Vous êtes sur la page 1sur 39

AFT-IFTIM Jarville Novembre 2007

Mémoire de stage
Pour l’obtention du titre de
Technicien supérieur Méthode et Exploitation Logistique
Présenté par Tuteur de stage
Florent ETIENNE Gervais BLAISON

Sur le thème :

Définition
Définitiond’une
d’unenouvelle
nouvelleprocédure
procédurelitiges
litigeset
etoptimisation
optimisationdedelalachaine
chainelogistique.
logistique

Stage effectué auprès de l’entreprise :


DUPONT-EST Maxéville – Espace Aubade
Remerciements :

♦ à Ariane Haussy, pour sa patience, son soutien, et son


aisance à partager ses connaissances,

♦ à Messieurs Ehrenfeld et Cascarino, pour m’avoir témoigné


leur confiance en m’accueillant au sein de leur entreprise,

♦ à Gervais Blaison, pour sa disponibilité et ses conseils,

♦ à Frédéric Toussain, Nathalie Bruto, Frank Vermeulen, Michel


Wahler et Ghislain Aubry, pour leur patience et leur écoute,

♦ à Mesdames Nadine Schneider et Patricia Schillot, pour leur


support et leur aide,

♦ au personnel administratif et aux formateurs de l’AFT-IFTIM


Jarville,

♦ à la promotion 2007 des TSMELS de l’AFT-IFTIM Jarville


pour leur amitié et leur bonne humeur,

♦ à Nadya Ayari du cabinet Altiga, sans qui rien de tout ceci


n’aurait pu être possible.

A ma petite amie Dark Lolo, que j’aime de tout mon cœur et que
j’embrasse avec toute la tendresse qui sied à nous caractériser
lorsque nous nous retrouvons dans l’intimité de notre bonheur…
Tu m’as sauvé la vie mon cœur.

2
Plan :

Remerciements

Plan

Historique et présentation de la société

Plan de l’entrepôt

Présentation de la chaine logistique

Analyse des moyens :

Moyens humains
Moyens matériels
Moyens informatique et de communication

Schéma et Planning des livraisons

Présentation de la problématique

I : LES LITIGES

Procédure initiale, analyse de ses faiblesses

Nécessité de créer une nouvelle procédure

Nouvelle procédure

La fiche litiges

Les mises en demeure

Procédure stade 1 : la réception

3
Procédure stade 2 : le traitement du litige

Schématisation de la nouvelle procédure

Exemplaire de fiche litige

II : PRESENTATION DES PROBLEMATIQUES


SECONDAIRES :

La préparation de commandes

Poste de contrôleur réceptions et expéditions

Les livraisons

Conclusion

ANNEXES

Organigramme de la logistique

Tableaux de bord

Mises en demeure

4
Présentation de l’Entreprise

Dupont-Est SAS est une société du groupe COMAFRANC, spécialiste du


commerce de gros en matériel de chauffage, de sanitaires ainsi que de carrelage,
moyen et haut de gamme, afin d’approvisionner les professionnels du bâtiment.
La plateforme de Maxéville (département 54) sert tout autant de libre service et
de salle d’exposition que d’entrepôt logistique chargé d’approvisionner les
dépôts satellites du groupe présents dans la région.

Afin d’améliorer sa réactivité à répondre aux attentes de ses clients et d’éviter


les ruptures, Dupont-Est Maxéville est amené à stocker de façon importante la
plupart de ses références. Celles-ci vont de la pièce de plomberie (joint, coude
en cuivre) aux baignoires de type « Jacuzzi », en passant par les tuyaux de
cheminée, les tubes en cuivre, les chaudières et radiateurs de toute taille.

Aujourd’hui, Dupont-Est, au sein du groupe COMAFRANC, est un acteur


incontournable des chantiers sanitaires et chauffage en Lorraine.

En effet, l’estimation de l’évolution du chiffre d’affaire de la société est, en


moyenne, de + 20 % d’une année sur l’autre, les chiffres exacts étant à ce jour
confidentiels.

En réponse à ce succès grandissant et à l’augmentation des flux qui en


découlent, Dupont Est cherche aujourd’hui à continuer à se développer tout en
améliorant l’acquis et ce en cherchant à atteindre le « zéro erreurs ».

Cependant, il lui faut pour cela évoluer au-delà des réflexes de la société
familiale et mettre en place de nouvelles routines et procédures de travail afin
d’être en mesure de pouvoir affronter les défis de demain.

Aujourd’hui, le site Dupont-Est à Maxéville s’étend sur 10 000 m² et emploie


une soixantaine de personnes, dont 16 pour le secteur logistique. Il représente un
CA annuel de près de 950 000 €.

5
Historique de la société

 Aout 1948 : Création de la société COMAFRANC (Comptoir des


Matériaux de Franche-Comté) à Lure en Haute-Saône, au capital de 4 800
€ par Messieurs Martin Gay et André Eyman.

 1952 : La société devient le premier négociant en matériaux de la Haute-


Saône.

 1955 : La société s’implante à Vesoul, de même que son siège social et


change de statut pour devenir une SA.

 1964 : Bernard GAY (le fils) reprend les affaires du groupe avec,
notamment, l’ouverture de nouveaux services (chauffage, sanitaires,
carrelages).

 1970 : La fusion de deux sociétés Nancéennes donne naissance à la


société DUPONT EST.

 1972 : La société DUPONT EST entre intégralement dans le groupe


COMAFRANC.

 1977 : DUPONT EST installe son siège et ses locaux professionnels à


Maxéville, au 28 de la rue André Fruchard.

 1993 : DUPONT EST fusionne avec la société LONGOSANIT après


l’avoir rachetée. Son influence régionale s’étend.

 2004 : DUPONT EST s’installe dans ses nouveaux bâtiments, situés à


Maxéville, où sont transférés son siège administratif ainsi que sa base
logistique. Un lieu d’exposition sanitaire et carrelage de plus de 1200 m²
y est créé sous l’enseigne « AUBADE ».

6
Plan du dépôt

Réception QUAIS Bureaux sur mezzanine


livraisons et expéditions
Zone d'enlèvement
carrelage

Stockage temporaire des réceptions


Stockage temporaire des livraisons

33 32 31 30

29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

34

Palettier
Carrelage
Réserve
petites pièces

(dont
SALLE d'EXPOSITION
Mezzanine)
Libre Service
35

Zone d'enlèvements
clients

Zone de stockage SAV


36

palettier
zone carrelages

Vue du palettier depuis l'allée centrale de circulation


Vue du palettier depuis l'allée centrale de circulation

7
Organisation de la chaine logistique

Les produits reçus le sont tant sous forme de palettes que de colis, mais
aussi de fagots (pour les tubes de cuivre) ainsi qu’une quantité non-
négligeable de marchandises hors-normes palettisées en sur-mesure
(baignoires de type « Jacuzzi ». radiateurs, etc..).

Les réceptions ne se font que le matin (de 07h30 à 12h00) et uniquement sur
rendez-vous. Les rendez-vous sont pris et les horaires sont fixés par le
responsable des réceptions. Celles-ci s’organisent sur 2 quais. Après un
contrôle visuel et quantitatif succinct, les marchandises sont stockées
temporairement en attente qu’un adressage leur soit affecté.
Les moyens consacrés à la réception sont de deux personnes ainsi qu’un
transpalette électrique autoporté de marque BT et un chariot élévateur
frontal de marque Toyota

Les BL, une fois la réception terminée, sont transmis au service litiges qui se
charge également de saisir informatiquement les réceptions, et d’éditer les
feuilles de pré-réception, qui contiennent l’adressage définitif des produits et
sont donc transmises à l’équipe rangement.

8
L’équipe rangement se charge de transférer les produits pré-réceptionnés
depuis la zone de stockage temporaire jusqu’à leur emplacement désigné.
Dans l’éventualité où l’emplacement désigné informatiquement serait déjà
occupé, le personnel du rangement se charge de trouver un autre
emplacement disponible, et de reporter l’adressage sur la feuille de pré-
réception.

L’équipe rangement est composée de trois personnes, d’un chariot élévateur


à mât rétractable, d’un transpalette électrique autoporté ainsi que d’un
gerbeur tous trois de marque BT France.

Les feuilles de pré-réception sont ensuite ramenées au service litiges pour


être saisies sur informatique définitivement.

Les commandes sont éditées par le service livraisons et rassemblées selon


leur destination, puis transmises aux préparateurs de commandes qui se
chargent ensuite d’en réunir les différents éléments et de les stocker en zone
d’attente temporaire des commandes.
Les équipes de préparateurs de commandes sont composées de deux
personnes pour la préparation des grosses pièces, équipées de chariots
élévateurs à mâts rétractables et d’une pour la préparation petites pièces,
équipée elle d’un transpalette électrique autoporté.

Les commandes passées au niveau du libre service et destinées à un


enlèvement en direct de la part des clients sont préparées par l’équipe des

9
enlèvements clients et stockées avec les BL correspondants édités sur place
au niveau de la zone désignée aux enlèvements clients, dans l’attente de leur
passage. Le personnel et le matériel assignés à cette fonction sont d’une
personne et d’un chariot élévateur à mât rétractable.

Les feuilles de préparation de commandes complétées sont ensuite remontées


au service livraison qui s’occupe de leur saisie définitive ainsi que de l’édition
des BL correspondants.

Les marchandises correspondant aux commandes sont ensuite chargées à


bord des camions de livraison, les dépôts sont desservis selon un planning
fixe hebdomadaire (voir annexe ?) pour enfin être distribuées auprès des
clients finaux. Les BL sont transmis aux chauffeurs.
Les camions sont chargés par les chauffeurs eux-mêmes, en se servant de
transpalettes manuels.

10
Description des moyens

 Les moyens Humains :

 En réception : 2 personnes, CACES 1, 3 et 5


 En rangement : 2 personnes, dont une ayant les CACES 1, 3 et 5,
une troisième chargée de la saisie informatique
 En préparation de commandes : 2 personnes
 En réception et rangement de la réserve : 2 personnes
 En préparation de commandes « petites pièces » : 1 personne
 En livraison : 3 personnes permis C, 1 personne permis B
 En enlèvements clients : 1 personne, CACES 1, 3 et 5

 Les moyens matériels :

 3 transpalettes électriques autoportés


 5 chariots élévateurs à mât rétractable
 1 chariot élévateur frontal thermique
 1 chariot élévateur frontal électrique
 1 gerbeur
 4 chariots de préparation de commandes
« petites pièces »
 2 quais livraison (le matin) et expéditions
 1 « quai » destiné aux enlèvements clients
 1 camionnette de livraison
 3 camions de type porteur à haillon électrique, dont 2 en location
 8 transpalettes à main

 Les moyens informatiques et de communication :

 AS 400,
 Stations informatiques de travail,
 Téléphones fixes et sans fil,
 Téléphones portables,
 Talkie-walkies,
 Fax,
 « IZYNOTES » (système de mails internes par AS 400),
 Liaisons clients et fournisseurs par EDI.

11
12
Problématique :

Le principal problème constaté est donc le suivant : un taux d’erreurs en


réception comme en préparation assez important mais hélas non quantifié, de
même qu’un manque de suivi des litiges.

Il est primordial, voire urgent de « verrouiller » les différentes étapes de la


chaine logistique en implémentant de nouvelles procédures centrées sur la
qualité et en cherchant à éliminer les causes de cette non-qualité.

Il m’a donc été demandé d’orienter ma réflexion dans le sens d’une amélioration
globale de la qualité du service fourni, en insistant tout particulièrement sur le
problème de la gestion des litiges en réception, qui jusqu’ici péchait de par son
aspect désorganisé.

Types de problèmes qualité rencontrés :

 Problèmes de quantités
 Problèmes de références
 Problèmes de qualité du produit (casse)
 Problème de respect des dates prévues de livraison
 Problème de signalement des litiges hors-délais
 Problème de localisation du lieu de livraison

13
Description de l’ancienne procédure litiges :

 La ou les palettes ou colis sujets à litiges sont soit refusés après émission
de réserves, soit le litige est constaté au rangement.

 Dans l’un et l’autre cas, la cause du litige ainsi que les produits concernés
sont reportés directement et à la main sur le BL.

 Le BL est transmis au service litige, le produit étant stocké


temporairement à proximité du quai.

 Le BL est complété par le service litiges et, après un premier contact


téléphonique, est faxé au fournisseur. Une copie de ce même BL annoté
est envoyée en recommandé avec accusé de réception au transporteur

 Dans l’attente de la résolution de la situation, le service litiges définit un


adressage pour stocker le produit.

 Un accord de reprise ou de destruction étant obtenu, le produit est


récupéré à son adressage, son aspect litigieux et son emplacement
spécifique étant conditionné par le souvenir qu’en a conservé la personne
l’ayant rangé.

 Le litige n’est relancé auprès des fournisseurs que selon les disponibilités
du personnel du service litiges et sans aucune limite de temps imposée
pour la résolution du litige ni sans aucune mesure coercitive appliquée
aux fournisseurs indélicats.

14
Analyse des faiblesses de l’ancienne
procédure litiges :

 Le rangement est temporisé, ce qui peut amener à ne constater les litiges


qu’une fois la date légale de constatation dépassée.
 Les litiges sont signalés sur les bons de livraisons (« BL »), ce qui tend à
entrainer des problèmes de relecture, des confusions quant aux références
et quantités. De plus, comme il n’existe aucune copie du BL, s’il vient à
être égaré cela risque d’entraîner de fortes complications quant à la
résolution dudit litige.
 Lors de l’adressage temporaire du produit litigieux (dans le cas où il est
constaté au rangement), sa spécificité « défectueuse » n’est pas précisée
(le système informatique ne le permettant pas). Le produit rejoint donc le
stock aux niveaux informatique et physique, ce qui engendre des
problèmes de rupture de stock. De plus, il y a un risque que le produit se
retrouve en livraison chez un client, et qu’on ne sache plus où le retrouver
lors du passage du transporteur chargé de sa reprise.
 Toujours lors de l’adressage temporaire, l’absence d’un visuel clair
identifiant le produit comme étant défectueux entraine les mêmes
problèmes potentiels que ceux énoncés ci-dessus.
 Il n’y a pas de procédure standard de relance des litiges pour amener les
fournisseurs à régulariser plus vite leur situation et à reprendre leurs
produits ou autoriser leur destruction. On se retrouve ainsi à stocker du
défectueux en attente de l’accord de reprise ou du passage d’un
transporteur désigné, et ce pendant des périodes pouvant s’avérer
exceptionnellement longues (jusqu’à plus d’un an).
 Absence de transmission de l’information aux différents interlocuteurs, ce
qui entraine un manque de communication dont les premières victimes
sont les clients, qui ne savent pas que leur produit est en retard, ni
pourquoi.
 Aucune trace des communications échangées avec le fournisseur ou le
transporteur n’est conservée, il est donc impossible de savoir quel est
l’interlocuteur avec lequel on est en relations, quelle est l’avancée dans la
progression de la résolution du litige, et si l’un des deux interlocuteurs se
retrouve en congés ou en maladie, le traitement du litige tend à stagner et
ne peut être repris par un tiers.

15
Nécessité de créer une nouvelle procédure.

Comme présenté précédemment, l‘ancienne procédure litiges (ou du moins


l’absence d’ancienne procédure) n’était pas adaptée à des exigences de qualité ni
à des flux de marchandise élevés.
Il était nécessaire de redéfinir une procédure à même de satisfaire aux exigences
de qualité que la direction attend de la chaine logistique.

En effet, un service litiges sous-performant peut rapidement entrainer des


dysfonctionnements nombreux et pénalisants.

Des litiges traités plus rapidement permettent :


 D’avoir une gestion de stocks plus fiable, en réduisant les délais
d’attente entre le moment ou le stock est crédité informatiquement
et celui où il l’est physiquement, et par là même d’éviter les
ruptures.
 D’optimiser la gestion de l’entrepôt et notamment du palettier, en
ne conservant pas des produits invendables pendant une trop longue
période,
 D’avoir une comptabilité plus saine et mise à jour : les produits
litigieux étant reconnus plus vite, les capitaux leur correspondant
sont plus vite réintégrés dans les actifs de la société qui peut donc
les faire fructifier ou bien investir plus facilement dans d’autres
produits,
 D’assainir les relations clients : plus vite le litige est traité plus vite
le produit est remplacé, donc le client est livré d’autant plus vite. Il
n’est conséquemment plus l’otage de la résolution du litige, l’image
de l’entreprise s’en trouve améliorée.
 D’améliorer son image auprès des fournisseurs, qui cessent de voir
en la société un partenaire trop conciliant et qui ne seront du coup
pas tentés d’essayer d’abuser de cet aveu de faiblesse.

Il est donc essentiel et même crucial, tant pour améliorer les performances et
éviter de geler des capitaux que, dans une optique de pure satisfaction du client,
de définir une procédure stricte et axée sur la qualité tant que sur les
performances, qui suive la chaine logistique depuis la réception du produit
jusqu’à l’archivage des litiges soldés.

16
Nouvelle procédure : La fiche Litiges

En cas de litige en réception, il serait profitable de procéder à l’édition d’une


Fiche Litiges, document interne à agrafer au bon de livraison (BL) de la
commande sujette à litige ou réserves.

Parmi les mentions à y apposer qui m’ont semblées pertinentes :

 Nom ou initiales internes de la personne ayant effectué la réception ainsi


que ceux des gens ayant participé au déchargement.
 Date et heure d’arrivée du camion, noms du transporteur et du chauffeur.
 Date et moment de constatation du litige (réception ou rangement)
 Nature et description précise de la nature du litige ; à savoir le nombre de
palettes ou de colis ou de produits concernés, leurs références, marque et
nature du produit ainsi qu’éventuellement une preuve photographique de
la véracité du litige.
 Numéro de la commande
 Numéro du BL
 Code litige interne
 Coordonnées du service litiges
 Dates et nombres des relances
 Date et type de résolution (reprise, destruction, signature du chauffeur
dans le cas d’une reprise)
 Interlocuteurs de résolution
 Adressage défectueux
 Liste des personnes à qui transmettre le litige en interne

Cette fiche permettrait également la tenue de tableaux de bord résumant les


sources des litiges (transporteur, chauffeur), leur nature (manquants, références,
abîmés, livré en trop, etc.), la rapidité de leur résolution (moyenne, maxi et
mini), ainsi que leur éventuelle saisonnalité et leur nombre par semaine, mois et
année.

A terme, elle sera remplie par le contrôleur expéditions et réceptions, dès qu’il
sera installé de façon plus opérationnelle dans sa fonction.

17
Les mises en demeure

De même, j’ai pu constater que beaucoup de litiges réglés au niveau


administratif ne l’étaient toujours pas au niveau logistique.

En effet, en dépit d’une régularisation comptable de leur situation, certains des


fournisseurs ne se pressent pas pour récupérer la marchandise présente dans
l’entrepôt ou pour transmettre une autorisation de destruction.

En résulte un encombrement du dépôt résultant de l’accumulation de matériel


stocké, ainsi qu’un encombrement administratif. Des espaces de rangement se
perdent, la circulation des personnes et des véhicules de manutention s’en
ressent, et l’entrepôt prend un aspect négligé.

Pour exemple, certains fournisseurs ont laissé des produits dépérir plus d’un an
avant de se décider à entreprendre une action afin de les récupérer.

Dans cette optique, il semblait urgent de définir une procédure incluant des
mises en demeure, afin de pouvoir forcer la main à certains fournisseurs et de
pouvoir « épurer les stocks ».

Le litige est donc désormais transmis aux fournisseurs sur une fiche litige (voir
annexe) comportant des cases indiquant le nombre de relances maximum ainsi
que leurs dates. Ainsi, 2 semaines après le signalement du litige, une première
relance est envoyée au fournisseur, en lui demandant de régulariser au plus vite
la situation.

Enfin, 2 semaines après la première relance, une deuxième et dernière relance


est envoyée, accompagnée d’une lettre-type faisant office de mise en demeure.

Cette mise en demeure prend 2 formes différentes selon la situation :

-absence d’accord de reprise ou de destruction.


-accord de reprise reçu mais absence d’information quant à la date prévue
De passage du transporteur chargé de la reprise du matériel.

Dans l’un ou l’autre de ces cas, la mise en demeure stipule qu’en l’absence de
l’enregistrement de progrès notables dans la résolution de la situation sous 8
jours ouvrés, la marchandise portant à litige sera renvoyée automatiquement au
transporteur, et ce en port dû.

18
Procédure de Gestion des Litiges en Réception

 Stade 1 : La réception.

- Si le litige est constaté lors de la réception :

 Emission de réserves dûment signifiées au transporteur et


reportées sur le Bon de Livraison (« BL »), refus de la (ou
des) palette(s) ou colis.
 Prise de photos afin de conserver une preuve de la véracité
du litige.
 Le tableau Velléda (situé au niveau de la réception) est
rempli, le numéro de litige interne est déterminé. C’est un
numéro à huit chiffres composé comme suit : le numéro de
l’année, du mois, du jour et le numéro d’ordre de
constatation du litige. (Exemple : pour le 25 Juin 2007,
troisième litige constaté de la journée : 07062503).
 La fiche litige est remplie, une photocopie du BL y est jointe.
 Une copie de la fiche litige et du BL est archivée en local.
 L’original de la fiche litige ainsi que le BL sont transmis au
service litiges.

- Si le litige est constaté lors du rangement :

 Prise de photos afin de conserver une preuve de la véracité


du litige.
 Le tableau Velléda est rempli.
 Un emplacement de stockage provisoire est déterminé selon
disponibilités, en attendant l’autorisation de reprise ou de
destruction.
 La fiche litige est remplie, une photocopie du BL y est jointe.
 Une copie de la fiche litige est apposée sur la palette
litigieuse.
 La palette est stockée à l’emplacement déterminé.
 Une copie de la fiche litige et du BL est archivée en local.

19
 L’original de la fiche litige ainsi que le BL sont transmis au
service litiges.
Procédure de Gestion des Litiges en Réception

 Stade 2 : le traitement du litige.

- Avant résolution du litige :

 Le fournisseur est contacté par téléphone.


 Le litige est transmis par fax au fournisseur.
 Le transporteur est contacté par téléphone.
 Le litige est transmis par courrier (recommandé avec accusé
de réception) au transporteur.
 Le litige est transmis par fax au service comptabilité.
 Le litige est transmis au service livraison qui se chargera de
faire suivre l’information auprès des clients et des dépôts.
 Le litige et l’adressage temporaire sont saisis
informatiquement.
 Le litige est archivé.

- Après résolution du litige :

 La fiche litige est mise à jour.


 Une copie de la résolution du litige est transmise au
fournisseur.
 Une copie de la résolution du litige est transmise au
transporteur.
 Une copie de la résolution du litige est transmise au service
comptabilité.
 Une copie de la résolution du litige est transmise au service
livraison qui se chargera de transmettre l’information ainsi
que la nouvelle date de disponibilité des produits au client et
aux dépôts.
 L’autorisation de destruction ou de restitution est transmise
au service réception.

20
 Une copie de la résolution du litige est archivée dans le
classeur « litiges ».
 Une deuxième copie du litige résolu est classée avec les
autres BL.
Procédure litige schématisée

21
22
Exemplaire de fiche litige

TELECOPIE Dates de relance Dupont-Est


Société : 1ère SERVICE ACHATS / LOGISTIQUE
Destinataire : 2ème Nathalie BRUTO
N° FAX : Site Saint Jacques II
Date : 4, av. du Général de Gaulle
Nbr page (s) : 54320 MAXEVILLE
TEL: 03 83 39 80 49 / FAX: 03 83 39 80 68

FICHE LITIGE LIVRAISON N° ___________________


(n° a rappeler obligatoirement sur vos bons de retour/d'enlèvement/de livraison)

N/Cde : Livraison du : V/B.L. N° :

Qté Référence Désignation Emplacement Motif du litige


Abîmé : Refusé au déchargement Constaté lors du rangement
Référence non conforme à celle cdée Manquant à la livraison
Matériel déjà livré sur le B.L. n° Livré en trop
Abîmé : Refusé au déchargement Constaté lors du rangement
Référence non conforme à celle cdée Manquant à la livraison
Matériel déjà livré sur le B.L. n° Livré en trop
Abîmé : Refusé au déchargement Constaté lors du rangement
Référence non conforme à celle cdée Manquant à la livraison
Matériel déjà livré sur le B.L. n° Livré en trop
Abîmé : Refusé au déchargement Constaté lors du rangement
Référence non conforme à celle cdée Manquant à la livraison
Matériel déjà livré sur le B.L. n° Livré en trop
Observations :

Salutations.

MERCI DE REGULARISER CE LITIGE DE LIVRAISON DANS LES PLUS BREFS DELAIS

23
La préparation de commandes

La préparation de commandes est une étape essentielle de la chaine logistique.


Sa qualité et son exactitude conditionnent la perception que le client final aura
de l’entreprise.

Dupont-Est n’échappe pas à la règle, et les erreurs de préparation de commandes


sont devenues une des principales sources de réflexion de la part de la direction.

Il m’a donc été demandé de réfléchir à des nouveaux angles de réflexion afin de
faire progresser la qualité en matière de préparation de commandes et de
participer à l’effort collectif de tendre vers le « zéro erreurs ».

En effet, la procédure actuelle de préparation de commandes ne comporte ni


contrôle des éventuelles erreurs, ni sensibilisation des équipes à la nécessité de
tendre vers la qualité.

J’ai donc orienté ma réflexion en suivant plusieurs axes :

 Une pesée des livraisons :

La pesée permettrait de faire la corrélation entre le poids théorique des


marchandises à expédier et le poids réel de la marchandise.
Toutefois, ce système se heurte à plusieurs inconvénients :

 La préparation des commandes, telle qu’elle est effectuée à l’heure


actuelle implique une grande variété de conditionnements
différents, de la palette qui n’est pas systématiquement standardisée
à l’emballage des produits qui nécessite parfois la mise en place de
renforts afin de protéger les pièces les plus fragiles.

 La nécessité de référencer le poids de l’ensemble des références au


niveau informatique afin de pouvoir les comparer. Une part non
négligeable des expéditions est également composée par de la
« contremarque », c'est-à-dire des produits qui ne font pas partie
des références habituelles de l’entreprise, qui n’ont que peu de
chances de revenir dans les livraisons, qui ne font pas partie du

24
catalogue de produits Dupont-Est et dont les caractéristiques,
notamment pondérales ne sont pas forcément connues.

 Il nécessite un investissement certain, hors, à l’heure actuelle, la


direction n’est pas prête à investir des sommes importantes dans
cette optique.

 Cette méthode exige aussi un emplacement dédié pour l’installation


de la balance, ce qui, aujourd’hui encore ne fait pas partie des
priorités de l’entreprise alors que l’espace au sol est bien souvent
insuffisant.

 Une fiche de pointage des livraisons :

Afin de pouvoir effectuer plus aisément des contrôles des livraisons et


définir les sources de la non-qualité, et afin de pouvoir mettre en place
des contrôles croisés sur les préparations de commande, notamment en
petites pièces, il avait été envisagé de faire remplir une feuille de
préparation de commandes par le préparateur parallèlement à sa
préparation.

 Cependant, les premiers tests effectués ont démontré l’impossibilité


physique pour le préparateur de remplir la feuille susmentionnée
tout en préparant efficacement sa commande dans les contraintes de
temps dont il dispose. De même et pour les mêmes raison, il s’est
avéré impossible pour un préparateur de commandes de libérer
suffisamment de temps au cours de sa journée de travail pour
pouvoir effectuer un contrôle des commandes préparées par ses
collègues.

 De plus, les feuilles de préparation de commandes éditées par AS


400 sont largement suffisantes pour pouvoir faire effectuer
sereinement un contrôle à posteriori des commandes préparées par
le contrôleur.

 Le passage à l’informatique embarquée :

 L’utilisation de scanners et l’instauration de codes-barres sur les


produits permettraient une plus grande rigueur dans la préparation

25
des commandes, en n’acceptant pas les codes erronés dès lors que
ceux-ci seraient soumis au système informatique.

 Elle permettrait également de bloquer la validation d’une


commande comportant des pièces manquantes sans que
l’information n’ait été transmise au service approvisionnements qui
serait à même de lancer une recherche sur les dépôts avoisinants
afin de pouvoir compléter en urgence la commande, toujours dans
l’optique d’accroitre la satisfaction clients.

 Le système informatique embarqué permettrait de plus une


meilleure communication entre les différents services et les équipes
de préparateurs de commandes, afin de pouvoir faire des ajouts de
pièces sur les commandes en préparation sans avoir à déplacer le
personnel de la logistique ou à attendre le retour du préparateur
pour le lui demander.

 Au niveau de la réception, le passage à l’informatique embarquée


constituerait un gain de temps non négligeable : en effet, les
marchandises pourraient être intégrées immédiatement au stock et
leur emplacement serait désigné automatiquement, sans avoir à être
saisi informatiquement, en passant par un adressage temporaire
« quai ». Également, cette procédure permettrait une identification
immédiate des références ne devant pas faire partie de la livraison
reçue et autoriserait des procédures litiges plus exactes et rapides.
En simplifiant la procédure et en l’accélérant, ce système
autoriserait aussi un débit accru de marchandises en réception.

 Parallèlement, le système pourrait également engendrer des


économies sur le long terme en matière de papier nécessaire aux
feuilles de préparation de commandes et de pré-réceptions.

A noter qu’à ce jour, cette solution est en train d’être testée dans un des
dépôts du groupe avant d’être étendue au reste des structures de la
société.

 La mise en place de procédures de motivation du personnel :

Dans l’optique d’améliorer la qualité des préparations de commandes, une


solution intéressante reste de sensibiliser les équipes à la notion de qualité.
Pour ce faire, il est nécessaire d’établir certaines actions :

26
 Tenue d’entretien de motivation réguliers pour y aborder les
questions de la motivation, de la fatigue, des possibilités
d’évolution, de l’attente du personnel en matière de processus de
travail, de son attitude et de ses éventuels problèmes personnels qui
pourraient impacter la qualité de son travail et quelles aides sont
attendues par ce dernier de la part de l’entreprise.

 Tenue de tableaux de bord récapitulant le nombre d’erreurs en


préparation de commandes, leurs types et leur fréquence, de même
que leurs sources.

 Présenter ces tableaux de bord aux équipes de préparateurs au cours


d’une réunion de synthèse hebdomadaire ou bimensuelle permettant
également de faire le point, présenter les éventuelles nouvelles
procédures, les attentes et les objectifs, et écouter leurs éventuelles
suggestions quant à l’amélioration tant des procédures de travail
que de la qualité de leur travail.

 Instauration d’une prime de service en nature, sous la forme de


tickets de cinéma distribués toutes les deux semaines ainsi que des
chèques-cadeaux (FNAC ou autres) tous les mois, remise sous les
notions de :
-qualité générale du travail accompli
-notion de mérite (heures supplémentaires, service
exceptionnels rendus, présence le samedi, etc.)
-absence de problèmes divers,
-la ponctualité et l’assiduité,
Le tout distribué en veillant à ne léser personne, si possible en
effectuant une « rotation » (par exemple en rendant impossible la
désignation d’un personnel à la prime deux fois de suite), et en
désignant les « éligibles » en accord avec le collège de leurs
supérieurs hiérarchiques directs.

L’avantage d’un tel système de prime est la sensibilisation


immédiate des équipes à la qualité immédiatement et à un faible
coût (prévision de 912€ par an sur une base de 2 tickets de cinéma
toutes les deux semaines et d’un bon d’achat de 40€ par mois.),
ainsi qu’une émulation positive débouchant sur une saine
compétition axée sur la notion de qualité.

De plus, en proposant des primes en nature centrées sur les loisirs


(le personnel étant d’une façon générale assez jeune et assez porté
sur les nouvelles possibilités induites par l’industrie des loisirs), ces

27
dernières impacteront plus l’esprit du personnel qu’une prime
monétaire qui serait beaucoup plus vite oubliée.
Poste de contrôleur réceptions et expéditions

Afin de pouvoir organiser des contrôles réguliers en matière d’expéditions, il a


été décidé la création d’un poste de contrôleur des expéditions qui soit
également à même de pratiquer un inventaire « tournant » dans le dépôt afin de
vérifier l’état des stocks, notamment en matière de références à fort débit
(références de catégorie « A » et « B ») mais aussi de surveiller la bonne tenue
de l’organisation des chargements et également de contrôler les réceptions.

 Définition de son action :

 Tenue d’un inventaire constant et tournant sur les références à forte


rotation :

Les avantages à retirer de la pratique d’un tel inventaire sont


multiples :
 Permet de corriger les stocks

 Permet également de rationnaliser le nombre d’unités par


palette. C'est-à-dire que les produits sont souvent pickés de
façon sauvage sur les palettes. Prenons l’exemple d’une
palette de 12 unités, ayant déjà été pickée de 7 unités. Un
préparateur de commande ayant également besoin de 7 unités
de ce même produit ira les picker sur une autre palette, mais
personne dans l’entrepôt ne prend le temps de transférer les 5
unités restantes de la deuxième palette vers la première afin
de libérer un emplacement.

 Permet de relancer le réapprovisionnement de la zone


picking sanitaire dès lors qu’il constate de visu que des
espaces sont libres dans le palettier.

 Permet de rationnaliser la pertinence de certaines références


présentes en zone picking.

 Permet de corriger les erreurs d’adressage survenues lors de


la saisie informatique.

28
 Permet d’identifier les produits à forte démarque, de
quantifier cette dernière et d’empêcher la survenue de
ruptures de stock.

 Permet de gagner en exactitude lors de la valorisation


comptable du stock.

 Contrôle qualitatif et quantitatif des commandes préparées, par


observation visuelle et par échantillonnage :

L’objectif exact de la pratique de contrôles réguliers des


commandes préparées étant que cette étape est nécessaire afin de
pouvoir prétendre atteindre le taux « zéro » en erreurs de
préparation de commandes. De plus, pour les dépôts satellites du
groupe, savoir que de tels contrôles existent supprimerait toute
velléité d’organiser la démarque en mettant en place des
malversations.

 Pour cela, le contrôleur aura accès aux feuilles de préparation


de commandes déjà validées afin de contrôler la pertinence
des références sur le point d’être expédiées ainsi que le
nombre exact de produits par référence.

 Il aura aussi à compter le nombre exact de colis et de palettes


expédiés, et d’appeler les dépôts après la livraison pour
pouvoir comparer les quantités.

 Il devra définir les sources de la non-qualité en préparation


de commande (préparateur, chauffeur, fournisseur ou dépôt
livré) et mettre éventuellement en place des actions
correctives en accord avec ses supérieurs hiérarchiques. A cet
effet, il aura également pour mission de tenir à jour des
tableaux de bord qualité et faire remonter les informations
s’en dégageant à ses supérieurs directs.

 Afin de conserver des traces du bon état et des quantités des


commandes préparées, il pourra prendre des photographies
numériques des commandes en attente de livraison.

29
 Pour ce qui est des contrôles des commandes préparées en
petites pièces, il devra procéder par échantillonnage en ne
s’attachant à contrôler qu’un nombre restreint et défini à
l’avance de références (choisies parmi les plus sujettes à
contestation) avant le filmage de la palette-casier. En effet, le
nombre de références présentes sur une palette-casier est trop
important pour que tout puisse être contrôlé.

 Pour chaque commande contrôlée, un visuel sera apposé sur


la palette ou le colis précisant que la commande a été
contrôlée.

 Contrôle qualitatif et quantitatif des réceptions :

Afin d’améliorer la qualité des réceptions et de gagner en réactivité


sur la constatation des litiges, le contrôleur aura également pour
mission de valider ou d’infirmer, voire même de signaler les
éventuels litiges en réception, de pré-remplir la fiche litiges et de la
remonter au service litiges.

De même, il aura pour mission de prendre et de conserver des


preuves photographiques de l’aspect litigieux des réceptions telles
qu’elles ont été constatées.

Enfin, il aura à vérifier qu’un exemplaire de la fiche-litige est bel et


bien collé sur la palette et que celle-ci est stockée de telle sorte que
la fiche litige soit visible de tous.

 Position hiérarchique et autorité :

Au niveau hiérarchique, le contrôleur sera un subordonné direct du


responsable logistique auquel il présentera ses rapports d’activité
ainsi que les résultats de son action sous forme de tableaux de bord
dont il aura à tenir les statistiques, au moment des congés du
responsable logistique, le contrôleur devra être capable de lui
suppléer.

Il sera à même de piloter les équipes de rangement ainsi que celles


de préparation de commande, aura un accès à l’AS400 et servira de
liaison entre l’entrepôt et les services logistique des bureaux.

30
Enfin, sa proximité avec les équipes logistiques lui permettrait de
présenter un avis éclairé au moment de la détermination du lauréat
de la prime de service.
Les livraisons.

 Présentation de la problématique

Au niveau de l’organisation des livraisons, le problème le plus souvent évoqué


par les chauffeurs-livreurs eux-mêmes est l’inexactitude des informations
concernant les adresses des clients, parfois mal remplies et trop souvent
approximatives.

De leurs propres dires, l’estimation du temps perdu dû à l’insuffisance


d’informations transmises serait, en moyenne, d’environ deux minutes par
livraison (même si ce chiffre reste approximatif et est délicat à vérifier), et peut
atteindre occasionnellement jusqu’à une demi-heure. A raison d’une vingtaine de
livraisons par chauffeur et par jour, le temps perdu est tout de suite considérable.

En effet, pris par le temps, certains vendeurs confondent au moment de remplir


les bordereaux de livraison l’adresse d’expédition et celle de facturation,
omettent de transmettre le numéro de téléphone du client, ou encore saisissent ce
dernier avec des fautes.

Qui plus est, beaucoup des adresses de livraison sont des chantiers, parfois dans
des lotissements en construction dont les rues ne portent encore ni nom ni
numéros, ce qui complique d’autant plus la localisation exacte du lieu de
livraison.

Un problème plus rare mais pour autant récurrent concerne les cas précis où la
livraison doit être effectuée dans des conditions qui rendent tout simplement
celle-ci impossible : voie non carrossable pour les poids-lourds, charge lourde
sur palette alors que l’accès à la propriété n’est pas compatible avec l’usage d’un
transpalette, etc.

31
Le temps dégagé par une meilleure planification des livraisons serait donc
potentiellement significatif, et mérite en cela d’être considéré avec la plus
grande attention.

 Solutions envisageables :

 Il serait envisageable d’équiper les camions de systèmes de


navigation embarqués de type GPS ou Tom Tom, afin de guider
plus efficacement les chauffeurs, principalement au moment de
desservir de petites agglomérations ou encore les centres-villes.

Toutefois, l’investissement occasionné représente un frein à


l’utilisation de cette solution.

 Une autre solution applicable serait d’accompagner


systématiquement les bons de livraison de cartes détaillées du
quartier et des rues entourant l’adresse à livrer. De telles cartes sont
accessibles aisément par internet sur des sites tels que par exemple:

-Maporama
-Mapquest
-Mappy
-Viamichelin
-Cartes-plans

à condition de calibrer la tolérance du proxy


de sorte à rendre leur accès plus facile.

32
Mais encore une fois, cette solution a ses limites dans le cas de
chantiers de construction massifs dans des lotissements dont les
rues ne sont pas encore référencées, décidées ou adressées.

De plus, le temps investi dans la recherche des cartes devrait


mobiliser une personne pendant au moins une heure par jour, et à ce
jour, personne n’a ni le loisir ni la facilité d’accès à internet
permettant de remplir cette mission.

 Enfin, une dernière solution serait de sensibiliser les équipes


commerciales à la nécessité de remplir correctement les différentes
informations demandées sur les bordereaux de livraison et de
s’enquérir auprès des clients lors de la commande de l’exactitude
des informations collectées ainsi que des éventuelles conditions
particulières d’accès et de visibilité du lieu de livraison.

Dans cette optique, l’instauration de tableaux de bord rapportant les


erreurs de saisie des commandes, l’identité des vendeurs ainsi que
le temps perdu occasionné permettrait tant de faire prendre
conscience aux équipes commerciales des conséquences directes de
leur travail que d’identifier les éventuels éléments posant problème
de façon récurrente.

A cet effet, il serait appréciable de bénéficier de rapports journaliers


des chauffeurs-livreurs détaillant les numéros des commandes ainsi
que le temps perdu et la raison de cette perte de temps.

33
Conclusion

34
35
36
Tableaux de bord

Tableaux de bord litiges Réception

Nombre de litiges constatés

Taux de litiges avérés

Nombre de litiges avérés

Nombre de litiges par Refusés à la réception et


nombre de réceptions taux du total

Nombre de litiges par Constatés au rangement et


nombre de lignes taux du total

Nature des litiges

Nombre de manquants et Nombre de références


taux du total erronées et taux du total

Nombre de cassés et taux Nombre de produits livrés


du total en trop et taux du total

37
Tableaux de bord des erreurs de préparation de commande

Nbre d'erreurs constatées Nombre d'erreurs avérées

Nombre d'erreurs par ligne de


commande

Type d'erreurs constatées


Nombre de manquants et Nombre de manquants et
pourcentage du total pourcentage du total

Nombre de manquants et Nombre de manquants et


pourcentage du total pourcentage du total

Nombre d'erreurs par destination et taux

Bar le Duc verdun

Pont à Mousson Vandoeuvre

Nancy Longwy

Saint Dizier Toul

Essey Lunéville

38
Lettre de mise en demeure

4, Avenue du Général De Gaulle


Site St-Jacques II – 54320 MAXEVILLE

V /Corresp. : Nathalie BRUTO


Tel : 03.83.39.80.49 / Fax : 03.83.39.80.68

Maxéville, le

Madame, Monsieur,

Nous vous avons déclaré un litige en date du , sous notre numéro et


concernant du matériel que vous devez reprendre.

En accord avec notre procédure de traitement de litiges, nous venons de vous laisser un mois, délai
que nous considérons comme raisonnable pour régler ce litige. A ce jour et malgré les deux relances
par fax qui ont suivi la déclaration initiale, vos services ne nous ont toujours pas communiqué à quelle
date votre transporteur prendra en charge ce retour.

Nous vous laissons à présent un délai de 8 jours ouvrés à compter de la réception de la


présente pour faire enlever la marchandise, sans nouvelles de vos services au terme de ce délai,
nous considèrerons votre silence comme un accord tacite de votre part et vous renverrons la
marchandise sujette à litige en port dû.

Veuillez agréer, Madame, Monsieur mes sincères salutations.

Nathalie BRUTO

39