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Administrao da Produo e Sistemas de Informao

CRCULOS DE CONTROLE DA OUALIDADE (CCOs) NO BRASIL: SOBREVIVENDO AO /MODISMO//

Professor do Departamento de Planejamento e Anlise Econmica Aplicados Administrao da EAESP/FGV. Engenheira de Produoe Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de So Carlos.
Mrcia Mazzeo Grande

Jos Roberto Ferro

RESUMO: Durante a dcada de 80, os Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) espalharam-se como moda entre as empresas brasileiras. Muitas empresas no final da dcada passada abandonaram o CCQ; outras, ao contrrio, mantiveram-nos fornecendo-lhes os meios para a sua sustentao. Este artigo analisa a evoluo do CCQ nas empresas nas quais houve continuidade na utilizao dessa prtica. A partir de uma pesquisa em 37 empresas procurou-se identificar como os CCQs se difundiram, quais as mudanas ocorridas na sua estrutura e dinmica de funcionamento, bem como as perspectivas dessas empresas em relao a essa prtica.

ABSTRACT: This article analyses the evolution of Ouality Control Circles (OCC) in Brazilian industries where there has been a continuity of this management practice. For this purpose, a survey was carried out in 37 firms. Apart from the process of diffusion, the changes in the OCC's elements were evaluated, as well as the firms' perspectives in relation to this practice.

PALAVRAS-CHAVE: Crculos de Controle de Qualidade (CCQs), atividades em grupo, qualidade total, modismos gerenciais. KEY WORDS: Ouality Control Circles (OCC), small group ectivities, total quality, management fads.

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RAE- Revistade Administraode Empresas

SoPaulo,v. 37, n. 4, p. 78-88

Out./Dez.1997

CRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE (CCOs) NO BRASIL

Ainda existem Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) no Brasil? Como em muitos outros pases, os CCQs tornaram-se uma prtica e uma ferramenta gerencial muito importante no Brasil nos anos 70 e 80. Nesse perodo, ocorreu, sem dvida, a mais destacada inovao organizacional difundida no pas. Seguindo o sucesso do ento chamado modelo japons de gesto, esse "modismo" conquistou coraes e mentes de inmeros executivos e empresrios. Como estimulador adicional exploso dessa inovao nas empresas localizadas no pas, o movimento sin-

Resolvemos, ento, verificar o que aconteceu com esse "modismo" no Brasil frente a essas novas circunstncias. Uma pesquisa exploratria mostrou que ainda havia inmeras empresas utilizando-se dos CCQs. Fomos identificar nessas empresas como eles se difundiram, quais as mudanas ocorridas na estrutura e na dinmica de funcionamento ao longo do tempo, bem como as perspectivas dessas empresas em relao a essa prtica. Realizamos o estudo, baseado em uma amostra de 37 empresas, atravs de um survey longitudinal por meio de questionrio enviado pelo correio s empresas que ainda se utilizavam dos CCQs na ocasio da realizao da pesquisa. TEORIA E PRTICA DA DIFUSO DO CCQ Definio, estrutura e funcionamento' Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) um pequeno grupo de cinco a doze pessoas que se renem voluntariamente e com regularidade para identificar, analisar e propor solues para problemas de qualidade e de produo. Existem os grupos formados por pessoas da mesma rea de trabalho e nvel hierrquico (grupos homogneos) e aqueles formados por funcionrios de diferentes reas e nveis hierrquicos (grupos heterogneos). Os grupos renem-se, em mdia, uma vez por semana em sesses de uma hora. As reunies podem ocorrer dentro ou fora do horrio de trabalho. Seus membros recebem treinamento em ferramentas estatsticas, metodologias de soluo de problemas e dinmica de grupo. O funcionamento dos grupos obedece a um esquema de etapas sucessivas, que compreende a identificao dos problemas, a seleo dos problemas a estudar, a anlise dos problemas, a recomendao de solues administrao (que decide sobre a implantao das mesmas) e a implantao das solues, em alguns casos.

dical adquiriu contornos de crescente presso e mobilizao sobre uma parcela importante das organizaes brasileiras. Dessa forma, a filosofia participativa dos CCQs pareceu cair como uma luva face s necessidades empresariais daquele momento, pois prometia tanto melhorar o desempenho das empresas, como reduzir os conflitos trabalhistas. Muita coisa mudou desde ento. A competio entre as empresas acirrou-se, principalmente com a abertura do mercado em 1990, obrigando-as a melhorar substancialmente os seus nveis de produtividade e qualidade. As atividades de trabalho em grupo multiplicaram-se e assumiram outras formas. O movimento sindical tornou-se mais cooperativo e diversificou seu foco de atuao, ficando menos concentrado em salrios e greves. Com isso, os CCQs foram gradualmente perdendo visibilidade e relevncia. Mas teriam essas mudanas provocado o fim dos CCQs?

1. Para uma anlise mais detalhada, ver ABREU, R. C. L. CCQ, Crculos de controle da qualidade: a integrao homem, trabalho e qualidade total. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991; BEARDSLEY, J. F. Crculos de qualidade: estratgias, implantao e operao. Rio de Janeiro: Intercultural, 1983; JUSE. C/CCircle kotyo: general principIes of C/Ctctes. 2. ed. Tokyo: JUSE, 1980.

1997, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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Um coordenador geralmente designado para fazer a ligao dos Crculos com os setores da empresa, bem como orientar, acompanhar e motivar os participantes. Os membros recebem algum tipo de recompensa, que pode ser simblica, financeira ou ambas, pelos resultados benficos da atuao dos grupos. A difuso internacional Os CCQs correspondem a uma das atividades de pequenos grupos que apareceram no Japo no incio da dcada de 60, destinadas mobilizao dos recursos humanos das empresas para a melhoria da qualidade e produtividade. Eles foram introduzidos pela JUS E (Japanese Union of Scientists and Engineers) como parte do Sistema de Controle da Qualidade implantado nacionalmente nas empresas japonesas. Alcanaram um alto nvel de difuso entre as empresas da-

2. O fenmeno intensificou-se no incio dos anos 80, como pode ser observado atravs do aumento do nmero de pases participantes nas convenes internacionais de CCQ realizadas em Tquio, passando de 13, em 1981, para 23, em 1985. Ver ONGLATCO, M. L. U. The universality of QC circle. In: o Japanese quality contrai circtes: features, eftects and problems. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1988. p. 117-38. 3. A importncia de cada um desses fatores variava de acordo com as caractersticas sociais, culturais, histricas e polticas de cada um dos pases. Ver COLE, R. E. Estrategies for learning: small graups activities in American, Japanese and Swedish industry. Los Angeles: University of California, 1989. 4. DRAGO, R. Are quality circles a fad? A look at some new evidence. The Quality Gircles Journal, v. 8, n. 3, p. 12-7, sep. 1985; HILL, S. Why quality circles failed but total quality management might succeed. British Jounal of Industrial Relations, V. 29, n. 4, p. 541-68, dec. 1991; LAWLER 111, E. E. M., MOHRMAN, S. A. Quality circles afler the fado /larvard Business Review, V. 63, n. 1, p. 65-71, jan.lfev. 1985.

quele pas e foram apontados como um dos principais fatores responsveis pelo desempenho superior das empresas japonesas. Durante as dcadas de 70 e 80, os Crculos de Controle da Qualidade comearam a ser adotados por empresas de diversos pases da sia, Europa, Amrica do Norte e Amrica Latina.' Essa rpida expanso dos Crculos por diversos pases deveu-se a inmeros fatores;' tais como: imitao do Japo: devido maior competitividade das empresas japonesas atravs da alta qualidade e preos competitivos, a qualidade tornou-se uma questo ainda mais central. As melhorias da qualidade de produtos e a maior eficincia

dos processos produtivos foram atribudas, em grande parte, ao CCQ e tornaram-no objeto de imitao de empresas de outros pases; facilidade na implantao e baixos custos: o funcionamento do CCQ baseia-se na utilizao de mtodos estatsticos de resoluo de problemas facilmente compreendidos, que transcendem os aspectos culturais e lingsticos de qualquer pas. Os custos de implantao envolvem treinamento da mo-de-obra e outros gastos pequenos; pouca alterao nas estruturas das empresas: o CCQ pode ser implementado sem alterar profundamente a estrutura organizacional ou a organizao do trabalho existente, minimizando potencialmente as resistncias s mudanas; atendimento s demandas sociais: as atividades de CCQ aumentam o senso de participao dos seus membros no processo decisrio. Dessa forma, elas atendiam demanda por melhoria da qualidade de vida no trabalho e ao aumento da participao dos trabalhadores nas decises da empresa, existentes desde meados da dcada de 60 em alguns pases. Posteriormente, alguns desses fatores foram reavaliados. Apesar da pouca alterao na estrutura das empresas, a introduo dos CCQs implicam, com freqncia, em mudanas profundas de valores nas organizaes. Eles pressupem que as pessoas tm condies de participar e de dar sugestes para melhorar os processos produtivos. Essa premissa, no entanto, choca-se com o padro predominante de organizao do trabalho e de poder das empresas, nas quais as decises so tomadas de cima para baixo e as gerncias procuram monopolizar o conhecimento. Em funo disso, os Crculos enfrentaram grande resistncia das gerncias intermedirias, que os encaravam como uma ameaa a sua autoridade." Alm disso, o funcionamento dos CCQs baseia-se no trabalho em grupo e na utilizaRAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

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CRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE (CCOs) NO BRASIL

o de tcnicas estatsticas de resoluo de problemas, o que exige um grande esforo das empresas em treinamento, tanto dos membros dos grupos quanto das chefias.'

A difuso do CCQ no Brasil


Os CCQs foram introduzidos no Brasil no incio da dcada de 70. Mas, a exemplo do que ocorreu em outros pases, foi durante os anos 80 que um grande nmero de empresas em todo o pas os adotaram." Eles ganharam destaque a ponto da JUSE ter considerado o Brasil o "quarto pas em termos

de desenvolvimento do CCQ".7 OS dados sobre a difuso so confusos, porm, em 1987, estimava-se que cerca de 1.000 empresas brasileiras haviam implantado o CCQ.8 Naquele perodo, vrios estudos procuraram explicar a proliferao do CCQ.9 O argumento principal era que o interesse dos empresrios e executivos brasileiros pelos CCQs demonstrava uma reao crise econmica e s mudanas sociais pelas quais passava o pas, com o incio da redemocratizao das instituies polticas e a revigorao do movimento sindical, pois eles permitiam a: participao dos funcionrios na resoluo de problemas no local de trabalho, atendendo assim a demanda por democratizao e, como conseqncia, enfraquecendo o movimento sindical; criao de uma conscincia para a qualidade e eficincia, aspectos estes no tidos, at ento, como to relevantes no pas. RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

Os CCQs apresentavam diversos padres quanto a sua estrutura e funcionamento. Podiam ser controlados pela rea de Controle da Qualidade ou de Recursos Humanos!". Os grupos podiam ser formados por pessoal da mesma rea ou de diferentes reas. Os prmios eram dados em dinheiro, de forma simblica ou, at mesmo, no existiam. A participao podia ser voluntria ou obrigatria, ou ento voluntria mas limitada pela gerncia. 11 Igualmente ao que se verificou em outros pases, os CCQs se difundiram entre as empresas brasileiras desvinculados de outras prticas e conceitos do sistema de controle da qualidade japons. Foram aplicados isoladamente sem que houvesse preocupao em articul-los com outras estratgias empresariais para a melhoria da qualidade, da produtividade e dos recursos humanos." Esse isolamento foi, sem dvida, um dos principais problemas enfrentados pelos CCQs. Alm disso, outras dificuldades foram: a resistncia das gerncias intermedirias, que os encaravam como uma ameaa a sua autoridade; a resistncia dos sindicatos, que os consideravam uma estratgia capitalista para enfraquecer a atuao dos sindicatos; e, ainda, a falta de apoio e compreenso da alta administrao.P Aspectos como esses contriburam para o desgaste dos CCQs no final da dcada de 80, quando ento muitas empresas desativaram-nos.

5. ABREU, R. C. L., op. cit.; JUSE, op. ctt.; PICZAK, M. W. Quality circles come home. Ouality Protess, v. 21, n. 12, p. 37-9, dec.1988. 6. J na dcada de 70, comearam asurgir as associaes de CCQ com o objetivo de promover o intercmbio de informaes, o estudo e a divulgao dos Circulas. Criou-se, no incio dos anos 80, um rgo de atuao nacional, a Unio Brasileira de Crculos de Controle da Qualidade (UBCCQ), para articular uma dezena de associaes regionais. No final da dcada, a UBCCQ foi substituda pela Unio Brasileira para a Qualidade (UBQ). As associaes tambm alteraram os seus nomes, expandindo a atuao a outros aspectos da qualidade, passando a formar seccionais da UBQ. 7. Apud FARIA, J. H. Crculos de controle de qualidade: a estratgia recente de gesto capitalista de controle e modificao do processo tcnico do trabalho. Revista de Administrao, v. 19, n. 3, p. 9-16, jul./set. 1984. 8. FIGUEI REDO, L. F. coordenador de CCQ na empresa. In: CONGRESSO NACIONAL DE CCQ, 4, 1989, Ipanema (SC). Anais ... Ipanema (SC), 1989, 185 p., p. 51-7. 9. COSTA, M. F. S. A experincia dos circulos de controle de qualidade: um estudo de caso. Rio de Janeiro: PUC, 1985. (Dissertao de Mestrado); FURTADO, C. Circulos de controle de qualidade: um estudo de caso. Rio de Janeiro: UFRJ, 1986. (Dissertao de Mestrado); SALERNO, M. S. Produo, trabalho e participao: CCQ e kanban numa nova imigrao japonesa. Rio de Janeiro: UFRJ, 1985. (Dissertao de Mestrado); TOLEDO, J. C. Qualidade industrial: conceitos, sistemas e estratgias. So Paulo: Atlas, 1987. 10. Essa situao determinava a nfase do CCQ na empresa: programas controlados pelo Controle da Qualidade tendiam mais a se ocupar de aspectos como melhoria da qualidade, reduo de custos, etc., enquanto que os controlados pelo Recursos Humanos tendiam mais para as questes de motivao e integrao do trabalhador. Ver TOLEDO. J. C. Op. cit. 11. FARIA, J. H., op. cit.: FARIA, M. G. D. O sindicato, os trabalhadores e as polticas de gesto de trabalho: o caso dos circulas de controle da qualidade na regio de Campinas. Campinas: IFCH/ UNICAMP, 1989. (Dissertao de Mestrado); TOLEDO. J. C. Op. cit. 12. ESCRIVO, E. F.CCQe "[ust-in-titre": uma anlise integrada. So Paulo: PUC, 1987. (Dissertao de Mestrado); ABREU, R. C. L. Op. cit. 13. FREYSSENET, M., HIRATA, H. S. Mudanas tecnolgicas e participao dos trabalhadores: os crculos de controle de qualidade no Japo. RAE-Revista de Administrao de Empresas, v. 25, n. 3, p. 7-20, jul./set. 1985; ABREU, R. C. L. Op. cit.

Sucesso na difuso do CCQ


Para compreendermos a potencialidade dos CCQs como prtica de gesto, precisamos entend-los dentro da dinmica da gesto empresarial e de sua articulao com as outras prticas e valores gerenciais que convivem simultaneamente nas organizaes. Sua adoo deve, portanto, ser encarada do ponto de vista da introduo de uma nova tecnologia. Uma introduo bem-sucedida

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vai depender da capacidade das empresas em adapt-la s suas particularidades. Esse processo ocorre de forma gradual: primeiramente, aplica-se um padro que, aos poucos, vai sendo reinterpretado e adaptado s prticas e rotinas da organizao. 14 Estudando os CCQs, Chevalier" identificou um ciclo de vida para os Crculos. Na primeira fase desse ciclo (fase de lanamento), as empresas costumam iniciar o programa lentamente, com poucos grupos, e observar os primeiros resultados. Na seqncia, verifica-se um perodo de entusiasmo (fase de desenvolvimento), quando os investimentos com o CCQ aumentam e o nmero de grupos cresce rapidamente. No entanto, aps esse perodo de entusiasmo, inicia-se uma fase de declnio, na qual o CCQ enfrenta muitos problemas, principalmente de resistncia nos nveis organizacionais intermedirios. Essa fase, entretanto, pode ter diferentes desdobramentos: o CCQ desaparece definitivamente; ou sobrevive, porm de forma bem restrita; ou ento vence a fase de declnio e se integra organizao. 16 Chevalier!? percebeu que as empresas que venceram a fase de declnio e evitaram que os Crculos desaparecessem, foram aquelas que lhes deram flexibilidade, permitindo que absorvessem mudanas e se adaptassem s novas situaes. Assim, a adaptabilidade dos Crculos o mais importante fator de sucesso. As empresas que conseguem perceber a necessidade de mudanas na estrutura e funcionamento dos Crculos so aquelas capazes de mant-los e de aproveitar seus benefcios. MTODO DE PESQUISA O estudo realizado caracterizou-se por um survey longitudinal que possibilitou identificar o processo de mudana atravs do tempo em uma amostra de empresas. Os dados foram coletados basicamente atravs de questionrio fechado enviado pelo correio a uma amostra de 72 empresas que desenvolviam atividades de CCQ na poca da realizao da pesquisa, em 1994. A amostra de empresas foi obtida atravs de consultas a associaes de controle da qualidade e grupos difusores de CCQ. Trata-se, portanto, de uma amostra inten-

cional de empresas, procedimento particularmente til em situaes nas quais o universo praticamente desconhecido." As empresas pesquisadas apresentavam variaes quanto ao estgio atingido e ao grau de sucesso alcanado na adoo dos Crculos. Como nosso objetivo era estudar somente empresas que estavam utilizando os CCQs regularmente, no foram consideradas aquelas que os introduziram, mas interromperam-nos posteriormente. Dos 72 questionrios enviados, 37 foram respondidos. O perfil das empresas investigadas (localizao, setor econmico e nmero de funcionrios) est apresentado na tabela 1.
Tabela 1 Perfil das empresas estudadas

(n = 37)
Localizao So Paulo (89%) Minas Gerais (8%) Santa Catarina

(3%)
(49%)

Setor econmico

metal-mecnico eletro-eletrnico servios qumico outros

(11%)

(5%) (5%) (30%)

Nmero

de

at 500 (14%) de 500

funcionrios

a 1.500 (38%)

de 1.500 a 3.000 (24%) acima de 3.000 (24%)

14. COLE, R. E. Op. ct. 15. CHEVALlER, F. Os qualidade so ainda um Revista de Administrao v. 35, n. 4, p. 8-14, jul./ago. crculos de tema atual? de Empresas, 1995.

16. Esse ciclo de vida foi identificado atravs do estudo da evoluo do CCO em doze empresas francesas durante sete anos. Idem, ibidem.
17. Idem, ibidem. 18. KERLlNGER, F. N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais: um tratamento conceitual. So Paulo: EPu/ EDUSp, 1980.

Os responsveis pelo preenchimento dos questionrios incluam gerentes de qualidade ou produo (25%), supervisores (14%), analistas de treinamento (22%) e pessoas que ocupavam cargos relacionados s atividades de Crculos, como tcnicos de CCQ, assistentes de CCQ, coordenadores de programas participativos etc. (39%). O questionrio foi dividido em quatro grandes blocos: c::> dados gerais: informaes sobre setor econmico, nmero de funcionrios e a situao da empresa em relao a Programas da Qualidade antes da introduo dos CCQs; c::> fase de estudos: o ano da introduo dos CCQs nas empresas, sua origem e os motivos que levaram as empresas a adot-los; RAE v.37 n.4 Out./Dez.1997

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CRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE


q fase de implantao e evoluo: estratgia de implantao dos CCQs, o esforo despendido em treinamento, a evoluo em termos de nmero de grupos, percentual de participao dos funcionrios, nmero de sugestes implantadas, investimentos e ganhos com os CCQs, objetivos pretendidos, sua estrutura e suas caractersticas (sistema de recompensa, mecanismo de escolha dos temas etc.). A maior parte das questes desse bloco foram formuladas de maneira a se observar as alteraes que as empresas promoveram ao longo do tempo. Para isso, consideramos a situao dos CCQs na empresa em dois momentos distintos: na ocasio da implantao e na ocasio da realizao da pesquisa; q decorrncias: como as empresas esto utilizando os CCQs atualmente. a existncia de outros tipos de atividades de pequenos grupos e as perspectivas das empresas com relao a essas ati vidades.

(ecos)

NO BRASIL

SOBREVIVENDO

AO "MODISMO"

No houve uma trajetria nica na difuso dos CCQs no Brasil, alis, como era de se esperar. Em seguida, mostraremos a forma como eles foram introduzidos nas empresas e as mudanas e adequaes feitas em sua estrutura e funcionamento ao longo do tempo. A introduo do CCO nas empresas

saltar que, mesmo nos anos 90, algumas empresas iniciaram a implantao dos CCQs. A iniciativa da introduo foi, na maioria das vezes (53%), da alta administrao. Tambm houve casos em que a iniciativa coube s gerncias mdias (32%) e supervisores (6%), especialmente do controle da qualidade e dos recursos humanos. As empresas alegaram diferentes motivos para a adoo dos Crculos. Algumas declararam problemas especficos, como a necessidade de desenvolver os recursos humanos e de operacionalizar um programa da qualidade. Outras disseram que sofreram presses para adot-los, quer por orientao da matriz ou grupo associado, quer pela indicao de clientes. Porm, ficou evidente, independentemente da justificativa dada, que o fato do CCQ ter se tornado uma "moda" foi aspecto dos mais importantes para a sua difuso entre as empresas estudadas. A grande maioria (86%) mencionou, entre os motivos declarados, que adotaram os Crculos por eles terem sido u ma experincia bem-sucedida nas empresas japonesas e/ou porque eles estavam sendo implantados por muitas empresas ("fator imitaO").19

Formas de aprendizagem A adoo das atividades de CCQ deve ser encarada sob a tica do processo de introduo de uma nova tecnologia e de aprendizado organizacional. Para aprender sobre os Crculos e desenvolver os recursos humanos e organizacionais necessrios, as empresas utilizaram-se de vrias formas de aprendizagem (tabela 2).

A maior parte das empresas adotou o CCQ no final dos anos 70 e durante a dcada de 80 (figura 1); mesma poca, portanto, em que se verificou a maior difuso internacional dos Crculos. Mas deve-se resFigura 1 Ano de implantao

do CCQ nas empresas

91-93

o I~

.5
-c
GI

1: ~
o
c

I.

86-90 81-85 76-80 71-75

30%
19. No processo de difuso de novas tecnologias pode-se observar dois efeitos: o da Imitao, quando as empresas introduzem novas tecnologias pelo fato delas estarem sendo adotadas por muitas empresas; e o da presso externa para utiliz-las. No caso do cca, esses efeitos foram marcantes na sua difuso, tanto entre as empresas japonesas como entre as americanas. Ver COLE, R. E. Op. cit.

<C

10

15

20

25

30

35

% de empresas RAE v. 37 n. 4 Out/ez. 1997

83

Tabela 2 (n = 37)20

Formas de aprendizagem

(%)
Criou grupo interno prprio

78 75

Realizou empresas

visita tcnica que possuam

em CCO

Recorreu

a associaes

de CCO

42

Contratou

consultoria

externa

34

A resistncia dos sindicatos, apontada como um dos fatores que mais afetou o desenvolvimento dos Crculos nas organizaes brasileiras na dcada passada, no foi considerada uma oposio relevante nos casos estudados. Mesmo outros fatores, como a crise econmica e as demisses, citados na literatura como um impedimento consolidao do CCQ nas empresas durante a dcada de 80,22 parecem no se ter constitudo em obstculo ao seu desenvolvimento na viso das empresas.

Contratou

pessoa com experincia

6 3

Adequando a estrutura e o funcionamento dos Crculos


A maior parte das empresas introduziu o CCQ seguindo o modelo estabelecido pela JUSE23 quanto composio dos grupos, sistema de recompensa, nome e forma de seleo de temas. Houve tambm aquelas que o introduziram com adaptaes em uma ou outra caracterstica do CCQ. Porm, foram poucas as empresas que continuaram utilizando os Crculos da mesma forma como foram inicialmente estabelecidos. Elas promoveram ao longo do tempo alteraes nas formas de conduzi-los, no sentido de superar as dificuldades - resistncias internas, reconhecimento inadequado, descontinuidade dos trabalhos, temas pouco relevantes - e de melhor articul-los com os objetivos organizacionais. Isso se deu independentemente do setor de atuao das
Tabela 3 implantao Barreiras (n ao CCO na ocasio da

Recebeu

ajuda de cliente

Um dos meios de aprendizagem a empresa adquirir, ela mesma, o conhecimento necessrio para a aplicao do CCQ. Isso pode ocorrer atravs da criao de um grupo interno prprio, com o objetivo de conhecer os conceitos e tcnicas do CCQ para depois difundi-los na organizao. Esse mecanismo foi usado por 78% das empresas, quase sempre combinado a outros mecanismos que valorizam a experincia de outras empresas com o CCQ. Nesse sentido, o meio de aprendizagem mais utilizado foi a realizao de visitas a outras empresas, nacionais e/ou japonesas, que j possuam CCQ. Outro meio importante foi a troca de experincia entre empresas via associaes de CCQ (ou de controle da qualidade), que se proliferaram por todo o pas na dcada passada. Este ltimo foi considerado por Cole." como o meio mais importante para o sucesso da difuso do CCQ nas empresas japonesas.

= 37)
(%)

Resistncia intermedirios

dos gerentes

72

Barreiras ao desenvolvimento dos Crculos


20. A importncia relativa de cada um desses mecanismos no pde ser avaliada pelos dados obtidos. No entanto, a maioria das empresas criou sua capacitao atravs de mais de um deles, sendo valorizado o aprendizado com a experincia de outras empresas. 21. COLE, R. E. Op. cil. 22. FREYSSENET, M., HIRATA, H. S. Op.

Resistncia chefia

da supervisol

61

ct.: TOLEDO. J. C. Op. cit,


23. JUSE. Op. cit,

As maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas foram de natureza interna, decorrentes da alterao nas relaes de poder que o CCQ pode causar ao ser introduzido. Houve resistncia das gerncias intermedirias, supervisores e quadros tcnicos e falta de apoio da alta administrao. Somou-se a esses, a demora em responder s sugestes dos grupos (tabela 3).

Demora da empresa responder

em

61

as sugestes

Comprometimento administrao

da alta

52

Resistncia tcnicos

dos quadros

45

84

RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

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normal da empresa." Outros argumentam que mais razovel organiz-las na hierarquia normal. 26 Foi possvel classificar as empresas estudadas em duas categorias, conforme as estruturas inicialmente estabelecidas: as que vincularam os Crculos a uma rea determinada (53%), geralmente ao controle da qualidade ou rea de recursos humanos, e as que criaram uma estrutura prpria para administrar as atividades dos grupos (47%). Nesses casos, as estruturas variaram de empresa para empresa. Alguns dos elementos que mais ocorreram foram: comit de orientao (formado por A adoo das atividades de gerentes de diversas reas das empresas CCQ deve ser encarada sob a com a funo orientar os grupos quanto aos tica do processo de projetos a serem deintroduo de uma nova senvolvidos), coordenador (geral e/ou de tecnologia e de aprendizado rea) e grupo tcnico organizacional. de apoio (formado por tcnicos de diversas reas para dar apoio s atividades de CCQ). cbulo "controle" e adotaram o nome de Na ocasio da implantao, os grupos Crculos da Qualidade. Elas alegaram que eram organizados somente nas reas produo termo tinha conotao de coero no contivas em 53% dos casos e eram organizados texto da empresa e prejudicava o desenvoltanto nas reas produtivas como administravimento dos Crculos, principalmente tivas em 43% das empresas. quando eles se estendiam para as reas adA maioria das empresas no promoveu ministrativas. Outras utilizaram uma granalteraes nessas estruturas inicialmente de variedade de nomes, como, por exemestabelecidas, porm, quando isso ocorreu, plo, Crculos Criativos de Melhorias, Crfoi no sentido de aumentar o envolvimenculos da Qualidade Dinmica etc. Nesses to e compromisso das gerncias com as aticasos, a justificativa mais freqente foi que vidades de grupos, permitir a expanso dos o nome "Crculo de Controle da Qualidagrupos e melhor articul-los com outros de" no demonstrava a real atuao dos programas de qualidade. grupos. Embora a metodologia de soluo A forma como essas alteraes ocorrede problemas tenha sido mantida, os gruram variou de empresa para empresa. Por pos passaram a se envolver com problemas exemplo, naquelas que estabeleceram estrumais amplos e apareceram relacionados a turas prprias, algumas criaram coordenaoutras tcnicas, como kanban e Qualidade es locais designadas aos gerentes e superTotal. visores; outras estabeleceram novas funes q Estrutura: a JUSE24 no estabeleceu na estrutura, como conselhos, comits ou um padro para esse aspecto do CCQ, mas, comisses, que aglutinassem esses nveis na literatura sobre o assunto, existem difehierrquicos. J nas empresas que vincularentes e divergentes enfoques sobre a forram os CCQs em reas especficas, trs proma como tais atividades devem ser moveram alteraes de forma a permitir uma estruturadas nas empresas. Alguns autores melhor articulao dos Crculos com outros acreditam que existem vantagens em se criar programas de qualidade. Para isso, passauma estrutura prpria, paralela hierarquia ram a vinculao dos Crculos da produo RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

empresas, dos meios usados para implantar o CCQ e da forma como inicialmente foram estabelecidos. q Denominao: seguindo a orientao japonesa, 78% das empresas iniciaram as atividades de grupo com o nome de "Crculos de Controle da Qualidade". No entanto, procurando uma denominao mais adequada sua realidade, muitas empresas promoveram alteraes na denominao do CCQ. O percentual de empresas que utilizava o nome CCQ baixou de 78 para 49%. Algumas empresas eliminaram o vo-

24. Idem, ibidem. 25. ABREU, R. C. L. Op.ct.: BEARDSLEY. J. F.. op. cit.; CROCKER, O. L., CHARNEY, S., CHIU, J. S. L. Qualitycircles: a guide to perttcioetion and productivity New York: New American Library, 1986. 26. HILL, S. Op. ct.: OGLlASTRI, E. Gerencia japonesa y crculos de pat1icipao: experiencias en Amrica Latina. Bogot: Editorial Norma, 1988.

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e dos recursos humanos para as reas da Qualidade. Outras duas fizeram mudanas mais profundas. Inicialmente, com os Crculos vinculados s reas de controle da qualidade e recursos humanos, essas empresas acabaram por estabelecer uma estrutura prpria. Segundo elas, essa mudana foi necessria para permitir a expanso dos Crculos. Nessas empresas, o nmero de grupos continuou a aumentar e as atividades de CCQ, que haviam comeado somente nas reas produtivas, estenderam-se tambm para as reas administrativas.

27. Essatendncia j havia sido observada entre as empresas japonesas em meados da dcada passada. Ver COLE, R. E. Op. cit.; WATANABE,S. Los crculos de control de la calidad japoneses: raznes de su eficacia. Revista Internacional dei Trabajo, v. 110, n. 2, p. 197224, 1991. 28. JUSE. Op. cit.

Independentemente de terem ocorrido ou no mudanas nas estruturas inicialmente estabelecidas, observamos uma tendncia em se estender as atividades de CCQ para as reas administrativas. Assim, 79% das empresas passou a organizar atividades de CCQ tanto nas reas administrativas como nas produtivas (tabela 4).21 q Composio dos grupos: Esse foi o elemento que mais sofreu adaptaes em relao ao modelo de CCQ descrito pela JUSE.28 No incio, os grupos eram compostos principalmente por funcionrios da mesma rea e do mesmo nvel hierrquico, seguindo a orientao japonesa. Mas, observamos tambm, numa parte significativa das empresas, outras composies de grupos, como, por exemplo, Crculos formados por pessoas de vrias reas e nveis hierrquicos. Alm disso,

algumas empresas adotaram, simultaneamente, grupos com formaes diferentes (tabela 4). Ao longo do tempo, esse tambm foi o elemento que mais sofreu alteraes. As mudanas ocorreram em dois sentidos: estender as atividades de CCQ a vrios nveis hierrquicos, incluindo inclusive as gerncias e a superviso/chefia no processo de funcionamento dos Crculos; e constituir grupos com pessoas de vrias reas. Assim, a tendncia passou a ser a formao de grupos heterogneos. Mais empresas passaram tambm a adotar mais de um tipo de grupo simultaneamente. Essa nova situao deveuse principalmente ao fato de que as empresas que inicialmente utilizavam somente grupos constitudos por funcionrios da mesma rea e nveis hierrquicos passaram tambm a formar grupos com pessoal de vrias reas e nveis hierrquicos (tabela 4). Essas mudanas foram feitas, em algumas empresas, como uma estratgia para reduzir as resistncias dos nveis hierrquicos mdios s atividades de CCQ. Em outras, tiveram como principal objetivo a formao de grupos multifuncionais, que permitissem a integrao de pessoas ligadas a diferentes etapas do processo produtivo para a resoluo de problemas. q Seleo de temas: No incio, os grupos tinham maior autonomia e os temas eram escolhidos principalmente pelos circulistas atravs da anlise geral de suas situaes de trabalho. A participao das gerncias nesse processo no era to evidente e praticamente limitava-se s empresas onde os grupos eram compostos por pessoas de vrias reas e/ou nveis hierrquicos. Os projetos eram, na maioria das vezes, encaminhados s gerncias, que decidiam sobre sua implantao, no tendo os grupos poder para decidir sobre essa questo. Em alguns caRAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

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CRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE (CCOs) NO BRASIL Tabela 4 - Caractersticas do CCQ (n = 37)

Oca.floela Impl.ntalo (% empresaa)


Composio Funcionrios da mesma rea e nvel hierrquico Funcionrios da mesma rea e vrios nveis hierrquicos Funcionrios de vrias reas e mesmo nvel hierrquico Funcionrios de vrias reas e nveis hierrquicos Mais de um tipo de grupo Seleo de temas para estudo Escolhidos pelos grupos Escolhidos pelos grupos e negociados com a gerncia Escolhidos pelos grupos ou indicados pelas gerncias Indicados pela gerncia Indicados ou negociados com a gerncia Aprovao das sugestes Sim Depende do investimento/mudana No reas de atuao dos grupos Produtivas Administrativas e produtivas Administrativas Sistema de recompensa Simblico Simblico e financeiro Financeiro No premia 60 20 12 8 53 43 4 67 25 8 55 25 11 6 3 40 17 11 9 23

1994

('roem.,.... )

18 12 3 26 41

34 23 17 6 20

61 25 14

43 79

46 38 8 8

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29. JUSE. Op. cit. 30. HILL, S. Op. cit. 30. CHEVALlER, F. Op. cit. 31.JUSE. Op. cit. 32. HILL, S. Op. cit. 33. CHEVALlER, F. Op. cit.

sos, nos quais as gerncias eram mais participantes no processo de seleo de temas, verificamos uma maior autonomia dos grupos.quanto deciso da implantao das solues (tabela 4). Ao longo do tempo, as gerncias passaram a interferir mais nesse processo. Embora os grupos continuassem podendo escolher seus projetos, eles passaram, com maior freqncia, a negoci-los com as gerncias e/ou a trabalhar em temas indicados por elas. Isso sugere um esforo das empresas em direcionar os grupos para projetos das gerncias, que devem estar alinhados com os objetivos e metas das empresas (tabela 4). Apesar dessas alteraes, os CCQs continuaram sendo grupos de recomendao de sugestes, sendo pequena a participao no processo de deciso (tabela 4). q Sistema de recompensa: No incio, o reconhecimento dado aos membros dos Crculos era, na maioria dos casos, essencialmente simblico, como recomendado pela JUSE.29 Os participantes ganhavam prmios, viagens, direito de participar de palestras etc. Algumas empresas adicionavam incentivos financeiros, porm, foram poucas as que optaram exclusivamente por estes ltimos (tabela 4). Observamos que uma parcela significativa das empresas promoveu alteraes em suas formas de recompensar no sentido de buscar uma maior participao e empenho dos funcionrios. As mudanas variaram de empresa para empresa. Por exemplo, algumas abandonaram os sistemas exclusivamente simblicos para adotar esquemas mistos. Outras passaram de um sistema de recompensa financeiro para um simblico, e houve, ainda, quem deixasse de premiar. Os esquemas simblicos continuaram sendo os mais utilizados. Notamos, contudo, que um nmero maior de empresas procurou, como forma mais efetiva de recompensar os participantes, integrar os incentivos financeiros e simblicos. Isso ocorreu especialmente entre as empresas que constituram grupos com pessoas de vrios nveis hierrquicos (tabela 4). q O CCQ e os Programas de Qualidade Total: Uma das maiores crticas que se fez ao CCQ na dcada passada foi o seu isolamento de outras estratgias de qualidade e de recursos humanos das empresas. Procurando superar essa fragilidade, 72% das em-

presas passaram a integrar os CCQs aos Programas de Qualidade Total. Isso permitiu uma revigorao e sustentao dos Crculos, pois possibilitou a insero dos grupos em um programa mais abrangente e permitiu estabelecer de forma mais clara a relao entre as atividades de grupos e os objetivos e melhoria de desempenho das empresas." Nessas empresas houve, no geral, um aumento do nmero de grupos e uma reduo das resistncias internas ao Crculos. Lembramos que os programas de Qualidade Total passaram a ser disseminados com maior freqncia no Brasil no incio da dcada de 90. Alm disso, os Crculos passaram a conviver com outras formas de atividades de grupos. Setenta e oito por cento das empresas desenvolvem outras formas de atividades de grupos complementares s de CCQ, como, por exemplo, fora-tarefa, times da qualidade, equipes de projetos etc. Essa integrao tambm desejvel, pois, alm de atender s variaes de motivao do pessoal para participar, fornece s gerncias os mecanismos para dirigir os esforos dos grupos para projetos especficos e possibilita a integrao de vrios nveis organizacionais na soluo de problemas."

o FUTURO

DOS CRCULOS

As empresas consideradas neste trabalho introduziram os CCQs basicamente durante os anos 70 e 80. A iniciativa da adoo partiu principalmente da alta administrao e o fato deles se constiturem em um fenmeno de "moda" foi um dos motivos mais relevantes para a sua adoo. Apesar das dificuldades e dos problemas enfrentados no decorrer do tempo, as empresas que mantiveram os CCQs puderam aprender muito sobre o trabalho de grupo e a importncia do envolvimento e participao dos funcionrios, j mostrados em outros trabalhos sobre a trajetria dos CCQs nas empresas inglesas" e francesas." Assim, o "modismo" do CCQ permitiu uma grande experincia de aprendizado, principalmente quanto s atividades de grupos, e contribuiu para a mudana nos valores das empresas brasileiras, em direo a formas mais participativas de gesto, tendo se constitudo, portanto, em uma importante inovao organizacional. O RAE v,37 n.4 Out./Dez.1997

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