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Université Pierre Mendès France

Institut d’Urbanisme de Grenoble

Aux prémices de la mise en place d’un Plan de Déplacements

Inter-Entreprises :

Comment susciter l’intérêt des entreprises pour s’impliquer

dans une démarche commune de gestion de la mobilité des
salariés ?

Etude de cas d’un Plan de Déplacement Inter-Entreprises

dans l’agglomération Grenobloise : la zone d’activité de
Saint-Egrève.

Master « Science du territoire » LAUMAY Yannick

IUP 3 ADT Directeur de mémoire :

Juin 2007 Mme Florence PAULHIAC

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 Notice analytique

AUTEUR LAUMAY Yannick

Aux prémices de la mise en place d’un Plan de

Déplacements Inter-Entreprises, comment susciter l’intérêt
des entreprises pour s’impliquer dans une démarche
TITRE commune de gestion de la mobilité des salariés ?
du mémoire
Etude de cas d’un Plan de Déplacements
Inter-Entreprises dans l’agglomération Grenobloise : la
zone d’activité de Saint-Egrève.

Organisme d'affiliation Directeur de mémoire :

IUG Mme Florence PAULHIAC

Nb. De pages Nb annexes Nb de référ. Bibliographiques

COLLATION
118 1 17

Management de la mobilité, Métropolisation, Mobilité, Plan de

MOTS-CLES Déplacement Entreprise (PDE), Plan de Déplacement Inter-
Entreprises (PDIE)

TERMES
L’agglomération Grenobloise, Saint-Egrève
GEOGRAPHIQUES

RESUME
Les déplacements domicile-travail, même s’ils ne sont pas majoritaires (1/3 des
déplacements), restent par leurs relatives concentrations dans le temps et dans l’espace une
source de problèmes important. Accompagné par une utilisation systématique de la voiture pour
aller travailler, il a fallu réagir et trouver le moyen d’inverser la tendance.
Pendant longtemps les politiques ont joué sur l’offre de transport pour orienter la demande.
L’alternative à la voiture est maintenant tournée vers la gestion de la mobilité.
Le management de la mobilité est une approche individualisée de la mobilité des individus
et de leurs pratiques de déplacements, s’intéressant plus à la demande qu’à l’offre de transport.
C’est cette politique qui crée les Plans de Déplacements Entreprises (PDE), véritables outils à
la disposition des entreprises qui proposent à leurs salariés un panel de solutions concrètes pour
les inciter à utiliser un autre moyen de transport que la voiture individuelle.
Le regroupement d’entreprises dans des zones d’activités, demande aux entreprises de
cohabiter les unes avec les autres sur un même territoire. Mais pourquoi sans tenir à une
cohabitation, pourquoi ne pas mettre en commun ses besoins et intervenir d’une manière groupée
sur toutes les entreprises. C’est dans ce cadre que les premiers Plans de Déplacements Inter-
Entreprises (PDIE) sont apparus. Ils permettent d’infléchir sur les réseaux publics, pour
l’obtention de nouvelles lignes de bus, d’horaires plus adaptés, pour une meilleure intégration des
zones commerciales et industrielles dans la chaîne des modes alternatifs à la voiture.
L’agglomération grenobloise est pionnière dans les politiques récentes du management de la
mobilité, avec la mise en œuvre de nombreux PDE. Au balbutiement des Plans de Déplacements
Inter-Entreprises, quels sont les intérêts, mais aussi les critères et les difficultés pour les
entreprises de s’impliquer dans une démarche de gestion de la mobilité ?

3
Remerciements

Avant toute chose, je tiens à exprimer toute ma gratitude à Florence

Paulhiac, directrice de ce mémoire, pour son aide et la collaboration apportée à
la réalisation du présent document.

Je tiens également à remercier ma directrice de stage, Fabienne Bardin,

pour sa présence, son suivi durant toute la durée du stage. Ainsi que toute
l’équipe « DevCo » de la CCI de Grenoble pour leur accueil formidable durant
ma période stage à la CCI de Grenoble.

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Sommaire
Remerciements _____________________________________________________________ 4
Sommaire _________________________________________________________________ 5
INTRODUCTION _____________________________________________________________ 7
Partie 1 - Évolution de nouvelles pratiques de mobilité, conséquence d’une société urbaine
mobile ___________________________________________________________________ 11
1.1) D’où vient le succès de l’automobile ? __________________________________________ 12
1.1.1) Le processus de métropolisation : ____________________________________________________ 13
1.1.2) L’automobile : un outil indispensable ? ________________________________________________ 15
1.1.3) La conjoncture de Zahavi ___________________________________________________________ 17

1.2) Multiplicité des mobilités ____________________________________________________ 18

1.2.1) Les bouleversements récents de nos représentations des rapports entre ville et mobilité : ______ 18
1.2.2) Les raisons de l’accroissement de la mobilité : __________________________________________ 20
1.2.3) Les perspectives de changement du rapport entre ville et mobilité : ________________________ 23

1.3) Une politique de transport innovante : le Management de la Mobilité ________________ 24

1.3.1) Qu’est-ce que le Management de la mobilité ___________________________________________ 24
1.3.2) L’intégration progressive des nouvelles tendances de déplacements dans la réglementation
Française : ____________________________________________________________________________ 31

Partie 2 - L’agglomération Grenobloise : une démarche pionnière dans le développement

des PDE __________________________________________________________________ 38
2.1) Un territoire et des acteurs dynamiques ________________________________________ 39
2.1.1) Difficultés et enjeux du territoire Grenoblois ___________________________________________ 39
2.1.2) Les principaux acteurs de la mobilité _________________________________________________ 45

2.2) Quelles solutions pour répondre à ces besoins ? __________________________________ 52

2.2.1) L’Argumentaire ___________________________________________________________________ 52
2.2.2) La démarche PDE de l’agglomération grenobloise _______________________________________ 54
2.2.3) Des avantages pour tous ___________________________________________________________ 59
2.2.4) Les obstacles _____________________________________________________________________ 60
2.2.5) Les principales mesures ____________________________________________________________ 63

2.3) Les différentes approches des PDE : ____________________________________________ 68

2.3.1) Des enjeux différents selon la situation de l’entreprise ___________________________________ 68
2.3.2) Les logiques d’entreprises __________________________________________________________ 69
2.3.3) Les différentes formes des PDE ______________________________________________________ 72

Partie 3 - L’enjeu des PDE Inter-entreprise, l’étude de cas de Saint-Egrève. ____________ 77

3.1) Potentialité PDE de la zone ___________________________________________________ 77
3.1.1) Méthodologie du diagnostic déplacement _____________________________________________ 77
3.1.2) Diagnostic territorial ______________________________________________________________ 79
3.1.3) Diagnostic entreprise ______________________________________________________________ 88
3.1.4) Tableaux de synthèse du diagnostic territorial et entreprise. ______________________________ 91

5
 3.2) Comment susciter l’intérêt des entreprises de s’engager dans une démarche commune de
gestion de la mobilité de ses salariés ? _____________________________________________ 93
3.2.1) Quels sont les critères de mise en place d’un PDIE ? _____________________________________ 93
3.2.2) Faut-il abandonner les PDE individuels au profit des PDIE ? ______________________________ 101

CONCLUSION _____________________________________________________________ 103

ANNEXE _________________________________________________________________ 105
BIBLIOGRAPHIE ___________________________________________________________ 112
Liste des abréviations utilisées _______________________________________________ 114
Table des illustrations______________________________________________________ 115
Table des matières ________________________________________________________ 116

6
INTRODUCTION

Les logiques privées de production des villes, de leurs infrastructures, des

bâtiments, renforcent les orientations métapolitaines et centralisatrices des
dynamiques économiques. La métapole est selon François Ascher : « l’ensemble
des espaces dont tout ou partie des habitants, des activités économiques ou des
territoires sont intégrés dans le fonctionnement quotidien d’une métropole »
(ASCHER, 1995)1.

Le phénomène de métropolisation, processus de concentration des

hommes et des activités dans des métropoles de plus en plus grandes, conduit à
l’accroissement de la taille et de la puissance des métropoles, souvent au
détriment de villes plus petites. Cette forte concentration, des activités et des
hommes contribue à l’augmentation et à la nécessaire prise en compte de la
mobilité des salariés. Ce processus marque une nouvelle étape dans la gestion
des déplacements qui semble émerger depuis quelques années.

Les changements dans les modes de vie urbains, qui s’accompagnent d’un
étalement urbain, entraînent une complexité croissante des mobilités. La
conséquence majeure en est une répartition déséquilibrée de la part modale des
différents modes de transport en faveur de la voiture, avec des conséquences
peu soutenables à long terme (mitage urbain, pollution, réchauffement
climatique, crise du financement du transport public…). Cette place grandissante
accordée à la voiture s’effectue au détriment des modes doux (marche à pied,
vélo) et, dans une moindre mesure, des transports collectifs qui perdent en
efficacité.

1
Ascher, François (1995) « Métapolis ou l’Avenir des villes »

7
 Face à cette dynamique, le développement d’infrastructures urbaines
répondant à la demande des automobilistes se heurte à l’opinion publique,
laquelle se montre de plus en plus favorable au développement d’alternatives à
l’utilisation individuelle de la voiture. Cette opinion est relayée par des dispositifs
législatifs où la gestion des déplacements se veut plus fine, plus intégrée, et
s’articulant mieux avec les enjeux contemporains de l’urbanisme, de la société
urbaine et du développement durable.

De nombreuses réflexions de la part de professionnels nourrissent cette

nouvelle étape de la gestion des déplacements, ce qui débouche sur de multiples
innovations à travers le monde, particulièrement en Europe et en Amérique du
Nord, et qui ont en commun de vouloir agir sur la demande en transports. C’est
à partir de ces réflexions que l’entreprise est de plus en plus assimilée à un
acteur agissant sur la mobilité métropolitaine des personnes en raison des
nombreux déplacements obligatoires qu’elle génère.

D’où l’idée novatrice de l’intégrer dans les politiques de gestion des

déplacements en misant sur le changement des habitudes de transports des
employés. De là est né le concept du « management de la mobilité ». On parle
aussi de la « gestion de la demande en déplacements » ou encore plus
simplement de la « gestion de la mobilité ». Nous garderons par la suite le terme
de management qui fait directement référence au vocabulaire de l’entreprise.

Nous en arrivons dès lors à l’énoncé de la question problématique dont la

réponse servira de fil conducteur tout au long de ce mémoire :

Aux prémices de la mise en place d’un Plan de Déplacements

Inter-Entreprises, comment susciter l’intérêt des entreprises pour
s’impliquer dans une démarche commune de gestion de la mobilité
des salariés ?

8
 Le présent mémoire tente de définir les intérêts d’une part, mais aussi les
avantages pour l’entreprise de rentrer dans une logique de management de la
mobilité de ses salariés. J’étudierai notamment cette question dans un contexte
de mise en œuvre d’un Plan de Déplacements Inter-Entreprises (PDIE), qui vise à
mutualiser en partie cette démarche de management de la mobilité des salariés.

Un Plan de Déplacements Inter-Entreprises est basé sur les mêmes bases

qu’un Plan de Déplacement entreprise (PDE) classique. Il diffère dans ses
possibilités et ses objectifs, la structure, la démarche, le développement et le
suivi reste similaire au PDE individuel.

S’engager dans un PDIE, offre la possibilité de mutualiser les solutions aux

problèmes de mobilités contraint par le site. Il permet également l’obtention d’un
pouvoir plus important sur les acteurs publics. Le regroupement d’acteurs
économiques permet d’infléchir avec plus d’aisance les décisions publiques sur le
domaine des transports.
Un PDIE requiert à l’inverse, une entente et une organisation
supplémentaire entre les entreprises, qu’il faut gérer. La mutualisation de
solutions exige une entente entre les différentes entreprises aux préalables. Des
décisions doivent être prises en commun, des suivis et un engouement de la
démarche doit être maintenu. Cela exige, en plus d’un coordinateur du projet
dans chaque entreprise, la présence d’un animateur qui accorde les décisions
communes.
Ainsi ce mémoire va permettre de comprendre dans quelles mesures les
entreprises sont prêtes à se lancer ou non dans ce type de démarche.

J’ai décidé de réaliser mon mémoire sur le thème des Plans de

Déplacements Entreprise, suite à un stage de sept mois réalisé à la Chambre de
Commerce et d’Industrie (CCI) de Grenoble, au service « Développement du
commerce », et plus particulièrement au sein du projet PDE. La définition de ma
problématique, est à l’origine une proposition de « l’espace des temps du grand
Lyon » de participer à un travail comparé sur l’évaluation des Plans de
Déplacements Inter-Entreprises en Rhône-Alpes.

9
 A cette problématique nous répondrons en trois temps :
Dans un premier temps, j’analyserai l’évolution des pratiques de mobilité,
jusqu'à l’émergence d’un nouveau concept de mobilité : le management de la
mobilité.
Dans un deuxième temps j’étudierai les Plans de Déplacements Entreprise
dans l’agglomération grenobloise : la situation, le contexte du territoire et des
acteurs de la mobilité, mais également l’exemple de la démarche et des actions
réalisées sur l’agglomération.
Enfin dans un troisième temps j’analyserai l’enjeu des Plans de
Déplacements Inter-Entreprises, à partir d’une grille de lecture inspiré par
« l’espace des temps du grand Lyon ». Mon analyse portera sur une zone
d’activité particulière dans l’agglomération grenobloise, sur laquelle j’ai amorcé
un questionnement au cours de mon stage à la CCI : la zone d’activité de Saint-
Egrève.

10
« La formule qui correspondait idéalement à l’insertion
heureuse dans le microcosme urbain actuel est simple ;
ce serait pour chaque famille autonome un refuge au
centre d’un territoire personnel constitué par un morceau
de nature sauvage et des moyens de transports assez
rapides pour que le terrain de chasse, c'est-à-dire
l’emploi, soit à portée de temps équivalent aux
déplacements d’avant les transports (…). Il a fallu
recourir à une transposition sommaire en construisant
des cellules agglomérées dans des immeubles plantés au
centre d’une bordure de gazon, à portée d’autobus. »
Leroi Gourhan (1961)2

Partie 1 - Évolution de nouvelles pratiques de

mobilité, conséquence d’une société
urbaine mobile

Depuis les années 1950, la voiture a su imposer sa loi. Sa massification et

sa diffusion au grand public ont fait d’elle le mode de transport par excellence. Si
bien qu’à partir des années 1960 la courbe de fréquentation des transports en
commun diminue au détriment de l’utilisation de la voiture3. Attirée par ses
nombreux attraits, flexibilité, individualité, isotropie automobile (pouvoir aller
dans toutes les directions), symbole des vacances et de la redécouverte de la
nature ; son développement a très vite posé aussi de nombreux problèmes, de
congestion urbaine :
« Je [l’automobile] serai la figure emblématique de l’encombrement,
de la destruction des espaces et des rapports de convivialité, des
agressions nuisantes et polluantes contre l’homme qui en souffrirait, les
forêts et les lacs sui en dépériraient, l’atmosphère que je réchaufferais »
(Orfeuil JP., 1994)

2
In WIEL Marc (1999), « La transition urbaine, ou le passage de la ville pédestre à la
ville motorisée »
3
Orfeuil Jean-Pierre (1994), « Je suis l’automobile »

11
 Cette poursuite de la croissance de l’usage de la voiture trouve ses racines
en premier lieu dans la métropolisation. Phénomène contemporain majeur s’il en
est, la métropolisation accentue les besoins en mobilité en raison de l’étalement
de la métropole et des multiples activités qui s’y concentrent. Ce phénomène
s’accompagne également de changements dans les modes de vie qui influent
tout autant la croissance de la demande en transports (1.1).

Les motifs de déplacements sont de plus en plus variés, mais celui

concernant le travail et les études reste encore dominant : l’entreprise,
l’administration, l’Université engendrent de fait des migrations alternantes
majoritairement motorisées (1.2).

Ces nouveaux motifs de déplacements engendrent de nouvelles pratiques.

Parallèlement on observe l’émergence de nouveaux concepts de mobilités.
Apparaît alors la nécessité d’une gestion de la mobilité : le management de la
mobilité (1.3).

1.1) D’où vient le succès de l’automobile ?

« La mobilité mesure le changement social et la

désorganisation sociale, parce qu’un changement social
entraîne toujours un changement de position dans
l’espace et que tout changement social, même celui que
nous décrivons comme progrès, entraîne une
désorganisation sociale. »
Robert Ezra Park (1926)4

La croissance de l’usage automobile jusqu’à sa dépendance et son

utilisation systématique et automatique est la conséquence du processus de
métropolisation. Cependant l’automobile reste-t-elle indispensable aujourd’hui
avec l’évolution des modes de vie. La conjoncture de Zahavi y répond pour
partie.

4
In WIEL Marc (1999), « La transition urbaine, ou le passage de la ville pédestre à la
ville motorisée »

12
 1.1.1) Le processus de métropolisation :

La métropolisation est une notion forgée par extension du terme

« métropole » (étymologiquement : la ville-mère) pour désigner un processus de
transformation qualitative, à la fois fonctionnel et morphologique des très
grandes villes. Par rapport au processus classique de concentration que
représente la ville en général, la métropolisation se caractérise par un
accroissement du poids des plus grandes villes dans la répartition de certaines
fonctions, ainsi que de la concentration de la population dans des aires
métropolitaines.
Les mutations fonctionnelles des plus grandes villes engendrent des
recompositions dans la morphologie urbaine. Outre les phénomènes d’étalement
urbain, la métropolisation implique, dans de nombreux cas, la formation d’une
structure interne discontinue et hétérogène, faisant alterner en périphérie des
zones de faibles densités et des centralités secondaires (centre d’affaires,
technopole, etc.). L’ensemble de ces processus conduit à la formation d’espaces
urbains de plus en plus fragmentés.5

Bien que cela soit un processus ancien, la métropolisation connaît un

renforcement notable depuis les années 1980. Cette concentration des activités
et des hommes, l’économie urbaine l’explique par le fait que l’on soit passé d’un
modèle de production de type fordiste à un modèle de type post-fordiste,
processus qu’il convient de préciser.

Jusqu’à une période assez récente, les entreprises se localisaient sur le

territoire selon la proximité des matières premières et le coût de la main
d’œuvre. La mécanique était assez simple : pour être compétitives, les
entreprises devaient réduire leurs coûts de production, c’est pourquoi elles
s’efforçaient de baisser leurs coûts de transport en se localisant au plus prêt des
ressources matérielles et qu’elles privilégiaient la proximité de bassins de main
d’œuvre bon marché. Une localisation diffuse sur le territoire en découlait. C’est
ce que l’on a nommé le modèle fordiste, qui fonctionnait bien lors des Trente
Glorieuses avec la consommation de masse standardisée.

5
ASCHER François (1995), « Métapolis ou l’avenir des villes »

13
 Toutefois, depuis les années 1980, ce modèle éclate et les entreprises se
voient contraintes de s’adapter à un nouveau contexte économique où les coûts
de production ne sont plus aussi primordiaux pour rester compétitifs. Ce
contexte, c’est le post-fordisme. Comment explique-t-on ce changement ? Trois
éléments sont intervenus : la mondialisation de l’économie (avec l’ouverture des
frontières et la baisse du coût de transport de marchandises), des
consommateurs plus exigeants en qualité et en variété ainsi que l’explosion des
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (les NTIC).

Ces éléments ont entraîné une concurrence accrue entre les entreprises et,
de fait, un climat d’incertitude. La compétition se fait depuis selon des critères
tels que la variété, le temps, l’innovation, la qualité. Pour s’adapter, les
entreprises ont recours à une nouvelle organisation, fondée sur la flexibilité, et
qui favorise la métropole comme choix de localisation. Elles recherchent des
territoires particuliers qui agissent sur la qualité de l’organisation, avec la
présence de services aux entreprises, d’une main d’œuvre qualifiée,
d’infrastructures de transport performantes (TGV, autoroutes), du haut débit,
d’un réseau relationnel au sein des entreprises, entre les entreprises et leurs
clients, entre les entreprises et les pouvoirs publics locaux.
« La mobilité croissante à l’intérieur des grandes villes accompagne et
renforce aussi les dynamiques de spécialisation spatiale. Pouvant se déplacer
plus loin et plus aisément, les groupes sociaux et les acteurs économiques
choisissent, leurs localisations sous une contrainte plus faible de proximité
immédiate. A tel point que des mesures comme la carte unique de transport (la
« carte orange ») et le versement transport des entreprises, qui avaient à
l’origine un caractère social, finissent, en facilitant les déplacements des salariés,
par encourager les entreprises, à ne plus tenir compte ni des distances de
déplacements qu’engendrent leurs localisations, ni des coûts collectifs qu’ils
entraînent. » (ASCHER, 1995)6

6
ASCHER François (1995), « Métapolis ou l’avenir des villes »

14
« Quand on invente l’ascenseur, l’escalier devient de
« secours », il perd sa réalité sauf en cas d’accident. De
la même manière, avec le monde virtuel, on peut
craindre que la planète terre ne devienne « de
secours » ! Je ne dis pas que la vitesse est un mal en
soi, mais qu’elle doit être contrôlée pour ne pas se
laisser enfermer dans une fatalité infernale. »
Paul Virilio (1998)7

1.1.2) L’automobile : un outil indispensable ?

Dans une telle situation, l’outil automobile se révèle rapidement

indispensable. JP Orfeuil dans son ouvrage « Je suis l’automobile » (1994) nous
expose les chiffres suivant :
L’automobile est d’abord un objet du quotidien, en effet moins de 20% de
la circulation totale est due aux déplacements de plus de 100 Km. Son addiction
croissant chaque jour, pour aller travailler, on se demande comment on pourrait
s’en passer ?

Pour le savoir exposons d’abord le contexte des mutations majeures de la

société qui ont fait le succès de l’automobile : la croissance économique
spectaculaire, l’effondrement relatif des modes de production à recrutement
familial et local, l’industrialisation puis la tertiarisation, la réduction continue de
la durée de travail, les mutations familiales, l’essor libérateur du travail féminin
et de la régulation des naissances, l’explosion du nombre des retraites, le
développement en urgence de l’habitat collectif locatif en banlieue, puis l’essor
de l’habitat périurbain en accession à la propriété. Ces mutations désignent les
mobilités professionnelles, sociales, géographiques et quotidiennes parmi les
moyens privilégiés de la dynamique économique.

7
In « WIEL Marc, La transition urbaine, ou le passage de la ville pédestre à la ville
motorisée (1999) »

15
 Retraçons maintenant un petit historique rapide de l’évolution de la part
modale de l’automobile en France durant les cinquante dernières années.8
A la fin des années 1950, les espaces de proximité restent les espaces de
référence : la distance moyenne au travail est de l’ordre de 4km. Dans ce
contexte de proximité domicile-travail, pour lequel nous avons expliqué la cause
avec la métropolisation, la marche et les deux roues assurent les 2/3 des
déplacements, les transports collectifs 1/4 et l’automobile 1/10 seulement.
Les années 1960 marquent le tournant dans la massification de
l’automobile avec la conquête d’espaces toujours plus éloignés permise par
l’automobile (passage du statut de bien familial à celui de bien personnel – carte
des taux de motorisation, inverse de celle de la densité de population, revenu
des ménages plus élevé). Le coût additionnel de la mobilité reste très inférieur
aux différences de prix du logement plus on s’éloigne dans la périphérie de la
ville. La suburbanisation est rationnelle à l’échelle individuelle. On observe une
évolution des caractéristiques fondamentales des déplacements, avec une
augmentation des distances parcourues par personne et par jour qui n’est pas
sans conséquences sur les modes de transport…
Les années 1970, avec en 1973 la crise pétrolière marquent la crise de la
mobilité individuelle motorisée. Crise économique, le renchérissement du coût du
pétrole est à la base de toute notre mobilité. C’est la période qui voit naître les
mouvements écologistes et les problématiques de protection de l’environnement.
Un choix stratégique est porté sur le redéveloppement de l’offre en Transport en
Commun, ainsi que sur le développement autoroutier et de rocades en parallèles.
Les années 1980, sont le lieu de l’inversement dans les déplacements
quotidiens entre travail et loisirs où le travail ne représente plus que le tiers de
nos déplacements. 55% des Kilomètres parcourus le sont pour des raisons
familiales, amicales ou de loisirs. Cependant la concentration dans le temps et
l’espace des déplacements domicile-travail, provoque assez de problèmes pour
qu’on s’y intéresse aujourd’hui.

8
Orfeuil Jean-Pierre (1994), « Je suis l’automobile »

16
 1.1.3) La conjoncture de Zahavi

L’observation de Zahavi montre un budget-temps inchangé. La « loi de

Zahavi » est basée sur l'hypothèse d'une constance des budgets temps de
transport quotidiens des personnes dans les zones urbaines. Elle permet
d'expliquer la tendance à l'allongement de la portée des déplacements dès que la
vitesse moyenne augmente, grâce à l'usage des modes motorisés. Dans cette
perspective, tout se passe comme si l'ensemble des évolutions des autres
variables n'était qu'un ajustement pour respecter la «conjoncture de Zahavi ».
Les gains de vitesse se traduisent par un étalement urbain, accentué par le fait
que l'automobile permet d'accéder à tout le territoire on peut comprendre
pourquoi, après avoir fait la ville, les budgets temps de transport sont peut-être
en train de la défaire. Une analyse comparée des villes nord-américaines et
européennes montre que les premières plus motorisées que les secondes
connaissent des budgets temps de transport motorisés qui augmentent avec le
niveau de vie.

La mobilité dépend de plus en plus de la variable vitesse. On s’aperçoit

que si les citadins se déplacent de plus en plus aujourd’hui, ils ne passent pas
plus de temps dans les transports, c’est à dire environ une heure : c’est la
conjoncture de Zahavi. Cela s’explique par l’accès à des modes de transports
rapides qui permettent d’aller plus loin en moins de temps. Avec l’avènement de
la métropole, on passe ainsi de la ville du piéton, à la ville de l’automobile : c’est
la transition urbaine. La grande majorité des déplacements sont assurés
aujourd’hui par l’automobile. Ce mode de transport se généralise, car il
fonctionne comme un véritable adaptateur territorial : il permet un accès quasi
universel aux différents lieux de la métropole. Il est également en phase avec
l’individuation des modes de vie : plus d’autonomie et d’indépendance dans les
pratiques de mobilité.

17
 « Ainsi l’automobile, comme d’ailleurs les moyens de transport de masse
qui l’ont précédée, ne sert pas seulement à déplacer des personnes. C’est aussi
et surtout le moyen de remodeler des espaces, de déplacer des lieux de
résidence, des lieux d’emploi, des lieux d’activité, de loisirs, etc. » (ORFEUIL,
1994)9. Pour les ménages, un moyen de gérer les lieux de références multiples
et mouvants. Pour les entreprises, elle permet une extension de l’aire de
recrutement.

Nous ne sommes pas seulement des « êtres circulants » et nous percevons

aussi, en tant que résidents, les inconvénients du modèle : socialité de quartier
en déshérence, circulation excessive, pollution notoire, disparition des liens de
voisinage, laideur des entrées de ville, besoins nouveaux d’infrastructures et
phénomène Nimby, parents transformés en taxis pour leurs enfants. Une crise de
régulation collective de nos rapports à l’espace.

1.2) Multiplicité des mobilités

1.2.1) Les bouleversements récents de nos représentations

des rapports entre ville et mobilité :

Partons du concept développé par Marc Wiel, dans son ouvrage « ville et
mobilité, un couple infernal ? » (2005). Dans cet ouvrage Wiel définit la ville
comme un triangle dont chaque extrémité est constitué :
- De la morphologie urbaine, c'est-à-dire de l’agencement urbain.
- Des interactions sociales, qui se font dans tous les lieux plus ou moins
spécifiques.
- Et des flux de déplacements pour passer d’un de ces lieux à un autre.

9
Orfeuil Jean-Pierre (1994), « Je suis l’automobile »

18
 Flux de déplacements

VILLE

Morphologie urbaine Interactions sociales

Conception et réalisation : yannick Laumay, 2007

La définition de la ville qu’il propose, privilégie la notion d’interactions

sociales sur celle de continuité du bâti. Avec cette définition, la morphologie
urbaine devient, comme la mobilité, le moyen de réaliser des interactions
sociales. La morphologie urbaine est donc bien la conséquence des interactions
sociales et non leurs causes. Les interactions sociales qui caractérisent la réalité
urbaine (et fondent autant la morphologie que la mobilité urbaine) résultent de la
nature des rapports sociaux d’interdépendance entre les membres de la même
société locale. Vivre en société urbaine (s’agglomérer) précise Wiel, crée en effet
les conditions d’une compétition généralisée pour l’espace. Le coût de la mobilité
moyen de réaliser des interactions sociales, « tient » la ville, au sens qu’il lui
donne sa consistance physique. La densité n’est plus indispensable depuis que le
coût de la mobilité s’est effondré. Sa valeur élevée contribuait à littéralement
« coller » entre eux les divers constituants de la ville.

19
 1.2.2) Les raisons de l’accroissement de la mobilité :

La durée du temps consommé par la mobilité urbaine ne dépend que de

l’agencement urbain. C’est l’agencement urbain qui fait la mobilité urbaine.
La mobilité urbaine des ménages est faite de déplacements à des lieux où les
interactions sociales sont plus ou moins marchandes et plus ou moins
fréquentes. Ces critères sont en effet ceux qui vont jouer le plus pour différencier
les stratégies d’optimisation de localisation des ménages et des entreprises ou de
mobilité des personnes. Ces catégories correspondent à des relations (ou des
implications) différentes entre ville (comme agencement de lieux différents de
coprésence) et la mobilité (comme moyen de passer d’un lieu de la coprésence à
un autre).

La catégorie d’interactions, marchandes et fréquentes, correspond au

travail. La mobilité travail permet aux marchés de l’habitat et du travail de se
connecter tout en conservant leur logique propre. Faciliter la mobilité permettra
la concentration des entreprises (création de grandes entreprises ou
regroupement dans des centralités urbaines) tant qu’elles y trouvent
globalement intérêt et, de même, évincera les ménages les moins solvables des
logements les plus convoitables et les plus convoités, de par leur caractéristique
ou du fait de leur environnement (social en équipement ou naturel).

Idée développé par J.Viard dans son « essai sur le capital temps libre et la
valeur travail » (2006) de pouvoir canaliser et réduire ces déplacements : « il ne
s’agit pas de chercher à resédentariser la société, il s’agit de proposer des offres
de proximité qui permettent de concentrer les déplacements sur les mobilités
choisies en limitant les subies »

Faciliter la mobilité quotidienne des particuliers pour aller plus vite au

travail suscite l’éparpillement périurbain. Mais ce n’est pas tout. Au surplus, cette
facilité hisse le degré global de compétition pour l’espace, et donc accroît
partout, via les marchés fonciers et immobiliers, le processus de ségrégation
sociale. L’intensité de ce processus dépendra du degré de différenciation sociale
au sein de la société urbaine locale. Ce degré à des positions sociales dans
l’ensemble des entreprises de la ville.

20
Pour le reste de la mobilité urbaine, le temps de déplacement est naturellement
stable ou peut plus facilement le rester.
- Pour les déplacements urbains correspondant aux interactions sociales non
fréquentes mais ayant un caractère marchand (achats, restaurants,
spectacles, actes médicaux…).
- Pour les déplacements urbains correspondant aux interactions sociales
induites par des activités de services non marchands qui incluent toutes
les pratiques qualifiées de sociabilité (par exemple, aller chez des parents,
des amis).
- Pour les déplacements fréquents non marchands (accès aux
établissements scolaires)
- Pour les déplacements urbains concernant le motif promenade.

Les déplacements pour affaires professionnelles internes aux villes stagnent en

nombre et en longueur contrairement à ce qui se passe en interurbain pour les
marchandises et pour les mêmes raisons : métropolisation et mondialisation.

La figure N°1 suivante synthétise les principales évolutions en chiffre de

l’accroissement de la mobilité, en exposant les parts modales et les motifs
constitutifs de la mobilité urbaine actuelle.

21
 Figure N°1 : Principales évolutions de la mobilité locale
entre 1982 et 1994

Evolution
Niveau
entre 1982
1994
et 1994
Nombre de déplacements/personnes/jour, 3,20 -6%
dont :
- Travail professionnel, études 0,74 -20%
- Achats, affaires personnelles, etc. 0,82 -7%
- Loisirs et visites 0,36 +33%
- Retour au domicile 1,31 -4%
- A pied ou en deux roues 0,88 -39%
- En transport public 0,29 0%
- En voiture 2,03 +23%
Distance parcourue (km/jour) 22,9 +30%
Budget-temps de transport (min/jour) 55,0 -1%
Vitesse (km/h, tous modes) 25,3 +34%
Passagers-Km selon les types de liaison
(million de Km/jour) :
Villes-centre/Ville-centre 90 -5%
Banlieue et périphérie/Ville-centre 315 +46%
Banlieue/Périphérie 86 +79%
Banlieue/Banlieue et Périphérie/Périphérie 304 +28%
Echanges interurbains de proximité 382 +83%
Source : Extrait de la communication de J.P. Orfeuil, Directeur de recherche à l’INRETS,
lors du congrès de l’ATEC sur « la mobilité dans un environnement durable » du 28 mars
au 30 janvier 1997 à Versailles, In WIEL Marc (1999), « La transition urbaine ou le
passage de la ville pédestre à la ville motorisée »

Les raisons de l’accroissement de la mobilité, exposées précédemment

nous permettent d’évoquer la tendance, les perspectives de changement du
rapport entre ville et mobilité.

22
 1.2.3) Les perspectives de changement du rapport entre ville
et mobilité :

La Hantise de la congestion. Question quasiment exclusive, dans les

décennies récentes, des approches prospectives de la mobilité urbaine.

Le grand régulateur des flux urbains suscités par l’effondrement du coût de

la mobilité était finalement la déconcentration spatiale des emplois. Sait-on que
la commune de Paris a perdu 315 000 emplois entre 1975 et 1999 (Si les
conditions d’exploitation du périphérique parisien sont restées les mêmes ces
dernières années, cette chute de l’emploi parisien pourrait être une des
explications de la légère décroissance du trafic routier sur ce périphérique), soit
une quantité qui n’est pas loin du total actuel des emplois de la communauté
urbaine de Lille ?

Cette déconcentration est bien plus efficace sur la réduction localisée du trafic
routier que tous les développements des modes alternatifs à la voiture.
Elle ne fait pas moins de mobilité mais l’étale, réduisant ou déplaçant les
risques de saturation. Le système urbain est suffisamment réactif par lui-même
pour s’adapter aux conditions de la mobilité et les inconvénients induits par cette
déconcentration sont de toute nature (sociaux ou environnementaux, en qualité
de vie ou inégalité fiscale etc…). Mais pas économiques.

On ne peut diminuer les irrégularités du trafic qu’au prix d’une vitesse plus
faible en zone urbaine et de ce fait d’un troc de la vitesse contre de la
« fiabilité ». Plus de vitesse peut, dans certain cas, majorer le temps d’accès au
travail. Ainsi la loi SRU a réussi la performance, tout en disant l’essentiel sur les
objectifs à atteindre, de ne jamais parler de maîtrise de la vitesse pour contenir
l’automobile. Ses auteurs estiment sans doute que la politique de développement
des modes alternatifs à la voiture y suffira. C’est évidemment indéfendable.

L’enjeu économique s’est maintenant surtout déplacé vers un meilleur

usage des infrastructures interurbaines. Et vers une gestion de la mobilité avec
des actions comme les plans de déplacements entreprise.

23
1.3) Une politique de transport innovante : le
Management de la Mobilité

Après avoir exposé les enjeux de la mobilité urbaine quotidienne

aujourd’hui, il s’agit de comprendre et de connaître quels sont les outils à notre
disposition pour réduire l’utilisation de la voiture individuelle ? Quelles politiques
répondent à ces enjeux aussi bien urbains, sociaux, environnementaux,
économiques…
Les stratégies ont évoluées au cours du temps, suivant les besoins, le
contexte. Ces stratégies se sont traduites dans la législation Française.
L’évolution des lois marque les moments importants dans l’aboutissement d’une
volonté de limiter l’utilisation de la voiture, c’est la notion de management de la
mobilité que je vais vous exposer.

1.3.1) Qu’est-ce que le Management de la mobilité

a. Ses origines :

Le management de la mobilité est né aux États-Unis pendant la seconde

guerre mondiale. Cette période a été le fruit de nombreuses initiatives qui ont
conduit à, établir et à appliquer des concepts de « gestion de la mobilité ». Il est
en effet apparu avec évidence que la mobilité ne doit pas être une valeur
passivement subie par les planificateurs, mais qu’il est possible de l’influencer
par des actions adaptées.

Il fallait en effet rationner le carburant et le conserver pour l’effort de

guerre. Dans cet objectif, les autorités ont poussé la population à « covoiturer »
lors de leurs déplacements, notamment les déplacements domicile-travail. C’était
la première notion de gestion de la mobilité, appelée le « Travel Demand
Management ».10

10
CERTU (2003), « Conseil en mobilité : une nouvelle mission, un nouveau métier »

24
 Ces concepts issus des États-Unis s’étendent désormais à toute l’Europe.
Ils reposent sur des techniques « douces » largement issues des techniques de la
mercatique et de la communication. Leur application donne lieu à des démarches
nouvelles et à la mise en œuvre de solutions « soft » de gestion, d’amélioration
et d’optimisation de l’existant…

La nouveauté réside essentiellement sur un objectif fort de « maîtrise » de

la demande fondée sur une sensibilisation des habitants aux enjeux des
déplacements et un encouragement à changer leurs habitudes vers une mobilité
alternative à la voiture. Les actions engagées portent souvent sur des cibles
limitées mais bien définies pour lesquelles les actions peuvent être très efficaces.

« Construire de nouvelles infrastructures de transport ne

constitue pas l’unique réponse aux problèmes actuels de
déplacements et de trafic. L’expérience des dix dernières
années en Europe nous a enseigné qu’une meilleure
utilisation des infrastructures existantes est un moyen
très efficace. Là où existe une demande, créer ou
améliorer les alternatives à la voiture est une façon
innovante de gérer les déplacements. Le développement
du management de la mobilité peut être adapté à des
sites où les régions spécifiques et les parties prenantes
doivent travailler ensemble pour que le concept porte ses
fruits. »
Barbara Swart11

b. Un concept novateur

C’est une approche individualisée de la mobilité des individus et de leurs

pratiques de déplacements, s’intéressant plus à la demande qu’à l’offre de
transport. Le but est de limiter l’usage excessif de la voiture individuelle, en
modifiant les habitudes et le comportement des individus, essentiellement sur les
trajets domicile-travail. Cette approche consiste à développer différentes
stratégies pour rationaliser l’usage de la voiture individuelle.

11
Présidente de la plate-forme européenne pour le management de la mobilité Epomm,
www.epomm.org, juin 2003 in CERTU (2003), « Conseil en mobilité : une nouvelle
mission, un nouveau métier »

25
 Un automobiliste sur trois pourrait, du jour au lendemain, se passer de sa
voiture pour aller travailler. Mais ni les embouteillages, ni les risques d’accidents,
ni la fatigue, ni la crainte d’aggraver la pollution de l’air et l’effet de serre ne
l’incitent à modifier son comportement, car sa voiture, confortable et bien
équipée, est devenue un prolongement de son habitat. Améliorer l’offre de
transports publics, de cheminements piétons et cyclables, n’est pas suffisant
pour attirer les automobilistes. Cette offre doit donc être accompagnée par des
actions pédagogiques allant de l’information (sur le coût réel d’utilisation de la
voiture, sur l’offre alternative à l’usage individuel de l’usage de la voiture et en
particulier l’intermodalité, sur les bénéfices de la marche et du vélo sur la
santé) ; à l’incitation et au conseil (comment rationnaliser ses déplacements,
profiter de l’offre commerciale de proximité, choisir un vélo bien adapté à ses
besoins et comment s’habiller par temps de pluie).

Le management de la mobilité ne s’inscrit pas dans le cadre de l’économie

des transports « classiques » qui relève d’une économie propre au secteur et se
concentre sur les choix d’infrastructures et d’optimisation de l’offre de transport.
Avec l’évolution des modes de vie, la mobilité tend à devenir une fonction
urbaine au même titre que le logement et l’urbanisme avec lesquelles elle forme
un système dont il convient de caractériser les contributions au développement
territorial.

Cela suppose de définir les principes d’une économie de la demande de

mobilité qui intègre le développement des modes de transports, des services, des
pôles multimodaux, de l’information, de la prévention-sécurité et traite les
interfaces avec d’autres dimensions comme l’habitat et l’urbanisme,
l’aménagement, la conception et la gestion de l’espace public.

c. Ses enjeux

Il importe d’établir des stratégies « gagnant-gagnant » dans lesquelles les

efforts de chaque partenaire sont récompensés par des avantages significatifs.
Agir sur la mobilité automobile est un moyen parmi d’autres d’atteindre les
objectifs et les engagements locaux, nationaux et internationaux en matière de
développement durable.

26
« Le développement durable appelle un changement de
comportement de chacun (citoyens, entreprises,
collectivités territoriales, gouvernements, institutions
internationales) face aux menaces qui pèsent sur les
hommes et la planète (inégalités sociales, risques
industriels et sanitaires, changements climatiques, perte
de biodiversité...). »
Jacques Chirac12

Contribuer à un développement durable de nos villes

La croissance de l’usage déraisonnable de l’automobile a des conséquences

directes sur les trois sphères qui composent le concept de développement
durable, c’est-à-dire le social, l’environnemental et l’économique (voir Schéma
ci-dessous). C’est pourquoi les transports urbains représentent un secteur clé
pour agir dans le sens d’une ville durable.
Le management de la mobilité s’inscrit donc dans une démarche de
développement durable puisque :

Schéma du développement durable :

- Du point de vue économique,

le dynamisme d’un territoire dépend
en partie de ses facilités d’accès.
L’explosion des mobilités au profit de
la route entraîne avec elle un coût
pour la collectivité publique,
l’entreprise et les ménages, acteurs
pris en compte par le management de
à la confluence de trois
préoccupations, dites « les trois la mobilité.
piliers du développement durable »
Conception et réalisation : Yannick Laumay, 2007

12
Président de la République Française, lors du Sommet mondial de Johannesbourg en
septembre 2002

27
 - L’enjeu environnemental que revêt le système de transport
métropolitain se lit à travers quatre constats principaux : la consommation
d’énergies non renouvelables, la pollution atmosphérique, les changements
climatiques ainsi que l’imperméabilisation des sols. La réduction du nombre de
voitures voulues par les politiques de management de la mobilité ont justement
pour objectifs de limiter ces enjeux environnementaux.

- Du point de vue social, l’usage croissant de la voiture est aussi associé à

la dégradation de la qualité de la vie urbaine de même qu’à la relégation
d’espaces sociaux urbains. Par la diminution de l’usage de la voiture l’équité
sociale serait retrouvée puisqu’en améliorant les accès aux sites économiques,
scientifiques, commerciaux ou universitaires, les populations non-motorisées ne
seront plus, ou moins, marginalisées.

Des intérêts convergents entre tous les acteurs

Ainsi, la prise de mesures pour inciter les automobilistes à se déplacer

autrement qu’en voiture permettrait, selon ces principes, de contribuer à la
baisse du trafic et de réduire ses effets négatifs. Cette diminution du trafic a des
répercussions potentielles attendues pour chacun des acteurs :
• les salariés : économies financières, gain de temps, santé, qualité
de vie ;
• les autres habitants : amélioration des conditions de circulation et
de stationnement, qualité de vie ;
• les établissements : économies financières sur les dépenses de
stationnement et le parc des véhicules de l’entreprise, meilleur
positionnement sur un plan social et environnemental, image
favorable au recrutement, réduction de la congestion aux abords du
site, exemplarité en interne, en externe et image d’entreprise
citoyenne, gain issus d’une réduction de l’accidentologie.
• L’autorité organisatrice : meilleur usage des Transports en
commun, amélioration de l’efficacité du service par diminution de la
congestion, poursuite de la dynamique du PDU ;

28
 • Les collectivités locales : diminution de la congestion, moindres
besoins en stationnement, meilleur usage de la voirie et des espaces
publics contigus, amélioration de la qualité de vie des habitants et
des visiteurs et meilleure image de marque ;
• L’Etat : baisse de la consommation énergétique, de la production de
gaz à effet de serre, diminution des accidents, de l’impact de la
pollution et des nuisances sur la santé, économies sur les
investissements d’infrastructures, impact positif sur la santé d’une
plus forte utilisation des modes doux.

La Figure N°2 suivante, illustre un exemple d’impact de la diminution de

l’utilisation de la voiture sur l’ensemble des acteurs. Le transport en commun est
l’exemple choisi, cependant le « cercle vicieux » peut être appliqué à toutes les
offres de transports alternatives à la voiture : le covoiturage, l’auto-partage, la
marche, le vélo…

29
 Figure N°2 :

Cercle vicieux des enjeux actuels de

promotion des transports en commun

Cercle vicieux

Il faut inverser la tendance…

Cercle vertueux

Un des objectifs du management de la mobilité est aussi de permettre ce changement de

mentalité, dans une volonté d’alternative à la voiture.
Conception et réalisation : Yannick Laumay, 2007

30
 1.3.2) L’intégration progressive des nouvelles tendances de
déplacements dans la réglementation Française :

a. Une volonté d’inverser la tendance du tout-voiture

L’évolution des politiques menées au cours des temps, montrent bien une
évolution de la tendance des politiques : du tout automobile, au management de
la mobilité.13

1960 : le tout automobile : cette politique s’est illustrée notamment par la

construction d’autoroutes urbaines et par un moindre investissement sur les
transports en commun. Ils étaient vus comme réservés à l’usage de « captifs »,
personnes n’ayant pas accès à l’automobile. Dans ce contexte, dans de
nombreuses villes, les tramways ont été supprimés pour libérer de l’espace pour
les automobiles.

1970 : progressif renouveau des politiques menées en faveur des

transports en commun. En 1971, le versement transport qui est une taxe payée
par les entreprises en vue de financer le réseau de transports en commun est
institué. Cette taxe concernait d’abord l’Ile de France puis a été généralisée en
France. Elle est versée par les entreprises du périmètre de transports urbain
(PTU) à l’autorité organisatrice de transports et son coût représente jusqu’à
1,75% de la masse salariale dans les agglomérations de plus de 100 000
habitants où il existe des transports en commun en site propre.

1982, Loi d’Organisation des Transports Intérieurs (LOTI) : Elle confie aux
Autorités Organisatrices de Transports Urbains (AOTU), la mission d’organiser les
transports publics urbains et de définir avec les autres acteurs concernés la
politique des déplacements. L’AOTU doit élaborer le Plan de Déplacement Urbain
(PDU). Initialement, le PDU était surtout envisagé comme moyen de rationaliser
l’organisation des transports collectifs.

13
OFFNER Jean-Marc (1993), « Vingt-cinq ans (1967-1992) de planification des
transports urbains en France » ET Cours de Florence Paulhiac d’IUP Aménagement et
Développement du Territoire 3ème année.

31
 Depuis la fin des années 1990, les politiques publiques intègrent la notion
émergente de développement durable, qui peut-être définie selon la définition de
l’ONU donnée en 1987, comme un « développement qui répond aux besoins des
générations actuelles sans compromettre ceux des générations futures ». Tandis
que les externalités négatives liées à l’utilisation massive de l’automobile
apparaissent de plus en plus clairement (pollution de l’air, problème de
circulation). Ainsi, les politiques menées sont davantage fondées sur l’idée de
limiter les déplacements en automobiles au profit d’autres modes de transports
alternatifs.

Dans ce contexte, la loi sur l’air et l’utilisation rationnelle de l’énergie

(1996) a élargi la portée et les objectifs du PDU : il devient obligatoire dans les
agglomérations de plus de 100 000 habitants et affiche désormais clairement le
but de réduire la circulation automobile.
Pour atteindre cet objectif central le PDU s’appuie sur les orientations suivantes :
- le développement des transports collectifs et l’usage de modes alternatifs
(vélo, marche à pied etc.)
- l’amélioration de l’exploitation des réseaux de voirie dans le sens de leur
hiérarchisation accrue en vue d’un partage fonctionnel
- la réorganisation du stationnement considéré comme un facteur actif de
la politique de déplacements
- la prise en compte de la question du transport et de la livraison des
marchandises avec la volonté d’en réduire les nuisances
- l’encouragement à l’usage du covoiturage dans les entreprises et les
collectivités.

Suite à la loi SRU (2000) ces orientations deviennent des prescriptions et

le PDU s’impose au Plan Local d’Urbanisme (PLU).
Ces dernières années une nouvelle forme d’approche de la question des
déplacements émerge. On parle de management de la mobilité. Il s’agit, selon la
définition du Centre d'études sur les Réseaux, les Transports, l'Urbanisme et les
constructions publiques (CERTU) « d’une approche orientée sur la demande pour
influencer les déplacements des personnes et des marchandises ».

32
 « Cette approche implique des partenariats actifs pour soutenir et
encourager un changement d’attitude et de comportement vis-à-vis des modes
de déplacements compatibles avec le développement durable. Les outils du
management de la mobilité sont diversifiés et nécessitent une coopération active
et une coordination des partenaires basée sur l’information, la communication,
l’organisation des initiatives. Ces outils nécessitent un encouragement des
publics sollicités ».

A travers cette nouvelle approche, le rôle de l’entreprise n’est plus

uniquement de subir les politiques publiques, elle devient un partenaire actif des
politiques publiques mises en œuvre au niveau de leur territoire d’implantation.
Dans cette perspective, la loi SRU (2000) préconise aux AOTU d’encourager la
réalisation de « plans de mobilité » dans les établissements employeurs et
gestionnaires d’activités.

b. Au fondement d’une politique : 3 lois principales

La LOTI ou Loi d'Orientation des Transports Intérieurs, constitue le cadre

réglementaire des actions d’encouragement à l’élaboration d’un plan de mobilité.
La LOTI du 30 décembre 1982, a fixé le cadre général de la politique des
transports. Cette loi a institué les Plans de Déplacements Urbains (PDU) pour les
agglomérations de plus de 100 000 habitants et introduit la notion de maîtrise
des déplacements automobiles, mais ce n'est que dans les années 1990 que les
préoccupations environnementales ont réellement pris de l'importance, les PDU
étant redéfinis dans une problématique de développement durable, avec les lois
LAURE et SRU.

La LAURE ou Loi sur l’Air et l’Utilisation Rationnelle de l’Énergie du 30

décembre 1996, affirme dans son article 1 : « L'objectif est la mise en œuvre du
droit reconnu à chacun à respirer un air qui ne nuise pas à sa santé. Cette action
d'intérêt général consiste à prévenir, à surveiller, à réduire ou à supprimer les
pollutions atmosphériques, à préserver la qualité de l'air et, à ces fins, à
économiser et à utiliser rationnellement l'énergie. »

33
 Le principal objectif est d'assurer un équilibre durable entre les besoins en
matière de mobilité et de facilité d'accès, d'une part, et la protection de
l'environnement et de la santé, d'autre part. Accompagnée de près de 20 décrets
en application, la loi prescrit entre autre obligation, l'information du citoyen sur
la qualité de l'air, la surveillance de la qualité de l'air réalisée au niveau local
avec l'assurance de l'État et la définition d'objectifs de qualité. Depuis le 1er
janvier 2000, la surveillance porte sur l'ensemble du territoire national.
La loi prescrit l'élaboration d'un Plan Régional de la Qualité de l'Air (PRQA)
et de Plans de Protection de l'Atmosphère (PPA). Le PDU vise à développer les
transports collectifs et les modes de transport propres, à organiser le
stationnement et à aménager la voirie. Des itinéraires cyclables devront être
créés à l'occasion de réalisation ou de rénovation de voirie.

La loi SRU ou Loi relative à la Solidarité et au Renouvellement Urbain du

13 décembre 2000 fait suite à un débat national lancé en 1999 sur le thème
« Habiter, se déplacer… vivre la Ville ». Elle a pour objectif d’assurer une plus
grande cohérence entre les politiques d’urbanisme et les politiques de
déplacements dans une perspective de développement durable. Elle comprend
trois volets : urbanisme, habitat et déplacements.
Sur le volet des déplacements, la loi SRU conforte le plan de déplacements
urbains, créé par la loi d’orientation sur les transports intérieurs du 30 décembre
1982 (LOTI) sur : « l'encouragement pour les entreprises et les collectivités
publiques à établir un plan de mobilité et à favoriser le transport de leur
personnel notamment par l’utilisation des transports en commun et du
covoiturage ».
L'article 27-1 de la loi LOTI issu de la loi SRU prévoit que les
agglomérations de plus de 100 000 habitants aident à la mise en place des PDE
par la mise à disposition d’un « service de conseil en mobilité à l'intention des
employeurs et des gestionnaires d'activités générant des flux de déplacements
importants ».
L’article 109 de la loi SRU autorise en outre les employeurs à participer, en
tout ou partie, aux abonnements « transports collectifs » souscrits par les
employés pour leurs déplacements domicile-travail. Il doit être noté que cette
disposition n’exclut pas les administrations de l’Etat qui, sous réserve de
l’autorisation de leur administration financière locale, peuvent y satisfaire.

34
 c. Outils du management de la mobilité : les Plans de
Déplacements Entreprise (PDE)

Cette incitation à adopter des plans de mobilité traduit la volonté d’agir sur
les déplacements domicile-travail. La concentration temporelle et spatiale des
déplacements domicile-travail joue un rôle important en ce qui concerne le
phénomène de saturation du réseau en voiture individuelle, utilisée dans 60%
des cas. L’enjeu est important car ils influencent la chaîne d’activité de
l’organisation d’une journée. Par exemple, le déplacement vers le travail peut-
être l’occasion de déposer ses enfants à l’école ou d’effectuer une course en
sortant de son lieu de travail. Réduire le nombre de déplacements domicile-
travail effectués en voiture individuelle constitue un enjeu important pour réduire
les difficultés de circulation.

La réalisation de plans de mobilité, également appelés Plan de

Déplacements d’Entreprise (PDE) s’inspire d’exemples étrangers réalisés
notamment au Royaume Uni et aux Pays-Bas dans les années 1990, après
quelques expérience tentées dans les années 1970. Le but est d’inciter les
salariés d’une entreprise ou d’une administration à utiliser d’autres moyens de
transports que la voiture individuelle : covoiturage, transports en commun, vélo,
marche à pied. Les PDE concernent à la fois les trajets domicile-travail et les
déplacements professionnels. Dans le cadre d’une réflexion globale, ils peuvent
également intégrer la problématique des déplacements des clients, visiteurs et
livreurs. Un PDE doit avoir des résultats concrets en matière de report modal
vers d’autres modes de transports que la voiture individuelle (au moins 5-10%).

L’objectif est de s’appuyer sur le caractère gagnant-gagnant de la

démarche qui vise à offrir des avantages à la fois pour l’entreprise (amélioration
de l’accessibilité, meilleure gestion des problèmes de stationnement et des
dépenses de déplacement de l’entreprise, réalisation d’une économie sur la
cotisation CRAM et amélioration de l’image de l’entreprise), pour les salariés
(réductions sur les abonnements transports en commun et davantage de
possibilités de choix dans les modes de déplacements) et enfin pour la
collectivité (réduction de la congestion et de la pollution, amélioration de la
rentabilité des transports en commun).

35
 C’est un ensemble d’actions cohérentes mises en œuvre pour les usagers
d’un lieu d’activités destinées à limiter l’usage individuel des véhicules lors des
déplacements quotidiens : domicile-travail, trajets professionnels, voire transport
des marchandises. Il s’agit d’une démarche volontaire de l’entreprise qui a pour
but de concilier les aspects économiques, sociaux et environnementaux.
Le PDE a pour objectif de prendre en considération tous les déplacements liés à
l’activité d’une entreprise :
- Les salariés de l’entreprise : trajets domicile-travail et trajets professionnels ;
- Les visiteurs et clients de l’entreprise ;
- Les marchandises : flux habituels ou ponctuels.

Cette première partie a été l’occasion de démontrer qu’il était nécessaire

d’agir face à la croissance du trafic automobile et les conséquences que cette
dynamique entraîne. On l’a vu, les causes de cette situation sont à trouver dans
la métropolisation et l’évolution des pratiques de mobilité. La figure N°3 suivante
synthétise la première partie.

36
 Figure N°3 : SYNTHESE DE LA PREMIERE PARTIE
Évolution de nouvelles pratiques de mobilité, conséquence d’une
société urbaine mobile

Conception et réalisation : Yannick LAUMAY, 2007

37
Partie 2 - L’agglomération Grenobloise : une
démarche pionnière dans le
développement des PDE

J’ai décidé de m’engager dans la réflexion sur le management de la

mobilité en général et sur les plans de déplacements entreprise en particulier,
suite à un stage de sept mois que j’ai réalisé à la Chambre de Commerce et
d’Industrie de Grenoble. Ce stage au sein du service « Développement du
Commerce » m’a permis de mieux comprendre et d’appréhender, les
problématiques de la gestion de la mobilité. Il s’agit aujourd’hui de développer
des outils incitant au changement de comportement et de mentalité dans nos
habitudes de déplacements, comme nous l’avons vu précédemment. Le
Management de la Mobilité est une approche complète conciliant les politiques de
transports, d’urbanisme, d’économie et sociales, d’habitat et d’environnement.

Les Plans de Déplacements Entreprise (PDE) constituent un des outils

proposés par les différents acteurs du Management de la Mobilité.
L’agglomération grenobloise est une région pionnière en France, pour la
promotion, le développement et la mise en place des PDE, outil fort d’alternative
à la voiture individuelle. Mon stage étant le point de départ de ma réflexion,
j’appuierai mes propos principalement sur des exemples engagés et suivi par le
pôle PDE au sein de la CCI de Grenoble, donc sur le territoire Grenoblois (2.1).

En réponse aux problèmes rencontrés sur l’agglomération, la Chambre de

Commerce et d’Industrie de Grenoble a développé une démarche de mise en
œuvre des PDE, pour maximiser leurs développement sur l’agglomération (2.2).

Par l’étude des Plans de déplacements Entreprise sur le territoire

Grenoblois, différentes approches, conceptions des PDE ont pu être établies. La
mise en œuvre de PDE est poussée par des enjeux, des approches, des situations
différentes selon les entreprises (2.3).

38
2.1) Un territoire et des acteurs dynamiques

Le territoire grenoblois particulier a incité les acteurs locaux de la mobilité

à se soucier rapidement du problème de déplacement. Ce dynamisme a été
moteur d’une démarche pionnière dans les Plans de Déplacements Entreprise. Le
jeu d’acteurs Grenoblois représente, aujourd’hui, un modèle d’organisation
reproduisable dans d’autres agglomérations. Le cas de Grenoble sera donc
développé ici, mais dans l’objectif de dégager une organisation générale de la
démarche PDE.

2.1.1) Difficultés et enjeux du territoire Grenoblois

a. Au niveau géographique

Grenoble est entouré par trois massifs montagneux : la chartreuse, le

Vercors et Belledonne. C’est également le lieu de confluence de deux rivières :
l’Isère et le Drac. Cette géographie particulière contraint le développement
urbanistique de la ville qui s’étale le long des trois vallées. Les logements et les
activités économiques se concentrent alors sur un territoire restreint.

Figure N°4 : Carte de situation de l’agglomération Grenobloise

Conception et Réalisation : Yannick Laumay, 2007

Source : Fond de Carte IGN

39
 Dans une telle situation les plaines ont vite été urbanisées. Le
développement urbanistique sur les flans de montagnes est beaucoup plus
difficile. Les accès à Grenoble ont donc vite été saturés, c’est ce qui a incité les
acteurs à s’en préoccuper rapidement.

1970

Source : AURG

Figure N°5 : Evolution de la tache urbaine

On repère trois axes principaux d’accès à la ville (déterminé par les trois
massifs), un axe en provenance de Chambéry qui desserre toute la vallée du
Grésivaudan, un axe en provenance de Lyon desservant le Nord de
l’agglomération, et enfin un axe au Sud en provenance de Gap et Sisteron.

Actuellement, quelques points sensibles bloquent tous les jours sur

l’agglomération. Chaque matin et soir, les mêmes points noirs, gênent la
circulation routière sur Grenoble.

On observe alors une congestion particulière le matin, dans le sens

Grenoble-Chambéry, sur la portion autoroutière de l’A 48 entre Voreppe et
l’entrée Nord de Grenoble. De même qu’entre la sortie du rondeau et la sortie
d’Eybens sur la Rocade (Autoroute urbaine autour de Grenoble), principalement
le matin en direction de Chambéry. Enfin toujours sur la rocade, la circulation est
bloquée tous les matins et tous les soirs entre la sortie Saint-Martin d’hères et le
Rondeau en direction de Lyon.

Ces points noirs, non exhaustif, de la circulation routière centré sur la ville
de Grenoble, démontrent bien, une problématique liée aux déplacements
domicile-travail. En effet aux horaires des salariés, l’entrée sur Grenoble est
problématique et les accès sont saturés.

40
 C’est ainsi que les problématiques de déplacements ont donc été prises en
compte, il y a déjà près de 20 ans, par les politiques publiques, bien avant le
management de la mobilité. Cette prise en compte, a engendré dans la logique
historique que je présentais précédemment, en parallèle du réseau routier, le
développement fort d’un réseau de transport en commun.

Grenoble a été un des pionniers dans le renouveau du tramway en

agglomération. Après son démantèlement dans les années 1950, le tram refit
sont apparition dans les années 1980 à Grenoble. Une des premières villes de
France a repensé une logique de Transports en commun, avec Nantes et
quelques autres villes. Cet élan, fort de la mise en place d’un réseau dense de
transports en commun, a aboutit aujourd’hui a 3 lignes de trams, comme le
montre la Figure N°6 suivante, ainsi que deux autres lignes en préparation.
Accompagné par un réseau de Bus très important pour une ville de la taille de
Grenoble.

Figure N°6 : Schéma directeur du tramway

Source : SMTC, PDU 2006 - 2012

41
 Un réseau de transports départementaux, assuré par le conseil Général de
l’Isère, et un réseau de train express régionaux, supporté par la région Rhône-
Alpes ont su s’adapter à la problématique des déplacements-domicile-travail. Le
développement de nouvelles gares urbaines, à Echirolles et Gières, ainsi que
l’arrangement des horaires par rapport aux salariés est la preuve de l’intégration
de cette préoccupation.
La politique engagé en faveur du développement de modes de transports
alternatif à la voiture, a contribué à développer également un réseau dense de
piste cyclable.

Dans un contexte aussi favorable, le développement de la politique de

management de la mobilité a été bien accepté. Aidé par des acteurs publics
entreprenants, la politique de management de la mobilité a su impulser un élan
dans la lutte contre l’utilisation systématique de la voiture individuelle. Même si
aujourd’hui tout n’est pas réglé, comme on l’a vu précédemment, au niveau
économique par exemple, « si rien n’était fait, l’attractivité du bassin grenoblois
se trouverait menacée et les relations quotidiennes des entreprises seraient
fortement perturbées » (Philippe Bertrand, 2003)14.

b. Les déplacements à Grenoble

Les trois axes d’entrée dans l’agglomération, créent l’effet de trois

« entonnoirs de circulation » débouchant tous au même point : Grenoble.
Comme le montre la Figure N°7, l’agglomération grenobloise voit près de 2
millions de déplacements tous modes confondues par jour, soit une
augmentation de 25% en 10 ans. L’importance des déplacements interne à
l’agglomération est immense, avec 80% du total des déplacements.

14
BERTRAND Philippe, responsable du projet PDE à la CCI de Grenoble, In CERTU,
Conseil en mobilité : une nouvelle mission, un nouveau métier ; comment encourager les
plans de déplacements pour les lieux d’activités, 2003.

42
 Figure N°7 : Nombre de déplacements quotidiens

Source : SMTC, PDU 2006-2012

Ces 1 552 000 déplacements internes ont augmenté de 25% en 10 ans,

avec des évolutions variables d’un mode à l’autre :
• forte progression de la marche de 42% : elle représente maintenant 31%
des déplacements internes ;
• progression comparable de la voiture et des transports en commun de
21% : la part des transports en commun se maintient à 14 % et la part de
la voiture passe de 53 à 52% ;
• baisse de deux-roues de 13% : leur part de marché continue à s’éroder.

Figure N°8 : Tableau de la répartition modale de

l’agglomération grenobloise en 2006

Modes de transports Parts modales

Automobile 52 %
Marche 31%
Transport en Commun 14 %
Vélo 3%
Source : SMTC, PDU 2006-2012

L’évolution des grands flux est différente pour la ville de Grenoble et les
autres communes de l’agglomération :
• les déplacements mécanisés internes à Grenoble diminuent et la part de la
voiture y est en baisse : - 4 % pour l’ensemble des déplacements
automobiles concernant Grenoble ;
• les déplacements mécanisés de périphérie à périphérie continuent à
augmenter fortement (+ 40 %) et la part de la voiture pour ces
déplacements ne cesse d’augmenter : + 46 % pour les déplacements
automobiles ne concernant pas directement Grenoble.

43
 c. Territoire économique

« La région grenobloise, « silicon valley française », connaît un

développement spectaculaire dans les activité high tech ; les cadres se
bousculent pour venir travailler dans cet environnement stimulant et
privilégié. (Philippe Bertrand, 2003)»15
Grenoble est aujourd’hui un pôle dynamique et attractif avec de
nombreuses activités de pointe et des entreprises phares dans ce domaine.
Plusieurs zones d’activité de haute technologie ont été créées sur l’ensemble du
territoire : Grenoble, Meylan, Crolles.

L’agglomération grenobloise bénéficie également de plusieurs organismes

de recherche reconnus à l’échelle européenne mais aussi internationale : CEA,
Synchrotron. L’activité de recherche mêlée à une université de qualité fait de
l’agglomération grenobloise un territoire dynamique, riche, attractif et draineur
d’emplois.

Les activités de services occupent également une grande part des

différents secteurs économiques de l’agglomération, avec un pôle administratif
fort situé au centre de Grenoble, regroupant les principales administrations.
L’attractivité économique du territoire est bien réelle aujourd’hui, quoique
un peu mise à mal par des problèmes de congestion aux entrées de ville de plus
en plus importants. Le cadre de vie étant également un atout de taille pour
l’agglomération, les politiques publiques ont décidé de prendre en main ces
problématiques. Elles ont choisi d’agir sur les déplacements et en mettant en
œuvre différents outils dans le but de conserver un territoire attractif et
dynamique.

15
BERTRAND Philippe, responsable du projet PDE à la CCI de Grenoble, In CERTU (2003),
« Conseil en mobilité : une nouvelle mission, un nouveau métier ; comment encourager
les plans de déplacements pour les lieux d’activités »

44
 2.1.2) Les principaux acteurs de la mobilité

Les acteurs publiques de la mobilité ont chacun un rôle propre et agissent

sur des territoires bien adaptés, définis et clair. L’exemple de l’organisation à
Grenoble est comparable à celle d’autres agglomérations. La mise en cohérence
des actions de chaque acteur est alors indispensable pour garantir la meilleure
offre et la meilleure information aux usagers.

a. La communauté d’agglomération : La Métro

Figure N°9 : Carte de l’agglomération

grenobloise : territoire de la Métro

L’agglomération grenobloise est

située au centre d’une aire urbaine de
plus de 700 000 habitants. Elle
regroupe 26 communes, soit environ
400 000 habitants sur près de 31 000
hectares. Ce territoire est également
celui de la Communauté
d’agglomération, la Métro.

Source : www.la-metro.org

La communauté d’agglomération a opté pour les compétences en matière

de voirie, d’urbanisme, d’espace vert, du développement économique. La Métro
agit en tant que maître d’ouvrage sur les cycles, l’accompagnement des
politiques communales sur la marche à pied et notamment l’accessibilité. Elle
porte un soutien direct sur l’auto-partage et le covoiturage et dans certains cas,
dans certaines opérations routières. Elle a délégué sa compétence transport à
l’Agent Organisateur des Transports Urbain (AOTU) local : le SMTC.

45
 b. L’Autorité Organisatrice des Transports
Urbain (AOTU) : Le Syndicat Mixte des
Transports en Commun (SMTC)

L’AOTU est maître d’ouvrage du PDU. A ce titre, elle est aussi partenaire
de l’élaboration de la politique urbaine de l’agglomération dans les SCOT. Selon
l’article 28-1 de la LOTI, « l’encouragement pour les entreprises et les
collectivités publiques à établir un plan de mobilité et à favoriser le transport de
leur personnel notamment par l’utilisation des transports en commun et du
covoiturage » est un des domaines devant être abordé dans le PDU.

L’AOTU organise les transports urbains. Elle organise les services de

transports urbains à l’intérieur du périmètre des transports urbains (PTU),
correspondant au territoire de La Métro. L’AOTU perçoit un impôt spécifique, le
versement transport, qui est consacré au financement de ces services.

La démarche PDE de l’agglomération revient aux deux instances que sont

le SMTC et La Métro, mais puisque les AOT sont chargées d’inciter les entreprises
à organiser le déplacement de leurs salariés, c’est au SMTC de définir la
démarche et d’en organiser les modalités de suivi et d’organisation.

Par rapport au management de la mobilité, l’article 27-1 de la LOTI impose

à l’AOTU la mise en place d’un service de conseil en mobilité, ainsi que d’un
service d’information multimodale à l’intention des usagers, en concertation avec
l’Etat, les collectivités territoriales et leurs groupements, et les entreprises
publiques ou privées de transport.

46
 c. Conseil et centre de mobilité

Aujourd’hui, les autorités publiques se centrent essentiellement sur le

développement de centrales et de structures de conseil en mobilité afin de
pouvoir accompagner, informer et aider toutes les structures, ou tous les
individus, souhaitant changer leurs habitudes. En agissant sur la demande, les
besoins de la population sont donc pris en compte, et c’est seulement avec ce
fonctionnement que l’offre peut être plus adaptée et meilleure. C’est en
s’intéressant aux attentes que l’on peut créer un réseau performant. Cependant,
il est difficile de peser aujourd’hui sur les loisirs, c’est pourquoi on s’intéresse
surtout aux déplacements pendulaires, qui constituent le point stratégique de la
mobilité, bien qu’ils ne soient pas majoritaires dans les déplacements journaliers
des individus.

Le conseil en mobilité pour que l’entreprise réussisse son PDE : La

CCI de Grenoble

Selon l’article 27-1 de la LOTI, « l’Autorité Organisatrice met en place un

service de conseil en mobilité à l’intention des employeurs et des gestionnaires
d’activités générant des flux de déplacements importants ».

Le Management de la Mobilité repose sur une structure de Conseil en

Mobilité, qui doit fournir les informations nécessaires concernant les services de
mobilité disponibles et les offres de transport existantes dans une agglomération,
afin d’accompagner et de proposer des alternatives à ceux qui souhaitent
modifier leurs comportements. Le Conseil en Mobilité est également l’organisme
référent pour les entreprises souhaitant s’impliquer dans une démarche de
Management de la Mobilité.

Les entreprises, constituent ainsi une cible primordiale du management de

la mobilité, dans la mesure où elles sont responsables d’une partie des
déplacements effectués par la population, donc de la congestion aux heures de
pointe et de la pollution atmosphérique.

47
 Elles sont donc un acteur puissant dans les politiques de management de
la mobilité, notamment dans la volonté de les faire entrer dans une démarche
PDE.
A côté des entreprises, les organismes consulaires comme les Chambres
de Métier et les Chambres de Commerce et d’Industrie peuvent avoir une
démarche complémentaire à celle des AOT ou de l’ADEME (Agence de
l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie) dans une optique de PDE, en
présentant un discours approprié aux entreprises. En soulignant des arguments
économiquement crédibles, ces organismes sont les interlocuteurs les mieux
placés pour sensibiliser les entreprises aux enjeux de la démarche de PDE, et
prendre le rôle de Conseil en mobilité, comme c’est le cas pour la CCI de
Grenoble.

Son rôle en la matière est le suivant :

• elle informe les établissements pour leur permettre d’utiliser au mieux les
offres existantes : Transports en commun, vélos, parcs relais, locations de
véhicules, tarifications spécifiques ;
• elle incite les établissements à entreprendre un plan de
mobilité/déplacements ;
• elle répond aux demandes des établissements et les assiste dans leur
démarche de PDE : conseil en localisation, conseil méthodologique, etc. ;
le travail de management du projet de plan reste l’affaire de
l’établissement ;
• elle élabore et fait émerger des solutions techniques en réponse aux
besoins exprimés par les établissements dans leurs plans ;
• elle fédère les acteurs du management de la mobilité au niveau de
l’agglomération par des actions de communication et d’animation ;
• elle évalue les actions de management de la mobilité au niveau local.

La CCI de Grenoble est la 1ère chambre consulaire de France à s’inscrire de

façon aussi dynamique dans la démarche PDE, en partenariat avec les acteurs
locaux. L’implication d’une CCI est une démarche pionnière et spécifique à
l’agglomération grenobloise dans les politiques de Management de la Mobilité
alors que son action est largement justifiée.

48
 Son action est largement légitime puisqu’elle tient un langage, des
discours et des arguments que les entreprises comprennent. En effet, celles-ci se
« livreront » plus facilement à une CCI qu’à une association ou une collectivité
locale. Les entreprises annonceront plus facilement leurs enjeux à la CCI puisque
le discours mis en avant dans cette démarche est plutôt économique, en
présentant des arguments de coûts, de bénéfices et d’économie.

La structure de conseil en mobilité, même si dans les faits elle existe avec
l’action coordonnée de la CCI et de la Sémitag, n’existera pas tant que la
centrale de mobilité ne sera pas créée.

La centrale de mobilité : Gestion Multimodale et Centralisée des

Déplacements (GMCD)

En effet, le projet de centrale de mobilité, la GMCD (Gestion Multimodale

et Centralisée des Déplacements) est en cours de réalisation, correspondant ainsi
aux orientations de la LOTI et de la loi SRU. Il sera alors possible de calculer son
itinéraire en fonction du mode de déplacement choisi, en prenant en compte les
perturbations éventuelles en temps réel.

L’idée date cependant de 1998 dans le cadre de l’élaboration du PDU et

dans l’objectif de réduire la circulation automobile dans l’agglomération. Le
bâtiment accueillant cette structure sera ouvert en 2008, il réunira les
gestionnaires de réseaux (Sémitag, TransIsère, DDE de l’Isère, Ville de Grenoble,
taxis et vélos). La gestion multimodale des déplacements a pour but d’optimiser
les réseaux de déplacements et d’informer au mieux les usagers. Il s’agit d’un
projet d’une importance capitale contribuant à améliorer la circulation de
l’agglomération.

Des moyens importants seront mis en œuvre :

• un système informatique facilitant la coordination des acteurs pour
l’élaboration des informations ;
• des services d’information des usagers (Internet, serveur vocal
téléphonique, mail, SMS,…) ;

49
 • la mise en place d’un site Internet pour les usagers avec des cartes des
différents réseaux, les conditions de trafic en temps réel, les prévisions de
chantiers ou perturbations et un calculateur d’itinéraires (avec tous modes
de transports).

Sur simple inscription, les usagers pourront recevoir des emails ou des
SMS, ou appeler un serveur vocal téléphonique les informant de l’état du trafic.
Ces informations concerneront tout d’abord l’agglomération grenobloise, puis
s’étendront par la suite à la région urbaine. Un accueil physique des usagers est
prévu dès l’ouverture du bâtiment.

En se réunissant dans un même

Figure N°10 : Synergie entre
conseil et centre de mobilité bâtiment, les différents acteurs des
déplacements de l’agglomération
pourront élaborer et mettre en œuvre
des plans d’actions pour gérer des
évènements exceptionnels ou
prévisibles. La réalisation de plans de
gestion des déplacements permettra
ainsi une meilleure coordination et
optimisation des réseaux.

A terme, le bâtiment de la
centrale de mobilité a pour vocation
d’accueillir la GMCD (destinée
Source : CERTU (2003), « Conseil en mobilité :
essentiellement aux usagers) ainsi que
une nouvelle mission un nouveau métier »
la structure de conseil en mobilité, qui
gérera la partie PDE, entreprises et déplacements domicile-travail. Il est en effet
important que le conseil en Mobilité soit porté par l’agence de mobilité car une
synergie sera créée entre les deux (voir Figure N°10). Et tant que le Conseil en
Mobilité n’existe pas, l’AOT confie cette mission à des tiers que sont la CCI et la
Sémitag.

50
 d. La Société d’Economie Mixte des Transports
de l’Agglomération Grenobloise (Sémitag)

La Sémitag est une société d’économie mixte, partenaire du groupe

Transdev, recevant 65% de ses financements de la Métro et 35% de prestataires
privés extérieurs. Elle est exploitant du réseau des transports collectifs urbains,
œuvrant sur tout le périmètre des transports urbains (PTU), soit sur
l’agglomération grenobloise.
Elle a donc plusieurs missions : assurer le service des transports collectifs
urbains, conseiller le SMTC dans ses choix techniques, assurer la conception et la
réalisation de projets confiés par le SMTC, concevoir et exploiter les modes de
déplacements alternatifs à la voiture particulière.
La Sémitag a été à l’initiative de la démarche PDE dans l’agglomération
grenobloise, quand son Président Jacques Chiron a décidé de faire de la Sémitag
« une entreprise de déplacements et pas seulement une entreprise de
transport ». Sa mission PDE est donc apparue en 2001, en proposant des tarifs
16
réduits sur les abonnements TC.

e. Le Conseil Général de l’Isère

Le CG 38 est l’AOT non urbaine. Le Conseil Général organise les transports

des voyageurs dans le département. Il est responsable du fonctionnement des
transports scolaires et des réseaux interurbains. Le budget accordé aux
transports collectifs est d’environ 135 millions d’euro17.
Il est également un acteur du Management de la Mobilité car il offre des
réductions tarifaires sur les abonnements TransIsère et met en œuvre des
services destinés à encourager l’utilisation des transports en commun.

16
Source : www.semitag.com
17
Source : www.cg38.fr

51
 f. Région Rhône Alpes : Train Express
Régional
égional

La Région Rhône-Alpes
Alpes consacre une part importante de son budget au
transport public ferroviaire. La Région annonce un budget de 500 millions d’euros
soit 30% de son budget, consacré au Train Express régional (TER).18
Elle est également un acteur du Management de la mobilité car elle offre
des réductions tarifaires sur les abonnements
abonnemen TER.

Tous ces acteurs agissent en concertation pour élaborer des projets.

Plusieurs outils ont déjà été mis en œuvre, donnant
ant ainsi cette exemplarité à
l’agglomération
agglomération grenobloise.

2.2) Quelles solutions pour répondre à ces besoins ?

2.2.1) L’Argumentaire

La CCI a développé un argumentaire, destiné à expliquer aux entreprises,

les raisons d’élaborer un PDE.

Neuf arguments susceptibles de motiver les directions d’établissements à

mettre en œuvre des actions en faveur de la limitation de l’usage individuel de la
voiture peuvent être avancés. Il s’agit de :

Dans un enjeu de productivité de l’entreprise, l’établissement d’un plan de

déplacement peut permettre de :
1. Limiter les espaces non productifs et améliorer la fluidité de la circulation
aux abords et dans l’enceinte de l’entreprise. La mise en place d’un plan
de mobilité peut être particulièrement adaptée en cas de congestions
localisées, de plans d’expansion
d’ ou de relocalisation.

18
Source : www.rhonealpes.fr

52
Dans un enjeu de productivité des salariés et d’économie pour l’entreprise :
2. Réaliser des économies liées à :
- L’abandon d’un projet d’extension des parkings privés, la réduction
des frais de déplacements professionnels, la réduction de l’utilisation
des voitures de service et/ou à terme du parc de voitures ;
- La rentabilisation des temps de déplacements professionnels avec la
mise en place de navettes minibus.

Dans un enjeu sécuritaire :

3. Améliorer la sécurité dans les trajets domicile-travail et professionnels,
voire sur le lieu de travail en raison de la limitation du stress et de la
fatigue liés à une moindre utilisation de la voiture individuelle.

Dans un enjeu social et d’équité dans l’entreprise :

4. Améliorer les relations sociales autour d’un projet d’entreprise qui permet
de susciter l’intérêt des salariés, de renouer le dialogue et d’anticiper des
risques de conflit.

Dans un enjeu de management de l’environnement :

5. Renforcer l’image de marque, la démarche renvoyant une image
d’ « entreprise citoyenne ».

Dans un enjeu législatif et organisationnel :

6. Anticiper les actions du PDU en faveur de la maîtrise des déplacements
automobile pour les entreprises situées en centre ville ou en zone dense.

Dans un enjeu managérial :

7. Accroître les résultats commerciaux de l’entreprise grâce à l’amélioration
des conditions d’accueil de la clientèle et des usagers.

Dans un enjeu environnemental et de lien social :

8. Mobiliser les salariés autour du projet de management environnemental
mis en œuvre par l’entreprise.

53
Dans un enjeu d’amélioration de la qualité de vie urbaine :
9. Montrer l’exemple des collectivités publiques, ce qui permet d’une part, de
sensibiliser et de motiver les entreprises privées et établissements publics
de l’agglomération dans la mise en œuvre d’une démarche de plan de
mobilité et d’autre part, d’acquérir des compétences en conseil en
mobilité.

2.2.2) La démarche PDE de l’agglomération grenobloise

La Chambre de Commerce et d’Industrie de Grenoble, a développé une

méthode mise à disposition des entreprises pour les aider dans leur démarche de
mise en place d’un Plan de Déplacement Entreprise. Toute la démarche est
expliquée dans le « Guide méthodologique de la démarche PDE PRO ».

Les étapes de la mise en œuvre :

Etape 1 : Préparer et piloter le projet

• Choix des objectifs : problème à résoudre, priorités, échéances.

• Choix d’un responsable PDE en interne, constituer un comité de pilotage.
• Associer les partenaires externes : consultant, ADEME, autorité
organisatrice des transports,…

La CCI propose à cette étape d’élaborer un plan de financement concernant

les frais de fonctionnement nécessaires à la réalisation du PDE. Elle propose
également de réaliser un chronogramme incluant les différentes phases du volet
technique et de communication en faisant apparaître l’estimation en temps-
homme et les investissements nécessaires à la réalisation du plan.

Etape 2 : Réaliser le diagnostic

• Annonce du projet.
• Recueil et analyse des données internes (accessibilité, stationnement,
dépenses transports,…).
• Enquête mobilité auprès des salariés et des autres usagers des sites :
leurs pratiques, leurs demandes,…

54
 La CCI précise dans sa méthodologie, la réalisation d’un diagnostic transport
qui consiste à représenter sur une carte les lieux de domicile de l’ensemble des
collaborateurs, de connaître l’offre en transport sur le lieu, d’analyser les
difficultés de déplacements auxquelles sont confrontés les salariés, d’identifier
l’ensemble des sites d’activité de l’agglomération : écoles, centres sportifs,
centres commerciaux, car se limiter à la localisation des domiciles des
collaborateurs n’est pas suffisant face à la variété des situations de chacun.
L’objectif est ici de connaître l’adéquation entre l’offre de transport et les
besoins des collaborateurs.

La CCI a mis en place pour réaliser ce diagnostic différents outils mis à

disposition des entreprises :
Une fiche d’accessibilité recensant l’ensemble des informations issues de
l’étude d’accessibilité au site de l’entreprise par tous les modes de transports
disponible.
La CCI propose en complément de la fiche d’accessibilité de réaliser pour
l’entreprise une géolocalisation de ses salariés. Il suffit à l’entreprise de faire
parvenir à la CCI un fichier des adresses de leurs collaborateurs et la fusion
cartographique est effectuée par la CCI (Voir Figure N°11 suivante).

55
Figure N°11 : Géolocalisation des salariés à l’adresse d’une entreprise X
VOUREY LUMBIN

SAINT-PANCRASSE

CROLLES LE CHAMP-PRÈS-FROGES
VOREPPE PROVEYSIEUX SARCENAS

FROGES
SAINT-QUENTIN-SUR-ISÈRE VEUREY-VOROIZE BERNIN

QUAIX-EN-CHARTREUSE
MONTAUD
FONT ANIL-CORNILLON SAINT -ISMIER
VILLARD-BONNOT
BIVIERS
NOYAREY

SAINT-ÉGRÈVE
CORENC
MONTBONNOT-SAINT-MARTIN
LA RIVIÈRE SAINT-MARTIN-LE-VINOUX
MEYLAN SAINT-MURY-MONTEYMOND
SASSENAGE LA TRONCHE
DOMÈNE LA COMBE-DE-LANCEY

1
FONT AINE MURIANET TE
ENGINS
GRENOBLE GIÈRES
SAINT-GERVAIS SAINT -MART IN-D'HÈRES
VENON
REVEL
SEYSSINET-PARISET

SAINT-NIZIER-DU-MOUCHEROTTE SAINT-MARTIN-D'URIAGE
EYBENS
POISAT
HERBEYS
ÉCHIROLLES

BRESSON

MÉAUDRE BRIÉ-ET-ANGONNES
LANS-EN-VERCORS LE PONT-DE-CLAIX CHAMROUSSE
VAULNAVEYS-LE-HAUT
CLAIX
JARRIE

VAULNAVEYS-LE-BAS LIVET -ET-GAVET

MONTCHABOUD
VARCES-ALLIÈRES-ET -RISSET

SÉCHILIENNE
VIZILLE
CHAMP-SUR-DRAC
SAINT-PAUL-DE-VARCES

SAINT-PIERRE-DE-MÉSAGE
VILLARD-DE-LANS
VIF
SAINT-BARTHÉLEMY-DE-SÉCHILIENNE
LA MORTE
LAFFREY
SAINT-JEAN-DE-VAULX

CHOLONGE
LE GUA NOTRE-DAME-DE-COMMIERS
CORRENÇON-EN-VERCORS

SAINT-T HÉOFFREY
LAVALDENS
SAINT-MARTIN-DE-LA-CLUZE
0 2,5 5
CHÂTEAU-BERNARD MONTEYNARD
Kilomètres
MIRIBEL-LANCHÂTRE

Conception et réalisation (à la CCI) : Yannick Laumay, 2006

La démarche PDE PRO prend également en compte l’état des lieux des
infrastructures de transport interne à l’entreprise (stationnement, covoiturage,
transport en commun, transport interne à l’entreprise, vélo).
Enfin la CCI met à disposition un exemple de questionnaire destiné aux
salariés de l’entreprise, pour déterminer le profil mobilité des salariés. (Voir
Annexe N°1 Exemple de questionnaire réalisé par la CCI).

Etape 3 : Elaborer le Plan de mobilité

• Elaboration des solutions en concertation avec le personnel et les

partenaires transports sous forme de fiches actions.

56
 • Réalisation du budget déplacement avec l’évaluation de l’impact
économique et environnemental des solutions envisagées.
• Décision : objectifs retenus, choix de mesures, échéancier de mise en
place, moyens humains, organisationnels et budget nécessaires.
• Formalisation finale du Plan : présentation des actions retenues sous
formes de fiches.

Etablir un panel de mesures équilibrées et cohérentes, un Plan de

Déplacement Entreprise fonctionnera s’il globalise un panel de mesures
suffisantes répondant aux spécificités de chacun, à la modification des
comportements face à un changement de temps ou d’activités extra-
professionnelles. C’est l’interaction entre ces différentes mesures dans une
logique d’ensemble qui contribuera le plus à la modification de la culture en
matière de déplacement.

Etape 4 : Mise en œuvre du Plan et fixation des objectifs

• Prise de décision
• Choix de mise en œuvre
• Fixation des objectifs

Etape 5 : Evaluation annuelle du Plan de mobilité et maintenir

l’élan par un suivi constant
• Indicateurs de suivi à actualiser, progression par rapport aux objectifs par
une enquête annuelle, modification des mesures, gestion de la demande.
• Maintenir l’élan : prévoir des actions de communication régulières.

57
 Les étapes successives de la mise en œuvre d’un PDE, sont synthétisées
dans le schéma suivant : Figure N°12.

Figure N°12 : La démarche PDE

Conception et réalisation : Yannick Laumay, 2007

58
 2.2.3) Des avantages pour tous

S’engager dans une démarche PDE, n’est pas une approche unilatérale.
Cet engagement procure des avantages pour tous, aussi bien pour l’entreprise
elle-même que pour ses salariés ou encore pour la collectivité. C’est une
démarche au caractère gagnant-gagnant pour tous.

Pour l’entreprise :

La mise en œuvre d’un PDE dans l’entreprise lui permettra d’obtenir, dans
un premier temps, d’avantages économiques. Réduire les charges liées aux
déplacements et au stationnement, réduire le besoin en surface allouée aux
parkings, mais également réduire les coûts liés aux accidents de trajet ou encore
améliorer l’accessibilité des salariés et donc la ponctualité sont autant
d’avantages économiques dont l’entreprise pourra jouir si elle met en œuvre un
PDE.

Même si l’accent est mis sur les avantages économiques pour l’entreprise,
d’autres avantages peuvent susciter l’intérêt des entreprises à s’investir dans
l’élaboration d’un PDE. En effet, l’entreprise peut par le développement d’un PDE
valoriser son image de marque interne et externe. Elle peut faire valoir ses
actions mises en place dans le cadre d’un PDE, pour afficher une prise en compte
environnementale. Et d’une façon plus globale participer à une démarche
citoyenne.

Pour les salariés :

Pour les salariés qui s’investiront dans la démarche en diminuant

l’utilisation de leurs voitures pour venir travailler bénéficieront eux aussi
d’avantages économiques, en réduisant leurs frais de transports. Les PDE
réduiront les aspects contraignant liés aux déplacements en voiture : comme la
fatigue, le stress mais aussi les risques d’accidents. Utiliser d’autres moyens de
transports peut permettre aux salariés d’utiliser leurs temps à d’autres tâches,
principalement dans les transports collectifs.

59
 Le développement d’une logique PDE dans l’entreprise, permet de
favoriser les contacts sociaux au sein de la société, lors d’organisation
d’animation, de promotion des PDE mais aussi lors d’ententes entre salariés pour
covoiturer. Enfin les salariés développeront une attitude citoyenne, par leurs
actions contre l’utilisation systématique de la voiture individuelle.

Pour la collectivité :

En s’inscrivant dans une démarche PDE, les entreprises contribueront à

rendre la vie urbaine plus agréable. Mais également à réduire le risque
d’accidents dus principalement à l’utilisation massive de la voiture. Ainsi les PDE,
toujours par une réduction de l’utilisation de la voiture individuelle, permettront
un maintient de l’attractivité économique de notre région, engendré par
l’amélioration de la qualité des services et des infrastructures de transports et
d’un effort contre le réchauffement climatique et les conditions de pollution
catastrophiques rencontrées sur notre région.

2.2.4) Les obstacles

Des facteurs externes et internes à l’établissement peuvent constituer des

obstacles à la démarche de plan de mobilité. Il peut s’agir du réseau de transport
collectif et des infrastructures, de la vie privée, de difficulté réglementaires et
administratives, des conditions du travail ou encore de l’organisation spatiale et
des services accordés aux salariés.

60
 a. Facteurs externes

Le réseau de transports en commun et les infrastructures

Les infrastructures de déplacements externes à l’entreprise peuvent être

un obstacle à l’élaboration d’un PDE. Le site bénéficie de bonnes conditions de
circulation automobile, l’utilisation d’autres moyens de transports peut être
difficile à intégrer, pour certaines personnes, n’ayant pas de difficulté pour
rejoindre leur lieu de travail avec leurs voitures individuelles. A l’inverse, une
insuffisance du réseau d’aménagements en faveur de la pratique du vélo, ou la
carence du réseau de transport en commun, accompagné par un sentiment
d’insécurité dans ces transports alternatif à la voiture, n’éveillera pas l’intérêt de
leur utilisation.

La vie privée

La vie privée est un élément primordial dans les obstacles à l’élaboration

d’un PDE. En effet, les exigences temporelles et de déplacements liées à la vie
familiale ne sont pas motrices à l’utilisation d’autres moyens de transports que la
voiture. De même la « rentabilisation » de la voiture individuelle par les
déplacements familiaux ou d’ordres personnels ne favorise pas la réussite d’un
PDE. Ainsi l’accession à la propriété du logement dans des zones résidentielles
périurbaines, donne certaines obligations par rapport à la dépendance à la
voiture souvent mal desservie par les transports en commun.

« Comment imaginer de devoir venir travailler d’une commune éloignée,

faire ses courses, aller à son cours de gym ou encore aller chercher ses enfants
sans sa voiture individuelle… ». Cet exemple théorique montre bien un aspect
important des PDE dans la mémoire collective. Un PDE ce n’est pas la « guerre »
contre la voiture, c’est organiser et optimiser son temps et ses activités quelles
qu’elles soient, pour utiliser sa voiture à bonne escient et utiliser le reste du
temps d’autres moyens de transports, comme le covoiturage, les transports
interurbain pour la situation exposée... Donc éviter l’utilisation systématique de
la voiture pour le bien de tous. Il est fondamental de rappeler cela aux salariés et
chefs d’entreprises, car une mauvaise interprétation de l’objectif peut
compromettre l’objectif d’un PDE.

61
Les obstacles réglementaires et administratifs

D’un point de vue administratif, la « culture des CRAM », Caisse Régionale

d’Assurance Maladie, à priori réticentes à la prise en compte du covoiturage dans
les possibilités de ristournes sur la majoration « Accident du trajet ». De la
même manière, la culture des autorités organisatrices des transports a priori
réticentes à la prise en compte du covoiturage dans les possibilités d’abattement
du Versement Transport. Et d’une manière plus générale, le flou juridique relatif
au covoiturage et notamment au statut du conducteur, sont des obstacles à la
mise en œuvre des PDE.

b. Facteurs internes à l’entreprise

L’organisation du travail

L’organisation interne du travail, peut être un obstacle à la réussite d’un

PDE. Le mouvement de généralisation des horaires variables, ainsi que la charge
de travail des cadres et leurs horaires non stabilisés rendent difficiles l’application
de certaines solutions réduisant le panel proposés. Les horaires variables
empêchent par exemple le covoiturage quotidien avec d’autres personnes qui
n’aurait pas les mêmes horaires. Et rend difficile la mise en place d’une navette
d’entreprise.
La mise à disposition de voitures de fonction, favorise l’utilisation de la
voiture pour les déplacements professionnels. Le niveau élevé des rémunérations
limite l’attrait économique des modes de transport alternatifs.

L’organisation spatiale de l’entreprise et les services mis à disposition

des salariés

Un isolement géographique de l’entreprise par rapport au réseau de

transports en commun n’en favorise pas l’utilisation. Les possibilités importantes
de stationnement gratuit et sécurisé incitent les salariés à utiliser leurs voitures.
L’absence de possibilité de restauration sur place favorise la multiplicité du
nombre de déplacement pour la pause déjeuner. Enfin la petite taille de
l’entreprise, par leur petit effectif et dans une moindre mesure par leur faible
moyen est un obstacle à la démarche PDE.

62
 2.2.5) Les principales mesures

Ces obstacles peuvent être enrayés par la mise en place d’actions type,
exposées dans le « guide méthodologique PDE PRO » établit par la CCI. Elles
relèvent de plusieurs catégories, de la réduction tarifaire et d’exonération fiscale,
à la mise en place d’action favorisant de nouveaux services de déplacements.

a. Les réductions tarifaires et les exonérations fiscales

Le coût du transport étant un facteur fortement déterminant dans le choix

de son mode de transport, les réductions dont peuvent bénéficier les salariés
d’une entreprise sont donc incitatrices à l’usage des TC. Des réductions ont été
mises en place sur le réseau urbain et départemental, elles sont accessibles aux
employés dont l’entreprise est dotée d un PDE.

• La Sémitag propose 30% de réduction sur les abonnements annuels,

conclus après la signature d’une Charte d’engagement PDE avec
l’entreprise.
• Le Conseil Général, avec le réseau TransIsère, présente un autre type de
prestations, demandant une plus forte implication de la part de
l’entreprise: celle-ci doit s’engager à financer au moins 30% des
abonnements TransIsère mensuels ou annuels de ses employés, pour que
le Conseil Général apporte une contrepartie de 30% en plus de cette prise
en charge. Ces actions s’inscrivent également dans une démarche PDE et
se symbolisent par la signature d’une convention.
• La SNCF propose un « abonnement travail » mensuel ou hebdomadaire
pour tous les parcours domicile-travail, jusqu’à 75 km. Les salariés
peuvent ainsi bénéficier jusqu’à 75% de réduction sur le prix du trajet.
Pour obtenir cette réduction, il suffit de présenter une attestation de
travail de son employeur au moment de réaliser son abonnement. Des
abonnements combinés (TER + réseau urbain) sont également proposés.

63
 Ces réductions tarifaires sont des mesures phares pour inciter les salariés
automobilistes à changer leur mode de déplacement. Cependant, l’employeur
bénéficie également de facilités : en prenant en charge une partie des
abonnements en transport en commun de ses collaborateurs, il bénéficie d’un
certain nombre d’exonérations :
• L’URSAFF permet des exonérations sur les cotisations salariales, sur la
CSG et la CRDS quand l’employeur participe au financement des
abonnements en transport en commun de ses employés.
• La CRAM Rhône-Alpes propose également une réduction de 25 à 50% de
la majoration forfaitaire « accident du trajet » que lui verse l’entreprise
(soit 0.36% du salaire brut mensuel). Cette exonération est envisageable
uniquement si l’entreprise a réalisé une étude déplacements suite à un
questionnaire diffusé auprès de ses salariés, et mis en place des mesures
visant à limiter les accidents du trajet (notamment en favorisant le
covoiturage).
• La délégation régionale de l’ADEME propose des aides financières pour
l’aide à la décision avec la prise en charge de 50% des frais d’un bureau
d’étude pour un plafond de 75 000€ (diagnostic PDE, étude de faisabilité
etc. ...). Elle propose également des aides financières pour
l’investissement de l’entreprise dans la démarche PDE.

Ces actions permettent d’abord à l’entreprise de calculer le ratio

coût/bénéfice de la démarche PDE en général et plus précisément sur l’aspect
transport en commun. Elles l’incitent aussi à prendre cette mesure de
participation aux abonnements en transport en commun. Les salariés bénéficient
ainsi de frais de transport nettement moins élevés et surtout bien plus
compétitifs face aux coûts engendrés par l’utilisation de la voiture individuelle.

b. Les nouveaux services de déplacements

Le covoiturage est considéré comme un nouveau service de déplacements,

juste milieu entre l’utilisation de la voiture individuelle et le transport en
commun. Les actions sur le covoiturage sont subventionnées en partie par la
Métro, qui accorde son soutien à des opérations de ce type.

64
 La CCI a mis en place un service de covoiturage sur la plateforme Internet
Ecobiz19 (Communautés d’échanges). Seul ce service de covoiturage existe dans
l’agglomération grenobloise.
Le système proposé par la CCI, gratuit, recourt à une inscription préalable pour
filtrer et sécuriser les utilisateurs. Ce service est d’ailleurs pour le moment
utilisable en interne à la CCI. Il est également proposé aux entreprises dans le
cadre de la démarche PDE, pour les inciter à développer ce mode de
déplacement auprès de leurs salariés.

L’auto-partage consiste en l’utilisation d’une même voiture par différents

utilisateurs et dans des temporalités différentes. Une entreprise d’auto-partage,
Alpes Auto Partage, existe sur l’agglomération grenobloise, appartenant à un
réseau national, France Auto Partage. Ce service est systématiquement proposé
aux entreprises dans le cadre de la démarche PDE de la CCI pour les trajets
professionnels notamment. Il est nécessaire de s’inscrire au préalable. Ce service
est par ailleurs payant. Les voitures mises à disposition sont généralement
situées dans des parkings publics de la ville et fonctionnent avec un système de
badges. La CCI par exemple, a adhéré au programme et propose pour son
propre PDE ce service.

De plus, l’agglomération met en place des services et des tarifs attractifs,

comme les parkings-relais aux entrées de l’agglomération. Le système est
intéressant : il consiste à pouvoir stationner sa voiture dans un parking surveillé,
au prix de 1,50€ (ou2,50€ selon les parkings) et de bénéficier, pour chacun des
occupants d’un ticket de tramway (aller-retour) pour se déplacer. Actuellement
13 parkings-relais sont en service sur l’agglomération.

Le service de Métrovélo permet également de favoriser l’intermodalité.

Quatre stations sont réparties dans la ville (Gare, Centre-ville, Esplanade et
Université). Les modalités de location de vélo sont assez variées (journée, demi-
journée, semaine, mois, année....) et les tarifs initiaux ont été revus à la baisse.

19
Plateforme de knowledge management : www.grenoble-ecobiz.biz;
Service de covoiturage accessible depuis les URL : www.covoiturage.grenobleecobiz.biz/
ou www.covoiturage38.com

65
 L’agglomération est ainsi dotée de plusieurs services de transports
alternatifs à la voiture individuelle qui sont aujourd’hui en « voie de
développement » : ces modes de transport sont encore nouveaux et pas encore
démocratisés. Le changement de mentalité se fait peu à peu, les associations
comme l’ADTC (Association pour le Développement des Transports en Commun,
des voies cyclables et piétonnes dans la région Grenobloise) qui est très active
au niveau de l’agglomération grenobloise, permettent de réaliser une
sensibilisation auprès de la population, notamment auprès des élèves, pour que
ces pratiques deviennent plus spontanées.

Une action auprès des salariés doit être également effectuée pour
promouvoir ces nouveaux services de déplacements. C’est ce que propose la CCI
dans sa démarche PDE, en exposant différentes actions types à mettre en place
dans le cadre d’un PDE.

c. Les actions favorisant l’utilisation de ces nouveaux

services à établir dans l’entreprise

Une liste des actions les plus courantes à mettre en œuvre, a été établi
dans le « guide méthodologique PDE PRO ». Elles se classent en différents
pôles :

L’information déplacements :

Veiller à ce qu’un espace « déplacements » soit réservé à l’information des

salariés dans un lieu fréquenté de l’entreprise, mais également sur le site
intranet et internet pour les visiteurs. A ces emplacements, pourront figurer les
horaires de bus, taxis, covoiturage…

Le covoiturage :

Inscrire l’entreprise à une base de données déjà existante afin

d’augmenter le potentiel d’utilisateurs.
Réserver des emplacements de parking au covoiturage en associant un
service d’entretien du véhicule.
Mettre à disposition des véhicules de service ou un minibus que les
salariés peuvent conduire à tour de rôle.

66
 Définir des horaires communs ou plus flexibles en fonction des
covoitureurs.
Offrir une garantie de retour en cas d’empêchement du conducteur (ticket
de bus, utilisation exceptionnelle d’un véhicule de service…).

Le vélo :

Prévoir des arceaux vélo sécurisés dans un emplacement couvert, installer

des douches et vestiaires est un « plus » très encourageant.
Proposer aux cyclistes une garantie de retour en cas de pluie (ticket de
bus…).
Distribuer des kits vélo avec casque, réflecteurs, coupe-vent, réseaux de
pistes cyclables…
Proposer un prêt de vélo à l’essai ou selon le potentiel mettre à disposition
une flotte de vélos de service avec une charte d’engagement.
Accorder une indemnité kilométrique pour le trajet domicile-travail ou
professionnel.
Promouvoir le vélo avec des affiches sur les bienfaits en matière de santé,
le gain de temps et l’économie financière…

Les transports en commun :

Inciter les salariés en participant à la réduction des abonnements déjà

existants dans le cadre d’une convention avec les AOT, en organisant la vente
des tickets dans les locaux.
Etudier l’amélioration de la desserte et des infrastructures attenantes
(abribus, avec les autorités organisatrices du transport).
Accorder une certaine flexibilité des horaires quand cela est possible ou
une adaptation en fonction des horaires des bus.
Organiser des journées test et réunions d’information sur les tarifs et
horaires avec comparatif coût de transport voiture.
Pallier un manque de réseau de bus par une navette privée.

67
2.3) Les différentes approches des PDE :

Les actions types à mettre en place sont à envisager selon les différentes
approches des PDE au sein de l’entreprise. L’approche unique d’un PDE pour
chaque entreprise engendre une typologie : des enjeux, des logiques d’entreprise
et de la forme du PDE qui sera mis en place.

2.3.1) Des enjeux différents selon la situation de l’entreprise

a. Si l’entreprise n’est pas encore implantée

Le PDE est un élément décisif pour le choix du site. Des réflexions et des
politiques nouvelles peuvent être engagées avant même que les usagers du site
n’aient pu développer des habitudes de déplacement. Une politique en faveur de
l’usage du vélo, où toutes les installations nécessaires seront en place dès
l’ouverture du site, incitera les employés à venir à vélo. L’entreprise aura une
image plus forte dès le début.

Les actions retenues pourront augmenter l’attractivité de l’entreprise et

faciliter le recrutement. Selon la nature et la localisation de l’entreprise, la bonne
accessibilité du site par tous les modes de transport et les possibilités d’horaires
flexibles de travail et de télétravail peuvent être mises en avant.

b. Si l’entreprise change de site

Les habitudes de déplacements des employés sont déjà connues. Il suffira

d’anticiper leurs choix de déplacement et d’orienter, dès l’ouverture du nouveau
site, leurs pratiques en conformités avec les objectifs. La relocalisation de
l’entreprise s’accompagnera d’un aménagement des lieux pour accueillir tous les
usagers. C’est une situation idéale pour gérer les déplacements liés aux vélos,
aux visiteurs, aux livraisons, etc. Le covoiturage et la visioconférence pourront
être mis en place directement afin que les employés se les approprient plus
facilement.

68
 c. Si l’entreprise est déjà implantée

C’est l’occasion de mettre en place une démarche d’entreprise forte ! Le

PDE aidera à trouver les solutions les plus justes pour remédier aux « petits
problèmes » de l’entreprise : mauvais fonctionnement de la navette ou des
véhicules de services…
Même si l’entreprise compte seulement quelques employés, le PDE est une
démarche tout à fait utile. Le processus à adopter restera le même, mais tout
sera fait à une plus petite échelle. Les actions à court terme auront des effets
rapides et pourront être applicables sans engendrer des coûts financiers
importants.

d. Si l’entreprise recherche une démarche groupée

Une démarche de groupe peut être lancée pour permettre à certaines

entreprises, localisées sur une même zone d’activité, de réfléchir à des solutions
communes, bénéfiques à tous les employés et de coordonner les actions. Cette
démarche facilite la mise en place d’opérations lourdes comme le covoiturage,
qu’une entreprise seule n’aurait pas pu soutenir (une culture d’entreprise
commune est fortement recommandée, le covoiturage nécessitant une entente
entre les personnes ainsi qu’une bonne coordination des horaires).

2.3.2) Les logiques d’entreprises

Selon le rapport d’étude édité par le PREDIT/CERTU/CREDOC : « les plans

de mobilité pour les salariés » (2001), une typologie des établissements peut
être esquissée, en quatre groupes définis en fonction de la stratégie de la
direction à l’égard des déplacements de leurs salariés :

69
 a. Les entreprises publiques incitatrices

Les collectivités publiques, par leurs statuts publics ont pour objectif
premier d’être un exemple pour les autres employeurs de l’agglomération
urbaine. Elles veulent :
• devenir un élément moteur dans la mise en œuvre des PDU.
• Mobiliser les autres employeurs vis à vis de la démarche de plans de
mobilité et jouer leur rôle de conseil et d’assistance technique en mobilité.
Pour cela elles commencent par expérimenter au préalable la démarche de plan
de mobilité auprès de leurs propres employés, pour se forger un savoir-faire.

Cette logique correspond a ce qu’ont réalisé la Chambre de Commerce et

d’Industrie elle-même, mais également la Sémitag, La Métro, Le SMTC, ou
encore le conseil général de l’Isère.

b. Les entreprises vertes

La démarche en faveur d’une maîtrise des déplacements domicile-travail

s’intègre dans le cadre de la politique environnementale engagée par la direction,
qu’il s’agisse d’une certification ISO 14 001 de management environnementale
ou non.

« Les normes ISO 14 000 sont des normes internationales de

management. Il s’agit d’une démarche volontaire de l’entreprise qui décide de
jouer la transparence en matière d’environnement et s’engage à mettre en
œuvre une politique de management environnemental. Un auditeur certifié
devra vérifier la cohérence du système et son respect des procédures
normalisées. Les normes ISO 14 001 correspondent à l’intégration d’une
dimension environnementale dans la stratégie de l’entreprise. Elles insistent sur
la prévention des pollutions, l’engagement public ou l’amélioration des
performances. »20

20
Association Française de normalisation (AFNOR), L’ISO 14001 et les normes de
management de l’environnement.

70
 Le projet concernant les déplacements domicile-travail est porté par les
services chargés de la politique environnementale : cellule environnement,
service de gestion des risques ou groupe environnement.
L’objectif premier de la démarche engagée sur les déplacements domicile-
travail est de faciliter l’adhésion et la mobilisation des salariés autour du projet
de management environnemental. Il s’agit de renforcer la culture d’entreprise,
d’introduire de la cohérence entre les pratiques privées et les pratiques
professionnelles.
La possibilité de réaliser des économies intervient également. Les
directions espèrent résoudre le problème de la saturation des parkings privés et
éviter leur agrandissement dans les entreprises en expansion.

Des entreprises comme STMicroelectronics ou Kelkoo sont entrées dans

cette logique en établissant leur PDE.

c. Les entreprises sensibles à la pression sociale

Ce sont les salariés qui sont à l’initiative de la démarche avec pour objectif
de réduire le coût des déplacements et de protester contre l’éventualité de
suppression de places de stationnement gratuit sur la voirie publique.
Les directions d’entreprise sont amenées à soutenir la démarche des
salariés pour anticiper des revendications salariales, favoriser l’aboutissement
d’une négociation salariale (notamment celle liée aux passages aux 35 heures)
ou encore éviter un conflit social. La direction de l’entreprise peut également
s’inscrire dans une stratégie commerciale lorsque le projet concernant les
déplacements domicile-travail est susceptible d’avoir à terme des effets positifs
sur l’accueil de la clientèle.

Une entreprise comme Schneider sur l’agglomération Grenobloise serait

entrée dans cette logique. Elle possède en effet une flotte de bus privée qu’elle
souhaiterait supprimer pour cause de coût trop élevé. Cependant ils ne les ont
pas encore enlevés par peur d’un conflit avec les salariés.

71
 Des entreprises comme Teamlog et STMicroelectronics Crolles, dans
lesquelles les salariés rencontrent des problèmes de parkings et de coûts des
déplacements, demandent directement à leurs directions un appui financier.
Cette pression sociale peut jouer sur le choix des actions à mettre en
œuvre dans le cadre du PDE.

d. Les entreprises privilégiant la logique économique

Ces entreprises ne s’inscrivent pas dans les trois stratégies dominantes

précédentes. Elles réfléchissent à l’organisation des déplacements en interne,
aux possibilités de réduction ou de limitation de coûts et des investissements, à
l’accueil de leur clientèle et à l’organisation du travail.
Elles peuvent par exemple chercher à assurer une gestion optimale de
leurs espaces de stationnement en conciliant des objectifs économiques,
commerciaux et de fonctionnement des services.
La direction peut aussi, être attentive aux actions dont l’initiative de la
démarche est liée à l’étendue du site, à la croissance des effectifs et aux coûts
des déplacements professionnels. La priorité est ici donnée à la logique
économique et à l’organisation du travail.

Une entreprise comme La Poste sur l’agglomération est entrée dans cette
logique en établissant son PDE.

2.3.3) Les différentes formes des PDE

Comme on l’a vu certains facteurs d’entraînement favorisent la réussite

d’un PDE, les entreprises ont des enjeux, des logiques différentes qui aboutiront
à des actions différentes en matière de management de la mobilité dans
l’entreprise. Ces actions peuvent être plus ou moins facilement applicables en
fonction de nombreux critères : la taille, l’effectif, ou encore la richesse
économique de l’entreprise… Ces conditions aboutissent à différentes formes des
PDE, correspondant aux capacités de l’entreprise. La typologie des PDE suivante
reflète ces aspects comportementaux des entreprises dans la gestion de la
situation particulière à chacune.

72
 a. Individuel

Le Plan de Déplacement Entreprise Individuel, est le PDE « classique ».

C’est celui auquel la démarche PDE énoncée précédemment s’applique sans
changement. Les PDE individuels nous le verront, s’appliquent en toutes
circonstances, que l’on soit dans un PDE multi-sites ou inter-entreprises.

Le PDE est fonction du site de l’entreprise, car il implique un diagnostic

transport propre au site. Diagnostic qui on l’a vu influe sur les actions mises en
places par l’entreprise. Le PDE, une fois mis en place, doit être suivi et
réalimenté régulièrement pour ne pas perdre le « souffle » instauré au départ.
Cette dynamique est gérée par le coordinateur transport au sein de l’entreprise.
Dans le cas d’un PDE individuel classique, cette gestion se fait entre le
coordinateur transport et les salariés de l’entreprise dans le même site où ils
travaillent. L’animateur PDE est alors proche de ses collaborateurs, la
concentration des salariés dans un même lieu, tend à faciliter la mise en œuvre
d’un PDE. Mais surtout les négociations financières se font directement avec la
direction, il n’y a pas d’intermédiaire ou de contrainte particulière comme c’est le
cas, nous le verrons, avec les PDE Inter-entreprises.

b. Multi-sites

Le Plan de Déplacement Entreprise Multi-site, concerne une seule et même

entreprise répartie sur plusieurs sites de productions ou de ventes, dans
l’agglomération. Cette typologie n’est pas fonction de l’effectif de l’entreprise, ni
de sa richesse comme émis en hypothèse en introduction de cette partie.

En effet, prenons les exemples du PDE de la Talemelerie, de celui de la

Banque populaire et de celui de Schneider. Ces trois entreprises ont toutes mis
en place un PDE pourtant elles sont toutes de tailles complètement différentes.
Respectivement des entreprises classées dans les Très Petites Entreprises (TPE),
les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et les grandes entreprises. De plus
elles présentent chacune un « éparpillement » différents de part le nombre de
sites : les Boulangeries « La Talemelerie » ont 4 sites au centre de Grenoble, la

73
Banque populaire 22 agences sur toute l’agglomération, et Schneider 4 sites de
production.
Les PDE Multi-site ont donc la particularité d’être dispatchés sur un
territoire21, ils appartiennent toujours à la même entreprise, ce qui leur confère
une entité financière unique avec les avantages et les inconvénients que cela
implique.

Finalement un PDE Multi-site est très proche du PDE individuel, son

originalité reste donc dans la gestion des différents sites en commun, alors qu’ils
ont chacun une potentialité d’action différente : l’un peut être bien desservie par
une ligne de transport en commun, l’autre moins. La gestion doit donc s’effectuer
en prenant en compte les sites dans leur globalité. Dans le cas de la Banque
populaire par exemple, le siège social ne doit pas délaisser ses agences
dispatchées sur l’agglomération.

Cette forme de PDE implique donc des contraintes de gestion, mais

également des avantages certains, en offrant des solutions communes et
réfléchie d’une manière globale. Solutions communes qui peuvent permettre de
mutualiser des actions entre les différents sites de l’entreprise. Mutualisation qui
est dans « l’esprit » d’une démarche de Plan de Déplacement Inter-Entreprises.

c. Inter-entreprise

Les Plans de Déplacements Inter-Entreprises (PDIE) sont bien différents

des deux formes de PDE exprimées précédemment. Ils concernent des
entreprises bien distinctes, regroupées en un espace restreint. La majorité est
regroupée au sein d’une zone d’activité. Il s’agit donc le plus souvent d’un
regroupement de PME, avec quelques grandes entreprises, qui peuvent être
moteur d’un élan de mise en œuvre d’action. Ces quelques entreprises peuvent
en effet avoir un poids plus important par rapport aux autres occupants de la
zone. Leurs effectifs importants l’expliquent en grande majorité. En effet, un

21
Territoire restreint cependant à l’échelle de la mobilité urbaine quotidienne, c'est-à-dire
à l’échelle de l’offre de transports urbains, donc à l’échelle de l’agglomération.

74
PDIE tout comme un PDE, a toujours pour objectif principal, ne l’oublions pas,
d’intervenir sur les déplacement-domicile travail. L’effectif joue ici un rôle
important.

Prenons deux exemples de PDIE sur l’agglomération grenobloise, pour

affiner notre définition d’un PDIE et engager une réflexion plus approfondie des
PDIE sur une étude de cas. Pour amorcer un questionnement et une
méthodologie d’étude d’un PDIE, j’exposerai brièvement une réussite et un échec
de Plan de Déplacement Inter-Entreprise.

La zone d’activité d’Innovallée à Meylan est un des plus célèbres exemples

de réussite de PDIE sur l’agglomération grenobloise. Vaste tissu de 300 TPE/PME,
la zone est gérée par les industriels réunis sous forme associative. La mise en
place d’un PDIE a permis de nombreuses réalisations dans l’intérêt de toutes les
entreprises : Mise en place de restaurants inter-entreprises, d’activités de loisirs
et sportives, d’un Comité d’Entreprise commun, d’une centrale d’achat... Outre la
mise en place de nombreux services, le PDIE a permit une réelle réduction de la
part modale de la voiture qui était, avant l’engagement de réflexion sur un PDIE,
de plus de 80%. Il est un réel atout pour lutter contre la congestion sur les
bretelles d’accès autoroutière à la zone d’activité. Pour terminer sur les
principales actions, Innovallée a su négocier (parmi de nombreuses autres
actions) avec les Autorités Organisatrices du Transport : une liaison par bus
(ligne TransIsère 607) avec la gare de Gières, ainsi que la mise en place d’une
Navette Innovallée.

Innovallée a réussi son PDIE, au prix d’une organisation exemplaire mêlant

les acteurs indispensables à une bonne réussite : les entreprises, les salariés et
la collectivité. L’objectif restant bien sûre une action « gagnant-gagnant » pour
tous. La démarche s’est organisée à deux niveaux : en inter-entreprises et en
intra-entreprise. Des groupes de travail en interne regroupant la direction, des
représentants du personnel et des salariés et un Conseil d’Administration
composé de 23 chefs d’entreprise et d’un élu de chaque commune d’accueil. Ainsi
les trois piliers (entreprise, salarié, collectivité) étaient représentés.

75
 Pour en arriver à ce niveau Innovallée a cependant rencontré quelques
difficultés. Pour créer une dynamique générale : mobiliser l’ensemble des salariés
sur la durée ; réunir les forces de proposition et les organes décisionnaires ;
concilier volontariat et équilibre des groupes. Mais également pour dialoguer
avec les AOT et obtenir des transports suffisamment attractifs, concilier les
besoins des salariés et les contraintes des collectivités et faire coïncider des
temporalités différentes.

Pour comparer une telle réussite je vais exposer brièvement un autre

exemple de PDIE : celui de l’espace Comboire. La CCI il y a quelques années en
recherchant à promouvoir les PDE sur l’agglomération grenobloise a engagé un
diagnostic auprès de la zone d’activité espace Comboire à Echirolles. L’issue de
ce diagnostic était la potentialité de la zone pour la mise en place d’un PDIE.
Après étude et enquête auprès des entreprises, le PDIE n’a pas suscité l’intérêt
sur la zone. Les raisons étaient multiples, mais deux principales ressortent. Tout
d’abord Leclerc, entreprise principale et employant le plus de salariés sur la zone,
ne souhaitait pas s’engager dans une démarche PDE. La grande surface, préférait
augmenter la capacité de son parking, favorisant l’accès à la voiture.
Parallèlement une desserte insuffisante en transport en commun était dénoncée,
en effet seulement une ligne de bus (la ligne 11) dessert la zone. L’isolement de
la zone par rapport au transport collectif, et l’abandon du projet par l’employeur
le plus important, a abouti à l’échec de la mise en place du PDIE à Comboire.

Ces exemples de réussite et d’échec relatif du PDIE, nous permettent

d’amorcer toute la difficulté, mais aussi l’intérêt de la mise en place d’une telle
démarche. J’ai choisi pour ce faire d’étudier le cas d’une zone d’activité en
particulier : la Zone Industrielle et Commerciale de CAP 38, CAP des H’ à Saint-
Egrève.

76
Partie 3 - L’enjeu des PDE Inter-entreprise,
l’étude de cas de Saint-Egrève.

J’ai choisi l’exemple du Plan de Déplacement Inter-Entreprise de Saint-

Egrève car j’ai participé au travail de prospection sur cette zone d’activité lors de
mon stage à la CCI. Dans la même optique de promotion sur la zone espace
Comboire, la CCI a souhaité susciter l’intérêt des entreprises de la zone aux
problématiques de déplacement et plus particulièrement aux objectifs des PDE.
Partant d’un constat de congestion importante sur cette zone d’activités, la CCI a
voulu interpeller les entreprises. Par cette étude de cas je tenterai de répondre à
la problématique de départ. Pour analyser la zone d’étude j’emprunterai, sur
proposition de l’espace temps de Lyon, la grille de lecture établit par Paco
Hernandez dans son mémoire22.

Je présenterai dans un premier temps la méthodologie de la CCI, pour

réaliser l’état des lieux de la zone d’activité. Les actions pour susciter l’intérêt
des entreprises à engager une réflexion dans le projet de Plan de Déplacement
Inter-Entreprise sur Saint-Egrève. Mais également le diagnostic territorial et les
résultats issus de l’enquête auprès des salariés (3.1).

Puis suite à cet état des lieux, je déterminerai les enjeux des Plans de
Déplacements Inter-Entreprises (3.2).

3.1) Potentialité PDE de la zone

3.1.1) Méthodologie du diagnostic déplacement

Pour promouvoir les PDE la CCI, lance régulièrement de nouveaux

programmes d’actions, comme l’étude lancée sur Saint-Egrève. L’étude s’est
déroulée en plusieurs étapes (voir Figure N°13).

22
Paco Hernandez (2006), « Les prémices d’un Plan de Déplacement Interentreprises :
quels intérêts pour les entreprises de s’impliquer dans une démarche de gestion de la
mobilité ? »

77
 Dans une première phase la CCI a recherché des partenaires pour porter le
projet. Outre ses partenaires déplacement : SMTC, Sémitag, Conseil général, la
CCI a également fait appel aux acteurs locaux en faisant intervenir la Mairie.
Enfin en prévision de l’enquête qui allait être menée auprès des salariés de la
zone, la CCI a fait appel à une société spécialisée dans l’enquête par mail :
interview. Les trois piliers d’intervention (salariés, collectivité, entreprise) des
PDE sont alors pris en compte dans l’établissement du diagnostic déplacement.

Le diagnostic territorial de la zone a ensuite été effectué, recensant toutes

les données transport disponibles sur la zone. Ce diagnostic a permis de
déterminer les offres de transports disponibles sur CAP 38, CAP des H’.
Enfin une enquête auprès des salariés a été effectuée gratuitement, par
mail, par la société interview. Elle a permis d’établir le « potentiel PDE » des
entreprises.
Comme le montre la figure N°13 suivante, les entreprises ont été
sollicitées tout au long du diagnostic déplacement. Ils sont au centre de l’étude
programmée. Les résultats du diagnostic déplacement démontreront le potentiel
de réussite d’un PDIE sur la zone. En effet en combinant les éléments favorables
et les éléments défavorables à l’établissement d’un PDIE sur la zone, le
diagnostic déplacement (diagnostic territorial et entreprise) permettra de définir
ce potentiel.

78
 Figure N°13 : Planning diagnostic déplacements CAP des H’ CAP 38

Source : CCI, 2006

3.1.2) Diagnostic territorial

Le diagnostic territorial a pour objectif d’établir la potentialité de réussite

d’un PDIE sur la zone. C’est un état des lieux du tissu économique, des
déplacements et de l’offre de transport de la zone. L’intérêt d’un Plan de
Déplacement Inter-Entreprises sur un PDE individuel peut déjà être déterminé.
En effet ce diagnostic territorial est valable pour toutes les entreprises, étant
situées sur un même territoire géographique. Il y a donc là une rentabilité et une
économie de temps car il suffit d’établir un diagnostic territorial pour toute la
zone, seul le diagnostic entreprise est individuel à chaque entreprise, même si il
peut, comme ce sera le cas pour Saint-Egrève, être fait de manière commune
par une entité extérieure comme la CCI.

79
 a. Le tissu économique

Notre zone d’étude, les zones d’activités Cap 38 et Cap des H’ à Saint-
Egrève, compte 289 entreprises pour 3650 salariés au total. Comme le montre la
Figure N°14, les Très Petites Entreprises sont majoritaires sur la zone.
Seulement 12% des entreprises emploient plus de 20 salariés. En revanche ce
petit échantillon d’entreprise (seulement 12%) représente à elle seule plus de
70% des salariés (soit 2559 personnes). La CCI, lors de ses prises de contact, a
donc insisté sur le poids qu’ont ces 47 entreprises, sans pour autant délaissé les
autres. Plus de la moitié des entreprises de la zone (50,9%) exerce une activité
classée dans la catégorie commerce ; réparations automobile et d’articles
domestiques.23

Figure N°14 : Graphique de répartition des entreprises par effectif

2% Répartition par tailles des entreprises

1% (par nombre de salariés)
9%

10% De 0 à 4
De 5 à 10
De 11 à 20
De 21 à 50
57%
De 51 à 100
De 101 à 356
21%

Conception et réalisation (à la CCI) : Yannick Laumay, 2006

Le nombre important d’entreprises, ainsi que l’attractivité économique de

la zone ont poussé, la CCI à s’y intéresser. Le nombre important de salariés
permet de penser à une action sur leurs déplacements domicile-travail. Agir sur
leurs déplacements aurait des répercussions notable sur les problèmes de
congestion et de déplacements en général, dans le secteur.

23
Source : RCS Grenoble (Registre du Commerce et des Sociétés de Grenoble)

80
 b. Les déplacements

Figure N°15 : Carte de situation de

la commune de Saint-Egrève

Saint-Egrève est une

commune au Nord-Est de
l’agglomération grenobloise. Les
zones d’activités CAP 38 et CAP
des H’ sont desservies par une
autoroute (l’A48) et une nationale
(la N75) (voir figure N°15 ci-
contre).

Source : www.mairie-st-egreve.fr

La présence de ces deux axes routiers majeurs favorise une pratique des
déplacements tournée vers l’utilisation massive de la voiture individuelle. La forte
attractivité industrielle et commerciale de la zone tend à amplifier ce
phénomène. Des comptages Figure N°16 : Schéma de
routiers, effectués par la Direction principe des flux de voitures
Départemental de l’Equipement de
l’Isère, dénombrant le flux de
voitures sur ces axes routiers
confirme le trafic important dans
la zone. Les chiffres de 2003,
dénotent 13 000 voitures par jour
sur la départemental D105F
(Avenue de San Marino) qui
traverse la zone. La nationale N75
en décompte 14 500 voitures par
jour, sur la portion Saint-Martin-
le-Vinoux/Saint-Egrève. Et enfin
l’autoroute A48 dénombre 95 000
voitures par jour, seulement sur la
portion Saint-Egrève (voir Figure
N°16). Conception et réalisation (à la CCI) :
Yannick Laumay, 2006
Source : DDE de l’Isère

81
 Le trafic routier important en nombre est en progression importante. Entre
1996 et 2003, la fréquentation sur l’A48 a progressé de 21,7% ce qui représente
pratiquement 17 000 voitures par jour en plus chaque jour sur l’Autoroute, cette
tendance à l’augmentation continue aujourd’hui.

Dans l’optique de l’instauration d’un PDIE sur la zone, il est intéressant

d’identifier l’importance des déplacements liés à la mobilité urbaine quotidienne.
Selon le Plan Local d’Urbanisme de la Mairie de Saint-Egrève, approuvé en avril
2007, les déplacements vers CAP 38 représentent près de 9 500 déplacements
par jour (ouvrable) : dont 26% en provenance du Nord, 31% en provenance de
l’agglomération24 (dont 6% de Grenoble), et 30 % interne aux trois communes
adjacentes : Saint-Egrève, Saint-Martin-le-Vinoux, et Le Fontanil-Cornillon.

Au niveau de l’organisation des déplacements interne à la zone d’étude, on

remarque, comme le montre le schéma de principe Figure N°16, une
concentration du trafic routier sur un nombre limité de voies : l’A48, la N75, la
rue de la Biolle, l’Avenue de l’île Brune et l’Avenue San Marino.
Les chiffres de la Sécurité routière, nous livrent des indices de gravité de
l’accidentologie routière proche de ceux de l’agglomération : avec 25 accidents
recensés en 4 ans et 128 victimes. Un accident sur deux se produit sur
l’autoroute. La sécurité routière identifie « la zone rouge » de Saint-Egrève, zone
sensible fortement accidentogène, à la sortie de l’A48 : point de rencontre avec
l’Avenue San Marino fortement encombrée par la congestion.

Les congestions les plus importantes se concentrent autour des deux ronds
points principaux des deux zones. De nombreux problèmes sont également
rencontrés sur l’Avenue San Marino : cumul d’un rond point et d’un feu rouge
situé juste après.

24
Hors communes de Saint-Egrève ; Saint-Martin-le-Vinoux et Le Fontanil-Cornillon.

82
 Pour conclure, les zones d’activités CAP 38 et CAP des H’, sont le pôle
économique de la commune. La zone de chalandise de la zone s’étend bien
évidemment sur l’agglomération, la preuve en est le trafic routier important en
provenance de l’agglomération. L’attractivité commerciale de la zone est
incontestable, cependant elle créée des effets néfastes sur la circulation des flux
routiers. Aux jours et aux horaires de forte congestion, la favorisation d’une offre
de transport alternative à la voiture pourrait contribuer à remédier à ce
problème. Les politiques de management de la mobilité devront s’intéresser aux
déplacements domicile-travail des salariés, mais également aux déplacements
des visiteurs : raison d’être des zones commerciales de CAP 38 et CAP des H’. Le
réflexe de prendre sa voiture pour venir à Saint-Egrève est devenu habituel. La
cause en est peut-être la méconnaissance de l’offre de transport sur la zone,
notamment de l’offre de transports collectifs.

c. L’offre de transport

Partant du constat de forte congestion, un recensement de l’offre de

transport sur les zones d’activités peut être un bon moyen de démystifier la
pensée collective accordée à la zone.

Comme représenté sur la Figure N°17, la zone d’étude compte une offre
de transport alternative à la voiture, comparable (au niveau de la commune) à
celle de l’agglomération :
• 2 lignes du réseau urbain : ligne 3 et ligne 30
• Une ligne du réseau interurbain : ligne 7150
• 2 lignes de train : Lyon-Grenoble et Valence-Grenoble
• Une ligne interurbaine rapide (express Voiron-Crolles)

Les lignes de bus du réseau urbain de la Sémitag, présente des fréquences

adaptées aux horaires des salariés. Les bus commencent à fonctionner aux
alentours de 5H30 du matin pour finir aux alentours de 20H30. Depuis le centre
de Grenoble jusqu’à l’arrêt CAP des H’, la ligne 30 (voir Figure N°17), effectue le
parcours en seulement 13 min en moyenne et 28 min jusqu’à CAP 38.
Respectivement, la ligne 3 effectue le parcours en un temps sensiblement

83
équivalent auquel il faut rajouter une marche, la ligne étant excentrée des zones
d’activité (voir figure N°17). En revanche la ligne 3 offre une fréquence plus
élevée que celle de la ligne 30 (7 min contre 13 min). Cette fréquence est
fonction de son utilisation actuelle : 7 600 passagers par jour ouvrable pour la
ligne 3, contre 1 200 pour la ligne 3025.

Les zones d’activités CAP 38 et CAP des H’ sont desservies également par
deux lignes du réseau interurbain. Une avec une fréquence faible de 30 min, en
provenance de Voiron, et une ligne « express » Voiron-Crolles, s’arrêtant sur
Saint-Egrève avec une fréquence de 10 min.

Enfin, pour compléter l’offre de transports en commun, la zone accueille

une gare urbaine de train, sur laquelle deux lignes de trains circulent (Lyon-
Valence et Valence Grenoble). Cette gare est dite « urbaine » car elle est
utilisable avec un simple titre de transport du réseau Sémitag. Elle fonctionne
donc en réseau avec les trois autres gares urbaines de Grenoble : Grenoble
centre, Echirolles et Gières.
Cette gare recense, aujourd’hui, 300 montées-descentes par jour, ce qui
reste assez faible mais tend à augmenter. Cette gare, comme le montre la carte
de la Figure N°17, est positionnée entre les deux zones d’activités. Plus proche
de CAP 38, elle semble difficile d’utilisation pour les salariés de CAP des H’.
L’intermodalité de cette gare pourrait résoudre cette déficience. La gare est
connectée par le réseau de piste cyclable de Saint-Egrève, et de surcroît munie
d’un parc-relais (voir Figure N°17).

Ces offres de transports en commun permettent un bon rabattement vers

Grenoble, avec des fréquences adaptées. Le réseau urbain offre une bonne
visibilité de sa présence sur la zone, alors que l’interurbain l’est moins. Ce sont
des offres fiables, avec une réinsertion rapide des transports dans la circulation.
Une bonne information est largement diffusée sur chaque point d’arrêt (hormis la
ligne express Voiron-crolles).

25
Source : Sémitag : Comptage / Enquête Origine Destination (O-D), 2007.

84
 Les zones d’activités, par leurs aménagements et l’agencement des
activités les unes par rapport aux autres, ne sont pas propices à la marche à
pied.

L’offre cyclable est plutôt de bonne qualité : la présence et le niveau de

sécurisation des pistes est bon (visible, aménagé et bien maillé). Cependant les
zones de stationnement en extérieur, ainsi que les stationnements internes aux
entreprises sont faibles et à améliorer. Il s’agit d’un enjeu fort de report modal
pour les salariés habitant à moins de 8 kms de leur entreprise, compte tenu que
34 % des déplacements domicile-travail effectués par les habitants sont internes
à la zone des 3 communes (Saint-Egrève, Saint-Martin-le-Vinoux et Le Fontanil-
Cornillon).

Le stationnement sur les deux zones d’activités pose de véritables

problèmes, notamment le week-end. Le stationnement des poids lourds devient
alors difficile, par le manque de parking. La proximité de l’autoroute favorise
l’utilisation de la voiture. Les visiteurs des zones d’activités ont un besoin
légitime d’utiliser leurs voitures pour le transport de marchandises. Les
déplacements domicile-travail sont donc la part tampon pour permettre la fluidité
et l’amélioration du stationnement.

Les transports en commun sont utilisés pour des déplacements internes à

la zone des 3 communes et pour les déplacements vers Grenoble centre.
Cependant les fréquentations restent basses par rapport à celles attendues pour
un tramway.

L’importance des déplacements dans ce secteur a suscité l’intérêt des

collectivités à développer l’offre de transport.
A moyen terme les collectivités locales ont prévus la création
d’échangeurs : création de bretelles de connexion à l’échangeur du pont d’Oxford
(vers le pôle scientifique) ; un complément de l’échangeur Sud pour permettre
les mouvements vers Lyon et depuis Lyon ; création d’un 3ème échangeur complet
ou demi-échangeur orienté vers Lyon (rue de l’Isère entre CAP 38 et CAP des H’)
à plus long terme. La création de ces échangeurs a pour objectif de soulager
l’Avenue San Marino pour les départs vers Lyon et l’Avenue de l’Ile Brune pour

85
les transits poids lourd. Cependant, une telle création ne pourra qu’augmenter la
mobilité des voitures particulières dans ce secteur et faire concurrence, pour un
coût très élevé, au tramway programmé.

En effet, un tramway desservant la zone depuis Grenoble est prévu pour

2011. Ce tramway a pour objectif un accroissement de la part modal de
transport en commun : « effet vitrine ». Il y aura un partage de la voirie en
défaveur de la voiture. Ce tramway s’inscrira dans un réseau de transport
alternatif en articulation avec les parcs relais et le réseau cyclable.

Enfin trois projets réalisés à court terme, amélioreront les pratiques de

déplacements locaux :
- La réhabilitation du pont barrage (en 2008) pour favoriser les échanges
entre les deux rives et créer un accès depuis la rive gauche à l’A48. Il permettra
les connexions entre les transports en commun et les pistes cyclables.
- Les maillages du réseau cyclable seront améliorés : réflexion en cours
pour permettre aux vélos d’avoir une place sécurisée pour l’accès au pont
barrage par l’Avenue San Marino ou la passerelle sur l’A48. Egalement, la
visibilité et les connexions avec les autres réseaux (stationnements couverts et
sécurisés) seront améliorées.

Très prochainement, en Juillet 2007, le RER routier sera mis en place

offrant la bande d’arrêt d’urgence utilisable par les Transports en Commun en
cas d’embouteillage. L’objectif est d’améliorer la fluidité pour les retours vers
Grenoble.

Les réunions organisées par la CCI avec les chefs d’entreprises de la zone,
pour cette offre de transport alternative à la voiture, nous ont montré qu’elles
n’étaient pas ou peu utilisée par la méconnaissance de ces possibilités. La
communication est donc primordiale pour la réussite d’un PDIE. L’enquête auprès
des salariés sera révélatrice des tendances de déplacements réels des salariés de
CAP 38 et CAP des H’.

86
Figure N°17 : Carte de situation des zones d’activités CAP 38 et CAP des H’ et l’offre de transport

Conception et réalisation (à la CCI) : Yannick Laumay, 2006

87
 3.1.3) Diagnostic entreprise

La CCI, pour mieux connaître les déplacements des salariés de CAP 38 et

CAP des H’, a proposé aux entreprises la réalisation d’une enquête. Celle-ci a été
effectuée par l’intermédiaire d’une société spécialisée « Interview ». Un
partenariat entre cette société et la CCI avait été conclu pour qu’elle soit réalisée
gratuitement. « Interview » propose une enquête par mail. Il suffisait alors aux
sociétés intéressées de fournir les mails renseignés par chacun de ses salariés.
Chaque salarié ayant répondu à un questionnaire réalisé par la CCI, équivalent à
celui fournit en annexe N°1.

Pour les entreprises, qui ne disposaient pas de mail personnel pour chacun
de ses salariés, l’enquête a été envoyée sous la forme d’un mail unique. Malgré
la facilité de réponse le retour a été faible.

Sur les 289 entreprises susceptibles de participer à l’enquête, c'est-à-dire

la totalité des entreprises des deux zones d’activités, seulement 11 entreprises
ont fournit des réponses. Ce nombre correspond au nombre d’entreprises
présentes, en moyenne, lors des différentes réunions organisées sur le projet de
PDIE sur la zone. Les réunions ont aussi accueilli un représentant de l’union
commerciale de CAP 38. Ce dernier a pu formuler des réticences vis à vis du
projet.

De plus sur les 11 entreprises qui ont répondues, seuls 134 salariés (soit
16%) ont participés sur les 825 potentiels. Sur la zone d’étude, ces 134 réponses
ne représentent que 3,4% du total global des salariés. Un tel taux de réponse
dévoile à lui seul le sentiment général sur l’intérêt porté à ce projet à l’intérieur
des zones d’activités.

Les résultats obtenus à l’issue de l’enquête ne peuvent donc pas être pris
en tant qu’un indicateur précis des déplacements sur les zones d’activités, mais
plus comme l’indice d’une tendance générale des déplacements des salariés.

88
 Les tendances générales qui ressortent sont :
• Une part modale de la voiture de 85%, contre 6% seulement pour
les Transports en commun ;
• 72% des salariés se garent sur le parking de l’entreprise ;
• 24 % se déplacent professionnellement.

Figure N°18 : Tableau de répartition modale des

déplacements des salariés de CAP 38, CAP des H’

Mode de transport principal Pourcentage

Voiture (seul) 85%
Autobus, tramway (réseau urbain) 5%
Covoiturage (avec les membres de ma famille) 2%
Autocar (interurbain) 1%
Covoiturage (avec des personnes extérieures à la famille) 1%
Moto, Scooter 1%
Vélo 1%
Marche à pied 1%
Train 0%
Total 100%
Conception et réalisation : Yannick Laumay, 2007
Source : CCI, Enquête déplacement CAP 38, Cap des H’.

Nous remarquons par ces résultats (voir Figure N°18), une tendance forte
au tout-automobile, avec des habitudes de déplacement ancrées depuis
longtemps.

Si nous analysons plus finement les résultats, en considérant toujours le

faible échantillonnage, cela nous permet de mieux comprendre les habitudes de
déplacement. Si nous considérons le temps des déplacements domicile-travail :
42% des salariés de CAP 38, CAP des H’ pointe une augmentation de ce temps
(53% le juge stable et 5% en diminution). Parallèlement, l’inconvénient le plus
cité par les utilisateurs de la voiture est les embouteillages. On remarque, par
ailleurs, que le stationnement automobile n’est pas une contrainte pour les
entreprises. 89% des répondants déclarent ne pas avoir de problème de
stationnement sur leur lieu de travail.

Le problème lié à l’utilisation abusive de la voiture sur la zone apparaît

clairement au regard des réponses données par les salariés.

89
 Et pourtant rappelons-le leur taux de participation ne laissent pas
transparaître un élan de remise en cause de l’organisation des déplacements sur
leur lieu de travail, ni de leur propre mode de transport.

S’agissant des utilisateurs des transports en commun, leur nombre étant

réduit, les résultats ne sont pas très significatifs. Cependant on peut noter que
sur les 6% d’utilisateurs des transports en commun, l’inconvénient le plus cité
est la lenteur. Grâce aux améliorations, aménagements et création de nouvelles
offres de transports en commun, leur utilisation pourra peut-être être augmentée
à l’avenir.

Pour conclure, les entreprises ont noté des problèmes liés aux
déplacements sur CAP 38 et CAP des H’. Cependant, elles ne semblent pas être
un grand nombre à voir les difficultés liées aux déplacements domicile-travail
quotidiens de leurs salariés. Elles ne sont alors pas moteurs dans la lutte contre
l’utilisation systématique de la voiture. Peut-être trop habituées à penser, du
point de vue de leurs visiteurs qui ont un intérêt légitime à utiliser leurs voitures
pour le transport de marchandises.

90
 3.1.4) Tableaux de synthèse du diagnostic territorial et
entreprise.

Le diagnostic territorial et entreprise est respectivement synthétisé dans

les deux tableaux ci-dessous. Afin de reprendre les informations concernant
l’opportunité de réaliser un PDIE, plusieurs critères ont été évalués. Les éléments
favorables et défavorables au PDIE sont différenciés afin d’offrir un outil clair à la
future prise de décision.

Figure N° 19 : Synthèse des résultats du diagnostic territorial

CRITERES ELEMENTS FAVORABLES ELEMENTS

AU PDIE DEFAVORABLES AU PDIE
ACTEURS
Présence d’une union
Union commerciale
INSTITUTIONNELS commerciale sur chaque plutôt réticente au projet
zone. de PDIE car vision

Acteurs public favorable bornée aux
aux développements de déplacements des
nouvelles offres de visiteurs.
transport.
CIRCULATION
Difficulté de circulation,
AUTOMOBILE de stationnement aux
heures de pointes et de
hautes fréquentations du
site.
TRANSPORTS
Une desserte en TC de
Une gare mal connectée
COLLECTIFS qualité : Bus (urbain et et mal positionnée
interurbain), train. géographiquement par

De nombreuses rapport aux zones
améliorations en devenir d’activités.
du réseau de TC : ligne
de tramways…
MODE DOUX
Un réseau cyclable de
Zones de
bonne qualité et stationnements cycles,
sécurisé. interne et externe aux
entreprises, faibles.

Pratique de la marche
dangereuse et des
cheminements piétons
peu aménagé.
Conception et réalisation : Yannick Laumay, 2007

91
 Figure N°20 : Synthèse des résultats du diagnostic entreprise

CRITERES ELEMENTS FAVORABLES ELEMENTS

AU PDIE DEFAVORABLES AU
PDIE
STATIONNEMENT
Stationnement
Stationnement favorisé
encombré et difficile en sur les lieux d’activités
période de haute pour les salariés.
fréquentation.
INTERET DES
Malgré le peu d’intérêt
Faibles effectif
ENTREPRISES POUR suscité par la démarche d’entreprises « tenter »
LE PROJET de constitution d’un par la démarche.
PDIE, sensibilisation au
Aucun engagement pris.
PDE individuel réussie
Mobilisation difficile lors
sur la zone. des réunions
d’information.
COMPOSITION DU
Sensible homogénéité
Vente de marchandise :
TISSU INDUSTRIEL du secteur d’activité visiteurs ont une raison
DES ENTREPRISES des entreprises légitime d’utiliser
susceptible de favoriser l’automobile due au
les intérêts communs. transport de

Présence de grandes marchandise. N’incite
entreprises qui peuvent pas les entreprises à
jouer un rôle moteur et s’occuper de manière
entraîner les plus différentes de leurs
petites. salariés.
CARACTERISTIQUES
Peu de déplacements
De nombreux salariés
INTERNES ET professionnels. fonctionnent à des
ORGANISATION horaires variables ou
DES ENTREPRISES décalés.
Conception et réalisation : Yannick Laumay, 2007

Malgré la difficulté de mobilisation déjà citée, le bilan de cette action n’est

pas négatif. Il faut relativiser le peu d’intérêt relevé précédemment. Il est
toujours difficile de mobiliser les entreprises, qui sont sollicitées très
régulièrement et qui ont d’autres préoccupations. De plus, il est difficile de
susciter l’intérêt des chefs d’entreprises, et de mobiliser les entreprises autour
d’un projet commun, quand aucune action concrète n’a encore été réalisée. Les
réunions d’informations ainsi que l’enquête menée, ont permis, au-delà des
renseignements acquis sur les entreprises, une sensibilisation sur le thème de la
mobilité.

92
 Devant la mobilisation incontestablement faible des entreprises, l’objectif
de départ de mise en place d’un PDIE semble compromis. Cependant le bilan
positif se traduit au travers de la sensibilisation remarquée précédemment. Elle
permettra dans un futur proche l’établissement de PDE individuel aux entreprises
intéressées par une telle démarche. Et c’est bien là l’essentiel du projet. Dans
l’hypothèse de l’établissement de PDE sur CAP 38 et CAP des H’, un effet
d’entraînement sur les autres entreprises permettra, peut-être, le
développement de la démarche. La prise de conscience collective des problèmes
rencontrés sur CAP 38 et CAP des H’, confortée par l’arrivée du nouveau
tramway et des autres aménagements sur le secteur, contribuera à la
modification des déplacements et à l’amélioration des problèmes territoriaux et
d’organisation des entreprises. La montée d’intérêt des entreprises pour résoudre
les problèmes de déplacement sur le secteur, pourra se finaliser par l’élaboration
d’un Plan de Déplacements Inter-Entreprises, enjeu important sur le secteur.

3.2) Comment susciter l’intérêt des entreprises de

s’engager dans une démarche commune de gestion
de la mobilité de ses salariés ?

L’étude du cas de Saint-Egrève, nous permet d’engager une réflexion sur

les intérêts qu’a une entreprise de s’engager dans une démarche de type PDIE.

3.2.1) Quels sont les critères de mise en place d’un PDIE ?

a. Délimitation

Déterminons d’abord les critères de mise en place d’un PDIE. Selon l’étude
de cas menée sur Saint-Egrève, des critères de mise en place d’un PDIE peuvent
être dégagés.

93
 Un PDIE a une limite déterminée par des facteurs de différents types. Il
est, tout d’abord, délimité par une zone géographique. Un Plan de Déplacement
Inter-Entreprises est borné par les entreprises qui la composent. Ce sont elles
qui marquent ses limites. L’objectif est bien d’agir en commun, de mutualiser les
solutions et les actions de chacune d’elles. A partir de là, il serait difficile
d’imaginer un PDIE en dehors d’une zone d’activité. Pour mutualiser les
solutions, il faut avoir les mêmes problèmes territoriaux. Le diagnostic territorial,
défini précédemment, est valable pour toutes les entreprises de la zone. Le
premier critère serait donc une proximité géographique des entreprises entre
elles. C’est pourquoi les zones d’activités sont les lieux les plus propices à
l’instauration d’un PDIE.

Cette proximité engendre de nombreux autres critères déterminant. En

effet, comme cité précédemment, la proximité a pour conséquence une
homogénéité des problèmes liés aux déplacements. Les problèmes majeurs
rencontrés sur un même territoire favorisent la naissance d’intérêt commun aux
entreprises, premier pas vers la mise en place d’un PDIE. Problèmes auxquels un
panel d’offres de transport équivalent est disponible pour toutes les entreprises
(des offres et/ou des manques équivalents pour chacun).
L’exemple de Saint-Egrève nous prouve cependant que ce n’est pas aussi
simple. Le facteur « acteur » est primordial. La présence d’acteurs moteurs et
fédérateurs incite les entreprises à s’engager. Une association d’entreprise,
comme dans le PDIE d’Innovallée, est fédératrice des entreprises de la zone.
C’est elle qui facilite la mise en cohérence des besoins et des réponses à ces
besoins par des actions communes.

Tout n’est encore pas réglé, l’« acteur entreprise » en elle-même est un
critère de réussite du PDIE. L’organisation, les intérêts industriels ou
commerciaux, la motivation des salariés jouent un rôle important dans la mise en
place d’un PDIE.
Un acteur institutionnel rentre en jeu, c’est avec lui que pourront être
négocié les améliorations sur l’offre de transport locale. C’est un acteur
stratégique dans les PDIE, bien plus que dans les PDE individuel. « Ensemble on
est plus fort que seul ».

94
 Un équilibre fragile s’instaure entre les différents acteurs. C’est cet
équilibre qui sera le facteur déterminant de la mise en place d’un PDIE. Une
bonne gestion de cet équilibre engendrera un bon fonctionnement du PDIE. Les
résultats peuvent être probants en rapport à la mise en place de PDE individuel à
chaque entreprise. L’ignorance des entreprises voisines (concurrentes peut-être)
peut s’avérer être une erreur sur le plan des déplacements. L’amélioration
globale des déplacements sur un territoire industriel, commercial et
entrepreneurial, comme les zones d’activités, peut être profitable à tous.

b. L’exemple de l’Union Wallonne des Entreprises (UWE)

L’exemple d’Innovallée à Meylan et l’étude de cas sur Saint-Egrève laisse

imaginer les actions possibles. Mais pour illustrer un exemple des actions
possibles dans une démarche PDIE, je présenterai l’exemple à l’étranger de
« l’Union Wallonne des Entreprises » (UWE) en Belgique26. Où, pourquoi une
fédération d’entreprises développe-t-elle le conseil en mobilité ?

L’Union wallonne des entreprises (UWE) est une association qui fédère plus
de 6000 entreprises de la Wallonie avec pour mission de « promouvoir et
soutenir l’entreprise, moteur du bien-être économique et social de la région ».
Elle est le porte-parole officiel des entreprises industrielles, commerciales et de
services de la région, quelle que soit leur taille.

Le Gouvernement de la région Wallonne de Belgique a décidé, en 2001, de

financer au sein de l’UWE une structure de services aux entreprises en matière
de mobilité. La cellule mobilité a débuté ses activités en février 2002. Bien que la
Wallonie soit encore relativement préservée des problèmes aigus d’une mobilité
croissante, il semblait important aux autorités régionales de mener des actions
de prévention, de sensibilisation et de soutien sur ce sujet. Les entreprises sont
des partenaires qu’il faut intégrer à la politique de mobilité par le fait qu’elles
génèrent des déplacements, mais aussi parce qu’elles sont ou peuvent être les
victimes directes de cette mobilité galopante.

26
Union wallonne des entreprises, Samuël Saelens, décembre 2002, www.uwe.be. In
CERTU (2003), « Conseil en mobilité : une nouvelle mission, un nouveau métier ;
comment encourager les plans de déplacements pour les lieux d’activités »

95
 La création d’une telle cellule au sein d’une association d’entreprises est le
fruit d’un partenariat public-privé, né d’une volonté mutuelle de traiter les
problèmes de manière consensuelle, en impliquant les entreprises en amont de
la réflexion plutôt qu’en les contraignant a posteriori.

Pour les entreprises, les déplacements liés aux marchandises sont de leur
totale responsabilité, tandis que ceux liés aux personnes sont du ressort principal
de l’individu, excepté les déplacements professionnels. Les institutions publiques
sont quant à elles particulièrement sensibles aux déplacements des personnes et
souhaitent une implication claire des entreprises dans ce domaine. La cellule
mobilité de l’UWE aborde cette diversité de besoins par une action adaptée à ses
interlocuteurs, qu’ils soient privés ou institutionnels.

Les missions confiées à la cellule mobilité de l’UWE sont de rassembler, de

diffuser et d’échanger l’information relative à la gestion de la mobilité, tant du
point de vue des personnes que des marchandises. Elle accompagne et soutient
les réflexions et expériences menées au sein des entreprises sans pour autant
assurer des missions complètes d’étude de plans de déplacements. Interlocuteur
privilégié des pouvoirs publics, elle fait office de porte-parole de la demande des
entreprises dans ce domaine.

Concrètement, la cellule mobilité rédige des articles, réalise des exposés,

organise des séminaires à destination des entreprises. Elle répond également aux
sollicitations directes des entreprises qui la contactent pour lui soumettre une
question ou un problème spécifique, au même titre que l’action de la CCI sur
l’agglomération Grenobloise.

Par exemple, la problématique de la desserte par les transports en

commun des zones d’activités économiques périphériques est un des sujets que
traite la cellule. A son initiative, une réflexion commune a été engagée
récemment sur l’amélioration de cette desserte dans la zone du Brabant Wallon,
au sud de Bruxelles. Il s’agit d’une démarche partenariale regroupant la cellule
mobilité, la société de Transports En Commun (TEC), l’intercommunale de
développement et quatre associations d’entreprises correspondant aux quatre

96
principales zones d’activités de cette région. Cette démarche permet l’étude
d’une meilleure adéquation entre l’offre TC et les besoins des salariés de ces
zones.

La cellule a jusqu’à présent, focalisé ses actions sur la mobilité des

entreprises au sens strict. Dans un avenir proche, des approches concertées avec
les autres cellules de l’UWE (et particulièrement la cellule marketing
international) permettront de développer des synergies entre la mobilité,
l’aménagement du territoire, l’environnement et le marketing dans les
entreprises wallonnes.

Ces actions démontrent une gestion exemplaire de l’équilibre entre acteurs

publics et acteurs privés, entre les entreprises et les Autorités Organisatrices du
Transport. Pour récapituler, les PDIE présentent des intérêts mais au profit d’une
organisation sans pareil.

c. Difficultés et intérêt des entreprises

Le regroupement d’entreprises offre des possibilités d’actions innovantes.

Ainsi une standardisation des réponses aux problèmes communs peut être mise
en place. L’application sur une entreprise test puis la ré-application sur chacune
des autres à la manière d’une chaîne de production. Le schéma d’action
(diagnostic, actions, suivi) reste identique est peut être reproduit sur chaque
entreprises. La mise en commun d’outils (questionnaires, actions type) donnent
une trame commune à la démarche. La reproductibilité n’est pas en défaveur
d’une adaptabilité de la démarche aux problèmes interne à l’entreprise.

97
 La standardisation l’est aussi à l’échelle inter-entreprise. La mutualisation
des problèmes des entreprises, engage une mutualisation des solutions déjà
citées. La mutualisation donne du poids aux entreprises face aux acteurs publics.
Elle permet d’infléchir sur les réseaux publics, l’obtention de nouvelles lignes de
bus, d’horaires plus adaptés… Les PDIE permettent une écoute des Autorités
Organisatrices du Transport car ils sont plus sensibles à leurs problèmes (par
l’effectif salarial et l’étendue géographique plus importante), par rapport à une
action individuelle sur chaque entreprise. Pour conclure, le PDIE permet une
meilleure intégration des zones commerciales et industrielles dans la chaîne des
modes alternatifs à l’utilisation abusive de la voiture particulière, grâce à la
facilité de prise en compte par les AOT.

d. Le potentiel du Versement Transport

Les entreprises de la zone d’activité de Saint-Egrève sont soumises,

comme toutes entreprises, à un versement transport (VT). Précisons le
fonctionnement de cet impôt. Le versement transport est un impôt assis sur la
masse salariale des entreprises de plus de neuf salariés. Le produit, d'abord
consacré au financement des transports publics (investissement et
fonctionnement), est peu à peu affecté pour couvrir les dépenses d'exploitation.
Dans les agglomérations dont le Périmètre des Transports Urbain (PTU) est
supérieur à 10 000 habitants (depuis la loi Chevènement de 1999), les Autorités
Organisatrices des Transports Urbains locales peuvent percevoir le VT. Le taux
du versement transport est variable en fonction de la population du PTU. Une
autorité organisatrice peut portée son taux à 1,75 % si son réseau est composé
d'un TCSP (Transport en Commun en site Propre), c’est le cas de l’agglomération
grenobloise.

La zone d’activité de Saint-Egrève présente de nombreuses grandes

entreprises. Les entreprises de plus de 9 salariés, représentent plus de 22% des
entreprises sur la zone (voir figure N°14 précédente), elles sont donc soumises
au VT à un taux de 1.75%. Ces 22% d’entreprises soumises au VT, soit 70
enseignes différentes représentent un total de 3034 salariés. Cette masse
salariale importante représente une manne financière importante pour l’AOTU
locale (le SMTC), simplement avec le VT des entreprises de CAP 38, CAP des H’.

98
 Les entreprises de Saint-Egrève participent donc beaucoup pour la
collectivité publique, au développement et à l’exploitation des réseaux de
transports locaux. Il est légitime que les entreprises expriment leurs intérêts,
lorsque la CCI organise des réunions d’information, où on leur indique qu’une
possibilité d’abattement existe sur cet impôt. Cependant cette possibilité de
réduction n’est pas directement liée à la mise en place d’un PDE. Elle est
réservée aux entreprises qui organisent par elles-mêmes le transport de leurs
salariés, et cette réduction est attribuée au prorata des effectifs concernés.

Les petites entreprises au sens large, de moins de 50 salariés, sont peu

nombreuses à pouvoir envisager un transport d’entreprise, du fait des coûts
qu’un tel service représente. Sur CAP 38, CAP des H’ elles représentent une
extrême majorité (plus de 97% des entreprises de la zone d’étude, voir Figure
N°14 précédente). La mise en place d’un Plan de Déplacement Inter-Entreprises
sur la zone permettrait d’optimiser les déplacements et d’organiser ce transport
d’entreprise pour tous les salariés de la zone dans leur ensemble.

La réalisation de PDE, qui n’implique pas nécessairement l’organisation de

transport en commun interne à l’entreprise, n’est donc pas une condition
suffisante pour l’attribution de la réduction. Or, accorder une réduction du
versement transport aux entreprises ayant réalisé un PDE paraît être une
solution équitable. En effet, l’entreprise qui met en œuvre des actions visant à
inciter l’usage des transports en commun et qui finance une partie des
abonnements à ses salariés, participe au financement des transports en commun
à la fois pour la collectivité (Versement Transport) et pour ses salariés (PDE).
Réfléchir à attribuer des réductions sur le versement transport qui représente un
coût significatif pour l’entreprise est donc une piste intéressante. Toutefois les
AOT sont réticentes à l’idée d’attribuer un abattement sur cette taxe. Une
réduction induirait un manque à gagner et les autorités organisatrices manquent
d’argent dans un contexte de désinvestissement de l’Etat.

99
 Pour conclure les PDIE sont une démarche ambitieuse engageant de
multiples acteurs publics et privés, mais qui engendre des difficultés. En collectif
la communication, élément essentiel des PDE, est plus difficile. De même la
multiplicité d’interlocuteur implique une prise de décision rallongée dans les choix
d’objectifs et d’actions et implique la nécessité de mettre en place un animateur
PDIE. Cet animateur inter-entreprises, joue le rôle de coordinateur transport
entre toutes les entreprises. Il joue un rôle similaire à celui d’un animateur PDE
moteur de la démarche au sein de l’entreprise. Une démarche PDIE exige donc
la mise en place des deux niveaux d’intervention : un coordinateur transport en
interne à chaque entreprise qui doit référer de ses actions, mais aussi de ses
requêtes, de ses besoins à l’animateur du Plan de Déplacement Inter-Entreprises
(deuxième niveau d’intervention).

Cette complémentarité assurera la bonne réussite du PDIE. En interne

l’animateur proche de ses salariés fait remonter l’information en évoquant les
problèmes de transport extérieur à l’organisation de son entreprise. C’est à ce
niveau que l’animateur PDIE, intervient et fait jouer son rôle fédérateur, pour
infléchir sur les AOT locale, mais aussi les autres acteurs institutionnels, comme
la Mairie, et les autorités aménageurs de la commune.

100
 3.2.2) Faut-il abandonner les PDE individuels au profit des
PDIE ?

L’énoncé du fonctionnement particulier d’un PDIE nous amène à nous

questionner sur le rapport entre PDE et PDIE. Par les intérêts des PDIE énoncés
tout au long de ce travail, observera-t-on dans un futur proche le passage du
PDE individuel au PDIE ?

Ce passage permettrait d’être un levier, une offre différente pour infléchir

sur des offres de transports (réseau public), des offres de mobilité
(multimodalité, gestion des déplacements), mais également des offres de
services. En effet l’originalité des PDIE réside dans cette offre de service,
jusqu’alors disponible seulement pour les grandes entreprises. Avec le
développement de la démarche PDIE et la mutualisation des solutions des
petites, moyennes et grandes entreprises, ces offres de services seront
accessibles à tous. L’ouverture de crèche, de restaurant, de loisir, de services
d’achat aux salariés n’est réalisable qu’en inter-entreprises.

Dans cette optique, la démarche simplifiera la remontée des problèmes

des entreprises regroupées dans une zone d’activité. Mais l’offre des PDIE se
restreint justement aux zones d’activités, ils ne pourront donc pas se substituer
aux PDE individuels. Les entreprises implantées en centre-ville n’auraient pas
d’intérêt à développer un restaurant inter-entreprises l’offre de restaurants étant
de qualité et de quantité en ville.

Cette analyse se retrouve également à l’intérieur des zones d’activités. En

effet, les PDIE sont un outil supplémentaire à la disposition des entreprises, ils
ne substitueront pas à terme les PDE individuel à chaque entreprise de la zone
d’activité. Cette coexistence restera indispensable. Une entreprise même si elle
observe des problèmes externes liés aux déplacements (communs avec les
autres entreprises) gardera toujours ses problèmes internes, liés à l’organisation
de son personnel, son activité, ou encore ses intérêts industriels ou
commerciaux…

101
 La solution réside donc dans la conciliation des deux approches dans les
lieux propices aux développements de PDIE. Cette conciliation serait la réponse
pour une bonne complémentarité des deux outils. Le schéma idéal : un PDIE sur
la zone d’activité regroupant le plus d’entreprises de la zone et au mieux toutes,
accompagnées d’un PDE individuel actif et durable dans chacune des entreprises.

102
CONCLUSION

La croissance de l’usage automobile jusqu’à sa dépendance et son

utilisation systématique, automatique et abusive est la conséquence du
processus de métropolisation. Phénomène qui a généré un étalement urbain, et
la formation d’une ville polycentrique. L’évolution des modes de vie (pour laisser
place à l’individualisation), accompagnée par la conjoncture de Zahavi
(définissant un budget-temps de transport inchangé et une tendance à la
banalisation des distances) ont contribué à l’avènement de la voiture.

Ces trois phénomènes majeurs ont accentué les besoins en mobilité en

raison de l’étalement de la métropole et des multiples activités qui s’y
concentrent. Les motifs de déplacements sont aujourd’hui de plus en plus variés,
mais celui concernant le travail reste dominant par sa relative concentration dans
le temps et l’espace : les migrations alternantes, majoritairement motorisées.

Ces nouveaux motifs de déplacements ont engendré de nouvelles

pratiques. Une gestion de ces nouvelles mobilités, conséquence d’une société
mobile, devient alors nécessaire : les politiques du management de la mobilité.
La prise de conscience de ces problématiques a permis de trouver un intérêt
d’intégrer à la démarche, les entreprises moteur de ces déplacements domicile-
travail. Les Plans de Déplacements Entreprise (outil des politiques du
management de la mobilité), sont une démarche de gestion de la mobilité.

Par extension de cette prise en compte des entreprises, une gestion

commune des difficultés liées aux déplacements, est apparue avec les Plans de
Déplacements Inter-Entreprises : démarche commune de gestion de la mobilité
des salariés. Offre complémentaire d’action au PDE individuel, les PDIE avancent
des enjeux primordiaux pour gérer les problèmes de mobilité sur une zone
d’activité, ou une zone restreinte de groupement géographique d’entreprises.

Grâce aux plans de mobilités intégrées aux échelons de l’entreprise et de

l’inter-entreprises, il apparaît possible d’opérer un report modal important sur les
trajets domicile-travail en faveur des transports alternatif à la voiture
individuelle.

103
 L’étude menée sur l’agglomération Grenobloise, démontre la nécessité,
aidée par les PDIE, de la mise en cohérence des acteurs publics et privés pour
améliorer l’ensemble des déplacements métropolitains. Les intérêts particuliers
des entreprises, qui cherchent généralement, à travers les plans de mobilité, à
réduire leurs coûts de gestion, rejoignent ainsi l'intérêt général en participant à
la diminution de la congestion du trafic, en améliorant la fréquentation et la
rentabilité des réseaux de transport public.

Néanmoins, comme ce mémoire la fait ressortir, le point sensible de la

démarche réside dans la nécessité de susciter l’intérêt des entreprises à
s’engager dans une démarche commune de gestion de la mobilité de ses
salariés.
Pour y remédier, la communication semble un atout évident pour favoriser
l’acceptation du projet par les chefs d’entreprises. Leur expliquer les avantages
« gagnant-gagnant » de la démarche pour l’entreprise, mais aussi pour les
salariés, tend à les convaincre. Cependant, l’information globale à l’échelle de
l’inter-entreprises, comme l’a montré l’étude effectuée dans ce mémoire sur la
zone d’activité CAP 38, CAP des H’, ne semble pas être suffisant. Une information
accompagnée d’une démonstration et d’une argumentation propre à chaque
entreprise, appuyée sur le diagnostic approfondi de ses problèmes particuliers,
en complémentarité des informations fournies à l’échelle inter-entreprises et des
avantages qu’elle procure pour chacune des entreprises, aurait peut-être permis
l’adhésion au programme d’un nombre plus important d’entreprises. Mais nous
l’avons démontré ce diagnostic doit être effectué par l’animateur PDE en interne.

Pour régler ce paradoxe, on pourrait s’appuyer sur une législation plus

contraignante de la gestion de la mobilité, qui rendrait obligatoire la mise en
place des PDE (et donc des animateurs PDE) pour les entreprises, à partir d’un
seuil d’effectif. Ainsi que la mise en œuvre obligatoire d’une organisation inter-
entreprises qui prendrait en compte les problèmes de déplacement sur la zone.
Cela pourrait permettre de n’exclure aucune entreprise (ni par ses effectifs ni par
son importance). Et ainsi résoudre le paradoxe mis en avant.

104
ANNEXE

105
Annexe N°1 : Exemple de questionnaire réalisé par la CCI proposé
aux entreprises (dans le classeur PDE PRO)

AUJOURD’HUI, VOS TRAJETS QUOTIDIENS

Vos déplacements entre le domicile et le travail

1 - Où habitez vous ?…………………………………………………………………………………

2 - A quelle distance de votre travail habitez-vous ? ………………………………………………kilomètre(s)
3 - Sur quel site travaillez-vous principalement ?
Site 1  Site 2  Site 3 

4 - De chez vous,
combien de temps mettez-vous en moyenne pour venir travailler ? …………………………. minutes
Ce temps de trajet est il en augmentation depuis ces dernières années ?………… oui  …….non 

5 - Combien de jours par semaine en moyenne êtes vous présent sur le lieu de travail ?
(cocher la case correspondante)
1 2 3 4 5

dont………………………jours à …site 1
dont………………………jours à …site 2
dont………………………jours à …site 3

6 - Les jours où vous travaillez, combien faites-vous d’allers-retours domicile – travail ?

 1 aller(s) retour(s) par jour  2 aller(s) retour(s) par jour

7- Parmi les modes de déplacements suivants, vous utilisez pour venir au travail :
(plusieurs choix possibles numérotés de 1 (le plus utilisé) à 3 (le moins utilisé)

toujours Selon la saison occasionnellement

à l’aller au retour à l’aller au retour à l’aller au retour
Marche à pied
(uniquement)
Vélo
Moto, scooter
Autobus, tramway,
(réseau Semitag)
Autocar (VFD,
TransIsère)
Train
Voiture (seul)
Covoiturage (avec les En tant que, Chauffeur 
membres de la famille) Passager 
Covoiturage (avec des En tant que, Chauffeur 
personnes extérieures à Passager 
la famille)

106
8- Combinez-vous votre déplacement domicile-travail avec d’autres activités (déposer les enfants à l’école,
faire les courses…) ?
Oui  Non 
9- Si oui, lesquelles ? et combien de fois par semaine les faites-vous ?
Tous les 3 à 4 fois 1 à 2 fois Moins d’1
jours par par fois
semaine semaine /semaine

Déposer/ramasser les enfants à l’école, à la garderie…    

Déposer/ramasser d’autres membres de la famille    
Faire des courses    
Pratiquer une activité sportive ou culturelle    
Effectuer un rendez-vous professionnel    
Autres (précisez)    
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

10 - Quels sont les 3 avantages et 3 inconvénients majeurs de votre mode de déplacement principal ?
les 3 principaux avantages les 3 principaux inconvénients

Classez-les par ordre (1 pour l’avantage majeur, 2 pour le 2ème, etc.)

Autonome Consommateur d’énergie
Convivial Gêne par la pollution
Rapide Lent
Non polluant Polluant
Moment de détente Stressant
Souple Contraignant
Economique Cher
Permet de travailler durant le Embouteillage
trajet
Permet de s’informer Encombrant
Permet de se tenir en forme Dangereux
Autres avantages : précisez Problème de stationnement
……………………………….
Autres inconvénients : précisez
……………………………….
11- Combien dépensez-vous par mois pour aller travailler ?
(nb : le coût moyen d’un trajet en voiture est de 0,40 € par km)

Rien  Je ne sais pas  ……………... €

Quel est le budget de transport (tous transports inclus) mensuel moyen de votre ménage ?……………… €
Combien de personnes comprend votre ménage ?…………………………………………………………..

107
 Votre stationnement

12- A l’arrivée sur le lieu de travail, vous vous garez en général :

Dans le parking de l’entreprise 
Dans le parc à vélo de l’entreprise 
Dans la rue 
Dans un parking public  Si oui, pris en charge par l’entreprise
non pris en charge par l’entreprise

13- Rencontrez-vous des difficultés de stationnement ? oui  non 

VOS DEPLACEMENTS PROFESSIONNELS

14- Êtes-vous amené à vous déplacer pour votre travail ?

tous les jours  une à deux fois par semaine  deux à trois fois par mois  moins souvent 

15- Parmi les modes de déplacements professionnels suivants, vous utilisez : (plusieurs choix possibles)

Mode principal Mode occasionnel

1 - marche à pied
2- autobus, autocar, tram, métro
3- train
4- voiture de service
5- voiture personnelle ou motocycle
6- avion
7- véhicule utilitaire
 
 
 
 
 
 
 

16- Si vous utilisez une voiture lors de vos déplacements professionnels, c'est pour : (plusieurs choix
possibles)
aller sur un autre établissement 
des déplacements dans l’agglomération 
des déplacements dans d’autres lieux du département 
aller au delà du département 

108
 VOS TRAJETS DEMAIN

Pour de nouvelles habitudes dans vos déplacements domicile-travail…

17- Qu’est ce qui vous permettrait d’utiliser plus souvent les transports en commun ?
Indiquez les 3 mesures qui vous intéressent le plus : de 1 la mesure prioritaire à 3 la mesure qui vous paraît la
moins prioritaire
 un arrêt de bus/tram plus près de chez vous
 une meilleure desserte de votre lieu de travail
 une meilleur desserte de votre domicile
 des transports en commun plus fréquents
 des transports en commun plus rapides
 des tarifs plus attractifs
 des offres de service combinées (SNCF+bus, bus+parcs-relais, vélo, etc.)
 des informations sur votre lieu de travail
 une solution de garde des enfants à proximité du lieu de travail
 autres : précisez
………………………………………………………………………………………………………………………
…

 c’est impossible : précisez pourquoi

………………………………………………………………………………………………………………………
…

Si la mesure que vous classez en n°1 est mise en œuvre, prendrez-vous les transports en commun :
tous les jours  deux à trois fois par semaine  De temps en temps  Selon la saison 

18- Qu’est ce qui vous permettrait d’utiliser plus souvent le vélo ?

Indiquez les 3 mesures qui vous intéressent le plus : de 1 la mesure prioritaire à 3 la mesure qui vous paraît la
moins prioritaire
 un garage à vélo sécurisé mis à disposition par l’entreprise  la mise à disposition de vélos de
service de l’entreprise pour rentrer
chez moi
 des aménagements cyclables sécurisés sur votre trajet  des douches et des vestiaires
 un retour assuré (taxi) en cas de mauvais temps ou de problème majeur  des arceaux à vélos dans des
endroits stratégiques de la ville
 la mise à disposition d’équipements pour le vélo (cadenas sûr en U,  service d’entretien des vélos
vêtement de pluie, casque, kit dépannage) proposés par l’entreprise
 autres : précisez
………………………………………………………………………………………………………………………
…

 c’est impossible : précisez pourquoi

………………………………………………………………………………………………………………………
…

Si la mesure que vous classez en n°1 est mise en œuvre, utiliserez-vous le vélo :
tous les jours  deux à trois fois par semaine  De temps en temps  Selon la saison 

109
19- Qu’est ce qui vous permettrait d’utiliser plus souvent le covoiturage ?
Indiquez les 3 mesures qui vous intéressent le plus : de 1 la mesure prioritaire à 3 la mesure qui vous paraît la
moins prioritaire
 un système de mise en relation (panneau d’affichage, intranet…) pour constituer une équipe de covoiturage
 des places de stationnement réservées aux covoitureurs
 un transport assuré en cas d’aléas ou de défaillance du covoitureur
 autres : précisez
………………………………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………………………………
……………

 c’est impossible : précisez pourquoi

………………………………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………………………………
……………

Si la mesure que vous classez en n°1 est mise en œuvre, utiliserez-vous le covoiturage :
tous les jours  deux à trois fois par semaine  de temps en temps 

20- Qu’est ce qui vous permettrait de limiter vos déplacements ?

Indiquez les 3 mesures qui vous intéressent le plus : de 1 la mesure prioritaire à 3 la mesure qui vous paraît la
moins prioritaire
 une crèche ou garderie pour les enfants à proximité de l’entreprise
 un système de commande et de livraison de mes courses sur le lieu de travail
 l’organisation du télétravail
 autres : précisez
………………………………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………………………………
……………

 c’est impossible : précisez pourquoi

………………………………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………………………………
……………

Si la mesure que vous classez en n°1 est mise en œuvre, utiliserez-vous cette possibilité :
tous les jours  deux à trois fois par semaine  moins souvent 

21- Indiquez-nous vos suggestions d’amélioration pour les déplacements domicile-travail :

110
 Pour de nouvelles habitudes dans vos déplacements professionnels…
22- Qu’est ce qui vous permettrait d’utiliser plus souvent les transports en commun ?
Indiquez les 3 mesures qui vous intéressent le plus : de 1 la mesure prioritaire à 3 la mesure qui vous paraît la
moins prioritaire
 un outil d’information pour préparer mes trajets et connaître les réseaux de transport en commun dans les
villes
 la mise à disposition de titres de transports publics urbains (tickets de bus, journal quotidien offert, etc.)
 des incitations financières pour l’utilisation des transports en commun
 autres : précisez
………………………………………………………………………………………………………………………
…

 c’est impossible : précisez pourquoi

………………………………………………………………………………………………………………………
…

23- Qu’est ce qui vous permettrait d’utiliser plus souvent le vélo ?

Indiquez les 3 mesures qui vous intéressent le plus : de 1 la mesure prioritaire à 3 la mesure qui vous paraît la
moins prioritaire
 une flotte de vélos de service régulièrement entretenus
 l’accès aux vélos de service pour votre usage personnel (loisirs, achats)
 garantir le retour en transports publics ou taxi en cas de panne ou de forte intempéries
 autres : précisez
………………………………………………………………………………………………………………………
…

 c’est impossible : précisez pourquoi

………………………………………………………………………………………………………………………
…

24- Quel est votre opinion sur une flotte de véhicules propres mise à disposition par l’entreprise ?
(moindre pollution, évite de prendre sa voiture pour venir au travail…)
 Non favorable  Peu favorable  Favorable  Très favorable
25- Indiquez vos suggestions d’amélioration pour les déplacements professionnels :

QUELQUES RENSEIGNEMENTS COMPLEMENTAIRES

Votre sexe :  un homme  une femme

Votre âge :  18-29 ans  30-39 ans  40-49 ans  50 ans et plus
Votre statut :  cadre  non cadre
Votre contrat :  permanent ou CDD > 1an  CDD ou équivalent < 1 an  vacataire
Votre type d’horaire :
Horaires collectifs Horaires variables Forfait jour Autre

111
BIBLIOGRAPHIE

Pratiques et usages de la mobilité

ASCHER F. (1995), Métapolis ou l'avenir des villes, Editions Odile Jacob, Paris.
CASTEL J.C. (2007), Quand la mobilité oblige à repenser l’urbanisme
KAUFMANN V. GUIDEZ J.M. (1998), Les citadins face à l’automobilité : étude
comparée des agglomérations de Besançon, Grenoble, Toulouse, Berne,
Genève, Lausanne, Edition du CERTU, Lyon.
KAUFMANN V. (2000), Mobilité quotidienne et dynamiques urbaines : la question
du report modal, Presses polytechniques et universitaires romandes,
Lausanne.
OFFNER J.M. (1993), 25 ans de planification des transports urbains en France
entre 1967 et 1992, Revue d’économie régionale et urbaine n°5.
ORFEUIL J-P. (1994), Je suis l'automobile, Editions de l’Aube, Paris.
VIARD J. (2006), Eloge de la mobilité, Editions de l’Aube, Paris.
WIEL M. (1999), La transition urbaine ou le passage de la ville pédestre à la ville
motorisée, Edition Mardaga, Liège.
WIEL M. (2005), Ville et mobilité: un couple infernal ?, Editions de l’Aube, La
Tour d’Aigues.

112
Management de la mobilité et PDE

ADEME (2001), Bilan des PDU de 1996 à 2001 : de la loi sur l’air et l’utilisation
rationnelle de l’énergie à la loi relative à la solidarité et au
renouvellement urbains, coédition ADEME/CERTU, Lyon.
ADEME (2004), Réaliser un Plan de déplacements entreprise, guide à destination
des chefs de projet, ADEME Editions, Paris.
ALLEMAND L. (2006), PDE et évaluation : le contexte, la méthode et les enjeux
actuels, exemple du cas de l’agglomération grenobloise, Institut
d’Urbanisme de Grenoble.
ARENE (2001), Rapport de présentation : Forum Transports Propres en Ile de
France, Rencontre N°13 Plan de Déplacement Entreprise, Edition de
l’ARENE, Paris.
CERTU (2003), Conseil en mobilité : une nouvelle mission, un nouveau métier :
comment encourager les plans de déplacements pour les lieux d’activités,
Edition du CERTU, Lyon.
CERTU PREDIT CREDOC, Plan de mobilités pour les salariés, Recherche de site et
analyse de stratégies des établissements, Coédition CERTU PREDIT, Lyon,
2001.
Chambre de Commerce et d’Industrie de Grenoble, Guide méthodologique PDE
PRO, 2006.
HERNANDEZ P. (2006), Les prémices d’un Plan de Déplacement
Interentreprises : quels intérêts pour les entreprises de s’impliquer dans
une démarche de gestion de la mobilité, Institut d’urbanisme de Lyon.

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www.aurg.org
www.grenoble.cci.fr
www.la-metro.org
www.legifrance.gouv.fr

113
Liste des abréviations utilisées

ADEME : Agence de l’Environnement et de la maîtrise de l’Energie

ADTC : Association pour le Développement des Transports en Commun, des voies
cyclables et piétonnes dans la région grenobloise
AOT/AOTU : Autorité Organisatrice des Transports / Urbain
ARENE : Agence Régionale de l’Environnement et des Nouvelles Energie
CCI : Chambre de Commerce et d’Industrie
CERTU : Centre d’Etude sur les Réseaux, les Transports, l’Urbanisme et les constructions
publiques
CRAM : Caisse Régionale d’Assurance Maladie
CRDS : Contribution au Remboursement de la Dette Sociale
CREDOC : Centre de Recherche pour l’Etude et l’Observation des Conditions de vie
CSG : Contribution Sociale Généralisée
DDE : Direction Départementale de l’Equipement
GMCD : Gestion Multimodale et Centralisée des Déplacements
La Métro : Communauté d’agglomération Grenoble Alpes Métropole
LAURE : Loi sur l’Air et l’Utilisation Rationnelle de l’Energie
LOTI : Loi d’Orientation sur les Transports Intérieurs
PDE : Plan de Déplacement Entreprise
PDIE : Plan de Déplacement Inter-Entreprises
PDU : Plan de Déplacement Urbain
PLU : Plan Local d’Urbanisme
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PPA : Plans de Protection de l’Atmosphère
PREDIT : Programme Recherche Innovation Transports Terrestres
PRQA : Plan Régional de la Qualité de l’Air
PTU : Périmètre des Transports Urbain
SCOT : Schéma de COhérence Territorial
Sémitag : Société d’Economie MIxte des Transports de l’Agglomération Grenobloise
SMTC : Syndicat Mixte des Transports en Commun de l’agglomération grenobloise
SNCF : Société Nationale des Chemins de Fer
SRU : Loi Solidarité et Renouvellement Urbain
TC : Transport en Commun
TCSP : Transport en Commun en Site Propre
TER : Train Express Régional
TPE : Très Petites Entreprises
UWE : Union Wallonne des Entreprises

114
Table des illustrations

Figure N°1 : Principales évolutions de la mobilité locale entre 1982 et 1994……22

Figure N°2 : Cercle vicieux des enjeux actuels de promotion des transports en
commun…………………………………………………………………………………………….…………30
Figure N°3 : SYNTHESE DE LA PREMIERE PARTIE : Évolution de nouvelles
pratiques de mobilité, conséquence d’une société urbaine mobile……………37
Figure N°4 : Carte de situation de l’agglomération Grenobloise…………………………39
Figure N°5 : Evolution de la tache urbaine………………………………………………………….40
Figure N°6 : Schéma directeur du tramway…………………………………………………………41
Figure N°7 : Nombre de déplacements quotidiens………………………………………………43
Figure N°8 : Tableau de la répartition modale de l’agglomération grenobloise en
2006…………………………………………………………………………………………………………….43
Figure N°9 : Carte de l’agglomération grenobloise : territoire de la Métro…………45
Figure N°10 : Synergie entre conseil et centre de mobilité…………………………………50
Figure N°11 : Géolocalisation des salariés à l’adresse d’une entreprise X………….56
Figure N°12 : La démarche PDE……………………………………………………………………………58
Figure N°13 : Planning diagnostic déplacements CAP des H’ CAP 38…………………79
Figure N°14 : Graphique de répartition des entreprises par effectif……………………80
Figure N°15 : Carte de situation de la commune de Saint-Egrève……………………..81
Figure N°16 : Schéma de principe des flux de voitures………………………………………81
Figure N°17 : Carte de situation des zones d’activités CAP 38 et CAP des H’ et
l’offre de transport………………………………………………………………………………………87
Figure N°18 : Tableau de répartition modale des déplacements des salariés de
CAP 38, CAP des H’……………………………………………………………………………………..89
Figure N°19 : Synthèse des résultats du diagnostic territorial……………………………91
Figure N°20 : Synthèse des résultats du diagnostic entreprise………………………….92

115
Table des matières
Remerciements _____________________________________________________________ 4
Sommaire _________________________________________________________________ 5
INTRODUCTION _____________________________________________________________ 7
Partie 1 - Évolution de nouvelles pratiques de mobilité, conséquence d’une société urbaine
mobile ___________________________________________________________________ 11
1.1) D’où vient le succès de l’automobile ? __________________________________________ 12
1.1.1) Le processus de métropolisation : ____________________________________________________ 13
1.1.2) L’automobile : un outil indispensable ? ________________________________________________ 15
1.1.3) La conjoncture de Zahavi ___________________________________________________________ 17

1.2) Multiplicité des mobilités ____________________________________________________ 18

1.2.1) Les bouleversements récents de nos représentations des rapports entre ville et mobilité : ______ 18
1.2.2) Les raisons de l’accroissement de la mobilité : __________________________________________ 20
1.2.3) Les perspectives de changement du rapport entre ville et mobilité : ________________________ 23

1.3) Une politique de transport innovante : le Management de la Mobilité ________________ 24

1.3.1) Qu’est-ce que le Management de la mobilité ___________________________________________ 24
a. Ses origines : ______________________________________________________________________ 24
b. Un concept novateur _______________________________________________________________ 25
c. Ses enjeux ________________________________________________________________________ 26
Contribuer à un développement durable de nos villes ____________________________________ 27
Des intérêts convergents entre tous les acteurs _________________________________________ 28
1.3.2) L’intégration progressive des nouvelles tendances de déplacements dans la réglementation
Française : ____________________________________________________________________________ 31
a. Une volonté d’inverser la tendance du tout-voiture ______________________________________ 31
b. Au fondement d’une politique : 3 lois principales ________________________________________ 33
c. Outils du management de la mobilité : les Plans de Déplacements Entreprise (PDE) _____________ 35

Partie 2 - L’agglomération Grenobloise : une démarche pionnière dans le développement

des PDE __________________________________________________________________ 38
2.1) Un territoire et des acteurs dynamiques ________________________________________ 39
2.1.1) Difficultés et enjeux du territoire Grenoblois ___________________________________________ 39
a. Au niveau géographique ____________________________________________________________ 39
b. Les déplacements à Grenoble ________________________________________________________ 42
c. Territoire économique ______________________________________________________________ 44
2.1.2) Les principaux acteurs de la mobilité _________________________________________________ 45
a. La communauté d’agglomération : La Métro ____________________________________________ 45
b. L’Autorité Organisatrice des Transports Urbain (AOTU) : Le Syndicat Mixte des Transports en
Commun (SMTC) ____________________________________________________________________ 46
c. Conseil et centre de mobilité _________________________________________________________ 47
Le conseil en mobilité pour que l’entreprise réussisse son PDE : La CCI de Grenoble ____________ 47
La centrale de mobilité : Gestion Multimodale et Centralisée des Déplacements (GMCD) ________ 49
d. La Société d’Economie Mixte des Transports de l’Agglomération Grenobloise (Sémitag) _________ 51
e. Le Conseil Général de l’Isère _________________________________________________________ 51
f. Région Rhône Alpes : Train Express Régional ____________________________________________ 52

116
 2.2) Quelles solutions pour répondre à ces besoins ? __________________________________ 52
2.2.1) L’Argumentaire ___________________________________________________________________ 52
2.2.2) La démarche PDE de l’agglomération grenobloise _______________________________________ 54
2.2.3) Des avantages pour tous ___________________________________________________________ 59
2.2.4) Les obstacles _____________________________________________________________________ 60
a. Facteurs externes __________________________________________________________________ 61
Le réseau de transports en commun et les infrastructures _________________________________ 61
La vie privée ______________________________________________________________________ 61
Les obstacles réglementaires et administratifs __________________________________________ 62
b. Facteurs internes à l’entreprise _______________________________________________________ 62
L’organisation du travail ____________________________________________________________ 62
L’organisation spatiale de l’entreprise et les services mis à disposition des salariés _____________ 62
2.2.5) Les principales mesures ____________________________________________________________ 63
a. Les réductions tarifaires et les exonérations fiscales ______________________________________ 63
b. Les nouveaux services de déplacements________________________________________________ 64
c. Les actions favorisant l’utilisation de ces nouveaux services à établir dans l’entreprise __________ 66

2.3) Les différentes approches des PDE : ____________________________________________ 68

2.3.1) Des enjeux différents selon la situation de l’entreprise ___________________________________ 68
a. Si l’entreprise n’est pas encore implantée ______________________________________________ 68
b. Si l’entreprise change de site _________________________________________________________ 68
c. Si l’entreprise est déjà implantée _____________________________________________________ 69
d. Si l’entreprise recherche une démarche groupée_________________________________________ 69
2.3.2) Les logiques d’entreprises __________________________________________________________ 69
a. Les entreprises publiques incitatrices __________________________________________________ 70
b. Les entreprises vertes ______________________________________________________________ 70
c. Les entreprises sensibles à la pression sociale ___________________________________________ 71
d. Les entreprises privilégiant la logique économique _______________________________________ 72
2.3.3) Les différentes formes des PDE ______________________________________________________ 72
a. Individuel ________________________________________________________________________ 73
b. Multi-sites ________________________________________________________________________ 73
c. Inter-entreprise ___________________________________________________________________ 74

Partie 3 - L’enjeu des PDE Inter-entreprise, l’étude de cas de Saint-Egrève. ____________ 77

3.1) Potentialité PDE de la zone ___________________________________________________ 77
3.1.1) Méthodologie du diagnostic déplacement _____________________________________________ 77
3.1.2) Diagnostic territorial ______________________________________________________________ 79
a. Le tissu économique ________________________________________________________________ 80
b. Les déplacements __________________________________________________________________ 81
c. L’offre de transport ________________________________________________________________ 83
3.1.3) Diagnostic entreprise ______________________________________________________________ 88
3.1.4) Tableaux de synthèse du diagnostic territorial et entreprise. ______________________________ 91

3.2) Comment susciter l’intérêt des entreprises de s’engager dans une démarche commune de
gestion de la mobilité de ses salariés ? _____________________________________________ 93
3.2.1) Quels sont les critères de mise en place d’un PDIE ? _____________________________________ 93
a. Délimitation ______________________________________________________________________ 93
b. L’exemple de l’Union Wallonne des Entreprises (UWE) ____________________________________ 95
c. Difficultés et intérêt des entreprises ___________________________________________________ 97
d. Le potentiel du Versement Transport __________________________________________________ 98

117
 3.2.2) Faut-il abandonner les PDE individuels au profit des PDIE ? ______________________________ 101

CONCLUSION _____________________________________________________________ 103

ANNEXE _________________________________________________________________ 105
BIBLIOGRAPHIE ___________________________________________________________ 112
Liste des abréviations utilisées _______________________________________________ 114
Table des illustrations______________________________________________________ 115
Table des matières ________________________________________________________ 116

118