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CAHI ERS DE LA GES TI ON - 2 Septembre 2011

La gestion pour compte de tiers gnre 83 000 emplois qualifis

ENQUTE LES EMPLOIS DANS LA GESTION POUR COMPTE DE TIERS

AFG Service Economie/Recherche C. Pardo / T. Valli

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Sommaire
Principaux rsultats 1. Un mtier part entire, un vecteur essentiel du financement de lconomie
1.1. Dlgation de la fonction dinvestissement 1.2. Les SGP : entreprises cls de la gestion pour compte de tiers 1.3. Contribution substantielle au financement des entreprises et de ltat 1.4. Apport de liquidit sur les marchs et diversification des risques

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2. Une activit riche en emplois qualifis


2.1. Un grand nombre dacteurs et une concentration de l'effectif 2.2. Un chantillon reprsentatif et une mthodologie en consolidation 2.3. Un poste de travail dans les SGP induit cinq emplois dans lcosystme 2.4. Environ 16 500 personnes travaillent dans les SGP 2.5. Une externalisation stricto sensu de lordre de 9 500 quivalent-emplois

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6 8 9 12 18

3. Une population valeur ajoute


3.1. Une fminisation de lemploi variable selon les fonctions 3.2. Une structure par ge plutt jeune 3.3. Des niveaux de diplmes en ligne avec un mtier valeur ajout 3.4. Une anciennet corrle la jeunesse institutionnelle du mtier 3.5. Un front-office aux effectifs expriments

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4. Une chane de valeur qui reflte la professionnalisation des acteurs 29


4.1. Mtiers et fonctions de la socit de gestion (internaliss ou externaliss) 4.2. La socit de gestion et les mtiers de son cosystme 4.3. La distribution des produits de gestion collective 29 32 34

Annexes
A1. Revenus et cots agrgs des socits de gestion A2. Dtail des effectifs directs et des prestataires en interne dans les SGP A3. Chane de valeur de la gestion financire A4. La socit de gestion dans son cosystme A5. Nomenclature des mtiers de la gestion A6. Comparatif dmographique entre diffrents mtiers de la finance A7. Liste alphabtique des SGP ayant particip l'enqute 35 36 37 38 39 41 42

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Principaux rsultats
En France, la gestion pour compte de tiers gnre au total 83 000 emplois. Au-del des 15 000 emplois directs dans les socits de gestion, chaque poste de travail dans celles-ci suscite prs de cinq postes supplmentaires dans son cosystme. Outre leurs effectifs directs, les SGP sont la source de prs de 11 000 emplois supplmentaires auprs de prestataires, que le travail soit excut lintrieur des SGP elles-mmes (1 650 emplois) ou externalis (9 500). Lexternalisation est due notamment la complexit croissante de la rglementation et des techniques de gestion (fonctions contrle et middle-office), ainsi qu lindustrialisation de certaines activits permettant des conomies dchelle (back-office et informatique). Avec 48 300 quivalents-emplois, la distribution/commercialisation de produits, notamment dOPCVM, reprsente de loin la principale source demplois issue des revenus gnrs par les SGP. Lactivit des SGP gnre au moins 9 000 postes de travail auprs des mtiers associs, qui ralisent des tches en dehors des comptences de gestionnaires : dpositaires/teneurs de compte (3 750 emplois) ; professions comptables (1 250) ; courtiers (4 000). Lemploi dans les SGP se caractrise par une prdominance des professionnels ayant un diplme suprieur ou gal bac +5, par des effectifs du front-office avec un niveau dexprience lev, et par un niveau de fminisation variant selon les fonctions exerces. Comparativement aux mtiers de la banque et de lassurance, les effectifs en poste dans les SGP ont une anciennet moindre et sont plus jeunes du fait probablement de la jeunesse institutionnelle de la gestion.

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

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La gestion pour compte de tiers en France gnre 83 000 emplois


La gestion pour compte de tiers, avec des capitaux grs de lordre du PIB mondial, soit environ 37 trillions de dollars, est au centre du financement des conomies modernes. De manire plus spcifique, en France, travers quelque 600 socits de gestion de portefeuille (SGP) et plus de 11 000 fonds dinvestissement, cette profession gre plus de 2 650 milliards d'euros, dont 1 500 milliards investis dans des fonds, franais et trangers, et 1 150 milliards sous forme de mandats en titres vifs (hors fonds). Afin denrichir les connaissances sur lemploi dans la gestion en France, l'AFG a dcid de prolonger et dapprofondir en 2011 son tude sur lemploi dans la gestion, dont la premire dition date de septembre 2008. La premire partie de cette tude dcrit les notions de base de la gestion pour compte de tiers, ainsi que certaines de ses principales particularits. Elle met en perspective et aide la comprhension dune activit en pleine volution. Elle explicite galement le rle cl de la gestion en matire de mobilisation et valorisation des patrimoines des agents conomiques et de financement de lconomie. laide des donnes recueillies en particulier par une enqute auprs des adhrents de lAFG, ralise entre octobre 2010 et janvier 2011, la deuxime partie fournit une estimation quantitative des effectifs globaux de la gestion dans son ensemble. lment nouveau de cette enqute, la troisime partie prsente et analyse par grandes fonctions la dmographie du mtier : genre, structure par ge, niveau de diplme, anciennet dans la socit de gestion et niveau dexprience des grants. La quatrime partie dfinit les diffrents mtiers et fonctions composant la chane de valeur de la gestion. Enfin une annexe fournit des donnes complmentaires susceptibles damliorer la connaissance de lemploi dans la gestion pour compte de tiers.

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1. Un mtier part entire, un vecteur essentiel du financement de lconomie


1) Les premires SGP ont t cres dbut 1990, et elles taient majoritairement entrepreneuriales. La deuxime vague est celle conscutive la loi de modernisation des activits financires de 1996, qui a suscit la filialisation massive des gestions financires pour le compte de tiers auprs des groupes financiers.

La gestion pour le compte de tiers est une activit relativement jeune dun point de vue institutionnel1. Elle a aujourdhui une lgitimit et une fonction sociale largement reconnues (1.1.). Ce chapitre met galement en vidence les particularits de ce mtier (1.2.), sa contribution au financement de lconomie (1.3.), ainsi que sa participation active en tant quapporteur de liquidits sur les marchs et son rle dans la diversification des risques des investisseurs (1.4.). 1.1. Dlgation de la fonction dinvestissement De manire gnrale, la gestion dactifs peut tre exerce soit pour compte propre, soit pour compte de tiers. Lorsquelle est faite pour compte propre, cest aux investisseurs dassumer directement la composition et la gestion courante de leur portefeuille. Quant la gestion pour compte de tiers, elle se dfinit par la dlgation des fonctions dinvestissement et de gestion des capitaux et de lpargne par de nombreux agents, privs ou institutionnels, au bnfice dune entit spcialise, la socit de gestion, en contrepartie dune rmunration (commissions de gestion et frais de souscription). La gestion offre aux investisseurs une diversification des risques via lexpertise de professionnels, un accs efficace aux marchs offrant des conomies dchelle et des techniques de gestion souvent inaccessibles en direct pour la plupart dentre eux. Cette activit se caractrise en outre par un fondement juridique, le mandat de gestion2. 1.2. Les SGP : entreprises cls de la gestion pour compte de tiers Les SGP sont les institutions charges de la gestion financire, administrative et comptable des produits grs pour compte de tiers : OPCVM et mandats discrtionnaires. Agres cet effet par le rgulateur (Autorit des Marchs Financiers, AMF par la suite), elles sengagent grer de manire indpendante et dans lintrt exclusif de linvestisseur les sommes qui leur sont confies. Quelque soit la forme de la dlgation, la responsabilit repose, en droit, sur la notion de mandat de gestion. Par le mandat, le gestionnaire reoit la mission, dans le cadre de la politique dinvestissement dfinie dans le contrat, de prendre les dcisions de gestion en acqurant ou en cdant les titres pour le compte de linvestisseur ou mandant. Au del des obligations traditionnelles dagir avec diligence et de rendre compte de la gestion au mandant, le mandat de gestion de portefeuille gnre deux obligations principales : une obligation de loyaut envers le titulaire du portefeuille : le gestionnaire (et ses grants), dont la mission est par essence fiduciaire, doit agir dans lintrt exclusif du porteur. Il est soumis ce principe de loyaut aux termes de la rglementation ainsi que des principes de dontologie que la profession elle-mme a formalis dans divers textes3. De ce point de vue, lindpendance juridique des acteurs de la gestion pour compte de tiers et la sparation de cette fonction de celle du dpositaire et de
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2) Le mandat est un contrat entre le gestionnaire et le client. Celui-ci, quil soit institutionnel ou pargnant priv, dlgue un professionnel de la finance l'initiative des oprations sur le portefeuille de titres. Le client est, quant lui, libre de vendre ou d'acheter tout moment les parts ou actions de l'OPC ou de rompre le mandat. Dans le cas de la gestion discrtionnaire individualise, le mandat se concrtise par la signature dun contrat synallagmatique (ou convention crite). Dans le cas de la gestion collective, via les OPCVM, la souscription vaut adhsion au contrat de gestion, matrialis par la remise du DICI (Document dInformation Cl pour lInvestisseur), dsormais harmonis au niveau europen.

3) Les codes de dontologie et de bonnes pratiques de lAFG sont disponibles sur www.afg.asso. fr rubrique Dontologie et conformit.

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celles susceptibles de donner lieu conflits dintrts (investment banking, activits de march, gestion pour compte propre) constituent des mcanismes ex-ante de protection des investisseurs ; une obligation de moyens : le gestionnaire doit disposer de moyens financiers (capitaux propres), techniques (organisation comptable, moyens danalyse daide la dcision, suivi des rsultats de la gestion) et humains (adquation entre les effectifs et la nature et le dveloppement des activits) en adquation avec les services dinvestissement proposs. Cette obligation fait lobjet dun agrment du rgulateur (AMF), qui assure le contrle et un suivi rgulier de cette adquation. Afin de remplir sa mission de gestion financire, administrative et comptable, la socit de gestion4 est essentiellement organise autour de quatre ples d'activit que sont le front office, responsable de la gestion financire ; le middle office, ddi notamment au traitement administratif des transactions ; le back office, en charge de la valorisation et la comptabilit des portefeuilles ; et le contrle/conformit, assurant aussi bien la surveillance des risques que le respect des obligations professionnels et les engagements contractuels. Lenqute 2010/2011 sest attache, en premier lieu, estimer l'ensemble des mtiers que recouvrent ces ples, ainsi que dautres fonctions qui leur sont associes. En effet, si les SGP sont au cur du mtier de la gestion financire, dautres acteurs concourent galement au droulement efficace du processus de gestion et la comptitivit de lactivit. Ainsi, lindustrie de la gestion vit en symbiose avec tout un tissu de professions : dpositaires / conservateurs, valorisateurs, commissaires aux comptes, quipes de mesure et attribution de performance... pour nen citer que quelques unes. Les professeurs et chercheurs en conomie et finance, ainsi que les rgulateurs et les mtiers juridiques font galement partie de ce que lon appelle lcosystme de la gestion. 1.3. Contribution substantielle au financement des entreprises et de ltat Tout en allouant des ressources financires aux entreprises identifies comme les plus prometteuses, la gestion contribue de manire essentielle au financement de lconomie relle5, en fournissant des capitaux sur les marchs primaires et secondaires aux diffrents acteurs de lconomie et segments des marchs. En effet, avec plus de 2 650 milliards deuros de capitaux sous gestion (soit 1,3 fois le PIB de la France) cette contribution trs diversifie au financement de lconomie franaise se concrtise par : lapport en capitaux propres pour les entreprises : 20 % du flottant de la capitalisation boursire en actions (SBF 120, CAC 40) ; la souscription et la dtention de titres de dette des entreprises : 15 % de la capitalisation des obligations corporate ; la dtention de dette souveraine : 20 % de la capitalisation des obligations mises par ltat et les collectivits locales franais ;

4) L'organisation de la SGP, ainsi que la dfinition des diffrents mtiers et fonctions, est dtaille dans la quatrime partie et dans les annexes de cette tude.

5) Cf. premier numro des Cahiers de la gestion (fvrier 2011), Contribution des OPCVM aux fonds propres des entreprises, document accessible dans la rubrique tudes et Analyses du site de l'AFG (www.afg.asso.fr).

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la contribution sans faille la liquidit des banques (via la dtention denviron 40 % des titres mis sur le march montaire : certificats de dpt, billets de trsorerie, BNMT) et dautres acteurs conomiques (tat, entreprises) ; lamlioration du fonctionnement des marchs et des entreprises par le dveloppement de l'exercice des droits de vote et de l'investissement sociablement responsable ; lapport via le capital investissement de fonds propres pour les PME et, de manire plus gnrale, pour les entreprises innovantes et de croissance et la transmission dentreprises. 1.4. Apport de liquidit sur les marchs et diversification des risques La gestion pour compte de tiers contribue activement la liquidit des marchs, en favorisant la formation des prix, et la mobilisation dune partie croissante de lpargne et des patrimoines des agents conomiques, personnes physiques, entreprises et investisseurs institutionnels. En effet, environ un cinquime du patrimoine financier des mnages est compos dOPCVM, dtenus directement ou indirectement (notamment via lassurance-vie, lpargne salariale, les PEA). Quant aux investisseurs institutionnels franais, la gestion de leurs rserves est dlgue hauteur de 70 % aux socits de gestion. Les socits de gestion jouent ainsi un rle essentiel en offrant aux mnages et aux investisseurs institutionnels (notamment les caisses de retraite, les fonds de pension, les socits dassurance, les fonds souverains) diffrents profils dinvestissement et diffrentes allocations, permettant ainsi une rduction et une diversification des risques. La gestion dactifs est lun des moteurs majeurs de la marchisation ordonne et rgule du financement sain de lconomie, mettant en face directement lpargne et linvestissement. Cest dans ce contexte que les professionnels de la gestion ralisent lallocation dactifs rpondant lhorizon de placement des investisseurs et leur aversion ou tolrance face aux risques, et slectionnent les opportunits de placement. Soulignons, par ailleurs, que la lgitimit et lutilit conomique des gestions, en tant quapporteurs de capitaux, devraient tre terme renforces par laccroissement en cours des contraintes prudentielles pesant sur les banques (ratios de solvabilit et surtout de liquidit de Ble III) et sur les assureurs (Solvabilit II). Enfin, et cest le thme de cette tude, la gestion contribue galement au dveloppement conomique et la croissance dans la mesure o elle emploie un nombre important de professionnels, disposant souvent dun haut degr de qualification.

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2. Une activit riche en emplois qualifis


6) Avec un actif net sous gestion de lordre de 2 650 milliards deuros (OPCVM de droit franais ou de droit tranger grs de France et mandats), les SGP reprsentent environ 97 % du march de la gestion pour compte de tiers, la diffrence revenant aux prestataires de services dinvestissement (PSI).

Les socits de gestion de portefeuille constituant la colonne vertbrale de la gestion pour compte de tiers6, cette partie commence par une description gnrale de leur population partir des donnes collectes par lAMF, qui permettent de dlimiter le primtre des effectifs directs de ces entreprises (2.1). Elle est suivie par une caractrisation de lchantillon et des remarques mthodologiques sur lexploitation de lenqute ralise par lAFG (2.2). Une estimation de lensemble des emplois dans le domaine de la gestion pour compte de tiers est ensuite fournie (2.3). Puis, une quantification des effectifs des SGP par fonctions est prsente sur la base des donnes de lenqute AFG (2.4). Enfin, une section sur le recours des socits de gestion des prestataires en interne ou lexternalisation de certaines tches clture cette partie (2.5). 2.1. Un grand nombre dacteurs et une concentration de l'effectif Les besoins des SGP en ressources humaines par type de fonctions et mtiers dpendent pour chacune dentre elles, notamment, des caractristiques de leurs activits : profil de gestion (type de gestion, complexit des instruments financiers utiliss), support de gestion (produits de gestion collective, mandats), clientle et canaux de distribution (clientle institutionnelle, de gestion prive, grand public, multi-gestion), type dactionnariat de la socit de gestion (entrepreneuriale, filiale dun groupe), taille de la socit (actifs grs, effectifs, nombre de produits et de comptes). Le tableau ci-dessous, tabli sur la base des donnes recenses par lAMF, met en vidence la structure globale de lemploi direct (hors externalisation et effectifs dtachs auprs des SGP) selon la taille des SGP. Il attire lattention sur au moins deux faits. Dune part, la concentration des effectifs : sur une population de plus de 528 acteurs7, deux douzaines de SGP (employant plus de 100 personnes) concentrent prs de 50 % de lemploi direct. Dautre part, le grand nombre dacteurs : prs de 75 % des SGP, ont un effectif infrieur 20 personnes tout en reprsentant au total 22 % des effectifs. Tableau n1 : Rpartition des effectifs directs selon la taille des SGP
Effectifs Suprieurs ou gaux 500 personnes Entre 100 et 499 personnes Entre 50 et 99 personnes Entre 20 et 49 personnes Entre 5 et 19 personnes Infrieurs 5 personnes Total
Source : AMF et estimations AFG

7) Lenqute se fonde sur les effectifs fin 2009, le nombre de SGP cette date tant de 567 units (selon lAMF). Pour une quarantaine de SGP, qui navaient pas encore un an dexercice, les informations ntaient donc pas disponibles. Do le nombre de 528 socits dans les statistiques de cette section.

En % des actifs cumuls* 48% 24% 15% 9% 4% 0,2% 100%

Socits de gestion en nombre 5 19 33 73 311 87 528 en % 1% 4% 6% 14% 59% 16% 100%

Effectifs en nombre 3 608 3 451 2 225 2 300 2 995 273 14 852 en % 24% 23% 15% 15% 20% 2% 100%

Grants/Analystes en nombre 674 770 485 729 1 314 184 4 156 en % 16% 19% 12% 18% 32% 4% 100%

* sur un actif net total de 2 650 Mds

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Cette concentration des effectifs directs des SGP est mettre en regard de celle relative aux volumes dactifs sous gestion. Dun cot 27 socits grant chacune plus de 15 Md concentrent 83 % des actifs sous gestion, plus de 40 % des effectifs et 27 % des grants. lautre extrmit, on observe que 46 % des acteurs (soit 241 SGP) grant moins de 150 Mo , qui ensemble totalisent 0,2 % des actifs totaux, ont un nombre demploys et de grants relativement lev (respectivement 12 % et 18 %). Ceci peut probablement sexpliquer par le fait que les grandes SGP ont une activit de type majoritairement industrielle, alors que les plus petites socits, et de mme certains spcialistes, proposent des services forte valeur ajoute et souvent personnaliss, demandant donc plus deffectifs. Tableau n2 : Rpartition des effectifs directs des SGP selon les montants grs
Actifs grs Suprieurs 15 Mde Entre 1 et 15 Mde Entre 500 Mo et 1 Mde Entre 150 et 500 Moe Infrieurs 150 Moe Total
Source: AMF et estimations AFG

En % des actifs cumuls* 83% 15% 1% 1% 0,2% 100%

Socits de gestion en nombre 27 88 52 120 241 528 en % 5% 17% 10% 23% 46% 100%

Effectifs en nombre 6 134 4 424 902 1 562 1 830 14 852 en % 41% 30% 6% 11% 12% 100%

Grants/Analystes en nombre 1 133 1 299 337 627 760 4 156 en % 27% 31% 8% 15% 18% 100%

* sur un actif net total de 2 650 Mds

8) Une socit de gestion entrepreneuriale (SGE) est une entit ddie la gestion pour compte de tiers dont plus de 50 % du capital est dtenu par des personnes physiques.

Ces rpartitions refltent bien la varit du vaste tissu de SGP prsentes sur le march franais de la gestion pour compte de tiers, que celles-ci soient filiales dun groupe financier (tablissement bancaire, socit dassurance, mutuelle) ou entrepreneuriales (SGE)8. Les SGE reprsentent environ 60 % du nombre de socits de gestion, prs du quart des effectifs, et un tiers des grants. Elles constituent toutefois un groupe trs htrogne. Si la large majorit de ces socits est plutt de petite taille (avec des effectifs entre 3 et 20 personnes et/ ou des actifs grs infrieurs 150 millions deuros), certaines dentres elles emploient plus dune centaine de personnes et/ou grent des actifs atteignant plusieurs milliards deuros. Tableau n3 : Rpartition des effectifs directs des SGP selon l'actionnaire de rfrence
Socits de gestion Filiales d'un groupe financier Entrepreneuriales Total
Source : AMF et estimations AFG

En % des actifs cumuls* 94% 6% 100%

Socits de gestion en nombre 225 303 528 en % 43% 57% 100%

Effectifs en nombre 11 436 3 416 14 852 en % 77% 23% 100%

Grants/Analystes en nombre 2 785 1 371 4 156 en % 67% 33% 100%

* sur un actif net total de 2 650 Mds

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Le dynamisme dmographique des SGP, notamment ces cinq dernires annes, avec en moyenne plus de 35 nouvelles entits cres chaque anne, dont une large majorit de socits de gestion entrepreneuriales et des filiales spcialises (notamment dans la gestion prive, la gestion alternative et/ou structure, la multigestion, le capital investissement), explique en grande partie le nombre important des socits disposant dun effectif rduit. 2.2. Un chantillon reprsentatif et une mthodologie en consolidation
9) Comme leur nom lindique, les prestataires en interne, ou dtachs, exercent leurs activits dans les murs de la SGP, sans pour autant faire partie de leffectif. Ils peuvent appartenir soit aux effectifs dune entreprise du mme groupe que la SGP, soit une entreprise tierce.

10) La notion demploi externalis stricto sensu fait rfrence au personnel concourant aux activits propres de la SGP, mais exerces en dehors des murs de la socit. Le comptage des postes externaliss nest pas ais, car linformation disponible porte, selon les cas, sur le nombre demplois estims et/ou les cots engags.

Le questionnaire de lenqute 2010/2011 comporte deux sections. La premire permet de quantifier lemploi par fonctions, et ceci selon trois critres : effectifs directs, prestataires en interne9 et fonctions externalises10. Cette enqute, par rapport celle de 2007, a t enrichie par une section supplmentaire qui recueille des donnes relatives la dmographie de leffectif direct des SGP : genre, ge, diplme, anciennet dans la SGP et exprience globale dans le front office. Ce questionnaire a t envoy lensemble des SGP membres de lAFG. La collecte des donnes a t ralise entre octobre 2010 et janvier 2011. Elle portait sur les donnes fin 2009. Lchantillon qui en rsulte est trs reprsentatif. Il a les caractristiques suivantes : plus de 130 groupes ou socits de gestion y ont particip, pour un total de quelque 170 SGP, soit environ 41 % des adhrents de lAFG ; les actifs cumuls grs par ces socits sont de lordre de 2 350 milliards deuros, soit un taux de reprsentativit de 90 % ; ensemble, elles emploient en direct prs de 10 700 personnes, soit 72 % des effectifs des SGP. Cette richesse statistique rend possible une segmentation de la population en tenant compte de trois dimensions : la taille des effectifs, la nature de lactionnaire de rfrence et le type de gestion. Ainsi, cinq groupes de SGP ont t dfinis : gnralistes filiales dun groupe bancaire ; gnralistes filiales dun groupe dassurance ou mutualiste ; entrepreneuriaux classiques11 ; spcialistes en gestion alternative et structure, que les SGP soient filiales dun groupe financier ou entrepreneuriales ; enfin, spcialistes en capital investissement (filiales ou entrepreneuriales). Afin de recenser le nombre total des emplois affrents la gestion pour compte de tiers dans son ensemble, cest--dire au-del de leffectif direct des seules SGP, nous avons adopt deux dmarches : exploitation des donnes de lenqute 2010/2011 afin de quantifier le nombre demplois relatifs aux fonctions effectues au sein des SGP ellesmmes (effectifs directs et prestataires internes ou dtachs), et estimation des postes de travail externaliss ;

11) La catgorie entrepreneuriaux classiques regroupe principalement les socits actives dans la gestion prive et patrimoniale, avec une expertise notamment dans les services et produits actions, orient-actions et diversifis, sous forme de mandat ou dOPCVM. Sont exclues de ce groupe, pour viter les doubles comptages, les socits entrepreneuriales spcialises dans la gestion alternative/structure et le capital investissement.

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12) La notion dquivalentemplois permet destimer le nombre de personnes participant, directement ou indirectement, lactivit de la gestion pour compte de tiers. La mthode consiste tenir compte dune partie de la masse des revenus capte par les socits ou institutions de lcosystme et servant financer, directement ou indirectement, des emplois lis la gestion.

utilisation dautres informations disponibles : volumes de transactions suscits par les gestions ; revenus/cots issus des comptes dexploitation des SGP, donnes de march, etc. Tout ceci afin destimer lquivalentemploi12 pour les fonctions de lcosystme, plus particulirement celles ne pouvant pas tre ou ntant pas ralises par les SGP du fait de la rglementation (dpositaire, commissaire aux comptes) ou pour des motifs strictement conomiques (distribution). Des amliorations mthodologiques ont t introduites dans lenqute 2010/2011. i) Les effectifs des prestataires internes ont t comptabiliss sparment (cf. tableau n4, sous-groupe A2) alors que lenqute 2007 ne tenait pas compte clairement de cette catgorie. ii) Afin de calculer le nombre global des emplois dans les mtiers associs la gestion (cf. tableau n4), certains paramtres13 ont t modifis par rapport ceux de lenqute de 2007 : proportion des revenus retenus : passage de 30 % 40 % pour les fonctions dpositaire, professions comptables (CAC, audit) et courtiers ; celle relative la distribution de 40 % 45 % ; salaires bruts : diffrenciation des salaires moyens des dpositaires et des professions comptables ; pour le distributeur, augmentation du salaire moyen estim qui passe de 70 K 75 K. 2.3. Un poste de travail dans les SGP induit cinq emplois dans lcosystme La gestion pour compte de tiers comprenant un large ventail de mtiers, fonctions et/ou activits, qui constituent lcosystme des socits de gestion, et les emplois participant au bon droulement de cette activit financire ntant pas tous logs" lintrieur des SGP, nous avons procd par paliers au recensement de cette population en regroupant (Groupes A D) ses principaux mtiers et activits selon la dmarche explicite ci-aprs.

13) Le rajustement de certains des paramtres utiliss a la vertu de mieux reflter le nombre demplois gnrs par la gestion, mais limite la possibilit de comparer les rsultats de 2010 avec ceux de 2008.

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Groupe A - Mtiers et activits propres aux SGP, pouvant tre raliss en interne ou externaliss Lenqute Les emplois dans la gestion a permis : de quantifier les effectifs directement employs par les SGP, dnomms effectifs directs (sous-groupe A1) ; de recenser les effectifs dtachs auprs des SGP, par le groupe ou par une socit tierce, par la suite prestataires internes (sous-groupe A2) ; et, enfin, destimer le nombre demplois externaliss par les SGP14 (sousgroupe A3). Groupe B - Activits ne pouvant en aucun cas tre menes par les socits de gestion pour des raisons rglementaires : dpositaire/ tenue de compte et professions comptables (CAC, audit) En utilisant les donnes comptables disponibles relatives aux cots annuels quelles reprsentent pour les SGP (Annexe 1), un quivalent-emplois a t estim, la contrepartie de ceux-ci reprsentant des revenus pour les prestataires et servant en partie rmunrer leur personnel ddi aux tches en question. Groupe C Courtage, mtier technique en dehors des comptences de la SGP Lquivalent-emplois dans le courtage a t estim sur la base dune fraction des revenus annuels de ce mtier dgags au titre notamment du volume de transactions ralises pour le compte des socits de gestion. Il sagit en substance des commissions perues par les courtiers en rmunration de lanalyse financire et des passations et excutions dordres sur valeurs mobilires. Groupe D - Activits majoritairement externalises pour des raisons strictement conomiques : commercialisation-distribution de produits Lquivalent-emplois relatif la commercialisation/distribution de produits (rseaux commerciaux, salaris et indpendants, de la banque et lassurance, apporteurs daffaires, CIF, conseillers patrimoniaux) est fond sur : dune part la prise en compte dune fraction des rtrocessions aux distributeurs de frais de gestion, principal poste comptable parmi les charges dexploitation des SGP (annexe 1) ; et, dautre part, lestimation des frais de souscription bruts des fonds dinvestissement venant rmunrer les distributeurs (dont seule une fraction est prise en compte par souci de prudence). Par souci de prudence lgard des estimations, les frais de rachat, eux, nont pas t pris en compte.

14) Les rponses la rubrique externalisation sont plutt parcellaires pour certaines fonctions. De plus, elles renseignent majoritairement sur les cots, et en moindre mesure sur le nombre de personnes par fonction (cf. note 11).

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Compte tenu de tous ces lments, le tableau n4 rcapitule et dtaille le nombre demplois (ou quivalent-emplois) de la gestion pour compte de tiers. Tableau n4 :

Nombre total d'emplois dans la gestion pour compte de tiers :


Groupe A. Mtiers et activits propres aux socits de gestion : Sous-groupe A1. Effectifs directs dans les socits de gestion
Source : enqute emploi de l'AFG

83 300
26 000 14 850 1 650 9 500

Sous-groupe A2. Prestataires en interne dans les socits de gestion


Source : enqute emploi de l'AFG

Sous-groupe A3. Emplois externaliss


Source : enqute emploi de l'AFG

Groupe B. Equivalent-emplois des mtiers rglements : dpositaires, professions comptables...


Hypothses quivalents-emplois Actif net considr Dpositaire, tenue de compte (3 pb) Professions comptables (1 pb)
Source : calculs AFG

Revenu dgag 750 000 000 250 000 000

Revenu retenu 40%

Salaire brut 80 000 100 000

Equivalentemplois 3 750 1 250 5 000

2 500 000 000 000

Groupe C. Equivalent-emplois auprs des courtiers, ngociateurs, analystes sell-side...


Hypothses quivalents-emplois Volume de transactions Courtiers (actions : 13 pb) Courtiers (taux : 2 pb) 700 000 000 000 1 900 000 000 000 Revenu dgag 910 000 000 389 880 000 Revenu retenu 40% Salaire brut 130 000 Equivalentemplois 2 800 1 200 4 000 Hypothses quivalents-emplois Volume de souscriptions Distributeurs (frais d'entre sur SB*) Promoteurs (rtrocessions)
*Souscriptions Brutes

Source : Banque de France, calculs AFG

Groupe D. Equivalent-emplois dans le secteur de la distribution / promotion

Revenu dgag 3 550 000 000 4 500 000 000

Revenu retenu 45%

Salaire brut 75 000

Equivalentemplois 21 300 27 000 48 300

3 000 000 000 000 2 500 000 000 000

Source : Banque de France, calculs AFG

Leffectif direct des SGP tant de 14 850 personnes, sur un total de 83 300 pour la gestion dans son ensemble, il en dcoule donc que la cration dun poste de travail dans les SGP suscite en moyenne environ 4,5 postes de travail dans lcosystme. Confirmation dune tendance bien connue, outre ses effectifs directs, les SGP sont la source de prs de 11 000 emplois supplmentaires auprs de prestataires (Sous-groupes A2 et A3), que le travail soit excut lintrieur (1 650 effectifs) ou lextrieur de la socit (9 500). Le phnomne dexternalisation est trs variable dune SGP lautre. Il dpend du modle de dveloppement adopt et de la nature des acteurs.
Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

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Graphique n1 : Rpartition des acteurs de la gestion pour compte de tiers


Effectifs directs 18% Prestataires en interne 2%

Prestataires en externe 11%

83 300 emplois

Distributeurs 58%

Courtiers 5% Dpositaire/CAC 6%
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Parmi les mtiers associs, lactivit des SGP gnre 3 750 postes de travail auprs des dpositaires / teneurs de compte, 1 250 du ct des professions comptables et lquivalent de 4 000 emplois chez les courtiers. Enfin, avec 48 300 quivalent-emplois, la distribution/commercialisation de produits, notamment des OPCVM, reprsente de loin la principale source demplois (58 %) issue des revenus gnrs par les SGP. 2.4. Environ 16 500 personnes travaillent dans les SGP Cette section approfondit lanalyse des sous-groupes A1 et A2 du tableau n4 qui recense lemploi interne dans les SGP (effectif direct et prestataires en interne). Elle sappuie sur les donnes de lenqute 2010, qui ont t gnralises lensemble de la population. Cette section prsente une rpartition des effectifs par grandes catgories de mtiers ou fonctions15. Afin daffiner lanalyse, la population des SGP a t segmente selon deux critres : la taille de leffectif et la nature de lactionnariat et/ou le type de gestion. Les donnes agrges contenues dans la dernire colonne du tableau n5, qui dcrit la structure des effectifs directs totaux des SGP (hors prestataires en interne), confirment sans surprise la prpondrance du front office (37 % des effectifs totaux), comportant en particulier la gestion financire et lallocation dactifs (30 %). Et il en est de mme quelque soit la taille et le type dactivit des entreprises considres.

15) Dans beaucoup de socits de gestion, notamment celles dont leffectif est infrieur 20 personnes, la rpartition de celui-ci est dlicat estimer, car souvent une mme personne peut occuper plusieurs fonctions. Ainsi, dans lenqute AFG, il na t retenu que la fonction principale de chaque personne.

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Une approche fonde sur la taille, mesure par le nombre deffectifs des SGP (tableau n 5), fait ressortir les points suivants : Tableau n5 : Ventilation des effectifs directs selon la taille des SGP
Fonctions 1. Direction de l'entreprise (1.1 + 1.2 + 1.3)
1.1 Direction et secrtariat gnral* 1.2 Comptabilit gnrale 1.3 Contrle de gestion

SGP < 20 personnes 12%


9% 3% 0%

SGP 20 - 99 personnes 8%
5% 2% 1%

SGP 100 - 499 personnes 5%


2% 2% 2%

SGP 500 personnes 7%


1% 4% 2%

Toutes SGP 8%
4% 2% 1%

2. Front office - Gestion (2.1 + 2.2 + 2.3)


2.1 Gestion financire / Allocation d'actifs 2.2 Analyse de la valeur / Analyse conomique 2.3 Ngociation

43%
35% 7% 1%

39%
34% 4% 2%

32%
26% 4% 2%

31%
25% 5% 1%

37%
30% 5% 2%

3. Middle office - Reporting (3.1 + 3.2)


3.1 Traitement administratif des transactions / Tenue de positions 3.2 Reporting et analyse de la performance

11%
9% 2%

15%
11% 4%

13%
10% 3%

10%
8% 3%

13%
10% 3%

4. Back office - Administration de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)


4.1 Valorisation des portefeuilles 4.2 Comptabilit des portefeuilles 4.3 Traitement juridique des portefeuilles

3%
2% 1% 0%

4%
1% 3% 1%

8%
2% 4% 2%

2%
2% 0% 0%

4%
2% 2% 1%

5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)


5.1 Contrle des risques 5.2 Contrle interne / Conformit 5.3 Audit

8%
2% 6% 0%

7%
3% 3% 0%

5%
3% 2% 0%

6%
4% 2% 1%

6%
3% 3% 0%

6. Commercialisation - Marketing (6.1 + 6.2 + 6.3)


6.1 Commercial / Vente / Conseil 6.2 Gestion de la gamme et de la marque (marketing/promotion) 6.3 Recherche et dveloppement

11%
10% 1% 1%

11%
9% 2% 0%

17%
12% 4% 2%

17%
10% 5% 2%

14%
10% 3% 1%

7. Fonctions support (7.1 + + 7.5)


7.1 Systmes d'information / Gestion des donnes / Organisation 7.2 Communication 7.3 Juridique / Fiscalit 7.4 Ressources humaines / Moyens gnraux 7.5 Secrtariat / Assistance

12%
3% 0% 1% 2% 6%

15%
5% 1% 2% 1% 5%

19%
9% 2% 3% 2% 3%

26%
13% 2% 4% 4% 3%

18%
7% 1% 3% 2% 5%

TOTAL Pour mmoire : effectifs totaux

100% 3 268

100% 4 525

100% 3 451

100% 3 608

100% 14 852

* Fonction comptabilise en tant que telle si exerce seulement titre exclusif.

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

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Plus la SGP est petite plus la part des effectifs du front office est importante. En effet, pour les socits de plus de 500 personnes, cette fonction concentre 31 % des effectifs, contre 43 % pour celles de moins de 20 personnes. Soulignons que chez ces dernires, les dirigeants occupent souvent galement les fonctions de grant/commercial ou de RCCI, ce qui explique le poids (9 %) de cette fonction dans ce groupe de SGP, relativement celles de taille plus importante. Le poids actuel du back- et du middle-office, principalement mais non exclusivement, pour les acteurs employant moins de 500 personnes (respectivement de 14 % 21 % pour les socits de ces groupes), pose la question du bien fond de conserver ou non une partie de ces fonctions en interne, car elles demandent des investissements trs lourds en technologies de linformation, notamment du fait du besoin dindustrialisation des reporting et de la normalisation des procdures. On peut donc aisment tabler sur la poursuite de lexternalisation de ces fonctions. Les effectifs lis aux fonctions de contrle/conformit psent dsormais de 5 % 8 % des effectifs selon la taille des socits. Une partie de ces tches sont galement sous-traites des socits spcialises, soustraitance favorise par la complexit croissante de la rglementation et des techniques de gestion. Mais il ny pas de modle unique en la matire, certaines socits ayant tendance aussi bien sous-traiter lextrieur, qu garder en interne, voire mme rinternaliser en totalit ces fonctions. Parmi les fonctions support, linformatique est la principale source deffectifs directs, et tout particulirement dans les entreprises de plus de 500 personnes. Cette situation sinverse rapidement avec la diminution de la taille des socits, o lexternalisation semble la rgle. Le poids, et le maintien en interne, de ces fonctions dans les SGP de grande taille sexplique en partie par le fait que leur primtre dactivit couvre souvent galement lensemble des socits du groupe, ce qui permet la ralisation dconomies dchelle. Dans un contexte de concurrence accrue, la fonction commercial/vente/ conseil apparat sans surprise comme lune des principales sources demplois aprs la gestion financire, et ce quelque soit la taille des SGP. La segmentation des socits de gestion selon la nature de leur actionnaire de rfrence et le type de gestion est prsente par le tableau n6 qui appelle quelques remarques.

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Tableau n6 : Ventilation des effectifs directs selon le type de SGP


Fonctions 1. Direction de l'entreprise (1.1 + 1.2 + 1.3)
1.1 Direction et secrtariat gnral* 1.2 Comptabilit gnrale 1.3 Contrle de gestion

Gnralistes Gnralistes banques assurance 6%


1% 3% 2%

Entrepreneuriales classiques 9%
6% 2% 1%

Gestion alternative / structure 5%


2% 1% 1%

Capital investissement 12%


5% 5% 2%

Toutes SGP 8%
4% 2% 1%

7%
2% 3% 2%

2. Front office - Gestion (2.1 + 2.2 + 2.3)


2.1 Gestion financire / Allocation d'actifs 2.2 Analyse de la valeur / Analyse conomique 2.3 Ngociation

33%
26% 5% 2%

34%
28% 4% 2%

38%
32% 5% 2%

33%
29% 3% 1%

39%
35% 2% 1%

37%
30% 5% 2%

3. Middle office - Reporting (3.1 + 3.2)


3.1 Traitement administratif des transactions / Tenue de positions 3.2 Reporting et analyse de la performance

10%
7% 3%

15%
12% 3%

11%
8% 3%

18%
14% 4%

14%
13% 2%

13%
10% 3%

4. Back office - Administration de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)


4.1 Valorisation des portefeuilles 4.2 Comptabilit des portefeuilles 4.3 Traitement juridique des portefeuilles

5%
2% 2% 1%

5%
1% 4% 0%

2%
1% 1% 0%

6%
2% 0% 3%

4%
1% 3% 0%

4%
2% 2% 1%

5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)


5.1 Contrle des risques 5.2 Contrle interne / Conformit 5.3 Audit

7%
4% 2% 0%

6%
3% 2% 0%

5%
1% 4% 0%

7%
4% 3% 0%

3%
1% 2% 0%

6%
3% 3% 0%

6. Commercialisation - Marketing (6.1 + 6.2 + 6.3)


6.1 Commercial / Vente / Conseil 6.2 Gestion de la gamme et de la marque (marketing/promotion) 6.3 Recherche et dveloppement

18%
11% 5% 3%

11%
8% 3% 0%

19%
16% 3% 0%

14%
9% 3% 1%

7%
2% 3% 2%

14%
10% 3% 1%

7. Fonctions support (7.1 + + 7.5)


7.1 Systmes d'information / Gestion des donnes / Organisation 7.2 Communication 7.3 Juridique / Fiscalit 7.4 Ressources humaines / Moyens gnraux 7.5 Secrtariat / Assistance

21%
9% 2% 4% 3% 4%

23%
12% 2% 4% 4% 2%

15%
4% 1% 1% 2% 7%

18%
11% 1% 1% 1% 3%

22%
1% 2% 4% 3% 11%

18%
7% 1% 3% 2% 5%

TOTAL Pour mmoire : effectifs totaux

100% 6 203

100% 2 417

100% 2 333

100% 1 891

100% 2 008

100% 14 852

* Fonction comptabilise en tant que telle si exerce seulement titre exclusif.

Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

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Au global, toutes SGP confondues, cette segmentation confirme une fois de plus le rle central du front office, qui reprsente de 33 % 39 % des effectifs des SGP. Concernant le middle-office on observe un poids relatif plus important dans les socits spcialises en gestion alternative et en capital investissement (respectivement 18 % et 14 %), probablement en lien avec la complexit des sous-jacents utiliss et la technicit de ces diffrentes stratgies de gestion. De mme, et titre comparatif, les socits gnralistes filiales de groupe dassurance semblent avoir moins externalis cette fonction (15 % des effectifs) que les socits gnralistes filiales dun groupe bancaire (10 %). Les effectifs relatifs aux fonctions commercialisation-marketing sont les plus fortement reprsents parmi les socits de gestion entrepreneuriales classiques (19 %) et les gnralistes filiales dun groupe bancaire (18 %). Pour ces dernires, en raison de la diversit des rseaux de distribution, y compris linternational, les fonctions lies la gestion de la gamme et la recherche/dveloppement ont un rle significatif (8 % des effectifs). Le tableau ci-aprs permet dapprhender le nombre et la structure des effectifs internes des SGP (emplois directs et prestataires en interne), ainsi que leur structure par fonctions selon quelles emploient plus ou moins de 100 personnes. Une partie des effectifs des socits de gestion tant dtachs par une socit du groupe ou un prestataire, les mtiers de linformatique accaparent plus de la moiti de celle-ci (55 %). Les mtiers du contrle (11 %), plus spcifiquement le contrle interne-conformit et le middle-office, figurent galement parmi les principaux concerns. Dans les SGP de moins de 100 personnes, le front office reprsente prs de 40 % des effectifs internes, suivi par ceux du middle office (14 %), et de la commercialisation (11 %). Pour ces socits, principalement entrepreneuriales et/ou spcialistes, les effectifs sont concentrs sur lactivit de gestion et de la relation client. Sagissant des SGP de plus de 100 personnes, le front-office (28 %) et linformatique (19 %) reprsentent prs de la moiti des effectifs travaillant en interne. Limportance de la gestion des donnes et de la scurisation de linformation confirme le caractre industriel de ces socits principalement filiales de grands groupes financiers.

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Tableau n7 :
Structure des effectifs "internes" des SGP Effectifs directs (1) 8%
4% 2% 1%

Fonctions

Prestataires en interne (2) 6%


0% 5% 1%

Effectifs directs + prestataires en interne Effectifs dans les SGP (1) + (2) 8%
4% 3% 1%

dont SGP < 99 dont SGP 100 personnes personnes 10%


6% 3% 1%

1. Direction de l'entreprise (1.1 + 1.2 + 1.3)


1.1 Direction et secrtariat gnral* 1.2 Comptabilit gnrale 1.3 Contrle de gestion

6%
1% 3% 2%

2. Front office - Gestion (2.1 + 2.2 + 2.3)


2.1 Gestion financire / Allocation d'actifs 2.2 Analyse de la valeur / Analyse conomique 2.3 Ngociation

37%
30% 5% 2%

4%
3% 1% 0%

33%
27% 4% 1%

39%
32% 5% 2%

28%
22% 4% 1%

3. Middle office - Reporting (3.1 + 3.2)


3.1 Traitement administratif des transactions / Tenue de positions 3.2 Reporting et analyse de la performance

13%
10% 3%

8%
6% 1%

12%
9% 3%

14%
10% 3%

11%
8% 3%

4. Back office - Administration de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)


4.1 Valorisation des portefeuilles 4.2 Comptabilit des portefeuilles 4.3 Traitement juridique des portefeuilles

4%
2% 2% 1%

5%
3% 1% 1%

4%
2% 2% 1%

4%
2% 2% 1%

4%
2% 2% 1%

5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)


5.1 Contrle des risques 5.2 Contrle interne / Conformit 5.3 Audit

6%
3% 3% 0%

11%
3% 6% 2%

7%
3% 3% 0%

8%
3% 5% 0%

6%
3% 2% 0%

6. Commercialisation - Marketing (6.1 + 6.2 + 6.3)


6.1 Commercial / Vente / Conseil 6.2 Gestion de la gamme et de la marque (marketing/promotion) 6.3 Recherche et dveloppement

14%
10% 3% 1%

2%
2% 1% 0%

13%
9% 3% 1%

11%
9% 1% 1%

15%
10% 4% 2%

7. Fonctions support (7.1 + + 7.5)


7.1 Systmes d'information / Gestion des donnes / Organisation 7.2 Communication 7.3 Juridique / Fiscalit 7.4 Ressources humaines / Moyens gnraux 7.5 Secrtariat / Assistance

18%
7% 1% 3% 2% 5%

64%
55% 1% 3% 3% 1%

23%
12% 1% 3% 2% 4%

15%
5% 1% 2% 2% 6%

30%
19% 2% 3% 3% 3%

TOTAL Pour mmoire : effectifs totaux

100% 14 852

100% 1 661

100% 16 513

100% 8 249

100% 8 264

* Fonction comptabilise en tant que telle si exerce seulement titre exclusif.

Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

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2.5. Une externalisation stricto sensu de lordre de 9 500 quivalent-emplois Depuis quelques annes on observe une tendance lexternalisation de certaines fonctions, en raison notamment de lopportunit de bnficier dconomies dchelles sur des tches notamment faible valeur ajoute, davoir accs une expertise, de rduire ses cots fixes, etc. On la vu, le nombre des effectifs internes des SGP ne reprsente quune partie de la population concourant aux activits propres aux SGP, qui externalisent un quivalent de 9 500 emplois. Ce nombre est comparer un total de 16 500 personnes dans les SGP, dont un peu moins de 15 000 dans des emplois directs et 1 661 au titre de prestataires en interne. Tableau n8 : Rpartion des effectifs dans les SGP (dont prestataires en interne) et emploi externalis
Fonctions Direction de l'entreprise Front office - Gestion Middle office - Reporting Back office - Administration de fonds Contrle Commercialisation - Marketing Fonctions support TOTAL Emploi direct (1) 8% 37% 13% 4% 6% 14% 18% 14 852 Prestataires en interne (2) 6% 4% 8% 5% 11% 2% 64% 1 661 Effectifs dans les SGP (3)=(1)+(2) 8% 33% 12% 4% 7% 13% 23% 16 513 Emploi externalis (4) 7% 9% 9% 16% 13% 14% 32% 9 555 Total (3)+(4) 7% 24% 11% 8% 9% 13% 26% 26 069

Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

Comparativement aux effectifs directement employs par les SGP, la structure de lemploi externalis est largement domine par les fonctions support avec 32 % (dont linformatique, 21%), et le back office 16 %. Sous une autre dimension, si lon agrge lensemble des prestataires, quils soient logs dans la SGP ou lextrieur, au global, le graphique n2 montre que 43 % des mtiers propres et ncessaires au fonctionnement des socits de gestion (hors distribution, courtage, dpositaire/conservation) sont actuellement raliss par du personnel nappartenant pas strictement parler celles-ci.

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Graphique n2 : Rpartition par fonctions/mtiers entre emploi direct et l'emploi externalis


39% 14% 35% 71% 60% 39% 61%

43%

61%
Direction*

86%
Front office

65%
Middle office

29%
Back office

40%
Contrle

61%
Marketing -vente

39%
Fonctions support

57% TOTAL

Emploi direct dans les SGP

Prestataires externes et internes

* Y compris personnel de la comptabilit gnrale et du contrle de gestion

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Conjugue la recherche dconomies dchelle par les SGP, loffre trs dveloppe et concurrentielle de prestations par des socits de services internationalises, la pointe des technologies de linformation, a pour consquence un haut degr dexternalisation du back office ( hauteur de 71 %). De leur ct, en raison notamment dune pression rglementaire accrue ces dernires annes, les fonctions lies au contrle sont galement majoritairement sous-traites. En revanche, les mtiers du front office restent majoritairement en interne (86 %). lintrieur de ce groupe de fonctions, celles affrentes la gestion financire et lallocation dactifs connaissent un niveau dexternalisation infrieur 10 %, alors que lanalyse financire et la ngociation ont tendance tre de plus en plus dlgues surtout chez les petites et moyennes structures.

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3. Une population valeur ajoute


16) Sur certaines de ces dimensions, lannexe 6 prsente quelques donnes agrges des SGP permettant des comparaisons avec les activits bancaires et dassurance.

Cette partie (section 3.1 3.5), nouvelle par rapport lenqute de 2007, sattache caractriser de manire spcifique leffectif direct des socits de gestion16 (hors prestataires en interne). Pour cela, elle tient compte des critres dmographiques suivants : genre, ge, niveau de diplme, anciennet dans la socit et exprience des gestionnaires dans le mtier. 3.1. Une fminisation de lemploi variable selon les fonctions Au global, si la rpartition des effectifs directs ressort 57 % dhommes et 43 % de femmes, on constate de fortes diffrences selon les fonctions (graphique n3). Graphique n3 : Rpartition selon le genre des effectifs directs des SGP

56%

68%

50%

46%

59%

53%

67%

Hommes

57%

44%

32%

50%
Middle office

54%
Back office

41%
Contrle Conformit

47%
Vente Marketing

33%
Fonctions support**

Femmes

43% TOTAL

Direction* Front office

* Y compris personnel de la comptabilit gnrale et du contrle de gestion ** Hors secrtariat, ressources humaines et moyens gnraux Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Les fonctions du front office (gestion, analyse et ngociation) apparaissent comme les moins fminises, la part des femmes tant lgrement infrieure un tiers des effectifs. Soulignons, par ailleurs, que le niveau relativement lev des femmes dans la rubrique direction (44 %) sexplique par lassimilation cette fonction des mtiers lis la comptabilit gnrale et au contrle de gestion. En excluant des calculs le personnel non dirigeant de ces deux groupes de fonctions, la proportion des femmes la tte des SGP, plus prcisment parmi les cadres de direction, est bien plus faible, de lordre de 10 %, et encore infrieur si lon considre les seules fonctions de directeur gnral et/ou de prsident. Hors secrtariat, ressources humaines et moyens gnraux, les hommes reprsentent les deux tiers des effectifs des fonctions support, dont linformatique (infrastructure et gestion des donnes) occupe la place centrale.

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linverse, la rpartition hommes-femmes est bien quilibre dans le middle et le back office. Les femmes sont de mme bien reprsentes dans les mtiers inhrents la commercialisation des produits et le marketing. Les fonctions lies au contrle, plus particulirement celles lies la conformit, ont des effectifs fminins de l'ordre de 41 %. Si lon considre la segmentation des socits par la taille des effectifs, infrieures ou suprieures 100 personnes, on constate au global un taux de fminisation moindre dans les socits de taille plus petite du fait dune concentration de leurs effectifs sur les activits cur du mtier (qui sont plus masculinises) et un recours plus intensif lexternalisation des fonctions en moyenne plus fminises. Tableau n9 : Rpartition des effectifs directs par genre selon le nombre d'effectifs
Front office Middle office Back office Contrle Conformit 33% 67% 45% 55% Vente Marketing 36% 64% 50% 50% Total

SGP avec moins de 100 effectifs


Femmes Hommes Femmes Hommes 22% 78% 36% 64% 50% 50% 50% 50% 62% 38% 51% 49% 36% 64% 45% 55%

SGP avec plus de 100 effectifs

Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

La segmentation des effectifs selon la nature de lactionnaire de rfrence et lactivit principale des SGP, permet de constater une fminisation plus forte dans la plupart des fonctions chez les gnralistes filiales de groupes financiers. A part le contrle-conformit, on observe une rpartition hommes-femmes assez similaire entre socits entrepreneuriales classiques et spcialistes en gestion alternative et/ou structure et capital investissement. Tableau n10 : Rpartition des effectifs directs par genre selon le type SGP
Front office Middle office Back office Contrle Conformit 42% 58% 41% 59% 32% 68% Vente Marketing 48% 52% 47% 53% 45% 55% Total

SGP gnralistes filiales de groupes financiers


Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes 35% 65% 23% 77% 19% 81% 49% 51% 56% 44% 52% 48% 54% 46% 51% 49% 50% 50% 44% 56% 40% 60% 39% 61%

SG entrepreneuriales classiques

SGP spcialises (gestion alternative et capital investissement)*

* Ce groupe est compos aussi bien de filiales de groupes financiers que des SG entrepreneuriales non classiques. Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

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3.2. Une structure par ge plutt jeune Si le mtier de la gestion est ancien, sa forme institutionnelle est plutt jeune : prs des deux tiers des SGP ont moins de 10 ans dexistence, et un tiers ont t cres depuis moins de 5 ans. Tableau n11 : Rpartition des SGP en activit selon leur anciennet
Anciennet Suprieure ou gale 15 ans Comprise entre 10 et 14 ans Comprise entre 5 et 9 ans Infrieur 5 ans Total
Source : AMF et estimations AFG

Socits de gestion en nombre 64 137 158 169 528 en % 12% 26% 30% 32% 100%

Cette jeunesse institutionnelle des SGP se reflte dune certaine manire dans la structure par ge de lemploi : environ un cinquime de la population a un ge infrieur 30 ans et 60 % moins de 40. Graphique n4 : Rpartition des effectifs directs par tranches d'ge 2%
Suprieur ou gal 60 ans

12% Entre 50 ans et 59 ans 26% Entre 40 ans et 49 ans 41% Entre 30 ans et 39 ans 20% Infrieur 30 ans
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Lenqute met en vidence des diffrences relativement importantes dans la rpartition par ge selon que les SGP sont gnralistes ou spcialistes. Celles-ci, du fait des techniques de gestion innovantes utilises, recrutent de prfrence du personnel jeune et frachement diplm. A titre dexemple, les trois quarts du staff employ auprs des spcialistes en gestion alternative et en capital investissement ont moins de 40 ans, contre 60 % chez les gnralistes.

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Graphique n5 : Rpartition des effectifs directs selon l'ge et le le type de SGP 2% 1% 4% 1% 6% 7% 10% 14% 13% 20% 20% 25% 28% 27% 42% 49% 37% 25% 29% 43% 2%
Suprieur ou gal 60 ans Entre 50 ans et 59 ans Entre 40 ans et 49 ans Entre 30 ans et 39 ans Infrieur 30 ans

39% 17%
Gnralistes banque

21%
Gnralistes assurance

19%

Entrepreneuriales Gestion alternative Capital classiques et/ou structure investissement

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Soulignons de mme la part relativement significative des plus de 50 et 60 ans chez les entrepreneuriaux classiques (17 %). Ceci devrait sexpliquer pour au moins deux raisons : lanciennet institutionnelle plus grande dune partie de ces entreprises, dont beaucoup existaient bien avant la vague de filialisations du milieu des annes 1990 dun ct ; le statut entrepreneurial dun grand nombre des dirigeants de ces socits leur permettant de travailler bien au-del de lge lgale de la retraite de lautre ct Last but not least, lexistence dun grand nombre de SGE ddies la gestion prive de patrimoines explique probablement cette structure dge plus leve. Selon le tableau ci-dessous, la taille de leffectif naurait pas ou peu dimpact sur la structure par ge des socits de gestion, sauf pour celles employant moins de 20 personnes, o lon observe un surpoids des plus de 50 ans. Une explication ce phnomne est que, ct du groupe de structures entrepreneuriales anciennes, celles plus rcemment cres (moins de cinq ans) disposent galement de dirigeants expriments et en rgle gnrale plus gs que la moyenne de leurs employs. Graphique n6 : Rpartition des effectifs directs par classes d'ge selon la taille des effectifs des SGP 6% 2% 1% 2% 11% 11% 12% Suprieur ou gal 60 ans 16% 25% 27% 26% Entre 50 ans et 59 ans 28%
Entre 40 ans et 49 ans

33% 17%
1 - 19

42%

41%

42%

Entre 30 ans et 39 ans Infrieur 30 ans

19%
20 - 99

20%
100 - 499

21%
>= 500

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

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3.3. Des niveaux de diplmes en ligne avec un mtier valeur ajoute En moyenne, 60 % des effectifs des SGP ont un niveau de diplme suprieur ou gal bac+5, alors que moins dune personne sur cinq a un diplme infrieur bac+2. Ce niveau lev de diplme dans les SGP sexplique, outre la technicit de ce mtier, par le fait notamment quelles externalisent une partie croissante des tches industrielles et demandeuses de main duvre moins qualifi. Graphique n7 : Rpartition selon le niveau de diplme des effectifs directs des SGP 60% Suprieur ou gal bac+5 26% Entre bac+2 et bac+4 15% Infrieur ou gal bac+2
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

On relve des diffrences significatives selon le type de SGP : plus les socits sont spcialises, plus le niveau moyen des diplmes est lev. Ceci semble logique compte tenu, entre autres, du fait que, la diffrence des gnralistes, les spcialistes se concentrent en particulier sur leur cur de mtier, la gestion et lingnierie financires. De mme, outre le fait dexternaliser largement les tches faible valeur ajoute, pour ces socits, les fonctions et mtiers lis au middle-office et au contrle demandent un niveau de technicit leve, ce qui se traduit par une politique dembauche de professionnels ayant un diplme suprieur ou gal bac+5, et plutt jeunes. Concernant les entrepreneurs classiques, leffet gnrationnel devrait expliquer en partie la forte diffrenciation de la proportion des bac+5 et plus, selon que la structure ait plus ou moins de 10 ans (respectivement 45 % et 72 %). Graphique n8 : Rpartition des effectifs directs selon le diplme et le type de SGP

56%

59%

60%

74%

82%

Suprieur ou gal bac+5 Entre bac+2 et bac+4

27% 17%
Gnralistes banque

22% 19%
Gnralistes assurance

29% 23% 11% 3%


Capital investissement Entrepreneuriales Gestion alternative classiques et/ou structure

Infrieur ou gal bac+2

14% 4%

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Selon la taille des SGP, les socits employant entre 20 et 500 personnes ont un effectif relativement plus diplm. Lanciennet des structures filiales de groupes financiers, ainsi quune externalisation des tches plus accrue chez les spcialistes, en gnral de taille moyenne ou petite, expliquent certaines de ces diffrences de diplme. Tableau n12 : Rpartition des effectifs directs selon le niveau de diplme et la taille des SGP
Niveau de diplme Suprieur ou gal bac+5 Entre bac+2 et bac+4 Infrieur ou gal bac+2 Total Nombre d'effectifs 1 - 19 62% 26% 13% 100% 20 - 99 66% 26% 8% 100% 100 - 499 64% 22% 14% 100% 500 54% 28% 19% 100%

Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

3.4. Une anciennet corrle la jeunesse institutionnelle du mtier Les statistiques sur lanciennet ne refltent que les annes passes par les effectifs dans la socit o ils sont recenss lors de la ralisation de cette enqute. Elles ne prjugent en rien du niveau dexprience globale du personnel des SGP. Le critre danciennet appliqu rsulte de ce fait, en partie, du turnover existant entre socits de gestion, et aussi entre celles-ci et leur cosystme. Les niveaux danciennet, qui peuvent paratre faibles, sexpliquent galement par le caractre relativement jeune, dun point de vue institutionnel, du mtier de la gestion dactifs pour le compte de tiers en France. Le graphique ci-dessous montre quenviron la moiti des effectifs sont dans la mme SGP depuis moins de 5 ans. Ceux avec une anciennet suprieure 10 ans reprsentent, eux, un quart de la population concerne. Moins dune personne sur 10 travaille depuis plus de 20 ans dans la mme entreprise. Graphique n9 : Rpartition des effectifs directs selon l'anciennet dans la socit
7% Suprieure ou gale 20 ans 18% Entre 10 ans et 19 ans 26% Entre 5 ans et 9 ans 28% Entre 2 ans et 4 ans 21% Infrieure 2 ans
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

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On remarque des diffrences notables en termes danciennet moyenne selon le type de SGP. En effet, loppos des gnralistes filiales de groupes financiers, les spcialistes de la gestion alternative et du capital investissement tmoignent deffectifs ayant une anciennet moyenne plus faible. Ceci peut probablement sexpliquer par le fait que dans ces deux mtiers on retrouve des socits relativement plus jeunes avec des programmes dactivit rcents et qui proposent des styles de gestion nouveaux. Graphique n10 : Rpartition des effectifs directs selon l'anciennet et le type de SGP 11% 18% 26% 28% 17%
Gnralistes banque

5% 21% 30%

11% 25%

2% 16% 18% 35%

1%

9% 29%

0%
Suprieure ou gale 20 ans Entre 10 ans et 19 ans Entre 5 ans et 9 ans

36% 21% 23%


Gnralistes assurance

46%

Entre 2 ans et 4 ans Infrieure 2 ans

26%

30%

17%

Entrepreneuriales Gestion alternative Capital classiques et/ou structure investissement

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Si, en moyenne, lanciennet dans les SGE classiques apparat galement relativement faible, ceci est d en substance au biais naturel, dj signal, li la coexistence de deux sous-groupes bien distincts, lanciennet et aux styles de gestion diffrents : celles spcialises dans la gestion de patrimoine, qui existaient bien avant le mouvement de filialisation des annes 1990 ; et celles plutt cres ces cinq-dix dernires annes. Dans le premier sous-groupe, environ un tiers des effectifs est dans la SGP depuis plus de 10 ans, alors que dans le second, une telle anciennet est logiquement introuvable car la date de naissance de ces entreprises est plus rcente. Dans le cas des filiales de banque et dassurance, lanciennet plus leve peut tre impute probablement ce quune partie des effectifs tait dj dans le mtier de la mme entreprise (dans les services dinvestissement ou ailleurs) parfois avant mme la filialisation des activits mise en uvre dans le milieu des annes 1990. Eu gard la taille des SGP, en moyenne, il existe un lien fort entre celle-ci et lanciennet des effectifs. De manire gnrale, plus les effectifs de la socit sont nombreux plus lanciennet de ceux-ci apparat importante, et inversement.

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Tableau n13 : Rpartition des effectifs directs selon leur anciennet et la taille des SGP
Anciennet Suprieure ou gale 20 ans Entre 10 ans et 19 ans Entre 5 ans et 9 ans Entre 2 ans et 4 ans Infrieure 2 ans Total Nombre d'effectifs des SGP 1 - 19 3% 11% 22% 37% 26% 100% 20 - 99 4% 12% 28% 34% 21% 100% 100 - 499 5% 19% 24% 30% 21% 100% 500 10% 19% 28% 23% 20% 100%

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

3.5. Un front-office aux professionnels expriments Au sein des socits de gestion, 43 % des personnes du front office-gestion, dont majoritairement des grants et des analystes, cumulent plus de 10 ans d'exprience, tout au long de leur carrire, dans les mtiers affrents cette fonction. Cette structure reflte par ailleurs la diversit des parcours et de niveau dexprience lintrieur des quipes du front office, o souvent plusieurs gnrations cohabitent, allant des grants junior des grants/analystes senior, ou en passe de le devenir. Graphique n11 : Rpartition des grants/analystes selon leur niveau d'exprience 13% Suprieure ou gale 20 ans 30% Entre 10 ans et 19 ans 28% Entre 5 ans et 9 ans 29% Infrieure 5 ans
Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

Il existe de grandes diffrences suivant la nature des socits, le nombre dannes dexprience le plus fort se manifestant chez les SGE classiques, o 30 % des grants ont plus de 20 ans dans le mtier de grant. Ceci peut tre attribu la stabilit actionnariale de ces institutions, dont un nombre important sont trs anciennes, et o dirigeants et grants/analystes sont souvent les mmes personnes. Quant aux gnralistes, les donnes indiquent une certaine proportionnalit pour les niveaux dexprience infrieurs 20 ans. La gestion alternative et structure, elle, semble se caractriser par la relative jeunesse de ses grants.

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Graphique n12 : Rpartition par types de socit des grants/analystes selon leur niveau d'exprience 12% 28% 12% 30% 31% 34% 32% 25% 23% 28%
Gnralistes banque

6% 25%

10%
Suprieure ou gale 20 ans

36%
Entre 10 ans et 19 ans

32% 30%
Entre 5 ans et 9 ans Infrieure 5 ans

32% 13%
Gnralistes assurance

37%

23%

Entrepreneuriales Gestion alternative Capital classiques et/ou structure investissement

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

En lien avec les analyses prcdentes, le tableau n14 fait apparatre une relation inverse entre le nombre dannes dexprience des grants et la taille de leffectif des SGP : plus lentreprise est petite, plus la fraction des grants disposant dune exprience dpassant vingt ans est importante. Tableau n14 : Distribution des grants/analystes selon leur exprience et la taille des SGP
Exprience Suprieure ou gale 20 ans Entre 10 ans et 19 ans Entre 5 ans et 9 ans Infrieure 5 ans Total Nombre d'effectifs 1 - 19 29% 30% 24% 18% 100% 20 - 99 14% 32% 30% 24% 100% 100 - 499 10% 32% 28% 29% 100% 500 10% 27% 28% 35% 100%

Source : Enqute AFG Les emplois dans la gestion pour compte de tiers

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4. Une chane de valeur qui reflte la professionnalisation des acteurs


La gestion pour compte de tiers s'appuie sur un vaste ensemble de mtiers, fonctions et comptences qui concourent son dynamisme. linstar de ltude de 2007/2008 sur lemploi, il a sembl opportun, paralllement lenqute 2010/2011 ayant permis de dcompter les effectifs, de reproduire lexercice consistant dfinir les principales fonctions afin de mieux cerner les mtiers propres la gestion (section 4.1) ; de mme que ceux dans lcosystme le plus proche (section 4.2) et dans la distribution (section 4.3). 4.1. Mtiers et fonctions de la socit de gestion (internaliss ou externaliss)
17) En thorie, chacune des activits de la socit de gestion peut tre dlgue. Cependant, l'intgralit des activits de la SGP ne saurait tre sous-traite, plus particulirement les fonctions de direction et, en principe, celles lies la gestion financire..

18) Voir schma en annexe 4.

Cette section dcrit lorganisation des socits de gestion en sinspirant largement de celle propre la gestion des OPCVM, sachant que la gestion sous mandat de titres vifs, quelle sadresse une clientle institutionnelle ou individuelle, est organise suivant un schma similaire. Il existe par ailleurs une grande varit de schmas organisationnels ou de business model17, que les socits de gestion adoptent en fonction de leur taille, de la structure de leur actionnariat, de leur stratgie en matire de dveloppement commercial et de leurs partenariats, de leur spcialisation, de leurs modes de distribution, ainsi que des convictions de leurs dirigeants... Toutefois, deux grands axes peuvent tre distingus dans l'activit de la socit de gestion : la gestion de l'actif et la gestion du passif18. Pour des raisons mthodologiques et pratiques, l'organisation de la SGP retenue dans l'enqute sinspire de cette logique. La gestion de l'actif est compose de l'ensemble dactivits de march lies lallocation, la slection de titres et aux investissements raliss par la socit de gestion (achat/vente de titres dtenus en portefeuille, passation d'ordres, ngociation, confirmation et contrle de ces ordres...). Cet ensemble d'activits est ax sur la gestion financire qui constitue le cur du mtier de la socit de gestion. La gestion du passif regroupe essentiellement, quant elle, les activits lies la centralisation des ordres de souscriptions/rachats des porteurs, ou opration de rglement/livraison, ainsi qu tenir le compte metteurs de l'OPCVM, c'est--dire mettre jour en permanence le nombre de parts en circulation de l'OPCVM qui, pour les fonds ouverts, varie au quotidien.

19) Voir le schma de la chaine de valeur en annexe 3.

Ainsi, il est possible de prsenter, de faon schmatique, les multiples mtiers de la socit de gestion en grandes familles de fonctions organises autour de ses activits19.

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20) Un exemple de nomenclature dtaillant lensemble de ces diverses fonctions est prsent en annexe 5.

Correspondant aux oprations de march (c'est--dire la gestion de l'actif), trois groupes de fonctions peuvent tre identifies : le front, le middle et le back office. Ce dernier, via l'administration de fonds est galement un des acteurs de la gestion du passif qui repose galement sur les fonctions de marketing-commercialisation. L'ensemble de ces quatre units est appuy par des fonctions support cur de mtier telles que la conformit, le juridique, la gestion des donnes, la communication... Enfin, l'instar de toute entreprise, la socit de gestion repose sur une direction, au sens large du terme, et des services gnraux.20 i) Direction de lentreprise Rglementairement, la direction de la socit de gestion doit tre assure par au moins deux personnes qualifies. Dans les socits de gestion entrepreneuriales de petite taille cette fonction est souvent cumule avec celle de grant et/ou avec celle du RCCI. Pour lenqute sous-jacente cette tude ont t inclues dans cette rubrique, du fait quelles se rattachent souvent la direction gnrale, les fonctions suivantes : secrtariat gnral, comptabilit gnrale et contrle de gestion de la SGP. ii) Front office Gestion Cur du mtier, le front office est en charge de l'ensemble des actes de gestion financire des portefeuilles, c'est--dire des dcisions d'investissement ou de dsinvestissement. Responsable de ces dcisions, seul ou dans le cadre dun comit dinvestissement, le grant met en uvre l'allocation d'actifs et dcide du style de gestion en fonction des engagements contractuels, tout en tenant compte bien entendu des contraintes rglementaires. Pour cela, il s'appuie sur le travail des analystes financiers (analyse de la valeur, analyse conomique...) qui vont l'informer des ventuelles opportunits de march. Pour excuter les ordres d'achat ou de vente de titres chez les courtiers ou sur les marchs, le grant fait appel au service charg de la ngociation. Les ngociateurs, souvent regroups en tables de ngociation suivant les actifs traits (actions, obligations...), transmettent aux courtiers ou leurs contreparties les ordres mis par les grants et ont pour mission de rechercher les meilleurs conditions d'excution possibles, en accord avec les prconisations de la directive sur les instruments financiers (MIF). iii) Middle office Reporting En charge du traitement administratif des transactions transmises et ngocies par le front office, cette fonction vrifie et contrle les ordres passs par celui-ci en les rapprochant des confirmations envoyes par les courtiers ou les contreparties. Le middle office complte galement ces ordres des conditions et instructions de rglement/livraison. Ainsi, il rvle les tenues de position du front office, veille aux diverses oprations sur titres. Cette fonction est aussi en charge, dans certains modles dorganisation, du contrle des risques de march pris par le front office, ainsi que du reporting et du calcul de la performance des portefeuilles. Le contenu de lactivit de middle office peut sensiblement varier dune socit lautre.

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iv) Back-office Administration de fonds Les ordres valids par le middle-office sont ensuite transmis pour excution la fois au back-office de la socit de gestion et au back-office du dpositaire. Ce dernier assure le suivi des oprations dappariement et de dbouclement du rglement/livraison. Le back-office de la SGP est en charge, quant lui, de ladministration des fonds, cest--dire la comptabilit et la valorisation des portefeuilles et donc le calcul priodique de la valeur liquidative des portefeuilles. Le traitement juridique des portefeuilles (enregistrement et modification des fonds auprs de lAMF...) fait galement partie de son activit. v) Contrle interne/conformit contrle des risques En raison des exigences rglementaires croissantes, les fonctions lies au contrle connaissent un fort dveloppement. On assiste ainsi au renforcement des activits du contrle interne et de la conformit, dsormais fusionnes au sein de la fonction connu sous le nom de RCCI (pour Responsable de la Conformit et du Contrle Interne). Pour exercer cette fonction, le RCCI doit tre titulaire dune carte professionnelle dlivre par l'AMF. troitement lie dun point de vue oprationnel la gestion financire, le contrle des risques exerce, quant lui, une surveillance des risques des actifs en portefeuille (mesures de volatilit, liquidit des portefeuilles sous gestion), ainsi que du respect des ratios techniques. vi) Marketing Commercialisation Sont rattachs cette rubrique les mtiers et fonctions en charge de la gestion de la gamme et de la marque (marketing, promotion...) et de la recherche et dveloppement, en liaison avec les grants, le juridique et la communication. Les fonctions commerciales (vente, conseil...) de la socit de gestion s'adressent plus frquemment d'autres intermdiaires financiers ou distributeurs qu' l'investisseur final directement (exception faite de la gestion institutionnelle), la distribution des produits de la gestion pour compte de tiers tant essentiellement dlgue d'autres intermdiaires (grands rseaux bancaires ou d'assurance, conseillers indpendants en finance, conseillers en gestion de patrimoine). vii) Fonctions support Groupe diversifi de mtiers et de fonctions souvent transversales concourant au bon droulement et la scurisation des processus lis la gestion d'actifs. Ainsi, s'intgrent ce ple les fonctions juridiques et fiscales qui s'assurent, avec l'appui d'avocats et de conseils, parfois extrieurs, de la rgularit juridique des contrats et conventions et, en lien dans certaines SGP avec le contrle interne, de la conformit lgale des documents et procdures. Dans le schma retenu, linformatique (dveloppement, gestion des donnes...) et la communication sont galement intgrs ces fonctions. Ces fonctions regroupent galement les ressources humaines (moyens gnraux, formation...) et le secrtariat administratif.

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4.2. La socit de gestion et les mtiers de son cosystme Lenqute sur lemploi de lAFG, ralise fin 2010 - dbut 2011, cherche dcrire et estimer, sans souci dexhaustivit, le nombre demplois induits par la gestion d'actifs dans une partie de son cosystme le plus proche : dpositaires, conservateurs, teneurs de compte, commissaires aux comptes et auditeurs, et courtiers. Parce que cette fonction est essentielle dans la gestion du passif, nous avons galement dtaill les attributions du centralisateur, pourtant la plupart du temps log chez le teneur de compte ou le dpositaire de l'OPCVM. i) Le dpositaire/conservateur
21) Le bilan des SGP nest pas soumis des risques systmiques du fait que les socits de gestion ne portent pas dans leurs bilans les actifs de leurs clients en raison de la sgrgation stricte entre actifs propres et ceux des clients, les comptes de ces derniers tant tenus par le conservateur. 22) Ainsi, selon l'article L214-24 du Code montaire et financier "le fonds commun de placement est constitu l'initiative conjointe d'une socit de gestion de portefeuille, charge de sa gestion, et d'une personne morale, dpositaire des actifs du fonds. Cette socit et cette personne tablissent le rglement du fonds."

Selon le principe de la sgrgation des actifs (ou muraille de Chine), les SGP ne peuvent dtenir ni titres ni espces en provenance de leurs clients21. Les instruments financiers constituant le portefeuille de leurs vhicules dinvestissement (OPCVM et mandats en titres vifs) sont alors, de par la rglementation, confis une entit distincte, le dpositaire22, intermdiaire dont les deux fonctions principales sont : la conservation des actifs du fonds : il tient jour ses comptes titres et espces, conserve les titres de proprit de ceux-ci, reoit ses ordres de rglement/livraison et les excute en relation avec le dpositaire central ou des dpositaires locaux ou trangers. Enfin, il informe le fonds et traite les oprations sur titres (OST) intervenant sur les portefeuilles ; le contrle de la rgularit des dcisions de gestion prises pour le compte du vhicule dinvestissement : le dpositaire vrifie la rgularit des dcisions d'investissement effectues par l'OPCVM (conformit de ces dcisions aux rgles de composition de l'actif et de rpartition des risques, ainsi qu'aux objectifs de gestion tels que dcrits dans le prospectus ou la notice d'information de l'OPCVM) et du calcul priodique de la valeur liquidative. Il vrifie galement les documents produits par la socit de gestion (rapports annuels, comptes, tats priodiques...) et doit tre en mesure d'apprcier les procdures et les systmes informatiques utiliss par la SGP. Dun point de vue fonctionnel, le dpositaire peut assurer les deux fonctions prcdentes. Dans certains cas le conservateur peut tre une entit distincte de celle exerant le contrle dpositaire. ii) Le teneur de compte-conservateur La tenue de compte-conservation consiste assurer le suivi et l'excution de toutes les oprations dont les parts de l'OPCVM font l'objet et les inscrire en compte au nom de leur titulaire, puis assurer la conservation des avoirs correspondants (c'est--dire la dtention des parts de l'OPCVM). Le teneur de compte-conservateur procde galement aux oprations de rglement/ livraison sur les parts de l'OPCVM.

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iii) Le centralisateur Le centralisateur rceptionne l'ensemble des ordres de souscription/rachat sur les parts de l'OPCVM venant des distributeurs. Il contrle la conformit de ces ordres aux conditions figurant dans le prospectus ou la convention de commercialisation. Une fois connue la valeur liquidative, le centralisateur convertit en montant les ordres libells en parts (et inversement). Il communique les diverses informations collectes notamment au back-office de la socit de gestion, au teneur de compte-conservateur et au dpositaire de l'OPCVM. iv) Les courtiers Intervenant sur des marchs organiss, les courtiers (dnomms galement ngociateurs pour compte de tiers ou courtiers) sont des intermdiaires habilits ngocier les actifs financiers sur un march rglement pour le compte de tiers23. Directement ou via des tables de ngociation indpendantes, c'est aux courtiers que les ngociateurs de la socit de gestion s'adressent afin de bnficier des meilleures conditions d'excution possibles de leurs ordres rsultant des dcisions d'investissement des grants. Dans le cadre de la gestion alternative, intervient le prime broker. Il propose des services spcifiques permettant la gestion alternative de mieux exercer ses activits : outre les oprations classiques d'intermdiation sur les marchs financiers (achat et vente pour le compte du client), celui-ci offre notamment des services de financement, surtout sous forme dapport de liquidits, en appui des stratgies d'investissement des gestions alternatives (prts et emprunts de titres...). v) Le commissaire aux comptes La principale mission du commissaire aux comptes est de certifier que les comptes annuels de l'OPCVM sont exacts et rguliers. Il est galement charg de vrifier le respect des dispositions lgislatives et rglementaires concernant la gestion comptable de l'OPCVM, de la socit de gestion ou de ses dlgataires. Le commissaire aux comptes est tenu de rvler l'autorit de tutelle de l'OPCVM et de la SGP (l'AMF), les irrgularits ou inexactitudes ventuellement rencontres.

23) Le dealer (ou ngociateur pour compte propre) est, quant lui, habilit ngocier sur un march rglement pour son propre compte.

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4.3. La distribution des produits de gestion collective Enfin, riches de leurs particularits et, dans la grande majorit des cas, externaliss pour des raisons essentiellement conomiques, ou tout simplement historiques, on retrouve les rseaux de distribution qui constituent une puissante force de vente. En effet, comme dans la majorit des pays d'Europe continentale, en France la gestion s'insre largement, mais non exclusivement, dans un schma global de banque universelle ou, plus prcisment, de banque-assurance. Dans un mme groupe, cohabitent en effet diverses activits financires, telles que la banque de dpts, la banque prive, les activits de march, d'assurance, la gestion d'actifs Bien que, la faveur de la loi de modernisation des activits financire de 1996, les activits de gestion soient largement filialises, la distribution des produits de la gestion collective se fait majoritairement via le rseau du groupe auquel appartient la SGP. Les grands rseaux de la banque et de l'assurance constituent actuellement en France les canaux privilgis de distribution des produits et services de la gestion collective. Ce schma correspond l'intgration verticale du secteur, mme si, dans un contexte de concurrence accrue, il tend voluer actuellement progressivement vers un modle d'architecture ouverte privilgiant la multigestion et la multidistribution. En effet, de plus en plus de socits de gestion spcialises, entrepreneuriales ou filiales de groupes bancaires ou dassurance, distribuent en totalit ou en partie leurs produits via des conseillers indpendants (Conseiller en Investissement Financier CIF, ou conseillers patrimoniaux-CGPI), qui mettent en concurrence les produits disponibles sur le march. Producteurs et distributeurs sont alors dans une relation contractuelle de type client-fournisseur, matrialise par une convention de distribution.

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Annexe 1 Revenus et cots agrgs des SGP


(Montants en millions d'euros fin 2009)
1. Produits d'exploitation 1.1. Total des commissions de gestion de portefeuille 1.1.1 Commissions de gestion sous mandat 1.1.2 Commissions de gestion d'OPC (dont commissions de conseil gestion OPCVM) 1.2 Total des produits accessoires lis l'activit de gestion de portefeuille 1.2.1 Quote-part commissions (de mouvement, de souscription-rachat d'OPC, sur encours OPC) 1.2.2 Autres produits accessoires lis l'activit de gestion de portefeuille 1.3 Total des autres produits, reprises sur provisions 2. Cots d'exploitation 2.1 Autres achats et charges externes - dont frais de mise disposition ou dtachement de moyens humains et techniques - dont rtrocessions de produits - dont charges : comptabilit, administration, valorisation, CAC et dpositaire des OPCVM - dont autres 2.2 Charges salariales (salaires, traitements et charges sociales) 2.3 Dotations aux amortissements et aux provisions ; impts et autres charges
Source : AMF "La gestion d'actifs pour le compte de tiers en 2009"

11 109 9 668 666 9 002 826 696 130 615 8 899 6 348 401 3 464 732 1 751 2 014 537

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Annexe 2 Dtail des effectifs directs et des prestataires en interne dans les SGP
Fonctions Effectifs directs (1) 1 178
596 367 212

Prestataires en interne (2) 104


6 82 15

Effectifs directs + prestataires en interne Effectifs dans les SGP (1) + (2) 1 282
603 449 227

dont SGP < 99 personnes 819


521 210 85

dont SGP 100 personnes 463


82 239 142

1. Direction de l'entreprise (1.1 + 1.2 + 1.3)


1.1 Direction et secrtariat gnral* 1.2 Comptabilit gnrale 1.3 Contrle de gestion

2. Front office - Gestion (2.1 + 2.2 + 2.3)


2.1 Gestion financire / Allocation d'actifs 2.2 Analyse de la valeur / Analyse conomique 2.3 Ngociation

5 426
4 485 701 242

67
51 10 6

5 493
4 536 711 247

3 214
2 677 414 125

2 279
1 859 297 123

3. Middle office - Reporting (3.1 + 3.2)


3.1 Traitement administratif des transactions / Tenue de positions 3.2 Reporting et analyse de la performance

1 899
1 426 473

129
105 24

2 028
1 531 497

1 130
854 276

898
678 221

4. Back office - Administration de fonds (4.1 + 4.2 + 4.3)


4.1 Valorisation des portefeuilles 4.2 Comptabilit des portefeuilles 4.3 Traitement juridique des portefeuilles

630
244 290 96

81
49 21 11

711
293 311 107

341
132 167 41

370
161 144 66

5. Contrle (5.1 + 5.2 + 5.3)


5.1 Contrle des risques 5.2 Contrle interne / Conformit 5.3 Audit

958
447 472 39

180
47 105 29

1 138
494 577 68

634
228 372 34

504
266 204 34

6. Commercialisation - Marketing (6.1 + 6.2 + 6.3)


6.1 Commercial / Vente / Conseil 6.2 Gestion de la gamme et de la marque (marketing/promotion) 6.3 Recherche et dveloppement

2 100
1 501 422 177

41
26 12 3

2 141
1 528 434 180

887
739 106 41

1 254
788 328 138

7. Fonctions support (7.1 + + 7.5)


7.1 Systmes d'information / Gestion des donnes / Organisation 7.2 Communication 7.3 Juridique / Fiscalit 7.4 Ressources humaines / Moyens gnraux 7.5 Secrtariat / Assistance

2 661
1 071 199 379 334 678

1 059
910 22 47 57 23

3 720
1 981 221 426 391 701

1 225
378 87 160 135 466

2 495
1 603 134 266 256 235

TOTAL

14 852

1 661

16 513

8 249

8 264

* Fonction comptabilise en tant que telle si exerce seulement titre exclusif

Source : Enqute AFG "Les emplois dans la gestion pour compte de tiers"

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Annexe 3 Chane de valeur de la gestion financire


Direction de lentreprise :
- Direction gnrale - Comptabilit gnrale - Contrle de gestion

Front office Gestion

Middle office Reporting


Traitement administratif des transactions / Tenues de positions

Back office Admin. de fonds

Contrle

Gestion financire / Allocation dactifs

Valorisation des portefeuilles

Contrle des risques

Analyse de la valeur / Analyse conomique

Reporting

Comptabilit des fonds

Contrle interne / conformit

Ngociation

Analyse et attribution de la performance

Traitement juridique des portefeuilles

Audit

Commercialisation :
- Commercial / Vente / Conseil - Gestion de la gamme et de la marque - Recherche et dveloppement

Fonctions support (cur de mtier) :


- Systmes dinformation / Gestion des donnes / Organisation - Communication - Juridique / Fiscalit - Vie sociale / Ressources humaines - Secrtariat / Assistance

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Annexe 4 La socit de gestion dans son cosystme


Gestion du passif Socit de gestion Gestion de lactif

Investisseur
Ordres de S/R*

Direction
tio n

Courtiers Contreparties
cia go
Co nfi rm ati on d es ord res

Distributeur / commercialisateur
Transmission des ordres de S/R*

Politique marketing

Commercialisation marketing

Front office
Ordres ngocis

Centralisateur
an Tr
Dpouillement des ordres de S/R*

Chambre de compensation

Dpositaire central

Middle office
on
Ordres confirms et complts

sm is si VL de lO PC VM

Appariement /dbouclement du rglement/livraison

Rglement/ livraison des parts dOPCVM

Back office Conservateur


Tenue du compte gnral dmission ou des registres

Contrle

Dpositaire de lOPCVM

Contrle

Fonctions support

Tenue du compte gnral dmission ou des registres Dpouillement des ordres de S/R*
*Souscription/Rachat

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Annexe 5 Nomenclature des mtiers de la gestion


Front office Gestion
Gestion financire / Allocation dactifs Grant de portefeuille (gestion individualise ou gestion dOPCVM) Allocataire dactifs Le grant de portefeuille est mandat par un investisseur pour valoriser, dans les conditions prcises par le mandat (objectif de gestion...) et dans le respect de la rglementation et du cadre dontologique, les capitaux qui lui sont confis. Aprs analyse du march et collecte dinformation, et ceci selon un style que lui est propre, le grant fait des choix dinvestissement visant valoriser au mieux les actifs en portefeuille. Il participe galement la cration de nouveaux produits et au lancement de nouvelles techniques de gestion. Lallocataire dactifs slectionne les instruments financiers appels composer un portefeuille en fonction du processus dinvestissement retenu. Il participe llaboration de la stratgie dallocation dactifs et la dfinition de la gestion financire la plus adapte aux objectifs et contraintes fixes par le mandat. Le slectionneur de fonds intervient dans le cadre de la multigestion. Il slectionne les fonds et/ ou grants susceptibles de convenir au portefeuille gr dans une logique de diversification des styles de gestion et donc des risques. Lanalyste financier fournit des informations, partir de donnes financires (comptes annuels, rapports de gestion...), relatives notamment dentreprises ou secteurs conomiques, aux tats. A partir de ces informations, il formule une opinion sur lvolution de leur situation conomique destine aider les grants de portefeuille dans leurs choix dinvestissement. Lanalyste ISR intgre des critres extra-financiers ESG (environnement, social, gouvernance) ltude des metteurs en vue danticiper limpact de ces critres sur leur rvolution. Lconomiste fournit une analyse macro- ou micro-conomique des marchs et labore des scnarios servant de base au processus dinvestissement. Le stratgiste a pour fonction principale didentifier lvolution la plus probable des marchs financiers divers horizons. Il participe llaboration de stratgies dinvestissement en liaison avec les grants de portefeuilles et souvent les investisseurs institutionnels. Les ngociateurs, souvent regroups en tables de ngociation en fonction des types de marchs traits (actions, obligations...), centralisent les ordres passs par les grants et ngocient auprs des courtiers les conditions dexcution les plus intressantes possibles de ces ordres. Le responsable middle office assure le traitement administratif des oprations de march inities par le front office, suit les statuts dappariement et de dnouement de ces oprations et en vrifie le bon droulement entre les ngociateurs, le dpositaire et la comptabilit. Il transmet galement les informations aux valorisateurs.

Slectionneur de fonds/grants Analyse de la valeur / Analyse conomique Analyste financier

Analyste ISR conomiste Stratgiste

Ngociation

Ngociateur

Middle office - Reporting


Traitement administratif des transactions / Tenue de positions Reporting et analyse/ attribution de la performance Responsable middle office

Responsable Le responsable reporting clientle prend en charge, en troite liaison avec les quipes comreporting clientle merciales et les grants, ltablissement des comptes-rendus de gestion (reporting) destins la clientle partir de donnes dorigines diverses, internes et externes. Il participe la cration et lvolution du maquettage des documents. Analyste performances Lanalyste performances est en charge de lanalyse et de lattribution de la performance des fonds. Il produit aussi le reporting de performance des portefeuilles. Il peut galement produire des tudes quantitatives ponctuelles, des mesures et analyses qualitatives et quantitatives de performance destination des grants, commerciaux, ou du service Appel doffres. Le responsable back office assure les traitements administratifs, comptables et fiscaux qui permettent la mise en place et lenregistrement comptable des oprations conclues sur les marchs par le front office dans le respect de la rglementation. Le comptable OPCVM comptabilise et valorise les titres dtenus dans le portefeuille de lOPCVM. Il enregistre quotidiennement toutes les oprations de gestion effectues par les grants. Il tablit les documents comptables de synthse.

Back office - Administration de fonds


Comptabilit des portefeuilles Responsable back office Comptable OPCVM

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Valorisation Traitement juridique des portefeuilles

Valorisateur Juriste

Le valorisateur assure la valorisation ligne ligne des portefeuilles, calcule les frais de gestion et tablit selon une priodicit prdtermine la valeur liquidative des parts de lOPCVM. Ces juristes ont la charge des relations avec les autorits de tutelle pour les produits offerts par la SGP et, dune manire gnrale, assurent le suivi des relations avec tout tiers (dpositaire, CAC, etc.) dans ce cadre. Ils laborent et/ou ngocient les diffrents types de contrats se rattachant lactivit produits (contrat de gestion, de conseil, de mandat, de dlgation de gestion financire et comptable, convention dpositaire, contrats de liquidit...). Ils participent de mme la veille rglementaire affrente aux produits.

Contrle
Contrle des risques de march Responsable du Le contrleur des risques assure la surveillance prudentielle des risques de march, de taux et de contrle des risques liquidit des portefeuilles sous gestion. Il contribue leur mesure et leur matrise, en vrifiant de march le respect des limites (des ratios) et notifie, si besoin, les ventuels dpassements de celles-ci. Il vrifie que la socit de gestion respecte la politique de gestion affiche. Il effectue pour cela un contrle de deuxime niveau sur le respect des procdures oprationnelles des grants. Responsable du contrle interne et de la conformit (RCCI) Responsable de laudit interne Le RCCI sassure du respect des obligations professionnelles (rgles lgales, rglementations ou codes professionnels) propres lexercice des services dinvestissement fournis par la SGP, des engagements contractuels lis lexercice de ces services et des dcisions prises par lorgane de direction. Il met en place, surveille et contrle les rgles de bonne conduite. Sa mission peut galement inclure celle de dontologue et celle en charge de la lutte anti-blanchiment. Lauditeur interne certifie la rgularit de la gestion de lentreprise relativement au suivi des procdures, en lien avec ses objectifs. Pour cela, il value par une approche systmatique et mthodique, les processus de management des risques, de contrle, et de gouvernance dentreprise.

Contrle interne/ Conformit Dontologie

Audit

Commercialisation - marketing
Commercial / Vente / Conseil Charg des relations Le charg des relations avec les distributeurs organise et prend en charge le dveloppement de rseaux / la vente dOPCVM auprs des diffrents rseaux (internes et externes, de type CGPI, CIF, platedistributeurs formes...). Il dveloppe la promotion de la gamme des produits auprs des diffrents canaux de distribution. Responsable appel doffres Responsable clientle Gestion de la gamme et de la marque Le responsable appel doffres rpond aux questionnaires envoys par les investisseurs institutionnels dans le but dobtenir la gestion de capitaux. Le responsable clientle est ddi un segment particulier de clientle (institutionnels, entreprises...) et leur apporte lensemble des informations et, le cas chant, conseils ncessaires leur dcision dinvestissement.

Responsable En charge de la promotion de la gamme de produits, il labore la stratgie de vente des produits, Marketing produits de mme quil pilote la ralisation dargumentaires commerciaux destination des distributeurs. Il rdige les messages qui alimentent la base dinformations, de conseils et daide la vente de ces derniers, ainsi que des supports internes transversaux (guide de produits et techniques de vente). Ingnieur financier/ Concepteur de produits Lingnieur financier met en place des instruments et des produits financiers destins optimiser le couple rentabilit-risque des investissements des clients de la socit de gestion. Il a pour mission principale le dveloppement des outils quantitatifs daide la dcision, au suivi et la construction de portefeuilles grs, en troite collaboration avec lquipe de gestion.

Recherche et dveloppement

Les fonctions supports cur de mtier


Support informatique / Gestion des donnes Responsable Il met en langage informatique les techniques de gestion choisies dans le cadre du processus informatique / dinvestissement. galement en charge de la gestion des bases de donnes, il documente le front Administrateur base office dans ses dcisions dinvestissement. de donnes Responsable systmes dinformation Communication Responsable communication Juriste / Fiscaliste Le responsable des systmes dinformation a le choix des technologies de linformation et labore la stratgie informatique de lentreprise. Outre ses fonctions en interne, il est en charge de la communication externe de la SGP, il travaille en troite collaboration avec les quipes commercialisation et marketing, et est galement responsable des relations avec la presse et autres instances extrieures. Le juriste apporte son expertise juridique et/ou fiscale aux directions oprationnelles (commerciale, gestion, finance, middle office) et aux quipes de contrle interne/conformit et risques de gestion, ainsi qu la direction de la socit.

Juridique / Fiscalit

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Annexe 6 Comparaison des donnes dmographiques pour les effectifs des mtiers de la finance23 : banques, socits dassurance, socits de gestion
Genre : rapport femmes/hommes symtrique entre les mtiers de la banque ou de lassurance et ceux de la gestion. Rpartition des effectifs de chaque mtier par genre 41% 44% 57%
Hommes

59%
Socits d'assurance

56%
Banques

43%
Socits de gestion

Femmes

ge : une population moins ge pour la gestion en lien avec la jeunesse institutionnelle de cette activit. Rpartition des effectifs de chaque mtier par classe d'ge 1% 2% 30% 27% 28% 28% 16%
Socits d'assurance Banques

2% 12% 26% 41% 20%

Suprieure ou gale 60 ans Entre 50 ans et 59 ans Entre 40 ans et 49 ans Entre 30 ans et 39 ans Infrieure 30 ans

23% 26% 20%

Socits de gestion

Anciennet : une anciennet globale moindre dans la gestion en raison notamment du rythme soutenu de crations de SGP, et probablement dune rotation des effectifs plus forte dans ce mtier. Rpartition des effectifs de chaque mtier selon l'anciennet dans les socits 7% 32% 18% Suprieure ou gale 20 ans 40% 22% 18% 28%
Socits d'assurance Banques

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001

021

0 02 04 06 08

13% 19% 28%

26% 49%
Socits de gestion

Entre 10 ans et 19 ans Entre 5 ans et 9 ans Infrieure 5 ans

23) Source utilises : pour lassurance, rapport 2010 de lObservatoire sur les mtiers des salaris de lassurance (donnes fin 2009) ; pour la banque, Lemploi dans les banques de lObservatoire des mtiers, des qualifications et de lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque (donnes fin 2009) ; pour la gestion, enqute 2010 Les emplois dans la gestion pour le compte de tiers (donnes fin 2009).

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Annexe 7 Liste alphabtique des SGP ayant particip ltude


1818 GESTION A2 GESTION ABERDEEN ASSET MANAGEMENT FRANCE SA ABERDEEN ASSET MANAGEMENT GESTION ACER FINANCE ACOFI GESTION ACROPOLE AM AESOPE GESTION DE PORTEFEUILLES AGICAM AGILIS GESTION S.A ALCYONE FINANCE ALEXANDRE FINANCE ALIS CAPITAL MANAGEMENT ALLIANZ GLOBAL INVESTORS FRANCE ALTERNATIVE LEADERS France SA ALTO INVEST AMPLEGEST AMUNDI AMUNDI ALTERNATIVE INVESTMENTS SAS AMUNDI IMMOBILIER AMUNDI INVESTMENT SOLUTIONS AMUNDI PRIVATE EQUITY FUNDS ASSETFI MANAGEMENT SERVICES AURIS GESTION PRIVEE AVENIR FINANCE INVESTMENT MANAGERS AVIVA INVESTORS FRANCE AXA INVESTMENT MANAGERS PARIS AXA INVESTMENT MANAGERS PRIVATE EQUITY EUROPE BARCLAYS WEALTH MANAGERS FRANCE BDF-GESTION BFT GESTION BMG ASSET MANAGEMENT BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT CAPITAL FUND MANAGEMENT CARMIGNAC GESTION CCR ASSET MANAGEMENT CHAMPEIL ASSET MANAGEMENT CM - CIC ASSET MANAGEMENT CM - CIC GESTION COMGEST SA COMMODITIES ASSET MANAGEMENT 42 COVEA FINANCE CPR ASSET MANAGEMENT CREDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY DELTA ALTERNATIVE MANAGEMENT DEXIA ASSET MANAGEMENT DIAMANT BLEU GESTION DNCA FINANCE DUBLY DOUILHET GESTION ECOFI INVESTISSEMENTS EDMOND DE ROTHSCHILD ASSET MANAGEMENT EGAMO ENTHECA FINANCE ERES ETHIEA GESTION ETOILE GESTION SA EULER HERMES SFAC ASSET MANAGEMENT EUROPANEL RESEARCH AND ALTERNATIVE ASSET MANAGEMENT EXANE ASSET MANAGEMENT FEDERAL FINANCE GESTION FEDERIS GESTION D'ACTIFS FIL GESTION FINALTIS FINANCIERE DE LA CITE FINANCIERE DE L'ECHIQUIER FINANCIERE DE L'OXER FINANCIERE GALILEE FIVAL SA GENERALI GESTION GENERALI INVESTMENTS FRANCE GEORGE V ASSET MANAGEMENT GESTION FINANCIERE PRIVEE GESTION VALOR GESTYS GROUPAMA ASSET MANAGEMENT GROUPAMA FUND PICKERS - GFP GROUPAMA PRIVATE EQUITY SA GUTENBERG FINANCE HALBIS CAPITAL MANAGEMENT (France) HDF FINANCE HERITAGE ASSET MANAGEMENT HMG FINANCE SA

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HSBC GLOBAL ASSET MANAGEMENT (France) IDEAM IDINVEST PARTNERS INNOVEN PARTENAIRES SA INTER EXPANSION INTERNATIONAL CAPITAL GESTION INVESCO ASSET MANAGEMENT IRIS FINANCE IT ASSET MANAGEMENT J. de DEMANDOLX GESTION SA JEAN-PHILIPPE HOTTINGUER - GESTION PRIVEE KBL RICHELIEU GESTION LA BANQUE POSTALE ASSET MANAGEMENT LA BANQUE POSTALE GESTION PRIVEE LA BANQUE POSTALE STRUCTURED ASSET MANAGEMENT LA FINANCIERE DESSELLIGNY SA LA FINANCIERE TIEPOLO LA MONDIALE GESTION D'ACTIFS LAFFITTE CAPITAL MANAGEMENT LATITUDE CAPITAL MANAGEMENT LEGAL AND GENERAL ASSET MANAGEMENT France LFP LFP - SARASIN AM LOMBARD ODIER DARIER HENTSCH GESTION LYXOR ASSET MANAGEMENT LYXOR INTERNATIONAL ASSET MANAGEMENT MACIF GESTION MANDARINE GESTION MARTIN MAUREL GESTION MARTIN MAUREL GESTION INSTITUTIONNELLE MCA FINANCE METROPOLE GESTION MONETA ASSET MANAGEMENT MONTBLEU FINANCE MONTSEGUR FINANCE MW GESTION NATIXIS ASSET MANAGEMENT NATIXIS MULTIMANAGER NEUFLIZE OBC INVESTISSEMENTS NEUFLIZE PRIVATE ASSETS NEWSCAPE CAPITAL GROUPE France OCEANIENNE DE PARTICIPATION ET D'INVESTISSEMENT ODDO ASSET MANAGEMENT

OFI ASSET MANAGEMENT OFI INFRAVIA OFI MANDATS OFI MGA OFI PATRIMOINE OFI PRIVATE EQUITY PALATINE ASSET MANAGEMENT PATRIVAL PIM GESTION FRANCE POINCARE GESTION PRIGEST RAYMOND JAMES ASSET MANAGEMENT INTERNATIONAL REPUBLIC ASSET MANAGEMENT REYL et COMPAGNIE (France) SAS ROTHSCHILD & Cie GESTION ROUVIER ASSOCIES SCHELCHER PRINCE GESTION SCHELCHER PRINCE PATRIMOINE ET INVESTISSEMENTS SCOR GLOBAL INVESTMENTS SEVENTURE PARTNERS SINOPIA ASSET MANAGEMENT SINOPIA SOCIETE DE GESTION SMA GESTION SOCIETE DE GESTION PREVOIR SOCIETE PARISIENNE DE GESTION SOCIETE PRIVEE DE GESTION DE PATRIMOINE SOMANGEST STATE STREET GLOBAL ADVISORS France STRATEGE FINANCE SA SULLY ASSET MANAGEMENT SWISS LIFE ASSET MANAGEMENT (France) SYCOMORE ASSET MANAGEMENT SYQUANT CAPITAL TOBAM TOCQUEVILLE FINANCE UFG LFP GESTION PRIVEE UFG REAL ESTATE MANAGERS (UFG REM) ULYSSE PATRIMOINE UNIGESTION ASSET MANAGEMENT (France) SA UNION BANCAIRE GESTION INSTITUTIONNELLE (France) VATEL CAPITAL VP FINANCE GESTION 43

Enqute Les emplois dans la Gestion pour compte de tiers

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LEcole de lAsset Management


La formation : une priorit pleinement reconnue par lAFG
Lessor de la gestion pour compte de tiers a suscit une trs forte demande en matire de formation au cours de ces dernires annes. Pour y rpondre lAFG a mis en place il y a huit ans une entit spcialise AFG-AsFFi Formation. Ses interventions vont de la formation initiale, avec notamment un appui donn des enseignements universitaires, la formation continue avec le PRAM (Programme Asset Management). Sont galement proposes des formations courtes, des journes spcialises, des programmes intra-entreprises et de plus en plus, afin dexporter notre savoir-faire, des formations internationales.

Le PRAM - Programme Asset Management, la formation de rfrence de lAsset Management


Un cursus complet qui permet dacqurir les fondamentaux de la gestion dactifs
Depuis 10 ans le PRAM, Programme Asset Management, est la formation certifiante de la gestion pour compte de tiers. Depuis 2010, les candidats qui suivent intgralement cette formation accdent non seulement au diplme PRAM mais en plus la certification AMF (examen de certification professionnelle des acteurs de march).

Le diplme du PRAM inclut lexamen de certification externe AMF


Cette formation gnrale de lAsset Management sadresse aux responsables de socits de gestion, grants, assistants de gestion, RCCI, personnels middle office, gestion comptable, administrative et juridique, reporting client, commerciaux,

Ses objectifs
largir ses connaissances en vue daccder de nouvelles fonctions Bnficier, grce la certification, dun atout supplmentaire en termes de mobilit et demployabilit Se perfectionner dans le mtier par un approfondissement et une actualisation des connaissances

Le programme du PRAM comporte


Un tronc commun, constitu la fois des fondamentaux sur la gestion dactifs et des connaissances ncessaires la certification AMF Un module de spcialisation mtier choisi par le candidat

Organisation
Le PRAM est une formation prsentielle qui peut tre suivie de deux faons : 1. Le PRAM version diplme Pour obtenir le Diplme PRAM, les candidats doivent suivre : > le tronc commun + un module de spcialisation. et passer : > lexamen de certification professionnelle AMF > un oral de spcialisation sur lAsset Management. 2. Le PRAM la carte Tous les modules peuvent tre suivis sparment pour complter ou actualiser ses connaissances sur un sujet spcifique. La plaquette du PRAM est tlchargeable sur www.afg.asso.fr Pour toute information vous pouvez contacter lquipe de lcole de lAsset Management Dominique Pignot : 01 44 94 94 17 / d.pignot@afg.asso.fr Vronique Morsaline : 01 44 94 96 65 / v.morsaline@afg.asso.fr Francesca Poddine : 01 44 94 94 27 / f.poddine@afg.asso.fr Nathalie Rolland : 01 44 94 94 26 / n.rolland@afg.asso.fr

Former les acteurs de la gestion dactifs, un mtier phare de la finance franaise

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LAFG et la certication AMF

Une vocation
Former les acteurs de la gestion, un mtier phare de la nance franaise

AFG-ASFFI FORMATION sest associe au CFPB (Centre de Formation de la Profession Bancaire) an de proposer lexamen certi par lAMF*. NOS ATOUTS
10 ans dexprience avec le PRAM, Programme Asset Management, un cursus complet sur la gestion pour compte de tiers Une expertise unique dans les domaines rglementaire, dontologique et nancier Une veille systmatique de lactualit lgislative et rglementaire Une logistique et un savoir-faire prouvs dans lorganisation des examens.

NOTRE OFFRE
Des offres destines des prols de candidats trs varis - parcours professionnels, niveaux dtudes, expriences - et qui rpondent aux besoins de chacun. Le prsentiel Lexamen (sessions organises en France mtropolitaine et Outremer) Les offres packages (prparation + examen) Le livre : Abrg Marchs nanciers Lentranement en ligne
* Le CFPB et AFG-ASFFI FORMATION sont les tablissements coorganisateurs dun examen certi par lAMF en application de larticle 313-7-3 de son rglement gnral (Certication AMF nC7 dlivre en date du 25/06/2010)

Contactez nous : certication@afg.asso.fr 01 44 94 94 00 / 26 31 rue de Miromesnil 75008 Paris

Consultez notre site : www.afg.asso.fr

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LAssociation Franaise de la Gestion financire (AFG) reprsente les professionnels de la gestion dactifs pour compte de tiers en France. Ils grent prs de 2 650 milliards deuros dactifs (4e rang mondial) dont prs de 1 350 milliards deuros sous forme de gestion collective (1er rang europen et 2e rang mondial), et le solde sous forme de gestion individualise sous mandat, notamment via lassurance-vie. Les socits de gestion de portefeuille (SGP), au nombre de quelque 600, permettent aux investisseurs particuliers et institutionnels daccder aux comptences des professionnels de la gestion. Elles rpondent des rgles strictes, notamment en matire dagrment et de contrle, et sont places sous le bloc de comptence de lAutorit des marchs financiers (AMF). Deux groupes franais figurent parmi les 10 premiers groupes de gestion au niveau mondial, et quatre parmi les vingt premiers. Au cours des dernires annes se sont cres de nombreuses SGP (prs dune centaine depuis 2007), spcialises pour la plupart dans des secteurs innovants. Parmi cette vague de crations, il est souligner larrive de nouvelles socits de gestion entrepreneuriales, vritables ppinires de talents individuels. Lindustrie de la gestion est la pointe du dveloppement de nouveaux types de techniques ou de produits spcialement adapts lvolution de la demande et aux nouvelles conditions de march : capital investissement, gestions actives, gestion alternative et fonds contractuels, multigestion, fonds immobiliers, fonds garantis ou promesse

Directeur des tudes conomiques

Carlos Pardo

Tl : +33 (0)1 44 94 94 25 c.pardo@afg.asso.fr Thomas Valli


conomiste-statisticien

Tl : +33 (0)1 44 94 94 03 t.valli@afg.asso.fr

Association Franaise de la Gestion financire


31 rue de Miromesnil - 75008 Paris Tl.: +33 (0)1 44 94 94 00

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ww w. ste p h a n ie d a rg e n t . f r