El liderazgo que resulta: el estilo coaching

Autor: Robin Rojas Duno Liderazgo

12-10-2011
Anuncios Google Pasajes a Nueva YorkDespegar.com.ec/Nueva-York Super Tarifas a Nueva York Mejor Precio Garantizado. Reserve! Programas de Master y PhDwww.nyu-poly.org 39 Programas distintos en New York. Inscrbase Ahora! Busca en que invertir?www.consejosdeinversion.com Reciba informacin actualizada, los mejores consejos de inversin Clima Del TiempoInfobae.com Todas las noticias de Clima Del Tiempo en Infobae.com Instrumentos de Medicionwww.veto.cl Agricola, Industrial, Minera Medicion, Control, Registro 1 112

Daniel Goleman, psiclogo, investigador y por mucho tiempo columnista del prestigioso New York Times, se ha dedicado por largos periodos a indagar acerca del seductor tema de la inteligencia emocional. De hecho a l se debe, as se le reconoce, la difusin mundial de este constructo, gracias en gran parte a la publicacin del libro del mismo nombre, de gran xito editorial. Tambin, relacionado con la inteligencia emocional, ha indagado acerca del el liderazgo y sus prcticas, donde dentro del mbito organizacional ha distinguido 6 estilos bien diferenciados. El investigador y autor norteamericano los clasifica en dos estilos principales, disonante y resonante, y seis estilos derivados de ellos.

Para este autor, los estilos disonantes son el timonel y el autoritario, apuntalados a los procesos de proteccin, direccin, restricciones y control. Y en el caso de los estilos resonantes, se aprecian el democrtico, afiliativo, visionario y coaching, orientados a la participacin, las relaciones, el optimismo, la creatividad, la innovacin y el aprendizaje. Es oportuno recalcar que no se trata de estilos malos y buenos. Sera una simplicidad verlo de esa manera, ya que a juicio del propio Goleman, la habilidad del gerente consistir en desplazarse de un estilo a otro segn los propsitos y la circunstancia. De hecho considera que los mejores lderes son aquellos que utilizan con flexibilidad el repertorio de liderazgo. Por supuesto, destaca que los estilos disonantes, si bien son tiles en situaciones bien concretas, deben ser usados con cuidado y prudencia. Los de estilo resonante, se asientan sobre competencias particulares y generan un impacto distinto sobre el clima. Porque una excesiva tendencia hacia los estilos disonantes podra traer como consecuencia un exceso de alerta que termina sofocando la sensacin esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo, una visin crtica demasiado prematura o intensa, un exceso de control que promueve una sensacin de opresin que sofoca la originalidad y unos programas demasiado estrictos que crean pnico. Dentro de su investigacin, realizada a 3,871 ejecutivos, extrados de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000, encontr una correlacin cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estndares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el botom line de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenan mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban. Uno de los aspectos a resaltar encontrados en los resultados de su investigacin, es el hecho de que el liderazgo basado coaching, siendo un proceso que promueve el aprendizaje en las organizaciones, no requiere necesariamente de estar en un aula para llevarlo a cabo. Es decir, no necesita alejar al trabajador de su sitio de trabajo, ya que el aprendizaje sucede all mismo en el sitio donde se labora. Lo que nos habla de la efectividad cuestionada de la capacitacin en el aula. A eso se refiere Hoffmann (2007:29) cuando expresa: la investigacin Gallup reitera que la capacitacin, es decir, la trasmisin acadmica o formal de conocimientos, destrezas o habilidades, no garantiza un desempeo superior, ya que depende de variables diferentes al simple conocimiento o manejo de informacin Una de las posibles razones por la aceptacin de ese modo de liderar es que el coaching como estilo de liderazgo, no pretende reparar lo que no funciona en la organizacin, porque est ms orientado a procesos de desarrollo. Alles (2005:64) define desarrollo como: las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante. Y es precisamente, insistimos, en el desarrollo de los dems, una competencia descrita por el autor de inteligencia emocional, donde el liderazgo coaching tiene su mayor fortaleza. El mismo Goleman (1997:199) reitera su importancia cuando seala:

En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce grandes empresas, la importancia del desarrollo de los dems era mayor entre los supervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial para controlar a las personas que se hallan en primera lnea, como vendedores, trabajadores de cadenas de montaje etctera. Porque, en la medida en que aumenta el grado de influencia de un jefe o un ejecutivo, las oportunidades de alentar el desarrollo de los dems pueden pasar a segundo plano y verse sustituidas por otras como el liderazgo, por ejemplo. Desde ese comentario podemos observar la relacin entre desarrollo y liderazgo y su vinculacin con el estilo de ejercerlo denominado coaching, que pudiese explicar los resultados del estudio publicado en Harvard Business Review de Marzo-Abril del 2000 resumido en un artculo titulado "Leadership that gets results"