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Mundiapolis - Octobre 2010

Mastre Spcialis en Management de la Chane Logistique et Achats

Introduction
La logistique est lactivit principale de la Compagnie Fruitire Distribution Maroc (CFDM), en effet, limportation et la commercialisation dun produit prissable savoir la banane, dont la dure de vie est trs courte, ncessitent une grande matrise de la chane logistique, car une seule fuite dans le processus peut coter la socit des manques gagner, voir des pertes. Do le dveloppement de la concurrence nationale et internationale est la proccupation majeure de la socit. Il faut donc matriser les contraintes en interne pour attaquer celles de lexterne. Parmi les contraintes majeures qui font une grande partie de la proccupation de la CFDM est le taux davaries de la banane importe et qui dpasse le taux normal accept par la maison mre, ou celui-ci des entreprises similaires. En consquence, les cots lis la gestion de ces avaries prsentent une part trs importante pour la socit, ce qui reprsente indniablement une opportunit de gain exceptionnelle, plus les pertes engendres par le fait des destructions ou les ventes moiti prix des produits avaris. Dautre part, avoir des marchandises de second choix peut donner une mauvaise image de la socit. Le taux actuel davaries de la banane est de 5%, il dpasse largement celui accept par le groupe (2%). Conformment aux exigences de la maison mre et de lutilit de CFDM, la rduction du taux davaries constitue en effet un projet trs important. Il existe plusieurs mthodologies pour lamlioration des processus, dont la plus importante est la mthode Six Sigma, cette mthode apparue dans les annes 1980 par les ingnieurs de MOTOROLA, ayant comme but ; lamlioration des processus en diminuant les points de risque et les causes de non qualit. A partir de ce constat, j ai fais appel cette mthode pour amliorer la qualit de la banane importe par la compagnie fruitire distribution Maroc, et de diminuer donc le taux davaries qui ne doit pas dpasser 2%. 1
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En effet, pour russir ce projet, nous essayons de rpondre certaines questions, en dfinissant notre problmatique : Quelles sont les causes des avaries de la banane importe, que nous pouvons matriser ou au moins les diminuer ? Et quelles sont les amliorations et les solutions possibles pour atteindre notre objectif un taux davaries ne dpassant pas 2% ? Nous prsentons dans le premier chapitre lactivit de la socit CFDM et les diffrentes sources davaries possibles. Dans le deuxime chapitre, nous allons prsenter la mthode Six Sigma et la dmarche que nous allons suivre pour rsoudre notre problmatique. Le troisime chapitre sera consacr lapplication de la mthode et les diffrentes amliorations que nous pouvons mettre en place au niveau du processus pour atteindre notre objectif.

Figure 1- Image dun carton contient des bananes avaries 2


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Chapitre 1. Prsentation gnrale de la problmatique

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Nous donnons dans ce premier chapitre, une prsentation de la compagnie Fruitire Distribution Maroc, tout en essayant de clarifier limportance de ce projet travers la prsentation des diffrentes activits de la socit, qui peuvent galement prsenter une source davaries. 1.1 Prsentation de la Compagnie fruitire Distribution Maroc (CFDM) :

1.1.1. Prsentation du groupe Compagnie Fruitire Le groupe Compagnie Fruitire est le 1er producteur de fruits de la zone Afrique (bananes, ananas, et les fruits et lgumes de contre saison). Commercialise ses fruits en Europe et au Maghreb. Sa flotte de 11 navires frigorifiques transporte ces marchandises vers ses filiales en Europe, en passant par le Maroc (escale Agadir). Le groupe a mis en place un systme de traabilit jusqu la parcelle, conformment aux normes internationales EAN *(Europen Article Numbering). Avec Cur de Fruit, le groupe Compagnie Fruitire met son professionnalisme au service des produits prts consommer. Les certifications Eure gap et ISO 14001 tmoignent de la politique volontariste de la Compagnie Fruitire en matire dagriculture raisonne et de scurit alimentaire, au sein de ses plantations du Cameroun, du Ghana, de Cte dIvoire, du Sngal, et de Mauritanie. Le Groupe a ralis en 2007 un chiffre daffaires de 304 millions deuros et emploie plus de 17.000 salaris, en Europe, au Maghreb et en Afrique subsaharienne. Le groupe a largi son rseau de distribution au Maroc aprs la cration de CFDM (Compagnie Fruitire Distribution Maroc). 1.1.2. Prsentation de la CFDM* Dote de la premire et lunique mrisserie moderne en Afrique, la CFDM (Compagnie Fruitire Distribution Maroc) est une jeune socit cre en 2006, qui sest intgr au Maroc entant que partenaire dans le dveloppement agronomique et spcialement dans le secteur de limportation et la distribution des fruits au Maroc. La socit a entam ses activits par limportation et la distribution de deux produits principaux savoir la banane et lananas, dont la banane reprsente 80% de lactivit de la socit.

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Au dbit de son dmarrage, La socit a adopt une politique slective de distribution, Lobjectif est de couvrir une grande partie des rgions du Maroc, tout en minimisant les cots de distribution et de la gestion des clients. CFDM a fix comme objectifs long terme la diversification de la gamme de ses produits, et de chercher dautres clients potentiels pour assurer la couverture totale du territoire marocain. Elle a mis au sommet de son plan stratgique pour lanne 2010, lamlioration de son processus pour pouvoir diminuer le taux davaries. En effet, Le lancement de ce projet ncessite la coordination de toute lquipe de la socit CFDM, et tous les acteurs de la chane logistique du fournisseur au client final. Je suis donc charg de la russite de ce projet. Pour cela nous sommes appel trouver les points de risque et de non qualit et par lapplication de la mthode Six Sigma, nous souhaitons rduire le taux des avaries un taux acceptable. Pour bien traiter la problmatique dans son ensemble nous prsentons dans les paragraphes qui suivent, les diffrentes activits de CFDM, en but davoir une ide sur les sources davaries. En effet, la rception est lun des activits la plus importante dans le processus de CFDM, nous traitons la procdure de cette tape afin de dgager les diffrents risques. 1.2 la Rception de la banane et le risque davaries : Avant le dchargement des camions, lagreur doit contrler ltat de la marchandise sur le camion, tout en se basant sur ltat des fruits, la coloration et la temprature, et en cas danomalie, il doit rclamer au responsable logistique. Si les fruits sont conformes, il donne ses instructions lquipe de la mrisserie pour dcharger les palettes, les peser et les stocker dans les chambres froides. Lagreur assure le contrle au cours de dchargement et enregistre les valeurs du poids et ltat de la marchandise dans un rapport de qualit et la fin de chaque rception, il doit communiquer les rsultats du contrle avec le responsable logistique. (Voir Annexes N1 3)

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A son tour, lquipe de la rception assure laration de la marchandise en tranchant les sachets de plastiques qui emballe les fruits lintrieur du carton, puis il fait le comptage des colis par camion afin de confirmer la quantit mentionne dans le bon de livraison avec celle reue, et la fin, elle doit remplir une fiche de rception qui doit tre vise par le contrleur de qualit et communique avec lquipe de la comptabilit. (Voir Annexe N4). La banane verte reue mise dans les chambres froides pour le mrissage sur une temprature de 13 14 C. En gnral, la dure de la conservation ne doit pas dpasser 15 jours. Dans cette tape de la rception, il existe plusieurs risques qui peuvent tre des sources davaries, nous citons : les erreurs des manutentionnaires qui se manifestent dans le non concentration, souvent elles se traduisent la chute des palettes et donc des produits non conformes. le non matrise des outils du travail par les manutentionnaires. Puisque la socit possde un seul transpalette qui marche avec une batterie qui doit tre charge aprs chaque 6 heures de travail, si le transpalette sarrte avant la terminaison du dchargement des camions, les fruits risque de subir une hausse temprature (au del de 13C) et donc le risque davoir des avaries.

Figure 2- Image dune palette casse 6


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Figure 3- Image dune palette casse

Comme nous avons abord, au moment de la rception nous pouvons avoir des avaries dont les sources sont multiples, ce qui justifie ce projet travers duquel nous allons chercher les amliorations et les solutions possible pour viter tout risque. Dautres causes peuvent tre source davaries, en effet le cycle de mrissage de la banane peut avoir des effets nfastes sur la qualit de la banane, autrement dits, cest ltape qui peut avoir beaucoup de risque. 1.3 Le cycle de mrissage de la banane : Le mrissage de la banane se fait laide des programmes allant de 4 jusqu 8 jours selon le plan des commandes des clients, dont 2 3 jours de chauffage au cours duquel, il y a linjection du gaz azetyl (gaz artificiel de lthylne mis naturellement par la banane) qui dure entre 5 et 10 minute. La dure de chauffage et de lmission du gaz varie selon le frachement du produit. Lmission du gaz provoque une raction biochimique qui gnre une forte augmentation de la respiration du fruit et par consquent, il dclenche le processus de mrissage qui se poursuit plus ou moins rapidement selon la temprature laquelle les bananes sont maintenues. Durant cette opration, lamidon se transforme en sucres solubles, les tissus samollissent et la chlorophylle de la peau est dtruite ce qui traduit le jaunissement de la banane, lthylne schappe ensuite de la banane et fait aussitt mrir ses voisines. 7
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Au cours de mrissage de la banane, on peut distinguer quatre tats selon la coloration de lpiderme notamment la banane verte, la banane tournante sur le vert, la banane tournante sur le jaune et la fin de mrissage, il y a la banane jaune. En effet, afin de minimiser les pertes de la valeur nutritive et physique de la banane, durant sa maturation industrielle, on doit Respecter les diffrentes phases du programme et donner surtout le temps suffisant pour la phase du chauffage et avant le passage au refroidissement on doit intervenir par la supervision de ltat de la banane et ds que celle-ci commence casser sa coloration vers ltat tournant sur le vert, le dit passage doit avoir lieu soit travers le programme soit manuellement, dans le cas o la banane est frache et le temps programm de chauffage nest pas suffisant ou bien le contraire. Le passage de chauffage au refroidissement est trs important puisque le non matrise de cette tape en termes de temps et de temprature provoque une perturbation au niveau de la banane qui se traduit par lapparition des diffrentes colorations au niveau du mme colis. Ltape de refroidissement est considre comme ltape la plus remarquable dans le processus de mrissage tant quelle est responsable dclaircissage de la banane et de ralentissement de leffet du gaz ainsi que de la conservation de la banane verte et jaune. Nous pouvons distinguer 5 types de programmes selon la dure de mrissage et de temprature : 1.1 Programme de 4 jours : j1 j2 j3 j4 O 13.5 14 C O 15 15.5 C O 16.5 17 C O 18 22 C Figure 4- programme de mrissage 4 jours Ce programme consiste mettre la banane pendant 2 jours une temprature de 18 22 C, aprs elle passe au troisime jour une temprature de 16.5 17C et elle fini son cycle au quatrime jour une temprature de 15 15.5 C. A la fin, la banane mre se conserve une temprature de 13.5 14 C rgle manuellement. 1-2 Programme de 5 jours : 8
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j1 j2

j3

j4 j5

O 13.5 14 C O 15 15.5 C O 16.5 17 C

Figure 5- programme de mrissage 5 jours Ce programme consiste mettre la banane pendant 4 jours une temprature de 16.5 17 C, aprs elle passe au cinquime jour une temprature de 15 15.5 C. A la fin, la banane mre se conserve une temprature de 13.5 14 C rgler manuellement. 1.2 Programme de 6 jours : j1 j2 j3 j4 j5 j6 O 13.5 14 C O 15 15.5 C O 16.5 17 C Figure 6- programme de mrissage 6 jours C e programme consiste mettre la banane pendant 2 jours une temprature de 16.5 17 C, aprs elle passe une temprature de 15 15.5 C pendant 3 jours et elle fini son cycle au sixime jour une temprature de 13.5 14 C. 1-4 Programme de 7 jours : Figure 6 j1 j2 j3 j4 j5 j6 j7 O 14.5 C O 15 16 C Figure 7- programme de mrissage 7 jours

Ce programme consiste mettre la banane pendant 5 jours une temprature de 15 15.5 C, aprs elle passe une temprature de 14.5 C pendant 2 jours. 1-5 Programme de 8 jours : j1 j2 j3 j4 j5 j6 j7 j8 O Figure 8- programme de mrissage 8 jours 9
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14.5 C

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Ce programme consiste mettre la banane pendant 8 jours une temprature de 14.5 C. Pour acclrer laugmentation de la temprature, on dclenche le chauffage et on coupe le froid laide du programmateur. Laration continue se fait qu pour la banane jaune afin dassurer llimination continue du gaz et fait baisser lhumidit de lair pour freiner le mrissage. Le systme dvaporation empche la perte interne en lments nutritifs. Ces diffrents types des programmes peuvent se runir en trois cycles ; un cycle court, un cycle moyen et un cycle long : Cycle court : Ce cycle de mrissage concerne uniquement le programme de 4 jours et on lutilise quand la dure entre larrivage et la livraison est trs limite. Cycle moyen : Ce cycle est considr comme le meilleur, il comporte les programmes de 5 jours et de 6 jours et on lutilise souvent par ce quils gardent la banane sa valeur nutritive. Cycle long : Ce cycle comprend les programmes de 7 jours et de 8 jours. On les utilise rarement pour la raison quon se base sur la mthode de conservation ainsi que la capacit ne ncessite pas ces programmes. (Voir annexe n8) Le mrissage laide des programmes permet davantage de matriser les diffrents tats davancement de la banane quant le responsable de la mrisserie; il doit surveiller et superviser le droulement des programmes de mrissage. La courbe suivante montre les variations de la temprature avec le temps pour un cycle normal. Temprature 22 C 18 C 16 C 14 C . . . . . Jour 10
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Extractions

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1j

2j

3j

4j

5j

Figure 9 Lancement du programme de mrissage Aprs avoir prsent la procdure de mrissage de la banane, une autre tape qui peut avoir beaucoup de risque et donc plus davaries. En effet la distribution de la banane est parmi les tapes les plus importantes dans la chane logistique de la socit CFDM, car une mauvaise organisation de celle-ci peut avoir plusieurs rclamations clients et donc plus de retours, et par consquent plus des avaries. Nous prsentons dans le paragraphe qui suit la procdure de la livraison au sein de la Compagnie Fruitire Distribution Maroc et galement nous allons essayer de dgager les diffrents risques.

1.4

la procdure de La Livraison : Ds que la banane termine son cycle de mrissage, elle se conserve une temprature de 13

14 C durant 3 4 jours. A la livraison, on doit respecter les exigences de chaque client en terme de quantit et de ltat de la banane quil veut et dans le temps opportun. Avant chaque livraison, le contrleur supervise la qualit du produit et la quantit commande et prpare physiquement en terme de colis et de poids et la fin, il doit confirmer la commande prpare avec celle dclare dans le bon de livraison ainsi que le chargement dans les camions. Avant chaque livraison, le responsable de mrisserie doit prparer un bon dit Bon de Prparation qui porte la date de livraison, le nom de client, la quantit livre et le lot de la marchandise. Le BP doit tre pos au dpartement comptabilit pour quil fasse le Bon de Livraison qui conjoint la commande.

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Figure 10- camion pour livraison En cas de retour de la marchandise, le contrleur de qualit avec le responsable de la mrisserie doivent sassurer que la date de retour est la mme de livraison et connatre la cause et la quantit refuse qui doit soustraire rapidement du stock thorique dans lapplication de gestion du stock GESLOT . Cependant, nous pouvons dire que les retours clients constituent en effet une grande partie des avaries, sachant que la marchandise livre sorte des frigos dans des conditions de conservation 13 C 14C , et puisque la banane est prissable avec la fluctuation de la temprature, et que les vhicules utiliss dans la livraison rarement quil contient les conditions favorables pour la conservation de la banane pour une dure assez long, mais nous supposons que la dure de la livraison ne contient pas des risques pour la dtrioration de la marchandise, mais en cas de retours de marchandise, presque la totalit des retours se transforme en des produits non conformes ou des marchandises de 2me choix. Notre rle dans ce cadre, est de trouver les causes sur la base desquelles les clients refusent la marchandise et font des retours, tout en essayant de trouver les solutions possibles et en augmentant le taux de satisfaction client, pour viter les retours et minimiser les marchandises avaries.

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Comme nous avons abord, il existe dautres sources susceptibles de crer des avaries de la banane. En effet, les carts entre les prvisions des ventes et celles ralises effectivement peuvent crer un dsquilibre entre les quantits approvisionnes et celles vendues et donc le risque davaries. 1.5 La commercialisation de la banane et les prvisions des ventes : Le march marocain comme dans les pays en voie de dveloppement ne suit pas les normes commerciales internationales, cette anomalie est due dune part au pouvoir dachat qui est faible et dautre part au manque dencadrement des consommateurs sur la ncessit de la qualit des produits frais. Ces consommateurs qui font des choix bass essentiellement sur le prix et non pas sur le rapport qualit/prix. Les produits imports par CFDM prsentent des valeurs qualitatives trs importantes et avec des prix tolrables. La stratgie commerciale de la socit consiste superviser et orienter les prix de ventes de ses clients afin de protger le consommateur et encourager les ventes. Daprs lanne 2009, nous pouvons avancer que les volumes hebdomadaire des ventes ont t la hauteur de nos prvisions, mais il existe des priodes o on aura des carts entre les prvisions et les ventes rellement effectues et cela due plusieurs causes, nous citons titre dexemple, la concurrence de la banane locale en terme du prix, en effet, durant la saison de la banane locale nous constatons une diminution des ventes et donc des carts entre les prvisions et les ventes ralises. Cependant, Avoir des carts entre les prvisions et les ventes signifi que la quantit commande de la banane est infrieurs de la quantit commande par les clients, ou dans la 2me hypothse, la quantit approvisionne est suprieurs la quantit commande par les clients est donc lcart prsent donne lieu des marchandises non conformes (avaries), car la banane dpasse la dure maximale la consommation. Les prvisions sont tablies sur la base de la runion hebdomadaire entre le directeur, la commerciale, le responsable de la mrisserie et le responsable logistique. Sur la base de ces prvisions on dtermine les quantits provisionner de la semaine et galement les ventes de la mme semaine. Aprs cette runion le responsable de la mrisserie lance le cycle de mrissage de la banane pour prparer les commandes clients. Et comme nous avons abord dans la procdure de mrissage, la banane mrie une dure maximale de deux trois jours, et le dpassement de ces dlais peut avoir des risques sur la qualit de la banane,

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Avoir des produits non conformes veut dire que la socit doit chercher une solution rapide ou supporter des pertes normes, car la banane de mauvaise qualit soit vendre en tant que 2me choix, soit dtruire et donc supporter les pertes les frais de destruction. Dans ce cadre, notre rle est de trouver la manire sur la base de laquelle nous pouvons tablir des prvisions avec le moindre risques, tout en cherchant les amliorations apporter au processus pour avoir le moindre dcart entre les prvisions et les ventes. Avoir la premire mrisserie en Afrique, veut dire que nous procdons une nouvelle exprience, car dans des nouvelles entreprises, souvent les managers assurent le succs de leurs processus par limportation des procdures des autres socits similaires, mais dans notre cas, nous allons essayer travers ce projet de chercher les amliorations pour minimiser le taux des avaries. En effet, il existe plusieurs mthodes pour lamlioration des processus, dont la mthode la plus remarque est la mthodologie Six Sigma. Apparue dans les annes 1980, le Six Sigma cherche trouver les causes de non qualit et de non productivit. Nous ferons appel cette mthode pour raliser ce projet et atteindre notre objectif savoir la rduction des taux des avaries. Nous prsentons dans le chapitre suivant la mthodologie Six Sigma, sa dmarche, les causes de a russite et galement nous traitons la complmentarit de la mthode avec le Lean Lean Six Sigma

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Chapitre 2.
Six Sigma est une mthodologie de rduction des dfauts et damlioration des processus

Apparue il y a une quinzaine dannes aux Etats-Unis, la mthode Six Sigma fait des mules en Europe. Son objectifs est de traquer toutes les causes de non qualit et de non productivit et de corriger les processus pour quils ne gnrent que des produits bons pour le service. La mthode sapplique la plupart des processus, les processus de production notamment, mais aussi les processus de mise au point, les processus de vente, etc. Daniel Victoire, directeur Qualit chez Schneider Electric.

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Nous prsentons dans ce chapitre la mthode six sigma, son historique, son objectif, ses facteurs cls de succs, galement nous traiterons les tapes de la bonne dmarche et pour la russite dun projet Six Sigma. Pour conclure avec la dfinition du Lean six Sigma et sa complmentarit avec la mthode. 2.1 Six Sigma, historique et thorie : 2.1.1 Prsentation de la mthode six Sigma 2.1.1.1 Lobjectif de 6 Sigma

Cest dans les annes 1980, que les bases de Six Sigma ont t poses par les ingnieurs de Motorola, il sagissait en premier lieu de lextension de lusage des statistiques et notamment de matrise statistique de procds. La mthode est par la suite a connu un dveloppement en intgrant la notion de matrise et rduction de la variabilit des processus. Par la suite, dautres lments de nature stratgique et managriale sont venus complter la mthode. Aujourdhui, la mthode six Sigma est devenue une vritable culture dentreprise ayant pour objectif fondamental lamlioration de la satisfaction des clients. De nos jours, trs nombreuses entreprises adoptent la mthode six sigma, elles ont commenc utiliser cette mthode en gnral dans le secteur de qualit et la dmarche ayant port ses fruits, de nombreuses entreprises ont dcid dtendre la mthode lensemble de leurs units, citant a titre dexemple Caterpillar, Nokia Six Sigma est donc devenue une approche globale au sein de lentreprise, on peut dcliner la mthode sous plusieurs aspects. Six Sigma, cest : Une philosophie qui vise la satisfaction maximale du client et la rduction de la variabilit des processus Une mthode de rsolution des problmes et la conduite de projet efficace. Un indicateur permettant dvaluer la performance de lentreprise en matire de qualit. Une organisation des responsabilits au sein de lentreprise et des comptences de chacun. Un management bas sur la gestion de projet.

La mthode Six Sigma est donc pour objectif de rduire la variabilit qui est lennui de qualit. En effet un processus quel quil soit, est sujet des variabilits, plus le rsultat obtenu est variable lu aussi. En parton de ce principe il devient vident quun processus stable avec une faible variabilit et une valeur cible centre permet lobtention dune qualit suprieure et donc dune satisfaction client plus important. 16
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2.1.1.2

La lettre grecque Sigma

Sigma est une unit de mesure statistique de lcart type dans une population (ensemble de donnes), cette lettre symbolise la variabilit (dispersion des donnes) de la population. Le nombre de sigma est donc une mesure de la variabilit et la proportion des rsultats qui satisfont les besoins du client. Plus le sigma du processus est lev, plus le nombre de dfauts est faible et donc plus les rsultats (ses produits, ses services) correspondent aux attentes du client.
2.1.2

Les facteurs cls de succs :

Tout dabord, lengagement de la direction dans la dmarche six Sigma est le facteur impratif pour envisager la russite du projet. En effet, la dmarche 6 Sigma ne peut senvisager que dans le cadre dun soutien fort et permanent du PDG et de lencadrement suprieur. Toutefois, nous citons les facteurs fondamentaux du succs de la mthode Six Sigma :

Cadre des processus majeurs Orient clients externes et internes Intgration de 6 Sigma la stratgie Responsables dquipe 6 sigma plein temps Responsabiliser les acteurs de Six Sigma Mesures et rsultats quantifiables.

Ces facteurs sont les fondements du succs de la mthode 6 Sigma Ils doivent tre intgrs de faon permanente Ils sont tous ncessaires pour garantir le succs Lengagement de la direction est le facteur de succs essentiel
2.1.3 Les acteurs :

Six Sigma utilise la notion de Belt/ceinture pour reconnatre les personnes qui ont men bien un projet en suivant ce fil conducteur, Comme au judo, il y a diffrentes couleurs du jaune au noir en passant par le vert selon le niveau de complexit du projet. La mthode Six Sigma concerne toutes les stades d'une organisation et s'appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rle jouer. L'image communment admise est celle d'une pyramide de fonctions d'expertise croissante : a- Le Green Belt (GB) ou ceinture verte : Le green Belt est capable de former les quipes et de contrler les projets de la phase de concept laccomplissement. Typiquement la formation de Green Belt se compose de cinq jours de 17
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formation thorique sur la dmarche de six Sigma. Il est membre temps partiel dune quipe Six Sigma (20%) et peut mener des quipes dans ses propres secteurs de production ou de fonction.
b- Le Black Belt (BB) ou ceinture noire :

Le rle principal du Black Belt est le pilotage des projets, il est affect plein temps sur les projets 6 sigma. Il est responsable de lanimation et de cration du groupe de travail. Il utilise les outils et la mthodologie Six Sigma pour mener ses projets bien. Etre Black Belt requiert de possder deux comptences principales : Savoir utiliser les outils de qualit et les outils de statistiques ncessaires la gestion dun projet Six Sigma. Etre capable de grer et dtre le leader dune quipe pluridisciplinaire.

Le black Belt doit tre llment moteur de lquipe quil gre, il doit monter de lenthousiasme et susciter limplication de tous les membres du groupe. Il est le responsable du choix des outils utiliser, du management des risques lis au projet et des rsultats obtenus. Nanmoins, il doit rester ouvert toutes propositions et favoriser lesprit dinitiative des membres. En gnral, un Black Belt gre quatre ou cinq projets en parallle. c- Le Master Black Belt (MBB) ou ceinture noire principale : Le master Black Belt a un rle multiples facettes. Il assiste aussi bien le champion dans la slection de projets que les Blacks Belts dans la conduite de leur projet. Comme le champion, il a une responsabilit importante dans la diffusion de 6 sigma et savre tre garant du respect de la mthodologie. Il est affect plein temps aux projets 6 Sigma et connat parfaitement tous les outils qui peuvent lui tre ncessaire lors de la gestion dun projet. Il est aussi amener former les blacks Belts et les greens Belts. Lexprience dans la conduite de projets est essentielle pour devenir Master Black Belt. Les candidats ont une exprience russie de plusieurs annes dans le domaine. d- Les champions : Les champions sont choisis par la direction de lentreprise. Ils sont la responsabilit du dploiement de la dmarche Six Sigma dans lentreprise et ont gnralement un haut niveau de responsabilit au sein de la hirarchie. Leur rle est galement de superviser les masters Belts et les Blacks Belts. 18
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Ils sinvestissent dans le choix des projets mener et grent laffectation des ressources (humaines et matrielles) aux diffrents projets retenus. Dun point de vue technique, ils connaissent parfaitement la philosophie six sigma et les thories qui sy rapportent. Ce poste ne requiert pas ncessairement des comptences aussi pousses que les Blacks Belts en statistiques, mais les champions doivent tout de mme disposer des bases ncessaires linterprtation des rsultats. Les champions sont donc des membres essentiels de lorganisation six Sigma et sattachent donner une logique aux projets retenus qui sont en adquation avec la stratgie gnrale de lentreprise.

2.2 La mthodologie Six Sigma : DMAIC La dmarche Six Sigma est base sur cinq tapes principales : Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer (Innover) et Contrler. Nous prsentons dans le tableau rcapitulatif ci-aprs, les objectifs, les rsultats attendus et les outils de chaque tape : 19
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Tableau N1 Tableau rcapitulatif de la dmarche Six Sigma Etapes Dfinir Objectifs /Tches Dfinir le projet : - Les gains attendus - Les primtres du projet - Les responsabilits - Dfinir les moyens de mesure - Mesurer les variables - Collecter les donnes Etablir les relations entre les variables dentre et de sortie du processus Rsultats attendus Charte du projet Cartographie gnrale Planning et affectation des ressources Cartographie dtaille du processus Capacit des moyens et du processus Comprhension du processus Preuves statistiques Processus pilote Dtermination des caractristiques Rdaction des modes opratoires Carte de contrle Indicateurs de performance Outils Principaux QQQQCP Benchmarking SIPOC

Mesurer

Analyser

Innover /Aml - imaginer les iorer solutions - Slectionner les pistes damliorations prometteuses Contrler Mettre la solution retenue sous contrle Formaliser le processes

Analyse processus Diagramme Ishikawa Matrice causeseffets Matrise Stat. Des procdures Statistique descriptive Nuage de points Plans dexpriences Plans dexpriences AMDEC Vote pondr Matrise statistique des procds Auto matrise

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2.2.1

tape 1 Dfinir

Cette premire phase a pour objectif principal de dfinir le problme et la cause justifiant le projet. Les besoins des clients et les objectifs atteindre doivent tre prciss. Cette tape permet de cadrer le projet, c'est--dire de dfinir le primtre du projet, les gains attendus, les ressources et dlais ncessaires. On y dterminera le planning du projet. Il sagit de : La conduite de la phase Dfinir Tout projet dbute par la dfinition du problme traiter. Ainsi, il faut dabord identifier : un problme qui rvle un cart important entre les performances attendues et mesures un client (interne ou externe) motiv par la rduction de cet cart des gains potentiels important justifiant la mise en place du projet et la dpense de temps et dnergie le primtre du projet qui garantira une dure daction entre 6 et 12 mois

Lorsque le projet est dfinir et valid, une quipe comptente et efficace doit alors rapidement tre constitue selon les rgles de la mthode 6 sigma, c'est--dire devra comprendre : un champion qui supervisera le projet et aura la responsabilit daffecter les ressources ncessaires la russite du projet un black Belt qui aura la charge de la conduite du projet les greens Belts et participants les services et processus concerns par projet.

Ensuite, lidentification des besoins fondamentaux du client est imprative. Tout au long du projet, il sera essentiel de toujours garder en tte ces besoins qui reprsentent les conditions satisfaire tout prix. La phase suivante de ltape Dfinir est lidentification du processus et de son environnement. A ce stade, nous connaissons les besoins du client, il convient donc de sattacher comprendre le processus qui fournit le produit ou service tudi. 21
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Il ne faudra pas ngliger la phase de dtermination du primtre du projet, c'est--dire les limites de notre domaine de comptence. Cette phase est souvent nglige lors de la dfinition du projet, lquipe peut se rendre compte au cours du projet quelle a considr un champ daction beaucoup trop large qui requiert dautres ressources et dautres comptences. Une telle erreur peut mener labandon pur et simple du projet. Enfin, cette premire tape de la dmarche est conclue par la rdaction de la charte du projet. Elle rsume lensemble des travaux raliss et valeur dengagement du groupe dans le projet.
2.2.2

tape 2 Mesurer

Aujourdhui, toutes les entreprises disposent dun grand nombre de mesures qui restent souvent inexploites. La dmarche six Sigma permet dinculquer une certaine culture de la mesure. Lobjectif de cette tape de la dmarche Six Sigma est de dterminer et valider les indicateurs dvaluation de la satisfaction des besoins du client. Dans un second temps, on value les donnes rcoltes pour mesurer la performance du processus. Enfin, il faut apprcier la capacit actuelle du processus pour avoir une base de rfrence. La conduite de la phase Mesurer Afin de valider le processus de mesure il faut :

identifier les processus lmentaire du projet. il sagit donc de faire un tat des lieux de la performance initiale des processus. aprs avoir valid le processus de mesure utiliser, le groupe du projet doit sattacher identifier les sources de variabilit et chercher liminer ces sources un cot minimal. cette premire tape est souvent riche denseignement et permet dobtenir des gains importants. la troisime phase de la conduite de cette tape consiste observer le procd.

Lquipe consacre dsormais son temps la rcole de donnes qui permettront lanalyse de lexistant. Les principaux lments observer seront : les sorties du processus constates par le client les entres du processus en provenance des processus fournisseurs les commandes et variables identifies du processus les indicateurs dtat du processus

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Indicateurs dtat

Entres du processus

PROCESSUS

Sorties du processus

Variables

Commandes

Figure 11- La conduite de la phase Mesurer Lobjectif de lanalyse des rsultats consiste comprendre les ractions des donnes de sortie obtenues en fonction des diffrentes variables dentres. Il faut ensuite estimer la capacit du processus. partir des donnes prcdemment releves. On est en mesure dvaluer prcisment cette capacit. On analysera aussi les sources dcart par rapport aux attentes du client afin de bien cerner le problme. La connaissance du problme auquel lquipe est confronte est fondamentale dans loptique de la phase suivante ltape Analyser .
2.2.3

tape 3 Analyser

Comme toutes les mthodes de rsolution de problme, 6 sigma bnficie dune tape danalyse. Aprs avoir identifie le processus, dtermin les indicateurs et mesur sa performance initiale, la troisime tape permettra danalyser les donnes rcoltes afin de dterminer les causes principales de la variabilit. Lanalyse porte sur les donnes de sorties du processus, puis sur les variables de ce dernier. En conclusion, lquipe tentera dtablir des relations entre les donnes de sortie et les variables du processus. Ainsi, les causes profondes et principales du problme seront identifies et hirarchises. Lquipe pourra ainsi concentrer son travail sur certaines causes uniquement. 2.2.4 tape 4 Innover /Amliorer

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Lobjectif principal de ltape Amliorer consiste identifier, valuer et slectionner les solutions les plus adaptes. Il sagira galement de mettre en uvre le changement dcoulant de solutions retenues. Cette tape peut tre divise en 4 sous-tapes :

Crativit : le groupe de travail dtermine les solutions adaptes la rsolution du problme et latteinte de lobjectif. Exprimentation : le groupe de travail teste les solutions retenues et afin de vrifier les paramtres en fonction des rsultats obtenus. analyse des risques lis la mise en place de la solution planification : lquipe tablit le programme de la mise en uvre de la solution.

Tout dabord, lquipe doit faire une synthse des connaissances acquises lors des tapes prcdentes : les conclusions faites, les certitudes et les interrogations persistantes doivent tre rappeles. Ensuite, la phase de gnration de solutions prend place. Il sagit pour le groupe le groupe de travail de concevoir et denvisager les modifications pouvant tre apportes au processus afin datteindre lobjectif de dbut de projet. Cette phase de gnration de solution est suivie de la phase exprimentale. Vient ensuite lanalyse des risques. Avant de valider la mise en uvre dune solution retenue, il convient de mesurer les risques inhrents. On utilise le plus souvent la mthode AMDEC pour lvaluer. Enfin, la mise en uvre de la solution est planifie. Il sagit ici de dcomposer le plus finement possible lensemble des taches raliser pour construire le projet. Un responsable, un dlai, un cot et une description de la tche sont ncessaires pour chacune dentre elles.
2.2.5

Etape 5 Contrler

Lorsque les solutions mettre en uvre sont dfinitivement choisies et que la performance du processus rpond aux exigences fixes en dbut de projet, il est essentiel de maintenir le processus en ltat et de veiller ce que sa performance soit constante. Cette tape aura donc pour objectif de mettre le processus sous contrle Lors de ltape contrler , cinq points savrent fondamentaux : 24
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a- Un processus dcrit et document Les processus dpendent beaucoup des habitudes du personnel et la gestion du changement est souvent critique, notamment dans les processus de services. Pour cette raison, il est essentiel que les nouvelles procdures soient crites et que la formation ces procdures soit prvue lors de la mise en place du nouveau processus. Ainsi, il sera plus ais pour les utilisateurs du processus de travailler avec la nouvelle mthode. b- la validation des gains potentiels par le service financier La mthode six sigma est principalement concentr sur les projets forte valeur ajoute, ou permettant une rduction des cots significative. Les gains potentiels doivent tre valus avant le lancement du projet et valids par la direction financire. Une analyse financire permettra de justifier et valider les gains potentiels du projet, chiffres lappui. c- la vrification des rsultats et du respect des procdures Il est frquent que les utilisateurs ne respectent pas les nouvelles procdures et ne se sentent pas laise avec celle-ci. Quelques mois aprs en place officielle du nouveau processus, il est important pour lquipe de vrifier que les modifications effectues sont respectes et que le nouveau processus a t adopt par les utilisateurs, dans le cas contraire, cest que la mise en place des solutions retenues a choue. Il faut dans ce cas que lquipe se penche nouveau sur le sujet et assiste les utilisateurs finaux jusqu la mise en place des solutions labores. d- le systme automatique dalerte Grce aux systmes informatiques, il est devenu assez ais de mettre en place un systme informatique permettant de contrler que le processus est stable et que les rsultats correspondent aux attentes. Le systme devra alerter le personnel ds lors que les performances du processus sont suspectes. Par exemple, la mise en place dun tableau de bord informatis sur lintranet de lentreprise permettant de contrler le processus sen temps rel est une solution efficace. e- le plan de contrle Le plan de contrle permet de sassurer que le processus mis en place satisfait les exigences des clients plus long terme. Les paramtres essentiels du processus y seront identifis que la mthode de rcolte des donnes et la communication effectuent autour de ces mesures (affichage, diagrammes et graphiques prsenter) Aprs avoir prsent la mthode six sigma, il nous semble de toute ncessit de chercher optimiser la mthode, en effet la dmarche six sigma prsente une lacune qui concerne son champ 25
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daction, cependant la notion de variabilit, de besoin du client et de qualit sont au cur de la mthodologie. Nanmoins, la dmarche se limite ses aspects et nintgre pas la notion de vitesse. Pourtant primordiale dans lamlioration des processus. Il est clair que la mthodologie six sigma ne ncessitait pas la mise disposition dun outils permettant une acclration des processus, lintrt tant le contrle statistique dun processus. Il existe en effet, une dmarche qui a fait ses preuves depuis dizaines dannes dans le domaine de la production, qui est performante et semble pouvoir combler la lacune dtecte dans la dmarche 6 sigma, il sagit du principe Lean. La troisime partie du mmoire sattache donc prsenter cette mthode, sa complmentarit avec six Sigma et les bnfices que lon peut attendre dans les services dans les services grce leur fusion. 2.3 le Lean Six Sigma : Acclrer les processus pour amliorer la qualit
2.3.1 quest ce que le Lean ?

Toute activit peut se dcomposer en un processus qui cre la valeur et en processus. A lanalyse de ces tches, on se rend compte que certaines dentres elles sont rellement utiles car cration de valeur. Les taches inutiles sont des gaspillages, pour lesquelles il faut dpenser de lnergie, utiliser des ressources et consommer des matires afin de les excuter. Les gaspillages ont t classs en 7 catgories : la surproduction les attentes les dplacements inutiles les oprations inutiles les stocks excessifs les gestes inutiles les dfauts et rebuts

Un processus Lean est donc un processus pur du maximum de gaspillages. De nombreux outils sont fournis par le Lean. Ils ont tous, dune manire ou dune autre, lobjectif de supprimer ou de rduire un gaspillage, parmi les outils les plus frquemment utiliss, on retrouve notamment : Kaizen : lun des principes de base pour liminer les gaspillages et amliorer la ractivit est lamlioration continue, c'est--dire llimination systmatique des activits qui napportent pas 26
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de valeur ajoute. le plus souvent cet outil est utilis lors de compagnes courtes et intensives en entreprise qui visent une activit cible. AMDEC : cest une mthode pour analyse les modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit. elle est destine valuer les dfaillances et leurs effets sur des produits ou des processus. Les avantages de la mthode : mthode facilitant lamlioration de processus ou de produit dtermine et limine les problmes au dbut de la conception dun processus ou dun produit amliorer la satisfaction des clients internes et externes se concentre sur la prvention peut tre une exigence du client peut tre une exigence dune norme Qualit

5S : cest une mthode dorigine japonaise permettant dordonner efficacement un poste de travail. elle comporte 5 tapes : dbarrasser : il sagit de recenser tous les outils et objets du poste et dliminer les inutiles Ranger : tous a t conserv doit tre organis selon la frquence dutilisation, le plus usits devant tre facilement accessibles nettoyer : le nettoyage de lenvironnement facilitera le rangement ordonner : lordre vite les erreurs et rend le travail plus agrable. il sappuiera sur des aides visuelles (tableau, couleurs) et des procdures crites. Rigueur : aprs avoir men bien les quatre premires oprations, il faut sappliquer suivre les rgles afin den conserver le bnfice. Cette mthode peut tre utilise pour les types postes au sens large du terme, c'est--dire quon peut lappliquer aussi qu un poste de production, qu un bureau. On peut mme lappliquer dans la vie de tous les jours dans un environnement personnel.
2.3.2 Complmentarit de Lean avec la mthode 6 sigma

La mthodologie Lean na pas les moyens damener un processus sous contrle statistique et ne sintresse pas aux besoins alors quau contraire 6 Sigma axe sa dmarche sur la rduction de la variabilit et de la notion de contrle statistique mais lacclration du processus et llimination des gaspillages nest pas au cur de la dmarche. 27
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Daprs les constatations faites dans les services, 30% 50% des cots sont imputables la lenteur des processus ou au besoin de refaire une opration pour satisfaire le client. Seul un processus rapide et dynamique peut atteindre le plus haut niveau de qualit et seul un processus de grande qualit peut soutenir une vitesse leve. Longtemps, le Lean a t associ la production car cest dans ce domaine que la mthode sest majoritairement dveloppe. Nanmoins, Lean est une mthode qui vise acclrer la vitesse des processus et optimiser son efficience et ce quel que soit le processus trait. Les outils comme le 5S sont galement assimils des techniques relatives la production alors quelles peuvent tout fait tre adaptes aux processus des services. Imaginons le cas dune entreprise o chaque service aurait la responsabilit de son approvisionnement en fournitures. Ainsi, lorsque lanomalie est dtecte, la direction met en place un projet visant envisager une gestion globalise de lachat des fournitures. Dans le cas prsent, il fut avrer que la gestion globale des approvisionnements pour lentreprise ne dgradait ni le niveau de qualit ni satisfaction des utilisateurs. La dcision dadopter un document et une gestion unique permit dconomiser des fonds pour lentreprise puisque dans ce cas, le pouvoir de ngociation pour lentreprise tait beaucoup plus important que le pouvoir de chaque service.
2.3.3 Utiliser Lean Six Sigma dans les services

Comme nous avons abord, la mthode six Sigma bass sur les problmes de satisfaction du client, de rduction de la variabilit et de qualit, alors que le Lean est intress par la vitesse, lefficacit et la suppression maximale de tout gaspillage. Grce notamment lutilisation de ses outils, Lean a la capacit de dtecter les sources potentielles de rduction de cot et dacclration du processus, et sest un avantage primordial de la mthode. la vue de ces constatations, on se rend bien compte que les objectifs diffrents de Lean et Six Sigma sont une opportunit dassociation puisque chaque mthode peut apporter des axes damlioration lautre. Nous allons maintenant voir dans quelle mesure leur association peut tre bnfique et pourquoi chaque mthode besoin de lautre. 2.2.3.1 pourquoi Lean requiert 6 Sigma ?

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Comme on la vu prcdemment, la dmarche Lean est efficace pour amliorer un processus en liminant le maximum dopration non-Lean. Nanmoins, cette dmarche ne rsout pas les problmes qui peuvent tre rencontrs dans un processus et de nombreux points restent non traits. a. le client nest pas la priorit de Lean La mthode Lean traite essentiellement les processus avec une vision interne du problme, le dfaut dune telle approche est sans conteste loubli dun point essentiel : lintgration des besoins et exigences du client. Au contraire, Six Sigma impose dans sa dmarche la prise en compte permanente des exigences clients. Le client est au cur de la dmarche do le bnfice pour Lean dtre associ la mthode Six sigma. b. Lean ne mesure pas la variabilit des processus Un point important que Lean de ct concerne la mesure de la variabilit et de son impact sur le processus. De ce fait, la mthode ne vise pas rduire cette variabilit souvent lorigine de dysfonctionnements importants du processus. Au contraire, six sigma place la rduction de la variabilit comme lune de ses priorits. Pour ce faire, Six Sigma propose une batterie doutils statistiques et une mthode efficace pour limiter la variabilit du processus. c. la structure managriale de Six Sigma Lean ne bnfice pas de la structure managriale bien tablie qui lune des forces de six sigma. En effet, le management de six Sigma est un management par projet. Le black Belt na pas de pouvoir sur le groupe, cest au contraire un leader. Limplication de la direction se traduit par une participation au comit de pilotage de six Sigma qui dfinit les priorits stratgiques. Cette gestion par projet est bnfique puisque les solutions qui seront trouves lissue du projet seront la rflexion dun ensemble de personnes ce qui multiplie les chances dlaborer une solution satisfaisante. 2.2.3.2 pourquoi 6 Sigma requiert Lean ? Comme Six sigma ncessite Lean, on peut remarquer que la rception et vraie galement. Nous citons par la suite, les raisons essentielles qui justifient que six sigma besoin de Lean : a. lidentification et llimination des gaspillages : Lidentification et llimination des taches non valeur ajoute et de tous les gaspillages ne font parti des priorits de six Sigma. Lean fournit les outils et la mthode de travail ncessaire leur dtection et leur suppression. Lefficience du processus bnfice de ces actions. On mesure les progrs grce entre autre cet indicateur. 29
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Lefficience dun cycle de processus est mesur par : Temps valeur ajout Dlai dexcution total b. loptimisation du temps de cycle et lacclration des processus Six sigma ne fait pas le lien entre qualit et vitesse et ne cherche pas tendre les flux pour optimiser la production alors que cet lment est essentiel pour limiter la variabilit si chre six sigma. Par contre, cette attention est au cur de la dmarche Lean et contribue en ce sens amliorer la dmarche Six Sigma zen permettant de rduire la variabilit grce la vitesse. En effet, vitesse et qualit sont troitement lis. Seul un processus de qualit peut supporter une vitesse leve permet datteindre des niveaux de qualit suprieurs. c. Des mthodes pour agir vite Lean propose un outil damlioration rapide appel Kaizen, cette mthode base sa russite sur la mise en place daction courtes (quelques jours) et trs cibles menes par un groupe de personnes comptentes qui appliquent des mthodes damlioration structures. Mme si ses mthodes sont ncessaires pour tre adaptes aux services, il est impratif de disposer des mthodes doptimisation du temps. Dailleurs, il parait vident que lobtention rapide de rsultats des projets Six Sigma ncessite lutilisation de la dmarche. 2.2.3.3 intgrer Lean et 6 Sigma pour optimiser les services Lean 6 sigma est certes une dmarche efficace et performante, mais sa mise en place et sa russite est soumise certaines conditions. En effet, intgrer les principes fondamentaux des deux mthodes requiert certaines lois savoir : Loi 0 : la loi du march Cette loi a la particularit dtre la base de toutes les autres. La qualit et le service exigs par la clientle dterminant le niveau de qualit requis par a lentreprise et sa stratgie doivent tre base sur cette loi. Elle est appele loi 0 car elle est la base de toutes les autres. Loi 1 : La loi de la flexibilit La vitesse de tout processus est proportionnelle sa flexibilit. En effet, plus un processus est flexible, plus il est ouvert lamlioration et donc lacclration. Loi 2 : la loi de la concentration Cest une interprtation de la loi de Pareto qui montre que 20% engagement 80% des dlais. Loi 3 : loi de la vitesse 30
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des activits dun processus

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La vitesse dun processus est inversement proportionnelle la quantit de travail en cours. Le nombre de taches en cours augmente avec les temps de mise en uvre, le travail refaire, limpact de la variation de loffre et de la demande, les dlais et la complexit de loffre. La loi 4 : la loi de la complexit et du cot La complexit de loffre occasionne davantage de cots non valeur ajout et de travail en cours que les problmes lis un niveau de qualit faible (faible sigma) ou une vitesse faible (processus dit non Lean). 2.2.3.4 se mettre la place du client : la voix du client (VOC)

Aujourdhui, dans toutes les entreprises le client est Roi. Il est donc fondamental de le placer au cur de toute stratgie et de baser sa rflexion partir de ses besoins. La voix du client (Voice of Customer : VOC dans le vocabulaire Lean 6 Sigma) doit tre utiliser et analyser lors de nombreuses prises de dcisions et notamment lors de la mise en place de la stratgie de lentreprise. Une rflexion pousse doit tre men sur les besoins du client et son niveau de satisfaction. Le positionnement de notre offre vis--vis de la concurrence et les services que le client considre comme inutiles doivent aussi tre identifis. Lanalyse des priorits permettra de sassurer que les priorits de nos clients sont en phase avec nos propres priorits quil considre le service ou produit fourni satisfaisant. Dans tous les cas, il faudra lissu de lanalyse recentrer les priorits du service selon celles. Un trop grand niveau de satisfaction des caractristiques de moindre importance au dtriment des priorits du client serait interprt comme une mauvaise comprhension de ses besoins et entranerait un mcontentement de sa part. Il faut donc y prendre garde. Une autre facette de lutilisation de la VOC consiste adopter le profil des postes du service en fonction des besoins exprims par le client. Pour conclure sur lutilisation de Lean Six Sigma dans les services, on se rend bien compte lissue de ce chapitre que chaque mthode besoin de certaines caractristiques de lautre pour samliorer et que leur association permet dobtenir une mthode complte et efficace pour amliorer les services.
2.3.4 mise en place de Lean Six Sigma dans les services

Comme nous lavons vu tout au long des chapitres prcdents, lassociation de ses deux mthodes est bnfique lorsque lon en fait une utilisation approprie. Ainsi, Lean Six Sigma se rvle trs attrayant dun point de vue thorique mais sa mise en uvre, notamment dans les services est encore plus importante que la comprhension de la mthode elle-mme. 31
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Cependant, pour mettre en uvre Lean Six sigma dans les services, quatre phases principales ont t identifies par les experts :

lvaluation prliminaire Cette phase a pour objectif didentifier tous les lments quil est ncessaire de prendre en

compte pour mettre au point la mise en uvre de la mthode en adquation avec la stratgie de lentreprise. limplication Elle consiste intresser, faire participer et susciter lintrt du personnel pour limplantation de la dmarche Lean Six sigma. Il sagit donc de : rpondre aux interrogations que suscite la mthode soutenir le projet en claircissant les responsables et les managers sur les bnfices de la mthode leur niveau mettre en valeur ladquation entre la mthode, la stratgie et les valeurs de lentreprise

la mobilisation Elle a pour objectif de fonder les bases de la mise en uvre de Lean Six Sigma au sein de lentreprise. Ainsi, Geoff Turk, le champion Six Sigma de CATERPILLAR prvient les entreprises que les personnes charges de la mise en uvre de Lean Six Sigma doivent en avoir dans la ventre . Ce nest pas un travail facile , dit-il il y aura des dcisions difficiles prendre et beaucoup de pression sur les performances. Il y aura des contestations ; il y aura toutes sortes de rsistances : des rsistances caches, des rsistances silencieuses, avec une acceptation apparente mais sans relle action ni suivi Et Turk dajouter : la direction doit tre la tte de la mise en uvre et ltre de faon visible. Cette situation rsume assez bien les difficults que eut rencontrer le responsable de la mise en uvre et ce dautant plus dans le cas de Lean Six Sigma qui est un projet dune envergure importante. Il sagit donc de mobiliser lensemble de lentreprise en prenant certaines dcisions critiques et essentielles pour la mise en place de Lean Six sigma. la performance et le contrle des rsultats Cest la phase de mise en uvre au concrte de la mthode sur le terrain. Aprs avoir ralis les tapes prcdentes avec succs, il est essentiel de contrler la mise en uvre de Lean Six Sigma. Cela ncessite notamment une attention toute particulire : tre conscient des points faibles qui sinstallent, des remarques faites par les utilisateurs, les problmes remonts 32
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Apres avoir prsent les mthodes six sigma et le Lean, nous avons bien convaincu de la complmentarit entre les deux mthodes. Nous essayons dans le chapitre qui suit de rpondre notre problmatique en appliquant la mthodologie Six Sigma tout en ferons appel aux outils de Lean Six Sigma.

Chapitre 2.
La rduction du taux davaries de la banane importe par la CFDM

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Nous essayons dans ce chapitre de dfinir la problmatique comme elle est prsente, de mesurer les pertes tout en se basant sur les chiffres, et danalyser les causes racines qui sont sources des avaries afin de trouver les amliorations apporter au processus en but de diminuer le taux davaries. Pour ce faire nous ferons aux tapes de la mthodologie Six Sigma et aux outils du Lean six sigma. Avant le lancement du projet six Sigma nous prsentons dans un premier paragraphe le contexte gnral de notre problmatique.

3.1 contexte
Comme nous avons abord, La Compagnie Fruitire est le 1er producteur de fruits de la zone Afrique-Carabes-Pacifique, le groupe commercialise ses produits (banane, ananas, mangue.qui sont produit dans ses filiales en sud dAfrique) dans la plupart des pays de lEurope mais aussi dans les pays du nord dAfrique et principalement au Maroc travers la filiale CFDM. En effet dot de lunique mrisserie moderne du nord dAfrique, la CFDM (Compagnie Fruitire Distribution Maroc), cre en 2007, sest naturellement impose comme le principal partenaire de la grande distribution locale. Les produits actuellement commercialiss sont la banane et lananas, savoir que la banane reprsente 80% de lactivit de CFDM. Grer et commercialiser un produit risqu comme la banane ncessite la mise en place un processus logistique trs fiable et trs matris. Une simple anomalie va coter chre la socit a travers les produits non conformes (avaries). Le taux actuel davaries selon (BANANE) pour la CFDM (selon les statistiques de lanne 2009) est de 5% qui dpasse largement celui accept par le groupe 2%. 34
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Se conformer avec les exigences de la maison mre, le taux davaries constitue donc un projet trs important, que nous allons traiter en appliquant la mthode 6. Comme on la vu dans La prsentation des activits de la Compagnie Fruitire Distribution Maroc, les avaries peuvent proviennent de plusieurs sources notamment :

Soit une erreur de production est donc une cause dorigine, do la ncessit de mettre en place des procdures fiables et ralisables pour viter limportation des produits non conformes.

Soit au moment du transport maritime au terrestre, une mauvaise conservation des marchandises au cours du trajet du transport peut donner lieu des avaries et donc plus des pertes et de gaspillage de temps consacr pour la gestion de des dossiers des avaries.

Les oprations des manutentionnaires galement peuvent tre une cause des avaries, en effet les oprations de chargement/dchargement nchappent pas dexistant des fautes des manutentionnaires et donc plus davaries, do la ncessit de mettre en place des actions correctives pour viter les risques probables.

Soit au moment de stockage ou de mrissage de la banane, en effet une simple erreur dans le cycle de mrissage peux donner lieu des avaries et donc la ncessit de mettre en place un mrisserie pour viter les risques. manuel de procdure qui organise le travail des quipes et de la gestion de la

Aussi les retours clients peuvent constituer des avaries cause des mauvaises conditions de conservation, sachant que les marchandises livres ont une date limites de consommation selon les commandes clients, et donc le dpassement de ces dates peut donner lieux des avaries.

Nous prsentons par la suite, la dmarche DMAIC de Six Sigma, nous commenons par la dfinition de problme rsoudre afin de trouver les actions damlioration pour atteindre notre objectif. 35
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3.2

Dmarche DMAIC

6 est une dmarche structure de management qui vise lamlioration de la qualit et lefficacit des processus. Elle repose, dune part sur les principes de la matrise statistique des procds, dautre part sur une organisation trs encadre et ddie la conduite des projets. La mise en uvre de cette dmarche seffectue en six tapes rsumes par lacronyme D = Dfiner M = Mesurer A = Analyser I = Innover C = Contrler

A chaque tape de la dmarche correspond un ensemble doutils et de techniques appropris dont une partie sera utilise dans notre projet. 3.2.1. Premire tape DEFINIR

Dans cette premire tape de la dmarche Six Sigma, nous allons dfinir : Le problme rsoudre Lobjectif recherch lorganisation du projet (lquipe du projet) Les forces/faiblesses et les opportunits/menaces de limportation et de la commercialisation de la banane (analyse SWOT) Le dlai de ralisation du projet Le processus actuel ou la carte du projet Lobjectif est-il SMART?

Afin de bien dfinir notre projet, nous utilisons loutil PQQOQCC , nous rpondons au questionnement (Pourquoi, Qui, Quand, O, Quoi, Comment, Combien), pour dcrire prcisment notre problmatique. 3.2.1.1. Le problme rsoudre : quoi ? Le taux davaries de la banane import par la socit CFDM est 5% (selon les statistiques de lanne 2009, voir le tableau de calcul des avaries par la suite), qui dpasse largement celui accept par la maison mre. 36
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3.2.1.2.

Limpact de la situation actuelle

- Linsatisfaction des clients et du groupe - la manque gagner en termes du chiffre daffaire - les frais de destruction et de lintervention des experts - la perte du part du march - Mauvaise image de la socit 3.2.1.3. Lobjectif recherch (pourquoi ?) La rduction du taux davaries de la banane importe et commercialise par la socit CFDM, de 5% 2%. 3.2.1.4. La dure de ralisation du projet :(quand ?)
Date dbut Date fin des travaux

: 01/03/2010 : 28/02/2011 : une anne

Dure

3.2.1.5. Organigramme (qui ?)

Figure 12. Organisation du projet 3.2.1.6. objectif est SMART :

Spcifique: rduire le taux davaries de la banane pour satisfaire les besoins des clients et minimiser les pertes. Mesurable suivant : le taux davaries est mesur par lexprssion

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Quantits des avaries (banane) Quantit totale reue (banane) Le taux davaries calcul sur lanne 2009 est de 5%

Atteinable : taux davaries acceptable est de 2% conformiment aux exigences de la maison mre Revelant similaires Temporel : Cest le taux accept par les entreprises : une anne

3.2.1.7. Analyse SWOT Lanalyse de lenvironnement interne et externe de limportation de la banane a permis de dgager la matrice SWOT ci-aprs :

UTILE (pour atteindre lobjectif)

NEFASTE (pour atteindre lobjectif)

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FORCES
Premire mrisserie au Maroc Un systme information bien matris Inspiration des expriences de la maison mre Equipe jeune et polyvalente

FAIBLESSES
Monopolisation de linformation Le non respect des dlais de livraison Manque du manuel des procdures

INTERNE
(ATTRIBUES DU PROJET)

OPPORTUNITES
Premire mrisserie en Afrique Part du march Notorit de CFDM

MENACES
Multiplicit des causes sources des avaries Multiplicit des acteurs qui interviennent dans le processus Suivi de la stratgie du groupe au dtriment de nos propres stratgies

EXTERNE
(ATTRIBUES DE LENVIRONNEMENT)

Tableau 2 Analyse SWOT

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3.2.1.8. Carte de processus

Figure 13 CARTE DE PROCESSUS 40


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Daprs la carte de process, nous constatons que le processus contient des tapes qui peuvent donner lieu des avaries, qui sont :
la passation de la commande au fournisseur importation de la banane le contrle quantitatif et qualitatif de la marchandise larriv du navire les oprations de chargement /dchargement de la marchandise le Transport maritime et routier de la marchandise Contrle de la marchandise la rception Livraison de la marchandise

La dtermination des avaries se fait aprs chaque contrle de qualit. Aprs la dfinition du projet et de la problmatique, nous passons la deuxime phase mesurer , cest ltape qui contient les lments statistiques qui sont utiles pour la ralisation de notre projet. 3.2.2. Deuxime tape mesurer

Dans cette tape nous allons identifier les indicateurs qui vont nous aider danalyser les causes racines des avaries, nous allons les classer selon leurs relations avec notre problmatique (Indicateur principal, primaire, secondaire et lindicateur de contre mesure). galement nous allons mesurer lindicateur principal, pour clarifier notre objectif.
3.2.2.1.

Identification des indicateurs

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Tableau N3 Identification des indicateurs Daprs ce tableau, nous avons dtermin quatre indicateurs principaux : Taux davaries : cest un indicateur principal en vue de sa relation directe avec notre problmatique, le taux davaries est calcul selon un rapport entre les marchandises avaries et le totales des ventes de la mme priode. le taux davaries pour lanne 2009 est de 5% (voir tableau de calcul du taux davaries), par contre le taux recherch est de 2%. La temprature de la banane : cest lindicateur le plus important, car il constitue la cause principale et directe des avaries (pour cela nous consacrons une grande importance pour analyser cet indicateur). En effet, nous avons dtermin la temprature maximale et minimale des bananes rceptionnes au cours de lanne 2009, et nous avons tabli le graphique de la variabilit de la temprature suivant :

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26C

Figure N14- variabilit de la banane le cycle de mrissage de la banane : cet indicateur est aussi important, car au moment de cette du processus tape nous pouvons remarquer beaucoup des risques qui peuvent constituent des causes des avaries. nous classons cet indicateur comme secondaire. le cot logistique : nous classons cet indicateur comme un indicateur de contre mesure car la rduction du taux davaries ne doit pas augmenter les cots logistiques
3.2.2.2.

Mesure du taux davaries pour lanne 2009

En se basant sur les statistiques de lanne 2009, le taux davaries pour cette anne est de 5%. En effet, les ventes banane de CFDM se constituent par des ventes normales, des ventes en deuxime choix, et des produits dtruire (voir le tableau ci-aprs).

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Tableau N4- calcul du taux davaries

Daprs le tableau, le taux davaries de la banane se diffre dun moi un autre, et le taux de lanne est de 5,07%. Nous utilisons ce tableau pour constituer la courbe de contrle de la charte du taux davaries banane pour lanne 2009. Nous utilisons les taux davaries calculs par mois pour avoir le graphique suivant :

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Figure N 15 Contrle charte taux davaries

Daprs la premire lecture, nous remarquons : le taux davaries se varie dun mois un autre se qui justifier la multiplicit des points de risque. le taux davaries moyen est de 5% le taux atteint son seuil en mois novembre (15%), qui prsente un grand risque pour la CFDM. le taux est presque ngatif dans les mois mars, avril et le mois septembre, ce qui dmontre que lobjectif davoir zro marchandise avaries est toujours ralisable. La multiplicit des points de risque, nous incite donc de trouver le degr dimportance de chaque lment de risque pour mettre en place les actions les plus adaptes notre processus, pour pouvoir rduire le taux davaries. Aprs avoir mesur les indicateurs constituants les causes de notre problmatique, nous passons ltape Analyser pour dterminer les causes racines des avaries.
3.2.3. Troisime tape Analyser

Dans cette tape, nous allons analyser les diffrentes causes davaries, en but de dgager les causes racines sur lesquelles nous pouvons agir pour diminuer le taux davaries. En raison de son effet sur la qualit de la banane, nous consacrons une grande importance lanalyse de la temprature, (nous illustrons lanalyse avec un exemple dun dossier de litige). Et pour avoir une analyse complte, nous revenons la carte de processus pour localiser les diffrents points de risque. 45
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2.3.1.

La temprature comme une cause principale des avaries de la banane En mesurant cet indicateur temprature de la banane, nous nous concentrons sur la temprature de la banane la rception, car cest ltape qui reprsente beaucoup de risque dans tout le processus. Nous illustrons le cas des problmes de temprature avec un exemple dun dossier de litige du mois janvier 2009, dont la cause principale des avaries est la temprature. Daprs le rapport dExpertise dAvaries fait sur les arrivages des 27 et 28 janvier, et sur un total de 6716 colis, nous avons constat 2880 colis de la banane Avaries (voir tableau de calcul du taux davaries mois janvier). En effet, daprs le rapport du responsable contrle Qualit fait sur la marchandise transporte par les camions et conteneurs cits ci-aprs, portant mentions des tempratures par palettes et par camion, avec la prsence de lexpert davaries, nous avons constat : pour larrivage du 27 Janvier 2009 Tableau

pour larrivage du 28 Janvier 2009

Aprs examen et contrle des conteneurs rceptionns avec la prsence de lexpert davaries nous avons estim les dgradations de la marchandise selon les rsultats suivants : a) conteneur MWCU5214269 MAERSK LINE : 288 colis dprcis 90% 384 colis dprcis 80% 46
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288 colis dprcis 50% 192 colis dprcis 90% 144 colis dprcis 70% 624 colis dprcis 40% 864 colis dprcis 90% 96 colis dprcis 50%

b) Conteneur MWCU0043760 MAERSK LINE :

c) Conteneur MWCU6931602 MAERSK LINE :

Daprs le constat de lexpert davaries, la totalit de ces colis mentionns comme avaries contient des bananes chaudes, tournante, vertes bouillies, ramollie, en maturit trs avance, clates du fait des gaz dgag par le fruit louverture des plastiques. Daprs ce constat, nous avons constat que la temprature est la cause principale de la dgradation de la marchandise reue dans ces deux arrivages dont 42% de la totalit des marchandises reprsente des avaries ( vendre en 2me choix ou dtruire). Comme nous avons abord, les causes des avaries sont multiples, notre objectif est de trouver les causes racines, pour ce but nous allons procder lanalyse de la carte du processus, pour localiser les points de risqu.

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2.3.2.

Analyse de la carte de processus Nous allons dterminer les points de risque davaries, afin de trouver de trouver les diffrentes sources davaries :

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Figure N16 Dtermination des points de risque sur la carte de processus

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Daprs la carte du processus, nous remarquons que la gnration des avaries peut enregistrer dans les tapes suivantes : Etape de production chez le fournisseur Etape de empotage /dpotage du navire Transport routier Etape de rception (dchargement/stockage de la marchandise) Cycle de mrissage de la banane Livraison

Nous allons analyser chaque tape, pour dterminer les causes afin de mettre en place les actions les plus adaptes au processus pour pouvoir diminuer le taux davaries.
3.2.1.1.

Analyse des 5M du processus : Diagramme ISHIKAWA

Dans cette tape, nous allons essayons sur la base des points critiques dtects sur le processus, de collecter les causes qui ont une relation avec la constitution des avaries (brainstorming) afin de crer le diagramme ISHIKAWA : Nous procdons dans cette tape danalyser les diffrents points critiques. Dans ce cadre nous avons procder plusieurs runions avec les membres de lquipe du projet et nous avons essay de collecter toutes les ides afin de trouver les causes possibles par squence et les classer selon les 5M du processus (mthode, moyens, milieu, matire et main-duvre), les rsultats des runions sont les suivants :

Tableau N 5- point critique 1- production /Ishikawa

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Tableau N 6- point critique 2 transport maritime/Ishikawa

Tableau N 7- point critique 3-transport routier /Ishikawa

Tableau N 8- point critique 4- rception /Ishikawa

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Tableau N 9- point critique 5- cycle de mrissage /Ishikawa

Tableau N 5- point critique 6- livraison /Ishikawa

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A partir de cette analyse de 5M, nous allons procder tracer le diagramme Ishikawa en utilisant les cinq causes fondamentales de variabilit :

Figure N 17 - diagramme Ishikawa 53


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Aprs avoir dfinir, mesurer les pertes et analyser les causes racine de notre problmatique, nous passons ltape Amliorer pour trouver les solutions et les actions mettre en place les plus adapt pour rduire le taux davaries.
3.2.1. Quatrime tape Amliorer/Innover

Dans cette tape, comme nous avons abord, nous allons mettre en place le plan daction avec les dates dchance, pour atteindre notre objectif. Aprs lanalyse des causes davaries, nous allons essayer s de trouver des actions pour chaque cause pour pouvoir minimiser les risques et les raisons de non qualit

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3.10 Tableau des actions des amliorations Thmes Causes Racines Erreurs manutentionnaires (empotage/ dpotage du navire) chute des palettes Action
- Exiger la qualit de service aux Fournisseurs et confier la bonne dmarche de l'opration contrle au consignataire - demander aux consignataires la vrification des palettes avant le dpart du navire et au moment des oprations de dchargement chargement - au niveau interne : fournir des formations pour minimiser le risque

Responsable Responsable achats et logistique Responsable achats et logistique

date de dbut
01/01/2011

Main D'uvre

01/01/2011

Responsable mrisserie Chef du projet

01/07/2010

chauffeurs non qualifis

- sensibiliser les transporteurs de la nature prissable du produit Banane - mentionner aux contrats du transport lexigence des chauffeurs qualifiants - lancer un programme de formation en France (chez la maison mre) offerte nos ingnieurs - former les assistants des ingnieurs pour garantir les remplacements en cas durgence

Responsable achats et logistique

01/01/2011

Erreur technique des mrisseurs

Le directeur Le responsable de la mrisserie

01/01/2011

01/08/2010

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Milieu

temprature leve dans les champs chez le fournisseur

- remonter les problmes de qualit due la rception des bananes non conforme, pour la mise en place des mesures afin de lutter contre les effets de la hausse de la temprature - responsabiliser le fournisseur sur le manque de qualit des bananes reues. - Exiger au fournisseur lagrage avant chaque chargement et choisir lincoterm qui nous dsengage de toute responsabilit due aux problmes de production chez le fournisseur - dterminer les besoins en outils pour viter les situations de blocage causes de manque des outils -validation le budget dinvestissement - luer un parmi les manutentionnaires comme responsable outils et machines -choisir les fournisseurs qui ont des nouveaux vhicules et mentionner le dsengagement de toute responsabilit sur les pannes des vhicules et mentionner galement les dommages qui peuvent tre rsult sur les retards de livraison - signer des contrats cadre (de maintenance) avec des fournisseurs spcialiss 57

Responsable achats et logistique

01/04/2010

Matire

Erreur technique de production Rcolte de la banane avant lchance manque des outils pour dcharger les camions arrivs Pannes des outils pour la manutention Pannes des vhicules de transport

Responsable achats et logistique

01/01/2010

Moyens

- Responsable mrisserie - Responsable financier Responsable mrisserie Responsable achats et logistique

31 /12/2010

01/06/2010

01/01/2011

Pannes des chambres de la mrisserie

- Responsable mrisserie - responsable financier

01/01/2011

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/ M. Abdelmajid KARZAB

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lenteur de l'opration de stockage

- pour viter la hausse de la temprature des bananes lors de lopration de stockage : il faut former les manutentionnaires pour une bonne organisation du temps et de la rapidit dexcution - mentionner dans le cahier de charge, les conditions et la temprature respecter pour transporter la banane. Responsabiliser un parmi les manutentionnaires sur le bon entreposage

Le Responsable de la mrisserie

01/06/2010

Mthodes

- Non respect de la temprature par les transporteurs Mauvaise entreposage des palettes fluctuation de la temprature (laisser la banane en dehors des frigos sans temprature recommande)

Responsable achat et logistique 01/01/2011

Responsable mrisserie

01/06/2010

lancement des quantits de la banane suprieur aux commandes client (erreurs de prvisions des ventes)

- dterminer la dure maximale ne pas Responsable mrisserie dpasser pour ouvrir les chambres - faire intervenir des manutentionnaires occasionnels dans le cas dune grande opration de rception - louer les outils pour rsoudre le problme de linsuffisance des outils. - avant dtablir les prvisions, il faut Tous les membres de lquipe collecter les informations sur la situation du + le directeur march -tablir les prvisions des ventes par lintervention du commercial, le responsable mrisserie, le responsable logistique, et le responsable financier 58

01/06/2010

01/06/2010

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Mauvaise mrissage de banane (erreur dans le cycle de mrissage)

Etant donne que la banane est un fruit climatrique ; c'est--dire elle ne mrit que si sa respiration sintensifie brusquement, et afin de minimiser les pertes de la valeur nutritive et physique que la subit durant sa maturation industrielle, on doit respecter quelques mesures trs importantes savoir :
Eviter le choc thermique Minimiser louverture des chambres Minimiser les mouvements et les rotations de la marchandise, causs dans la plupart du temps par le dysfonctionnement des chambres ou par une fuite, par les interventions rapides et le suivi des entretiens de maintenance par le contrleur de qualit. Le rapport des suivi-valuations des entretiens doit tre communiqu avec ladministration par un crit Eviter de mettre la banane verte avec la banane jaune parce que cette dernire dgage lthylne qui fait mrir la banane verte

Responsable mrisserie

01/10/2010

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Retours clients

- respecter les dlais de livraison - vrifier les commandes clients avec la marchandise livrer -dterminer sur le champ, la cause du retour

Le commercial, Le responsable mrisserie, Le responsable logistique

01/06/2010

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Nous avons essay pendant cette phase mesurer de mettre en place toutes les actions ncessaires pour rsoudre le problme et par consquent rduire le taux davaries. Par contre, la mise en place des actions correctives ne justifie pas la russite de la dmarche. En effet une tape reste suivre pour mesurer les rsultats, il sagit de contrler, il sagit de recalculer les indicateurs et faire les comparaisons et les rectifications sil est ncessaire. 3.2.1. Cinquime tape contrler

Aprs avoir, mettre en place les actions damliorations, nous allons procder une comparaison des indicateurs pour sassurer le bon droulement du projet, en effet nous allons comparer le taux davaries que nous avons calcul de lanne 2009 avec le nouveau taux de lanne 2010 (au 31/08/2010). 3.2.1.1. taux 2010 :
VENTES BANANES 2me CHOIX EN KG (1)

Comparaison des rsultats.

Nous revenons au tableau de calcule du taux davaries 2009 et nous recalculons le nouveau

MOIS

TOTAL VENTES BANANES EN KG

VENTES BANANES NORMALES EN KG

DESTRUCTIONS DE LA BANANE (2)

TOTAL BANANE AVARIES EN KG (1) + (2)

TAUX D'AVARIES en %

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre TOTAL

63109 51080 46910 64911 48502 59855 63078 89704 72759 52497 39040 57775 709220

59802 50242 46882 64858 46177 58218 58120 81876 72262 46937 33100 54769 673243

3157 748 19 52 2277 1425 4442 7817 427 5330 5040 2883 33617

150 90 9 1 48 212 516 11 70 230 900 123 2360

3307 838 28 53 2325 1637 4958 7828 497 5560 5940 3006 35977

5,24% 1,64% 0,06% 0,08% 4,79% 2,73% 7,86% 8,73% 0,68% 10,59% 15,22% 5,20%

5,07%

Tableau N12- tableau de calcul du taux davaries banane -2009 Le taux davaries pour lanne 2009 est de 5,07%.

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MOIS

TOTAL VENTES BANANES EN KG

VENTES BANANES NORMALES EN KG

VENTES BANANES 2me CHOIX EN KG (1)

DESTRUCTIONS DE LA BANANE (2)

TOTAL BANANE AVARIES EN KG (1) + (2)

TAUX D'AVARIES en %

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre TOTAL

48022 59234 66830 81808 71761 67336 75248 80603

46350 57430 65340 79902 69459 65000 72320 77900

46283 57400 65287 79777 69394 64972 72266 77844

67 30 53 125 65 28 54 56

1672 1804 1490 1906 2302 2336 2928 2703

3,48% 3,05% 2,23% 2,33% 3,21% 3,47% 3,89% 3,35%

550842

533701

533223

478

17141

3,21%

Tableau N13- tableau de calcul du taux davaries banane -2010 (au 31/08/2010)

Le nouveau taux davaries pour lanne 2010, est de 3,21%. En effet nous constatons une diminution de 1,86%, les rsultats seront prsents dans les graphiques suivants :

2009

2010

Figure N18- Comparaison des taux davaries 2009/2010 62


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Daprs le graphique, nous remarquons que stabilit du taux davarie 2010, en moyen de 3%, autrement dit, que nous avons diminu les points de risque les causes principales de la hausse du taux en 2009. 3.2.1.2. la nouvelle carte de processus Dans cette tape, nous allons standardiser le nouveau processus, en utilisant les amliorations et les solutions que nous avons traites au niveau de ltape Amliorer . Autrement dit, nous allons formaliser le nouveau processus par ltablissement de la nouvelle carte de processus,

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Figure N19-

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Aprs avoir mettre en place la nouvelle carte de processus, nous allons la communiquer avec lensemble des personnels en vue de clarifier les points qui restent incomprhensible. Sachant que le projet est en cours de ralisation, nous avons bien remarqu de la diminution du taux davaries de la banane, ce rsultat est revient essentiellement au sens de responsabilit de lquipe du projet et de lensemble des personnels de la Compagnie Fruitire Distribution Maroc.

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Daprs les rsultats que nous avons obtenu aprs la mise en place des premires applications damlioration, nous avons bien conclu que lancien processus logistique connu plusieurs failles, lesquels reprsente des points de risque pour la Socit CFDM. Ce qui ncessite en effet, de mettre en place des mesures pour amliorer ce processus logistique. Le taux davaries de 5% de lanne 2009, dpasse largement le taux accept par le groupe (2%), ou de celui des autres entreprises similaires, ce qui justifie mon projet. Avant de commencer le travail, nous avons procder une analyse globale de la chane logistique de la socit CFDM, pour essayer de comprendre la problmatique, et de choisir la mthodologie suivre pour les solutions possible afin datteindre lobjectif recherch (un taux davaries qui ne dpasse pas 2%). Parmi les mthodes damlioration, nous avons choisi la mthodologie six, car nous avons bien constat que notre problmatique concerne le processus logistique, et donc cette mthodologie sera la plus adquate pour rsoudre la problmatique. Par le suivi de la dmarche six sigma, nous avons pu dfinir clairement la problmatique, mesurer les principaux indicateurs, et aprs avoir analys la situation nous avons cherch les actions damlioration qui sont ncessaire pour amliorer la chane logistique de la socit CFDM pour pouvoir rduire le taux davaries. Nous avons pu a cette date de mettre en place des premires applications, par contre le reste des actions serons mises en place au dbut de lanne 2011. Pour complter le dmarche six sigma, nous avons fait une comparaison des rsultats pour sassurer de la bonne droulement du projet, nous avons calcul le taux davaries de lanne 2010(au 31/08/2011) qui est de 3.21% une diminution du taux de 1.86%.

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Figure N20- Image des bananes frache

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CONCLUSION
Comme vous avez pu le constater, les causes des avaries sont multiples et cela revient essentiellement la multiplicit des intervenants dans le processus logistique de la Compagnie Fruitire Distribution Maroc. Mon projet a permis la socit CFDM de dterminer les diffrents points de risque et donc les diffrentes sources des avaries. Ma prsence a permis la mise en place dun ensemble des amliorations et des solutions juges ncessaire pour amliorer le processus et donc amliorer la qualit de la banane importe par la socit. Je me suis rendus compte quil tait rellement ncessaire pour lamlioration du processus pour consacrer le temps aux stratgies de dveloppement, dans ce cadre le nouveau projet qui reste une ncessit pour la Compagnie Fruitire est le dveloppement de la banane locale, tout en se basant sur nos technologies dans le domaine et dclencher ce projet qui va aider le Maroc introduire des nouvelles mthodes de la production de la banane.

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Bibliographie et Sites Internet


Bibliographie :
Michael George-MAXIMA- Quest ce que Lean Six Sigma ? Michael George-MAXIMA- Quest ce que Lean Six Sigma ? George Eckes Village Mondiale Objectif Six Sigma Maurice Pillet- Six Sigma- Editions dorganisation Pillet, Maurice- Six Sigma : Comment l'appliquer Nicolas volck_ Dployer et exploiter Lean six sigma Laurentie, Jean - Processus et mthodes logistiques : Supply chain management 2me dition Documents internes de CFDM Forum DANIEL VICTOIR- directeur de la qualit chez Schneider Electric

Sites Internet :
http://six-sigma.piloter.org/6-sigma.htm www.6sigma.us/six-sigma.php http://www.sixsigmasystems.com/index.htm http://www.pronatura.com/2008/03/processus-de-murissage-desbananes-bio.php http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transit-douane/Assuranceavaries.htm

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ANNEXES

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DAREC - Service Qua


Date : CALIBRE Numro Palette Date Palette Temprature

11/

Nombre de fruits

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C.F.D.M

NAVIRE :

N DE STATION
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ANNEXE N4

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Date reception

Sous- L

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