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ISCAE 4me Anne Sminaire de MOS

La motivation
Sminaire anim par M. EL BAZ

Introduction

La motivation

Ni
Un trait de personnalit indpendant du contexte Une consquence quasi-automatique dun bon management ou dune organisation adquate

La motivation
Contraintes conomiques Contraintes organisationn elles
Contraintes technologiques

Contraintes culturelles

leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus

Thories
Quest ce qui motive les gens travailler?

Pratique
Comment oprationnaliser les thories?

Plan
Introduction
Dfinition

et thories de la motivation
Dfinition

Pratiques

actuelles de la

motivation
Effets Par

de la motivation Les thories de la motivation


Les

de la motivation

stratgies de la motivation

rapport lemploy Par rapport lentreprise

Evolution

chronologique des pratiques de la motivation

Conclusion

+ Dfinition et thories de la
motivation
finition D es L

de la motivation

thories de la motivation

Dfinition de la motivation

Dfinition de la motivation

Cest donc un processus qui permet de faire des efforts importants pour une activit prcise.

Dfinition de la motivation

Dfinition de la motivation
Un processus qui est dclench par laction dune force motivationnelle intrieure qui dpend des caractristiques personnelles (les besoins, les traits de personnalit, etc.) Il peut tre dclench aussi par une force motivationnelle externe qui dpend de la situation, de lenvironnement de travail, la nature de l'emploi, du mode de management, etc.

Un construit hypothtique, un type de comportement que tout individu est suppos pouvoir dvelopper

Ces facteurs de motivation internes et externes sont changeants et propres chaque individu.

Dfinition de la motivation

Le travail
Facteur de production

Moyen de dveloppement pour lindividu et lorganisation

Dfinition de la motivation

En suscitant la motivation de lindividu

On favorise son implication dans les tches que lon souhaite lui confier.

Dfinition de la motivation

La motivation
Intrinsque Extrinsque

Dfinition de la motivation
La motivation intrinsque

Lindividu pratique une activit pour le plaisir et la satisfaction quil en retire.

Une personne est intrinsquement motive lorsquelle effectue des activits volontairement et par intrt pour lactivit elle-mme sans attendre de rcompense ni chercher viter un quelconque sentiment de culpabilit.

Dfinition de la motivation
La motivation extrinsque

Lindividu agit dans lintention dobtenir une consquence qui se trouve en dehors de lactivit mme.

Recevoir une rcompense, viter de se sentir coupable, gagner lapprobation, sont des motivations extrinsques.

Les thories de la motivation

Les thories de la motivation


Questions auxquelles doivent rpondre les modles thoriques

1. Comment choisir les buts ?

2. Qu'est qui cause l'implication vis-vis d'un but ?

3. Qu'est-ce qui fait renoncer, ou au contraire, persvrer dans l'effort ?

Les thories de la motivation


Les

modles des besoins

Le modle ERG dALDERFER Le modle des besoins manifestes de Murray Le modle bifactoriel des satisfactions dHerzberg

Les

thories des choix cognitifs

La thorie VIE de VROOM La thorie de la justice organisationnelle

Les

thories de lautorgulation

Le modle du but Lautorgulation

Les modles des besoins

Base commune
Force interne qui pousse chacun chercher la satisfaction des besoins quil ressent

Motivation

Ensemble dactivits dployes pour obtenir cette satisfaction

Les modles des besoins


Les premiers modles thoriques, ceux de Maslow et dAlderfer

Questions qui se posent sur le terrain


Pourquoi les besoins ne sont-ils pas universels ?

Comment savoir quelle satisfaction mobilise un collaborateur ?

E x i s t e - t - i l

u n e h i ra rc h i e d'importance des besoins ?

+ Les modles des besoins


1) Le modle ERG dALDERFER
La motivation de l'individu est provoque par une tension, en loccurrence la ncessit de satisfaire trois types de besoins

Besoins d'existence (E)

Besoins de rapports sociaux (R) Besoins de dveloppement personnel (D)

Les modles des besoins


1) Le modle ERG dALDERFER

Les trois besoins sont organiss en hirarchie mais sont aligns du plus concret (E) au plus abstrait (G)

Ces besoins peuvent tre actifs simultanment chez un mme individu

Tout individu au travail est suppos se dplacer sur cet axe dans les deux sens

Les modles des besoins


1) Le modle ERG dALDERFER

Ce schma partage le mme dfaut que celui de Maslow d limprcision de la notion de besoin

Ni lun ni lautre ne prcisent sil est possible de crer des besoins

Ne permettent pas daffirmer que certains besoins sont plus motivants que dautres

Ne montrent pas comment mesurer la force des besoins et leurs degrs de satisfaction

Les modles des besoins


2) Le modle des besoins manifestes de Murray

Met laccent sur certains besoins qui reprsenteraient des sources spcifiques de motivation au travail

Il est d Murray et a t dvelopp par Atkinson et McClelland

Les modles des besoins


2) Le modle des besoins manifestes de Murray
Un

individu pourrait tre simultanment anim par plusieurs besoins, et il existerait une sorte de profil des besoins susceptible dvoluer au fil des expriences.

Murray a distingu vingt besoins. Atkinson et McClelland ont considr que seulement quatre dentre eux taient rellement importants dans le cadre des comportements organisationnels

Russite

Affiliation

Autonomie

Pouvoir

Les modles des besoins


2) Le modle des besoins manifestes de Murray

CRITIQUE
Il est trs difficile de mesurer de manire fiable ces diffrents besoins Et de dmontrer que les formations destines les stimuler sont rellement efficaces

Les modles des besoins


3)Le modle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg

Besoins propres tous les tres vivants Besoins dhygine susceptible de rduire linsatisfaction.

Spcifiques lespce humaine

B e s o i n s "motivateurs"

Les modles des besoins


3)Le modle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg De par sa simplicit et loriginalit de sa formulation, ce modle a connu un fort succs auprs des dirigeants

Les recherches ont montr clairement que les facteurs dhygine et les facteurs motivateurs constituent des sources potentielles de motivation.

Les thories des choix cognitifs


Lapproche antrieure prsentait la nature humaine comme tant passive et manipulable par les caractristiques de l'environnement organisationnel

Intrt d'adopter une approche plus dynamique o l'individu y est plus actif et rationnel : porte son effort vers des activits qui lui rapporteront les rsultats et les rcompenses qu'il souhaite obtenir

Nouvelle approche : des choix cognitifs

modle

Les thories des choix cognitifs


1) Thorie VIE de VROOM
V comme Valence

La valence est la caractrisation affective que chaque individu fait correspondre aux rsultats de ses activits

Ex : Lorsqu'un cadre attache beaucoup d'importance une promotion qu'il souhaite fortement, la promotion a donc une valence positive

Les thories des choix cognitifs


1) Thorie VIE de VROOM
I comme instrumentalit

L'instrumentalit est la reprsentation des relations entre la performance et les rsultats de second niveau.
EX: si un individu est convaincu qu'un degr lev de performance va lui valoir des rsultats de second niveau, il redoublera d'efforts pour atteindre le degr de performance

Les thories des choix cognitifs


1) Thorie VIE de VROOM
E comme Expectation

L'expectation reprsente l'opinion que chacun a de lui mme et de ses possibilits d'atteindre un but donn, ds lors qu'il fait les efforts ncessaires.

Les thories des choix cognitifs


1) Thorie VIE de VROOM

Les thories des choix cognitifs


2) Thorie de la justice organisationnelle

Connait ses principaux dveloppement avec les travaux d'Adams en 1960 et principalement de Greenberg en 1980.

Le processus d'quit rsulte d'un processus d'change marchand entre l'organisation et ses membres.

Le sentiment d'inquit existe lorsque le rapport entre les deux lments est dsquilibr par comparaison avec d'autres personnes.

Les thories des choix cognitifs


2) Thorie de la justice organisationnelle

Dclenchement de tensions ngatives

Diffrents comportements pour rtablir l'quilibre

Les thories des choix cognitifs


2) Thorie de la justice organisationnelle

Observ ations Dployer les efforts ncessaires : Motivation Compa raisons

Les thories des choix cognitifs


2) Thorie de la justice organisationnelle
GREENBERG

propose deux dimensions de l'quit savoir :

La justice distributive : le sentiment de justice l'gard de l'attribution de rcompenses

Les thories des choix cognitifs


2) Thorie de la justice organisationnelle

la justice procdurale ou des processus : elle concerne des processus mis en place pour prendre les dcisions d'attribution de rcompenses

Les systmes d'valuation des performanc es

Le processus d'avanceme nt

Les procdures d'appel des dcisions

Le processus de participation aux prises de dcision

Les thories des choix cognitifs


2) Thorie de la justice organisationnelle

Selon sa place dans ces processus , l'individu se sentira quitablement ou inquitablement trait.

Les thories de lautorgulation


1) le modle du but

Le but est un lment central dans les processus d'autorgulation

Prsenter ses objectifs sous la forme d'un but prcis est essentiel pour exercer un contrle efficace sur son comportement.

Les thories de lautorgulation


1) le modle du but le modle de Locke consiste dfinir le but comme le dsir d'atteindre un certain niveau de performance
puissant dterminant de l'effort et de l'activit qui conduit la performance

le but
effet de motivateur sans pour autant qu'il y ait association d'une rcompense

Les thories de lautorgulation


2) l'autorgulation Les diffrents modles d'autorgulation ont en commun 3ides fondamentales:
La rgulation des comportements dirigs vers un but met en jeu toutes les ressources et les caractristiques de l'individu et pas seulement ses besoins actuels et les objectifs qu'il est entrain de poursuivre. Le rle central du traitement des informations sur le travail excut et son valuation donc sur la manire dont va voluer la motivation Ces informations font l'objet de comparaisons aussi bien avec les objectifs atteindre qu'avec les performances antrieures

Les thories de lautorgulation


2) l'autorgulation
les processus cognitifs d'autorgulation peuvent entrainer trois types de ractions: Conserver le mme objectif et persvrer dans l'effort Adopter un objectif plus modeste et continuer son effort Renoncer et abandonner tout espoir d'atteindre l'objectif qu'on avait adopt

+ Les stratgies de la
motivation
volution E

chronologique des pratiques de la actuelles de la motivation

motivation
ratiques P

Evolution chronologique des pratiques de la motivation

Evolution chronologique des pratiques de la motivation

Le modle mcaniste

Le modle bureaucr atique

Le modle des relations humaines

Le modle sociotechnique (la dmocratie industrielle)

Le modle de psychologie organisationn elle

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
1) Le modle mcaniste

Taylorisme

Fordisme

Modle mcaniste

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
1) Le modle mcaniste

Nette distinction
Conception du travail (rserve la direction et aux experts) Excution du travail (par les ouvriers)

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
1) Le modle mcaniste

One Best Way = le meilleur moyen dexcuter une tache qui doit tre impos louvrier

Les rapports sociaux sont donc rduits un agencement de capacits techniques et le salaire est li la tche ou aux pices

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
1) Le modle mcaniste
Le taylorisme est renforc par le fordisme (travail la chane) Il faut que les ouvriers produisent le plus possible et reoivent les plus forts salaires possibles

Quiconque n'est pas content de se conformer notre rgle n'a qu' s'en aller

L'accent est mis sur la discipline et le contrle rpressif

Ce modle de gestion considre donc l'homme comme une machine ou un robot ayant les mains pour excuter. Il souligne comme facteurs de motivation le salaire, la peur de la sanction rpressive.

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
2) Le modle bureaucratique

Faible participation des travailleurs

Reprend la division taylorienne entre la conception et l'excution

Met l'accent sur la dfinition rigoureuse des tches et sur le systme de sanction

A l'instar du taylorisme, il rduit donc l'homme la main, premier outil de travail de l'ouvrier.

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
3) Le modle des relations humaines

Elabor par MAYO (E.)

Renforce la sparation entre la conception et l'excution

Humanise les rapports de travail en considrant le travailleur comme un tre affectif, ayant non seulement une main, mais aussi un cur, une sensibilit, etc

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
3) Le modle des relations humaines

Des rapports plus personnaliss dvelopps au travail

sont

Pour ce faire, les chefs de service sont donc tenus d'abandonner un despotisme mitig pour devenir des animateurs serreurs de mains

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
3) Le modle des relations humaines

Reconnaissance des besoins dappartenance et de reconnaissance

Ecoute et prise en compte des plaintes

Implication dans la prise de certaines dcisions

Amlioration du moral + Collaboration des travailleurs avec la direction => Atteinte une meilleure production

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
4) Le modle socio-technique ou dmocratie industrielle

Prend l'homme en compte dans son intgralit homme ouvrier, affectif et capable de rflchir

Abandonne le mythe du ONE BEST WAY

Ainsi, commence la gestion des ressources humaines et des comptences

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
4) Le modle socio-technique ou dmocratie industrielle

Appliqu dans les pays d'Europe du Nord (1970)

Selon le Professeur BELLINI (S)

A reu l'appui des gouvernement s qui ont la volont de dvelopper la dmocratie en entreprise

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
4) Le modle socio-technique ou dmocratie industrielle
L'accent est mis sur:

l'enrichissem ent des tches

l'information ncessaire sur le travail

l'autonomie organisationn elle

On reconnat donc la capacit des travailleurs assurer une partie de la conception du travail

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
5) Le modle de psychologie organisationnelle

Aux USA E n c o r e a p p e l modle participatif DPO

1960
Mac GREGOR Enrichissement de la philosophie des rapports humains dans l'entreprise

Gagne l'Europe DPPO

1950

1968

+ Evolution chronologique des pratiques de la


motivation
5) Le modle de psychologie organisationnelle
La psychologie organisationnelle met en relief la recherche dun idal dans le travail par:

Un style de management stimulant Une logique de succs et dvolution

Esprit dinitiative de lemploy et participation la prise de dcision Rle danimateur/conseill du chef hirarchique

Evolution de la carrire Reconnaissance du travail

Evolution chronologique des pratiques de la motivation


Les modles organisationnels dpendent de la conception de l'homme au travail

Ils se diffrencient selon la priorit qu'ils donnent l'homme ou aux rsultats

L'mergence d'un modle de gestion et de motivation est relative plusieurs facteurs comme par exemple la taille de l'organisation, le rapport de forces dans lentreprise, la personnalit des dirigeants

Pratiques actuelles de la motivation

Pratiques actuelles de la motivation


1) La rtribution

La

rmunration

La fixation de la rmunration dpend du poste occup et des qualits requises pour lexercer telles quelles ont t dfinies dans lanalyse du poste de travail.

Pratiques actuelles de la motivation


1) La rtribution

La

rmunration Le salaire au rendement


Il dpend de la production ralise ; autrement appel salaire la tche.

Le salaire au temps
Il dpend du temps de prsence dans lentreprise ( lheure, la semaine, au mois).

Le salaire mixte
Il comprend un salaire au temps et une prime lie la production ou au rsultat.

Pratiques actuelles de la motivation


1) La rtribution

La

rmunration Les primes


Les primes lies au rsultat de l e n t re p r i s e , l e s p r i m e s priodiques, les primes socialesetc.

Individualisation et salaire au mrite


E n f o n c t i o n d e r s u l t a t s objectivement mesurables ( e xe m p l e : p ro d u c t iv i t , assiduit, etc.) E n f o n c t i o n d e r s u l t a t s valus par un suprieur hirarchique..

Pratiques actuelles de la motivation


1) La rtribution
Les

avantages sociaux

Une rmunration qui sajoute au salaire direct sous diverses formes dindemnit et dautres services que les organisations ou lEtat accorde aux individus.

Pratiques actuelles de la motivation


1) La rtribution
Les

avantages financiers

Les stockoptions

Voiture

Logement

Pratiques actuelles de la motivation


1) La rtribution
Les

avantages financiers

Un stock option est une forme de rmunration verse par une entreprise gnralement cote en bourse. Il s'agit d'une option d'achat (call) dont l'actif sous-jacent est l'action de l'entreprise concerne.
Ainsi, ce systme permet des dirigeants et des employs d'une entreprise d'acheter des actions de celleci une date et un prix fix l'avance. Ceci a notamment l'avantage d'inciter les employs agir pour faire monter le cours de leur entreprise.

Pratiques actuelles de la motivation


2) La formation
Dfinition

Ensemble dactions, de moyens, de techniques et de supports planifis laide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilets et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour sadapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs tches actuelles et futures.

Pratiques actuelles de la motivation


2) La formation
Les

objectifs

Assurer ladquation entre les capacits et les connaissances des salaris.

Dfinis en fonction des stratgies organisationnelles


Aider linsertion de la bonne personne la bonne place au bon moment. Sadapter aux exigences de lenvironnemen t toujours changeant

Pratiques actuelles de la motivation


3) Gestion des carrires
Dfinition

Carrire

Ensemble des emplois quun individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reoit une rtribution

Ensemble dactivits entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de lorganisation, gestion des de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets et comptences. carrires

Pratiques actuelles de la motivation


3) Gestion des carrires
Comment

grer une carrire?

Le dbut de carrire

La micarrire

Cheminement traditionnel dune carrire

La fin de carrire

La priode de consolidat ion

Pratiques actuelles de la motivation


3) Gestion des carrires
Afin

doccuper la place de winner dans sa vie professionnelle certains aspects sont soigner

Apprendre se connatre

Sestimer soi-mme

Connatre ses possibilits

Etre convaincu de sa russite

Se fixer des objectifs

Se perfectionner

Prendre des dcisions rapidement

Dvelopper ses relations interpersonn elles

Soigner sa personnalit

Se maintenir en forme

Pratiques actuelles de la motivation


4) Leadership

La capacit motiver n'est pas due au poste seulement mais l'individu lui mme et son comportement

Un leader charismatique possde des qualits personnelles telles qu'un sens aigu de sa mission, une vision long terme de ses objectifs et la capacit entrainer les collaborateurs dans cette mme direction

Pratiques actuelles de la motivation


4) Leadership

5 points de diffrenciation sont pris en compte

l'nergie

l'ambition

l'intgrit

la confiance en soi

le contrle motionnel

Pratiques actuelles de la motivation


5) les encouragements et flicitations

Se dfinissent comme les ractions du responsable qui vont au-del de la simple rtroaction relativement l'adquation du comportement de l'agent.

Pratiques actuelles de la motivation


5) les encouragements et flicitations

l'encouragement est donn pendant que l'agent effectue la tche; il l'informe de la qualit de ses efforts et de ce qu'il est entrain de raliser.

Effets bnfiques sur la motivation des agents


les flicitations : loge, approbation, renforcement social, attention verbale ; octroys aprs la ralisation de la tche et informe de la qualit du travail effectu.

Pratiques actuelles de la motivation


6) Options sur les procdures, les contenus et les tches

Offrir un choix aux agents permet de susciter leur engagement et persvrance

Ncessit d'tablir un quilibre entre les rgles et les procdures ncessaires l'organisation du travail, les tches obligatoires et le besoin d'autonomie de l'agent

Pratiques actuelles de la motivation


6) Options sur les procdures, les contenus et les tches
la ralisation des objectifs poursuivis
Le but est de donner l'agent assez de libert pour qu'il puisse dterminer le contexte de travail sans que cela nuise

la perception de leur comptence

Les effets de la motivation


Par rapport lemploy Par rapport lentreprise

Par rapport lemploy

Par rapport lemploy

Quels sont les effets de la motivation sur les membres de lorganisation?

Le vecteur de lidentit

Un sens au travail

Lestime de soi

Plus de motivation et de satisfaction

La sant mentale

Par rapport lemploy


1) Vecteur de lidentit

L'identit se construit, dans un premier temps, dans la sphre prive de la personne

Son dveloppement se poursuit dans la sphre publique, notamment en milieu de travail

De ce fait, le travail devient "un milieu de cristallisation de l'identit"

Par le biais de son travail, l'individu peut se dfinir en tant qu'tre humain. Dans la sphre publique, l'identit se construit travers le regard que portent les autres sur nous et surtout, par le regard qu'ils renvoient de nous-mme.

Par rapport lemploy


1) Vecteur de lidentit

La reconnaissance en milieu de travail peut donc contribuer de faon positive au dveloppement de l'identit en portant un regard favorable sur l'individu et en agissant titre d'agent de dveloppement.

L'identit est un concept intimement li la notion de reconnaissance.

Par rapport lemploy


2) Un sens au travail

La motivation, surtout la reconnaissance, redonne au travail ses lettres de noblesse et sa capacit d'tre source de plaisir et de satisfaction.

La perception du travail dpasse donc le simple fait d'tre ralis dans l'optique d'obtenir une rtribution financire, le travail devient porteur de sens.

Par rapport lemploy


3) Lestime de soi
Renforcer lesprit de comptence personnelle
Reconnaissance au travail

Renforcer lestime de soi

En effet, les tmoignages quotidiens de gratitude et la considration du savoir-faire amnent l'employ se percevoir de faon positive et dfinir sa valeur au sein de l'organisation.

Par rapport lemploy


4) Plus de motivation et de satisfaction
Le salari considre qu'il possde une place bien dfinie au sein de l'organisation et que sa contribution est apprcie sa juste valeur

Il est plus enclin s'engager dans son travail et se motiver pour se surpasser d'un point de vue professionnel.

Par rapport lemploy


4) Plus de motivation et de satisfaction

La motivation constitue en quelque sorte un moteur de l'action, elle dtermine les conduites de travail

La reconnaissance consolide galement le sentiment de comptence et entrane une certaine satisfaction de la part des membres de l'organisation

En contribuant la satisfaction et la motivation au travail, la motivation influence positivement la productivit et la performance des organisations.

Par rapport lemploy


5)La sant mentale

Sant mentale
Sentiment de bien-tre ou de mal-tre psychologique, physique et motionnel que les travailleurs ressentent par rapport au travail

Par rapport lemploy


5)La sant mentale

Selon une tude ralise par la Chaire en gestion de la sant et de la scurit du travail de l'Universit Laval, le niveau de dtresse psychologique des travailleurs uvrant en milieu hospitalier, universitaire, forestier et de l'industrie mtallurgique est de 43 %. Parmi les facteurs cits comme causes de cette dtresse, le manque de reconnaissance au travail arrive en deuxime position, juste aprs la surcharge de travail.

Par rapport lemploy


5)La sant mentale

L'absence de reconnaissance au travail peut tre considre comme un des facteurs de risque le plus fortement associ la dtresse psychologique leve au travail.

Par rapport lentreprise

Par rapport l'entreprise


1) Avantages

Amlioration de la productivit, qualit des produits et services

Dynamisme et efficacit des individus et des quipes

Moins d'absentisme, plus de fidlit des salaris

Rduction des conflits

Investissement du personnel dans les nouveaux projets

Par rapport l'entreprise


2) Limites

Les cots risquent d'augmenter si la productivit est insuffisante

Exigence toujours accrue du personnel

Difficult de remettre en cause les avantages acquis

Conclusion

Merci pour votre + attention

Bibliographie
Lvy-Leboyer

Claude, La motivation dans lentreprise : Modles et stratgies, Editions dorganisation, Paris, 1998 Fenouillet, La motivation, Editions Dunod, 2003

Fabien

Antoine

de La Garanderie, Lamotivation : Son veil, son dveloppement, Centurion, 1991 Francs, Motivation et efficience au travail, Mardage, 1995

Robert