SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................3 1.1 TEMA......................................................................................................................3 1.2 PROBLEMA...........................................................................................................3 1.3 OBJETIVOS...........................................................................................................4 1.3.1 OBJETIVO GERAL.............................................................................................4 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...............................................................................4 1.4 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................4 2 FUNDAMENTAO TERICA................................................................................6 2.1 RECRUTAMENTO E SELEO..........................................................................6 2.2 DESCRIO DE CARGOS...................................................................................6 2.3 RECRUTAMENTO.................................................................................................6 2.3.1 FASES DO PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO.....................................7 2.3.1.1PESQUISA INTERNA.......................................................................................7 2.3.1.2 PESQUISA EXTERNA.....................................................................................7 2.3.1.3 TCNICAS DE RECRUTAMENTO..................................................................8 2.4 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO..........................................................8 2.4.1 RECRUTAMENTO INTERNO.............................................................................8 2.4.1.1 VANTAGENS DE RECRUTAMENTO INTERNO............................................9 2.4.1.2 DESVANTAGENS DE RECRUTAMENTO INTERNO.....................................9 2.4.2 RECRUTAMENTO EXTERNO............................................................................9 2.4.2.1 VANTAGENS DE RECRUTAMENTO EXTERNO.........................................10 2.4.2.2 DESVANTAGENS DE RECRUTAMENTO EXTERNO..................................10 2.5 FONTES DE RECRUTAMENTO..........................................................................11 2.6 O QUE SELEO DE PESSOAL....................................................................13 2.7 TCNICAS DE SELEO...................................................................................15 2.7.1 ENTREVISTAS DE SELEO.........................................................................15 2.7.2 PROVAS DE CONHECIMENTO.......................................................................18

2 2.7.3 TESTES PSICOLGICOS................................................................................19 2.7.4 TCNICAS DE SIMULAO...........................................................................19 2.7.5 DINMICAS DE GRUPO..................................................................................19 2.8 CUIDADOS NO PROCESSO SELETIVO...........................................................20 2.8.1 FEEDBACK.......................................................................................................21 2.9 ROTATIVIDADE DE PESSOAL...........................................................................21 3 INTERDISCIPLINARIEDADE.................................................................................23 3.1 CENRIOS ECONMICOS................................................................................23 3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO...............................................23 3.3 COMUNICAO EMPRESARIAL......................................................................24 3.4 LEGISLAO TRABALHISTA APLICADA........................................................26 3.4.1 CONTRATO DE TRABALHO...........................................................................26 3.4.2 A PROFISSO CORRETOR DE IMVEIS .....................................................26 3.4.3 SINDICATO.......................................................................................................28 4 METODOLOGIA.....................................................................................................30 4.1 CRONOGRAMA...................................................................................................30 5 HISTRICO DA EMPRESA....................................................................................30 6 APRESENTAO DOS RESULTADOS................................................................32 6.1 SITUAO ATUAL..............................................................................................32 6.2 SITUAO IDEAL...............................................................................................33 6.3 ANLISE CRITICA..............................................................................................38 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................39 REFERNCIAS..........................................................................................................41 ANEXO 1 MODELO DE ANUNCIO EM JORNAL..................................................43 FOTOS GALVO VENDAS....................................................................................44

3 1 INTRODUO O processo de Recrutamento e Seleo deve obedecer a critrios de acordo com o tipo de cultura e clima organizacional manifestado na organizao, para que exista sincronia entre a empresa, colaboradores e candidatos, assim, valorizando o processo de seleo e reteno de talentos. O estudo ser realizado na Empresa Galvo Vendas, no departamento de Recursos Humanos e tem como objetivo analisar e sugerir idias para diminuir a grande rotatividade na rea comercial, mais precisamente dos Corretores de Imveis. Este estudo trar amplo conhecimento a respeito da rea de recrutamento e seleo de pessoas, treinamento, acompanhamento e tambm da legislao especifica para este tipo de relao, visto que os corretores de imveis no possuem nenhum vinculo empregatcio ou contrato de trabalho. Nos dias atuais, as empresas preocupam-se cada vez mais em contratar profissionais capacitados, tornando-se imprescindvel a descrio de cargos para que haja a contratao do colaborador adequado, bem como uma anlise comprovada dos motivos que levam esses profissionais a se desligarem da empresa, a fim de corrigir e prevenir problemas futuros. Este Projeto ter por finalidade realizar um estudo mais aprofundado de como a empresa Galvo Vendas trabalha, e por meio dos contedos estudados sugerir algumas idias para ajudar a reter os Corretores de Imveis nesta empresa. 1.1 TEMA Alta rotatividade dos Corretores de Imveis. 1.2 PROBLEMA Identificar as possveis causas da rotatividade dos Corretores.

4 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Desenvolver uma poltica de reteno de corretores adequada realidade da empresa.

1.3.2 Objetivos Especficos Conhecer referencial terico sobre o processo de recrutamento e seleo; Criar mecanismos para identificar as causas da rotatividade;

Desenvolver solues para amenizar as causas de desligamento identificadas na funo de Corretor de Imveis; Levantar os itens importantes da legislao especfica, aplicada para Corretores de Imveis; Identificar as principais ferramentas de comunicao para a divulgao das vagas; Analisar a economia no mercado imobilirio e demonstrar como o Corretor de Imveis ser beneficiado por estas questes; Ressaltar a importncia da comunicao empresarial ligada ao endomarketing; Desenvolver critrios para a contratao dos novos Corretores.

1.4 JUSTIFICATIVA Este projeto de pesquisa visa aprimorar os conhecimentos adquiridos por cada acadmico durante o semestre letivo. atravs deste estudo que se pode verificar a aplicao da teoria na prtica, ou o que a falta de sistemas definidos de Recrutamento e Seleo pode trazer de conseqncias negativas para as organizaes. Tem por objetivo principal analisar, e atribuir alguns motivos para tal rotatividade bem como sugerir idias para minimizar esse fator.

5 Reestruturar o processo de Recrutamento e Seleo e descrever o cargo de Corretor de Imveis da empresa Galvo Vendas, visando criao de uma estrutura funcional voltada para a contratao de profissionais adequados para as vagas em questo. Esta empresa foi sugerida por um membro da equipe que atua na rea e conta com o auxlio e autorizao da gerncia de Recursos Humanos para coleta de dados e informaes. Acredita-se que para a empresa ser uma forma de rever as polticas de Recrutamento e Seleo e definir a descrio de cargos, garantindo a assertividade na contratao, e assim reter esses profissionais.

6 2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 RECRUTAMENTO E SELEO Ferramenta utilizada para realizar a contratao de um profissional que esteja alinhado de acordo com o perfil solicitado para exercer a funo em questo. Este processo compreende uma srie de aes que tem como objetivo atrair e recrutar candidatos interessados em disputar uma vaga no processo seletivo. Na seleo de pessoas so utilizadas vrias estratgias para filtrar os profissionais que possuam as qualificaes e competncias exigidas para ocupar o cargo oferecido pela organizao segundo Chiavenato (2009).

2.2 DESCRIO DE CARGOS Devido a diviso do trabalho e a conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de Recursos Humanos para a organizao so estabelecidas atravs de um esquema de descries e especificaes de cargos. As descries de cargos, por Chiavenato (2008), relacionam as tarefas, os deveres e a responsabilidade do cargo. Assim os cargos so preenchidos de acordo com essas descries que relata impessoalmente o contedo do cargo, por isso preciso descrever e analisar os cargos para conhecer o seu contedo e especificaes, para poder administrar os recursos humanos neles aplicados. A descrio e anlise de cargos o melhor caminho para isso. Para conhecer o contedo de um cargo precisamos descrev-lo.
[...] A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. [...] (CHIAVENATO, 2008, p 242).

2.3 RECRUTAMENTO

7 Segundo Chiavenato (2009) o recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa.
O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e para que funcione, dever faz-lo em nmero suficiente para fornecer o processo de seleo e assim permitir que este seja eficaz. Trata-se pois de um sistema de informao que visa a divulgao de oferta de oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos (CHIAVENATO, 2000).

2.3.1 Fases do Planejamento do Recrutamento De acordo com Chiavenato (2009) as trs fases do planejamento do recrutamento referem-se a: pesquisa interna dos recursos humanos necessrios; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer; e definio das tcnicas de recrutamento. 2.3.1.1Pesquisa Interna A pesquisa interna, de acordo com Chiavenato (2009), refere-se ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organizao, em todas as reas e nveis da mesma, a curto, mdio e longo prazo. A pesquisa interna d lugar, em vrias organizaes, ao planejamento de recursos humanos. Tendo objetivo na determinao e qualidade dos recursos humanos necessrios e das aes a realizar para revisar os recursos humanos que ira possibilitar o alcance dos objetivos da organizao (ROCHA, 1997). 2.3.1.2 Pesquisa Externa A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado. Como no existe um mercado de trabalho em abstrato, h necessidade de diferenciar para que se possa fazer uma abordagem mais especfica das pessoas. Torna-se assim necessrio dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com determinadas caractersticas de diferentes assuntos, sendo que a

8 avaliao se faz tendo em conta os interesses de cada organizao. Mas por outro lado, o recrutamento deve verificar e focalizar nas fontes de recursos humanos que tm interesse no mercado. 2.3.1.3 Tcnicas de Recrutamento Para Chiavenato (2009) a escolha das tcnicas de recrutamento se fala na ultima fase do planejamento do recrutamento, depois de analisado o cargo e as funes que sero trabalhados. de extrema importncia que essas tcnicas sejam realizadas de acordo com a necessidade exigida pela vaga, pois, um recrutamento bem feito pode garantir ao processo seletivo um maior aproveitamento de tempo e de pessoas. A seguir, sero abordadas algumas tcnicas inseridas no recrutamento interno e externo. 2.4 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO. 2.4.1 Recrutamento Interno Na viso de Chiavenato (2009) o recrutamento Interno atua sobre os funcionrios que esto dentro da organizao, afim de promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras, uma forma de valorizar o talento interno da empresa e incentivar o seu desenvolvimento profissional. Em geral, as empresas costumam instituir alguns critrios para permitir que um funcionrio possa participar de um processo de recrutamento interno, como tempo mnimo de trabalho na empresa e/ou cargo, nvel de escolaridade, competncias tcnicas e comportamentais, sempre levando em considerao o clima organizacional da empresa. Conforme Chiavenato (2009), o recrutamento interno funciona atravs da oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncia (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos de pessoas e situados em outra rea de atividade na organizao). Pode ser direcionado a um funcionrio em especfico para valorizar o seu trabalho

9 ou realizando a divulgao interna da vaga deixando que cada pessoa decida se quer ou no participar do processo de seleo e disputar a vaga. 2.4.1.1 Vantagens de Recrutamento Interno Aproveita melhor o potencial humano da organizao Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais empregados. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos empregados organizao.

No requer socializao organizacional (Integrao) de novos membros. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos geralmente so bem conhecidos.

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 2.4.1.2 Desvantagens de Recrutamento Interno Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.

Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas.

Mantm e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua. 2.4.2 Recrutamento Externo Na viso de Chiavenato (2000), o recrutamento externo atua sobre os profissionais que esto fora da organizao, para submet-los ao processo de seleo de pessoal e para isso utilizam-se vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para chegar at o candidato desejado onde quer que ele esteja, e por meio da divulgao fazer com que ele se sinta atrado pela oportunidade candidatando-se para a vaga proposta pela organizao. Os meios mais comuns utilizados pelas empresas so anncios em jornais, internet, revistas especializadas e agncias de recrutamento. A idia principal de

10 uma divulgao captar o mximo de currculos possveis para uma determinada vaga. Para que isso acontea o anuncio deve atender as necessidades de cada candidato, atingindo suas expectativas na busca do seu novo emprego. Os anncios devem ser elaborados com o mximo de cuidado, pois alm de ser o vendedor da sua oportunidade no se deve conter nenhum requisito preconceituoso, como distino de cor, raa, ou religio. As exigncias de boa aparncia ou idade tambm no devem ser divulgadas, apesar de ser utilizado como critrio por algumas organizaes na hora de selecionar o melhor candidato. Hoje o recrutamento virtual, feito por meios eletrnicos e a distncia atravs da internet, esto facilitando ao candidato o acesso as vagas. Muitas empresas disponibilizam em seus sites um espao para os interessados que deseja trabalhar naquela instituio, alguns deles chamados de trabalhe conosco. Este espao tem facilitado cada vez mais o processo de captao de pessoas e reduzindo custos para a empresa e para os candidatos que podem se candidatar as oportunidades pela internet sem haver a necessidade de sair de casa. A internet oferece s empresas uma plataforma que permite a comunicao por e-mail pronta e rpida, dispensando qualquer forma de Intermediao. 2.4.2.1 Vantagens de Recrutamento Externo

Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidade; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; Incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Humanos (MRH); Indicado para enriquecer com mais intensidade e rapidamente o capital intelectual. 2.4.2.2 Desvantagens de Recrutamento Externo

De acordo com Chiavenato (2009), as desvantagens que podem ser encontradas no recrutamento externo so:

Afeta negativamente a motivao dos atuais empregados da organizao;

11

Reduz a fidelidade dos empregados ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, o que significa custos operacionais; Exige esquema de socializao organizacional (Integrao) para os novos empregados; mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno. 2.5 FONTES DE RECRUTAMENTO Para Chiavenato (2009, p. 160) As fontes de recrutamento so reas do

mercado de recursos humanos explorados pelos mecanismos de recrutamento. A escolha da utilizao de uma fonte de recrutamento deve ser muito bem analisada de acordo com o cargo proposto e suas exigncias. Utilizando as fontes de recrutamento adequadamente podemos elevar o rendimento desse processo, aumentando a proporo de candidatos interessados x proporo de candidatos com o perfil que condiz com a necessidade da vaga, diminuir o tempo de processamento e reduzir custos operacionais. Para que a deciso seja tomada com assertividade ideal que se haja um planejamento do recrutamento que tem como finalidade estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. Segundo Chiavenato (2009), so diversas as fontes de recrutamento:

Divulgao no site da empresa - Onde a empresa oferece um campo de cadastro para as pessoas que tem interesse em se candidatar vaga. Anncios em jornais - Tm um bom resultado na divulgao dos cargos em todos os nveis hierrquicos da empresa, o anncio deve ser claro, preciso, mencionar os requisitos exigidos pela vaga e uma breve apresentao da empresa (anexo 1).

Divulgao em universidades - uma fonte de recrutamento utilizada principalmente para a contratao de estagirios ou cargos tcnicos, tem um baixo custo e uma porta aberta para jovens universitrios ingressarem para o mercado de trabalho.

Internet (sites direcionados a divulgao de vagas e Redes Sociais) Possuem timos candidatos, desde nveis operacionais, mas principalmente

12 cargos administrativos, analistas e at profissionais de alta gerencia que cada vez mais esto utilizando este recurso como meio de busca para um novo emprego, seja ele para recolocao no mercado de trabalho ou almejo de uma melhor oportunidade de crescimento profissional.

Cartazes em vias pblicas - um meio de recrutamento de baixo custo, mas mais indicado para vagas operacionais, como por exemplo, Serventes de limpeza e porteiros.

Indicao de funcionrios - Tambm tem um baixo custo para a organizao e geralmente um processo rpido e tem forte envolvimento dos funcionrios. valido lembrar que por mais que seja uma indicao necessrio que o indicado seja avaliado dentro de um processo de seleo e deixar claro que no ter garantia de aprovao caso no possua as competncias necessrias para ocupar o cargo.

Networking - Essa fonte tem melhores resultados com cargos de nvel superior e tcnicos especializados. Consiste na rede de relacionamento que possa haver entre pessoas.

Hunting - Consiste em abordar diretamente os profissionais especializados e que no esto procurando emprego. O termo hunting vem do ingls Hunt= significa caar talentos. H no mercado empresas especializada nesse processo, e geralmente so contratadas para recrutar pessoas para cargos nvel tcnico/superior, que exijam uma melhor qualificao ou experincia de mercado.

Banco de dados - Pode ser fsico ou informatizado, consiste em preservar currculos recebidos por diversas fontes minimizando os custos da divulgao e agilizando os futuros processos seletivos.

Agncias do SINE - O SINE um rgo do governo que tem objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas desempregadas, possuem bons resultados para cargos operacionais e auxiliares. Qualquer pessoa pode se cadastrar desde que no esteja trabalhando registrada em nenhuma empresa. As empresas interessadas devem realizar a divulgao da sua vaga e aguardar o encaminhamento dos candidatos.

Empresas de consultoria em RH Essas consultorias realizam todo o processo de recrutamento e uma prvia seleo do candidato solicitado para aquela vaga, a empresa fica apenas com a responsabilidade de selecionar e

13 escolher entre os finalistas o candidato que melhor atende aos pr requisitos exigidos pela vaga. Para que este mtodo seja eficaz importante que o Briefing da vaga seja passada corretamente a pessoa da consultoria que ficar responsvel pelo processo. Para o candidato o processo no tem custo, a empresa contratante paga por vaga fechada, e o objetivo encontrar o profissional certo, de acordo com o perfil solicitado pela empresa. Existem tambm consultorias de recolocao profissional que realiza o processo inverso, O objetivo encontrar a empresa certa para o perfil do candidato, buscando atender as suas necessidades e expectativas tanto quanto as atividades que sero executadas quanto a remunerao mnima exigida pelo candidato. Neste caso o custo do processo fica a cargo do candidato. Aps a escolha da fonte ideal para a divulgao da vaga necessrio aguardar o recebimento dos currculos dos interessados e dentro das exigncias do cargo chamar o candidato que naquela ocasio possa atender os pr requisitos solicitados para a realizao do processo de Seleo de Pessoal.

2.6 O QUE SELEO DE PESSOAL Seleo de pessoal de acordo com Chiavenato (2009) a escolha do profissional adequado para a organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. O processo de seleo de pessoas assim como o recrutamento tambm est diretamente ligado ao clima e a cultura de cada empresa em sua misso, viso e valores. muito importante que cada empresa tenha definido qual o perfil de competncia que ela precisa para ocupar cada cargo. Esta anlise deve estar na Descrio de Cargos da empresa, descrevendo todas as atividades que sero executadas por aquele profissional, quais caractersticas tcnicas e comportamentais que este deve possuir, e o nvel mnimo de escolaridade ou experincia necessria caso o cargo tenha essa exigncia. Com essa avaliao feita

14 bem mais fcil saber quais pessoas buscar no mercado de trabalho e quais as ferramentas de seleo utilizar para compor o processo de seleo. A seleo de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2008), pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo. O processo seletivo tem como base as informaes oferecidas pelo cargo e inicia seu processo de comparao com os candidatos que se apresentarem para a vaga em questo. Uma boa seleo de pessoas consiste em avaliar no somente a capacidade que uma pessoa possa ter para desempenhar uma funo, mas tambm preciso comparar o objetivo da vaga com o objetivo do candidato, ambas devem estar alinhadas de uma maneira que possa atender as expectativas das duas partes. Admitir um funcionrio com expectativas muito elevadas e potencial maior que a capacidade da prpria empresa (ou vice-versa), pode levar ao desinteresse, estresse, irritabilidade e desmotivao do mesmo. A seleo de pessoal no pode ser feita apenas avaliando-se a experincia e o conhecimento do trabalho a ser realizado, conhecer aspectos relacionados com a personalidade do candidato fundamental. A utilizao de diversas tcnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato, quanto mais estiver envolvida a rea, maior a possibilidade de acertar na escolha. A seleo visa selecionar dois problemas bsicos: Adequao da pessoa ao cargo; Eficincia e satisfao da pessoa no cargo. A requisio de pessoal um formulrio muito utilizado pelas empresas, que garantem no somente uma melhor definio da necessidade de uma contratao mas tambm a autorizao de um Diretor ou algum com maior responsabilidade em responder pela administrao da empresa, principalmente se a vaga for de aumento de mo de obra de um setor. Neste formulrio tambm deve conter uma observao direta do cargo, identificando os pontos crticos, as caractersticas que sero valorizadas ou indesejadas nos candidatos. Os critrios de seleo esto migrando para o conceito de competncias, as pessoas possuem capacidades diferentes de aprender e executar determinada tarefa, esse tempo de aprendizagem e nvel da execuo tarefa da seleo.

15 O processo seletivo deve fornecer uma projeo de como a aprendizagem e a execuo do candidato iro se situar no futuro e no ser apenas uma idia atual. 2.7 TCNICAS DE SELEO As tcnicas de seleo permitem uma melhor avaliao das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Ela tem como objetivo predizer possveis reaes no comportamento do candidato atuando no cargo proposto, analisando os seus resultados alcanados quando submetido a essa tcnica. Cada candidato deve ser trabalhado de acordo com a sua necessidade, avaliando as exigncias do cargo em questo bem como as funes que este vir a exercer. Geralmente aplicada mais de uma tcnica para selecionar o candidato mais preparado, envolvendo entrevistas, provas de conhecimentos, provas de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. O objetivo deste conjunto de tcnicas identificar as aptides de cada indivduo a fim de avaliar se est de acordo com que a empresa busca para exercer determinada funo. Para cada tcnica aplicada h uma maneira de realizar a avaliao. 2.7.1 Entrevistas de seleo A entrevista a tcnica mais usada, e muitas vezes o critrio utilizado para decidir entre um candidato e outro, um processo de comunicao entre o entrevistado e o entrevistador. Para que a entrevista seja eficaz os entrevistadores precisam estar treinados e preparados para a sua realizao, pois a falta deste faz com que o resultado perca a sua confiabilidade. Para isto muitas organizaes esto investindo na capacitao destes profissionais. De acordo com Chiavenato (2009), todo entrevistador precisa observar alguns aspectos fundamentais para atingir os objetivos propostos como examinar seus preconceitos pessoais, evitar perguntas tipo armadilha ou emitir opinies pessoais, ouvi-lo atentamente e fazer perguntas que proporcionem ao entrevistado uma maneira que ele possa respond-las narrativamente.

16 As grandes empresas esto equilibrando a responsabilidade da escolha entre o setor de Recrutamento e Seleo e o Gestor do setor solicitante, j que eles fazem parte em grande parcela dos resultados alcanados pela empresa e tambm so melhores conhecedores das atividades que o novo funcionrio ir executar. Para isso estes gestores tambm precisam estar treinados para conduzir uma entrevista com eficcia.
As empresas bem sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal. Nelas, o rgo de Recrutamento e Seleo atua como consultor e orientador, para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles. (CHIAVENATO, 2009, p. 181)

Antes da entrevista alguns critrios precisam ser estabelecidos, ela no deve ser improvisada. Primeiramente deve-se observar o ambiente e avaliar se este est bem adequado para receber o seu entrevistado. essencial que o ambiente esteja confortvel, sem barulho, sem possveis interrupes que possa interferir no andamento do processo. O clima deve ser o mais natural possvel, o entrevistador deve fazer com que o entrevistado se sinta a vontade, deve ser cordial e simptico evitando assim aquele clima de interrogatrio que geralmente acontece. Outro critrio a ser seguido a preparao antecipada do mtodo a ser utilizado, como ler o currculo do candidato antes de iniciar a conversa, entender o perfil da vaga, saber o que necessrio ter de conhecimentos tcnicos e comportamentais e a partir da comear a construo da entrevista. As entrevistas podem ser estruturadas, aquela seguida por um roteiro com perguntas elaboradas previamente, ou, a no estruturadas, onde o contexto de questes se d com o andamento de cada resposta e o que de fato o entrevistador quer saber daquela pessoa. H um mtodo muito utilizado pelos selecionadores que, segundo Rogerio Leme (2007), a Seleo e Entrevista por Competncia1. A definio de competncia, segundo ele pode ser resumida no conceito do CHA:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (LEME, 2007).

17 C Conhecimento: o simples fato de saber como faz alguma coisa, conhecer o processo ou contedo; Ex: Eu sei toda teoria de tcnicas de vendas, porm no sei por em pratica. H Habilidade: o saber fazer, ser hbil em determinado assunto ou atividade; Ex: Tenho habilidade em vender, mas no fao por que no gosto. A Atitude: o querer fazer, ou seja, por em pratica determinada ao; Ex: Eu Vendo. Para que se tenham as competncias ideais para um determinado cargo necessrio que se haja uma juno dessas trs caractersticas, o conhecer como se faz + o saber fazer + o querer fazer, ou seja, preciso alm de obter o conhecimento, ter habilidade mais a iniciativa de por tudo isso em prtica, um conceito complementa o outro. Nessa linha de raciocnio, Leme (2007), separa Competncia em dois grupos:

Competncias Tcnicas: Tudo que o profissional precisa ter de conhecimento e habilidade para desempenhar sua atividade, adquiridos sempre por base de estudo e/ou experincias;

Competncias Comportamentais: Expressado pelo querer fazer um diferencial competitivo para os profissionais, impactando diretamente em seus resultados, como pr atividade, disciplina, organizao, entre outros atributos.
O princpio da Seleo por Competncia por meio da tcnica da Entrevista Comportamental investigar o passado do profissional, pois seu principio tem como base que uma pessoa tem tendncia de apresentar o mesmo comportamento quando exposta, no futuro, ao mesmo estmulo j vivenciado.(LEME, 2007, p.76)

Baseando-se

nesta

definio,

comportamento

passado

prediz

comportamento futuro LEME (2007), que as perguntas deste mtodo de entrevista devem ser elaboradas, com possibilidade de respostas abertas, aquelas que o candidato no possa dizer apenas sim ou no, devendo expressar e dissertar sobre o assunto. Entende-se nesse mtodo que as pessoas no tem como afirmar um possvel comportamento diante de uma suposio, ou seja, dizer qual seria sua reao diante de uma situao que nem aconteceu ainda uma resposta inconsistente, pois no h fatos que possam confirmar a sua reao. As perguntas devem estar elaboradas obrigatoriamente com o verbo conjugado no passado Conte-me uma situao que voc

18 teve/fez/agiu/realizou/..., um exemplo clssico de pergunta Conte-me qual foi sua maior realizao profissional ou Relate um exemplo de algum projeto elaborado por voc que foi aceito pela sua equipe e que argumentos utilizou para vender a sua idia. Nestes casos o avaliador deve observar se as respostas obedecem a uma ordem lgica comeando com um Contexto, relatando uma Ao e concluindo com o Resultado (CAR), pois conforme Leme (2007), nada adianta contar apenas um determinado problema, como este foi difcil para resolver mas no falar se ele foi resolvido ou no. O relato deve ter consistncia, sendo sempre detalhado por meio das atitudes que a pessoa teve que tomar para concluir a histria. Ao utilizar essa tcnica o entrevistador pode analisar as atitudes que o candidato teve quando exposto em determinada situao e avaliar se esta atitude seria ideal para compor o perfil ideal para aquela vaga. Para cada competncia a ser analisada deve-se realizar uma pergunta direcionada ao seu objetivo, exemplo: - Se um cargo exige trabalho em equipe a pergunta pode ser realizada da seguinte maneira: Conte-me uma situao em que voc precisou da ajuda de outras pessoas para atingir o seu objetivo. - Para analisar pr atividade: Relate para mim uma situao que voc teve que resolver que no estava relacionada com a sua responsabilidade. As perguntas devem ser baseadas nas competncias exigidas para a vaga sempre levando em considerao a descrio de cargos e perfil da empresa. Caso o candidato ainda no tenha tido alguma experincia profissional considervel para responder as perguntas pode-se levar em considerao experincias pessoais vivenciadas em seu dia a dia, com familiares ou colegas. 2.7.2 Provas de conhecimento As provas ou testes de conhecimento servem para avaliar o grau de conhecimento tcnico de cada candidato, a fim de avaliar se estes esto alm ou aqum do exigido pelo cargo. Estas provas podem ser aplicadas de vrias maneiras: Provas orais: aplicadas verbalmente funcionam com perguntas objetivas e relacionadas com o as atividades exercida pela funo proposta.

19 Provas escritas: Similares como as provas acadmicas so aquelas impressas com perguntas e respostas escritas. Prova de realizao: So provas praticas, aplicadas com base direta nas atividades exercidas por este profissional, geralmente com metas e tempo pr estabelecidos. Ex: prova de digitao, clculos, manuseio de algum equipamento especifico. 2.7.3 Testes psicolgicos. Os testes psicolgicos so aplicados para avaliar o comportamento, personalidade e desenvolvimento do candidato com o intuito de generalizar e prever o seu comportamento diante de determinadas situaes. Conforme diz Leme (2007), com este mtodo possvel medir ndices de concentrao, memria, agilidade, raciocnio e at mesmo o seu estado emocional naquele momento. importante ressaltar que esta tcnica deve ser aplicada somente por um profissional de Psicologia, que preparado para realizar esta avaliao baseando-se sempre em estudos comprovados cientificamente. 2.7.4 Tcnicas de simulao Este teste tem como um nico objetivo avaliar as aptides do candidato diante de determinadas situaes. O candidato colocado em situaes que certamente enfrentara no seu dia a dia e este ter que dramatizar a sua resoluo. Dependendo da simulao, este mtodo pode-se avaliar tanto o comportamento individual como trabalho em equipe. 2.7.5 Dinmicas de grupo

As dinmicas de grupo so bem utilizadas quando h um grande numero de candidatos para uma determinada vaga, a fim de eliminar candidatos que no alcanam o objetivo proposto na atividade.

20 bastante comum a realizao de dinmicas principalmente quando o cargo exige trabalho em grupo e planejamento, pois esses comportamentos so facilmente evidenciados nas pessoas que so submetidos a esta tcnica. Essa tcnica pode ser usada tambm como um mtodo de quebra gelo, geralmente utilizada no inicio do processo seletivo para deixar os participantes mais a vontade e menos ansiosos. importante esclarecer que uma dinmica deve ser aplicada por pessoas que estejam preparadas para interpret-las, pois, uma m interpretao de comportamento pode comprometer o resultado final, tornando o real objetivo desse mtodo ineficaz. 2.8 CUIDADOS NO PROCESSO SELETIVO Nos ltimos anos, a tica tem conquistado cada vez mais espao dentro do universo corporativo. Isso pode ser sentido na pratica, pois as empresas de porte alm dos cdigos de tica e conduta tm registrado tambm o que esperam dos funcionrios, tornando explcitos os deveres e direitos de ambas as partes. Os profissionais de RH afirmam que a tica no deve ser aplicada somente aps o contrato assinado, ela comea j no processo de Recrutamento e Seleo. Na viso de Francisco Teixeira, diretor da CenterServ RH, a organizao que valoriza a tica vista pelos profissionais como um parceiro srio e confivel. Se um gestor de RH no foi tico e transparente em suas aes, jamais conseguir que seus colaboradores absorvam princpios de uma corporao. O elemento humano precisa de exemplos para que possa conduzir suas atividades. Quando o R&S realizado por consultorias especializadas, os selecionadores precisam ser duplamente ticos, pois necessitam preservar tanto os clientes quanto as pessoas que procuram o mercado de trabalho. As empresas de RH devem aprender a detectar o potencial de cada candidato. Outro cuidado que deve ser tomado, nunca permitir que o candidato seja inferiorizado por no estar apto para assumir uma determinada vaga. A escolha de um candidato devera seguir uma linha previamente traada: localizao do profissional, avaliao de currculo e entrevista pessoal. A ltima deve ser considerada como a principal fase do processo. O objetivo do processo seletivo no deve ser esquecido: localizar profissionais qualificados, especializados ou

21 potencialmente capazes de desenvolver o trabalho proposto pela empresa. As crticas pessoais no devem ser expostas, e jamais um candidato deve ter algum tipo de privilgio que os demais no possa ter tambm. A escolha final deve ser uma juno de todo o processo desde o recrutamento at o passar de toda fase de seleo, levando em considerao o candidato que apresentar todas ou a maioria das competncias exigidas para ocupar o cargo, sem se deixar influenciar por indicaes, afetividade, ou qualquer conceito preconceituoso. O avaliador deve ser uma pessoa de extrema confiana, responsvel e imparcial diante dessas situaes. S assim a organizao pode garantir um ambiente justo e conquistar a confiana de seus colaboradores e candidatos. 2.8.1 Feedback Quando o processo seletivo concludo, o conhecido feedback deve ser colocado em pratica. Faz parte do processo de seleo dar o retorno ao candidato para dizer se foi aprovado ou no para aquela vaga, pois eles acabam criando expectativas, gerando ansiedade e ao realizar este retorno alm de estar minimizando a aflio dos participantes a empresa garante um bom conceito perante o mercado. Francisco Teixeira diz que toda a seleo deveria seguir esse caminho, mas na pratica isso nem sempre possvel. A falta de informao final, principalmente para aqueles profissionais no selecionados, no implica em uma quebra de cdigo tico. Porem, essa uma falha que alguns profissionais de RH so obrigados cometer em funo do grande numero de pessoas que so entrevistadas afirma Teixeira. 2.9 ROTATIVIDADE DE PESSOAL A rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada com a entrada e sada de funcionrios de uma organizao. onerosa para a empresa que possu esse ndice alto, pois a cada sada de funcionrio, normalmente, segue de uma admisso de outro, e este giro cria um custo alto de mo-de-obra. Fora o gasto com admisses e demisses, h todo um transtorno

22 gerado na empresa por falta de mo-de-obra, o que pode abalar a sua produtividade. Com o mercado amplamente competitivo, crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalizao. Lembrando que para cada atraso, faltas ou sadas antecipadas de funcionrios existem suas causas. E como regra geral, para todos os problemas existem solues para melhor administr-las.
ntido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento s constantes mudanas do mercado externo e tambm da realidade das pessoas que compe a organizao. Podem ser movidas aes que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe a gesto de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manuteno de pequeno ndice de turnover. (FATIMA, 2011.)

Para reduzir o ndice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa, e atravs de uma anlise atribuir uma soluo. Para detectar os respectivos problemas, alm das entrevistas com chefias e funcionrios, pode-se adotar a Ficha de Entrevista de Desligamento. As informaes sero sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa. O entrevistado deve ser orientado de que as informaes expostas naquele formulrio sero de uso do setor de RH, e que este ser mantido em sigilo, e sero usadas de uma maneira tica sem expor o autor das respostas. Os dados devero ser compilados e analisados para que se possa tomar medidas de orientao, desenvolvimento e preveno para os eventuais problemas que nele possa ser evidenciado.

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3 INTERDISCIPLINARIEDADE 3.1 CENRIOS ECONMICOS O Brasil vive uma nova realidade, novos conceitos permeiam os meios empresariais, com as condies necessrias satisfeitas tornou-se cada vez mais relevante o crescimento da oferta de crdito para habitaes. Os Brasileiros, segundo a revista exame 2011 se sentem mais confortveis ao adquirir um financiamento em longo prazo, pois as vantagens so inmeras, como financiamentos acessveis, juros estabilizados e competitividade acirrada. Estamos s vsperas de uma estabilizao imobiliria comparando-se ao ano de 2010. Existe demanda tanto no segmento habitacional como no comercial. As empresas esto adequando suas estruturas, preparando-se para atuar em um mercado muito mais profissional e diversificado. A tendncia de ingresso crescente de capital internacional, buscando parceiras para disputar o promissor mercado brasileiro. Segundo pesquisa realizada pela revista exame 2011, a estimativa de valorizao e procura do mercado imobilirio at 2014 de alta, principalmente nas regies de So Paulo, Rio de Janeiro, Recife, Porto Alegre, Curitiba e Distrito Federal. Mas, apesar da alta os imveis brasileiros ainda esto relativamente baratos: o pas ocupa a 65 posio num ranking de preos feito em 94 pases. Com a alta procura de investimentos imobilirios no pas quem tende a ganhar so os corretores de imveis, pois com o sucesso de uma venda a comisso um fator motivacional. 3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO Conforme a definio de Robbins (2002) o comportamento humano no trabalho o estudo e a aplicao do conhecimento sobre como as pessoas agem nas organizaes. O comportamento humano no trabalho foca nas aes, atitudes dos indivduos, na interao entre as pessoas e a organizao em si. O comportamento

24 humano no trabalho tem trs principais metas, explicar, prever e controlar o comportamento com intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional. Na medida em que a competio entre empresas encontra-se cada vez mais acirrada sob influncias do capitalismo, globalizao, economia e outros fatores macro, microeconmicos e sociais, a gesto do conhecimento, por exemplo, passa a constituir um exemplo destes diferenciais competitivos e tida como fator decisivo para o sucesso das organizaes. Cenrios onde valores intangveis como o capital humano tem sido cada vez mais valorizado, a iniciar pelo subsistema de recrutamento & seleo conforme Dutra (2002) e a estratgica escolha de talentos. Uma organizao para ser eficaz precisa de funcionrios que queiram ampliar suas experincias e aumentar seus conhecimentos. Para que isso acontea a organizao deve criar oportunidade para o crescimento, dar nfase colaborao, comunicaes abertas, confiana interpessoal, diviso de poder e confrontao construtiva. Em conjunto, elas fornecem uma base valiosa para os esforos de comportamento organizacional e auxiliam a assegurar que a nova organizao ser sensvel as necessidades humanas. 3.3 COMUNICAO EMPRESARIAL A comunicao empresarial um dos fatores mais importantes de uma organizao, pois atravs desta ferramenta que a organizao alinha as intenes de todos os colaboradores com as estratgias da empresa. O endomarketing uma ferramenta utilizada para este fim, pois atravs do processo de comunicao interna que os colaboradores podero conhecer os objetivos da organizao. Endomarketing uma das reas da administrao que busca adaptar estratgias do marketing tradicional utilizado no ambiente externo para o uso no ambiente interno das empresas e tem como objetivo a motivao dos colaboradores. Para entendermos melhor o princpio do endomarketing Cerqueira (2005) cita que os pioneiros no desenvolvimento de projetos de endomarketing foram os japoneses e foi a partir da administrao participativa que surgiram grandes projetos no mundo ocidental.

25 Para complementar, Brum,1998, cita que na dcada de 50, os japoneses apresentaram aos americanos a importncia do trabalho em equipe, ou seja, da reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo fazendo com que todos olhassem na mesma direo. Portanto, o endomarketing uma decorrncia da necessidade de se motivar pessoas e que comearam a ser implementados desde a dcada de 50, originando as mais variadas tcnicas de comunicao que as empresas usam nos dias atuais com o seu pblico interno. Hoje em dia o endomarketing atua como elemento de ligao entre o cliente, o produto e o empregado. Segundo Bekin (1995), empresas de todo o mundo tratam o tema com cuidado, especialmente a partir da chegada da Globalizao, que acelerou os processos de interconexo dos mercados, incluindo o Endomarketing na pauta de discusses estratgicas que envolvem direta ou indiretamente a rea de recursos humanos. As reas de Recursos Humanos das empresas fornecem elementos para a composio de polticas e planos de Endomarketing, a partir da anlise detalhada da formao, comportamento e nvel de comprometimento das pessoas que compem seus pblicos internos. Quanto importncia do endomarketing, Bekin (1995) acredita que do ponto de vista estratgico o Endomarketing um processo com foco na adequao da empresa ao mercado orientado para o cliente. Desta forma, a relao da organizao com o mercado passa a no ser apenas um servio feito para os clientes externos, mas tambm para os clientes internos. Pode parecer que por se tratar de um pblico menor a atuao do Endomarketing menos complexa e suscetvel do que o marketing, que mais amplo. Isso um erro. As organizaes possuem interesses comuns e tambm divergentes, eis a complexidade que reveste a gesto de pessoas e o conseqente direcionamento do Endomarketing para a obteno dos resultados esperados.

26 3.4 LEGISLAO TRABALHISTA APLICADA 3.4.1 Contrato de trabalho O Contrato de Trabalho um acordo estabelecido entre o empregado e o empregador correspondente relao de emprego, conforme Art. 442 da CLT. Este contrato deve ser um consenso entre as duas partes, pois os vincula numa reciprocidade de obrigaes, direitos e deveres, e o empregado deve receber uma remunerao por seus servios prestados empregadora. Com o contrato firmado e a Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) devidamente registrada, o empregado garante todos os seus direitos descritos em lei, como salrio, descanso remunerado, frias, gratificao de natal (13 salrio), previdncia, vale transporte, Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), entre outros. Neste contrato sero estabelecidas todas as regras desta relao, cargo, horrio de trabalho, salrio, local de trabalho, bem como os deveres e direitos de ambas as partes. 3.4.2 A PROFISSO CORRETOR DE IMVEIS

Os corretores de imveis so os profissionais que fazem a intermediao do processo de compra, venda, permuta, locao e administrao de imveis. Para tanto, entrevistam clientes, pesquisam mercado, captam imveis e elaboram as estratgias da sua comercializao. Em geral trabalham como autnomos, podendo ser vinculados a uma imobiliria ou no. Para exercer a profisso de corretor de imveis, em todo o territrio nacional, preciso possuir, inscrio no Conselho Regional de Corretores de Imveis (CRECI) perante concluso do curso Tcnico em Transaes Imobilirias (TTI) (LEI 6.530/1978, Art. 2) ou o curso Superior de Gesto em Negcios Imobilirios. O Corretor ao se registra no CRECI passa ter deveres de uma profisso regida por um Conselho Regional, tendo que a exercer suas atividades de acordo com as regras impostas pela LEI 6.530/1978 e o Novo Cdigo Civil

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O corretor obrigado a executar a mediao com a diligncia e prudncia que o negcio requer, prestando ao cliente, espontaneamente, todas as informaes sobre o andamento dos negcios; deve, ainda, sob pena de responder por perdas e danos, prestar ao cliente todos os esclarecimentos que estiverem ao seu alcance, acerca da segurana ou risco do negcio, das alteraes de valores e do mais que possa influir nos resultados da incumbncia. ( Novo Cdigo Civil/2003, Art. 723)

No caso dos Corretores de Imveis a situao bastante diferente e um tanto preocupante, pois, a maioria das imobilirias no firma um Contrato de Trabalho com seus corretores, tornando-as vulnerveis perante as Leis do Trabalho. A simples inscrio no CRECI no implica em extino de obrigao decorrente de relao trabalhista. Corretor habilitado pode ter vnculo empregatcio desde que preenchidos os requisitos necessrios configurao da relao de emprego, tal seja - Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio (art. 3 da CLT) O recebimento de comisso-corretagem no implica em extino do vnculo empregatcio. Entretanto, a relao empregatcia somente se d quando houver subordinao que decorre do poder do empregador de dirigir e controlar o cumprimento da prestao de servio do empregado e penaliz-lo, se as obrigaes assumidas no so cumpridas tendo, por exemplo, a obrigatoriedade de obedecer a horrios pr estabelecidos, como escalas, plantes, atividades em geral ordenada pela empresa. Vale esclarecer que no existe lei que prev que o corretor no empregado. Entretanto, pode-se ocorrer a relao sem vnculo empregatcio onde, por exemplo, fiquem configurados alguns critrios: Exista contrato de prestao de servios formal; Que o corretor em exerccio seja autnomo devidamente inscrito no CRECI; O prprio corretor recolha regularmente seu INSS; Que o prprio corretor recolha ISS junto municipalidade; Que o prprio corretor faa sua jornada de trabalho sem vnculo e interferncia da imobiliria onde fique a critrio do Corretor a possibilidade de participao ou no dos plantes de vendas;

28 Recebimento de comisses caso a caso em valores contratados

expressamente; No haja o carter de exclusividade e pessoalidade com a imobiliria. Como essas regras que caracteriza um trabalhador autnomo no so cumpridas regularmente nesse nixo de mercado, as imobilirias ficam com o risco de ter que responder em juzo por no registrar seus funcionrios nem pagar o que teriam direito perante as Leis Trabalhistas. 3.4.3 SINDICATO O Sindicato dessa categoria o SINDIMVEIS (Sindicato dos Corretores de Imveis), e ele existe h 60 anos. Para o Corretor afiliar-se ao sindicato necessrio que seja pago uma contribuio anual no valor de R$ 160,00 alm da Contribuio Sindical que deve ser recolhida obrigatoriamente todo ms de maro pelo contribuinte. Aos associados o sindicato oferece descontos nos cursos cedidos pela Unimveis, utilizao da Sede Campestre, Tratamento odontolgico gratuito, consulta jurdica, entre outros benefcios. Foi realizada uma entrevista com o Presidente do SINDIMVEIS o Sr. Daniel Fuzetto, que est nessa funo h 10 anos a frente do sindicato, e possu vasta experincia no ramo Imobilirio. Nesta entrevista Fuzetto relata que o Sindicato nunca conseguiu elaborar uma Conveno Coletiva de Trabalho (CCT) para os Corretores de Imveis, no por falta de vontade, uma vez que j possuem um projeto para esta causa, mas por no conseguir retorno do SECOVI (Sindicato Patronal das empresas do ramo imobilirio) a fim de agendar uma assemblia para a discusso desse assunto. Mas Fuzetto acredita que em menos de dois anos esta situao ser regulamentada, j que h uma previso para a reviso da CLT Brasileira, e o Sindimveis est lutando para garantir os direitos legais desta categoria. Em geral o Presidente do Sindicato relata que este ano tiveram apenas uma pessoa que os procurou para pedir auxlio num possvel passivo trabalhista reivindicando todos os direitos do vnculo com a imobiliria. Acredita-se que os Corretores esto acostumados com esta situao, e quem escolhe esta profisso sabe que esta uma caracterstica nacional e que apenas as pequenas imobilirias tm o hbito de registrar os profissionais da corretagem, por isso que os

29 profissionais no entram com processos trabalhistas contra as empresas contratantes. Sobre o Contrato de Trabalho, Fuzetto ressalta que no existe em vigor nada que exima a imobiliria da responsabilidade de no manter a relao de trabalho, Corretor x Empresa, estabelecida, e que as chances do Corretor ganhar um processo trabalhista muito alto. O sindicato no apia essa prtica, mas orienta as imobilirias a tratarem com mais cuidado esse assunto, evitando alguns riscos, e trabalhando cada vez mais para garantir qualidade de vida dos profissionais comenta Daniel Fuzetto.

30 4 METODOLOGIA Para o desenvolvimento deste projeto, foi utilizado:

Pesquisa exploratria de fonte bibliogrfica - Busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema de pesquisa, as possveis hipteses explicativas e variveis relevantes. Esse tipo de pesquisa segundo Mattar 2001, permite municiar o pesquisador de um maior conhecimento do tema, auxiliando e ao mesmo tempo desenvolvendo a formulao mais precisa do problema de pesquisa.

Questionrio utilizado na pesquisa de campo para apoiar a coleta de dados, deve ser claro, objetivo e de fcil interpretao tanto para o entrevistado quanto para o entrevistador (LOPES, 2000, p.241).

Estudo de caso (pesquisa de campo)- Pesquisa em que se realiza uma coleta de dados atravs de entrevistas e/ou questionrios, observao em loco para anlise de resultados posteriores (LOPES, 2000, p.215). 4.1 CRONOGRAMA

CRONOGRAMA Definio da equipe Definio do tema Definio da empresa Objetivo-ProblemaJustificativa Fundamentao terica Metodologia Visita na empresa Apresentao dos resultados Redao final Banca 5 HISTRICO DA EMPRESA

FEV X

MAR

ABR

MAIO

JUN

X X X X X X X X X

31 No ano de1955 a Comissria Galvo foi fundada pelo Sr. Nelson Torres Galvo, que anos mais tarde (1963) em sociedade com seu pai Jorge Torres Galvo criou o Escritrio Galvo de Administraes S/A. Em 1991 corretores da Comissria Galvo deixam a empresa para criar a Galvo Corretores de Imveis tendo como objetivo prestar servio apenas de compra e venda de imveis, desvinculando a responsabilidade da administrao de bens ou mais popularmente falando, o aluguel de imveis. Em 2001, prevendo as mudanas no mercado imobilirio de Curitiba, a atual diretoria assume a administrao e comea a renovar estabelecendo sua sede na Rua Comendador Fontana, 75, no Centro Cvico. A partir da a empresa passa a se chamar Galvo Vendas de Imveis Ltda. e investe em infra-estrutura e mo de obra qualificada. No inicio contava com apenas 8 corretores, 2 funcionrios administrativos, 4 computadores e uma carteira de apenas 70 imveis prontos. Hoje atendendo a demanda do mercado imobilirio a empresa evoluiu. Atualmente conta com mais de 600 pessoas compondo a equipe, sendo 586 pessoas na equipe de vendas e 55 funcionrios celetistas compondo o setor administrativo que est focado em dar todo o suporte necessrio para o setor comercial. Alm de vendas a Galvo tambm oferece o servio de planejamento imobilirio e possuem parceria com a Galvo locaes para indicar clientes interessados em administrao ou locao de imveis. A empresa tem como principais clientes grandes Incorporadoras como Tenda, Cyrela, Camargo Correa, Bascol, Goldfarb, Rossi,alm de pessoas fsicas e jurdicas que compram os imveis tanto para investir quanto para morar. Em 2011, 51% das aes da empresa foi vendida para o grupo Brasil Brokers S/A, a maior empresa de intermediao imobiliria da Amrica Latina, composta por 23 subsidirias espalhadas pelo Brasil. O grupo Brasil Brokers tem uma viso empreendedora e est investindo um capital considervel em capacitao e desenvolvimento de pessoas para atuar neste ramo.

32 6 APRESENTAO DOS RESULTADOS 6.1 SITUAO ATUAL A equipe de vendas est em plena fase de crescimento. Atualmente empresa possui uma equipe com 24 gerentes e cada um deles deve possuir uma equipe de 30 corretores, porm com a alta rotatividade presente neste ramo apenas um gerente tem sua equipe completa, os demais todos esto com dficit de pessoas, isso faz com que a busca desses profissionais seja constante e intenso. Hoje o RH tem um nmero de 185 vagas em aberto para corretor de imveis. O processo de recrutamento dos corretores realizado pela estagiria de recursos humanos. Nesse processo so utilizados vrios meios de divulgao de vagas e captao de currculos, como sites de busca de empregos, anncios em jornais, divulgao em locais pblicos, universidades e escolas que realizam o curso de TTI, bem como indicaes dos prprios profissionais que trabalham na empresa. Aps a anlise dos currculos, o candidato passa pelo processo de seleo que se resume em entrevista com o RH e com um gerente de vendas, no sendo necessria obedecer a uma ordem para a sua realizao. As entrevistas no so estruturadas, e uma vez em que no se possui uma descrio de cargos para esta funo, este processo fica precrio, no h uma anlise criteriosa para a escolha do candidato, com isso na nsia de ver o quadro de pessoas fechado acaba-se contratando profissionais despreparados para exercer a funo de Corretor de Imveis. Depois de a contratao ser efetivada, o profissional passa por uma integrao onde ir conhecer a empresa e o seu funcionamento, aps isso j inserido na escala de trabalho de sua equipe. Como a maioria dessas pessoas no possui conhecimento tcnico e/ou prtico, acaba que sem o preparo devido, no conseguem ter xito na funo e por falta de recursos financeiros e desmotivao se desliga da empresa em pouco tempo sem obter nenhuma produtividade, tornado maior ainda o ndice de turnover na rea comercial. Os profissionais dessa rea da empresa no so legalmente registrados conforme as Leis do Trabalho. Esse fator predominante nas grandes imobilirias em todo territrio Brasileiro, o que dificulta ainda mais a reteno desses profissionais.

33 Esta profisso requer um perfil especifico visto que so considerados profissionais autnomos, sem vinculo empregatcio, que no possuem salrio fixo ou qualquer ajuda de custo, ou seja, sua remunerao atrelada suas vendas. Como para poder exercer esta profisso necessrio a realizao do curso de TTI, e este profissional deve estar devidamente inscrito no CRECI, rgo que regulariza e fiscaliza esta profisso, acaba que alm de toda a insegurana causada pela falta do vnculo empregatcio, muitos ainda precisam fazer um investimento inicial para se tornarem profissionais regulamentados, uma das causas da falta de interesse das pessoas em se tornar um corretor de imveis. Caso esta exigncia no seja cumprida tanto o profissional quanto a empresa empregadora pode ser autuada e responder em juzo por exerccio ilegal da profisso. Esta profisso vem sendo reconhecida ao longo dos anos depois de ser muito desvalorizada perante a sociedade que desacreditava nesses profissionais. Como agora os consumidores esto cada vez mais exigentes e o mercado imobilirio cresceu consideravelmente nos ltimos anos, houve uma necessidade imediata de reverter essa situao. Foi nesta hora que o a busca por profissionais mais capacitados para esta funo passou a ser mais constante e difcil, uma vez que a rea no estava estruturada para a capacitao destes e a procura por esta formao era pequena. Essa questo dificulta ainda mais a constante busca da Galvo por contratar bons profissionais que atendam as necessidades do mercado imobilirio e ainda reter os que nela se encontra. 6.2 SITUAO IDEAL Atravs do confronto entre a situao atual e o estudo do referencial terico, pode-se sugerir as seguintes estratgias:

Criao do perfil ideal da vaga, descrio de cargo ;

DESCRIO DE CARGOS: Ttulo do cargo:

Corretor de Imveis
Data da emisso:__/__/_ Data da reviso:__/__/____

Cdigo:

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Departamento: Descrio sumria:

Diretoria:

Intermediar a compra e venda de imveis Prospectar Clientes Solicitar documentao necessria para elaborao do contrato Entrevistar clientes Captar imveis

Descrio detalhada de atividades: Promover aes estratgicas para prospectar novos clientes, fazer contato com clientes, identificar o perfil, potencial e necessidades de cada cliente, selecionar imveis que est de acordo com o perfil do cliente, preencher ficha de atendimento, inserir dados no sistema, recolher documentao para gerar contrato, recolher assinaturas no contrato e valores de entrada do pagamento. Manter o relacionamento com o cliente para fideliz-lo empresa. Realizar o ps-venda para garantir ao cliente a consultoria necessria em possveis intervenes no processo de aquisio do imvel. Exigncias para o cargo: 2 Grau completo Ter CRECI ou estar cursando o Curso Tcnico de Transaes Imobilirias Experincia com atendimento ao cliente Boa fluncia verbal Disponibilidade total de horrios

Perfil Pessoal: Dinamismo Boa comunicao Disposio Flexibilidade Simpatia Habilidade com trabalhos em grupo Ambio Viso estratgica

O objetivo de se ter uma descrio de cargos facilitar o processo de seleo, pois nem sempre o candidato mais velho ou experiente o mais preparado para assumir o cargo. J foi evidenciado que para ser um Corretor de Imveis de sucesso no basta apenas ter conhecimento tcnico da rea e funo, mas tambm competncias comportamentais, como habilidade de trabalho em equipe, disciplina, auto confiana, ambio, alm de muita fora de vontade e disposio. Com isso

35 instituiu-se uma seleo mais criteriosa avaliando o candidato baseando-se sempre no perfil exigido na descrio de cargos. necessrio analisar criteriosamente se este est adequado com a necessidade da empresa focando mais na qualidade e no em quantidade. Isso pode fazer com que se demore um pouco mais para encontrar um candidato apto, mas com certeza diminuem em grande quantidade as chances dele no de adaptar a nova funo muito importante que os gerentes de equipe e o Rh falem a mesma lngua, ou seja, analisem os mesmos critrios. Como se notou que na Galvo os gerentes no possuem conhecimentos sobre tcnicas de entrevista e so pouco experientes no quesito Gesto de Pessoas, acredita-se que seria imprescindvel a capacitao desses profissionais, para que possam realizar uma entrevista focada nas competncias e habilidades exigidas para exercer o cargo de Corretor de Imveis, assim gerente e RH estariam trabalhando juntos para diminuir a rotatividade nessa rea.

Instituir entrevista de desligamento

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Nome: Setor: Cargo: Data Admisso: Data Desligamento:
O objetivo da administrao desta empresa, o de detectar possveis erros cometidos para com seus funcionrios

1. Voc est se desligando da empresa, por que: ( ) Pediu demisso ( ) Foi demitido Motivo? 2. No desempenho de suas funes, voc tinha os equipamentos e materiais necessrios para trabalhar em boas condies?

36
( ) Sim ( ) Sim, mas no usava ( ) No 3. Voc sentia-se bem no seu local de trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos Por qu? 4. Voc se relacionava bem com o seu superior? ( ) Sim ( ) No 5. O seu superior reconhecia seu esforo no trabalho? ( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos ( ) No sei 6. Recebeu alguma promoo, desde que foi admitido na empresa? ( ) Sim ( ) No
7. Recebeu treinamentos que contriburam para a melhoria do seu trabalho?

( ) Sim ( ) No 8. Como voc avalia a chefia? ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Pssimo 9. Voc ficou satisfeito com a rea de Recursos Humanos? ( ) sim ( ) No ( ) Poderiam melhorar 11. O que poderia ter evitado sua sada da empresa?

12. Seus comentrios so fundamentais, utilize o espao abaixo para expor suas crticas e sugestes. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

37

Data ___/___/_____.

Entrevistado__________________________

Parecer do Entrevistador. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

A realizao da entrevista de desligamento se faz necessria para analisar os motivos pelo qual o corretor esta saindo da empresa e medir o nvel de sua satisfao durante o perodo que nela trabalhou. Esta medida pode prever alguns problemas futuros e possibilita ao RH a sua resoluo sem que a empresa perca mais profissionais pelo mesmo motivo. Disponibilizar ajuda de custo para os corretores Como os corretores no possuem vnculo empregatcio, salrio fixo ou qualquer tipo de ajuda em dinheiro, muitos deles no possuem condies de manter os custos dirios como transporte e alimentao para que possam executar a sua funo com xito. Sabe-se que para este ramo invivel manter toda a equipe de vendas em regime de CLT, mas para que a empresa consiga reter parte desses corretores sugere-se uma pequena ajuda de custo, no intuito de dar maiores condies para este profissional exercer sua atividade at que se efetive a sua primeira venda. Nota-se que muitos deles desistem desta profisso por no terem condies de se manter financeiramente, e nessas horas se perde profissionais com potencial de vendas. Treinamento prtico com os candidatos selecionados Como esse profissional est em falta no mercado, recrutar um corretor preparado est cada vez mais difcil, por isso promover aes de capacitao para as pessoas que tem interesse em atuar neste mercado se faz cada vez mais necessrio. Cursos de curta durao como, tcnicas de vendas, angariao, noes

38 de direito imobilirio, e treinamentos prticos dos imveis que a empresa tem em carteira pode fazer a diferena para a reteno de pessoas que possuem um perfil pessoal ideal e lhes falta o conhecimento prtico. Nomear Padrinhos para os novos corretores Sabemos que no basta apenas treinar os profissionais e no acompanhar a evoluo e a eficcia do contedo dado, por isso prope-se que cada corretor tenha um Padrinho para ajud-lo neste processo. Este ser um corretor mais experiente que far o acompanhamento do novato nos primeiros dias de trabalho, a fim de lhe dar todo o apoio e dicas prticas para realizar as vendas. importante que esses Padrinhos tambm sejam recompensados de alguma maneira, como um prmio ou uma porcentagem na primeira venda do seu apadrinhado, criando assim estmulo para que outras pessoas se disponham em participar desta campanha. 6.3 ANLISE CRITICA Acredita-se que se a Galvo Vendas seguir as sugestes expostas neste trabalho, a concluso dos processos tero um melhor resultado. Para reter profissionais necessrio um conjunto de critrios bem estruturados. Tudo comea na escolha desses profissionais, sem uma descrio de cargos estabelecida, a busca de um profissional fica mais superficial, pois um candidato pode apresentar competncias excelente para uma funo mas no necessariamente para ocupar aquela vaga. Se a empresa descrever todas as exigncias para ocupar o cargo de corretor de imveis fica mais fcil para selecionar um candidato e tanto o Rh quanto o Gerente focar num mesmo objetivo analisando criteriosamente as mesmas competncias ao realizar uma entrevista, podendo assim diminuir os erros de uma contratao. Os envolvidos no processo de R&S devem estar devidamente preparados, seguindo os requisitos na hora de realizar sua avaliao, o que hoje falta na empresa, uma vez em que os Gerentes de Vendas no possuem essa competncia, por isso a necessidade de trein-los. O funcionrio precisa sentir segurana em sua funo, por isso ao implementar uma ajuda de custo financeira para os corretores, a empresa far com que estes se sintam mais otimistas e motivados para trabalhar. Outro fator relevante a falta de preparo que esses profissionais esto sendo inseridos no mercado de trabalho. Como no h exigncia de que o candidato tenha experincia anterior na

39 rea de vendas de imveis, muito importante que a empresa oferea o mnimo de treinamento para que os selecionados possam ir a campo com mais conhecimento na rea. Mas s isso no basta, um acompanhamento mais preciso de uma pessoa mais experiente, que possa dar dicas, instruir e ajudar em sua rotina pode fazer toda a diferena para quem inicia uma nova profisso. A entrevista de desligamento serve para o setor de RH mapear os pontos de melhoria no processo de gesto, sem ele no h condies de identificar um motivo lgico pelo qual os profissionais esto saindo ou sendo desligado da empresa. Vrios estudiosos como Chiavenato (2009) e Leme (2007) afirmam que ao realizar uma entrevista de desligamento podem-se identificar os possveis focos de desmotivao e prevenir futuras demisses. Ao realizar o estudo de toda fundamentao terica e analisar a situao da Galvo Vendas, pode-se afirmar que se a empresa implantar as sugestes acima para alinhamento de alguns processos poder diminuir a grande rotatividade de pessoas nesse ramo e ainda fazer com que os Corretores de Imveis tenham melhores desempenhos nas vendas. CONSIDERAES FINAIS Foi estudado durante todo o semestre letivo maneiras de reter e desenvolver profissionais, e para isso foi preciso chegar a um estudo de importncia fundamental que pessoas. Saber o que as pessoas buscam de realizao, como se comportam diante de determinada situaes, como podemos manter uma comunicao clara e precisa com todos os tipos de gente, o que diz as Leis do Trabalho que tanto influncia no dia a dia de um relacionamento empresa x funcionrio, com toda certeza todo esse contedo faz com que as pessoas reflitam, e em vrias ocasies possam at mudar alguns conceitos e quebrar paradigmas. Recrutar, Selecionar, Treinar, Desenvolver e Acompanhar, tudo isso faz parte de uma boa Gesto de Recursos Humanos. Estabelecer critrios, polticas e conseguir que os funcionrios estejam comprometidos com sua funo, nada disso e um trabalho fcil, mas a cada dia que passa as empresas esto se vendo obrigadas a pensar em ter um RH estratgico, capaz de pensar a favor da empresa mas nunca esquecendo do seu maior patrimnio que so as Pessoas. Isso estabelece um lao

40 de confiana entre empregado e empregador, trazendo por consequncia o lucro que a Empresa sempre buscou de uma maneira digna e recproca. A anlise dessa empresa e o desenvolvimento do projeto foram extremamente desafiadores, houve muitas dificuldades para entender o mercado Imobilirio, mas tudo isso foi recompensado com a bagagem de conhecimento que ser levando para a vida profissional, e isso no tem nada que possa substituir.

41 REFERNCIAS

BEKIN, Saul F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995. BRUM, Analisa M. Endomarketing como Estratgia de Gesto - Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educao e cultura para a qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. 3 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

_____. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 7 edio. Barueri, SP: Manole,2009.

_____. Recursos Humanos O capital humano das organizaes, Manole, 2009.

CLT Brasileira

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42 LEME, Rogrio - Seleo e Entrevista por Competncias com o inventrio comportamental. Editora Qualitymarq, 2007. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001. Econmia Imobiliria, disponvel <http://condominiosfechados.blogspot.com/2010_04_01_archive.html> em: 29.04.2011 s 19h30min. em: acessado

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43 ANEXO 1 MODELO DE ANUNCIO EM JORNAL

Empresa do setor automotivo, lder no seu segmento, est buscando no mercado o seguinte profissional para ingressar no seu quadro de talentos em Curitiba. ENGENHEIRO DE PROCESSOS Os Formao superior em engenharia mecnica. Experincia em indstrias de grande porte (desejvel no segmento automotivo). Ingls fluente. Slida experincia com as ferramentas FMEA, CEP, ISSO 9001:2000, APQD, VDA etc. Familiaridade com definio de layout. candidatos interessados devem encaminhar o currculo atravs do e-mail:

gestaodepessoas@xxxx.com.br
Modelo de um anuncio para se veiculado no jornal. Janete knapik. pg. 169.

44 FOTOS GALVO VENDAS

Sede Administrativa da Galvo na Rua Comendador Fontana, 75 Centro Cvico

Sede Comercial de Lanamentos (vista interna)