . Or, il

Savoir-faire

Cot

Savoirs

11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

vaut mieux agir sur les causes que sur les faits : on ne gre pas des cots, on gre des activits qui gnrent des cots (gure 11.4).
Figure 11.4

Dmarche didentication de ces indicateurs de pilotage

Points cls de performance

Variables daction

Paramtres de mesure

Indicateurs de pilotage

Normer les liens entre performance et pilotage, cest identier les dterminants de la performance au travers dune analyse cause/effet (tableau 11.5).
BONNES QUESTIONS SE POSER
Quelles sont les activits et ressources critiques : dterminantes pour atteindre le niveau de performance attendu la date demande ; contrlables par le responsable an quil puisse agir dessus.

Tableau 11.5

Exemple dindicateurs de pilotage


Indicateurs de pilotage
Temps de transfert, temps dattente, temps de prparation et de rglage, temps de changement doutil, temps de contrle Pannes, maintenance prventive, rparation, non-qualit Taille des lots, nombre de pices en juste temps Nombre doprations, temps opratoires, nombre de changement doutils

Variables cls
Rduction des temps morts Rduction des alas Gestion des ux Conception du processus

206

Les supports de linformation


Unier les modes de reprsentation du TDB

Il nexiste pas de tableau de bord type. En tout tat de cause, la reprsentation des indicateurs devra faciliter lanalyse et non lalourdir :
baromtre sur la premire page, une synthse visuelle (code couleur, smiley) des rsultats sur lensemble des indicateurs ; chiffres, quil sagisse de grandeurs physiques ou dlments en euros. Ces donnes chiffres seront souvent peu signicatives si on ne les rapproche pas dautres donnes, comme les volumes dactivit par exemple. Il vaut mieux rationaliser ces diffrentes donnes en parallle ou les synthtiser sous forme de ratio ; graphiques, il convient toutefois de ne pas surcharger la prsentation en multipliant le nombre de courbes ou de barres sur un mme graphique (deux ou trois maximum) ; commentaires, en style tlgraphique, soit regroups sur une mme page, soit insrs ct des chiffres viss : faits marquants, activit, explication des carts, dcisions prises par le responsable et avancement des actions de progrs.
Utiliser un systme informatique adapt

La saisie et lextraction des donnes se feront dautant plus facilement que linformatique se rvlera performante. Le march offre un choix immense doutils qui vont du simple tableur jusqu lEIS1. Entre les deux extrmes soffrent de multiples solutions. Un systme informatis de tableaux de bord se caractrise par :
la lisibilit graphique : un avantage indniable pour la clart ; lautomatisation de la gestion des droits daccs et dadressage des donnes : outre un gain de temps prcieux, elle garantira la abilit des informations ; la rapidit du temps de rponse : lusage du systme va de pair avec un accs acclr linformation. Tout aussi rapidement,
1. EIS : enterprise information system.

207

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11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

on doit pouvoir changer certains paramtres sans pour autant modier le systme ou rallonger le temps dutilisation ; la normalisation de linformation dans le cadre dun rfrentiel1 : cela suppose daccepter une dnition commune des donnes ; lautonomie de gestion : certains utilisateurs feront des requtes et dniront des reporting type, dautres se contenteront de lancer des reporting et de les exploiter.

La prennit du systme dinformation


Structurer la mise en uvre du TDB

Un systme dindicateurs est ncessaire pour dcrire les diffrents rsultats en termes de performance et de pilotage. Il se doit dtre : exhaustif : couvrant la totalit des axes que lon cherche mesurer cohrent : assurant la complmentarit de lensemble des indicateurs synthtique : comporter un nombre limit dindicateurs, ce qui conduit le plus souvent construire des indicateurs qui peuvent se rvler complexes (traduisant plusieurs phnomnes lmentaires).
RGLE DOR
Dcrire dans une procdure de gestion qui sera largement diffuse : les caractristiques des diffrents indicateurs, lintrt de la mesure, les axes danalyse, les critres renseigner, la frquence de sortie, le mode de production, lutilisation qui en sera faite.
1. Le dictionnaire des mtadonnes incorporant les rgles de modlisation, de transformation et de gestion des donnes devient commun lensemble de la chane.

208

Situer le TDB au cur du management

Lexploitation des tableaux de bord sera ltape la plus dlicate. Elle repose sur la capacit de remise en cause permanente des modalits dorganisation et de fonctionnement de lentreprise, donc au cur du management. Le management de la performance globale pourrait en fait se dnir comme lensemble des pratiques formelles quune organisation cre pour aider les acteurs de la performance. En revanche, ce management ne connatra lefcacit que si les tapes suivantes ont t mises en place (gure 11.5).
Figure 11.5

Le management de la performance globale


Dclins en critres mesurables

Vision + Objectifs clairs

Actions Mesure de performance

Tableau de bord

Par ailleurs, le management de la performance, au lieu de sexercer de faon top-down1 devrait plutt se mettre en place de faon circulaire, cest--dire en intgrant toutes les parties prenantes concernes par la performance dune unit donne (autre quipe, client).

LEXECUTIVE SCORECARD
PRINCIPE CL
Lexecutive scorecard a pour rle de fdrer un certain nombre de microsystmes dinformation existant pralablement dans lentreprise, construits en vue dclairer la prise de dcision stratgique (gure 11.6).

1. Hirarchie descendante.

209

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Rcompenses

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11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

Figure 11.6

Architecture des micro-systmes dinformation de lexecutive scorecard

Systme dinformation risk management Systme de reporting financier

Executive

Systme de reporting value based management Systme dinformation marketing

Scorecard Systme de tableaux de bord prospectifs Systme de reporting Activity Based Management

Le systme dinformation risk management


Le systme dinformation risk management :
vise valoriser la mise sous contrle des risques de sinistralit pouvant affecter les objectifs stratgiques du groupe (tableau 11.6) ; intgre un bilan, un compte de rsultat risk management, ainsi quun tableau de bord risk management (tableau 11.7) de contrle des risques (produit, client, approvisionnement, cologique, humain, social, etc.).

La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) du 15 mai 2001, complte le 30 avril 2002, xe lobligation pour les socits franaises cotes sur un march rglement de rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale au travers de leur activit. Le rapport comprendra :
informations sociales internes : effectifs, formation, hygine, scurit ; informations sur limpact territorial de lactivit : liales, soustraitants ;
210

Tableau 11.6

Budget dinvestissement risk management


BU 1 BU 2 Corporate

Budget dinvestissement
Scurit incendie Scurit des personnes Scurit environnement Scurit informatique Total scurit Cellule de crise Plan durgence Total gestion de crise Autonancement des risques Total gnral

Tableau 11.7

Tableau de bord risk management

Sinistralit auto : responsabilit engage responsabilit exonre responsabilit partage Sinistralit IARD incendie, dgt des eaux, vol Sinistralit RC exploitation pollution Sinistralit informatique matriels logiciels

211

Savoir-tre

informations sur lenvironnement : 28 rubriques ; rejets dans lair, leau et le sol affectant gravement lenvironnement.

Savoir-faire

Tableau de bord sinistralit

BU 1

BU 2

Corporate

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11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

Le reporting value based management


Le reporting value based management : met en avant la cration de valeur par business unit, zone gographique et centre de prot, soit par la mthode EVA, soit par la mthode des discounted cash ows an didentier les entits cratrices ou destructrices de valeur (tableau 11.8) ;
Tableau 11.8

Tableau de bord value based management


Inducteurs de richesse Valeur cible Stratgie concerne

Composantes de lEVA
EBE Chiffre daffaires Rentabilit : Volumes Prix de vente Cot de revient Marge commerciale Niveau des remises Charges dcaissables Dotations amortissements et provisions Dotations des actifs immatriels Taux dimpt socit Capital industriel : Immobilisations corporelles Stocks Crances dexploitation Dettes dexploitation Capital nancier : Fonds propres Dettes long et moyen terme Cot des nancements

Quantit Prix de vente Taux de marge Budget des ventes Rduction des frais xes Rythme des dotations Rythme des dotations Exogne Rythme des acquisitions Rduction des cots Diminution du dlai Augmentation du dlai

Ventes Marketing Cot des activits Commerciale Commerciale Management des activits Investissement Recherche et dveloppement Fiscale Croissance interne Industrielle Comptabilit client Comptabilit fournisseur

quilibre/endettement Effet levier Rduction des taux par nature de nancement

Autonancement Financement long terme bancaire et actionarial

Chapitre 2, Chapitre 9

212

devra tre complt laide du tableau de bord identiant les inducteurs de valeur au niveau du compte de rsultat (croissance, productivit.) et les inducteurs de capital (taux dendettement, cot de nancement) au niveau du bilan.

Le reporting activity based management


Le systme de reporting ABM : permet de suivre les performances des diffrents macro processus de lentreprise ; dtermine en priorit leurs cots ainsi que ceux des objets de cots (produit, client, canal) rattachs aux diffrentes stratgies de lentreprise (commerciale, marketing, gestion des ressources humains, industrielle, etc.) ; met en place des indicateurs (tableau 11.9) amenant vrier que les orientations stratgiques sont bien atteintes : restructuration du mix commercial, choix doutsourcing, restructuration du marketing mix
Tableau 11.9

Efcience du processus risk management. Efcience du processus crdit management. Efcience du processus qualit totale : interne ; externe. Efcience du processus de management durable de lenvironnement : eau ; air ; auditive.

Objectif Moyen Objectif Moyen

Minimiser le nombre ou les cots des sinistres. Minimiser le cot du processus risk management. Minimiser le nombre de clients douteux. Minimiser le cot du processus.

Objectif Moyen Objectif Moyen

Minimiser le nombre de rebuts de faonnage. Minimiser le cot du processus total quality control. Minimiser le nombre de rclamations. Minimiser le cot du processus total quality control.

Objectif Moyen

213

Savoir-tre

Minimiser le nombre ou le cot des pollutions par catgories. Minimiser le cot du processus par nature de pollution.

Savoir-faire

Tableau de bord activity based management

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11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs

Le systme dinformation marketing


Le systme dinformation marketing est : constitu dun systme analytique ABC de rentabilit par client, produit, canal (tableau 11.10), dun module budgtaire et de tableaux de bord marketing mix (tableau 11.11) ;
Tableau 11.10

Tableau de bord marketing


Dilemmes Poids morts toiles Vaches lait

Mix du portefeuille dactivits


Taille du segment Part de march Chiffre daffaires Rsultat/chiffre daffaires Capacit dautonancement Taux dautonancement

Tableau 11.11

Compte de rsultat par objet de cot


Produits A Produits B Total BU

Rentabilit par canal


VPC Internet GMS Vente directe usine Multimodal Transport arien Transport routier

Chapitre 12

214

aliment via une structure de veille concurrentielle intgrant des donnes quantitatives (prix de vente des concurrents, taille du secteur, parts de marchs relatives) et des donnes qualitatives rsultant denqutes de marchs, de notorit

Le reporting nancier
Le reporting nancier : aide communiquer sur le processus de cration de valeur sur le long terme ;
Chapitre 2

est tendu par business unit et par zone gographique suite ladoption des normes IFRS au sein de lUnion europenne.
Chapitre 4

Le balanced scorecard
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif : intgre le principe selon lequel lhabilet dans lexploitation des actifs incorporels devient primordiale par rapport la capacit investir et exploiter des actifs corporels. Cest pourquoi, aux critres nanciers traditionnels, ont t ajoutes trois autres perspectives : celle des clients, celle des processus internes, ainsi que celle de lapprentissage et de la croissance avec la dimension du capital humain (tableau 11.12) ; rend les entreprises capables de suivre les rsultats nanciers, tout en mettant en vidence les dterminants de lamlioration de la performance nancire long terme.

ERREURS VITER ET FACTEURS CLS DE SUCCS


PRINCIPE CL
La conception des tableaux de bord est un projet qui doit impliquer tous les acteurs de lentreprise. Sa russite ncessite dviter certaines erreurs (tableau 11.13).

215

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11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs Erreurs viter et facteurs cls de succs

Tableau 11.12
Axes
Axe nancier

Balanced scorecard CHU mtier chirurgie


Objectifs Indicateurs
Dpenses de fonctionnement/total des dpenses. Dpenses fonctionnement et investissement. Excdent/budget de fonctionnement. Excdent cumuls/recettes dinvestissement. Note de scoring. Nombre de contentieux. Soins ambulatoires/total des soins. Nombre de consultations externes/ nombre dactes. Cot par GHM*. Ca CHU/CA rgion. % dim des cots lis au partenariat. tat davancement du projet. tat davancement du projet. Nombre de non conformits/nombre de contrles. Note de scoring. conomies ralises/Cot dimplmentation. Nombre de partenariats signs. Note de scoring. Note de scoring. Nombre de sinistres. Nombre de non-qualits. Nombre de pollutions hospitalires.

Rduire le budget de fonctionnement. Augmenter le surplus de productivit globale. Augmenter lexcdent de la section budgtaire de fonctionnement. Augmenter lautonancement des investissements. Augmenter la satisfaction des patients. Minimiser le risque dala thrapeutique. Privilgier les soins ambulatoires. Augmenter le nombre de consultations externes. Optimiser la qualit des soins. Croissance de la part de march. Dveloppement de partenariats cliniques. Finaliser limplmentation du PMSI. Finaliser la certication ISO 14001. Matriser le processus de retraitement des dchets. Amliorer la qualit de la restauration. Mise en uvre du systme ABC**. Dvelopper des partenariats cliniques. Dvelopper un systme de DPO***. Manager par centre de responsabilit. Faire adhrer la culture scuritaire. Faire adhrer la culture qualit. Faire adhrer la culture environnementale.

Axe client

Axe processus

Axe apprentissage

* Groupe homogne de malades. ** ABC : activity based costing. *** Direction par objectifs.

216

Tableau 11.13

Erreurs viter et facteurs cls de succs


Facteurs cls de succs
Identier les objectifs stratgiques qui guideront la rexion, et mettront en vidence les points-cl de performance. Choisir des indicateurs de dcision en commenant par recueillir et dnir avec soin les besoins des utilisateurs. Avoir une dnition prcise et commune de linformation. Impliquer fortement la direction gnrale : dnition de la rgle du jeu, information aux utilisateurs, exploitation active du tableau de bord. Avoir une approche organisationnelle par le systme de management et une approche informatique par le systme dinformation dcisionnel. Favoriser ds le dpart lappropriation par les utilisateurs du systme. Le pragmatisme et la diplomatie du contrleur de gestion. Sadapter facilement aux nouvelles orientations stratgiques et aux nouveaux projets.

Erreurs viter
Non-alignement stratgique des indicateurs. Un dtail extrme, au cas o un utilisateur le demanderait. Manque de dnition des indicateurs puisque tout le monde est cens les connatre. Publication le plus tard possible an davoir des chiffres ables. Ne pas faire savoir qui est responsable de sa conception. Diffusion tout le monde en pensant que cela intressera toujours quelquun. Lors des runions, inviter les responsables justier leurs erreurs. Lors de la sortie dun nouveau tableau de bord, oublier de supprimer lancien sous prtexte quon nest jamais assez inform.

La publication des rsultats est diffrencie : en interne, elle est tourne vers les objectifs de performance, en externe, vers la cration de valeur.

Bibliographie
Savoir-tre
BALANTZIAN G. (sous la direction de), Tableaux de bord, ditions dOrganisation, 2004. FERNANDEZ A., Les Nouveaux Tableaux de bord des dcideurs, ditions dOrganisation, 2000.
217

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11 Concevoir les tableaux de bord et le reporting

Piloter au niveau stratgique et oprationnel La mthode Janus Lexecutive scorecard Erreurs viter et facteurs cl de succs Erreurs viter et facteurs cls de succs

KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2000. SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.

218

Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Comment diffrencier les cots directs, indirects, variables et xes ? Quel niveau de marge analyser pour claircir certaines prises de

dcisions ? Quelles sont les diffrentes mthodes de calcul des cots de revient ? Quel est lapport de la mthode ABC ? Comment calculer des cots standard ? Quelles mthodes mettre en uvre pour rduire les cots ? Comment mettre en uvre ces dmarches de rduction des cots ? Comment calculer les cots dobtention de la qualit, les cots cachs, le cot cible, le cot global de la dure de vie ?

219

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Calculer ses cots et ses marges Calculer ses cots et ses marges Optimiser ses cots et ses marges

CALCULER SES COTS ET SES MARGES Les diffrentes natures de cots et de marges
Les cots
PRINCIPE CL
La comptabilit analytique a comme principale caractristique deffectuer des analyses et des ventilations de dpenses et de recettes permettant la connaissance dtaille et la surveillance des cots et des rsultats en vue dorienter les dcisions de gestion.

Cots directs et indirects

Un cot direct est affectable sans ambigut sur un objet de cot (une prestation, un produit, un projet, un service, une activit). Par exemple, lors du lancement dune nouvelle prestation, les frais de publicit relatifs au lancement devraient tre affects en totalit sur ses rsultats, mme si la campagne prote, entre parenthse, lensemble de la marque. Par opposition, un cot indirect est commun plusieurs prestations ou produits, activits, projets, services et devra donc tre rparti (les frais de chauffage du sige social sont communs tous les services).

ENJEU DE LA MTHODE DE CALCUL EN COT COMPLET


= rpartir les cots indirects sur les objets de cots (produit, client)

On peut dcomposer schmatiquement les tapes de calcul en cots complets de la manire suivante (gure 12.1) 1. Affectation des dpenses indirectes relles constates par la comptabilit gnrale chacune des sections de lentreprise (par ventilation ou par rpartition). 2. Calcul du cot de lunit duvre (unit de mesure de lactivit de la section) de chacune des sections, obtenu en divisant
220

les dpenses relles de la section par le nombre dunits duvre relles mesures pendant la priode. 3. Calcul du cot de revient des produits en mesurant le nombre dunits duvre consommes par chacun des produits dans chacune des sections.

Charges (incorporables) Frais de personnel Achats Amortissements Charges directes affectes sans calcul intermdiaire Cot des Centres danalyse (cessions) Cot des produits ou des services vendus

Charges indirectes affectes Charges indirectes rparties laide de cls dalocations

Cots imputs en fonction des units duvre consommes

Cots variables et xes

221

Savoir-tre

Un cot variable suit une courbe strictement proportionnelle au volume de lactivit qui la gnr, soit selon le volume de production (matires, main duvre directe), soit selon le volume des ventes (transport, commissions). Par opposition, un cot xe est indpendant du volume dactivit. Une charge xe, devrait thoriquement rester au mme niveau durant toute lanne. Ce sont essentiellement des cots de structure, qui ne varieront que lorsque celle-ci sera remise en cause (tableau 12.1). Dans la ralit de lentreprise, ces concepts sont exibles. Il est courant de dire que les cots xes voluent par paliers. Un cot variable unitaire peut changer suite une revalorisation des salaires (une des consquences du passage aux 35 heures). De mme, un cot xe peut globalement tre modi lors dune augmentation importante de volume ncessitant lembauche dun comptable pour traiter laccroissement du nombre de factures.

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Figure 12.1

Mthode des sections ou centres danalyse

12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Calculer ses cots et ses marges Calculer ses cots et ses marges Optimiser ses cots et ses marges

UTILIT DU COT VARIABLE/FIXE


La connaissance des charges variables et xes facilite les simulations en faisant ressortir lincidence dune variation dactivit sur le rsultat et les cots, ainsi que le montant supplmentaire de frais xes, que lon peut tolrer suite une augmentation du volume dactivit.

Tableau 12.1

Grille danalyse des cots pour un centre de prot


Cots variables Cots xes
Salaire xe du responsable commercial. Salaires des quipes techniques. Frais de dplacement. Frais de formation. Frais de dveloppement produit. Salaire du responsable de dpartement. Salaire de la secrtaire. Salons professionnels.

Cots directs

Commissions. Prime du responsable commercial. Frais de facturation.

Cots indirects

Intressement la marge aprs charges communes. Frais nanciers imputs.

Les marges

Une marge est, en principe, la diffrence entre le chiffre daffaires et les cots. Paradoxalement, il nexiste pas de dnition lgale. En consquence, celle-ci peut varier dune entreprise une autre (tableau 12.2).

FACTEUR CL DE SUCCS
Il appartiendra aux contrleurs de gestion de dnir le niveau de marge rpondant aux besoins des utilisateurs.

222

Tableau 12.2

Les diffrents niveaux de marge


Analyse selon le point mort
Prix de vente Cots variables = Marge sur cots variables Cots xes directs = Marge sur cots xes directs Cots xes indirects = Marge sur cots de revient

Analyse selon lavancement


Prix de vente Cot dachat = Marge sur cot dachat Cot de transformation = Marge sur cot de production Cot de distribution = Marge sur cot de distribution Frais gnraux = Marge sur cot de revient

Analyse des marges selon lavancement dans la mthode en cot complet

La marge sur cots dachat est appele marge commerciale dans les entreprises de ngoce. La marge sur cots dachat correspond plutt une marge brute dans des entreprises industrielles.
Chapitre 6

La marge sur cots de production traduit la performance des sites de production et permet de comparer entre elles, les performances des sites comparables par leur activit, leur process et leur taille. La marge sur cot de distribution est le rsultat dexploitation de lentreprise qui, en excluant les mouvements caractres nanciers et scaux, permet dapprcier la performance industrielle et commerciale dentreprises dotes de politiques de nancement diffrentes. Cette marge-l est reprsentative de la performance purement commerciale, lorsque les cots de production se trouvent valoriss en valeur standard.
Analyse des marges selon le point mort dans la mthode en cot partiel

223

Savoir-tre

La marge sur cots variables indique la performance des activits ou des produits. Si elle se rvle ngative, on envisagera srieusement dabandonner lactivit ou le produit, en dehors de toutes autres considrations (stratgique, commerciale, sociale).

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12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Calculer ses cots et ses marges Calculer ses cots et ses marges Optimiser ses cots et ses marges

Lorsque cette marge est gale aux cots xes de lentreprise, il est dit que lactivit du centre de prot est au point mort ou a atteint son seuil de rentabilit (gure 12.2). Celui-ci est atteint lorsque le chiffre daffaires couvre exactement les charges variables et xes. En de, le centre de prot est en perte. Aprs son franchissement, il commence tre rentable. Le point mort sexprime en volume de ventes (cots xes globaux/marge sur cot variable unitaire) ou en chiffre daffaires (cots xes globaux/taux de marge sur cot variable unitaire).
Figure 12.2
Cot total Chiffre daffaires

Point mort ou seuil de rentabilit


Cot variable + Cot fixe Cot variable

Cot fixe

Point mort

Quantits

La connaissance du point mort permet dvaluer le risque des prvisions. On comprendra aisment que le risque ne sera pas le mme si la marge de scurit (chiffre daffaires prvisionnel chiffre daffaires du point mort) slve seulement 2 % ou 30 %. Le rsultat des diverses simulations conduira souvent utiliser les effets combins de deux ou trois des leviers daction. La marge sur cots xes directs est un trs bon indicateur en cas dobligation darbitrage entre excuter une activit en interne ou la donner en sous-traitance.
224

LEVIERS DACTION POUR ABAISSER LE POINT MORT


Augmenter les prix de vente ou le volume des ventes. Rduire les cots variables et les cots xes. Amliorer le mix des ventes.

La marge sur cot de revient

Dans les centres de prot, les objectifs sont le plus souvent xs en terme de rsultat oprationnel, cest--dire avant frais nanciers, impt socit et lments exceptionnels. La marge mesure le rsultat li lactivit dun centre de prot aprs renouvellement des immobilisations (dotations aux immobilisations).

La mthode ABC (activity based costing)


La mthode ABC permet de calculer des cots complets en traitant les charges indirectes non plus dans une logique de rpartition, mais selon une logique de consommation. Les objets de cots (produit, canal, client) consomment des activits (faire un devis, recruter, facturer, raliser un mailing) ; ces activits consomment des ressources (humaines, techniques) qui ont un cot. Le lien de causalit entre lobjet de cot et la ressource est ainsi tabli par le biais de lactivit. La mise en uvre dune comptabilit analytique ABC (gure 12.3) se droule selon les tapes suivantes :
diagnostic du systme actuel de comptabilit analytique, planning de ralisation des six tapes, constitution de lquipe projet ; identication des activits au sein des services support par interviews ; calcul du cot des activits en allouant les ressources au travers des inducteurs de ressources (comme le temps pass par activit pour les salaires) ; dnition et collecte des inducteurs dactivit (facteur explicatif de consommation dune activit par un objet de cot) et calcul des cots de revient ;
225

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12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Calculer ses cots et ses marges Calculer ses cots et ses marges Optimiser ses cots et ses marges

calcul de la rentabilit des produits selon le principe de la marge lavancement ; validation, correction et analyse des rsultats.
Figure 12.3

Approche par les activits


Centres de cot de 1001 1002 X X X X X
___

Services supports de X X X X X
___

X X X X X
___

Charges de la comptabilit analytique

X X X X X
___

X X X X X
___

X X X X X
___

Dpenses directes

Facturation de prestations sur la base des consommations Total des dpenses Cots par activits Cot des activits imputs aux produits qui ont consomm ces ressources

Les cots standard


Les cots standard sont des cots prtablis, cest--dire calculs par avance pour chaque composante du cot de revient. Lensemble de ces cots prtablis constitue un chier (chier des cots standard).

FACTEUR CL DE SUCCS
Les cots standard sont applicables sur une longue priode, car leurs calculs reposent sur des objectifs dvolution des diffrents paramtres entrant dans leur composition.

226

Calcul des cots standard

Les cots standard sont calculs selon la mme mthode que les cots rels (complet ou partiel), mais les calculs sont bass sur des donnes prvisionnelles et non pas sur des constatations et des mesures a posteriori. Les donnes sont de deux natures :
les donnes techniques (gammes et nomenclatures) : les spcications et consommations des matires , lenchanement des oprations de production, travers les sections principales, les consommations dunits duvre dans chaque section ; les donnes nancires : les cots prvisionnels des matires , les cots standard des units duvre de chaque section, calculs partir des budgets de section.

1. Affectation des dpenses relles constates par la comptabilit gnrale chacune des sections de lentreprise (identique la premire tape dune comptabilit analytique cots rels). 2. Valorisation de la production standard de chacune des sections. Pour cette opration, on mesure les quantits de chacun des articles produits par la section et on multiplie ces quantits par leurs cots unitaires standard respectifs. 3. Mise en vidence de lcart entre les dpenses standard ainsi calcules et les dpenses relles dtermines dans la premire tape.
Chapitre 10

227

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Avec une comptabilit cots standard, les tapes seront les suivantes :

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12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Calculer ses cots et ses marges Optimiserses cots etet ses marges Optimiser ses cots ses marges

OPTIMISER SES COTS ET SES MARGES


PRINCIPE CL
partir dune mthode gnrale dvaluation, les circonstances dapplication exigeront la mise en uvre de variantes adaptes : au contexte spatial : la pression de lenvironnement ou la rglementation peuvent imposer de prendre en compte un primtre largi (les clients, lcologie) ; lhorizon temporel : la plus grande partie des plans daction viseront loptimisation court terme1, mais les proccupations stratgiques pourront amener adopter une perspective longue (dure de vie du produit, dmantlement dune unit de production).

Loptimisation dans une optique produit


Le langage courant rassemble gnralement ces cots sous le sigle commun de COQ (cot dobtention de la qualit). Les dpenses engages pour obtenir la qualit concernent aussi bien des produits, des processus techniques, des processus administratifs que des services (tableau 12.3). Le COQ est un outil qui sapplique lentreprise, mais aussi au service, au dpartement, toutes les entits de lentreprise. Pour sen servir : faire une valuation globale du COQ (en euros, heures, volumes) ; identier avec prcision la part de dysfonctionnement (pour chaque poste) ; identier les problmes qui correspondent ces dysfonctionnements ; hirarchiser les actions prioritaires ;
1. Ce que les Japonais appellent le kaizen.

228

Tableau 12.3

Les quatre familles du cot dobtention de la qualit


Prvention
AQF (valuation fournisseurs). Dpenses de mthodes qualit (ADPEC). Travaux de groupe relatifs la qualit. Formation qualit, sensibilisation qualit. Animation qualit. Entretien prventif. Documents relatifs la qualit. Audits qualit

valuation (dtection)
Contrles. Enqutes de satisfaction client. Mthodes, moyens de suivi. Vrication du travail effectu

Dfaillances externes
Rclamations clients. Cots, garanties. Remises. Pnalits retard. Perte clientle. Autres. Retour

Dfaillances internes
Retouches. Rupture approvisionnement. Erreur de stockage. Erreur de saisie informatique

Loptimisation dans une optique process


Loutil privilgi pour la mise en uvre de cette optimisation est la mthode TPM (maintenance productive totale) qui a pour objectif de : rechercher le rendement global maximum de lquipement ; tablir un systme global de maintenance mesur par le taux de rendement synthtique (gure 12.4) pour la dure de vie des installations ; assurer la participation massive de tout le personnel la ralisation des objectifs depuis la conception du produit jusqu la maintenance des installations ; valoriser lamlioration de lexistant plutt que linvestissement de moyens nouveaux ;
229

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nommer des responsables de ces actions et xer avec eux des dlais ; informer toute lquipe ; mettre en place une relation client / fournisseur au niveau des actions prioritaires.

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12 Calculer et optimiser les cots et les marges

Calculer ses cots et ses marges Optimiserses cots etet ses marges Optimiser ses cots ses marges

optimiser lensemble des cots dexploitation et de maintenance pour toute la dure de vie des installations.
Figure 12.4

Indicateurs de performance dune installation industrielle


Taux de rendement synthtique Temps dutilisation efficace Temps douverture (TD) (TP) (TQ) Rendement oprationnel Temps dutilisation efficace Temps requis

Taux de disponibilit (TD) Temps dutilisation brute Temps douverture

Taux de performance (TP) Temps dutilisation nette Temps dutilisation brute

Taux de qualit (TQ) Temps dutilisation efficace Temps dutilisation nette

Lamlioration du taux de rendement synthtique (TRS) passe par un certain nombre dactions damliorations, comme par exemple : la diminution du taux dindisponibilit : ergonomie, simplication du travail, formation ; laugmentation du taux de performance : auto maintenance, mesure anti-pannes, maintenance prventive, poka-yok ; laugmentation du taux de qualit : auto contrle, assurance qualit, plan dexprience

Loptimisation dans une optique humaine


Savall et Zardet identient cinq grands types de dysfonctionnements (tableau 12.4) : labsentisme, les accidents, la rotation du personnel, la non-qualit, la sous-productivit directe. Si une partie des cots est associe au dysfonctionnement lui-mme (rmunration de labsent), lessentiel est gnr par les mesures prises pour rguler ses consquences (appel un remplaant, cots de recrutement et de familiarisation au poste de travail).
230

Tableau 12.4

Les cots cachs


Surcharges

Sursalaire

Diffrence de rmunration perue pour le temps pass par une personne titulaire dun poste mieux rmunr une activit qui ne lui est pas normalement attribue.

Surtemps

Temps pass la rgulation dun dysfonctionnement. Outre le temps spcique pass pour rguler le dysfonctionnement (recherche dun remplaant, passage des consignes de travail), les surtemps comprennent le temps supplmentaire de travail li une productivit infrieure du remplaant. Par convention, les sur-temps se calculent aprs les sursalaires.

Surconsommation

Il peut sagir dune surconsommation en quantit (oprateur moins adroit, machine mal rgle) ou dune surconsommation en valeur unitaire (commande en catastrophe lie une mauvaise valuation des quantits ncessaires). Quoi quil en soit, elle se mesure en valeur.

Non-produits (manques gagner)


Non-production Perte de production ou dactivit engendre par le dysfonctionnement qui se mesure : par la perte de marge sur cot variable si lobservateur se situe au niveau global de lorganisation. par la non imputation des charges xes si la position de lobservateur se limite un atelier. Non-cration de potentiel Performances retardes cause des dysfonctionnements actuels. Elle se rfre aux investissements immatriels (construction dun plan de dveloppement stratgique) que lentreprise na pas le temps de raliser compte tenu du fait que les acteurs sont accapars par la rgulation des dysfonctionnements. Ces cots nont pas de correspondance dans le compte de rsultat actuel (ils sont supposs avoir une incidence dans les comptes de rsultat ultrieurs).

Loptimisation des marges contributives


Savoir-tre
Rares sont les entreprises qui ne ralisent quun produit unique dans une variante unique. Ds que sinstalle la varit, se posent de nouveaux problmes lis au mix produit (changement doutillage, adaptation du parc machine). La question ici pose est celle du
231

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Il se mesure par lcart entre la rmunration rellement perue par la personne ayant fait effectivement le travail et la rmunration initialement prvue pour le titulaire du poste.

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choix du mix produit le plus protable compte tenu du parc machine existant.
Le concept de valeur ajoute directe (VAD)

Paul-Louis Brodier dnit la VAD comme : la diffrence entre la production (chiffre daffaires des marchandises et de la production vendues + valeur comptable des productions stocke et immobilise) et la consommation directe, cot des biens et services incorpors dans la production . Cette valeur ajoute directe est partiellement absorbe par le cot global de structure quon peut dcomposer en quatre parties :
la rmunration du travail (charges sociales incluses) ; la consommation de fonctionnement ; le cot de lquipement (sa dprciation et la rmunration normale des capitaux engags) ; le cot du besoin de fonds de roulement (BFR) dexploitation (rmunration normale des capitaux engags).
Utilisation du concept

Loptimisation de la marge passe par deux voies :


la minimisation des achats directs : cest une mission classique, dune part, des acheteurs (slection du fournisseur et ngociation du prix), dautre part, des agents des mthodes (optimisation de la nomenclature) ; la maximisation du taux defcacit conomique, cest--dire la maximisation de la valeur ajoute directe pour un cot global de structure rduit.

Pour deux produits ayant la mme VAD, en concurrence pour lallocation des ressources, le produit privilgier sera celui dont la production consommera directement le moins de ressources.
232

EXEMPLE
Donnes
Prix de vente Achats directs Valeur ajoute directe Ressources consommes Marge contributive (MC) MC/Ressources consommes Prix minimum pour B Prix critique pour A 1 075

A
1 000 200 800 350 450 1,28

B
1 000 500 500 200 300 1,50 957

Conclusions
Tant que les ressources le permettent il convient de dvelopper les deux produits. partir du moment o les ressources sont insufsantes, il vaut mieux privilgier le produit B puisquil rapporte 1,50 pour 1 de ressources internes mobilises. Pour encourager le dveloppement du produit B, on peut rduire son prix. Tant que le rapport MC / ressources consommes reste suprieur 1,28, il demeure intressant de substituer le produit B au produit A (soit 957 ).

Lanalyse marginale
Lanalyse marginale consiste valuer un supplment de gain ou de perte par rapport un supplment (ou une diminution) dinvestissement ou de dpense. On distinguera : le cot marginal : supplment nancier quon se propose dallouer au dveloppement dun plan daction. Ce cot peut comprendre des charges variables, des charges xes ou les deux ; la recette marginale : produit supplmentaire quon espre retirer du cot marginal engag. Il sagira souvent, non pas dune recette, mais dune diminution dun autre cot ; le rsultat marginal ou la contribution marginale : diffrence entre recette et cot marginal. Tant que cet cart est positif, il est intressant de poursuivre et de dvelopper le plan daction. Lanalyse marginale est communment sollicite pour : choisir de coner la sous-traitance ou faire soi-mme un surcrot dactivit. On ne compare pas le cot du sous-traitant au cot de revient interne, mais au cot supplmentaire pour faire les quantits concernes ; changer de structure ; cest intressant ds lors que la contribution marginale quon peut en attendre est positive ;
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conserver ou abandonner un produit ; on prendra en compte la rduction des cots xes o un autre usage possible des capacits libres ; valoriser un sous-produit (voire un dchet) ; on ne prendra en compte que le cot de la valorisation compar au prix (ou au supplment de prix) quon pourra en retirer.

Les rfrentiels externes


Le benchmarking

Le benchmarking est une approche mthodologique qui consiste rechercher en permanence les meilleures pratiques an de sen approprier les aspects positifs dans le cadre dune dmarche damlioration continue (tableau 12.5).
Tableau 12.5
Benchmark interne

Les quatre rfrentiels


On recherche la rfrence lintrieur de lentit (autres ateliers, autres usines, autres processus comparables). Lintrt est la facilit relative du recueil de linformation, linconvnient, un univers un peu troit pour prtendre une diversit pleinement reprsentative des pratiques. On recherche la rfrence parmi les concurrents. La recherche est parfaitement cible mais linformation est particulirement dlicate obtenir dans des conditions lgales. On se compare avec des fonctions similaires dans des entreprises non concurrentes du mme secteur dactivit. Le consensus, plus facile obtenir, sur lchange dinformation, permet desprer un meilleur rendement en matire damlioration que les formes prcdentes. On se situe un niveau plus gnral. Il sagit de comparer des mthodes de travail ou des processus similaires dans des contextes dactivit trs diffrents (argile expanse, drages). Cette mthode demande plus dimagination mais peut tre beaucoup plus innovatrice.

Benchmark concurrentiel Benchmark fonctionnel

Benchmark gnrique

La dmarche se dcompose en six tapes : dnir prcisment les variables talonner ;


234

identier les rmes talons pour chaque variable (le primtre de recherche dpendra du type de benchmark mis en uvre) ; collecter les donnes (consultants, changes mutuels, instances professionnelles) ; dterminer lcart de performance (cotation des pratiques dire dexpert) et se xer un niveau atteindre ; suivre leur avancement.
Lanalyse de la valeur Le cot cible

Partant du cot estim auquel lentreprise se sait capable de raliser le nouveau produit compte tenu de ses comptences actuelles, le cot cible constitue une exigence de progrs partir du march quil conviendra imprativement de satisfaire. IL consiste ds la conception du produit programmer lamlioration continue sur la totalit du cycle de vie en deux tapes successives : au cours de la phase de conception : par rapport au savoirfaire actuel, lingnierie de la valeur doit aboutir un cot objectif amlior en dbut de vie ; jusqu la n du cycle de vie : le kaizen1 de cot doit permettre de nouveaux gains continus par rapport au cot objectif de conception,
Mise en uvre de lingnierie de la valeur

1. Action damlioration continue.

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La dmarche danalyse se droule en quatre tapes successives : 1. Dcomposer le besoin du client en fonctions (analyse fonctionnelle aboutissant un cahier des charges fonctionnel) et valuer lutilit relative de chacune. Les diffrentes fonctions seront pondres par leur degr dimportance. 2. Valoriser les fonctions partir du cot objectif, sur la base de leur degr dimportance.

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dnir des objectifs et des plans daction ;

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3. Dcomposer le produit en composants (analyse organique) et valuer la contribution de chacun la ralisation de chaque fonction. 4. Calculer le cot estim total actuel compte tenu du savoirfaire de lentreprise avant amlioration, et le rapprocher de son importance pour la satisfaction du client.
FACTEURS CLS DE SUCCS
Les services concerns disposent dune cartographie des solutions trop coteuses et des solutions sous-optimises : un travail direct au niveau des fonctions sera privilgi lorsque le champ des technologies mettre en uvre est largement ouvert ; un travail sur les composants sera prfr lorsque le champ des technologies alternatives accessible lentreprise est ferm.

Le contexte du dveloppement durable


Le cot global de dure de vie

Il largit loptimisation aux cots supports par le client (point de vue impos par les clients) et la destruction du produit ou du site en n de vie (point de vue impos par le lgislateur pour les installations classes). La prise en compte des cots supports par le client (cot dusage et de maintenance) est dj entre dans la pratique de certains secteurs tels que larmement et laronautique. La destruction du produit ou du site en n de vie est impose par le lgislateur pour certaines installations classes. Dans le domaine des carrires, les entreprises sont tenues de prsenter une tude dimpact pralable prvoyant le ramnagement du site et assortie des garanties adquates de bonne n. La prise en compte de ce facteur peut aboutir une planication lchelle du sicle (centrales nuclaires).
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QUELLE MTHODE RETENIR ?


Les techniques voques prcdemment et ladoption du point de vue de la chane de valeur rpondent cette vision largie.

Nous qualierons dinvestissements obligatoires ceux qui sont imposs par la lgislation ou, pour lesquelles il est exig une redevance compensatoire en cas de non ralisation (redevance aux agences de bassin). Il existe deux manires daborder nancirement la question : la prudence privilgier : un investissement est jug bon ou mauvais selon que lenvironnement ou la lgislation volue dans tel ou tel sens. Il sagit de minimiser le risque associ une mauvaise dcision, cest--dire de minimiser le cot maximum li un mauvais choix1 ; le regret viter : le fait de ne pas avoir pris la bonne dcision, en face de lattitude adopte par lenvironnement ou la lgislation, engendrera un manque gagner, ou surcot que lon peut regretter. Il sagit, selon ce critre, de minimiser le regret maximum de stre tromp2. Ce dernier critre semble avoir le privilge des investisseurs dans les situations haut risque sur longue priode. Il a notamment t utilis par EDF pour dterminer le programme dinvestissement en centrales nuclaires lpoque o lincertitude tait forte sur la comptitivit de cette technologie.

1. Il sagit de maximiser le gain minimum do le nom de maximin. 2. On appelle ce critre le minimax-regret.

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Loptimisation du cot des investissements obligatoires

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Loptimisation des cots et des marges passe par la correction des anomalies dtectes et la mise en uvre volontariste de plans dactions.

Bibliographie
BRODIER P.L., La VAD, la valeur ajoute directe, Montpellier, ADDIVAL, 1999. GRANDGUILLOT B. et F., Comptabilit de gestion : mthodes classiques et modernes de lanalyse des cots, Gualino, 2004. LECLRE D, LEssentiel de la comptabilit analytique, ditions dOrganisation, 2004. LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisation, Paris, 2003. RAVIGNON L., BESCOS P.L., JOALLAND M., LE BOURGEOIS S. et MALJAC A., Mthode ABC/ABM : rentabilit mode demploi, ditions dOrganisation, 2003. SAADA T., Comptabilit analytique et contrle de gestion, Vuibert, 2005. SAVALL H. et ZARDET V., Matriser les cots et les performances caches, Economica, 2003.

238

Chapitre 13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Quelle est la mthodologie daudit interne ? Comment drouler une mission daudit ? Quest-ce que le contrle interne ? Quest-ce que le COSO ? Comment mettre en uvre un dispositif de contrle interne ? Comment identier, valuer et classer les risques de lentreprise ?

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne

LE DISPOSITIF DAUDIT INTERNE Mthodologies daudit interne


Laudit interne tudie des modalits de mise en uvre dune mission de contrle Laudit interne value la matrise interne. Ltude porte sur lapprciation du processus de contrle interne. des pralables relatifs : Il assiste le management sans juger les hommes et en toute la connaissance prcise de la mission indpendance. raliser ; Il se fonde sur des normes la reconnaissance des facteurs de rusdontologiques. site ; lidentication des dispositifs spciques de contrle interne mettre en uvre dans le cadre de la mission. Cette tude complte les dispositifs permanents portant sur : les objectifs dont la mis en uvre sinscrit dans le cadre de la mission daudit ; les moyens qui concourent la ralisation des objectifs ; le systme dinformation permettant de mesurer lavancement des objectifs et des moyens ; lorganisation ; les structures de gouvernement dentreprise ; les mthodes et les procdures ; la supervision du contrle interne, qui a un caractre soit : spcique : sparation des tches, existence de mot de passe, dispositif de scurit, dtecteur : actes de vrication, comptes rendus, rapprochements, directif : procdures, formation, visa dautorisation.
PRINCIPE CL

240

Tableau 13.1

Les normes de laudit interne*


Auditeurs internes devant : tre indpendants des activits quils auditent se situer un niveau hirarchique leur permettant dexercer leur responsabilit (DG, corporate governance/comit daudit, comit de contrle interne) effectuer leurs travaux avec objectivit

Norme 100 indpendance

Norme 200 comptence professionnelle

Auditeurs internes devant effectuer leur travail avec comptence et une formation de niveau compatible avec les audits raliser Formation suprieure et technique adquate avec les missions raliser Respect du code de dontologie Aptitude la communication essentielle pour exercer la fonction daudit interne avec comptence et efcacit Ncessit de ractualiser les connaissances techniques de lauditeur via les formations continues proposes par les instituts nationaux dauditeurs internes

Respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementation Protection du patrimoine Utilisation conomique et efcace des ressources humaines, techniques, nancires, etc. Ralisation des objectifs xs aux activits oprationnelles et aux programmes

Norme 400 excution des travaux daudit

Travail daudit comprenant la planication des missions, lexamen et lvaluation des informations recueillies, la communication des rsultats obtenus et le suivi. Planication des missions dans le cadre du plan daudit Examen et valuation des informations Documentation de travail des diagnostics effectus dans des dossiers organiss et normaliss

* De lIIA (Institute of internal auditors) dclins par lIFACI (Institut franais des auditeurs et des consultants internes) en France.

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Norme 500 gestion du service daudit interne

Le directeur de laudit interne doit diriger son service de faon approprie Contrle qualit de la fonction audit (audit de laudit)

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Norme 300 tendue des travaux de contrle interne

Champ dintervention comprenant lexamen de la pertinence et de lefcacit du systme de contrle interne Vrication chaque mission que le contrle interne mis en place permet aux responsables de disposer de toutes les informations pour piloter leur activit

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13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne

Chronologie dune mission daudit


Dnition de la mission

On dnira : le champ dapplication ; lobjet : mission spcique ou mission gnrale (exemple audit des ventes du secteur aquitaine ou audit des ventes de lentreprise) ; la fonction : mission unifonctionnelle ou pluri-fonctionnelle (exemple : audit des ventes ou audit de liale ou dusine) ; la dure de la mission : calcul dun nombre de journes consultant.
Prparation de la mission

Le travail prparatoire dmarre aprs rception de lordre de mission par lauditeur interne transmis par la direction gnrale ou inscrit dans le plan daudit. Il porte sur : la prise de connaissance du domaine auditer pour se familiariser ; lidentication des risques lis la mission ; la dnition des objectifs de la mission. La prise de connaissance du domaine auditer pour se familiariser se fera au travers de : questionnaire de prise de connaissance (QPC) an dadapter le dispositif de contrle interne lvolution nancire de chaque entit audite : connaissance du contexte socioconomique, connaissance du contexte organisationnel auditer, connaissance du fonctionnement de lentit audite (problmes passs, en cours ou venir) ; questionnaires de volumes par types de transactions (VTT) an de recenser la volumtrie de lentit audite et permettre ce titre de :
242

Tableau 13.2
Tche audite

Identication des zones risque


Risques valuation qualitative Dispositif de contrle Constat oui/non

Objectif

Ralisation de la mission

1. PERT : Program evaluation and review technique.

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Savoir-tre

Au cours dune runion douverture seront prsents les objectifs de la mission, lorganisation, les auditeurs, les personnes audites. Lordre du jour portera sur : lanalyse du rapport dorientation qui dcrit : lorganisation du programme daudit correspondant au planning de ralisation, la liste des personnes interviewer, le document organisant la mission entre les diffrents auditeurs, la mise en uvre dun rseau PERT1 en terme dorganisation, la mise en uvre du questionnaire de contrle interne (QCI) ;

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Les objectifs et le champ dapplication de la mission seront synthtiss dans le rapport dorientation de la mission. Ce rapport constitue un contrat pass avec laudit prcisant lobjectif de la mission, et le champ daction. Il est soumis approbation de laudit avant la runion douverture.

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mesurer les volutions et faire des comparaisons dans le temps, mettre en vidences les carts, rcuprer par anticipation les prsomptions danomalies, connatre les ordres de grandeur des chiffres cls. Les risques lis la mission seront identis sur les zones risque au niveau des entits audites, ainsi quau niveau des processus et des taches audits (tableau 13.2).

13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne

le travail sur le terrain pour formaliser des dysfonctionnements identis donnant lieu ltablissement dune feuille de rvlation et danalyse de problme (FRAP) via un audit de conformit ; lanalyse causale base sur le diagramme dIshikawa qui identie cinq typologies de faits gnrateurs : main duvre, milieu, matire, matriel, mthode ; les lments de preuve en audit interne :

physique : veiller au lien direct de causalit entre preuve et constat, testimoniale : ala du constat fait par autrui et ala relatif la faon dont il est rapport, documentaire : ala li la qualit du document, la lecture, analytique : calculs, rapprochements, dductions, comparaisons. Le QCI a pour objectif didentier pour chaque fonction les dispositifs spciques de contrles essentiels.

BONNES QUESTIONS SE POSER AU NIVEAU DES PROCESSUS AUDITS


Qui : oprateur interne ou externe. Quoi : objet de lopration. O : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels. Quand : dbut, n, saisonnalit, planning. Comment : description du mode opratoire.

Chaque FRAP est un document structur en cinq parties : problme, constat, causes, consquences (nancires, juridiques, conomiques, etc.) et recommandations. La supervision de la FRAP par un auditeur senior permet de redresser ventuellement certaines dviations : constat insufsamment tabli ou valid ;
244

analyse causale non mene terme ; consquences non chiffres ou mal apprcies ; recommandations en dcalage avec les causes analyses.
Conclusion de la mission

Le projet de rapport daudit (tableau 13.3) prsente la totalit des constats assortis des causes, des consquences ainsi quune synthse des FRAP (ordre logique et degr de gravit) et des recommandations. La runion de clture prsente soit les recommandations non intgres dans le rapport (approche franaise) soit les prconisations par crit partir de lanalyse des consquences des FRAP (approche anglo-saxonne). Les audits peuvent valider ou refuser le diagnostic et/ou les prconisations. Ils ont la possibilit de rdiger une rponse aux prconisations dans un dlai x lors de la runion.
Tableau 13.3
Points traits et faits Consquences Causes Recommandations Rponses des responsables Calendrier de mise en place

Rapport daudit
Usine 1. Scurit : procdures daccs incompltes. Accs libre de personnes trangres. Fiches de visite incomplte. Crer une nouvelle che de visite. Complter les procdures. Faute davoir pu bncier du renfort des personnes rclames, le responsable na pas pu mener bien les modications ncessaires. Juin 200X : mise en place de nouvelles procdures.

245

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Lauditeur interne ne participe jamais la mise en uvre de ses prconisations. Il peut informer la direction gnrale du refus ou de linexistence de la mise en place des prconisations par laudit. Il vriera sur place la mise en uvre des recommandations ou enverra un courrier laudit lui demandant de prciser ltat davancement dans la mise en uvre.

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Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

LE DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE 1


PRINCIPE CL
Le contrle interne est une mthodologie destine donner au responsable de lentreprise une assurance raisonnable quant la matrise et lidentication des risques 1 existants et futurs.

Objectifs et enjeux du contrle interne


La LSF ne donne pas de dnition du contrle interne.
Chapitre 3

Dans leurs rapports 2003, les entreprises ont majoritairement repris la dnition donne par le rapport du COSO2, selon lequel le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel de lentreprise, pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation de quatre objectifs suivants : 1. Latteinte de lobjectif stratgique servant la mission de lorganisation. 2. La ralisation et loptimisation des oprations : conformit de laction de lentreprise son objet social ; conformit de sa stratgie son environnement concurrentiel ; dimension politique du processus de contrle interne. 3. La abilit des oprations nancires (LSF) : la partie nancire implique lensemble des fonctions dont les activits gnrent des vnements qui ont vocation tre traduits dans les tats nanciers. 4. La conformit aux lois et rglements : lois, normes, consignes de la direction gnrale.

1. En diffrenciant risques purs (informatique, client) et risques spculatifs (cration de liale, lancement de produit). 2. COSO : Commitee of sponsoring organizations treadway ; groupe de rexion constitu aux USA en 1985.

246

EN PRATIQUE
On constate une certaine priorit donne par les entreprises la vrication du contrle interne relatif la abilit de linformation nancire, qui peut sexpliquer par la volont des entreprises de rassurer les marchs nanciers.

Le contrle interne est avant tout un dispositif de matrise des activits mis en place par lentreprise pour lentreprise. Le contrle interne dpend de lactivit, de lorganisation et des modes de fonctionnement de lentreprise. Il rsulte dune dmarche rigoureuse danalyse des enjeux et de mise en place de dispositifs adapts et efcaces.
SON UTILIT
Bon nombre dentreprises au cours de ces dernires annes ont connu des volutions signicatives de leur organisation : croissance externe ou interne, restructuration La dmarche de contrle interne est loccasion, pour le management, de rchir sur la conduite des activits dont il a la responsabilit. Cest lopportunit de vrier que les objectifs sont compris et partags, et que les moyens mis en uvre sont optimiss.

Les travaux mens dans une vision transversale de lentreprise mettent souvent en vidence des dysfonctionnements et des axes damlioration signicatifs de lefcacit du processus. Cest aussi lopportunit dinitier ou de poursuivre des rexions de type key performance indicators (KPI1) an doffrir au management des indicateurs pertinents cals sur les enjeux des diffrentes activits.
Le COSO

1. Indicateurs cl de performance.

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Savoir-tre

Le Commitee of sponsoring organization treadway est un groupe de rexion constitu aux tats-Unis en 1985. Ce groupe a dvelopp un rfrentiel mthodologique danalyse du contrle interne, dnomm COSO, dit en France en 1992 sous le titre La pratique

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Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

du contrle interne. En rsum, le COSO structure lanalyse1 du contrle interne selon les quatre objectifs cits prcdemment et, pour chacun deux, selon huit composantes : lenvironnement de contrle ; la xation des objectifs ; lidentication des vnements ; lvaluation des risques ; le traitement des risques ; les activits de contrle ; linformation et la communication ; le pilotage du contrle interne. Cette double approche objectifs/composantes sera applique chaque activit et fonction de lentreprise. Il nexiste pas ce jour de modle de contrle interne dinspiration franaise, mais des groupes de travail existent au sein dorganismes tels que lOdre des experts-comptables, la CNCC2 et lIFACI3.

Mise en uvre du projet


Dmarche pour amliorer le contrle interne

Elle dmarre par une phase dinitialisation ou de cadrage, au cours de laquelle les objectifs du projet sont dnis, le plus souvent en sappuyant sur un prdiagnostic du contrle interne. Ce prdiagnostic permet de dgager les activits, entits et thmes prioritaires. Lorganisation de projet, le planning, les ressources et le rfrentiel mthodologique sont dnis en consquence. Concrtement, il sagit de rchir autour de trois thmes :
1. Ce rfrentiel mthodologique est reprsent schmatiquement par un cube, couvrant lensemble des dimensions du contrle interne de lentreprise, dit cube COSO. 2. CNCC : Conseil national des commissaires aux comptes. 3. IFACI : Institut franais de laudit et du contrle interne.

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Lorganisation du projet

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Savoir-tre

Cest un projet avec une forte composante de changement. Par consquent, le responsable de laudit doit tre rattach au responsable ayant autorit sur le primtre du projet. Lquipe projet vocation tre pluridisciplinaire avec des comptences doprationnels, de nanciers, de juristes, dinformaticiens ainsi que des experts identier en fonction de lactivit. Les services mthodes et assurance qualit peuvent aussi apporter leurs comptences en matire danalyse des processus et des activits de lentreprise. noter quen contexte de PME, une solution plus souple consiste recourir lexternalisation du contrle interne ralis par des cabinets de commissariat aux comptes. Il sagit ensuite de transfrer aux activits de lentreprise, la gestion du processus de contrle interne sur leur primtre dintervention an dassurer la prennit du systme.

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La deuxime phase consiste laborer un plan de mise en uvre structur autour du gouvernement dentreprise, de la matrise des oprations et de la conformit aux lois. Cette phase comprend des diagnostics dtaills, des plans dactions et des tests. Pour les groupes, ces travaux peuvent tre conduits sur une unit pilote sur laquelle un modle de contrle interne est dvelopp, puis dploy sur les autres units du groupe. La dernire phase de stabilisation et de fonctionnement courant vise sassurer de la bonne appropriation des nouveaux dispositifs par le management et lensemble des collaborateurs concerns. Cest une phase critique pour lentreprise car il sagit de prenniser lensemble des travaux raliss et dintgrer dnitivement le contrle interne dans les modes de fonctionnement de lentreprise.

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clarier les enjeux juridiques (responsabilit des dirigeants), de communication (attentes du march, attitudes des concurrents), de matrise des activits (o sont les risques ? sont-ils couverts ?) ; valuer le niveau actuel du contrle interne, an de dnir des objectifs ralistes dans le temps ; tenir compte de la stratgie de lentreprise pour xer les priorits.

13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

FACTEURS CLS DE SUCCS


Des relais sont prvoir dans chaque direction oprationnelle. Ils jouent : un rle dapporteur de connaissances et de spcicits sur les activits ; un rle de diffusion des pratiques mettre en place ; un rle danimation et de suivi.

Les cinq lments du contrle interne

Le contrle interne est compos de cinq lments interdpendants qui dcoulent de la faon dont lactivit est gre et qui sont intgrs aux processus de gestion.
Environnement de contrle

Lenvironnement de contrle est x par le management et constitue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant discipline et organisation. Il reprsente le facteur humain de la dmarche de contrle interne (tableau 13.4). Il est la fois la philosophie des dirigeants et la motivation du personnel. Il repose sur des valeurs dintgrit et dthique dentreprise formalises sous forme dun code dontologique.

INTRT DU DISPOSITIF
Le contrle interne comprend dans sa dnition un objectif de ralisation et doptimisation des oprations qui rejoint celui de lassurance qualit. Ils ont en effet comme point commun dagir sur les comportements et la culture gnrale dentreprise.

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Tableau 13.4
Direction gnrale

Rle des diffrents intervenants


Responsable de la mise en uvre du contrle interne dans lentreprise. Surveillent et guident la direction gnrale an de sassurer de la mise en uvre du contrle interne. Relays le cas chant par des comits ad hoc (comit des risques, comit des rmunrations). Assurent lanimation de la ralisation de lobjectif de conformit aux lois et rglements du contrle interne dans lensemble de lentreprise Sensibilisent et proposent aux dirigeants les solutions juridiques relevant de la composante environnement de contrle du contrle interne. Met en place des chartes dthiques/codes de conduite destins, notamment sensibiliser lensemble des observateurs, voire des tiers de lentreprise. Responsable de lanimation de lensemble des lments du dispositif contribuant abiliser linformation nancire*. Acteur du contrle interne, du top management au personnel dexcution. Les objectifs du contrle interne et lapplication des dispositifs qui y sont associs sont intgrs dans les dnitions de responsabilits, de fonctions, de postes des personnels et dans les procdures dvaluation de la performance. Selon la mission qui leur est alloue dans lentreprise, ils ralisent un travail danimation du dispositif, de diffusion des meilleures pratiques dans lentreprise et/ou dvaluation et de contrle ponctuel des procdures en place. Prsente dans un rapport ses observations sur le rapport du Prsident pour celles des procdures relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire.

Juristes du groupe

La direction des ressources humaines La direction nancire Lensemble des collaborateurs

Dpartements daudit interne et de gestion des risques Commissaire aux comptes

* Processus oprationnels de traitement des transactions en amont des systmes comptables en vue doptimiser la communication nancire et les dlais darrts de comptes.

Fixation des objectifs

251

Savoir-tre

Les objectifs doivent avoir t pralablement dnis pour que le management puisse identier les vnements potentiels susceptibles den affecter la ralisation. Le management des risques permet de

Savoir-faire

Savoirs

Conseil dadministration et conseil de surveillance

13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

sassurer que la direction a mis en place un processus de xation des objectifs et quils sont en ligne avec la mission de lentit.
Identication des vnements

Les vnements internes et externes susceptibles daffecter latteinte des objectifs dune organisation doivent tre identis en faisant la distinction entre risques et opportunits. Les opportunits sont prises en compte lors de llaboration de la stratgie et au cours du processus de xation des objectifs.
valuation des risques

Lvaluation des risques consiste identier et analyser les risques internes et externes susceptibles de remettre en cause la ralisation des objectifs formuls par le management. Pour identier les risques (tableau 13.5), on procdera par entretiens, et on utilisera des questionnaires, des manuels de procdures, des diagrammes, des tats de synthse.
Tableau 13.5

Typologie des risques


Risques endognes
La mise hors service du systme dinformation. La comptence des personnes embauches. Les changements de responsabilit des fonctions cls. La nature mme des activits. Le pouvoir de direction sclros. Le dlit ou les malversations.

Risques exognes
Les avances technologiques. Le dveloppement dun nouveau type de produit. La concurrence. Les changements lgislatifs, les conits de loi linternational. Les catastrophes naturelles, les plans durgence. Le dveloppement conomique.

Pour valuer et classer les risques, on ralisera une cartographie des risques qui consiste : les classer en fonction de leur caractre assurable, de la nature de leur cot en cas de survenance, de leur occurrence et des mesures de traitement existantes (tableau 13.6) ;
252

les situer dans lensemble des processus de lentit.


Tableau 13.6

Feuille de risque

Type de risque identi Faits constats Causes explicatives Consquences relles ou possibles Recommandations Visa auditeur Visa chef de mission Visa directeur gnral

Traitement des risques

Une fois le risque identi, il est important dvaluer son importance et son occurrence avant denvisager les mesures correctives en cas de survenance. cet effet, des tableaux de forces et faiblesses apparentes et dvaluation des procdures en fonction des objectifs du contrle devront tre tablis. Les risques seront dnis an de prioriser leur traitement en fonction de la responsabilit, de lefcacit, de la scurit, de la rgularit et de la transparence du risque. Les choix seront raliss au vu dun tableau de probabilit-gravit, dun tableau dautorisations budgtaires, dun tableau de rpartition des tches des processus (TRT).
Activits de contrle

253

Savoir-tre

Les activits de contrle se dnissent comme lapplication des normes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des orientations manant du management et du comit daudit. Elles sexerceront sur lexactitude, la conformit aux normes, limputation dans la bonne priode, la reprsentation sincre de la transaction sous-jacente, et lutilisation correcte et autorise des

Savoir-faire

Savoirs

13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

actifs de la socit. La ralisation satisfaisante du contrle doit tre documente, et ce document conserv en tant que partie intgrante des documents comptables. La mise en uvre dun dispositif de contrle interne ne peut se faire sans lapplication du principe de sgrgation des fonctions. Ce principe couvre les rgles concernant le non cumul de tches incompatibles entre les mains dune mme personne et la sparation des tches suivantes entre deux personnes diffrentes : conduite dune opration versus sa comptabilisation ; conduite ou comptabilisation dune opration versus son autorisation ; comptabilisation des oprations versus laccs aux actifs ou le contrle des actifs.
FACTEUR CL DE SUCCS
La prsence de contrles cls au sein des applications et des interfaces supportant les processus oprationnels et fonctionnels de lentreprise fait du systme dinformation un lment incontournable de la structuration du contrle interne.

Loptimisation et la mise en place de contrles au sein du systme dinformation doivent permettre de rpondre de nombreux objectifs de contrle interne : condentialit, piste daudit, disponibilit des applications et des donnes, sparation des tches (tableau 13.7).
Tableau 13.7

Contrle du systme dinformation


Contrles applicatifs
La conception du mode de contrle. La rexion amont sur les masques de saisie. La gestion des tables. Les contrles logiques (limites, rapprochements).

Contrles globaux
Les contrles des logiciels dexploitation. Les contrles daccs. Le contrle des dveloppements. Les modications applicatives. Le plan de secours.

254

Information et communication

Les systmes dinformation et de communication permettent didentier, de recueillir, de traiter et de diffuser de linformation sous une forme et dans des dlais permettant chacun dassumer ses responsabilits (tableau 13.8).
Tableau 13.8

Apport des progiciels

Peu de progiciels prsentent le dispositif global de contrles, mme pour un processus complet. Lutilisateur doit donc prendre des bribes dinformations. Les tats de restitution standard de lexploitation et du bon fonctionnement des contrles, des statistiques de traitement, des erreurs dceles font souvent dfaut. Meilleur ciblage des processus optimiser pour diminuer les cots de non qualit, mise disposition dindicateurs de productivit. Association de la revue du dispositif des contrles avec la revue des processus oprationnels pour identier des gisements de simplication et doptimisation. Associer certains des indicateurs des objectifs individuels de certains responsables, de faon amliorer lappropriation de la culture de contrle.

Systme de contrle daccs efcace : il est rare de trouver une prsentation synthtique de lensemble des droits daccs attribus chaque utilisateur, avant de pouvoir juger de lincompatibilit ou non des accs autoriss. Structure de transactions qui spare, dans des transactions diffrentes, les tches qui sont a priori incompatibles entre elles. Capacit de documenter correctement ce qui se passe : les techniques de workow facilitent lidentication et linsertion de faon obligatoire dans le processus oprationnel des tches de contrle effectuer. Toutefois, cette technique est encore trop cible sur un nombre limit dactions.

255

Savoir-tre

On communiquera sur le dispositif de contrle interne, an de vaincre les rsistances au changement par des notes dinformation, une action pdagogique de terrain auprs des oprationnels (tableau 13.9).

Savoir-faire

Identication des contrles manquant et donc diminution des pertes ou manques gagner.

Savoirs

13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

Tableau 13.9

Plan de communication
Objectifs de linformation Supports dinformation metteurs de linformation Dates de diffusion

Destinataires de linformation

Pilotage

Le processus de management des risques est pilot dans sa globalit et modi en fonction des besoins (tableau 13.10).
Tableau 13.10

Le pilotage du contrle interne


Les oprations rcurrentes
La frquence de lvaluation du pilotage. La question de lvaluateur. Le processus dvaluation. La mthodologie. La documentation. Le plan dactions.

Les oprations usuelles


Le contrle de gestion classique. Les interfaces avec lextrieur, ex-relations avec les administrations scales et sociales ou avec les clients, faible nombre de contentieux. Lorganigramme de lentreprise prvoyant de nombreux points de supervision. Les rapports des auditeurs internes et externes et la frquence de ces derniers. La politique de formation continue de lentreprise. Les conrmations formelles demandes quant au respect de code dthique ou de procdure interne.

Le constat de faiblesse du contrle interne


Connatre et rechercher les sources dinformation sur les faiblesses du contrle interne. Les faire connatre. Choisir des personnes informer. La notication des faiblesses.

256

Pour la mise disposition et la prsentation des informations, la pertinence doit tre privilgie sur lexhaustivit. Linformation sur les risques na de valeur que si elle sinsre dans une dmarche managriale de prise de dcision, de mise en place et de suivi des actions correctives. On fera vivre le projet avec un reporting et un tableau de bord de contrle interne (tableau 13.11).
Tableau 13.11
Nature du risque

Tableau de bord du contrle interne


Modalits pratiques Frquence du contrle Destinataires des rsultats du contrle

Responsable du contrle

Contrles au premier degr(oprationnels)

Contrles au second degr (auditeurs)

Le contrle interne permet de rduire le risque de fraude. Toutefois ce nest pas toujours sufsant car une fraude consiste justement contourner le dispositif de contrle interne. Cest pourquoi il est ncessaire de mettre en place des dispositifs anti-fraude spciques sur la base dune analyse de vulnrabilit de lentreprise.

257

Savoir-tre

Savoir-faire

Contrles au troisime degr (comit daudit)

Savoirs

13 Construire le dispositif daudit et de contrle interne

Le dispositif daudit interne Le dispositif de contrle interne dispositif de contrle interne

Bibliographie
ANGOT H., FISCHER C., THEUNISSEN B., Audit comptable, audit informatique, De Boeck, 2004. BCOUR J. C., BOUQUIN H., Audit oprationnel, Economica, 1991. MADERS H. P., MASSELIN J. L., Contrle interne des risques, ditions dOrganisation, 2004. NGUYEN HONG T., Le Contrle interne : mettre hors risques lentreprise, LHarmattan, 1999. RENARD J., Thorie et pratique de laudit interne, ditions dOrganisation, 1994. Comptabilit, contrle, audit, Vuibert, 2004.

258

Chapitre 14 Prvenir les risques clients

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Sur quelles bases ngocier les dlais de paiement ? Comment sinformer sur la solvabilit dun client ? Comment calculer le montant de lencours client ? Quels sont les avantages dune assurance crdit ? Comment relancer un client en retard de paiement ? Quelles procdures judiciaires utiliser ?

259

Savoir-tre

Savoir-faire

Quel est le cot de nancement dun dlai de paiement ?

Savoirs

14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards dede paiement Mesurer limpact des retards paiement Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays

MESURER LIMPACT DES RETARDS DE PAIEMENT


PRINCIPE CL
Le risque client est lun des lments fondamentaux du besoin en fonds de roulement et de la prennit de lentreprise. Il faut sans cesse sensibiliser les acteurs internes au fait quune vente nest rellement ralise quaprs lencaissement complet du prix. En externe, il faut vendre ses conditions de rglement.

Calculer les enjeux nanciers


Une premire action de sensibilisation consiste valoriser le cot dun dlai de paiement (tableau 14.1).
Tableau 14.1

Cot de nancement dun dlai de paiement


15 J
10,4 52,1 104,2

Montant de la facture
10 000 25 000 50 000

30 J
20,8 104,2 208,3

45 J
31,3 156,3 312,5

60 J
41,7 208,3 416,7

75 J
52,1 260,4 520,8

90 J
62,5 312,5 625,0

120 J
83,3 416,7 833,3

Pour compenser un impay de 50 000 avec un taux de marge de 20 %, il faut raliser un chiffre daffaires supplmentaire de 250 000 (tableau 14.2).
Tableau 14.2

Chiffre daffaires raliser pour compenser un impay


10 000
100 000 50 000 33 333

Taux de marge
10 % 20 % 30 %

25 000
250 000 125 000 83 333

50 000
500 000 250 000 166 666

260

Connatre la rglementation
Loi Sapin

Loi NRE

La loi sur la nouvelle rgulation conomique (NRE) du 15 mai 2001 complte la loi Sapin et intgre des principes issus des directives europennes : trois mentions obligatoires sur facture : date de paiement, taux descompte et taux de pnalit de retard ; un dlai de trente jours sauf clause contraire gurant dans les conditions gnrales de vente ou convenue entre les parties ; quelques dlais de paiement rglements : trente jours aprs la n du mois de livraison pour les boissons alcoolises passibles de droits de consommation prvus larticle 403 du CGI, soixante-quinze jours aprs le jour de livraison pour les achats de boissons alcoolises passibles de droits de consommation prvus larticle 438 du CGI.
Ngocier les dlais de paiement Ngocier sur la base de dlais de paiement rels

261

Savoir-tre

Lorsque le client dclare payer trente jours, lui faire prciser quil sagit de dlai net, n de mois, n de mois le 5, le 10 voire valeur le 25. Lacheteur a souvent tendance entretenir le ou quant ses conditions de rglement pour augmenter le dlai de paiement rel. En effet, un dlai de 30 jours n de mois le 10 quivaut 60 jours nets, puisque la mention de n de mois correspond 15 jours

Savoir-faire

Savoirs

La loi Sapin du 31 dcembre 1992 visait renforcer la transparence dans les relations entre professionnels et raccourcir les dlais de paiements interentreprises. Cette loi xe un dlai de paiement maximal pour certaines catgories de produits : trente jours n de dcade pour les produits alimentaires, vingt jours nets pour le btail sur pied et les produits de boucherie, alcools

14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards dede paiement Mesurer limpact des retards paiement Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays

de crdit supplmentaire. Une chance unique est prfrable lorsquil y a de nombreuses factures chaque mois.
Justier le dlai propos par des critres objectifs

Dans la ngociation, le vendeur sefforcera de justier son dlai par des observations objectives et de ne pas se laisser enfermer dans un seul rapport de force avec lacheteur.
Lquilibre prix/dlai de paiement

Quel que soit le moment o le dlai de paiement est abord au cours de la ngociation, le vendeur doit tre convaincu que le prix quil propose correspond un dlai de paiement donn 1. Toute modication du dlai de paiement modie lquilibre nancier de la transaction et rend par consquent ncessaire un ajustement de prix. Lacheteur souhaite obtenir quant lui les conditions les plus favorables. Pour cela, il tentera souvent de ngocier sparment les diffrents paramtres de la transaction : prix, qualit, frquence, dlai de livraison et les conditions de paiement.
CONSEIL
Lorsquun effort commercial est ncessaire, il est prfrable de le raliser sur le prix plutt que par un allongement du crdit client. En effet, lallongement du dlai de paiement augmente le risque dimpay.

Proposer lescompte

Lescompte est une remise nancire octroye au client pour rmunrer un paiement intervenant avant lchance contractuelle. Le taux descompte nest pas dni en soi, mais par rapport une dure danticipation de paiement.
1. Le plus souvent, le dlai prvu dans les conditions gnrales de vente.

262

Le taux descompte qui sapplique est celui propos par le fournisseur

ATTRACTIVIT DE LESCOMPTE
Lorsquil est suprieur au taux demprunt du client, celui-ci a davantage intrt emprunter auprs de son banquier. Les frais nanciers supplmentaires seront plus que compenss par lescompte fournisseur.

Dterminer le taux descompte acceptable

un client qui dispose dexcdent de trsorerie a intrt payer son fournisseur en avance ; lorsque le client reprsente un fort risque dimpay, lescompte vient rduire le risque.

La personne recevant les rglements veillera ce que lescompte dduit soit conforme la dure relle danticipation de paiement, et nhsitera pas rclamer le complment de prix dans le cas contraire.
Exploiter les pnalits de retard

263

Savoir-tre

Le code de commerce impose de faire gurer le taux de pnalit de retard sur les factures. De ce fait, les intrts sont exigibles au lendemain de la date de rglement indique sur la facture sans quune mise en demeure soit ncessaire. Peu dentreprises russissent faire payer ces pnalits sauf dans le cas dun moratoire.

Savoir-faire

Le paiement anticip rmunr par escompte concerne essentiellement deux situations :

Savoirs

Il reprsente un cot pour le fournisseur, cest donc lui de le dnir. Il estimera le taux demprunt de son client par comparaison avec des entreprises de mme catgorie, et se tiendra au courant de lvolution des taux de rfrence (T4M, Euribor). Il gurera sur la facture. Appliquer un taux descompte diffrent par client est une pratique discriminatoire, condamnable.

14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards de paiement Dtecter et grer le risque client Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays

Le fournisseur a intrt les calculer, les facturer au client sous la forme dun courrier, en mettant le commercial en copie.

RGLE DOR
= Insrer dans les conditions gnrales de vente une clause prvoyant la compensation de ristournes de n danne ou de marges arrires avec ces pnalits.

DTECTER ET GRER LE RISQUE CLIENT


PRINCIPE CL
La premire tape dune bonne gestion du compte client repose sur lapprciation de la clientle en terme de risque. La prvention donne le pouvoir au responsable du crdit client de refuser la ralisation dune opration, que ce soit du got ou non de la force commerciale.

Sinformer sur la solvabilit des clients


Reprer les informations cls

Le responsable du risque client slectionne les sources dinformation les plus pertinentes sur son secteur dactivit pour analyser le risque de sa clientle.

Les sources dinformation externes

Le responsable crdit se les procurera auprs dorganismes de renseignements commerciaux, des greffes des tribunaux, des banques (tableau 14.3). Tous ces renseignements dterminent le degr de conance quil est possible daccorder un client.

264

Tableau 14.3

Principales sources dinformation externes


N didentication, identit complte, nature juridique, tat des inscriptions de privilges, de crdit bail, de nantissement Annonces lgales relatives aux crations, modications de statuts, fusions, dissolutions. Protection des brevets, marques, dessins et modles. Documents comptables. Articles relatifs lentreprise, au secteur dactivit change dinformations sur les retards de paiement. Montant de lagrment, avis de rduction ou de suppression de lagrment. Tenues la condentialit. Cotation pour la majeure partie des entreprises franaises/sant nancire et habitudes de paiement. On distingue : cote dactivit : lettre indiquant la tranche de chiffre daffaires. cote de crdit : chelle de 3 9 (base sur lanalyse nancire et labsence ou non dincidents de paiements). Les entreprises vendant des biens dquipement proposant des solutions de nancement leurs clients, demandent laccord des socits nancires pour nancer un projet. Enqutes avec diffrents niveaux de dtail : identication de lentreprise, ses actionnaires, ses banques, la typologie de sa clientle, lexistence de privilge, les principales donnes nancires. valuation densemble du client sous la forme dune notation et dun encours maximum conseill.

Greffe du tribunal de commerce BODACC ou BALO INPI Presse Autres fournisseurs Assurance crdit Banques Cotation Banque de France

Socits nancires Agences de renseignements commerciaux

Les sources dinformation internes

Lanalyse des habitudes de paiement Les habitudes de paiement constituent une part importante de la dcision de faire crdit. Une entreprise ayant des habitudes de paiement rgulires disposera dun capital conance suprieur celui des autres clients. La dgradation des habitudes de paiement inclut les retards, les impays, les faux litiges Des entreprises ont formalis le critre des habitudes de paiement par la mise en place dune notation calcule, soit manuellement, soit automatise via un logiciel de relance tlphonique.
265

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards de paiement Dtecter et grer le risque client Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays

Lvaluation du risque client par des critres terrain et nanciers Les critres terrain (chiffre daffaire concentr, absence davantage concurrentiel, msentente entre dirigeants, stratgie dfaillante) prsentent lnorme avantage dtre le plus souvent en temps rel . Ils renseignent le fournisseur sur la sant relle du client un instant t. Cette valuation est trs intressante lorsque le fournisseur a une clientle homogne (mme secteur dactivit) ou compose de petites entreprises. Ce sont des informations qualitatives qui rvlent un risque de dfaillance du client suprieur la moyenne. Tous les acteurs de lentreprise en relation directe avec le client sont mme de participer lvaluation du risque.

DTECTER LES FAIBLESSES DU SYSTME CLIENT


Auditer les procdures existantes an de sassurer de leur adaptation la typologie de la clientle de lentreprise pour chaque tape de la procdure : ouverture de compte, prise de commande, livraison, facturation, enregistrement de rglements, gestion des litiges, suivi de lencours, relance, encaissement

Avec un suivi permanent de la qualit de paiements clientle, on dtermine le prol payeur des clients. Cest une note qui synthtise la qualit de paiement dun client. Loutil est construit sur des critres qualitatifs (qualit de laccueil tlphonique, ractivit aux relances) et quantitatifs (nombre dimpays, drives de paiement par rapport lchance). La liste des critres ne doit pas tre trop longue. chaque critre sera attribue une pondration. Ainsi, lentreprise a la facult de rpartir les encours dans des classes de risque (probabilit de dfaillance ou dinsolvabilit). Lanalyse nancire est considre comme une source interne lorsquelle est ralise par le responsable crdit. Cest un processus long qui ne pourra pas tre ralis sur tous les clients. Il privilgiera
266

les clients risque , les encours sufsamment levs, les clients rguliers.

Chapitre 6

Participer la gestion des risques


Calculer le besoin dencours dun nouveau client

La phase essentielle de la gestion prventive du risque client est dattribuer chaque entreprise un encours de crdit maximum. La dcision daccorder le crdit rsultera en dnitive de la combinaison du risque et de la marge espre (tableau 14.4).
Tableau 14.4

Les critres de rentabilit


Le client nest pas dfaillant Le client est dfaillant
Perte du prix de revient. Gain dopportunit sur le prix de revient.

Encours accord Encours refus

La marge est encaisse. Perte dopportunit de la marge.

267

Savoir-tre

Le rapport sera calcul sur le ratio (encours/marge brute annuelle), avant prise en compte des frais qui ne varieront pas. Lvaluation de ce rapport est fonction du secteur dactivit, mais on peut admettre quun ratio gal 1 est un risque correct. Autrement dit, en cas de dfaillance du client, il faudra travailler pendant un an avec un autre client pour rparer lerreur de jugement. Au-del de 1, le risque de dfaillance doit diminuer pour accorder le crdit, et inversement. Les variations saisonnires perturbent lapprciation du ratio. Aussi faut-il retenir le montant de lencours lorsquil est son maximum

Savoir-faire

Savoirs

Le chier client Il constitue la mmoire des relations avec la clientle. Cest un lment du fonds de commerce des entreprises qui permet de connatre lensemble des clients travaillant avec lentreprise. Il comprend les lments didentication, de facturation-livraison, un historique des relations commerciales, un rsum des renseignements.

14 Prvenir les risques clients

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dans lanne. Cest videmment ce moment que les besoins de nancement du client augmentent et les risques en mme temps.

CONSEIL
Une fois le dcouvert accord avec ses modalits de rglement, il est important que le client en soit inform par crit. En effet, le montant du crdit pose en gnral peu de problme au dpart. Cest au moment o les relations se dveloppent que le dpassement du plafond peut crer un incident commercial si les conditions ne sont pas bien prcises.

En accordant du crdit un client, lentreprise se comporte en banquier, et doit donc en retour avoir les rexes du prteur : avant louverture dun compte : identication, renseignements, apprciation de la situation nancire ; au dbut des relations avec un nouveau client : limite des premiers encours, surveillance particulire ; pour un client ancien : surveillance de lencours, de la situation nancire ; pour un client ayant manifest des risques de faiblesse : rduction de lencours, surveillance particulire, prise de garanties ; ne pas augmenter soi-mme le risque : contrat clair, conditions de paiement prcises, facturation exacte et sans retard ; limiter le risque et le contrler : chaque client a une limite de crdit, la limite dcide nest pas dpasse mais peut tre rvise ; sorganiser pour mieux grer le risque : constituer un historique complet des relations, sensibiliser les quipes commerciales ; structurer linformation ncessaire la prise de risque : linformation joue un rle prpondrant ; elle est multiple et varie, interne et externe, perptuellement en volution ; connatre la cotation de lentreprise.
268

RGLES RESPECTER
En cas de dpassement : prendre les dcisions dun commun accord, entre les services commerciaux, la direction nancire et, trs rarement la direction gnrale. En cas de conit : la direction nancire tranche.

Prendre une assurance crdit

Elle permet de garantir partiellement le risque dinsolvabilit des clients.


Lassurance crdit classique

269

Savoir-tre

Les clients non dnomms bncient dune garantie automatique condition de ne pas gurer sur la liste des clients non garantis. Une demande dagrment doit tre demande pour tout client nouveau dnomm. Lagrment peut tout moment tre rduit ou supprim par lassureur. Cest linsolvabilit du client qui dclenche la prise en charge par lassureur, celle-ci pouvant tre : prsume : incapacit de lassur se faire payer dans le cadre dune procdure de relance amiable. Dans ce cas, la demande de garantie est suivie de la mise au contentieux par lassureur ; dclare : ouverture dune procdure judiciaire de redressement ou de liquidation. Lassur est indemnis au bout dun dlai de carence denviron six mois pour les clients non dnomms et de neuf mois pour les clients dnomms. Le contrat dnit une quotit de remboursement, souvent de 60 % du montant TTC pour les clients non dnomms, et de 80 % pour les dnomms. Lassur rcuprera la TVA sur les ventes. Les frais inhrents lassurance classique sont constitus dune prime (0,2 0,6 % du CA garanti), des frais dinterrogation, de suivi et de mise au contentieux. Beaucoup de contrats prvoient une clause de partage des bnces an de responsabiliser lassur. Celui-ci conserve en effet un rle actif dans la prvention et la gestion du risque.

Savoir-faire

Savoirs

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Lassurance crdit catastrophe

Le contrat annuel dnit une franchise globale et un plafond de dcaissement. Tant que le cumul des pertes ne dpasse pas le montant de la franchise globale, les pertes demeurent la charge de lassur. Seul le cas dinsolvabilit dclare1 sera pris en compte. Le montant de cette franchise est x un seuil que lassur peut assumer sans que cela le mette en difcults nancires. La prime est calcule en pourcentage du plafond de dcaissement. Son taux dpend videmment des diffrents critres : montant de la franchise globale, du plafond de dcaissement et du seuil de perte indemnisable.

RGLES RESPECTER AVANT DE SIGNER UN TEL CONTRAT


Lassureur entreprend un audit de lentreprise pour valider que lassur dispose des procdures et des comptences sufsantes pour grer le risque client. Lassur sengage respecter un certain nombre de procdures avant de livrer un nouveau client.

Lassurance crdit concerte

Il sagit dun contrat intermdiaire entre les deux prcdents, qui est de plus en plus pratiqu. Il se caractrise par la dnition dune franchise globale et dun plafond de dcaissement. Lassur doit demander un agrment pour les encours dpassant un seuil dni au contrat.

1. Ouverture dune procdure judiciaire.

270

RECOUVRER LES IMPAYS Crer une synergie avec les commerciaux


Dnir le rle des commerciaux Un dossier commercial complet et proximit
PRINCIPE CL
Le recouvrement doit tre considr comme une activit permanente au sein de lentreprise et non comme une action de crise. Sans ladhsion aux principes de gestion du risque clients de la part de la direction nancire et des commerciaux, il ny a pas damlioration possible.

Lintervention des commerciaux

271

Savoir-tre

Dans une premire approche, on estime que le commercial est responsable jusqu lencaissement de la crance. Le service comptable lui indiquera ses priorits de relance, le relancera, viendra en support de ses actions. Cette approche est pertinente lorsque les commerciaux se rendent frquemment chez leur client, la visite en clientle tant loccasion de repartir avec un chque. Toutefois, le recouvrement ne doit pas devenir leur proccupation principale et leur consommer trop de temps. Il est alors prfrable de motiver nancirement les commerciaux sur le dlai dencaissement. Dans une seconde approche, le commercial est responsable de la commande jusqu sa facturation. Le service recouvrement prend

Savoir-faire

Trois documents sont ncessaires pour procder un recouvrement amiable efcace : bon de commande sign du client qui indique quil a accept vos conditions ; facture ; bon de livraison qui indique que le client a reu la marchandise ou a rceptionn des travaux sans mettre de rserves. Pour acclrer le recouvrement de sa crance, le charg de recouvrement doit tre en mesure de rpondre rapidement aux questions du client. Pour cela, il doit avoir un accs rapide et facile au dossier commercial.

Savoirs

14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards de paiement Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays Recouvrerles impays

le relais partir de la facturation client jusqu lencaissement. Les commerciaux pourront toutefois tre sollicits pour intervenir ponctuellement dans le recouvrement.

FACTEUR CL DE SUCCS
Le recouvrement est plus efcace lorsque les commerciaux participent au moins un certain stade de la procdure. Leur rapport privilgi avec lacheteur permet de mieux prvenir les situations de blocage en lui rappelant les rgles du jeu.

La gestion des litiges

Le service recouvrement se voit de plus en plus impliqu dans la gestion des litiges car : cest souvent loccasion de relances que les litiges sont dtects ; un litige non rsolu bloque le paiement du client et dgrade la performance du service recouvrement. Il veillera tenir inform le client de ltat davancement du rglement du litige, crant ainsi une relation positive avec lui. Lorsque le produit ou la prestation nest pas conforme, le client est en droit de surseoir au paiement. Toutefois, la dduction de paiement doit tre limite la partie litigieuse de la facture.

RGLE DOR
= Pour faire respecter ce principe, le charg de recouvrement doit faire en sorte que les litiges soient rsolus dans un dlai raisonnable.

272

Lorsquil se voit coner la rsolution des litiges, le charg de recouvrement ralise les oprations suivantes : intervention auprs de la personne qualie pour lui demander de rsoudre le litige. Une che crite prcisera la nature du litige, le nom du client, laction corrective ainsi que la date prvue ; codication de la facture en litige dans la base client ; on pourra dtecter des zones de non qualit dans lentreprise ; information du client quant la date de rsolution du litige prvue ; relance interne, en cas de retard de laction corrective ; dclenchement de lavoir sil est justi.

Relancer les retards de paiement


Une comptabilit exacte et jour est une condition de base pour raliser des actions de relance efcaces (tableau 14.5).
Tableau 14.5

Les cls dune comptabilit exacte et jour

Respecter limputation du client Cocher les factures ou soldes de facture en litige mettre les avoirs rapidement Accepter les avis de dbit Inscrire sur la facture la date de paiement ngocie avec le client Traiter les paiements non identis sans attendre

Demander au client un bordereau dimputation lorsquil y a un grand nombre de factures. Rappelle que cette facture nest pas relance et quune action corrective doit tre ralise. Attendu par le client pour mettre jour sa propre comptabilit. Dispense dmettre un avoir. vite de faire apparatre une facture faussement en retard, de crer un mcontentement du client et de relancer une facture.

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Savoir-tre

Dterminer lorigine dun paiement non identi requiert un peu de temps.

Savoir-faire

Imputer les paiements rapidement

Procure une vision du poste client tout moment au cours du mois.

Savoirs

14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards de paiement Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays Recouvrerles impays

La relance tlphonique

Elle prsente lavantage dun contact direct, presque physique avec le client. Le charg de recouvrement est donc mieux en mesure de comprendre les raisons du non paiement et dengager son client sur la voie du recouvrement de la crance.
Prparation et droulement de la relance

Le charg de recouvrement xe ses priorits en fonction du montant et de lanciennet de la crance1, ainsi que du niveau de risque du client. Avant de relancer le client, il vrie lexistence ventuelle dun litige, les habitudes de paiement du client. Dans la relance, la voix constitue le vecteur principal. La voix contient une force. Une force excessive peut provoquer une rsistance naturelle de linterlocuteur et constituer un obstacle une communication positive. linverse une personne qui manque de conviction aura peu de chances datteindre son objectif. De mme, un dbit trop rapide ou trop lent nuira la qualit dcoute. Aprs la voix, lcoute active est le deuxime aspect qui inuence la communication tlphonique. Elle permet de matriser son agressivit et de faire face celle de son interlocuteur.

Chapitre 18

INSISTER
Le charg de clientle notera sur une che de relance tlphonique la date de lappel, lengagement du client ainsi que la date prvue pour laction.

1. partir de la balance ge.

274

tapes de lentretien tlphonique

Pour obtenir une relance efcace, le charg de recouvrement doit passer par un certain nombre dtapes :
annoncer avec clart et concision les raisons de son appel (nous navons pas reu le rglement de la facture lchance du 30 juin) ; sil ne sagit pas de la premire relance, rappeler les promesses donnes et non tenues ; toujours obtenir le nom et la fonction de linterlocuteur an dy faire rfrence sy ncessaire ; identier rapidement la cause du non paiement ; engager le client vers un accord, ce qui implique linterlocuteur ; si linterlocuteur est rticent, lengager progressivement vers laction souhaite en lui posant une srie de questions auxquelles il ne peut rpondre que par oui ; face la mauvaise foi du client, annoncer les rpercussions ngatives de son manque de coopration, en gardant un style diplomatique.
Les lettres de relance

La relance tlphonique tant coteuse en temps et en argent, elle ne peut pas sappliquer toute la clientle.
Les lettres standardises

Elles sont le plus souvent gnres partir de la base client informatise. Leur cot est donc faible. Elles sont efcaces lgard de clients de bonne foi. Il y a gnralement plusieurs niveaux successifs de relance :
la premire lettre : le ton de la lettre sera courtois. Elle peut tre accompagne dun relev de compte ; la seconde lettre : une deux semaines aprs. Elle rappelle la premire et demande en termes plus fermes le rglement de la crance ; la mise en demeure : elle se fera par lettre recommande avec accus de rception.
275

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14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards de paiement Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays Recouvrerles impays

La prrelance

Elle permet de mieux assurer le respect de la date dchance. Elle prend habituellement deux formes (tableau 14.6) : prrelance crite ou tlphonique visant obtenir le retour de la lettre de change ou du billet ordre accept ; prrelance des grosses chances qui permet de faire le point sur lchance, cest--dire de dterminer les factures payer, celles en litige Elle laisse le temps de procder des actions correctives et dobtenir son paiement chance. Elle indique un plus grand professionnalisme de la part du charg de recouvrement.
Tableau 14.6

Rgles pour russir ses relances


Intervenir rapidement aprs lchance. Relancer des factures avec un numro, des rfrences de commande prcises. Relancer systmatiquement permet la longue dobtenir de bonnes habitudes de paiement. Noter lengagement du client ainsi que sa date de ralisation sur une che tlphonique. Veiller ensuite au respect de lengagement. Relancer avant lchance donne le temps de rsoudre dventuels litiges et dobtenir le paiement la date dchance. tre courtois est impratif. Le degr de fermet sera gradu en fonction du niveau de relance. Acclre lencaissement et donc les rsultats nanciers. Dduire un paiement en cas de litige, mais hauteur du litige. Mettre excution ses menaces dagir en justice.

Se mettre en position de demandeur

Noter lengagement du client chaque tape Privilgier la prrelance Adapter son style de communication Rsoudre rapidement les litiges Dnir une rgle du jeu Assurer sa crdibilit

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Recourir au contentieux
Pour obtenir lexcution du dbiteur quand les ngociations amiables ont chou, il existe des procdures simples.
Linjonction de payer

Il sagit dune procdure de recouvrement simplie et peu coteuse. Elle concerne aussi bien les crances civiles que commerciales. Elle est non contradictoire. Si le juge estime le dossier sufsamment probant, il peut statuer sans quil y ait eu daudience runissant dbiteur et crditeur. Dans la mesure o la lettre de mise en demeure est reste sans effet, lentreprise peut introduite une requte en injonction de payer. Les diffrentes tapes de linjonction de payer sont les suivantes :
soit la requte est rejete, et la procdure sarrte ; mais il reste la possibilit de former une nouvelle requte si lon dispose dlments nouveaux. Soit la requte est accepte et donne lieu lmission dune ordonnance ; rception de lordonnance dinjonction de payer, il convient de la transmettre lhuissier territorialement comptent pour signication (dans les six mois) ; soit le dbiteur paie et la procdure est teinte. Soit le dbiteur ne paie pas et ne forme pas opposition, il faudra obtenir du greffe du tribunal dengager des saisies via huissier. Soit le dbiteur forme opposition auprs du tribunal, les parties sont alors convoques et la procdure devient contradictoire.
Le rfr provisoire

277

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Cest une procdure contradictoire quil convient de rserver aux crances non srieusement contestables . lissue de la procdure, le juge rend une ordonnance, dcision provisoire qui condamne le dbiteur payer une provision au crancier, en attendant quune dcision dnitive soit rendue sur le fond. Mme sil obit un certain formalisme, le rfr provisoire reste nanmoins une voie de recours que lentreprise peut exercer elle-mme,

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14 Prvenir les risques clients

Mesurer limpact des retards de paiement Dtecter et grer le risque client Recouvrer les impays Recouvrerles impays

sans ncessairement faire appel aux services dun avocat, et qui prsente lintrt vident de la rapidit de dcision.

PRIVILGIER DANS LES CAS SUIVANTS


Dbiteur de mauvaise foi dont on craint quil ne fasse opposition dans le cadre dune injonction de payer. Transaction qui a fait lobjet dun litige mais dont on peut apporter la preuve quil a t rsolu. Crance > 7 500 dont on peut tablir la ralit de faon certaine. Situations durgences lorsque lon craint un dpt de bilan imminent du dbiteur.

Laction au fond

Cette action concerne des affaires plus complexes. Lentreprise doit se faire reprsenter par un avocat. Les affaires tant frquemment lobjet de renvois, le jugement est gnralement mis en dlibr (la procdure peut ainsi durer plusieurs annes).

Il est recommand dutiliser une mthodologie et une organisation interne intgrant linformation en une seule base de donnes. Tous les outils danalyse seront galement regroups dans un tableau de bord indispensable au pilotage de la fonction.

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Bibliographie
ASFOUR J. C., La Gestion du risque client linternational, Le MOCI, 2003. AYACHE A., La Vente Guide juridique, ditions dOrganisation, 1997. BESSIS N. C., Grer le risque client : aspects commercial, juridique et nance, Lamy, 2003. GURY G., Le Risque client de lentreprise, ESKA, 1995.

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Savoirs

Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerie

Comment faire des prvisions de trsorerie ? Que signie grer en date de valeur ? Quel est le taux rel dun crdit ? Comment choisir les diffrents nancements et placements ? Comment apprhender la marge du banquier dgage avec

lentreprise ? Comment se couvrir par rapport aux uctuations de change et de taux ?

281

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Les questions auxquelles rpond ce chapitre

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15 Optimiser la gestion de trsorerie

Grer la trsorerie au quotidien la trsorerie au quotidien Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises

GRER LA TRSORERIE AU QUOTIDIEN


Chapitre 6

PRINCIPE CL
La trsorerie assure lgalit du total des emplois et des ressources nancires ; elle est une rsultante. Elle se mesure au bilan par : Trsorerie = Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement.

Construire et exploiter les prvisions de trsorerie


Il existe trois niveaux de prvisions de trsorerie, avec des objectifs spciques.

Le plan annuel de trsorerie

Il prvoit les besoins de nancement court terme (besoin ou excdent de trsorerie) pour ngocier les lignes de crdit court terme. Il est la rsultante des budgets dexploitation, dinvestissement et de nancement. Il slabore en quatre tapes : collecter linformation HT ; transformer cette information HT en TTC et grer la TVA ; transformer les prvisions TTC en ux dencaissements et de dcaissements ; travailler avec des dlais moyens dencaissements et de dcaissements ; raisonner en terme dachats et non de consommation (liminer la variation de stocks) ; prsenter le plan annuel de trsorerie.

Chapitre 10

Le plan glissant

Le plan glissant dbouche sur le solde bancaire prvisionnel. Cest un outil oprationnel servant prendre une dcision demprunt ou
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de placement, et anticiper la dgradation de trsorerie. Il slabore galement selon quatre tapes : collecter linformation ; prvoir, cest--dire : dterminer un horizon dun six mois ; choisir un logiciel de trsorerie ou tableur ; dnir un intervalle de cumul des ux (semaine, dcade ou quinzaine) ; combiner des ux de nature diffrente (raliss, engags ou prvisionnels) ; slectionner un compte pour positionner les prvisions ; personnaliser ses prvisions pour suivre les mouvements fort ala ; vrier les carts prvu/rel (utiliser les codes des natures budgtaires) ; actualiser la prvision.
Les prvisions trs court terme

Elles servent optimiser la gestion au jour le jour en grant la trsorerie en date de valeur. Lhorizon est de quinze jours. Elles sont dtailles par support de paiement, par compte bancaire et en dates de valeur. Le trsorier prend des dcisions quotidiennes (quilibrage, emprunt ou placement) partir de soldes en valeur combinant des mouvements raliss dj connus dans le solde bancaire et des mouvements prvisionnels. Elles sont rendues ncessaires par les mouvements alatoires (chques au dbit et virements reus).

Contrler la facturation bancaire


Extrait et relev de compte

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Lextrait de compte est le miroir de la vie nancire de lentreprise. Tous les versements, retraits, achats dactions, assurances y sont mentionns. Le solde de lextrait prcdent est toujours indiqu avant lnonc des nouvelles oprations. Deux dates sont mentionnes

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15 Optimiser la gestion de trsorerie

Grer la trsorerie au quotidien la trsorerie au quotidien Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises

par opration : jour dexcution et date de valeur applicables aux retraits ou aux versements sur compte. On y trouve galement le montant et la nature de lopration (virement, paiement par carte de dbit). Il se termine par la mention du nouveau solde du compte. Les oprations effectues sur un compte sont enregistres par la banque sur des pices comptables. Le client en est inform par un avis de crdit ou de dbit, et le tout est rcapitul dans des relevs de compte, qui sont priodiquement adresss lentreprise.

USAGE BANCAIRE
Si le client ne conteste pas son relev dans un dlai bref (< 1 mois), ce silence vaut approbation des oprations passes. Mais il ne sagit que dune prsomption et le client peut contester ultrieurement les oprations excutes sans son accord, ou les commissions non dues.

Entre deux relevs, lentreprise peut contrler lvolution de son compte en demandant sa banque des extraits de compte. Une connexion internet scurise permet de visualiser les soldes et deffectuer des oprations simples comme des virements.
chelle dintrts

Ce document constitue le support de facturation des agios sur dcouvert, de la commission du plus fort dcouvert et de la commission de mouvement (tableau 15.1). Elle est le plus souvent trimestrielle, mais peut parfois tre mensuelle. Elle ne donne pas le dtail des mouvements, mais elle prcise le cumul des mouvements quotidiens dbiteurs et crditeurs en valeur. La colonne nombre dbit indique le dcouvert que multiplie le nombre de jours pendant lesquels le dcouvert na pas boug. Le nombre dbiteur cumul reprsente la somme des dcouverts quotidiens.
284

Tableau 15.1
Valeur

chelle dintrt mensuelle


Capitaux Solde Dbit Crdit Jours Nombres Dbit Crdit

Dbit

Crdit

Total Taux dintrt conventionnel

X %

Nb jours Nb dbiteurs Nb crditeurs

Les agios se calculent selon la formule suivante : Nombre dbiteurs (taux nominal/360) On ne multiplie pas par le nombre de jours de la priode puisque les nombres reprsentent non pas un encours, mais la somme des dcouverts journaliers. Pour calculer le taux rel, on ajoute aux agios la commission du plus fort dcouvert (CPFD) qui rsulte de lutilisation du dcouvert : (Agios + CPFD) / Nombre dbiteurs 365 = Taux rel Les nombres dbiteurs tant la somme des dcouverts journaliers, il nest pas ncessaire de diviser une nouvelle fois par le nombre de jours de dcouvert. Les intrts sur dcouvert sont pays postcompts et calculs sur la dure relle du crdit sans jour de banque.

Grer la trsorerie au quotidien


Les soldes bancaires uctuent quotidiennement en fonction des encaissements et des dcaissements. Ce nest que grce une gestion quotidienne que le trsorier peut maintenir les soldes bancaires proches de zro. La gestion en date de valeur consiste : appeler les banques et rapatrier les mouvements de la veille. Les procdures automatiques permettent la remonte des mouvements ou des soldes des comptes dcentraliss vers un
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15 Optimiser la gestion de trsorerie

Grer la trsorerie au quotidien la trsorerie au quotidien Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises

compte centralisateur (dtail des critures ou seulement soldes quotidiens) ; intgrer ces mouvements dans la che en valeur, document sur lequel convergent tous les ux actuels ou prvus (tableau 15.2) ; inscrire sur la che en valeur des mouvements en provenance de lentreprise : il est prfrable que les mouvements transitent par le service trsorerie avant dtre remis en banque. Le trsorier matrise ainsi la date de lopration et veille au respect des heures de caisse ; reconstituer des soldes ou prises de dcision : quilibrage interbancaire (transferts des fonds dune banque lautre, sans dcalage de jour de valeur ni commission facture), emprunt ou placement ; appeler les banques an de leur communiquer les dcisions pour 10 heures ou 11 heures au plus tard : transfert de trsorerie en valeur compense, choix de placement de la trsorerie au jour le jour, attente pour rglement intraday.

Tableau 15.2

La che en valeur
Ces oprations se substituent des prvisions prcdemment inscrites sur la che de valeur. date de valeur certaine mais pas encore reconnus dans le relev de comptes bancaires : remise de chques et de LCR lencaissement, missions de virement fournisseur Le trsorier peut spcialiser les banques par type de mouvements (une banque recevra tous les chques lencaissement, telle autre mettra tous les virements fournisseurs). Principalement les chques mis et les virements en attente de rception. Ils sont positionns une date estime. Il est possible de rduire lala provenant des mouvements date de valeur incertaine en les regroupant dans une banque pivot. Oprations que lentreprise prvoit de recevoir ou dinitier dans quelques jours.

Mouvements provenant des banques Mouvements initis par lentreprise

Mouvements date de valeur incertaine

Oprations futures de lentreprise

286

OPTIMISER LA GESTION DE TRSORERIE EURO ET DEVISES Choisir les nancements et les placements
Choisir les nancements Le montant des frais nanciers et le taux rel du crdit

Tableau 15.3

Taux rel dun crdit


Crdit intrts prcompts
365 1 -------------------------------------------------------------------------------------------- 1 -------------dure Taux dure + jours de banque ----------------------------------------------------------------360 nominal

Crdit intrts post-compts


365 Taux dure + jours de banque -----------------------------------------------------------------------------360 dure nominal

Le choix des crdits de trsorerie

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Savoir-tre

Les crdits court terme comblent les dcalages entre les encaissements et les dcaissements dexploitation. Loptimisation de la gestion de trsorerie repose sur lutilisation de nancements adapts lactivit. Les banques privilgient les crdits causs nanant une opration particulire, qui procurent une garantie. Ce sont essentiellement les crdits de mobilisation des crances commerciales. Les grandes entreprises ont pris lhabitude de ngocier des lignes de dcouvert.

Savoir-faire

Les crdits de trsorerie infrieurs une anne sont susceptibles dtre PRINCIPE CL majors (tableau 15.3) par : Une des missions du trsorier les jours de banque qui augmenest damliorer le rsultat nancier, tent la dure pendant laquelle ce qui le conduit choisir les lentreprise paie des intrts ; nancements les moins coteux, le prcompte des intrts pays placer dans les meilleures conditions et grer les risques davance lors de la mise en place nanciers court terme. du crdit et non lors du remboursement du capital ; les 360 jours bancaires au lieu des 365 ou 366 jours calendaires.

Savoirs

15 Optimiser la gestion de trsorerie

Grer la trsorerie au quotidien Optimiserla gestion de trsorerie euro etet devises Optimiser la gestion de trsorerie euro devises

Les principales sources de nancement (tableau 15.4) sont : escompte, Dailly, affacturage, titrisation, dcouvert, escompte en compte et en valeur, spot, crdit de trsorerie, avance de devise.
Chapitre 14, Chapitre 8

Tableau 15.4

Avantages et inconvnients des diffrents types de crdits


Crdit de trsorerie et de campagne
Financement des besoins spciques dune activit saisonnire. Il permet de couvrir les besoins rsiduels de trsorerie. Ce crdit sutilise par tirage de billets nanciers. Solution sur-mesure : le montant et la dure du crdit sont dnis aprs tude du cycle dexploitation de lentreprise.

Convention de facilit de caisse ou dcouvert


Solution de crdit souple et sre pour faire face aux dcalages occasionnels de la trsorerie courante. Trsorerie optimise : contrat adapt aux besoins ponctuels de trsorerie court terme ; utilisation de la facilit de caisse par simple dbit ; utilisation ajuste au jour le jour. Contrat exible et prcis : possibilit de rviser les termes du contrat initial si les besoins voluent ; le montant disposition, les conditions nancires applicables et les majorations en cas de dpassement sont parfaitement connus. Conditions nancires attractives : pas de commission dengagement, les intrts ne portent que sur les sommes rellement utilises.

Gestion optimise de la trsorerie : lentreprise peut mettre tout moment un billet dune dure de 10 92 jours ; les intrts sont limits lutilisation relle.

Information claire : relev dtaill des modalits et des intrts payer.

La loi Dailly Le nancement consiste cder toute crance professionnelle en pleine proprit la banque, ds lmission de la facture. Le nancement est quasiment toujours avec recours. La loi prvoit trois modes de fonctionnement :
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Dailly simple : la cession nest pas notie au dbiteur qui paie lentreprise ; ce qui en fait un crdit souple ; Dailly noti : la cession de crance est notie au dbiteur qui paie la banque. La notication limite les risques de mobilisation multiple et assure la banque un encaissement direct, prcieux lorsque le dbiteur devient insolvable. En revanche, lentreprise paie un surcot, et dgage une mauvaise image de marque par rapport ses clients ; Dailly accept : le banquier envoie au dbiteur un avis dacceptation quil lui demande de retourner. Son utilisation est peu frquente.
RETENIR
La loi Dailly ne constitue pas un crdit bancaire en tant que tel, mais plutt une garantie applique un crdit bancaire (dcouvert, avance en devise).

RETENIR
Il sagit dune vritable cession de crances au sens juridique du terme.

289

Savoir-tre

Le factor, dsormais propritaire lgal de la crance cde doit la recouvrer par ses propres moyens. Lentreprise est thoriquement dcharge de cette tche. Il nempche que le factor ira chercher lentreprise ds lors quun quelconque litige, de fonds ou de forme, retardera ou jettera un quelconque doute sur lencaissement de la crance son chance. Il sera donc bon que lentreprise suive le compte client cd.

Savoir-faire

Laffacturage Laffacturage reprend les principes gnraux de lassurance-crdit, savoir la prvention, le recouvrement, et y ajoute la gestion complte du poste client des entreprises. Il prsente galement lavantage du nancement dun processus bas sur lvaluation du risque client par client.

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15 Optimiser la gestion de trsorerie

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Bien sr, le factor prend alors ses prcautions et constituera, outre une retenue de garantie denviron 10 % de lencours total un instant donn, une rserve supplmentaire pour couvrir un risque de non aboutissement de la prestation (en gnral 20 %). Il ne nancera donc la facture que de faon partielle, au moins jusqu son paiement par le client.

AUTRE UTILIT
Le dveloppement de lactivit internationale dune entreprise implique une prise de risque nancier. La gestion des crances des clients export est donc un poste stratgique auquel laffacturage apporte des solutions.

Les avances en devises

Lavance en devise import est une avance de trsorerie pour une dure ngocie, paye en euros ou en devise, permettant de payer une importation. Elle sera rembourse lors de lencaissement du client. Lavance en devise export est ralise dans la devise de facturation dune exportation et avant son chance. Elle constitue la fois un crdit court terme et une couverture de change.
Choisir les placements

En cas dexcdent de trsorerie, le trsorier devra :


choisir un placement en fonction du caractre stable ou alatoire de son excdent : dpt terme, TCN (billet de trsorerie, certicats de dpt ngociables), SICAV et FCP (montaires rgulires ou dynamiques, obligataires), placements obligataires (tableau 15.5) ; apprhender le risque de taux par la sensibilit : pour tout placement ngociable taux xe, le prix volue en sens inverse du taux.
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Tableau 15.5
Billet de trsorerie

Caractristiques des modes de placement courants


SICAV et FCP montaires (OPCVM) Dpt terme en euro ou en devise (DAT)
Placement court ou moyen terme, sans risque de capital, avec un rendement connu lavance.

Certicat de dpt et bon moyen terme ngociables (CDN et BMTN)


Titres de crances court ou moyen terme, mis par une banque pour une dure dtermine, et ngociables tout moment sur le march. Choix des modalits du placement en fonction des prvisions de trsorerie : CDN pour une dure entre 1 jour et 1 an ; BMTN pour une dure > 1 an. Caractristiques du contrat connues lavance. Possibilit de revente tout moment sur le march secondaire, un prix de rachat tablit en fonction des conditions du march montaire du moment.

Titres de crance ngociables, mis par les grandes socits ayant directement accs au march.

Les modalits du placement sont adaptes en fonction des prvisions de trsorerie de lentreprise : montant, dure (1 jour 1 an).

Valorisation trs court terme, du jour le jour trois mois. Disponibilit des liquidits places en bnciant dune rmunration proche du march montaire. Sources dinformations prcises et rgulirement mises jour pour suivre lactualit de la gamme des OPCVM : rapports semestriels des SICAV et FCP ; site internet des SICAV et FCP, et des banques.

Caractristiques du placement connues ds la souscription. Rendement plus performant en fonction de la notation de lmetteur. Risque en capital sur la socit mettrice.

Rmunration garantie sur toute la dure du DAT ds sa souscription, en fonction du taux du march, du montant et de la dure du placement.

La sensibilit indique le % de variation du prix par rapport une variation du taux, cest un indicateur de volatilit et donc de risque ; apprcier les critres suivants :

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le rendement, la liquidit : possibilit de sortir du placement tout moment, sans pnalit ni dcote,

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Choix du montant et de la dure du placement en fonction des disponibilits de lentreprise. Rmunration calcule sur la priode courue et les conditions de march lors de la rsiliation.

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Formule de placement personnalise parmi une gamme large.

15 Optimiser la gestion de trsorerie

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la scurit : risque de dfaillance soit de lemprunteur, soit de lorganisme dpositaire des titres ; risque de taux lors dune revente avant chance de certains titres, la dure minimum.

La ngociation avec les banques


Lavantage est-il en votre faveur, ou en faveur de votre banquier ? Il est important de connatre les paramtres avec lesquels la banque value le risque-entreprise. Ainsi, le trsorier pourra valuer le pouvoir de ngociation de lentreprise en identiant ses points forts.
Chapitre 6

FACTEUR CL DE SUCCS
La ngociation bancaire dpend de lapprciation du risque peru par la banque. Les entreprises qui bncient des meilleures conditions bancaires sont celles qui ont les meilleurs critres dvaluation du risque.

Choisir ses banques

La relation bancaire ne peut senvisager que dans la dure en raison de la conance quelle suppose. Le choix de lentreprise dpendra de ses besoins propres :
grande banque de rseau : indispensable si lentreprise est multi-sites. Elle pourra demander la fusion des chelles dintrt et organiser la remonte automatique des mouvements dcentraliss ; banque rgionale : lentreprise peut facilement devenir un client important et donc bncier de conditions avantageuses ; banque daffaires : renforce limage de marque de lentreprise.
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CONSEIL
Le nombre optimum de banques est de deux ou trois pour une PME et de trois ou quatre pour une grande entreprise.

Une dcision doctroi de crdit fait lobjet dune procdure formalise qui implique plusieurs acteurs dans la banque (fonction commerciale, direction des engagements, comit de crdit). Le trsorier devra connatre le pouvoir dengagement de son charg de clientle, ainsi que la rapidit de rponse une demande de crdit. An de crer le climat de conance avec ses banquiers, il est recommand de leur transmettre une information sufsante :
diffuser et commenter les documents comptables de lentreprise ; ngocier les lignes de crdit court terme au vu dun budget de trsorerie en expliquant les hypothses retenues ; prvenir lavance lorsquon anticipe des difcults de trsorerie passagres ; rassurer la banque sur la qualit de la gestion en lui prsentant des tableaux de bord ; faire connatre lentreprise au charg de clientle entreprise : visite des sites, prsentation produits
Dnir les enjeux de la ngociation

An de prparer la ngociation, le trsorier devra apprhender les points suivants :


la marge dgage par la banque dans sa relation avec lentreprise : si elle est consquente, la banque est-elle prte faire des efforts ? les mouvements les plus rmunrateurs pour la banque, an dquilibrer les mouvements entre les diffrentes banques ; les priorits de ngociation, an de procurer le maximum dconomies lentreprise ;
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15 Optimiser la gestion de trsorerie

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la connaissance des conditions bancaires accordes dautres entreprises dont le niveau de risque est quivalent. Les lments rassembls seront synthtiss dans un compte dexploitation banque entreprise qui indiquera le niveau de marge ralis par le banquier avec lentreprise (tableau 15.6).
Tableau 15.6

Compte dexploitation banque-entreprise


Jours de valeur Commissions factures Montants en Nombre doprations

Dcaissements Encaissements Commission de mouvement Financement Oprations de change

Aprs avoir identi les points sur lesquels vous devez ngocier, vous pouvez ensuite dcider de ngocier tous les critres en une fois ou de ngocier point point. Cette deuxime mthode sera plus longue, mais plus efcace.

Chapitre 19

AU COURS DE LA NGOCIATION, PORTER SON ATTENTION SUR :


les objectifs commerciaux du banquier ; les arguments qui justient vos demandes ; les mouvements signicatifs que vous pouvez raliser avec la banque ; lobtention dune concession pour toute contrepartie ; une attitude ouverte tout au long de la ngociation.

294

La gestion des risques


Dans une optique de couverture qui est celle de la plupart des entreprises, la gestion du risque de change ou de taux consiste rduire ces risques en utilisant des instruments nanciers. Cela permet de conserver un niveau rsiduel dexposition que lentreprise juge compatible avec son activit.
Le risque de change et sa gestion

Lorsque vous vendez ou achetez une devise en dehors de la zone euro, sajoute aux risques inhrents lopration mme, la variation du cours de la monnaie par rapport leuro. Cette variation de cours va automatiquement vous mettre (si la devise utilise nest pas leuro) ou mettre votre contrepartie commerciale (si la transaction commerciale est ralise dans votre monnaie) en risque de change. Le risque de change peut donc avoir un impact direct sur vos marges.
Le choix de la monnaie de facturation

La facturation en euros est lvidence la solution de facilit pour une entreprise franaise. Le risque de change est alors support par la partie contractante. Toutefois, les conditions de votre comptitivit par rapport un concurrent peuvent tre modies si son offre est prsente dans une devise autre que leuro. La facturation en devises prsente un avantage commercial essentiel, mais elle ncessite de vous couvrir du risque de change. Quel que soit votre choix, il devra sappuyer sur une bonne connaissance de votre prix en euro.
La couverture du risque

les techniques bancaires : lavance en devise lexportation permet de supprimer le


295

Savoir-tre

Le choix du degr de couverture sera effectu en fonction de larbitrage que le trsorier devra exercer entre la scurit (risque de change minimum accept) et la rentabilit de lopration (cot de la couverture pay). Diffrentes techniques sont proposes :

Savoir-faire

Savoirs

15 Optimiser la gestion de trsorerie

Grer la trsorerie au quotidien Optimiserla gestion de trsorerie euro etet devises Optimiser la gestion de trsorerie euro devises

risque de change tout en nanant le dlai de paiement consenti lacheteur ; la vente de devise terme xe lavance avec la banque le cours auquel les devises seront cdes et le rglement encaiss. Le risque de change est parfaitement couvert, sous rserve que lchance concide avec le rglement ; le change terme avec intressement permet de bncier partiellement lchance dune ventuelle volution favorable de la devise, tout en vous garantissant un cours minimum ; lintervention sur les marchs organiss avec les contrats futures sur les devises. Sur ces marchs, les oprateurs traitent avec une chambre de compensation qui enregistre les cours, solde les oprations et rglemente le march. Avant dintervenir sur un tel march, les oprateurs effectuent un dpt de garantie. Chaque jour, ils doivent verser le montant de leurs pertes potentielles la chambre de compensation (ou recevoir leurs gains) : ce sont les appels de marge. Ces prcautions limitent les risques de contreparties, cest--dire les risques quun intervenant ne tienne pas ses engagements.
Le risque de taux et sa gestion

La gestion du risque de taux dintrt rpond deux objectifs : garantir un taux pour une position future demprunt ou de placement, comprise entre quelques jours et plusieurs annes ; modier la nature dun emprunt ou dun placement : passer dun emprunt ou dun placement taux xe, un emprunt ou placement taux variable, ou inversement.
Identier et quantier le risque

La gestion du risque de taux ne ncessite pas doutil spcique. Le trsorier dterminera le montant et la dure des positions de taux couvrir partir de ses prvisions, budget de trsorerie et plan glissant
296

Couvrir le risque

Les instruments de couverture se classent en plusieurs critres (tableau 15.7) : engagement ferme (terme contre terme, FRA, SWAP) ou option laissant lacheteur bncier de lvolution favorable des taux (CAP, FLOOR) ; utilisation sur une dure courte (terme contre terme, FRA) ou sur une dure courte ou longue (SWAP, CAP et FLOOR) ; instruments ngocis de gr gr avec la banque. Le contrat terme contre terme est un contrat par lequel la banque garantit la mise en place dun emprunt ou dun placement sur une priode future avec un taux dintrt prdni. Les autres instruments sont de vritables contrats de couverture du risque.
Tableau 15.7
Garantie
CAP : garantie de taux plafond

Garanties contre les risques de taux dintrts


Dnition
Moyennant le paiement dune prime, le cap garantit un taux maximum, tout en gardant la possibilit de bncier dune volution favorable du march. Chaque fois que le taux de rfrence du march est suprieur au taux plafond, vous recevez de la banque la diffrence entre les deux taux. Moyennant le paiement dune prime, le oor garantit un taux minimum, tout en gardant la possibilit de bncier dune volution favorable du march. Chaque fois que le taux de rfrence du march est infrieur ce taux, vous recevez de la banque la diffrence entre les deux taux. Le collar garantit une fourchette de taux dintrt avec un taux maximum et un taux minimum, en combinant lachat dun cap et dun oor.

Avantages
Matrise des frais nanciers : taux maximum du prt et montant de la prime connus. Adapt la structure de lendettement : ajustement des caractristiques du cap pour une dure de 1 mois 20 ans.

FLOOR : garantie de taux plancher

Rendement minimum garanti avec possibilit de proter dune hausse ventuelle. Adapt la structure des placements : ajustement des caractristiques du oor en fonction de la dure et du montant des excdents de trsorerie. Matrise des taux dintrt : taux maximum assur et possibilit de proter dune ventuelle baisse du taux. Cot limit : la prime paye sur lachat du cap est rduite par celle encaisse lors de la vente du oor.

COLLAR : opration tunnel

297

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

15 Optimiser la gestion de trsorerie

Grer la trsorerie au quotidien Optimiserla gestion de trsorerie euro etet devises Optimiser la gestion de trsorerie euro devises

Tableau 15.7
Garantie
FRA : accord sur un taux futur

Garanties contre les risques de taux dintrts (suite)


Dnition
utiliser lorsquon envisage deffectuer ultrieurement un emprunt ou un placement pour une priode dtermine. Le FRA assure ds son achat le taux de lopration future. Cest une opration de garantie nimpliquant pas lobligation demprunter ou de placer. Seule la diffrence entre le taux garanti et le taux de rfrence du march sera rgler. Il permet de transformer le taux dendettement libell dans une monnaie donne : passer dintrts taux variable des intrts taux xe et inversement, modier la rfrence de votre taux variable initial, indexer lendettement sur le taux dune autre devise. Aucune transaction nest effectue sur le capital ; seuls les ux nanciers correspondent aux intrts.

Avantages
Taux garanti sans versement de prime au dpart. Le FRA est compos de deux priodes : priode dattente de la date contractuelle la date de constat du FRA ; priode de garantie du FRA qui sert de base au calcul du montant du diffrentiel dintrt reu ou vers. Gestion optimise de lendettement en : passant dintrts taux variables taux xes, et inversement ; changeant la rfrence de lemprunt (euribor T4M). Large choix dindices et de devises permettant de sadapter la structure de lendettement.

SWAP de taux : change de taux dintrt

Lvolution de la trsorerie est la rsultante de tous les ux nanciers, eux-mmes rsultant des dcisions stratgiques et oprationnelles prises par les diffrents acteurs.

298

Bibliographie
BELLIER DELIENNE A., KHATH S., Gestion de trsorerie, Economica, 2005. FORGET J., Gestion de trsorerie, ditions dOrganisation, 2005. GAUGAIN M. et SAUVE-CRAMBERT R., Gestion de la trsorerie, AFTEEconomica, 2004. RANSON G. P., Trsorerie, risques de marchs et gouvernement dentreprise, Economica, 2005. SION M., Grer la trsorerie et la relation bancaire, Dunod, 2003 (nouv. dition, 2006).

299

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

Chapitre 16 Clturer les comptes annuels

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Comment organiser les oprations de clture ? Quelle mthode de travail privilgier ? Comment constituer le dossier de contrle des comptes ? Quel est le contenu du rapport de gestion ? Comment remplir les formalits dclaratives ? Comment bncier de lintgration scale ? Comment traiter les dcits scaux ?

301

Savoir-tre

Savoir-faire

Quelles rgles de gestion appliquer ?

Savoirs

16 Clturer les comptes annuels

Les oprations de clture oprations de clture Le dossier de contrle des comptes Les rgles scales

LES OPRATIONS DE CLTURE


Le processus de clture des rsultats comprend lensemble des tapes qui PRINCIPE CL senchanent depuis lintroduction de De nombreuses entreprises toute information relative un acte de ont constat que, pour amliorer gestion dans les systmes oprationnels la qualit de linformation comptable et administratifs situs en amont de la tout en baissant les cots de comptabilit jusqu llaboration des la fonction et les dlais de production de cette information, comptes consolids. le moyen le plus efcace est de Le nombre de tches raliser est tel sattaquer en priorit la rduction quil ne peut tre prsent quen terme des dlais. de fonctionnalits majeures : sassurer que les comptes contiennent toutes les informations affrentes la priode clturer ; traiter ces informations de manire produire des comptes de synthse ables et utiles dans des dlais jugs raisonnables ; mettre ces informations de synthse la disposition du management et des oprationnels sous une forme facilitant leur utilisation.

Domaines gnraux
Organisation et responsabilits

Le choix de la date limite incombe la direction gnrale. Elle peut tre choisie en fonction de contraintes externes (le march) ou internes (le pilotage), en rfrence aux meilleures pratiques observes : J +3/J +5 pour les comptes des units oprationnelles J +8/J + 10 pour les comptes consolids. Le dlai tient compte du temps ncessaire pour que la direction valide les donnes et que dventuelles corrections soient apportes. Un planning de clture doit tre labor et diffus. Il doit tre sufsamment dtaill (par heure) au niveau des entits oprationnelles. Il constitue un outil de communication et sert de support dengagement des intervenants (tableau 16.1).
302

Tableau 16.1
Coordination du processus

Responsabilits et tapes
La fonction comptable doit se comporter en vritable chef dorchestre dun processus complexe qui comprend de nombreux intervenants. Il est recommand de dsigner un pilote du processus. Il est indispensable que la direction gnrale apporte son support au projet de rduction des dlais de clture, par exemple en signant les notes accompagnant la diffusion du planning. Les correspondants ont pour mission de : vhiculer les messages en provenance de la fonction comptable (rgles de gestion, procdures), et den favoriser la comprhension par les oprationnels ; sassurer que les services comptables seront en possession en temps et en heures de toutes les informations ncessaires la clture (valuation davancement, estimation de risque). Les systmes dinformations de plus en plus intgrs ont pour consquence de reporter une partie des tches comptables sur dautres acteurs (imputations, saisies). Les commissaires aux comptes seront intgrs aux tapes de clture. Leur temps sera pris en compte dans le planning de clture.

Des correspondants dans les activits oprationnelles

Intgration des commissaires aux comptes Phase de prparation

Phase de validation

Cette tape intervient ds que les informations de synthse sont disponibles. Les contrles portent essentiellement sur la vraisemblance et la cohrence des informations produites par comparaison avec les prvisions de lanne, le rel du mois prcdent, le rel de lanne prcdente. Le recours un arrt mensuel est jug comme facteur dterminant dacclration des cltures comptables qui permet de banaliser les oprations de clture. Il y aura lieu de prvoir une mthodologie de gestion des incidents couvrant : le processus dinformation et de dcision concernant le droulement de la clture ; un seuil de matrialit ; une diffrenciation entre les arrts mensuels et annuels ; un plan de secours.

Recours larrt mensuel Gestion des incidents et anticipation des risques

303

Savoir-tre

Savoir-faire

Les vnements signicatifs et exceptionnels intervenus au cours de la dernire priode doivent tre examins de manire ce que leur traitement puisse tre anticip. Les rexions et discussions conduisant aux options darrt doivent avoir lieu au moment de la phase de prparation.

Savoirs

Implication de la direction gnrale

16 Clturer les comptes annuels

Les oprations de clture oprations de clture Le dossier de contrle des comptes Les rgles scales

Rgles de gestion

Les pratiques suivantes en matire de plan de compte sont recommander : le plan de comptes gnral et analytique doit tre un plan de comptes groupe qui rgit la codication et le contenu de chaque compte. Les modalits dutilisation de ce plan font partie des instructions contenues dans le manuel de consolidation. La mme structure est utilise pour laborer les tats nanciers qui composent le plan moyen terme, le budget et les comptes priodiques. Toute analyse, notamment comparative, en est ainsi facilite ; le plan de comptes ne contient que des comptes utiles. En sont limins tous les comptes dont la cration ne serait justie que par des contraintes organisationnelles. cet gard, il est indispensable de se livrer priodiquement une revue critique de comptes. Le recours une cl comptable unique comprenant diffrents axes danalyse qui permettent de classier les informations selon diffrents critres (mtiers, produits) est devenue une pratique courante. Un des principaux avantages de lutilisation dune telle cl comptable est dviter toute discordance entre comptabilit gnrale et analytique.

CONSEIL
Les liasses permettant llaboration des comptes consolids sont produites en premier, les comptes sociaux tant raliss en parallle, mais souvent naliss dans un dlai diffrent.

La rgle appliquer en matire de dcalages darrts et de conventions darrts consiste intgrer dans les comptes toutes les transactions jusqu la date darrt. Les dcalages darrts,
304

CONSEIL
Grer et limiter les recours des estimations prvisionnelles. Une estimation ne sera opre que lorsque : lobtention de la donne relle savre impossible ; elle constitue la meilleure approche possible de la ralit ; le systme dinformation de gestion a dmontr sa abilit.

le pilotage du processus est centralis ; un taux de change groupe est x ; les oprations inter-entits sont automatises autant que faire se peut (imputations simultanes dans les deux jeux de comptes) ; le traitement des oprations inter-entits est calqu sur celui des oprations avec des tiers externes (bon de commande, rception) ; la position vendeur est celle sur laquelle on sajuste ; les rapprochements sont raliss mensuellement et les carts rgulariss dans le mois qui suit ;

305

Savoir-tre

lenvoi du relev est linitiative du vendeur ; lorsque les rgles de codication, procdures et systmes le permettent, seuls les comptes de bilan sont rapprochs mensuellement lors des oprations de clture.

Savoir-faire

La mise niveau des oprations ralises entre socits dun mme groupe apparat souvent comme un frein la clture des comptes. On peut citer quelques bonnes pratiques :

Savoirs

appliqus ventuellement dans certains priphriques la comptabilit (prise en compte dans les donnes de la paie de chaque mois des lments variables des derniers jours des mois antrieurs) ne sont utiliss que de manire limitative. Une convention darrt consiste valoriser, sur la base du prix gurant dans les commandes, les rceptions des derniers jours non encore factures par les fournisseurs.

16 Clturer les comptes annuels

Les oprations de clture oprations de clture Le dossier de contrle des comptes Les rgles scales

Systme dinformation

Dans un souci de rduction des dlais, on utilisera des outils doptimisation des travaux comptables (tableau 16.2) :
gestion des oprations inter-entits, ainsi que des engagements et de la valorisation automatique des rceptions ; automatisation des abonnements et des rapprochements bancaires ; analyses multidimensionnelles, conguration des reporting, intranet, extranet, EDI.
Tableau 16.2

Caractristiques du systme dinformation


Son utilisation est un facteur de scurit et donc de rapidit : suppression des contrles dinterface Associe lutilisation dune cl comptable multicritres, elle permet de disposer dune source unique dinformations utiles pour produire les rsultats groupe, les comptes sociaux, les informations analytiques. Cette solution est rendue possible par le paramtrage dun identiant pour chaque liale, tablissement, entit Il est indispensable que la fonction comptable et le dpartement informatique tablissent des cartographies qui montrent lensemble des applications et leurs interrelations.

Systme de gestion intgr Unicit de la base de donnes comptables

Unicit de lapplication informatique de centralisation comptable Cartographie des applications informatiques comptables

Mthode de travail

Les bonnes pratiques suivantes sont recommander :


tous les comptes sont affects un comptable qui est dsign responsable de leur analyse et de leur justication ; lanalyse des comptes doit tre faite de manire adapte aux interlocuteurs qui auront lutiliser ;
306

les comptables veillent ce que les enregistrements, dont ils ont la responsabilit, portent des libells clairs qui faciliteront la comprhension et la recherche ; chaque criture doit faire lobjet dune justication ; il doit tre possible tout moment didentier lauteur dune criture que ce soit au niveau des entits ou au sein de la consolidation. Ladoption de la rduction des dlais de clture comme projet prioritaire conduit les services comptables instaurer un nouvel tat desprit et adopter certains comportements jugs indispensables : communication, dcloisonnement Louverture des services comptables vers lextrieur et la prise en compte du seuil de signication permettent de se focaliser sur leur objectif essentiel : produire dans des dlais rapides une information utile valeur ajoute.

CONSEIL
Dans le souci dviter les pertes de temps qui rsultent de la recherche dcarts entre diffrentes prsentations dune information nancire issue dune mme base, il est prfrable de regrouper sous une mme responsabilit la production des diffrentes formes de reporting.

Domaines spciques
La varit des activits des entreprises et de leurs modes de fonctionnement rend illusoire la faisabilit dune prsentation exhaustive des bonnes pratiques applicables dans lensemble des domaines de leur gestion. Seuls quelques domaines communs sont prsents.
Achats

307

Savoir-tre

En matire dachats, lobjectif poursuivre est de minorer la dpendance vis--vis des vnements externes. cet gard, on recense les principales bonnes pratiques suivantes : gestion des engagements et systmatisation des bons de commande, quelles que soient les dpenses concernes ;

Savoir-faire

Savoirs

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Les oprations de clture oprations de clture Le dossier de contrle des comptes Les rgles scales

centralisation de la rception des factures la comptabilit ; enregistrement immdiat des factures ou renregistrement lorsque certaines informations sont manquantes ; automatisation du bon payer appos de fait par les comptables lorsque le rapprochement commande/livraison/facture ne met en vidence aucun cart ; valorisation automatique des achats stocks et dtermination des charges payer, sur la base de la date thorique de ralisation de la prestation pour les prestations immatrielles.

Tout doit tre mis en uvre pour que les services comptables soient mme de traduire immdiatement dans les comptes la situation relle de lentreprise en terme de dpenses et de dettes vis--vis de ses fournisseurs. Il est donc important quils puissent connatre tout moment, la nature des engagements contracts ainsi que le niveau davancement des prestations concernes et quils soient capables denregistrer au plus tt les charges correspondantes.
Ventes

Dune manire gnrale, les entreprises matrisent plus facilement les informations dont elles sont lorigine. Cest le cas en matire de ventes et de prestations. Dans ce domaine toutefois, les pratiques ci-dessous sont facteurs de rapidit au moment de larrt :
mise en uvre dune procdure didentication des livrs non facturs de n de priode an dassurer le pilotage du cutt-off1 et de contrler le chiffre daffaires non ralis ; implication des services nanciers dans la mise en place des contrats complexes ; dnition de rgles trs prcises pour la reconnaissance et le suivi des revenus lavancement.
1. Coupure enre deux exercices comptables.

308

Paie

Inventaires

Quil sagisse dinventaires relatifs aux stocks ou aux immobilisations, les mmes pratiques se retrouvent. Dans le second cas toutefois, la frquence de ralisation est fortement inuence par la taille du parc, sa valeur et sa localisation. Dune manire gnrale, les entreprises qui clturent dans les dlais rapides ont recours au principe des inventaires tournants. Ceux-ci sont raliss de manire ce que lensemble des actifs ait t compt au moins une fois au cours de lexercice. Lorsque le principe de linventaire physique global annuel sur un ou plusieurs jours est retenu, celui-ci doit tre entrepris une date aussi proche que possible de la n de lanne sans que cela soit la date de clture.

Relations entre services


Lvolution des systmes dinformation de gestion est trs gnralement loccasion de rednir les rles et responsabilits des diffrents acteurs intervenant dans le processus dlaboration des informations de gestion et de pilotage de lentreprise. cette occasion, et dans un objectif de rduction des temps utiliss lors des arrts comptables, il est important de prciser qui doit :

309

Savoir-tre

fournir les bases de certaines valuations ; enregistrer et justier certaines critures dinventaire ; effectuer le rapprochement avec les donnes budgtaires ;

Savoir-faire

Savoirs

Outre le recours au dcalage de la prise en compte des certains lments variables, une bonne pratique en matire denregistrement des frais de personnel consiste utiliser la technique des abonnements. Celle-ci applicable galement au traitement de nombreuses charges rcurrentes, mais dont la priodicit est suprieure au mois, permet de prendre en compte mensuellement les dpenses de salaires, charges sociales, contributions et autres taxes scales et parascales, dont lassiette est constitue par les rmunrations.

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Les oprations de clture Le dossier de contrle des comptes dossier de contrle des comptes Les rgles scales

analyser les carts ; commenter les chiffres produits ; etc. Le calendrier de clture ne laisse aucune place limprovisation. Toute alimentation ou exploitation dune information, impactant la base unique de donnes comptables, doit avoir t rpertorie et affecte pralablement.

LE DOSSIER DE CONTRLE DES COMPTES


Deux principes guident la constitution du dossier : PRINCIPE CL apprhender les comptes, non pas Le contrle des comptes individuellement dans lordre de la pralablement ltablissement balance, mais avec la notion de cycle. Par du bilan est une tape importante exemple, lorsquon va examiner la trsoredans le processus de clture, an de scuriser le montage rie de lentreprise au niveau du bilan, il est du bilan et dtre capable logique dexaminer concomitamment les de justier rapidement les postes comptes de charges et de produits nandudit bilan. Cette approche doit ciers. Cette dmarche va nous conduire tre mene de faon mthodique identier un certain nombre de cycles de et conduire la constitution dun dossier de rvision. lentreprise qui seront autant de modules du dossier de rvision ; justier les soldes du bilan : il est donc ncessaire de lier tous les comptes examins par rapport au poste du bilan. Ainsi, la lecture permettra daller du poste au dtail et inversement.

La dmarche de rvision
Tout contrle effectu sur les comptes doit correspondre un objectif de contrle. En matire de contrle des comptes les objectifs peuvent tre identis partir de sept questions :
310

Exhaustivit : toutes les oprations de lentreprise devant tre comptabilises ont-elles fait lobjet dun enregistrement dans les comptes ? Ralit : tous les enregistrements ports dans les comptes sontils la traduction correcte dune opration relle ? Coupure : toutes les oprations enregistres au cours de lexercice concernent-elles la priode coule et a-t-on enregistr toutes les oprations se rapportant lexercice ? Existence : tous les soldes du bilan peuvent-ils tre justis par des lments rels dactif ou de passif ? valuation : les lments constitutifs des soldes sont-ils correctement prsents ? Prsentation : les comptes sont-ils correctement prsents ? Informations complmentaires : linformation chiffre est-elle complte des informations extra comptables ncessaires ?

RGLE RESPECTER

Les contrles effectuer


On distingue deux types de contrles : des tests de cohrence et des tests de validation.
Tests de cohrence

311

Savoir-tre

Ils peuvent tre mens de diffrentes faons : analyse dune volution ; volution dun ratio ; volution dun rapport ; contrle par approximation ; comparatif avec un budget.

Savoir-faire

Le dossier de contrle des comptes se concentrera principalement sur les objectifs dexistence, de coupure, dvaluation et de prsentation. Le contrle interne devra rpondre aux autres objectifs de contrle.

Savoirs

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Les oprations de clture Le dossier de contrle des comptes dossier de contrle des comptes Les rgles scales

SON UTILIT
Ce type de contrle est essentiellement men sur les postes du compte de rsultat o le nombre denregistrements comptabilis sur un compte permet difcilement une approche de contrle par mouvement.

Tests de validation

La validation peut seffectuer de trois manires selon la nature du compte justier : justication des mouvements constituant le solde du compte et rapprochement avec les documents internes de lentreprise (factures, dclaration, calcul) ; justication du compte par conrmation externe, utilis par exemple pour les comptes bancaires ou les comptes groupe ; validation du solde par inspection physique, comme les immobilisations corporelles ou les stocks La qualit du dossier de travail repose sur une dmarche ordonne qui se fonde sur un programme de travail qui rpond deux objectifs (tableau 16.3) : garantir au moment de la construction du bilan que les zones de risques ont t couvertes ; permettre une meilleure communication des travaux entre les diffrents collaborateurs des services comptables.

RETENIR
Enn, noublions pas que la formalisation de la clture est le moyen dacclrer et de scuriser la clture des comptes.

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Tableau 16.3

Structure dun dossier de clture des comptes


Pour chaque module, il est important didentier les comptes comptables rattachs au module de faon couvrir exhaustivement les comptes gurant sur la balance gnrale. Sur chaque module de contrle, il importe de dnir un programme de travail sur lequel gurent : un objectif de contrle ; la nature du travail ralis ; la conclusion du contrle ralis. Cette dmarche trs mthodique permet de : scuriser le processus de clture et de lacclrer ; prparer efcacement le passage des commissaires aux comptes.

Modules de contrle
Clients ventes Fournisseurs achats Personnel Sticks Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Titres de participation Oprations de trsorerie Oprations de nancement Capitaux propres Provisions Impts et taxes Oprations diverses Compte de rsultat

Le rapport de gestion
Le rapport de gestion est un document de synthse dont ltablissement est obligatoire pour toutes les socits commerciales. Son objet est de fournir des informations signicatives sur les aspects conomiques, juridiques et sociaux de la gestion de la socit ou du groupe. Il est tabli la clture de chaque exercice. Il est accompagn par le tableau des rsultats des cinq derniers exercices dans les socits par action, ainsi que les observations du comit dentreprise. Dans le cas dune socit consolidante, le rapport de gestion du groupe peut tre inclus dans celui relatif aux comptes annuels de la maison mre ou rciproquement.

ERREUR VITER
Le rapport de gestion et lannexe ayant des fondements juridiques distincts, il nest pas possible de se dispenser de fournir les informations du rapport de gestion sous prtexte quelles sont dans lannexe.

313

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Savoirs

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LES RGLES FISCALES


PRINCIPE CL
Le systme scal franais est essentiellement fond sur une dmarche de dclarations spontanes. De ce fait, ladministration dispose dun pouvoir de contrle qui sexerce dans un cadre trs strict.

Remplir les formalits dclaratives


Le cadre scal, avec notamment le calcul de limpt socit, ayant t prsent, nous nous contenterons de donner un panorama des synthtique des obligations dclaratives (tableau 16.4).

Chapitre 3

Tableau 16.4
Numro de limprim

Les principales obligations dclaratives


Dnomination, rle et utilisation, destinataire et nombre dexemplaires
Taxe professionnelle

Dlais lgaux de production

1003 1003 S 1327 TP ou STP 1328 TP

Dclaration : service impts de ltablissement (1 ex.) Plafonnement en fonction de la valeur ajoute (percept. 2 ex.) Cotisation minimale sur la valeur ajoute Dclaration des rsultats

30/04 linitiative des redevables. Acompte : 15/12/N. Solde : 30/04/N + 1.

2050 2057 2058 A 2059 I 2065

Liasse scale (rel normal) Dclaration : serv. impts 2 ex. Dclaration : serv. impts 1 ex. Dclaration : IS rel normal 1 ex.

Dans les trois mois de la clture ou 30/ 04 (si clture 31/12).

2067 2069A

Relev des frais gnraux (serv. Impts 1 ex.) Calcul du crdit dimpt recherche

Annexes la dclaration des rsultats.

314

Tableau 16.4
Numro de limprim

Les principales obligations dclaratives (suite)


Dnomination, rle et utilisation, destinataire et nombre dexemplaires
Dclarations et taxes assises sur les salaires

Dlais lgaux de production

2501 2482 2080 2483 ou 2486

Taxe sur les salaires (mensuel ou trimestriel) Taxe dapprentissage (rec. impts 1 ex.) Participation leffort de construction (serv. impts 2 ex.) Participation la formation professionnelle continue (rec. impts 2 ex.) Taxe sur le chiffre daffaires (rel-normal)

Le 15 du mois suivant. 31/05 30/04 30/04

3310 CA3 3310 A 3519 DEB

Dclaration de TVA (rec. impts 1ex.) Annexe au CA3 TVA : demande de remboursement de crdit de taxes (rec. impts 2 ex.) Dclaration dchanges de biens entre les tats membres de la CE (serv. douanes 1ex.) Autres dclarations

Variable du 15 au 24 du mois suivant.

Jointe la dclaration de TVA.

2855

Taxe sur les vhicules des socits (rec. impts 2 ex.)

30/11

NB : Le crdit dimpt formation (Imprim 2068) nexiste plus depuis le 1/1/2005.

Grer les dcits scaux


Deux solutions sont possibles pour le traitement des dcits : ils peuvent tre dduits des bnces raliss au cours des exercices suivants sans limitation de temps (report en avant illimit), si les dcits sont ns aux cours dexercices ouverts compter du 1er janvier 2004. On les appelle dcits ordinaires . Limputation se fait sur le premier bnce ralis ultrieurement ;
315

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Savoir-faire

Le dixime jour ouvrable du mois suivant.

Savoirs

16 Clturer les comptes annuels

Les oprations de clture Le dossier de contrle des comptes Les rgles scales rgles scales

ils peuvent tre imputs sur les bnces non distribus des trois exercices prcdents (report en arrire ou carry-back), sur option annuelle de lentreprise. Sont exclus les bnces ayant donn lieu un impt pay au moyen davoirs scaux ou de crdits dimpts. Lentreprise doit tre libre de toute dette dimpt socit. Limputation des dcits fait natre une crance sur le trsor pouvant tre utilise pour payer tous les acomptes et les liquidations dimpt socit pendant cinq ans. Si la crance na pu tre utilise, elle est remboursable au terme dun dlai de cinq ans. Mais la crance ne peut tre impute ni sur limpt forfaitaire annuel, ni sur la contribution sociale sur les bnces.

Comme fonction support, la comptabilit mettra en uvre une spirale vertueuse o la qualit des comptes, pour aider la dcision, se conjuguera avec lexigence de dlai, pour gagner en ractivit.

Bibliographie
COZIAN M., Prcis de scalit des entreprises, Litec, 2005. Groupe Revue Fiduciaire, Dictionnaire duciaire comptable, La Villeguerin ditions, mise jour annuelle. Groupe Revue Fiduciaire, Larrt des comptes, La Villeguerin ditions, mise jour annuelle. Mmento pratique scal, Francis Lefvre, mise jour annuelle. Code gnral des impts, Francis Lefvre, mise jour annuelle.

316

Chapitre 17 Matriser la consolidation et la communication nancire

Comment dterminer le primtre de consolidation ? Quelle mthode de consolidation choisir ? Quels retraitements raliser ? Quelles sont les obligations lgales en matire de communication

nancire ?

Quels supports de communication privilgier ? Comment prsenter le passage aux normes IFRS ?

317

Savoir-tre

Savoir-faire

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Savoirs

17 Matriser la consolidation et la communication nancire

Produireet prsenter les comptes consolids Produire et prsenter les comptes consolids Valoriser sa communication nancire

PRODUIRE ET PRSENTER LES COMPTES CONSOLIDS


PRINCIPE CL
Les principes de normes IAS/IFRS simposent aux groupes cots. Les groupes familiaux ont le choix dopter pour lapplication de ces normes. Ceux qui nont pas opt continueront encore quelque temps utiliser les principes des normes franaises. Toutefois, les principes de consolidation des normes IFRS et franaises convergent 95 %. Chapitre 4

Dterminer le primtre de consolidation


Trois normes IAS dnissent les principes de consolidation des comptes (tableau 17.1).
Tableau 17.1

Objectifs des normes IFRS*


Cette norme prcise les modalits de prparation et prsentation des tats nanciers consolids et traitement comptable des entits sous contrle. Elle contient les normes de comptabilisation des participations dans des entits sous contrle, contrle conjoint ou inuence notable dans les tats nanciers individuels de la mre. Cette norme prvoit la comptabilisation, par un investisseur, des participations dans les entreprises associes dans lesquelles il a une inuence notable.

IAS 27 : tats nanciers consolids et individuels IAS 28 : Participations dans des entreprises associes IAS 31 : Participations dans des co-entreprises

Cette norme sapplique pour le traitement comptable des participations dans les coentreprises, quelles que soient les structures ou les formes selon lesquelles sont menes les activits de la coentreprise. La norme prcise le traitement dans les comptes consolids et dans les comptes individuels.

* Ces trois normes ne traitent pas des regroupements dentreprises (IFRS 3) ainsi que des participations dans les entreprises associes de capital risque, fonds commun de placement et entits similaires.

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Champ dapplication

Une socit mre doit prsenter les tats nanciers consolids du groupe comme un tout, sauf si :
elle est une liale dtenue 100 % ou si il y a accord unanime des minoritaires ; les titres ou les dettes de la socit ne sont pas cots ; la socit nest pas dans un processus dmission de titres ou demprunt sur un march rglement ; la socit mre (ou un niveau suprieur) publie des comptes consolids en IFRS.
Fonctionnement Notion de contrle

CE POUVOIR RECOUVRE :
les dcisions en matire de politiques nancires et oprationnelles ; les nominations ou rvocations de la majorit des membres du conseil dadministration ; la possibilit de runir la majorit des droits de vote dans les runions du conseil dadministration.

Inuence notable

Linuence notable est le pouvoir de participer aux dcisions de politique nancire et oprationnelle de lentreprise dtenue. Toutefois,
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Savoir-tre

Savoir-faire

Le contrle est le pouvoir de diriger les politiques nancires et oprationnelles dune entreprise an dobtenir des avantages de ses activits. Il est prsum lorsque la socit mre dtient, directement ou indirectement par lintermdiaire de liales, plus de la moiti des droits de vote, (sauf sil peut tre clairement dmontr que cette dtention ne permet pas le contrle). Il existe lorsque la socit mre, dtenant la moiti ou moins des droits de vote, dispose, du pouvoir sur plus de la moiti des droits de vote (accord avec dautres investisseurs).

Savoirs

17 Matriser la consolidation et la communication nancire

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il ny a pas de contrle sur ces politiques. Linuence notable est prsume si la dtention, directement ou indirectement, reprsente 20 % ou plus des droits de vote (y compris les droits de vote immdiatement exerables ou convertibles). Le contraire doit tre dmontr. Linuence notable peut tre mise en vidence par :
la reprsentation au conseil dadministration ou lorgane de direction ; la participation au processus dlaboration des politiques, incluant :

la participation aux dcisions relatives la distribution de dividendes et autres distributions ; un change de personnel dirigeant ; la fourniture dinformations techniques essentielles.
Entreprise associe

Il sagit dune entreprise dans laquelle linvestisseur a une inuence notable, et qui nest ni une liale, ni une coentreprise.
La coentreprise

La coentreprise est un accord contractuel selon lequel deux parties, ou plus, conviennent dexercer une activit conomique sous contrle conjoint. Le coentrepreneur est un participant une coentreprise qui exerce un contrle conjoint sur celle-ci. Le contrle conjoint est le partage, en vertu dun accord contractuel, du contrle dune activit conomique. Laccord est formalis par un contrat traitant notamment des points suivants :
lactivit, la dure, et les obligations de communication nancire de lentit ; la dsignation du conseil dadministration et la rpartition des droits de vote ; les apports en capital des coentrepreneurs ;
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le partage entre les coentrepreneurs de la production, des produits, charges ou rsultats de la coentreprise.

CONSQUENCES DUN CONTRLE CONJOINT

Primtre de consolidation

Le principe est lintgration de toutes les entits, trangres et nationales, sur lesquelles le groupe exerce un contrle, un contrle conjoint ou une inuence notable.

CAS DEXCLUSION

321

Savoir-tre

Les droits de vote potentiels, pris en compte pour dterminer le contrle ou linuence sur une entit, sont par exemple les options dactions, les obligations convertibles en actions. Sils sont exercs ou convertis, ils donnent accs des droits de vote (sauf si ces droits de vote sont dnus de substance conomique, avec un prix dexercice trs lev). Les droits de vote potentiels doivent tre exerables ou convertibles immdiatement. Lapprciation du pouvoir confr par ces droits doit tre indpendante de lintention de la direction, ou de sa capacit souscrire ou convertir ces droits. La consolidation est ralise en fonction du pourcentage de droits de vote actuels, avec laffectation des droits de vote potentiels

Savoir-faire

Contrle temporaire (entit acquise et dtenue dans lunique perspective de sa sortie ultrieure dans les douze mois). Comptabilisation selon IAS 39 (actif dtenu des ns de transactions, comptabilis la juste valeur et avec variation de juste valeur au compte de rsultat).

Savoirs

Aucun coentrepreneur pris individuellement nest en mesure dimposer ses dcisions. Laccord identie les dcisions essentielles prises lunanimit et les autres dcisions prises la majorit.

17 Matriser la consolidation et la communication nancire

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en intrts minoritaires, sauf si en substance lentreprise a la proprit des droits.


Procdures de consolidation

La premire phase est la combinaison ligne ligne des lments semblables dactifs, de passifs, de capitaux propres, de produits et de charges. La seconde phase est llimination en valeur comptable de la participation de la socit mre et de sa quote-part dans les capitaux propres dans chaque liale, des soldes intragroupes, des transactions et prots latents. Les intrts minoritaires dans le rsultat du groupe doivent tre prsents sparment ainsi que dans les capitaux propres consolids sur une ligne spcique. La comptabilisation des pertes revenant aux intrts minoritaires est ncessaire si leur part dans le capital a t rduite zro, sauf si les minoritaires ont une obligation irrvocable de compenser les pertes et sont capables de le faire. En cas de date de clture dcale, lorsque le dcalage avec la date darrt de la maison mre est suprieur trois mois, il est ncessaire davoir des comptes intermdiaires. Si la date est infrieure trois mois, le dcalage entrane simplement un ajustement sur les transactions signicatives et pour les autres vnements importants entre ces dates et la date des tats nanciers de la mre.

RGLE RESPECTER
Utilisation obligatoire de mthodes comptables homognes au sein du groupe. Ajustement si les mthodes comptables utilises par certaines entits ne sont pas conformes aux rgles du groupe.

322

Dmarche de consolidation

Selon les modes dorganisation du groupe, on peut retrouver deux grands schmas dorganisation :
le service consolidation conserve la matrise totale du processus de consolidation et utilise des donnes sociales de chaque entreprise consolide ; un ensemble de travaux prparatoires est dlgu chaque entreprise consolide pour rduire la dure des travaux de consolidation.
Entits ad hoc

Une entit ad hoc doit tre consolide lorsque, en substance, elle est contrle par une autre entreprise. Les principales caractristiques dune entit ad hoc sont :
lentreprise pour le compte de laquelle lentit ad hoc est cre, transfre frquemment des actifs cette entit ; elle obtient souvent le droit dutiliser les actifs dtenus par lentit ad hoc, ou ralise des services pour son compte ; elle conserve gnralement une part dintrt importante dans les activits de lentit ad hoc ; lentit ad hoc fonctionne souvent en pilotage automatique .
Chapitre 8

Une prsomption implicite est que si le cdant conserve un intrt dans lentit ad hoc, la consolidation sera requise. Dans certains cas, un transfert dactifs nanciers une entit ad hoc peut tre trait comme une cession pure et simple dans les comptes individuels du cdant. Cependant, les normes peuvent imposer au cdant de consolider lentit ad hoc sil est dmontr quil la contrle.
Diffrences avec les normes franaises

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Savoir-tre

Autant les carts de comptabilisation entre les normes europennes IFRS et les normes franaises PCG demeurent importants, autant les carts en matire de principes de consolidation sont faibles :

Savoir-faire

Savoirs

17 Matriser la consolidation et la communication nancire

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aucune prsomption de contrle en IAS/IFRS pour les liales dtenues entre 40 et 50 %, le contrle doit tre dmontr ; la mthode de la mise en quivalence est interdite pour les coentreprises en rgles franaises ; possibilit, dans certains cas, de ne pas comptabiliser le prot ou la perte lors dapports dactifs non montaires une coentreprise en rgles franaises.

Raliser les critures de retraitement


Ces critures seront ralises en consolidation franaise pour converger vers le rfrentiel IFRS. Le rglement CRC 99-02 impose llimination de lincidence sur les comptes des critures passes pour la seule application des lgislations scales. Cette obligation vise en particulier : la constitution ou la reprise de provisions rglementes ; la reprise de subventions dinvestissement en rsultat ; linscription en charge de frais accessoires sur acquisition dimmobilisations. Ce mme rglement afrme le principe dautonomie des comptes consolids par certaines dispositions : absence dobligation de pratiquer au niveau consolid les mthodes retenues par la socit consolidante dans ses comptes individuels ; dsignation de mthodes considres comme prfrentielles (tableau 17.2). En dehors des mthodes prfrentielles, certaines oprations font lobjet de mthodes optionnelles : communes aux comptes individuels et consolids : rvaluation des immobilisations corporelles et nancires ; possibilit de porter certaines charges lactif : frais de recherche et dveloppement, intrts intercalaires sur immobilisations et stocks produits par lentreprise ;
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Tableau 17.2

Retraitements prfrentiels
Comptabilisation dune provision pour la totalit des engagements de retraite et assimils. Enregistrement du bien en immobilisation corporelle lactif du bilan. Comptabilisation en contrepartie de lemprunt correspondant au passif du bilan. Annulation de la redevance de crdit bail et enregistrement en contrepartie dune charge nancire et dun remboursement de lemprunt. Comptabilisation dune charge damortissement selon les rgles en vigueur dans le groupe. Mthode de lavancement. talement sur la dure de vie de lemprunt des frais dmission et des primes des emprunts obligatoires. Enregistrement en rsultat consolid des carts de conversion gurant dans les comptes individuels des entreprises consolides.

Engagements retraite Oprations de crdit bail

Contrats long terme Frais dmission et primes carts de conversion

spciques aux comptes consolids :

mthode drogatoire au cot historique mthode du cot historique index ; mthode de la valeur de remplacement ; mthode LIFO1 pour lvaluation des biens fongibles de lactif circulant ; intrts intercalaires intgrs dans le cot de production des stocks.

liminer les oprations intragroupe


Llimination consiste supprimer les doubles emplois et les oprations internes au groupe, an de prsenter les comptes dun ensemble dentreprises comme si elles ne composaient quune seule entit (gure 17.1).
1. LIFO : last in rst out.

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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

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Figure 17.1

Les principales liminations*


Dividendes Marges sur stocks Cessions internes dactifs Provision sur titres Provision sur crances Provision pour risques Clients-fournisseurs Prts-emprunts Achats-ventes

Les rsultats internes (IG IP ME)

Incidences dimpts diffrs

Provisions sur socits consolides (IG IP ME)

Comptes intra-groupe (IG IP)

* IG : intgration globale ; IP : intgration proportionnelle ; ME : mise en quivalence.

Identier le rsultat scal


Constatation des impts diffrs

Le rglement CRC 99-02 impose une nouvelle approche conforme aux volutions internationales dite bilantielle qui conduit :
constater un impt diffr sur une diffrence entre le rsultat comptable et scal : dpenses immobilises immdiatement dductibles au plan scal, mais dont la prise en charge comptable est tale ou reporte ; les actifs, qui lors de leur cession, donneront lieu des dductions scales infrieures leur valeur comptable ; les charges comptabilises qui ne seront dductibles quau cours dexercices ultrieurs ; les prots internes compris dans les stocks et limins ; retenir la conception tendue, cest--dire que les impts diffrs seront comptabiliss pour : toutes les diffrences temporaires imposables ;
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Rgimes scaux propres aux groupes

Le rgime de lintgration scale ne concerne que les socits franaises, la socit mre dtenant au moins 95 % dans chacune des liales. La vocation de ce rgime est de compenser les bnces et les dcits scaux au niveau du groupe an de minimiser limpt socit payer. Le rgime du bnce mondial consolid permet une socit franaise de consolider ses rsultats scaux avec ceux de ses liales trangres, dans lesquelles elle dtient au moins 50 % du capital. Ce rgime1 ncessite un agrment du ministre de lconomie et des nances. Le rgime mre-lle permet dexonrer les dividendes perus par la mre dans le calcul de son rsultat scal, sauf une quote-part de frais et charges de 5 % des dividendes perus. En bncient les socits mres qui dtiennent au moins 5 % du capital et des droits de vote dans leurs liales. Pour bncier de ce rgime, les mres doivent par ailleurs conserver les titres de leurs lles pendant au moins deux ans.

1. Une dizaine de groupe franais seulement en bncient.

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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

toutes les diffrences temporaires dductibles si le recouvrement de limpt diffr actif est probable ; tous les crdits dimpts ; toutes les dductions scales futures probables lies lexistence dun report dcitaire ; valuer les impts selon la mthode du report variable, les actifs et les passifs tant valus en utilisant le taux dimpt et les rgles scales en vigueur la clture de lexercice.

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VALORISER SA COMMUNICATION FINANCIRE


PRINCIPE CL
Dans un march o la satisfaction des actionnaires est au centre des proccupations du management, la communication vers les investisseurs devient un lment fondamental de la stratgie. La perception dun titre rsulte, dune part de la catgorisation impose par les stratgies dinvestissement des grands institutionnels, et, dautre part de la politique de communication mene par la socit.

Construire sa stratgie de communication


La communication nancire est la mise en uvre, le dveloppement, et lamlioration de techniques destines augmenter la marge de manuvre dune entreprise cote sur des marchs nanciers soumis une forte croissance. Elle a pour but de capter lintrt des acteurs du march au prot de lentreprise pour assurer son dveloppement, sa stratgie et ses rsultats.
OBJECTIFS PRINCIPAUX
Rpondre aux obligations lgales et rglementaires franaises et europennes. Informer les actionnaires et lensemble de la communaut nancire sur les entreprises (rsultats annuels et priodiques). Crer, dvelopper et renforcer les liens de lentreprise avec son environnement conomique, nancier et interne.

Rpondre aux obligations lgales

Dsormais, grce des accs plus faciles aux marchs nanciers, les entreprises peuvent trouver par diverses sources, les capitaux dont elles ont besoin pour nourrir leur croissance ou ajuster leur trsorerie. En
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contrepartie, les obligations des socits qui font appel au march se sont renforces en matire dinformation nancire (tableau 17.3).
Tableau 17.3
Information priodique

Principales obligations de la COB


Publier au BALO* les projets de comptes annuels dans les quatre mois suivants la clture, et les comptes dnitifs 45 jours aprs lapprobation des comptes en assemble gnrale ordinaire. Faire le point sur lactivit et sur la rentabilit deux fois par an : dans les 4 mois suivants la n du trimestre, publication dun tableau dactivit et de rsultats, ainsi quun rapport dactivit semestriel avec des indications sur les perspectives du second semestre. Faire le point sur lactivit au moins une fois par trimestre : dans les 45 jours suivants la n du trimestre, publication du chiffre daffaires net du trimestre coul, dtaill par branche dactivits. loccasion de certaines oprations, au moyen dune note dinformation vise par la COB (commission des oprations de bourse) Runir les conditions defcience des marchs nanciers, en loccurrence la bourse, notamment en diffusant toute linformation sur les faits de nature entraner une incidence sur la valeur patrimoniale de lentreprise et sur le cours de laction

Information spcique Information permanente

* BALO : bulletin dannonces lgales et obligatoires.

Dvelopper un discours stratgique

Quel que soit le vecteur de communication choisi, linvestisseur attend un discours clair et structur sur la stratgie et le positionnement de la socit. On observe dailleurs que les changes entre les analystes nanciers et le management des entreprises sorientent de plus en plus vers un discours stratgique, plutt que vers des lments chiffrs prvisionnels (tableau 17.4). En tout tat de cause, lun des objectifs majeurs dune politique de communication est daugmenter la visibilit des investisseurs sur un titre, et par l mme de diminuer le risque attach lentreprise.
FACTEURS CLS DE SUCCS

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Savoir-tre

Porter une grande attention aux estimations donnes au march. Grer avec anticipation la communication si les ralisations en cours ne viennent pas conrmer les prvisions nancires communiques au march.

Savoir-faire

Savoirs

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Tableau 17.4
Croissance

Exemple de communication courante des groupes cots


Principal vecteur de communication des secteurs trs jeunes (internet, TV numrique) et en phase de consolidation interne (restauration rapide). Indicateurs : chiffre daffaires ou rsultat dexploitation. Sarticule autour du concept du point mort. Indicateurs : croissance du chiffre daffaires et rduction des cots. Particulirement intressant pour les groupes : aux activits diversies pour lesquels il convient de montrer que les diffrentes branches crent de la valeur ; intervenants sur un march maturit qui doivent dmontrer leur capacit de gestion Indicateurs : ROCE, EVA.

Valeur de retournement Cration de valeur

Sur les autres vnements qui viennent ponctuer la vie dune socit, nous mettrons laccent sur deux lments : acquisitions/cessions : ces oprations devant sinscrire dans le discours sur la stratgie gnrale de la socit, le management communiquera sur leur impact nancier et sur les prochaines tapes (investissement, utilisation du cash) ; oprations de march : les annonces doprations de capital ne doivent pas crer une incertitude trop longue chez les investisseurs.

RETENIR
La communication nancire est un arbitrage n, entre une information de qualit en direction des investisseurs et, la communication ses concurrents dinformation qui peuvent savrer sensibles. La diminution du risque peru par les investisseurs permettra de mieux valoriser le titre, mais cela ne doit pas se faire au dtriment de lactivit commerciale de la socit

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Arbitrer entre diffrents outils de communication

Les outils et les actions les plus usuels en matire de communication nancire sont : le rapport annuel : il permet de mettre en place une politique de communication globale vis--vis les multiples cibles de lentreprise la note AMF (autorit des marchs nanciers) loccasion dune opration nancire : cest un document rglement qui exige lintervention des commissaires aux comptes et laval de la COB les prsentations aux analystes : technique par nature, elle demande une grande prparation. Il est indispensable de structurer largumentaire et de crer des documents dinformation lappui du bilan et du compte de rsultat.
RGLE DOR
Ne pas limiter les propos la structure nancire. Positionner lentreprise dans son univers concurrentiel. Montrer ses avantages et donner des lments de rsultats de plus en plus tirs de la comptabilit analytique.

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Savoir-tre

la publicit nancire et le communiqu nancier : ce dernier doit tre rdig de faon claire et diffus largement dans plusieurs supports. Il faut considrer que cest un investissement, et que lon doit sattacher le prsenter de manire lisible, et ne pas hsiter lenrichir de graphiques. la lettre aux actionnaires : cest lobjet de ces lettres qui sont gnralement publies de faon trimestrielle et diffuses sur demande ou lors de manifestations (assemble gnrale, salon). linternet et les nouvelles formes de communication (phoning, TV) : on peut les utiliser de faon ponctuelle, ou au contraire permanente. Il faut investir en moyens et en temps pour en faire un vritable journal, sans oublier que linformation doit tre contrle. les interviews dans la presse : il faut les utiliser lorsquon est assur que lactualit ne viendra pas limiter lintrt des propos.

Savoir-faire

Savoirs

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INTRT
Promouvoir le discours stratgique de lentreprise, celui qui explique les chiffres et montre les grandes lignes de la stratgie de dveloppement.

lassemble gnrale des actionnaires : on peut limiter la runion une chambre denregistrement ou en faire un vnement. Lidal est dabord de jouer le jeu de lactionnariat, puis denrichir par des lms les runions rgionales dactionnaires et les salons : lancs linitiative dhebdomadaires, comme Investir ou le Journal des Finances, ces runions offrent lavantage de dcentraliser linformation en rgion et surtout de mutualiser les cots. les clubs dactionnaires : ils impliquent de dterminer exactement les prestations apportes au titre de ladhsion au club

La communication nancire doit tre homogne dans les textes, mais peut tre multiple dans les formes de diffusion. Ainsi, on diffusera un avis nancier conformment la loi. On motivera les actionnaires individuels par une information sur internet ou par une lettre. On contactera certains journalistes pour argumenter sa position et on runira les analystes avec lesquels il est souhaitable dentretenir une relation privilgie.

Les enjeux lis aux normes IFRS


Attentes des analystes

Le retour dexprience a posteriori fait ressortir les attentes des analystes nanciers en matire de communication nancire :
lexplication des carts entre normes IFRS et locales (tableau 17.5) :
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la publication, si possible en amont du calendrier rglementaire, du bilan douverture en normes IFRS ; un dtail des carts ligne ligne pour la premire anne ; une bonne qualit des rsultats intermdiaires des donnes publies ; une matrise des dlais de production des tats nanciers.
Tableau 17.5

Normes ayant un impact majeur sur la communication


Mettre en avant labsence dimpact de diminution du chiffre daffaires sur la marge et sur la valeur intrinsque de lentreprise. Expliquer et justier les choix dans les mthodes de dcoupage de lactivit, de prvision et dactualisation des cash ows. Justier lintrt conomique pour la marche globale de lentreprise de lexistence dun rgime pour dliser une catgorie de personnel. Synthtiser les impacts les plus signicatifs sur le bilan, le compte de rsultat, les ratios cls (endettement, rentabilit).

IAS 18 : produits des activits ordinaires IAS 36 : dprciation dactifs IAS 19 : avantages du personnel IAS 32 et 39 : instruments nanciers IFRS 3 : regroupement dentreprises IAS 40 : immeubles de placement

Distinguer dans les commentaires sur le compte de rsultat, la part des lments sources de ux de trsorerie de ceux qui ne le sont pas. Prsenter la politique de distribution en terme de dividende/cash-ow global , plus reprsentatif de la richesse cre que le dividende/rsultat . Communiquer sur la valeur conomique un moment donn et sur la capacit dgager des cash-ows dans le futur. Apporter des informations utiles pour expliquer la formation des ux, et estimer les ux futurs.

IAS 1 : prsentation des tats nanciers IAS 7 : tableau des ux de trsorerie

Prconisations par support de communication

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Savoir-tre

Le rapport annuel demeure le support de base de linformation nancire, bien quil soit insufsant aprs quelques mois pour anticiper lvolution de la valeur de lentreprise et quil soit de moins en

Savoir-faire

Communiquer sur les dprciations, leurs contextes et leurs justications.

Savoirs

17 Matriser la consolidation et la communication nancire

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moins accessibles un large public. Il sagit alors pour lentreprise dutiliser au mieux les outils dont elle dispose pour sadapter aux attentes de ses cibles et leur niveau de connaissance des normes IFRS (tableau 17.6).
Tableau 17.6
Le rapport annuel

Les supports de communication


Accorder une place spcique aux principales options exerces, en explicitant les lments essentiels de la stratgie par le biais de la lecture de soldes ou de ratios nanciers. Commenter lapplication des quelques normes qui impactent fortement le bilan, le compte de rsultat ou le cash ow. Accorder plus de place que par le pass aux informations lies au bilan et au cash ow. Lors du passage aux IFRS, informer sur le calendrier de passage et les principales options retenues. Inclure un lexique des postes du bilan, du compte de rsultat, du tableau de ux et des indicateurs cls affects par les normes. Expliquer les impacts majeurs sur les comptes, les choix de prsentation de linformation sectorielle, tout lment permettant aux analystes dadapter leur modle aux nouvelles normes. Crer un espace spcique sur limpact des normes IFRS : enjeux, droulement, impact, agenda de publication

Le communiqu nancier La lettre aux actionnaires

Les runions dinformation Le site internet

Ses choix tant faits, lentreprise sen tiendra une politique de communication rgulire, en vitant les effets dannonce susceptibles de crer la confusion sur les marchs, et en prenant soin dtalonner ses propres pratiques avec celle dautres metteurs.

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Bibliographie
DE OLIVEIRA L. et PHAM D., La Consolidation des comptes : nouvelles rglementations et pratiques, Ellipses, 2002. DUFILS P., Comptes consolids 2005 : rgles franaises, Francis Lefvre, 2005. LEGER J.-Y., Btir et mettre en uvre une communication nancire, Dunod, 2003. WHITE A., La Consolidation directe : principes de base, De Boeck, 2003. Normes IAS/IFRS, que faut-il faire ? Comment sy prendre ?, ditions dOrganisation, DFCG , 2005.

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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

GUIMARD A., La Communication nancire, Economica, 2001.

Chapitre 18 tre lcoute

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quels sont les leviers de lcoute active ? Comment pratiquer la reformulation ? Quels sont les prols de communicants ? Comment adapter sa communication son interlocuteur ? Comment soigner sa communication ?

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Savoir-tre

Savoir-faire

Comment poser des questions ?

Savoirs

18 tre lcoute

Renforcerses qualits dcoute et et dadaptation Renforcer ses qualits dcoute dadaptation Adapter son style dcoute son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle

RENFORCER SES QUALITS DCOUTE ET DADAPTATION


PRINCIPE CL
La fonction nance travaille pour des clients internes ou externes. Ses collaborateurs doivent anticiper et rpondre leurs besoins, ce qui implique coute, adaptabilit et ractivit.

Le fait, laction dcouter est lun des leviers essentiels de lefcacit de la communication. Quelle diffrenciation faire entre entendre et couter ?

EXEMPLE
Dans une voiture, on coute la radio. On entend comme un fond sonore mais on est souvent proccup par dautres choses. Que survienne une information qui retient notre attention, et lon passe dune situation dentente celle dcoute.

Lcoute active, cest savoir faire attention ce que lautre dit, fait ou montre. Cest aussi accepter que lautre sexprime, donc savoir se taire. Cest comprendre la vrit de lautre et sa logique. Cest enn donner lautre, et aux autres, le dsir et les moyens de le dire ; cest observer lautre pour mieux lapprendre.
ATTENTION
Ici, comprendre ne signie pas accepter de se rendre la vrit de lautre ou sa logique. Mais cest accepter quil puisse avoir une autre logique ou une autre vrit que la vtre.

Cest aussi aller chercher chez lautre ce que lautre ne veut pas dire. On dit souvent qui ne dit mot consent . Ici cela nest pas toujours vrai. Dans un groupe, le silencieux qui ne dit rien nest pas forcment daccord. Gnralement, ds la n de la runion, il sexprimera mais de manire personnelle souvent ngative sinon oppositionnelle.
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Adopter une attitude dcoute active


Lorsque vous posez une question, lautre doit la comprendre, chercher la rponse, trouver la meilleure faon de formuler la rponse et enn rpondre. Linterlocuteur a donc besoin dun dlai de rexion. Sachez le lui accorder par un silence et attendez la n de sa rponse pour continuer et ainsi dialoguer sans lui couper la parole. Montrez-lui que vous lcoutez en : pratiquant lcho : faire prciser les mots vagues ou connots (beaucoup, important, souvent, quelquefois, difcile, problme) ; prenant des notes ; sachant dire quand vous comprenez et quand vous ne comprenez pas. Dveloppez votre empathie en vous centrant sur lautre et non sur vous. Vous adopterez une attitude gnrale douverture et de comprhension, communiquez avec le regard an de garder le contact visuel. Abandonnez vos propres proccupations, vos centres dintrts, vos projets.

Poser des questions varies et pertinentes


Lart de poser des questions est un savoir-faire primordial en communication. moins dtre adepte des mthodes divinatoires, cest le plus sr moyen dobtenir des informations, de les vrier, et de les approfondir. Il est vrai que lorsquon prend le risque de poser des questions, on prend aussi le risque dobtenir des rponses plus ou moins ables selon les circonstances et les individus. En principe, la question ouverte apportera une rponse plus oue, plus imprcise et donc plus sujette caution, que celle apporte une question ferme. Si votre question est simple et ne ncessite pas la recherche dune information non connue, la rponse sera souvent immdiate et devrait vous satisfaire. En revanche, si votre question est complexe ou complique, vous vous en doutez, la rponse sera la mesure de la question ! En outre, il y a galement des questions qui sont plus ou moins opportunes de poser tel ou tel moment, tel ou tel interlocuteur,
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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

18 tre lcoute

Renforcerses qualits dcoute et et dadaptation Renforcer ses qualits dcoute dadaptation Adapter son style dcoute son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle

dans telle ou telle situation, sous telle ou telle forme, dans tel ou tel ordre (tableau 18.1).
Tableau 18.1
Questions
Ouverte Ferme

Les diffrentes formes de questions


Objectifs Exemples
Comment se passe actuellement le lancement de notre nouveau produit ? Avez-vous prvu un plan dactions pour ? Quels sont les rsultats de ce mois ? Ne croyez-vous pas quil faudrait renouveler notre otte de camions ? Pourrons-nous rpondre la demande de la clientle ? Je me pose la mme question, quel serait votre avis sur ce sujet ? Quel dlai douverture avons-nous prvu pour le nouveau magasin ? Je le saurai, ds que jaurai lavis dUntel. Pour louverture du nouveau magasin, Untel, quel dlai avons-nous prvu ?

Favoriser lexpression dides, davis sur un sujet. Crer une alternative ou demander une information prcise, un engagement. Donner des lments de la rponse souhaite dans la question. Renvoyer la question linterlocuteur.

Oriente

En retour

En relais

Diriger une question vers un autre interlocuteur, au sein dun groupe.

Prendre le temps de reformuler


Il sagit de rsumer ce que linterlocuteur a dit avec dautres mots ou avec ses mots cls : donc, si je comprends bien, autrement dit, en rsum, donc ce que vous souhaitez, vous voulez donc dire . Ces techniques permettent de faire parler sans poser de question, montrer que vous coutez, valorisez et scurisez. Elles permettent galement de contrler votre propre comprhension et dadapter votre manire de communiquer. Il existe quatre types de reformulation (tableau 18.2).
340

INTRT DE PRATIQUER LA REFORMULATION


Sassurer que lon a bien compris la question de son interlocuteur. Inciter son interlocuteur prciser, dvelopper ou clarier tel ou tel argument. Fragmenter un propos un peu long, en proposant une synthse. Manifester son intrt et stimuler sa propre coute.

Tableau 18.2

Les diffrents types de reformulation


Consiste Exemple
Nous devons russir ce changement. Ce changement ? Nous devons russir ce changement. Ces nouveaux objectifs vous sont imposs et reprsentent pour votre quipe un virage dcisif.

La reformulation en cho La reformulation en reet

Rpter simplement un mot ou une phrase de linterlocuteur. Exprimer en dautres termes ce qua dit linterlocuteur.

La reformulation de clarication

Formuler la signication perue dans les propos de linterlocuteur.

Nous devons russir ce changement. Si je vous ai bien compris, vous navez pas dalternative

341

Savoir-tre

Cette technique, condition de ne pas en abuser, est videmment un excellent moyen de gagner un temps prcieux an de rchir ou de prparer sa rponse. Mais cest surtout une manire dagir qui vite toute forme dincomprhension entre les parties, voire toute tentative dinterprtation. Traduite en langage psychanalytique, cela revient la synthse suivante : Jexprime ce que jai peru des sentiments et des ides de lautre. Je lui renvoie une image sans ajouter ni retrancher quoi que ce soit aux ides principales exprimes. Mon interlocuteur sent que je lcoute. Il peroit que je suis prt le comprendre. Je lincite parler davantage, chercher lui-mme ses propres solutions.

Savoir-faire

La reformulation en rsum

Restituer lessentiel du point de vue exprim.

Nous devons russir ce changement. En rsum, vous mavez dit que

Savoirs

18 tre lcoute

Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation Adapter son style dcoute son interlocuteur Adapter son style dcoute son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle

Se synchroniser avec son interlocuteur


Se synchroniser permet dtablir et de maintenir une communication avec son interlocuteur. Nous devons le rencontrer dans son cadre de rfrence, an de rendre lchange uide et efcace. La synchronisation passe par : retez les caractristiques essentielles de la voix de votre interlocuteur (rythme, volume, ton, dbit). Noubliez pas quune personne qui parle lentement (ou rapidement) a limpression de parler vitesse normale ; reproduisez la posture de votre interlocuteur et mettez-vous en accord avec son tat desprit. Sil est dcontract, soyez-le aussi, sil est srieux, soyez srieux ; tout en conservant votre propre style vestimentaire, adaptez votre look aux circonstances et au milieu ambiant.

ADAPTER SON STYLE DCOUTE SON INTERLOCUTEUR


PRINCIPE CL
Avant de tenter de faire passer vos ides en force ou mme en douceur, commencez par rpondre dabord aux proccupations de votre interlocuteur. Celui-ci accueillera dautant mieux vos propos que vous aurez t sensible ce qui le motive et le sensibilise.

Rpondre ses proccupations


dfaut de faire partie de son cercle rapproch et donc davoir lopportunit de connatre ses plus inmes ractions, vous devez prendre le temps de jauger votre interlocuteur au moins travers lanalyse de ses proccupations. Pour plus de commodits, on distinguera quatre ples possibles de proccupations qui dterminent quatre styles dattitude1 (tableau 18.3).

1. Dmarche similaire celle de la PNL (programmation neurolinguistique) qui retient des tris primaires : les activits, les personnes, les informations et les lieux.

342

Tableau 18.3

Les typologies des proccupations


Ils parlent de
Rsultats, objectifs, efcacit, performance, progrs, ds, productivit, responsabilit, changement, dcision Faits, procds, essais, analyse, planication, dtails, contrles, organisation, observation, mise lpreuve Gens, besoins, motivations, quipe, communication, prise de conscience, panouissement, valeurs, relations Concepts, innovation, crativit, possibilits, nouveaux moyens, nouvelles mthodes, problmes, amliorations, perspectives

Ils sont tourns vers les :


Actions Quoi : la russite, les tches accomplir, la progression, la rsolution des problmes. Mthodes Comment : lorganisation, la structuration, les stratgies, les tactiques, les faits. Hommes Qui : les problmes de socit, les interactions, le travail en quipe, la communication. Ides Pourquoi : les concepts, les thories, les changes dides, linnovation, la crativit, les nouveauts.

Ils apparaissent
Pragmatiques, directs, dcids, impatients, rapides, nergiques. Systmatiques, logiques, concrets, verbeux, peu motifs, patients, prudents. Spontans, subjectifs, comprhensifs, motifs, chaleureux, perspicaces, sensibles. Imaginatifs, irralistes, charismatiques, difciles comprendre, cratifs, provocateurs.

343

Savoir-tre

Lorsque vous vous adressez une personne tourne vers laction, commencez plutt par la conclusion en annonant les rsultats, puis prsentez votre meilleure recommandation avec seulement une ou deux solutions de rechange. Il sera fondamental de souligner le caractre pratique des ides mises. Les changes verbaux seront brefs, appuys par des visuels. Avec une personne qui sintresse aux mthodes, il sufra dtre factuel, de prsenter ses recommandations par catgories, et de prvoir plusieurs options en indiquant chaque fois les avantages et les inconvnients. Lexpos commencera par situer le cadre gnral, et ensuite prsentera la situation actuelle, pour enn conclure avec les rsultats attendus. Il est inenvisageable de bousculer une personne de ce type. Si la personne est tourne vers les hommes , prenez le temps de tenir des propos prliminaires avant de dmarrer. Lexpos soulignera les liens entre la proposition et les personnes intresses, en montrant les rsultats atteints dans le pass. Il sera important de conforter sa dmonstration en sappuyant sur lavis de personnes respectes.

Savoir-faire

Savoirs

18 tre lcoute

Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation Adapter son style dcoute son interlocuteur Adapter son style dcoute son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle

Lorsquune personne sintresse aux ides, il vaudra mieux commencer par mettre en avant les ides forces de la proposition recommande, en les liant un concept plus large, unique et porteur davenir. Les dveloppements qui sensuivront devraient amener progressivement votre interlocuteur sintresser aux dtails. Prvoyez du temps pour la discussion et ne vous impatientez pas en cas de digression.

Susciter son coute


Il existe cinq niveaux dcoute. On peut ne pas couter du tout, faire semblant dcouter en acquiesant de temps en temps, procder par coute slective, et ne retenir que certains passages, ou couter attentivement, mais ne prter attention quaux mots. Lcoute par empathie consiste sidentier son interlocuteur pour le comprendre.
CONSEIL
Tenir compte de la capacit dcoute de votre interlocuteur doit vous conduire adapter votre discours en fonction de celle-ci.

celui qui ncoute pas ou peu, il est totalement inutile de tenir un discours euve qui aura pour don uniquement de lagacer sinon de lendormir Soyez alors incisif, utilisez des phrases courtes et percutantes, des formules chics et chocs. Reposez-vous sur deux ou trois chiffres cls, que vous rpterez. Sil vous interrompt constamment par des questions quelquefois digressives, ne vous laissez surtout pas dstabiliser, rpondez si possible du tac au tac. Jouez de la jurisprudence des projets. Ce qui a dj fonctionn, fonctionnera encore Remettez-lui une note encore plus synthtique que le dossier quil a dj en sa possession. celui qui porte une coute attentive vos propos, qui prend souvent des notes, il faut se prparer une batterie de questions
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Dnir les rgles du jeu


Mme si on doit se rsoudre voir le monde selon lui pour comprendre son mode de pense, on ne devra pas se sentir oblig pour autant dtre systmatiquement daccord avec son contradicteur. Simplement il faut admettre quil y a des rgles du jeu et que pour le moment cest lui le matre du jeu ! Limportant cest de bien connatre ces rgles. Le cadre tant x, il vous laissera probablement voluer lintrieur de ce cadre aussi troit soit-il ! Alors, recueillez des donnes exactes partir desquelles vous pouvez progresser, an de communiquer avec la nature profonde de votre interlocuteur.

FACTEURS CLS DE SUCCS


Personne ne vous en voudra de dire : Pourrions-nous encore discuter de tout cela ? Jaimerais tre sr de comprendre vos proccupations dans cette affaire. Nous pourrons ensuite discuter du projet lui-mme .

Faire prciser son interlocuteur


Lorsque certains points du discours sont confus ou peu clairs, demandez des prcisions (sans couper la parole) toujours en utilisant le JE. Par exemple : Je ne comprends pas trs bien ce que vous entendez par . Et non : Pourriez-vous mexpliquer la notion de ? ou Tout a nest pas trs clair ! . Il faut viter les attitudes et les rponses dviantes ou inductrices (tableau 18.4).
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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

parfois insidieuses et pertinentes. Mais il vous laissera le temps de rpondre, et ventuellement de consulter vos notes. Son exigence est la mesure de son coute, totale. Il a le sens de lanalyse et du dtail. Il veut des rponses claires ses questions. Pour autant, ne croyez pas que vous avez tout votre temps. Ce genre de personne est tout fait capable de vous arrter au milieu dune phrase en arguant que le temps qui vous tait imparti est largement dpass

18 tre lcoute

Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation Adapter son style dcoute son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle Amliorersa communication personnelle

Tableau 18.4
Attitude dvaluation Attitude de soutien

Les six attitudes dviantes dans lcoute


Jugement positif ou ngatif sur ce que vient dexprimer lmetteur. Ddramatisation, encouragement, scurisation, consolation par rapport ce que vient dexprimer lmetteur. Proposition pour apporter une aide matrielle, psychologique, etc. Explication de ce qui est exprim. Diagnostic, hypothses sur ce qui vient dtre dit. Formulation de causes. Conseil, suggestion, proposition dune solution au problme qui nous est exprim. Incitation pour conduire lautre laction. Plusieurs manifestations : silence complet, durable et parfois gn de lcoutant ; expression par lcoutant de ses propres problmes (changement de sujet de conversation).

Attitude dinterprtation Attitude de solution Attitude de retrait ou de fuite

AMLIORER SA COMMUNICATION PERSONNELLE


PRINCIPE CL
Des qualits de communication sont ncessaires pour rendre compte de lactivit. Les prsentations de rsultats et autres rencontres avec les journalistes, les analystes et les investisseurs sont cruciales.

Vous pouvez avoir le meilleur dossier, le meilleur projet, une rputation de gagnant, si vous ne soignez pas votre communication, vous prenez le risque de rduire tout votre travail nant (tableau 18.5). Il ne suft pas de savoir convaincre, il faut encore crer une relation de conance pour que votre interlocuteur adhre votre projet. Noubliez pas qui vous vous adressez. Ayez toujours lesprit que lautre a tous les droits, y compris celui dtre injuste.

346

FACTEURS CLS DE SUCCS


La prparation participe pour 80 % au succs. Nhsitez pas vous entraner de manire concrte devant un auditoire de composition, laide dune camra, ou faute de mieux devant une glace.

Tableau 18.5

Quinze pistes pour amliorer votre communication

1. Privilgiez une attitude sre et dcide. 2. Regardez vos interlocuteurs dans les yeux : le regard est un des moyens les plus puissants pour tablir une relation et abolir les signes extrieurs de la hirarchie. 3. Trouvez la bonne distance physique pour communiquer. 4. Variez les intonations de votre voix en fonction des sentiments communiquer : le silence met un mot, une phrase, en relief, remplace une transition, donne lauditoire le temps denregistrer vos informations. 5. Respirez amplement pour vous dcontracter. 6. Reprez les comportements non verbaux * de vos interlocuteurs : la communication ne se fait pas quavec des mots, tout votre corps fait passer des messages.

8. Parlez avec les gens, plutt quaux gens : partir de ce qui est connu de linterlocuteur pour aller vers linconnu Utilisez un discours vocateur en prenant des exemples, en recourant aux images, aux analogies. 9. Respectez la rgle de trois de la communication : je dis ce que je vais dire, je le dis, je dis que je lai dit. 10. Accordez le non verbal avec votre message : la communication sopre deux niveaux : les mots prononcs et le ressenti des mots. 11. Identiez clairement le but de votre intervention en sappuyant sur les quatre ples (interlocuteur, sujet, circonstance, moi), et dite lessentiel avec le moins de mots possibles. 12. Parlez distinctement et articulez sufsamment fort pour que tout le monde vous entende et comprenne. 13. vitez les vocalises parasites ( euh , ben , nest-ce pas ). 14. Donnez visualiser de faon positive le droulement de votre prise de parole en afchant un visage serein et dtendu. 15. Ne parlez pas pour ne rien dire, on risquerait de vous rpondre de la mme manire.
* Programmation neurolinguistique : les Amricains ont montr que dans un discours fait pour persuader, le verbal (mots utiliss) compte pour 7 %, le tonal de la voix (volume, tempo, rythme, timbre de voix) pour 38 %, enn la psychologie et la gestuelle pour 55 %, soit 93 % pour le non-verbal.

347

Savoir-tre

Savoir-faire

7. Ddramatisez les choses lorsque votre interlocuteur manifeste de la tension : montrezvous chaleureux, sachez sourire, crer une complicit, mouvoir, surprendre

Savoirs

18 tre lcoute

Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation Adapter son style dcoute son interlocuteur Amliorer sa communication personnelle Amliorersa communication personnelle

Au moment de parler, oubliez les conseils et ne jouez quun seul personnage : le vtre.

Bibliographie
BURG P. et JARDILLIER P., Psychologie et management., PUF, 2005. CHALVIN D., Optimisez vos relations aux autres, ESF, 2004 ; Apprenez mieux vous connatre, ESF, 2005. KAHLER T., Communiquer, motiver, manager en personne, Interditions, 2003.

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Chapitre 19 Argumenter et ngocier

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quels arguments mettre en avant lors dune ngociation ? Comment tablir un rapport de force favorable ? Quelle stratgie adopter ? Quelles sont les diffrentes phases dune ngociation ? Comment utiliser sa marge de manuvre ?

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Savoir-tre

Savoir-faire

Comment prsenter son argumentation de faon convaincante ?

Savoirs

19 Argumenter et ngocier

Convaincreet inuencer Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation

CONVAINCRE ET INFLUENCER
PRINCIPE CL
La fonction nance a un rle de ngociation qui sexprime face toutes les parties prenantes de lentreprise : les actionnaires, les autorits du march nancier, les banquiers, les clients, les fournisseurs, les commissaires aux comptes, et les salaris notamment dans un rle dallocation de ressources.

Pour convaincre votre interlocuteur, vous devez dabord gagner son estime en commenant par lcouter. Cest parce quil se sent cout et compris que lautre peut, son tour, vous couter et vous comprendre.

Chapitre 18

Dcider de raliser des conomies nest quun volet de la stratgie. Cest effectivement le devoir du directeur nancier ou du contrleur de gestion de tirer la sonnette dalarme quand il faut faire des efforts supplmentaires en matire dconomies, mais ce nest pas lui qui les ralise. Il faut quil arrive convaincre non seulement son prsident et son directeur gnral, mais surtout les managers.

Dvelopper une argumentation


Largument est lun des lments de la persuasion. Il inuence les autres au point de leur faire partager nos opinions, adopter nos solutions. Il existe plusieurs types darguments (tableau 19.1). Certains sadressent notre intelligence, notre logique, dautres nos motions ou encore nos valeurs. Lordre des arguments a aussi son importance. On est toujours plus attentif au dbut et la n dune discussion. Vous avez donc intrt commencer et conclure par des arguments forts. Si vous navez que trois arguments prsenter, hirarchisez-les : commencez par un argument assez fort, continuez par le plus faible, et concluez par le plus fort. Si vous navez que deux arguments, commencez toujours par le plus faible, et concluez par le plus fort. Si linterlocuteur vous est acquis, largumentation a priori est plus simple : exposer votre ide, puis droulez vos preuves. En revanche,
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Tableau 19.1

Les diffrents types darguments


Dnir : la dnition permet de rpondre au besoin de comprendre de votre interlocuteur. Comparer : cela revient montrer que ce critre, ce rsultat, cette opinion sont meilleurs et suprieurs dautres qui leur sont comparables. Dcrire et narrer : en racontant une anecdote, en dcrivant une performance, en narrant une exprience passe, on transporte plus que des faits. Faire des analogies : on recherche des ressemblances dans un mme domaine ou dans un domaine diffrent de celui que lon veut prouver pour simplier et xer les ides. Tmoignages, expriences, observations, chiffres, enqutes, interview donnent du poids et de lobjectivit vos arguments. Mais attention, car linterprtation des chiffres est souvent matire dbat Linduction : on gnralise partir dexemples, ceux-ci doivent tre nombreux, typiques de la situation, et les conclusions doivent tre tires avec mesure. La dduction : on part du gnral pour aller au particulier, cest la dmarche inverse de la prcdente. Le lien causal : on argumente sur la vrit des raisons qui explique lexistence dun fait ou dune ide. Cest le domaine des parce que . Cest le lien de cause effet . On justie ses opinions en mettant en avant ses valeurs. Largumentation sexerce travers lnonc des hirarchies, de normes, de principes, dides reues, de petites phrases , de proverbes ou de maximes. Mais attention ne pas bloquer le dbat en assnant vos valeurs plutt quen expliquant ! Argumenter par le recours une autorit comptente et reconnue dans le domaine trait : cest le recours au prestige, au statut, linfaillibilit. Argumenter par lalternative : on prsente diverses possibilits, puis on limine toutes, sauf celle dont on souhaite ladoption. Argumenter par lhypothse : on utilise ici une supposition purement conjoncturelle (si, alors). Il sagit dune ction qui sert barrer, interdire, menacer, rejeter ou bien encore stimuler ou entraner.

Argumenter par lexplication

Recourir aux faits

Argumenter par le raisonnement

Argumenter par les valeurs

Argumenter par la contrainte

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Savoir-tre

si lide que vous dveloppez est trop originale ou ne sied pas votre interlocuteur, qui y est oppos par principe, largumentation a posteriori est plus intressante. Une accumulation de preuves (exemple pris chez la concurrence, dans des pays trangers)

Savoir-faire

Savoirs

19 Argumenter et ngocier

Convaincreet inuencer Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation

assoira votre ide, qui ne sera en fait expose qu la n. En revanche, si votre objectif a des points faibles, des zones de risques, inutile de chercher les occulter, ils ne manqueraient pas dapparatre avec dautant plus de force. Minimisez-les plutt en devanant les objections (tableau 19.2).
Tableau 19.2

Dix conseils pour russir son argumentation

1. Choisissez le bon moment : assurez-vous que votre auditoire est lcoute avant de dmarrer votre expos. 2. Personnalisez tout de suite votre argumentation : ds les premiers mots, il faut accrocher votre auditoire. noncez-lui en quoi le sujet trait est important ou fondamental pour lavenir. 3. Choisissez quelques arguments cls : ne cherchez pas dire le maximum de choses dans un minimum de temps, mais privilgiez la qualit la quantit. Trop darguments tuent largumentation. 4. Exprimez vos ides calmement une une : soignez tout particulirement les points de dpart et la conclusion de chaque argumentation, an quelle soit limpide et bien comprise avant de passer au point suivant. 5. Nhsitez pas ritrer un argument qui plat : pour se faire comprendre une fois, il faut parfois rpter deux fois la mme chose 6. Exprimez-vous dans le langage de lautre : les gens sintressent ce qui leur est familier. Faites rfrence des noms, des lieux, des vnements connus de lauditoire. Ceci suppose bien entendu davoir identi pralablement quelles sont les motivations de vos interlocuteurs. 7. Tenez compte de ce qui peut freiner les changes : attention aux expressions qui vous desservent, affaiblissent la communication, minent vos ides : ne voulez-vous pas, je crois que, peut-tre que, vous verrez que, si vous preniez, il ny a aucun danger 8. Tenez compte de ce qui acclre ou amplie les changes : tre positif, exprimer une certitude, parler au prsent, parler en son nom propre en utilisant le je . 9. Utilisez des visuels qui appuieront votre thse : tableaux chiffrs prsents sur des transparents. Laissez lassistance le temps den prendre connaissance avant de commencer les commenter. 10. Transmettez votre enthousiasme : lors dun expos enlev, lorateur fournit une impulsion laquelle les auditeurs doivent tre sensibles. prouvez donc un intrt vritable pour votre sujet, et votre enthousiasme aura de plus grandes chances dtre communicatif et contagieux.

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Prparer sa rfutation
Une objection est un argument que lon opposera votre ide, vos afrmations, vos chiffres, votre opinion Toute rfutation souvent un caractre plutt improvis, donc moins labor que ne le sera jamais votre propre argumentation. Voil un avantage en votre faveur quil faut transformer en arme absolue sinon dcisive. La rfutation exige de votre part une coute absolue et vous oblige mobiliser trs vite vos ides. Pour vous permettre de gagner un temps prcieux en la circonstance, il faut allumer tout de suite un contre-feu. La meilleure dfense, cest lattaque. Cest la technique bien connue de la contre question. En lespce, il sagira de rpondre une question par une autre question. Cette astuce technique vous vitera de chercher vos mots et surtout temporise votre rponse. La contre question oblige votre interlocuteur prciser sa pense (quentendez-vous par l ? de combien ? que voulez-vous dire ?). Dans le cas dun dveloppement imprcis, votre question aura amen linterlocuteur justier son but. Pour prparer sa rfutation, il est recommand de : couter attentivement tout en prenant des notes ; identier la nature de lobjection : porte-t-elle sur le fond ou la forme ? Est-elle rationnelle (technique, conomique) ou subjective (systmatique, affective) ? reprer les arguments fallacieux, hors contexte ou hors propos, cest--dire les arguments destins tromper, ou garer lensemble des autres participants la runion. Il peut sagir dune attaque personnelle (remise en question de la personne et non de sa comptence), de chiffres errons, dune imposture, dune incohrence (incompatibilit entre deux arguments), dune afrmation non justie ; reformuler brivement la thse du contradicteur. Face aux objections, vous pouvez adopter deux styles de dfense : active ou passive (tableau 19.3). Face un argument agressif, on voluera entre la soumission (bon, daccord) et la rbellion (absolument pas). La voie la plus sre est lafrmation de soi pour marquer son territoire en toute intgrit, prendre ses distances an de prserver la relation future avec votre contradicteur. Vous pouvez
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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

19 Argumenter et ngocier

Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation

lgitimer pour dsamorcer (je comprends bien que vous), exposer ce qui sest pass, exprimer ce que vous ressentez, proposer des options linterlocuteur (voil ce que je vous propose.).
Tableau 19.3

Les deux styles de dfense


La dfense passive
Non rponse : Se contenter de dvelopper de nouveaux arguments pour conforter sa position dredon : vous voyez cela comme cela, cest votre point de vue

La dfense active
Rfutation frontale ou directe en bloc : non car vos chiffres sont faux. Rfutation frontale ou directe, partielle ce pourrait tre acceptable, mais vos donnes sont incompltes ceci nest valable qu trs court terme Acquiescement partiel : vous avez raison dun certain point de vue, mais Contre-proposition : envisageons plutt, je vous propose de

viter
Attaquer la personne et non lobjection : vous ny connaissez rien Vous navez pas toujours dit cela Moraliser : il faut., on ne devrait pas, il nest pas juste de

Disque ray : je naborderai pas ce point, je ne mengagerai pas sur ce terrain-l Recadrage : cest une autre question, un autre dbat Compromis : sur ce point, je vous laccorde, je veux bien admettre que

Surenchrir : bien sr que jai tort, jai toujours tort, et vous avez toujours raison Rpondre ct : je ne rponds pas la question mais voici ma rponse Travestir ses arguments en menace ! je ne vous conseille pas

TABLIR DES STRATGIES GAGNANTES Analyser les rapports de pouvoir


Le pouvoir nest pas un attribut, mais une relation dsquilibre, rciproque, non transitive, uctuante. Le pouvoir est le contrle
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Les diffrentes sources de pouvoir :


lexpert : celui dont on a besoin parce quil dtient un savoir ou un savoir-faire important pour contrler une incertitude cruciale pour lentreprise ; le marginal scant ou lexpert en environnement : il se situe la priphrie de deux environnements dans lespace o se recoupent ces deux univers (le trsorier qui appartient lunivers de lentreprise et celui des banquiers) ; laiguilleur : son pouvoir vient de sa capacit inuencer tous les comportements par le traitement quil fait de linformation, par les rseaux quil utilise, par la nature des informations quil donne (assistante de direction) ; le chef : il a le pouvoir de crer, de modier la loi et de la faire appliquer.

Chacun dentre nous tendance ne pas chercher les acteurs de notre ngociation l o ils sont, mais ne sintresser qu ceux qui simposent. La stratgie mise en place consiste autant modier les acteurs du jeu qu modier le jeu des acteurs. Par exemple, je vais voir un expert informaticien qui lui-mme va pouvoir obtenir un budget supplmentaire auprs de son responsable. De ce fait, mon projet va tre mon initiative pouss par dautres que moi. Les vrais pouvoirs dun interlocuteur dans une ngociation dpendent en fait de :
son pouvoir intrinsque provenant de sa position, de sa capacit de dcision, de la pertinence de linformation sa disposition, de son degr linuence, de sa matrise du temps, ou de son pouvoir de sanction ; son vouloir ou propension exercer ce pouvoir (gure 19.1) ;
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Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

dune zone dincertitude pour lautre. Chaque acteur essaie de se rendre indispensable, de maintenir et de prserver son domaine dexpertise. Le pouvoir uctue en fonction des situations et des priorits de lorganisation confronte avec des contraintes fortes.

PRINCIPE CL
Toute ngociation doit tenir compte des quilibres dinuence, des intrts, des afnits, de lvolution des relations.

19 Argumenter et ngocier

Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation

Figure 19.1

Propension exercer le pouvoir


Fort Importance stratgique de la ngociation pour linterlocuteur Dcisions stratgiques, compromis : pression sur les conditions recherche de scurit Faible

Fort Pression maximale sur les conditions

Gain accessible par la ngociation

Peu de pression sur les conditions Recherche de qualit et de scurit

Ngociation dlgue

Faible

son savoir-faire ou sa capacit personnelle optimiser lefcacit du pouvoir : soit linterlocuteur matrise les techniques de ngociation, soit il a une forte crdibilit, soit il a une bonne capacit de persuasion, soit il a une bonne capacit prendre des risques.
RGLES RESPECTER POUR TABLIR UN RAPPORT DE FORCES FAVORABLE
Le pouvoir qui compte le plus nest pas le pouvoir rel, mais le pouvoir peru. Anticiper les ressources et les contraintes de lautre, sachant que chaque contrainte de linterlocuteur renforce votre pouvoir.

Choisir une stratgie


Une stratgie comptitive est base sur une opposition des intrts. Elle sapplique plus particulirement lorsque vous avez un niveau de conance faible ou que les enjeux de la ngociation sont unique356

ment court terme. Laccord qui en rsultera sera fragile ; les futures ngociations seront plus difciles. Une stratgie cooprative consiste ngocier avec des intrts communs. Elle simpose lorsque vous souhaitez tablir ou maintenir une relation et une coopration satisfaisante avec votre interlocuteur moyen ou long terme. Cela dbouchera sur un accord able ; les futures ngociations seront plus faciles. Pour choisir la stratgie adapte, il convient de tenir compte de deux variables caractristiques de la situation an dadapter sa stratgie la situation de ngociation : pouvoir et conance (tableau 19.4).
Tableau 19.4
Mon pouvoir

Les six alternatives stratgiques


Notre conance
Coopration

Objectif du ngociateur

Stratgie

Fort quilibre Faible

leve : recherche dune bonne solution leve : cooprer long terme leve : crer une bonne relation Comptitivit

Faire des concessions changer des concessions Demander des concessions

Ouverture Gain-Gain Demande

Fort quilibre Faible

Faible : enjeux court terme Faible : intrt immdiat Faible : enjeux court terme

Matriser les gains Dfendre sa position Minimiser les pertes potentielles

Passage en force Dfensive Marchandage

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Savoir-tre

En fonction des rponses que vous apporterez aux questions prcdentes, la stratgie adapte sera une des six suivantes : stratgie douverture : vous avez plus de pouvoir que votre interlocuteur dans la situation. Cest le cas par exemple avec un collaborateur, qui formule une demande, qui va en partie lencontre du fonctionnement du service. Bien sr, vous avez le pouvoir de

Savoir-faire

Savoirs

19 Argumenter et ngocier

Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation

refuser sa demande mais que se passera-t-il lorsque vous aurez une demande lui formuler ? Vous avez donc intrt adopter une stratgie douverture, cest--dire faire des concessions au demandeur pour indiquer votre volont de maintenir une relation satisfaisante avec lui ; stratgie gagnant gagnant : le pouvoir des deux interlocuteurs est quilibr. Cest par exemple le cas dans les relations transversales dans lesquelles aucun des partenaires na de pouvoir hirarchique sur son collgue. Russir sa ngociation suppose ici dadopter une stratgie gagnant gagnant base sur un change quitable des concessions entre les deux partenaires. Il est important davoir lesprit que lquit dun accord repose sur lquilibre des concessions accordes et non pas sur lquilibre de gains ; stratgie de demande : le pouvoir vous est dfavorable dans la situation car vous tes demandeur dinformations, dune prestation en interne, ou bien vous tes en relation avec votre responsable hirarchique. Adoptez une stratgie de demande avec votre interlocuteur en demandant des concessions en faisant valoir lintrt de votre interlocuteur vous les accorder. Votre besoin est lgitime, afrmez-vous sans vous dvaloriser ; stratgie passage en force : le rapport de pouvoir vous est favorable et vous savez que vous ne serez plus amen ngocier avec votre interlocuteur. La stratgie consiste maximiser ses gains sans se soucier de maintenir la relation avec lautre. Souvenez-vous de lachat de votre dernire voiture et du vendeur qui navait pas ralis son chiffre daffaires du mois. Cette stratgie savre efcace si lon value objectivement les forces en prsence et si lon fait lhypothse que lon ne reverra jamais son interlocuteur ; stratgie dfensive : dans le cas o le rapport de pouvoir est quilibr entre les interlocuteurs, il sagit de dfendre sa position en concdant le moins de concessions possible ;
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stratgie de marchandage : vous tes demandeur, et il sagit dune ngociation ponctuelle qui consistera minimiser les pertes potentielles lissue de la ngociation.

AVOIR TOUJOURS LESPRIT :

MATRISER LES TECHNIQUES DE NGOCIATION Savoir orienter les demandes


La prparation tant 80 % du succs, il y aura lieu de commencer par sinformer en Mme sil existe des ngociateurs dinstinct, des tudiant le dossier, lisant les documents, solutions trouves par hasard, recherchant des informations sur les inter- la ngociation reste pour locuteurs, lhistoire des relations antrieures, lessentiel une affaire de le contexte Il sagit dtablir des positions mthode, de rexion et de stratgie. claires en : sachant ce que lon veut, jusquo on peut aller en se xant des objectifs ; xant une solution haute et une solution basse, connaissant sa marge de manuvre ; cherchant des concessions ventuelles, en prparant une liste de contreparties ou des solutions de rechange ; rchissant sur les objections (de faon prvisionnelle), en listant les arguments prvisibles de lautre de faon ne pas tre surpris. Puis on prparera une stratgie : attaquer dentre, poser des questions, ou laisser venir ; commencer par des dtails, ou rgler lessentiel ; crer un conit ou crer la relation ; se xer des orientations donner la ngociation : dosage entre coopration et comptition.
359 PRINCIPE CL

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Savoir-faire

Savoirs

votre interlocuteur doit sauver la face ; chacun doit avoir au moins limpression quil a obtenu une partie de la victoire ou dfaut une reconnaissance quelconque.

19 Argumenter et ngocier

Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation Matriser les techniques de ngociation

Conduire un entretien
Une ngociation type se droulera selon les tapes suivantes : ouverture de la ngociation par un bref rappel de la situation, la formulation des enjeux et de lobjectif de lentretien, le choix de la mthode. Cette reformulation permettra de scuriser vos interlocuteurs ;
Chapitre 18

phase exploratoire an didentier les attentes et les motivations de linterlocuteur, hirarchiser ses impratifs et cerner sa marge de manuvre ; expression des points de vue, attentes, impratifs et nalit souhaite. Dmarrez en annonant les avantages de votre proposition. Cela devrait veiller lintrt des participants la runion. Nhsitez pas marquer une lgre pause entre chacun des avantages noncs an de vous assurer quils ont bien t enregistrs ; ngociation proprement dite sur les axes principaux, sur la quantication. Crdibilisez vos choix en appuyant chacun dentre eux sur des lments de preuves : une tude chiffre, une simulation, les bons rsultats dun projet similaire dj ralis Impliquez vos interlocuteurs en leur faisant comprendre les bnces quils pourront escompter.

SELON LES PROFILS, INSISTER SUR LES AVANTAGES EN TERME DE :


dveloppement gains nanciers nouveaut motivation des quipes scurit positionnement au sein du groupe

360

conclusion avec une synthse des solutions retenues, la vrication de ladhsion des deux parties et la dnition de la prochaine tape.

Amnager une stratgie alternative


Lorsque le pouvoir est fortement dsquilibr en faveur de lautre, raisonner en terme dalternative cest se donner les moyens davoir toujours le choix entre deux possibilits. Toute ngociation est dj le fruit dun choix entre deux possibilits : ngocier ou ne pas ngocier. Si on a dcid de ngocier, cest quon estime pouvoir obtenir un meilleur rsultat par la ngociation que par dautres moyens. Dmarrer une ngociation sans avoir mthodiquement prpar ce que lon fera en cas dchec, cest ngocier les yeux ferms. La stratgie est du domaine de la mthode et de la rigueur ; cela veut dire quil ne sagit pas simplement de passer en revue ses positions de repli mais dutiliser toute sa crativit pour inventer un maximum dissues et les tester en toute objectivit. Il est alors possible de choisir la meilleure solution de rechange.
RGLE DOR
Au cours de la ngociation on a ainsi toujours deux possibilits : poursuivre ou choisir la solution de rechange.

Mais ce nest pas sufsant, lautre partie peut faire des propositions qui nous amnent hsiter, douter, avoir du mal choisir entre ses propositions et notre issue de secours. Do lintrt davoir auparavant rchi sur son seuil non ngociable. Ce seuil, cest notre point de rupture. Si on le franchit on sait quon y perdra. Il ne doit pas tre rigide car il risquerait de nous enfermer dans une position. Il doit tenir compte des diffrentes propositions de repli possibles examines auparavant. Avec ce seuil souple on dispose ainsi dun signal dalarme, dune marge de scurit.
UTILIT
La diffrence entre ce seuil non ngociable et notre meilleure solution de rechange reprsente notre marge de manuvre (gure 19.2).

361

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19 Argumenter et ngocier

Convaincre et inuencer tablir des stratgies gagnantes Matriser les techniques de ngociation Matriser les techniques de ngociation

Une technique souvent utilise dans une ngociation consiste prsenter plusieurs propositions : la premire est inacceptable sur le plan des cots, la deuxime quelque part inacceptable sur la qualit du service rendu, et enn une troisime qui est la proposition mdiane et quon souhaite retenir. Dautres techniques sont plus sophistiques : on proposera une alternative pour faciliter la prise de dcision, par exemple en dnissant une option trs complte, correspondant exactement au cahier des charges, mais avec un cot lev, alors que lautre sera un peu moins ambitieuse, mais avec un nancement plus raisonnable.

CONSEIL
Dans tous les cas, mettez en valeur les arguments diffrentiels par rapport lautre solution.

Exiger des contreparties si vous devez lcher quelque chose. Pour cela, procdez en plusieurs tapes : dveloppez des arguments ; cherchez louverture : de votre ct, seriez-vous prt ; formulez une contre-proposition : si vous tes prt , je peux ventuellement revoir . Notre pouvoir dans la ngociation est directement fonction de notre marge de manuvre (gure 19.2). En effet, si la puissance, la richesse ou la force sont des atouts dans toute ngociation, le pouvoir rel rside avant tout dans la possibilit que se donne lun ou lautre des partenaires de ne pas aboutir un accord. Garder son comportement imprvisible pour lautre sur ce plan donne du pouvoir. Savoir ce que lon fera en cas de rupture donne de lassurance dans la ngociation : il est plus facile de rompre si lon sait o lon va.
362

Figure 19.2

Marge de manuvre
Solution idale Intrts Meilleure solution de rechange Seuil non ngociable Marge de manuvre Zone de rupture Rsultats escompts dune ngociation

Je gagne le maximum Je gagne quelque chose Je ne perds pas Je perds quelque chose

tre un bon ngociateur, cest donc gagner deux. Penser gagnant gagnant , cest dabord chercher comprendre, puis tre compris.

Bibliographie
CATHELINEAU M., Ngocier gagnant, Interditions, 1991. COUZON E. et DISQUAY M.P., Mieux se connatre pour vendre plus, Dunod, 2005. COVEY S. R., Les Sept Habitudes de ceux qui russissent tout ce quils entreprennent, First, 1996. CROZIER M., LActeur et le systme, Dunod, 1992. FISCHER R. et URY W., Comment russir une ngociation, Seuil, 1982. TSU S., Lart de la guerre, Pocket, 1993.

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Savoirs

Chapitre 20 tre ractif et proactif

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Quel juste niveau de qualit proposer ? Quelles sources et quels outils utiliser pour raliser une veille

conomique ?

Comment capitaliser les connaissances ? De quoi dpend la complexit ? Comment gnrer des options ? Quels sont les mcanismes du changement ? Comment lever les rsistances ?

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Comment valuer les prestations des services nanciers ?

Savoirs

20 tre ractif et proactif

Sorienterclients Sorienter clients Optimiser la gestion de linformation Rsoudre les problmes complexes Accompagner les changements

SORIENTER CLIENTS
PRINCIPE CL
Un des buts dune fonction transversale consiste apporter aux oprationnels laide et les prestations (compte de rsultat mensuel) dont ils peuvent avoir besoin pour tre plus performants. Ils ont des attentes qui doivent tre satisfaites (abilit, pertinence, rapidit de diffusion de linformation). Pour y rpondre, il faudra que les fournisseurs internes (direction informatique) livrent leur tour des prestations conformes aux exigences des services nanciers (traitements des factures au l de leau).

Identier les prestations des clients


Lanalyse des prestations pour la fonction nance, consiste lister lensemble des prestations actuelles ou en dveloppement : contrle budgtaire mensuel, construction et validation de retours sur investissement, simulations des gains potentiels, analyse des risques clients puis les valuer au travers dun certain nombre de critres.

CLASSER LES PRESTATIONS SELON LEUR JUSTE QUALIT


Prestation prvue, attendue, mais non ralise : gnre du mcontentement chez les clients. Prestation prvue, mais pas ralise et pas attendue : conduit sinterroger sur lintrt de la prestation. Prestation prvue, ralise, mais pas attendue : entrane un surcot car elle nest pas utile. Prestation ralise, mais ni prvue, ni attendue : gnre un surcot invisible.

La formulation des attentes doit tre prcise (remise du tableau de bord J + 2 n de mois) pour permettre dvaluer par la suite si,
366

actuellement, le service produit de la juste qualit, de la surqualit ou de la sous-qualit1.

Chapitre 10

Faire valuer ses prestations


Savoirs Savoir-tre Savoir-faire
Lvaluation de la qualit des prestations dlivres par la fonction nance pourra tre ralise par ses clients internes au travers de critres de cotation prdnis (tableau 20.1).
Tableau 20.1
Utilit client Satisfaction client

Critres de cotation
La prestation assure rpond-elle un besoin fondamental pour le client (obligation rglementaire) ou un besoin de confort ? Comment ma qualit de service actuelle est-elle en phase avec les attentes exprimes par les clients (respect des dlais, cots matriss) ? An dobjectiver cette apprciation, on pourra sappuyer sur des indicateurs suivis par le service (dlai moyen de production des tats nanciers). Le service a-t-il des arguments (cot infrieur, condentialit, connaissance de lentreprise) pour tayer le fait que ce soit lui qui assure cette prestation et pas un autre service, voire une socit externe. Quelle est la fragilit de ces arguments ?

Atouts concurrentiels

On appliquera une notation de 0 3 sur les trois critres. Potentiellement, une prestation peut ressortir avec une note globale de 9/ 9. Toutefois, on peut dcider de privilgier un des critres de la cotation en introduisant une pondration diffrencie. Le calcul dune note globale permet davoir une premire vision du positionnement relatif des diffrentes prestations du service entre elles. Ce classement permettra de structurer le dbat : Que faire des prestations note globale trs faible ? Comment valoriser les prestations note globale trs forte ? Comment crer de la cohrence pour une prestation dont la note globale est moyenne car elle a des cotations extrmes par critre ?
1. Cette dmarche danalyse est identique celle pratique dans le cadre dun BBZ.

367

20 tre ractif et proactif

Sorienterclients Sorienter clients Optimiser la gestion de linformation Rsoudre les problmes complexes Accompagner les changements

RGLES RESPECTER
Commencer par une cotation individuelle par chaque personne du service an : dimpliquer chacun personnellement dans la rexion ; didentier les divergences dapprciation qui donneront alors lieu dbat. Consolider des valuations dans un deuxime temps.

Dvelopper la relation client-fournisseur


Les besoins des clients pourront sexprimer au travers dun cahier des charges, dun contrat, dune commande dtaille, dobjectifs stratgiques Un cahier des charges dcrira, de faon formelle, les impratifs sur lesquels le client et le fournisseur vont se mettre daccord. Le cahier des charges deviendra le document de rfrence pour toute future difcult relationnelle, litige ou conit interfonctions. Il ne devra tre complt ou modi quavec laccord de ses deux signataires. Ces cahiers des charges volueront dans le temps pour tenir compte de nouveaux desiderata. Cette remise en cause vite lapparition dun dcalage par rapport la rponse du fournisseur, qui pourrait devenir rapidement une source de dysfonctionnements dans les relations inter-services. Lexternalisation des fonctions administratives et comptables est intervenue suite lvolution des textes (complexits des lois, rglementation) et des technologies de linformation. Dans le cas dune externalisation, une relation contractuelle est tablie, ce qui ncessite davoir structur sa manire de travailler.

368

FACTEURS CLS DE SUCCS


Implication trs forte des partenaires (comit de pilotage). Parfaite connaissance des processus et du champ de la fonction externalise. Rexion sur lamlioration des processus. Mise en place dune charte de fonctionnement. Transparence sur les moyens humains et les comptences mises en uvre. Prcision sur les systmes utiliss. Importance du contenu (rdaction dun contrat). Recherche permanente daxes damlioration (tableau de bord).

OPTIMISER LA GESTION DE LINFORMATION


PRINCIPE CL
Lentreprise dpendante de son environnement doit sadapter ses changements pour voluer et survivre. Les actions dlibres de veille environnementale, dintelligence conomique facilitent ladaptation de lorganisation son environnement et favorisent lvolution en crant des nouvelles connaissances. Les services nanciers auront un rle de rexion sur cette information. La rexion collective sera plus protable que lanalyse en solitaire.

Slectionner linformation pertinente


Il est parfois difcile de faire la diffrence entre donne et information. On peut dnir une donne comme un lment de base dinformation symbolique. Une donne se stocke dans une base de donnes. La donne na pas de sens en soi, il est ncessaire de la contextualiser pour en tirer un enseignement : le chiffre daffaire de lanne 2005 avec le client Dupont est de 70 000 . Beaucoup de donnes sont souvent stockes, moins sont transformes en informations utiles, encore moins sont exploitables comme des connaissances. Transformer une donne en information utile, cest savoir qui si le chiffre daffaire dpasse 70 000 avec le client Dupont, lobjectif est atteint.
Chapitre 20

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tre lcoute de son environnement


Limportant est de bien comprendre lentreprise et lenvironnement dans lequel elle se situe.
La veille personnelle interne et externe

La veille peut tre considre comme un processus divis en sept tapes :


indentication du problme dcisionnel (objectif oprationnel) ; transformation du problme en problmes de recherche dinformation ; identication et validation des sources (gure 20.1) ; collecte et validation des informations ; traitement, analyse et prsentation des informations collectes ; interprtation des indicateurs ; dcision et application au problme identi.

Ds la premire approche, prcisez bien le sujet de la recherche an dviter les erreurs et contresens. La formulation des questions permettra didentier les principaux concepts quil recouvre et les diffrents mots-cls susceptibles de sy rapporter : qui ? quoi ? quand ? o ? pourquoi ? comment ?
Lintelligence conomique

Lintelligence conomique cherche aller plus loin, en mmorisant ses propres rsultats et en adoptant une dmarche proactive (gure 20.2). En dautres termes, elle recherche dlibrment des informations dtermines au lieu dattendre les vnements, comme le fait la veille. Dans ce but, un certain nombre de fonctions ont t dnies pour participer son fonctionnement :
le rseau :
370

Figure 20.1

Les sources dinformation


Les groupes partenaires

Les sources fortuites


Train Avion La rue Stagiaires

Les institutions
Administrations Organisation internationales Associations Centres de recherche Instituts de fondations Universits

Les nouveaux rseaux


Internet

Consultants et experts
Ecole dingnieurs Universitaires Experts Centres techniques Consultants Bureaux dtudes

Sources internes et externes

Les rseaux personnels


Clubs Collgues Confrres

Les fournisseurs dinformation


Presse Librairies Bibliothques Serveurs et courtiers Banque de donnes Centres dinformation

Les manifestations
Colloques Salons Voyages dtudes

Figure 20.2

Le cycle de lintelligence conomique


Question

Mise en uvre des actions

Collecte dinformations

Dclinaison en stratgie

Analyse

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Sous-traitants Fournisseurs Clients Concurrents Groupement professionnels Financiers

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interne : les employs de lorganisation pouvant servir dexperts sur une question, et fournir des informations ; externe : des personnes nappartenant pas lentreprise, de provenance diverses (connaissances des employs, fournisseurs, clients, partenaires, banquiers, contacts dlibrs) ; la direction : lintelligence conomique est pilote par le management de lentreprise, qui doit dnir ses objectifs et les questions auxquelles elle devra rpondre. La qualit des questions est capitale pour obtenir des informations intressantes ; la mmoire : cest le rle de lintelligence conomique. Elle peut tre organise laide dun systme de knowledge management.
Le knowledge management

On appelle knowledge management les mthodes et outils logiciels permettant didentier, de capitaliser les connaissances an de les organiser et de les diffuser. Un projet de knowledge management peut se dcliner en trois dimensions : management : collaboration, motivation, coaching, slection (comptences dvelopper, technologies qui les alimentent), exploitation (favoriser les actions mobilisant des savoirs multiples comme les projets et les processus), protection (entretenir les aspects tacites, viter les pertes rsultant dun dpart) ; connaissances1 : donnes brutes et structures, informations, connaissances tacites (savoir-faire transmis par apprentissage, raisonnement dexperts) ou explicites (manuels, procdures) ; informatique : outils ddis (GED 2, Groupware3, Workow), intranet, extranet, indexation, recherche.
1. Cest sur cette dimension quon trouvera le plus dapplication dans le domaine nancier proprement dit, avec notamment les manuels de procdures comptables, nancires, de gestion 2. GED : gestion lectronique des documents. 3. Logiciel dchange collaboratif.

372

Un projet de knowledge management comprend plusieurs phases : slectionner un ou des objectifs prcis orients mtier (amliorer la qualit dune prestation), puis xer des objectifs de performance pour latteindre ; former au knowledge management, et installer un systme informatique ; faire une analyse de lexistant, dterminer les diffrents chemins pour atteindre lobjectif et choisir le meilleur ; dsigner un responsable du projet, identier les connaissances ncessaires au systme ; recueillir les connaissances en interne et en externe, les stocker

RSOUDRE LES PROBLMES COMPLEXES


Trouver des ides nouvelles ne signie pas avoir des tincelles , des inspiraPRINCIPE CL tions de gnie. Mme chez les artistes La complexit est fonction que nous admirons pour leur talent crala fois du nombre dlments teur, lide surgit au bout dun long traconsidrs, de leur diversit, vail de recherche avant dtre dveloppe et surtout de la qualit des et exploite. Trouver des ides nouvelles interactions qui rendent ces lments solidaires. consiste entreprendre des connexions La complexit entrane de penses inhabituelles. Cest relier des limprvisibilit choses et des ides qui auparavant nont (tableau 20.1). pas t relies. Cest aborder les problmes dune manire diffrente. Loin dliminer la pense analytique, il convient de la combiner avec la pense crative : celle-ci permet de gnrer beaucoup dides ; celle-l de les classer et den valuer la faisabilit.

Limagination au service de lentreprise


Savoir-tre
En laissant sexprimer limagination de chacun, lentreprise adopte une dmarche dynamique qui permet de trouver des solutions nouvelles et de mettre en valeur le potentiel humain de ses collaborateurs. Les
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Savoir-faire

Savoirs

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Tableau 20.1

Problme compliqu ou complexe


Complexe
On doit le modliser pour construire son intelligibilit (sa comprhension). Il est indcomposable. Identique dans plusieurs entits de lorganisation. Le problme rside dans le nombre dinteractions. Les solutions ncessitent plusieurs intervenants (internes et externes lentit). Il est ncessaire dintervenir en priorit auprs des hommes (rgulation de conits, formation). Cest la premire fois quon y est confront. On na encore pas trouv de solution satisfaisante. Plusieurs versions du mme problme coexistent. Cela concerne une action qui se dveloppe dans le temps et qui ne sera jamais compltement rsolue. Il ncessite la mise en uvre de plusieurs solutions.

Compliqu
On peut le simplier pour dcouvrir son intelligibilit. Il est dcomposable Concerne uniquement le fonctionnement interne de lunit sans rpercussion sur son environnement. Unique. Les solutions peuvent tre conues et mises en uvre sans intervention extrieure. Il est ncessaire dintervenir en priorit sur les aspects matriels (nouvelle machine, procdure). Le problme sest dj pos Les solutions apportes ont t satisfaisantes. Il existe un historique, une procdure. Il se limite au temps de mise en uvre des solutions. Une seule solution sera mise en uvre.

Chapitre 7

conditions de travail et lenvironnement ont un rle jouer. Le collaborateur doit en effet trouver un intrt et une satisfaction concevoir et formuler des ides nouvelles. Sa motivation crer doit tre stimule par un terrain propice, au sein de lquipe, puis dans lorganisation. On arrive ainsi amliorer
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Tableau 20.2

Concilier crativit et innovation


Vouloir changer. Sortir des sentiers battus. Parler un langage constructif et positif. viter des critiques ngatives qui bloquent la pense crative. Augmenter notre ventail de solutions avant de dcider. Dcider dtre cratif. Reprer ce quon veut changer. Clarier ce quon veut obtenir. Se servir de techniques de crativit. Adapter la solution aux contraintes. Modeler la solution. Communiquer la solution. Un plan daction.

Dvelopper notre pense crative suppose un tat desprit positif

Trouver des ides nouvelles veut dire Mettre en uvre des ides nouvelles demande de

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les prestations, les processus en dveloppant au sein des quipes, le got de linnovation et de linitiative. En ce qui concerne la fonction nance, les champs dapplication sont multiples. En particulier, cest en parfaite harmonie avec le conseil dadministration et le comit daudit, et une stricte thique professionnelle que la direction nancire doit savoir jouer de toutes les cordes de larc de la cosmtique nancire moderne. On peut penser toutes les formes possibles et lgales de dconsolidation (dettes, participations en perte), de nancement des actifs immobiliss et des acquisitions, de prsentation comptable des cash ows. Le bon directeur nancier est naturellement de plus en plus international, tant les marchs nanciers mondiaux sinterpntrent. Observateur attentif aux innovations et aux techniques trangres, il sait en tirer partie pour lentreprise et, par exemple, crer une holding aux Pays-Bas ou Dublin si les rigidits du pays dorigine ly contraignent ou utiliser des fonds cossais pour une jointventure en Chine. Si les ides afuent, loriginalit nest pas lunique objectif atteindre. Lentreprise des rsultats obtenir et les ides doivent tre pertinentes, apporter une solution viable et concrte au problme soulev (tableau 20.2).

Savoirs

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Gnrer des options pour rsoudre un problme


La bonne solution est le fruit de confrontation des points de vue et dun minimum daccord entre les acteurs.
La stratgie dobjectif

Cette approche permet de transformer dans les reprsentations mentales les problmes en objectifs atteindre. Il convient de transformer les contraintes en donnes traiter. La stratgie dobjectif procde de questions, se poser ou poser une personne ou un groupe, visant orienter lnergie et les penses vers la construction dun futur (tableau 20.3).
Tableau 20.3
Dnition de lobjectif Contexte spcique prcis Phase crative

Exemples de questions poser


Quel progrs voulez-vous raliser ? Quel est votre nalit ? Quelle est votre intention ? Que voulez-vous ? Comment saurez-vous que votre objectif sera atteint ? Comment pensez-vous mesurer latteinte de votre objectif ? Si vous aviez tous les pouvoirs, que feriez-vous pour atteindre votre objectif ? Si vous naviez aucune contrainte, que feriez-vous ? Quest-ce qui pourrait vous freiner et qui ne dpend pas de vous ? De quelles ressources disposez-vous dans votre entourage et votre contexte ? Quelles peuvent tre les consquences probables de latteinte de votre objectif ? Peut-il y avoir des consquences ngatives ? Si oui, pouvezvous les assumer ?

tat des lieux

Anticipation des consquences

Limpertinence et le rve

Ces deux modes de questionnement sappliquent un groupe de travail, une quipe de direction, aussi bien qu une personne seule.
376

Les questions impertinentes

Cette mthode consiste briser les routines et le conformisme ambiants. Lorsque cette dmarche est effectue collectivement, il est utile de choisir un poseur de questions qui note les rponses en censurant la censure. Dans un premier temps, la quantit dides prime sur leur qualit.

LES BONNES QUESTIONS SE POSER


Que peut-on faire de mieux aujourdhui ? Et si on faisait autrement, alors que nous navions pas os le faire jusqu aujourdhui ? Quest-ce qui nous en empche ? Et si on le faisait quand mme, que ce passerait-il ? On aura russi, si ?

La solution rve

Cette mthode a pour but de construire mentalement la russite dune solution dsire et dlaborer un plan daction menant cette solution. La solution vise rsout un problme majeur ou rcurrent. Elle peut tre aussi une innovation, un modle organisationnel.

LES BONNES QUESTIONS SE POSER


Rvons ensemble la solution qui nous conviendrait en nous projetant sa date de ralisation : que se passera-t-il ? Voyageons plus loin dans le futur, six mois aprs limplantation de la solution, quels sont les effets produits par cette solution ? Revenons la date de la mise en place de la solution rve : comment nous nous y sommes-nous pris pour la raliser ? Quels obstacles avons-nous rencontrs pour mettre en place cette solution ? Revenons aujourdhui, quel est notre plan daction ?

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ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS


Par nature, la direction nancire est implique dans tous les changements de procduPRINCIPE CL res et de processus de lentreprise. Elle est La direction nancire, de par aussi impacte par tous les changements sa fonction transversale, joue un rle cl dans lidentication des dorganisation et de rles individuels. Elle projets requrant une approche peut tre promoteur ou acteur selon que le structure de conduite du changement est : changement. En effet, elle est dorigine interne lentreprise, mais mme de dimensionner, aux externe la direction nancire avec un cts de la direction gnrale, la problmatique an didentier impact quasi-systmatique sur les ux dinforles priorits et moyens mettre mation (process industriel) ; en uvre. dorigine externe lentreprise qui simpose elle (normes comptables). Les changements au sein dune organisation peuvent tre porteurs de progrs comme de risques. Par exemple, la direction nancire a pour enjeux de produire des chiffres ables dans un temps donn. Tout changement qui impacte cet enjeu est un facteur de risque. Il y aura donc lieu : dvaluer le changement ; dtudier les mcanismes du changement dans lentreprise ; danticiper les rsistances.

Intgrer les mcanismes du changement


Tout processus de changement passe par les quatre phases suivantes : refus, sentiment de peur ; perte, faire le deuil ; imaginer, se protger : ceux qui traversent les deux premires phases sans trop de dgts redonnent un nouveau sens leur vie professionnelle ;
378

construire, simpliquer : les nouveaux repres sont baliss. La conance est assure dans ce nouveau contexte.

Pour passer ces tapes, les collaborateurs ont besoin :


de sens : le changement est reli une histoire. Ce qui se passe a des causes clairement identies. Les dcisions des managers semblent avoir t prises selon des paramtres identis ; dinuence : mon exprience, mes connaissances, mes penses et motions ont un impact visible sur la manire dont le changement est conduit ; de marchandage : jai des choses proposer et ngocier. Je veux trouver un nouvel quilibre entre ce dont je fais le deuil et les avantages du contexte futur.

Mettre en uvre les changements


Il va de soi, dans une perspective de changement que le ce que nous voulons tre doit tre bnques pour toutes les parties. Lintrt des clients se nourrit de lintrt des actionnaires, du personnel, des fournisseurs, des partenaires, de la socit et de la nature.
Lever les freins, surmonter les conits

Les points critiques traiter pour institutionnaliser la transformation et lintgrer dans les pratiques normales de lentreprise sont : la communication interne et le changement culturel. Pour la communication, trois dclencheurs sont utiliser simultanment et ritrer sous des formes diffrentes :
le dclencheur viter les catastrophes consiste dcrire quelles pourraient tre les catastrophes ou dsagrments qui nous menacent si nous ne faisons rien ; le dclencheur rve et projet active le besoin de donner du sens sa vie. De nombreux leaders savent exalter et enthousiasmer leurs collaborateurs sur des visions de lavenir porteuses de sens ; le dclencheur cest possible nous rappelle que les personnes ont besoin de voir pour croire. Il est un acclrateur de lengagement. Il est aussi judicieux de prsenter des exemples dexpriences
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Sorienter clients Optimiser la gestion de linformation Rsoudre les problmes complexes Accompagnerles changements Accompagner les changements

russies et de bonnes pratiques lintrieur et lextrieur de lentreprise. La transformation de lentreprise est de fait un changement culturel. Il convient de rendre cohrents les lments et les relations entre ces lments dans le systme grce une bonne communication (gure 20.3).
Figure 20.3

Chapitre 18

La vise systmique

Valeurs

Hros

Rites

Symboles

Rgles

Planier des progrs

Les carts, entre ce que nous sommes et ce que nous voulons tre, offrent des espaces dambition et dactions (gure 20.4).
Figure 20.4

La dynamique du progrs
Identifier les meilleures pratiques Dans lentreprise Sur le march Aider chaque entit agir sur le terrain Chaque entit : ralise son diagnostic tablit et met en uvre son plan daction Faire vivre le projet

Fixer un objectif de progrs mesurable, dans un dlai court Ventes, cots dachats, stocks, dlais, recouvrement

Valoriser les meilleurs progrs Apprendre par le retour dexprience Fixer de nouveaux objectifs

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Tableau 20.4

Causes dchec des changements et leurs remdes


Les 13 remdes classer
Choisir le moment opportun et tre expditif Communiquer tous azimuts et dire la vrit Consolider les progrs et en demander plus Constituer un noyau dur Donner des moyens dagir et encourager la prise de risques laborer une image du futur facile communiquer au personnel, aux clients et aux actionnaires tre thique tout le long du processus Institutionnaliser le mouvement permanent et assurer la continuit managriale Orienter vers le futur en prsentant les mthodes passes comme adapts et bnques Penser et parler en terme de progrs raliser Reconnatre et rcompenser les salaris impliqus dans les ralisations court terme Se donner et donner des repres court terme en termes de rsultats atteindre Susciter un sentiment durgence

Les 13 causes dchec


Penser et parler en terme de changement, enclenchant ainsi une inertie de rsistances Vouloir runir toutes les conditions avant dagir Rassurer, nier les inconvnients et les efforts fournir Attendre que tout le monde soit convaincu pour enclencher le mouvement Faute de vision, faire des efforts et aboutir une superposition de projets confus et incompatibles Adopter des attitudes et comportements antithtiques avec la vision afche Dvaloriser le pass et les anciens Laisser traner le traitement des obstacles dintendance et matriels Agir, penser et communiquer en termes de rsultats probables long terme Demander des efforts, de lengagement et de la loyaut sans contrepartie Crier trop vite victoire Laisser croire que la russite de la transformation voulue est exceptionnelle Croire que tous les moyens sont bons pour arriver ses ns

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Accompagner le changement consistera : inspirer une vision partage : imaginer lavenir et sassurer du concours des autres pour raliser sa vision ; remettre en question les faons de faire : essayer, prendre des risques, se poser des questions telles que et si nous faisions comme cela ? , quelles sont les problmes que nous ne voulons plus rencontrer ? (tableau 20.4) ;

20 tre ractif et proactif

Sorienter clients Optimiser la gestion de linformation Rsoudre les problmes complexes Accompagnerles changements Accompagner les changements

donner la possibilit dagir : favoriser la coopration entre les quipes, donner le pouvoir et des moyens pour que les collaborateurs simpliquent ; encourager : reconnatre les contributions au progrs et fter les ralisations. Prendre en compte les rsultats quantitatifs et qualitatifs ; tracer la voie : donner lexemple, jalonner les parcours par des petites victoires.

Face des situations complexes, aprs une analyse ne : faire simple dans le discours et dans laction, avec peu dobjectifs mais levs, peu dactions mais fond.

Bibliographie
ALTER N., LInnovation ordinaire, PUF, 2000. AUTISSIER D. et MOUTOT J. M., Pratiques de la conduite du changement, Dunod, 2003. BLANCHARD K. et WAGHORN T., Anticiper le changement, Dunod, 1997. KIEFFER M., La Rsolution des problmes lusage des managers, ditions dOrganisation, 2005. MARTINET B. et MARTI Y.-M., LIntelligence conomique. ditions dOrganisation, 1995. MCARTHUR R. et WILSON E.O., Manager dans la complexit, INSEP, 1992.

382

Chapitre 21 Faire parler les chiffres

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Comment dnir les objectifs ? Comment traduire les ratios nanciers dans un langage oprationnel ? Comment permettre chacun dvaluer ses performances ? Comment instaurer un vritable dialogue de gestion ? Comment dvelopper les comptences nancires des oprationnels ?

383

Savoir-tre

Savoir-faire

Comment situer les contributions de chacun au sein de lorganisation ?

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Donner du sens aux chiffres Dployer une culture nancire

DONNER DU SENS AUX CHIFFRES


PRINCIPE CL
Les oprationnels ont besoin, pour piloter, de comprendre lenvironnement de lentreprise et dinterprter convenablement sa stratgie et ses objectifs, lesquels peuvent voluer dans le temps. Il revient la fonction nance de : diffuser la vision stratgique dans lorganisation ; inciter les individus xer leurs objectifs en lien avec la stratgie ; dnir les indicateurs utiles au pilotage de leur propre activit et analyser les rsultats en vue dactions correctives.

Figure 21.1

Le systme hirarchis dobjectifs


Structure Mtier

Planification stratgique

Objectifs gnraux

Dfinition de fonction

Points cls Processus

Systme hirarchis de nature dobjectifs stratgique

Procdures dlaboration annuelle des objectifs

Systme pyramidal de tableau de bord

Plan daction de progrs

Procdure budgtaire

Procdure de traitement de linformation

Applications informatiques

384

Dnir des rfrentiels


Le systme dobjectifs de lentreprise est issu de la confrontation entre la planication stratgique, la structure de lorganisation et son mtier. On construira ainsi un systme hirarchis dobjectifs qui se dploiera sur les diffrentes fonctions, sur les processus et les projets (gure 21.1). Ceux-ci se dclineront ensuite en objectifs moyen terme et en plans dactions pour chacun des responsables budgtaires de lentreprise. Ils seront mis en uvre, notamment grce la slection des objectifs de progrs sur lanne. Dans la plupart des organisations, on rencontre trois types dobjectifs (tableau 21.1).
Tableau 21.1
Objectif
Objectif de ressource

Les diffrentes natures dobjectifs


Exemple Dnition
Il dcrit souvent ce que le fournisseur devrait produire. Il est souvent utilis pour promouvoir les conditions de ralisation de la mission, cest--dire les paramtres dont il faudra tenir compte dans la ralisation des rsultats (ex : quilibre budgtaire, absentisme). On rencontre couramment ce genre de dclaration. Comme nous raisonnons surtout en terme dactivit, nous avons tendance confondre le rsultat avec le fait de raliser lactivit. Cest le vritable objectif. Il met en avant le rsultat que le client devra obtenir une date donne. Il est donc la description a priori du rsultat exact que lon observera a posteriori.

Obtenir de nouveaux dveloppements informatiques

Objectif dactivit

Refondre le traitement des donnes comptables Acclrer la sortie des rsultats comptables

Objectif de rsultat

385

Savoir-tre

Lobjectif de rsultat prcisera la performance attendue pour un responsable. Les objectifs dactivit et de ressource dcriront les lments qui lui permettront de piloter sa performance. Nous formaliserons alors le rfrentiel qui est la condition pralable la mise sous contrle de la performance et du pilotage dune unit (gure 21.2).

Savoir-faire

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Donner du sens aux chiffres Dployer une culture nancire

Figure 21.2

La mise sous contrle dune activit

PILOTAGE Activit Plan dactions Entres

Entres

Ressources

Moyens

PERFORMANCE

Situer la contribution de chacun


Un objectif sinscrit avant tout dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise et dans celle qui sera spcique lunit de travail. Il est la manifestation concrte de la mise en uvre dune politique dans un domaine prcis. Certains objectifs ne sadresseront qu un seul responsable de lentreprise. Dautres concerneront plusieurs responsables et aboutiront, soit une coordination des diffrentes fonctions concernes dans le cadre des processus, soit une mise en cause de la structure existante en cas dincohrence avec les moyens cons aux fonctions concernes. La cohrence du dploiement des objectifs tout au long de lorganisation sera assure par le biais de la dlgation entre les niveaux hirarchiques (gure 21.3). Les objectifs xs la direction de lentreprise donneront lieu ltablissement dun plan dactions (par exemple la poursuite dun objectif global de rentabilit des capitaux investis pourra ncessiter loptimisation du processus de production, le dveloppement dune nouvelle gamme de produits, la rduction du taux dendettement). Les diffrentes actions seront dlgues aux diffrents responsables fonctionnels ou responsables de processus selon leur domaine
386

Figure 21.3

Le dploiement des objectifs

Premier niveau Stratgie

j @@@

j @@@ Deuxime niveau Gestion jj @@@ j @@

j @@@

j @@

j @@

Troisime niveau Exploitation

j @@

j @@@

j @@

j @@

j @@@@

j Rsultat, performance

@ Activit, plan daction

dexpertise. Par exemple, la rduction du taux de frais nanciers sera dlgue au directeur nancier. Elle deviendra pour lui un objectif de performance. Lui-mme tablira son propre plan daction (par exemple, pour rduire le taux de frais nanciers, le directeur nancier peut dcider de rembourser une partie de la dette de lentreprise, de rduire le niveau des stocks, de rengocier les conditions bancaires). Certains lments de son plan daction seront en revanche confrs ses collaborateurs directs en fonction de leurs comptences (par exemple dans un groupe, le trsorier se verra coner la rengociation des conditions bancaires).
AVANTAGES DE LA DLGATION

387

Savoir-tre

Chaque lment du plan dactions du directeur fonctionnel deviendra un objectif de performance pour ses collaborateurs. Ce processus de dploiement des objectifs se poursuivra jusquau niveau des excutants qui ne pourront plus dlguer.

Savoir-faire

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Donner du sens aux chiffres Dployer une culture nancire

valuer les actions


Lobjet des chiffres est de dcrire ce qui sest pass et de comprendre les mcanismes de ce mouvement vers toujours plus de complexit et toujours plus de performance. Les collaborateurs de la fonction nance doivent apprendre, ceux des autres fonctions, exploiter efcacement linformation pour une meilleure prise de dcision. Ils expliciteront les donnes an dviter de fausses interprtations, et sassureront en retour que les dcideurs contribuent activement leur mise jour.
Faire le lien entre les indicateurs nanciers et non nanciers

Les intervenants de la direction nancire auront en charge de traduire les objectifs nanciers en key performance indicators (KPI) pour les diffrents mtiers, en expliquant en quoi chacun contribue lobjectif global. Larbre de cration de valeur qui suit en est un exemple (gure 21.4).
Crer des tableaux de bord pertinents

Ce sont tous les lments dgags par le tableau de bord qui vont guider les responsables, dune part dans le suivi de leurs rsultats, et dautre part dans leurs prises dactions correctives.
Chapitre 11

Lorsque les tableaux de bord sont convenablement exploits, ils permettent galement de tester et de comprendre linuence des effets des plans dactions mis en uvre sur les performances. Les analyses des rsultats de gestion sont loccasion dafner les plans daction et dimaginer de nouvelles opportunits. De ce fait, les priorits et les tableaux de bord peuvent tre actualiss en dehors du cadre budgtaire. Le tableau de bord devient alors un outil de formation qui enrichit la fonction conomique des dirigeants, leur aptitude dcider et communiquer.
388

Figure 21.4

Larbre de cration de la performance


Croissance du chiffre daffaires Variation de la part de march Fidlisation des clients Rentabilisation des investissements Politique tarifaire Rduction des cots Productivit Gestion du crdit client Optimisation des stocks Gestion de la dette fournisseurs Meilleure utilisation de la capacit de production Investissements dans des projets rentables

source de valeur : rentabilit oprationnelle

1re

Activit

Rsultat optionnel VALEUR Besoin en fonds de roulement

2e source de valeur : rotation des capitaux employs

Immobilisations

Utiliser leffet levier

DPLOYER UNE CULTURE FINANCIRE Instaurer un dialogue de gestion


La fonction nance, dans son rle de catalyseur doit permettre de gnrer de la synergie, de la transversalit et de lintelligence organisationnelle, en incitant les dcideurs travailler ensemble et de manire cohrente. Cette impulsion passe entre autres par lanimation de groupe de rexion rassemblant des oprationnels autour de thmes de travail prdnis et exploitant au mieux les expertises mtier de chacun (changes sur la performance et les moyens de lamliorer). Ceci permet aux individus de se positionner par rapport aux enjeux nanciers de lentreprise, de participer au renouvellement des procdures
389

Savoir-tre

Savoir-faire

3e source de valeur : cot des capitaux

Ngocier la dette

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Dployerune culture nancire Dployer une culture nancire

PRINCIPE CL
Il appartient aux collaborateurs de la fonction nance de former les cadres, tout comme les oprationnels, aux outils de pilotage et de sassurer de lappropriation de ces derniers. La fonction nance participe ainsi au dveloppement de la capacit dautocontrle jusquau niveau des oprateurs par la formation aux concepts, systmes, mthodes et outils de gestion.

ou des outils de pilotage. Cest aussi loccasion de capitaliser sur le retour dexprience des acteurs et de conduire une meilleure organisation du travail. Ce travail collectif est essentiel. En effet, le progrs de toute lorganisation passe davantage par la mise en commun de progrs individuels que par le progrs isol de quelques-uns. Ces changes favorisent linstauration dun dialogue de gestion.

ERREUR VITER
Le construire ensemble tant un processus long, les collaborateurs de la fonction nance devront accorder aux ides le temps ncessaire de maturation, ce qui est souvent nglig.

En tant que fonction transversale, le rle de la fonction nance est de faire agir. Pour faire agir, il faut possder une matrise parfaite des outils qui permettent datteindre des objectifs prdtermins lors dune runion (tableau 21.2).

IMPORTANCE DU RLE DE LANIMATEUR


Il doit en effet savoir impulser, tre un organisateur, un rfrentiel, un acteur capable de synthse, dcoute et dautorit.

Son seul objectif doit tre de faire participer, dcouter, de recueillir les avis, de les analyser objectivement, de faire proposer, de proposer lui-mme et de faire adhrer pour faire agir. Une telle
390

Tableau 21.2

Les diffrents types de runions


Runion de consultation
Exemple : faire dcider dun plan de rduction des cots. Recueillir des informations, des faits, des opinions, des avis auprs des participants. Faire participer les personnes. Clarier la rgle du jeu : prendre en compte toutes les ides, expliquer pourquoi certaines ne sont pas retenues.

Runion dinformation
Exemple : former sur la culture cash au cours dun sminaire. Porter la connaissance des participants des informations qui auront fait lobjet dune synthse. Sensibiliser les participants en accentuant certains points an de faire prendre conscience de leur importance. Convaincre les participants, cest--dire leur faire admettre un fait, une ide. Linformation va de lanimateur de la runion vers les participants. Information structure, supports si ncessaire.

Runion de dcision ou de rsolution de problme


Exemple : concevoir une procdure de gestion. Prendre une dcision collective, rsoudre ensemble un problme ou arrter un plan daction. Faire ragir les participants et provoquer laction. La dcision suit gnralement une consultation ou un dbat dides.

La communication remonte des participants vers lanimateur. Poser la bonne question au dmarrage, puis couter et reformuler.

Les changes sont la fois verticaux et latraux. Orienter le travail sur des arguments et non sur des opinions ou des jugements de valeur.

pratique sappuie sur une trs bonne connaissance du milieu, de lenvironnement, des mentalits, des comportements1. Elle rclame galement une bonne matrise des techniques de communication.

Chapitre 18

Lefcacit de ces runions passe par une phase de prparation et par des supports de communication adapts. Par exemple, il est frquent que le contrle de gestion organise des runions pour analyser les rsultats. Avant chaque runion, il informera les oprationnels dont les rsultats ne sont pas satisfaisants. Des tableaux de bord,
1. Il est important que les collaborateurs de la fonction nance connaissent bien lentreprise, ses mtiers et sa culture.

391

Savoir-tre

Savoir-faire

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Dployerune culture nancire Dployer une culture nancire

adapts chaque niveau de responsabilit et de plus en plus synthtiques au fur et mesure que lon montera dans la hirarchie, seront envoys aux participants avant chaque runion. Conjointement, ils recevront un ordre du jour qui prcisera les questions traiter (par qui et sur quelle dure), ainsi que les dcisions prendre. Chaque responsable pourra ainsi prendre connaissance de ses propres rsultats, et aura le temps de prparer un topo sur les points le concernant.
ERREURS VITER
Son rle nest pas dadmonester, mais de former an que les responsables puissent analyser eux-mmes leurs rsultats et leurs carts mensuels travers les chiffres prsents.

Les dbats seront essentiellement orients vers lexplication des drives et des actions envisages, ainsi que sur le suivi de lavancement des plans daction en cours. Une runion qui se veut efcace doit imprativement se terminer par la constitution dune liste dactions effectuer.
CONSEIL
Prendre le temps danalyser lexcellente performance, dans le but de capitaliser lexprience acquise par un responsable ou une quipe, et dtudier la manire dinsufer lexemple dautres. Cest ce quon appelle forcer au progrs .

Tout le monde le sait, le compte rendu de runion rpond des impratifs dinformation et de mmoire. Cest aussi un aidemmoire disposition des participants qui a pour nalit de faire connatre aux tiers le contenu ou les conclusions de la runion.
392

Dvelopper des comptences nancires


Les rsultats prsents dans le tableau de bord rvlent souvent les comptences des collaborateurs. La Cegos a dni la notion de comptence comme laptitude dune personne raliser son travail dans des conditions donnes . Le niveau de comptence sapprcie par rapport aux besoins de la fonction et aux performances accomplies dans le cadre de son exercice (tableau 21.3).
Tableau 21.3
Niveau de performance
Performance rudimentaire (ou insufsante) Performance sufsante (ou amliorer) Performance satisfaisante (ou suprieure la moyenne) Performance excellente

Les niveaux de performance*


Typologie de faits signicatifs
Le salari commet trop souvent des erreurs.

Cursus de formation envisager


Formation approfondie sur le mtier et les connaissances de base.

Le salari continue commettre des erreurs, mais face des situations nouvelles ou exceptionnelles.

Le salari est capable de prendre en charge des situations nouvelles avec une faible marge derreurs. En revanche il a du mal transmettre son exprience. Le salari doit pouvoir prendre en charge des situations difciles. Il sait non seulement conceptualiser mais galement transmettre son savoir-faire.

Rexion sur le mtier et la manire de lexercer pour dvelopper des capacits dinnovation, de cration et de conceptualisation. Changement de mtier et diversication des activits.

* Cette grille sera utilise la fois pour apprcier les comptences mtier des collaborateurs de la fonction nance que les comptences nancire ou en gestion des collaborateurs des autres fonctions.

393

Savoir-tre

La formation nest videmment pas lunique moyen dacqurir des comptences. On a souvent sous-estim en France, les acquis issus de lexprience et de la pratique professionnelle, le transfert spontan de comptences au sein dun service, la mobilit dans une

Savoir-faire

Formation et entranement sur le mtier avec des difcults grandissantes qui permettront au salari de grer situations professionnelles indites.

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Dployerune culture nancire Dployer une culture nancire

autre unit, le tutorat, le coaching et autres situations productrices de comptences (tableau 21.4). Il est ncessaire dinsrer le processus de formation dans un dispositif plus large quest le processus de dveloppement des comptences.
Tableau 21.4

Les diffrentes modalits de formation


Accompagnement oprationnel
Transposer les comptences

Formation individuelle
Cible Transfrer des comptences

Tutorat
Transposer et adapter les comptences

Conseil
Diagnostiquer le systme, son fonctionnement, ses effets Mission daudit

Coaching
Dvelopper les comptences

Exemples de situation

Sminaire de lancement dune nouvelle procdure de gestion Transfrer des savoirs, savoir-faire et proposer des entranements

Simulations, indicateurs de suivi

Aider monter un business plan

Accompagner un responsable dun centre de prot lors dune prise de fonction Aider dans la rsolution dun problme, dans latteinte des objectifs

Rsultat attendu

Accompagner dans la mise en uvre des savoirs et savoir-faire

Aider transposer et sapproprier les comptences

Donner des conseils, atteindre un rsultat avec ou sans transferts de savoirs ou de savoir-faire Ralise un diagnostic, labore des prconisations, fait des recommandations

Rle de la fonction nance

Apporte des outils, des mthodes Organise des situations permettant lassimilation et la transposition

Aide un oprationnel dployer son plan daction et en suit son droulement

Aide faire le lien entre les connaissances nancires acquises et leurs utilisations dans le contexte professionnel

Explore des situations, permet la prise de recul, propose des mthodes adaptes

394

Crer des supports visuels percutants


Trop souvent, les documents de gestion envoys sont rbarbatifs et ne donnent pas envie dtre lus. Le principal reproche tient laccumulation de chiffres quils prsentent et la nbuleuse qui entoure ces chiffres. La plupart des entreprises, croyant bien communiquer, se contentent de procder par simple afchage dans les locaux.
Soignez la prsentation

Le principal moteur de la lecture est la curiosit. Son principal frein est leffort fournir. Je lis que parce que les avantages que jen tire sont suprieurs lnergie que je dois dpenser. Cette nergie est exige par un travail permanent de dcodage ; pendant que nous lisons, nous sommes la recherche dune certitude sur lidentit des signes, des mots, des chiffres. Cest la raison pour laquelle il convient de crer un univers aussi homogne que possible pour le lecteur.
Rendre les crits plus attractifs avec des visuels

395

Savoir-tre

La premire chose retenir en matire dillustration (graphiques), cest que limage tue les mots. Les images attirent davantage les regards que lcrit. Il est donc primordial de veiller ce que les illustrations employes ncrasent pas le texte si lon souhaite que celui-ci soit lu. Les illustrations ne doivent tre employes que si elles renforcent la porte du message transmettre. Elles donnent voir ce que le texte dit, sont redondantes ou complmentaires. Gnralement, les illustrations doivent rester secondes et tre au service du texte. Un mot a un sens, une image en a de multiples. Plus une image contient de signes visuels, plus elle communique de messages diffrents. Un message visuel est performant quand il est le moins polysmique possible. Il permet de donner du sens aux visuels. Pour tre plus performant, le texte se place sous limage et non pas au-dessus. Chaque visuel doit tre lgend et lu sans effort de comprhension. Chaque visuel doit renforcer le message et non pas laccompagner (si vous retirez lillustration et que la comprhension du message ne faiblit pas, supprimez-la).

Savoir-faire

Savoirs

21 Faire parler les chiffres

Donner du sens aux chiffres Dployerune culture nancire Dployer une culture nancire

La couleur est un code signiant trs fort. Elle permet aux messages dtre identis immdiatement. Dcider dun code couleur et sy tenir permet dinscrire une communication dans lesprit de la cible.

La qualit des chiffres et leur comprhension sont une condition indispensable pour garantir la pertinence des constats et des dcisions prises tous les niveaux.

Bibliographie
DUPLAN P. et JAUNEAU R., Maquette et mise en page, Le Moniteur, 1992. FIOL M. et LEBAS M., Crer des situations de sens pour gnrer la performance, L. Collins Ed., PUF, 1999. HIGY-LANG C., Le Coaching, ditions dOrganisation, 2002. LAPRA J. P., Lvaluation du personnel dans lentreprise, Dunod, 1997. MOINGEON B. et RAMANANSOAR B., Savoir pour agir. Surmonter les obstacles lapprentissage organisationnel. Interditions, 1995. SALACUSE J.W., LArt du conseil. Seuil, 1996. SIA A. et AH L., Se xer des objectifs, BD Lire/du Lys, 2001.

396

Chapitre 22 Rassembler et motiver

Les questions auxquelles rpond ce chapitre


Comment safrmer en tant que leader ? Comment crer un climat de coopration au sein des services ? Quels sont les besoins prendre en compte pour grer les autres ? Comment adapter son comportement face des quipes ltranger ? Comment communiquer dans un univers interculturel ?

397

Savoir-tre

Savoir-faire

Comment obtenir lengagement des quipes oprationnelles ?

Savoirs

22 Rassembler et motiver

Accrotreson leadership Accrotre son leadership Dvelopper limage de la fonction nance Intgrer les spcicits culturelles linternational

ACCROTRE SON LEADERSHIP


PRINCIPES CLS
Le management gre la complexit alors que le leadership gre le changement. Un leader inspire les autres et donne le sentiment daimer ceux qui vont le suivre. Le succs du leader rside dans la russite et la performance dun groupe dindividus, dune quipe

Identier ses talents de leader


Que lon soit la tte dune entreprise mondiale ou responsable dune quipe dans une association, toute personne en situation dautorit est appele dvelopper un authentique leadership, efcace et humain, qui bnciera ceux qui lentourent et lui-mme (tableau 22.1).
Tableau 22.1

Les diffrents stades de dveloppement du responsable


Le manager hirarchique
Pense systmique

Lexpert
Pense linaire

Le leader
Pense holistique (donner du sens) Centr sur le sens (la vision stratgique) Intgre la vision stratgique et les autres sa fonction et son identit Pourquoi faire ? Pour quoi faire faire ?

Centr sur lexcellence technique et le contenu Rfrence technique

Centr sur la gestion du processus Les relations entre les mthodes, mtiers, personnes, interfaces Quoi faire ? Comment faire faire ?

Quoi faire ? Comment faire ?

398

Ces trois stades, qui se dveloppement souvent de manire chronologique, sont les trois constituants prsents en tout responsable. Un vrai leader doit pouvoir : rchir dune manire stratgique ;
Chapitre 7

Chapitre 21

sadapter facilement aux circonstances et savoir couter la critique, mme quand cette dernire vient des subordonns ; comprendre les rouages de lorganisation ; tre diplomate ; se servir des motions pour persuader les autres ;
Chapitre 19

Chapitre 18

Transformer sa vision en projets


Les leaders conseillent et planient, en se fondant sur une analyse des questions et des tendances, et sur la faon dont celles-ci sont lies aux responsabilits, aux capacits et au potentiel de leur organisation. Ils tudient attentivement lenvironnement complexe en constante volution an de prvoir lmergence la fois des crises et des possibilits. Ils dveloppent des conseils et des stratgies claires qui tiennent compte des divers besoins des intervenants multiples, retent lorientation stratgique de lorganisation et la positionnent sur la voie du succs.
Traduire la vision en plan daction

Le but de la vision dentreprise est de donner du sens laction de faon mobiliser les quipes nancires, les oprationnels autour
399

Savoir-tre

Savoir-faire

anticiper limpact des dcisions prises sur les employs, les actionnaires, le monde des affaires en gnral ; dcouvrir les capacits des autres et savoir suivre leurs progrs ; savoir communiquer avec enthousiasme, nergie et conviction.

Savoirs

visualiser dune faon conceptuelle lensemble dune situation ; rchir lavenir dune manire crative et constructive ;

22 Rassembler et motiver

Accrotre son leadership Dvelopperlimage de lala fonction nance Dvelopper limage de fonction nance Intgrer les spcicits culturelles linternational

dune vision stratgique partage. Le leader fournit un cadre pour la dnition et lvolution des objectifs (gure 22.1).
Figure 22.1
Projet Stratgie Scnario Plans dactions Action

De la vision au plan dactions


Rve Ces objectifs doivent tre connus de tous, cest--dire diffuss et expliqus afin dtre compris et mis en uvre

Vision

Identier ses marges de manuvre


La notion de leadership renvoie la capacit dun individu produire une certaine inuence sur dautres personnes au cours dune interaction relle, par exemple en change de point de vue, une prise de dcision en commun, une rsolution de problme. Dans lentreprise moderne, ce processus dinuence se droule autrement que par des prises de position de type autoritaire ou autocratique. Tout simplement parce que personne ne dtient lui seul la solution, et parce que celle-ci ne prexiste pas linteraction. Conduire une runion, manager une quipe, mener une ngociation, construire un accord sont autant de situations qui appellent une pratique du leadership.

DVELOPPER LIMAGE DE LA FONCTION FINANCE


PRINCIPE CL
Lattitude envers un objet est une opinion vis--vis de lobjet mme, qui exerce une inuence directe sur le comportement lgard de cet objet. Ce lien gnrique entre attitude et comportement soutient lhypothse dune relation entre limage que les acteurs de lentreprise ont de la fonction nance et leur degr de participation aux processus nanciers dcrits dans les chapitres prcdents.

400

Sengager
Les responsables de la fonction nance mobilisent les personnes, les organisations et les partenaires an quils laborent des objectifs, excutent des plans et produisent des rsultats. Ils jettent les bases ncessaires ltablissement dententes entre les principaux intervenants. Ils mobilisent les quipes et impriment limpulsion ncessaire lexcution des activits en communiquant de faon claire et cohrente, et en investissant temps et nergie an damener lensemble de lorganisation sengager.
Chapitre 20

Ils font appel leurs comptences en ngociation et leur facult dadaptation pour faciliter la reconnaissance des proccupations communes et la collaboration, et pour paver la voie au succs et aux rsultats. Ils suivent la voie et en prennent la direction an dinciter lensemble des intervenants sengager vis--vis dune stratgie et dun programme commun. Ils ne peuvent toutefois conduire et convaincre qu partir du moment o ils sont eux-mmes convaincus. Ce qui ne veut pas dire quils ne doivent jamais critiquer. Au contraire, le rapport quils ont avec linstitution doit tre un rapport critique dans la mesure du raisonnable : On critique pour construire, pas pour dtruire . Au lieu de se focaliser sur les carences de lentreprise, il faut sattacher dfendre ses forces, tre le garant de lorganisation en gnral. Si un collaborateur de la fonction nance montre une certaine froideur, une dance, une frilosit par rapport lorganisation, les autres quipes montreront leur tour une certaine dance son gard et plus grave encore, lgard de toute la fonction nance ou de lentreprise elle-mme.

FACTEUR CL DE SUCCS
La fonction nance tant une fonction transversale, il est dautant plus important que lensemble des collaborateurs puisse son tour transmettre cette force de conviction au sein de lorganisation.

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Savoir-tre

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Savoirs

22 Rassembler et motiver

Accrotre son leadership Dvelopperlimage de lala fonction nance Dvelopper limage de fonction nance Intgrer les spcicits culturelles linternational

An dobtenir lengagement des diffrents acteurs dans lentreprise, il est recommand de :


partager linformation verticalement et horizontalement ; favoriser la collaboration sur les projets ; favoriser une discussion constructive ouverte des points de vue diffrencis ; grer la dynamique de groupe dans un milieu de travail diversi ; reprsenter avec exactitude les proccupations, les ides et les points de vue auprs de la direction ; agir titre de mdiateur et de facilitateur ; donner suite aux engagements ; communiquer avec clart et dtermination ; instaurer des changes dides rguliers et approfondis.

Cooprer
Ce nest pas une conance bate quil faut accorder mais une conance lucide, base sur la plus parfaite connaissance possible de chacun de vos interlocuteurs. En revanche, il faut savoir donner sa conance sans pralable. Ici on se trouve en opposition totale avec une certaine thorie qui dveloppe lide quil faut obtenir pour donner. Ne dites jamais je vous fais conance , donnez plutt des marques de conance. Pour autant tablissez des rgles du jeu prcises dans lesquelles la conance pourra spanouir. On xe, on formalise le cadre, le territoire entre gens de bonne compagnie (tableau 22.2). Le contact direct et la communication verbale sont plus efcaces que le recours aux systmes dinformation car ils permettent de proter des expressions du visage, du ton, des gestes ainsi que dchanger en temps rel.
Chapitre 18

402

Tableau 22.2

Comportements efcaces et inefcaces


Comportements inefcaces
tre bureaucrate : crire ce que lon fait pour bien faire ce quon a crit. tre paternaliste ou dmagogique : pas de bruit, pas de vague. (risque de se soumettre aux susceptibilits ou aux exigences individuelles de chacun). tre politique : ne poursuivre que le seul objectif de sa carrire. tre opportuniste : donner toujours raison sa hirarchie. tre utopiste : chercher toujours une solution. (risque de ne pas prendre le leadership en cas de difcults).

Comportements efcaces
tre mthodologue : couter, synthtiser et ragir avec un sens de lorganisation. Communiquer : savoir faire parler ou parler. Informer : dmarche univoque quil sagisse dune information ascendante, descendante ou transversale. tre pdagogue : montrer lexemple et expliquer autant de fois que ncessaire comment il convient de faire. Sduire : aller chercher chez lautre le point fort.

Ces rencontres sont loccasion dobtenir des informations de la meilleure qualit possible et de comprendre les reprsentations et les besoins des acteurs an de sy adapter. Par exemple, la bonne coopration entre un manager et un contrleur de gestion augmente ainsi les chances que le manager : simplique dans la transmission et linterprtation des donnes ; intgre dans des rsultats du contrle de gestion dans sa gestion quotidienne ; prenne en considration des rsultats du contrle de gestion dans ses principales dcisions.

FACTEUR CL DE SUCCS
Les seules connaissances qui peuvent inuencer le comportement dun individu sont celles quil dcouvre lui-mme et quil sapproprie.

403

Savoir-tre

Ces entretiens sont aussi loccasion de convaincre les dcideurs rticents du bien-fond des raisonnements et des procdures proposes.

Savoir-faire

Savoirs

22 Rassembler et motiver

Accrotre son leadership Dvelopperlimage de lala fonction nance Dvelopper limage de fonction nance Intgrer les spcicits culturelles linternational

Savoir grer les autres


Il faut savoir analyser le comportement humain, comprendre pourquoi et comment celui-ci agit dune faon contraire vos desiderata, votre volont.
Pyramide de Maslow

Selon Maslow1, le comportement dvelopp par un individu se rattache automatiquement un besoin ou une envie (satisfait ou non satisfait). A partir du moment o jai identi le besoin de lindividu, je peux y rattacher un comportement. Cest ainsi quil a tabli cette fameuse pyramide (gure 22.2).
Figure 22.2

Pyramide de Maslow
! Besoin daccomplissement C Besoin destime N Besoin dappartenance sociale c Besoin de scurit n Besoins physiologiques

Aujourdhui la thorie est toujours vivante, mais on pourrait lgrement la modier et lui donner un tage complmentaire (gure 22.3).
Figure 22.3

Pyramide des besoins


C Reconnaissance N Besoin dappartenance c Besoins sociaux n Scurit l Besoins physiologiques

! Estime de soi

1. Maslow sest intress au comportement humain. La commande lui a t faite par ltat-major amricain, tout de suite aprs le premier conit mondial, qui stait rendu compte que certaines consignes ntaient pas suivies.

404

Le carr de Le Sennes

Figure 22.4

Le Carr de Le Sennes
HOSTILE

Autoritariste, mprisant, vaniteux Ne reconnat pas ses fautes Sattribue les mrites des autres Sait tout, prvoit tout Besoin de reconnaissance DOMINANT Communicateur, passionn Actif dans la vie dun groupe Formateur, humble, quitable Exigeant pour lui et les autres Veut tre admir

Ambivalent, rus, froid Comportement de perscut Ne dit pas ce quil pense Ne manifeste pas ses motions

SOUMIS Aimable, assertif, ordonn Respectueux de la hirarchie Besoin dtre scuris Aime rendre service Endosse les fautes des autres AFFECTISE SES RAPPORTS CORDIAL

Chapitre 19

405

Savoir-tre

On appartient tous lune ou lautre des catgories un taux indtermin, mais nous voluons constamment dans lune ou lautre case, soit par stratgie, soit par stimulus. Lintrt de reconnatre la catgorie de lindividu vous permettra dviter bien des conits. Si vous calquez votre comportement sur celui de lautre, le conit devient souvent invitable. Il faut tablir une relation gagnant gagnant et jamais gagnant perdant ou pire encore perdant gagnant.

Savoir-faire

Savoirs

Les besoins quels quils soient gnrent des comportements extrmement varis et trs diversis. Pour mieux les rpertorier et ainsi les classier nous ferrons appel une autre thorie dveloppe par le sociologue Gilbert Le Sennes : le carr de Le Sennes. Il a t identi que les comportements humains peuvent sinventorier dans un carr parfait divis en quatre (gure 22.4).

22 Rassembler et motiver

Accrotre son leadership Dvelopper limage de la fonction nance spcicits culturelles linternational Intgrer les spcicitsculturelles linternational

INTGRER LES SPCIFICITS CULTURELLES LINTERNATIONAL


PRINCIPE CL
Le dveloppement externe de beaucoup de groupes au travers de rachats, des fusions acquisitions conduit manager des quipes nancires dcentralises dans divers pays, dployer les procdures nancires du groupe auprs des quipes oprationnelles des socits des autres pays. Les comportements et la communication doivent tre adapts des cultures qui diffrent par les faons dtre, de ressentir et dagir.

Une culture nest pas une chose, mais un ensemble dlments multiples. Il est essentiel didentier les orientations dominantes dans une culture, et en mme temps de rester attentif aux variations et aux changements qui caractrisent lindividu. Au sein dune culture, de nombreux facteurs inuencent les groupes et les individus, entre autre la gnration.
INSISTER SUR
Les strotypes et prjugs sont des points de repres ncessaires de notre perception que nous avons dautrui. Il nous appartient ensuite de les dpasser en considrant alors lindividu qui est en face de nous.

Orientations et prfrences culturelles


Chaque culture a une orientation ou une prfrence qui lui est propre dans chaque domaine.
Rapport lenvironnement

Lenvironnement peut et doit tre matris pour tre adapt aux besoins de lhomme (socit amricaine).
406

On doit vivre en harmonie avec son environnement. (nombreuses cultures asiatiques). Lenvironnement constitue une contrainte (socits dAmrique latine et du Moyen-Orient). La France se situe entre la matrise et lharmonie.

Suivant le systme dans lequel ils voluent, les individus vont adopter les comportements suivants (tableau 22.3).
Tableau 22.3

Systmes mono ou poly chronique


Systme polychronique
Font plusieurs choses la fois. Communiquent avec force rfrence au contexte. Priorit donne aux engagements concernant les personnes.

Systme monochronique
Ne font quune chose la fois. Communiquent sans ou avec faible rfrence au contexte. Priorit donne aux engagements concernant les dlais.

Les cultures orientes vers ltre mettent laccent sur le travail de linstant, la satisfaction que celui-ci procure, la libration des tensions et les relations. La motivation est moins base sur la promesse de futures rcompenses que sur des facteurs de qualit de vie dans lentreprise, (pays nordiques, Costa Rica, Yougoslavie, Chili1). Les cultures de lagir mettent laccent sur laction et lamlioration des niveaux de vie. La motivation est base sur la ralisation ; les objectifs sont xs, les rsultats obtenus sont mesurs selon des normes et les contreparties (primes, promotions) sont accordes (Japon, Autriche, Venezuela, Italie, Suisse).
Rapport lespace

1. La France est 35e sur 53 : culture de lagir dcroissante.

407

Savoir-tre

Orientation espace priv : runions portes fermes, bureaux privatifs (les cadres sont spars du reste du personnel), interruptions

Savoir-faire

Rapport soi

Savoirs

Rapport au temps

22 Rassembler et motiver

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et perturbations minimales (il faut une permission pour pntrer dans lespace de lautre). Orientation espace public : grandes pices peu cloisonnes (les cadres sont proches du reste du personnel), interruptions plus frquentes (pas besoin de permission pour pntrer dans lespace de lautre).
Rapport au pouvoir

Orientation vers lgalit : lingalit est considre comme une donne de fait. Les entreprises ont moins de niveaux hirarchiques ; les salaris font leur travail de la faon quils jugent la plus approprie (socits europennes1). Orientation vers la hirarchie : lingalit est vue comme une situation insatisfaisante. Les niveaux de pouvoir et dautorit sont fortement marqus. Personne ne contourne la chane dautorit (pays asiatiques et dAmrique du sud).
Rapport individu groupe

Culture individualiste : le je prdomine sur le nous . Dire ce quon pense est considr comme un signe dhonntet. La relation employeur employ est fonde sur les avantages mutuels (socits europennes, USA). Culture collectiviste : lidentit est base sur le rseau social auquel la personne appartient. La relation employeur employ est vue comme une relation familiale (pays asiatiques, dAmrique latine, Afrique de louest). Culture universaliste : ces cultures mettent laccent sur lapplication constante des gnralisations, des rgles et des procdures. Les entreprises sont perues comme tant fondes sur un contrat mutuel entre lemployeur et le salari.
1. La France est 15e sur 53 : distance hirarchique dcroissante.

408

Culture particulariste : ces cultures insistent sur la diffrence, lunicit et les exceptions. Les rgles sont subordonnes aux relations. Les entreprises sont considres comme des familles ou des communauts.

Chacun agit comme si son point de vue tait la norme. Rien dans nos vies nchappe linuence de la culture. Passer les frontires, cest se confronter des diffrences inattendues. Les checs tiennent souvent la mconnaissance de ces diffrences de modles.

Style de communication
Les prfrences en matire de style de communication sont parfois trs subtiles. Des diffrences dans ce domaine peuvent engendrer de nombreux problmes dans les ralisations commerciales, les ngociations nancires et le management des entreprises (tableau 22.4).
Tableau 22.4

Styles de communication
Le conit sans intermdiaire et la gestion du conit en face--face sont la norme. Le conit peut stimuler la crativit. Les tensions peuvent tre fortes, mais les conits peuvent tre rsolus rapidement. Il y a volont dviter le conit et de sauver la face, ce qui conduit la mdiation de tiers pour grer les conits. Un conit peut se prolonger. Il peut ralentir le changement. La communication nest pas impersonnelle mais affective et dmonstrative et centre sur la relation. Le langage du corps peut tre trs dmonstratif et se toucher est la norme. La communication peut tre moins prcise. Elle est centre sur le problme, pragmatique, impersonnelle, oriente vers un objectif. Ce qui est dit est plac au-dessus de la faon dont cest dit. Les manifestations dmotion sont considres comme non professionnelles. Laccent est mis sur les faits, lobjectivit.

Communication directe

Communication indirecte Communication expressive

409

Savoir-tre

Communication instrumentale

Savoir-faire

Savoirs

TRE CONSCIENT QUE :

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Tableau 22.4

Styles de communication (suite)


Les cultures formelles mettent fortement laccent sur le respect du protocole dans les affaires et des coutumes dans la vie sociale. Elles ont des coutumes, des rituels en ce qui concerne la faon correcte de shabiller, de se saluer, dchanger des cartes de visites professionnelles, dutiliser les titres, de programmer et conduire des runions, de communiquer. Les gens pris de cultures informelles se sentent plus laise en labsence de crmonial et prfrent traiter les affaires de faon plus familire. Ils peuvent insister davantage sur le respect des programmes et des chances que sur limage de soi, le statut ou les relations.

Communication formelle

Communication informelle

Mode de pense
De nombreuses entreprises sont des liales de groupes anglosaxons. Elles ont faire face des diffrences culturelles provenant de modes de penses divergents (tableau 22.5). Face un vnement, il est important de ne pas se laisser inuencer par des interprtations abusives et automatiques. Prendre du recul ncessite davoir compris ces divergences et de les intgrer dans ces propres comportements.

410

Tableau 22.5

Modes de pense latine et anglo-saxonne


Tendance anglo-saxonne
Raisonnement inductif (les faits dabord). Organisation mono chronique (respect du temps, excution des tches squentielles). Communication explicite, importance du langage verbal, concision dans les messages. Sparation travail, relations. Orientation faire , travailler dur pour russir, pargner. Religion protestante. Formalisme faible, simplicit apprcie, pas de sparation tu/vous . Faible rsistance au changement, rformateur, social-dmocratie.

Tendance latine
Raisonnement dductif (les concepts dabord). Organisation poly chronique (temps exible, excution de tches simultanes). Communication implicite, importance relative de non-dit et du langage non verbal. Importance de la relation motionnelle dans le travail. Orientation tre , qualit de la vie, consommer. Religion catholique. Formalisme lev, protocoles, rites, tiquettes, sparation tu/vous . Rsistance au changement conservateur, dmocratie chrtienne. Hirarchisation leve, structure pyramidale, autoritaire, nombreux niveaux hirarchiques, faible mobilit sociale, importance du rle des lites, systme dducation slectif. Faible syndicalisation, idologiques, non intgrs la vie de lentreprise. Flux de dcisions, ordre. Taille des entreprises, petites et moyennes dominantes, % masse salariale. Dveloppement conomique intermdiaire.

Forte syndicalisation, pragmatiques, intgrs la vie de lentreprise. Dbat. Grandes entreprises. Dveloppement conomique lev.

411

Savoir-tre

Savoir-faire

Faible hirarchisation, structure rteau, participative, moindre nombre de niveaux, forte mobilit sociale, peu dlites, systme dducation dmocratique.

Savoirs

22 Rassembler et motiver

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Plus les intervenants de la fonction nance mettront en uvre des techniques de communication ouvertes, plus limage de la fonction sera favorable auprs des diffrents acteurs de lentreprise et ainsi renforce.

Bibliographie
AOUN J., Manager une quipe multiculturelle : faire de la diversit une cl de la performance, ESF, 2004. BLANCHARD K. et MILLER M., Comment dvelopper son leadership, Eyrolles, 2005. CHALVIN D., LAfrmation de soi, mieux grer ses relations avec les autres, ESF, 2000. KOULICHE P., CHARRIER C., Construire les quipes de lentreprise, ditions dOrganisation, 2001. RAMOND P., Le Management oprationnel : direction et animation des quipes, Maxima Laurent Dumesnil diteur, 3e dition, 2004.

412

Annexe Glossaire des termes nanciers

Amortissement/amortization. Constatation comptable de la dprciation dun lment dactif due lusage ou lobsolescence, ou encore aux modications structurelles des marchs ou de la dsutude des produits. Analyse nancire/nancial analysis. Mthodologie base sur la production de ratios nanciers visant raliser un diagnostic nancier dune entreprise. Approche actuarielle. Valorisation dune entreprise base sur une estimation des ux de revenus futurs gnrs par cette entreprise. Approche comparative. Valorisation dune entreprise par rapport la moyenne de certains ratios estims partir de donnes comparatives. Business plan/plan daffaire. Obligation comptable anglo-saxonne dlaborer des prvisions de ux de trsorerie bases sur des tudes de marchs. Les business plan doivent tre raliss par unit gnratrice de trsorerie par les business analysts. Cartographie des schmas comptables autoriss. Dnition des passations dcritures autorises par salari en vue de prvenir la criminalit interne. Cash pooling/cash management. Processus visant optimiser la trsorerie du groupe via une holding nancire.
413

Charge directe/direct cost. Charge quil est possible daffecter immdiatement, cest--dire sans calcul intermdiaire, au cot dun produit dtermin. Charge xe/xed cost. Charges dont le montant est indpendant du niveau dactivit, comme les charges de structure. Mais contrairement celles-ci, elles peuvent tre rduites sans diminuer court terme le potentiel de lentreprise. Charge indirecte/indirect cost. Charge quil nest pas possible daffecter immdiatement au cot dun produit dtermin. Elle ncessite un calcul intermdiaire fond sur des relevs statistiques ou des raisonnements techniques, permettant didentier une cl de rpartition. Charge variable/variable cost. Cot constitu seulement par les charges qui varient avec le volume dactivit de lentreprise, sans quil y ait ncessairement exacte proportionnalit entre la variation du volume des produits obtenus. Communication de crise/crisis communication. Outil de gestion de crise utilis par le risk manager en vue de protger limage de marque de lentreprise en cas de remise en cause de la responsabilit civile de lentreprise (mise en examen dun mandataire social dune banque pour blanchiment dargent). Comptabilit analytique/cost accounting or management accounting. Calcul des cots de revient et des marges par produit, client, fonction, processus. Elle permet aussi de valoriser les prix de cession intra-groupe. Comptabilit dengagement. Raisonnement par rapport la date de commande. Comptabilit de facturation. Raisonnement par rapport la date effective de facturation. Comptabilit de trsorerie. Raisonnement par rapport aux dates effectives dencaissements et de dcaissements. Comptabilit nancire/nancial accounting. Production en contexte anglo-saxon des tats nanciers. Comptabilit gnrale. Production en contexte franais des tats nanciers.
414

Comptabilit par activits. Mthode analytique visant calculer le cot des processus et des activits. Comptabilit units duvre/cost drivers accounting. Suivi de volumes servant de cls de rpartition ou permettant les analyses dcarts. Contrle budgtaire/operating budgeting control. Couvre le montage du budget dorigine et la rvision mensuelle des budgets ainsi que les analyses dcart. Contrle budgtaire par processus/activity based budgeting. Procdure budgtaire visant monter un budget en raisonnant par processus. Contrle de gestion/controlling. Fonction de pilotage stratgique de lentreprise. Le contrleur de gestion sappuie sur des outils spciques (comptabilit analytique, tableaux de bord, contrle budgtaire). Cot complet/full costing. Mthode analytique visant intgrer dans le cot de revient des produits, les charges directes et indirectes. Cot direct/direct costing. Mthode analytique visant nincorporer aux produits que les charges directes. Elle permet de raliser des analyses en marge sur cot variable. Cot standard/standard costing. Cot prtabli, cest--dire calcul par avance pour chaque composante du cot de revient. Dfaisance. quivaut lextinction dune dette par le transfert de titres une autre entit qui sera charge de la rembourser. EBITDA (earnings before interest and taxes depreciation and amortization). Correspond potentiellement en US GAAP lEBE franais. lexcdent brut dexploitation. EBIT (earnings before interest and taxes). Correspond peu prs au rsultat dexploitation franais (concept US GAAP). Effet levier. Concerne une dcision fondamentale de la gestion nancire, la proportion dendettement nancier dans le passif total de lentreprise. Entit ad hoc. Structure juridique cre pour grer une opration (GIE, SCI).
415

EVA (economic value added/valeur ajoute conomique). Correspond, en logique anglo-saxonne, au potentiel de dveloppement conomique dun groupe industriel. F GAAP. Rfrentiel comptable franais. Gestion de trsorerie/cash management. Processus visant optimiser la gestion de trsorerie et la gestion de placements. Goodwill. Diffrence entre lcart dacquisition des titres dune socit et la quote-part de la juste valeur des actifs nets des passifs acquis. IFRS (international nancial reporting standard). Rfrentiel comptable applicable aux groupes cots de lUnion europenne. Il est constitu de 41 normes IAS et de trois normes IFRS. Juste valeur/fair value. Mthode dvaluation des immobilisations selon la norme IAS 16. Limmobilisation est comptabilise son montant rvalu, diminue du cumul des amortissements ultrieurs et des pertes de valeur ventuelles. LBO (leverage buy out). Rachat dune socit cible via une holding qui rembourse la dette et paie les intrts avec les excdents de trsorerie de la cible. Loi de Scurit nancire. Impose aux socits de capitaux franaises de communiquer aux tiers le contenu de leur dispositif de contrle interne, ainsi que leur politique de risk management. Loi Sarbanes-Oxley. Loi concernant les groupes amricains visant auditer les comptes en raisonnant par process. Marge/margin. Diffrence entre un prix de vente et un cot. Une marge est qualie partir du cot auquel elle correspond. Offre publique. Consiste faire connatre publiquement aux actionnaires dune socit cote quune personne physique ou morale est prte acqurir leurs titres un prix dtermin. OLAP (on line analytical processing). Base de donnes multidimensionnelle permettant de faire des analyses de gestion selon diffrents axes et diffrents niveaux danalyse. Plan de survie/continuing plan. Outil du risk manager pour dassurer la continuit des processus post-sinistre (plan de survie informatique).
416

Plan de retraite/recall plan. Outil du le risk manager pour retirer les produits du march en cas de remise en cause de la responsabilit civile produit de lentreprise (Perrier). Portefeuille produit. Outil danalyse stratgique qui permet de positionner les diffrents couples (segment de march produit). Il est utile pour valuer le besoin de nancement externe de lentreprise ou son aptitude gnrer des liquidits. Procdure. Dcrit : qui ? fait quoi ? o ? quand ? comment ?, soit le droulement de processus. Processus/process. Enchanement de tches lmentaires gnrant un output et consommant des ressources (processus budgtaire). Provision/depreciation. Constatation comptable la n de lexercice dun risque probable qui concernera lexercice futur. Reporting nancier/nancial reporting. Processus consistant transformer des donnes nancires dun rfrentiel domestique un rfrentiel groupe (US GAAP, UK GAAP, IFRS, F GAAP). Seuil de rentabilit ou point mort/breakeven. Au seuil de rentabilit, lentreprise ne fait ni pertes, ni bnces, cest--dire que le total des charges est couvert exactement par les ventes. Stock option. Droit dobtenir terme des actions de lentreprise un prix dtermin lavance. Tableaux de bord/management reporting. Indicateurs oprationnels permettant dassurer le pilotage de lentreprise. Titrisation des crances. Achat de la crance par une entit ad hoc qui se renance par mission de titres sur le march nancier. UK GAAP. Rfrentiel comptable britannique qui couvre la majorit des pays du commonwealth. Unit daffaire/business unit. Concept comptable anglo-saxon coresspondant au mtier stratgique (business unit vhicules de tourisme dun groupe automobile). Unit gnratrice de trsorerie/cash generating unit. Concept comptable anglo-saxon correspondant au niveau le plus n de traabilit du cash ow dans une entreprise (marque commerciale).
417

US GAAP (generally accepted accounting principles). Rfrentiel comptable des tats-Unis constitu de FAS (nancial accounting standard). Valeur actuelle nette/net present value. Mesure le bnce conomique rapport par un projet dinvestissement. Value based Management/management par la cration de valeur. Politique de maximisation de la richesse de lactionnaire sur le long terme. Workow/gestion lectronique des ux. Outil dcisionnel coopratif qui sattache optimiser et rationaliser les ux dinformation et les procdures de travail. Zone gographique/geographic area. Concept comptable anglosaxon correspond une segmentation mondiale en fonction du risque politique (zone Amrique du nord).

418

Index

A
actionnariat des salaris 147 activit 114 actualisation 133 par les free cash ows (DCF) 163 affacturage 289 analyse des carts 193 nancire 100 marginale 233 annexe 46, 65 approche actuarielle 161 comparative 166 arguments 350, 351 assurance crdit 269 attitudes dviantes 346 audit interne 75, 240, 244 rapport 245 auditeur interne 14

balanced scorecard 215 benchmarking 234 bnce mondial 327 besoin en fonds de roulement 23, 101 bilan 40, 64, 81 budget bas sur les activits 192 base zro 191 commercial 187 de distribution 188 de production 187 de trsorerie 193 des approvisionnements 189 exible 193 business model 182 business partner 3 business plan 178, 179

C
capacit dautonancement 107 capital 26 investissement 143 chane de valeur 127
419

B
balance sheet 81

changement 378 chiffre daffaire net 110 clause dearn out 173 de conscience 51 clture des comptes 313 des rsultats 302 communication 347, 379, 402, 406, 409 nancire 328, 330 communiqu nancier 331 comptences 401 comptitivit 357 complexit 373 comportements 404, 405, 406 comptabilit analytique 220 gnrale 38 comptable 8 compte de rsultat 42, 62, 83 contentieux 277 contrle des comptes 75, 310 consolids 58 interne 75, 247, 250 coopration 357 COSO 247 costs of goods sold 84 courbe dexprience 123 de vie 123 cot(s) cachs 231 cible 235 complets 220 dobtention de la qualit 228 standard 227 variables 222 cration de valeur 32
420

credit manager 10 crdits de trsorerie 287 crises de trsorerie 103 culture nancire 406, 408

D
Dailly 288 data room 169 date de valeur 285 dfaisance 152 dlai de rcupration 134 dettes nancires 27 dialogue de gestion 389 directeur du contrle de gestion 7 nancier 6

E
chelle dintrt 285 coute active 338 critures de retraitement 324 effet ciseau 21 levier 31 point mort 21 EIS 207 endettement 115 net 111 engagement 307 entits ad hoc 149, 323 escompte 262 tat de variation des capitaux propres 67 tude de sensibilit 136 EVA 33, 212 valuation de la qualit 367 excdent brut dexploitation 106 executive scorecard 209 externalisation des immobilisations 148 extrait de compte 283

F
fair value rating 164 fairness opinion 170 FCP 290 ux consolids (tableau) 112 fonction transversale 15, 401 fonds de roulement 101 fusion-acquisition 140

intgration scale 327 intelligence conomique 370 interculturel 406 inventaires 309 investissements 22, 116, 133, 189, 194, 237

J
juste valeur 60

G
garantie 172 dactif et de passif 172

K
knowledge management 372

I
IAS 1 333 IAS 14 70, 73, 87, 108 IAS 16 87 IAS 18 333 IAS 19 333 IAS 24 112 IAS 27 318 IAS 28 318 IAS 31 318 IAS 32 et 39 333 IAS 36 72, 333 IAS 40 333 IAS 7 333 IAS/IFRS 58, 86, 318 IFRS 69, 110, 332, 334 IFRS 3 333 imagination 373 immobilisations 22 impts diffrs 84, 326 socit 51 inuence notable 319 information dcisionnelle 205 pertinente 369, 388
421

L
LBO ou LBI 153 leadership 398 lettre aux actionnaires 331 loi de scurit nancire (LSF) 46, 92 Sapin 261 Sarbanes-Oxley 88, 91 sur la nouvelle rgulation conomique (NRE) 50, 261

M
maintenance productive totale 229 management 176, 209, 256, 398 marge 222 brute 20, 105 commerciale 104 contributive 223, 231 de manuvre 363 oprationnelle 20 matrices stratgiques 124 mthode ABC 225 dvaluation 161 Janus 201 Monte-Carlo 137 missions 2, 6, 10, 12, 14

modalits de formation 394 modle de simulation 128 modes de pense 411

N
ngociation achat-vente dentreprise 172 bancaire 292 techniques de 360, 361 net sales revenues 84 niveaux dcoute 344 NOPAT 34 normes anglo-saxonnes 80 note AMF 331 notion de contrle 319

procdures de consolidation 322 processus budgtaire 177, 185 de changement 378 production 104 productivit 117 prot & loss statement 83 protabilit commerciale 116 projet MoReq 76

Q
questionnaire 242 questions 340, 376

R
rapport annuel 331 daudit 245 de gestion 313 ratios 113 recouvrement 271 reformulation 341 rgime mre-lle 327 relance 274, 276 relation bancaire 292 client-fournisseur 368 rentabilit des capitaux propres 30 reporting ABM 213 nancier 215 VBM 212 rserves 26 responsabilit des dirigeants 89 rsultat 21 courant 106 dexploitation 106 exceptionnel 106 net 107 restructurations nancires 148
422

O
objection 353 obligations dclaratives 314 offre publique 142, 172

P
PCG 69, 85 performance 205, 385, 393 primtre de consolidation 109, 321 pilotage 205, 385 placement courant 291 plan de comptes 304 de nancement 131 planication moyen terme 177 ples de proccupations 342 pouvoir 355, 356 prparation 359 prestations internes 93 price earning ratio 168 price to book ratio (PBR) 169 price to sale ratio (PSR) 169 principes comptables 38 prix de cession 93

retraitements 100 risque(s) 243, 252 client 264, 266 de change 295 de taux 296, 297 ROCE 34

S
scnarii 130 secteur dactivit 121 segmentation stratgique 122 sens 384 seuil de rentabilit 224 SICAV 290 structure nancire 114 supports visuels 395 systme dinformation 4, 254, 306, 309 marketing 214 risk management 210 dobjectifs 385

taux interne de rentabilit 135 taxes 53 TCN 290 titrisation des crances commerciales 151 traitement des dcits 315 transversalit 389 trsorerie 101, 115, 282 trsorier dentreprise 12 types de runions 391

U
units gnratrices de trsorerie 72, 179 US GAAP 80, 85, 86

V
valeur actuelle nette 134 ajoute 105, 232 patrimoniale 59 recouvrable 61 veille 370

T
tableau de bord 198, 201, 257, 388 de ux de trsorerie 65 de variation des capitaux propres 113 des ux consolids 112

W
WACC 34 workow 183 working capital 82

423

TOUTE LA FONCTION...
Caroline Selmer

TOUTE LA FONCTION

FINANCE

Ce livre couvre lensemble de la fonction Finance :


Les Savoirs : les missions et diffrents mtiers de la fonction, la logique financire de lentreprise, lenvironnement lgal (franais/europen/international). Les Savoir-faire : raliser un diagnostic financier, mesurer limpact financier des choix stratgiques, optimiser les oprations dingnierie financire (ouverture du capital, restructuration, reprise dune entreprise), laborer un business plan et un budget, concevoir les tableaux de bord et le reporting, construire le dispositif daudit et de contrle interne, prvenir les risques clients, clturer les comptes annuels, matriser la consolidation Les Savoir-tre : amliorer sa communication personnelle, argumenter et ngocier, tre ractif et proactif, faire parler les chiffres, rassembler et motiver.

CAROLINE SELMER

Titulaire d'une matrise d'conomie-gestion et d'un DEA de l'universit de Paris-Dauphine, elle a t successivement contrleur de gestion, puis directeur financier, dans plusieurs grands groupes industriels. Consultante la Cegos, elle ralise des formations et des interventions en entreprise sur les thmes du contrle de gestion.

Ses atouts :
Un contenu actuel et exhaustif. Une circulation aise dans louvrage : mise en page are et interactive, onglets, renvois, mise en couleur, encadrs Un caractre fortement oprationnel : fiches outils, tableaux de synthse, grilles dvaluation
Le guide daccompagnement indispensable tous les collaborateurs des services financiers et comptables.

ISBN 2 10 049301 9

www.dunod.com