Rapport PFE Final Latifa

‫ﺔﻌﻣﺎﺠ‬ ‫ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬
Université de Tunis El Manar
Département Génie Industriel
Projet de fin d’études

Présenté par
Latifa Tarrach
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel
Amélioration du TRS des lignes de moussage
Réalisé à
Soutenu le 29/06/2018
Devant le Jury :
Président : M. Rached Boussema

Rapporteur : Mme Soumaya Ben Aïcha
Encadrant Organisme d’accueil : M. Slim Mammou
Encadrant ENIT : Mme Nadia Bahria
Année Universitaire : 2017/2018

‫ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬
Université de Tunis El Manar
Département Génie Industriel
Projet de fin d’études

Présenté par
Latifa Tarrach
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel
Amélioration du TRS des lignes de moussage
Réalisé à
Soutenu le 29/06/2018
Encadrant Organisme d’accueil : Encadrant ENIT :

M. Slim Mammou Mme Nadia Bahria
(Cachet & Signature) (Signature)
Année Universitaire : 2017/2018

Dédicaces
A mes très chers parents,

Je vous dédie ce modeste travail en témoignage de mon profond amour.
Mon père :
Aucune dédicace ne saurait t’exprimer l’intensité de mon profond amour, de ma
reconnaissance et de mon respect à ton égard. Ton sens de responsabilité,
d’affection et de consécration pour la famille font de toi un père exemplaire.
Ma mère :
C’est avec ton amour, ton soutien continu et ta patience que j’ai pu réaliser tes
vœux que ce travail te soit particulièrement dédié en témoignage de mon grand
amour, mon adoration et mon éternel attachement.
A mes adorables sœurs et à mon frère,
Je vous souhaite une vie pleine de joie et de réussite.
A toute ma grande famille,
A tous mes amis,
I
Remerciements
Ce n’est pas parce que la tradition exige ou impose l’existence de cette page dans ce rapport,
mais par ce que les gens à qui s’adressent nos remerciements les méritent vraiment.
Je tiens à remercier, en premier mon encadrant à l’entreprise M. Slim Mammou pour m'avoir
toujours été disponible pour répondre avec précision à mes interrogations et pour ses conseils
précieux qui m’ont aidé à s’améliorer au niveau professionnel. Il faut citer aussi, qu'il n'a cessé
de me motiver et je lui adresse ma reconnaissance pour son aide tout le long de mon projet. Je
tiens également à exprimer mes vifs remerciements à M. Pascal Ivars de m’avoir accordé
l'opportunité de réaliser ce projet et de l’intérêt qu'il lui a porté.
Je tiens à adresser mes vifs remerciements à mon encadrante académique Mme. Nadia Bahria
pour son encadrement, sa disponibilité et ses conseils. Elle m'a été d'une aide précieuse,
n'hésitant jamais à me corriger, à me conseiller et à m'inspirer.
Ainsi, je tiens à présenter particulièrement ma profonde gratitude à tous les le personnel du

site Autoliv Nadhour et en particulier mon équipe de travail : Abdessatar Dridi, Sofien Chaieb,
Chokri Chaarabi, Nasredine Ardhaoui, Mehdi Ben Nassar, Issam Hammami, Sarra Sassi , Zied
Boubaker, Hatem Haj Omor, Farhani Laabidi et à tous les techniciens de maintenance
particulièrement M. Taeib Sassi, Faouzi Kalifha, Walid ben Salah et Abdessater Ben Massoud.
J’exprime également ma gratitude aux opérateurs leadeurs : Imen Ben Salah et Fouad Ben
Said ainsi que tous les opérateurs de la ligne PFF.
Enfin, je remercie les membres du jury qui ont accepté d’évaluer notre projet et je leur présente
toute ma gratitude et mes profonds respects.
II
Résumé
La recherche de la satisfaction du client, la rapidité de répondre à ses besoins, la

qualité des produits et l’assurance de la sécurité sont les points clés de la
compétition des entreprises dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Dans cette perspective, ce projet s’intéresse à la mise en place de chantiers
d’amélioration continue afin de maximiser le temps de production et d’améliorer
la TRS des machines de moussage.
Nous commençons par une présentation de l’entreprise, ensuite nous allons

analyser les causes majeures de manque du TRS par rapport à l’objectif ciblé.
La partie suivante vise à déployer les étapes de la démarche Total Productive

Maintenance (TPM) selon le standard Autoliv afin de minimiser le nombre de
pannes dues au manque d'implication des opérateurs dans les tâches de
nettoyage, d'inspection et de lubrification et de minimiser les temps nécessaires
associés. Ensuite, nous avons lancé un chantier SMED, pour diminuer le temps de
changement de moule.
Nous avons finalisé notre projet par l'application de la démarche AMDEC machine
afin de dégager les pannes critiques et de créer des check-lists de la maintenance
préventive.
Mots clés: TRS, TPM, Pannes, SMED, AMDEC.
III
Abstract
Satisfying customer needs and providing him with high quality products as well as
assuring safety are the key of corporate competition in a highly competitive
environment. In this way, this project focuses on the implementation of continuous
improvement projects to maximize production time and improve the TRS of
foaming machines.
We start with a presentation of the company, then we analyze the major causes
of lack of the TRS compared to the targeted goal.
The following part deals with deploying the steps of Total Productive Maintenance
(TPM) according to the Autoliv standard. This aims to minimize the number of
breakdowns, due to the lack of involvement of the operators in the cleaning,
inspection and lubrication tasks, as well as to reduce the associated required time.
Then we launch a SMED approach in order to decrease the mold change time.
We close our project with the application of the AMDEC machine approach which
aims at sorting out the critical breakdowns and creating checklists of the
preventive maintenance.
Key words: TRS, TPM, breakdowns, SMED, AMDEC
IV
‫ملخص‬
‫يبقى البحث عن رضاء العمالء وسرعة االستجابة الحتياجاتهم هو الهاجس الرئيسي بين‬
‫مختلف الشركات المتنافسة‪ .‬و في هذا السياق يندرج مشروعنا الذي يهدف الى التحسين‬
‫المستمر لزيادة وقت اإلنتاج وتحسين مؤشر االنتاجية (ت ر س )‪.‬‬
‫سنقوم اوال بتقديم الشركة مع تحليل األسباب الرئيسية لضعف االنتاجية‪.‬‬
‫بعد ذلك نهتم بتطبيق منهج الصيانة اإلنتاجية الشاملة (تبيام) وفقًا لمعيار أوتوليف من أجل‬
‫تقليل عدد األعطال و الوقت المستغرق للتنظيف والتفتيش والتشحيم‪.‬‬
‫ثم سنطبق منهج سماد لتقليل المدة الزمنية لتغيير القالب‪.‬‬
‫و أخيرا قمنا بتطبيق منهج أمداك من أجل إنشاء قائمات مراجعة للصيانة الوقائية‪.‬‬
‫كلمات مفاتيح ‪ :‬ت ر س‪ ,‬تبيام ‪,‬أعطال‪,‬سماد‪ ,‬امداك‬
‫‪Liste des abréviations‬‬

‫‪V‬‬
APS : Autoliv Production System
AMC : Autoliv Manufacturing Center
AMG : Autoliv Manufacturing Groupe
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de lur Criticité
AJ : Arrêt Journalière
AP : Arrêt Planifié
ANP : Arrêt Non Planifié
AFNOR : Association Française de Normalisation
JIPM : Japon Institue of Plant Maintenance
L2L : Leading 2 Lean
NOK : Non conforme
OK : Conforme
OF : Ordre de Fabrication
OPF : One Piece Flow
PF : Polyuréthane Fowming
PU : Poly Uréthane
PM : Productive Maintenance
SWT : Steering Wheels Tunisia
SADT : System Analysis and Design Technic
QQOQCP : Qui, Quoi, Ou, Quand, Combien, Comment, Pourquoi
SMED : Single Minutes Exchange of Die
SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement
TPS : Toyota Production System
TRS : Taux de Rendement Synthétique
TPM : Total Productive Maintenance
UNC : Unité de Couleur
MTBF : Mean Time Between Failure
MTTR : Mean Time To Repair
HR : Ressources Humain
Table des matières

VI
Dédicaces ....................................................................................................................................I
Remerciements ........................................................................................................................ II
Résumé ................................................................................................................................... III
Abstract ................................................................................................................................... IV
‫ ملخص‬.......................................................................................................................................... V
Liste des abréviations .............................................................................................................. V
Table des matières .................................................................................................................. VI
Liste des figures ....................................................................................................................... X
Liste des tableaux ................................................................................................................XIII
Introduction générale ............................................................................................................... 1
Chapitre 1 :Environnement de travail et Problématique ........................................................ 2
1.1. Introduction .................................................................................................................. 3
1.2. Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 3
1.2.1. Groupe Autoliv ...................................................................................................... 3
1.2.2. Autoliv Tunisie ...................................................................................................... 6
1.2.3. SWT Nadhour ..................................................................................................... 12
1.3. Cadre du projet ........................................................................................................... 13
1.4. Diagnostic de l’existant.............................................................................................. 13
1.4.1. Suivi du TRS des machines AMC3..................................................................... 14
1.4. 2. Présentation de la ligne PFF ............................................................................... 23
1.4.3. Problématique...................................................................................................... 24
1.4.4. Cahier des charges ............................................................................................... 25
1.5. Conclusion ................................................................................................................. 25
Chapitre 2 : Mise en place de la démarche TPM .................................................................. 26
2.1. Introduction ................................................................................................................ 27
2.2. Etude bibliographique ................................................................................................ 27
2.2.1. La Total Productive Maintenance ....................................................................... 27
2.2.2. Objectifs de la TPM ............................................................................................ 27
VII
2.2.3. La TPM dans la maison APS d’Autoliv .............................................................. 28
2.3. Diagnostic de l’existant.............................................................................................. 32
2.3.1. Pourquoi chantier TPM ....................................................................................... 32
2.3.2. Effets de l’absence de la démarche TPM sur les cabines de moussage ............. 33
2.3.3. Estimation des pertes économiques ..................................................................... 34
2.4. Mise en place de la maintenance autonome ............................................................... 34
2.4.1. Remise à niveau .................................................................................................. 35
2.4.2. Elimination des sources de salissures .................................................................. 63
2.5. Fiabilité Process ......................................................................................................... 76
2.5.1. Mise en place des indicateurs de fiabilité machine ............................................. 76
2.5.2. Réduire les pertes de production liées à la machine ............................................ 77
2.6. Conclusion ................................................................................................................. 80
Chapitre 3 : Chantier SMED ............................................................................................ 81
3.1. Introduction ................................................................................................................ 82
3.2. Présentation de la démarche SMED........................................................................... 82
3.2.1. Définition ............................................................................................................ 82
3.2.2. Temps de changement de série ............................................................................ 82
3.2.3. La notion d’opération interne et externe ............................................................ 82
3.2.4. Intérêt de la démarche SMED ............................................................................. 82
3.2.5. Les étapes du SMED ........................................................................................... 83
3.3. Choix du chantier ....................................................................................................... 83
3.4. Application de la démarche SMED ........................................................................... 85
3.4.1. Phase 1 : Analyser ............................................................................................... 85
3.4.2. Phase 2 : Dissocier .............................................................................................. 89
3.4.3. Phase 3 : Externaliser .......................................................................................... 89
3.4.4. Phase 4 : Réduire ................................................................................................. 89
3.4.5. Phase 5 : Standardiser ......................................................................................... 93
3.4.6. Phase 6 : Actions mécaniques ............................................................................. 94
3.7. Conclusion ................................................................................................................. 94
Chapitre 4 : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité «
AMDEC » ........................................................................................................................ 95
4.1. Introduction ................................................................................................................ 96
4.2. La méthode AMDEC ................................................................................................. 96
VIII
4.2.1. Définition ............................................................................................................ 96
4.2.2. Les étapes de la méthode AMDEC ..................................................................... 96
4.2.3. Les deux aspects de la méthode .......................................................................... 97
4.3. Application de l’AMDEC .......................................................................................... 98
4.3.1. Analyse fonctionnelle de la machine de moussage ............................................. 98
4.3.2. La constitution de l'équipe de travail................................................................. 101
4.3.3. Grilles de cotation des critères .......................................................................... 101
4.3.4. Réalisation de l’AMDEC .................................................................................. 102
4.3.5. La hiérarchisation par criticité ........................................................................... 103
4.4. Gammes de maintenance préventive (Check-lists) .................................................. 103
4.4.1. La check-list journalière .................................................................................... 106
4.4.3. La check-list hebdomadaire .............................................................................. 107
4.4.4. La check-list bimensuelle .................................................................................. 107
4.4.5. La check-list mensuelle ..................................................................................... 108
4.4.6. La check-list semestrielle .................................................................................. 108
5.4.7. La check-list annuelle........................................................................................ 108
4.5. Conclusion ............................................................................................................... 110
Conclusion Générale ............................................................................................................ 111
Références bibliographiques ............................................................................................... 112
IX
Liste des figures
Figure 1.1 : Répartition des sites Autoliv dans le monde [Autoliv, 2018] ................................. 3
Figure 1.2 : Les produits du groupe Autoliv [Elçin, 2008] ........................................................ 4
Figure 1.3 : Les ventes des produits de sécurité active [Mats, 2018] ....................................... 4
Figure 1.4 : Les ventes des produits de sécurité passive [Mats, 2018] ...................................... 5
Figure 1.5 : Sites et ventes [Mats, 2018] .................................................................................... 5
Figure 1.6 : Les clients d’Autoliv [Autoliv, 2017] ..................................................................... 6
Figure 1.7 : Les ventes d’Autoliv par client [Mats, 2018] ......................................................... 6
Figure 1.8 : Localisation des sites SWT ..................................................................................... 6
Figure 1.9 : Processus général de fabrication des volants .......................................................... 7
Figure 1.10 : Cabine de moussage ............................................................................................. 8
Figure 1.11 : Gainage des volants .............................................................................................. 8
Figure 1.12 : Assemblage des volants ........................................................................................ 9
Figure 1.13 : Les prévisions des ventes des volants SWT ......................................................... 9
Figure 1.14 : Organigramme SWT ........................................................................................... 11
Figure 1.15 : Le site AMC2 ..................................................................................................... 12
Figure 1.16: Le site AMC3 ...................................................................................................... 13
Figure 1.17 : Les types d’arrêts de la machine [GATTI.T, 2003] ............................................ 14
Figure 1.18 : Evolution du TRS d’AMC3 ............................................................................... 16
Figure 1.19 : Diagramme d’Ishikawa ....................................................................................... 18
Figure 1.20 : Pourcentage de nombre des pannes par PF......................................................... 23
Figure 1.21 : La zone de production PFF ................................................................................. 23
Figure 1.22 : La zone technique de la ligne PFF ...................................................................... 24
Figure 2.1 : Maison APS d’Autoliv ......................................................................................... 28
Figure 2.2 : Les piliers de la démarche TPM ........................................................................... 29
Figure 2.3 : Les étapes des piliers de la TPM .......................................................................... 30
Figure 2.4: Effets de l’absence de la démarche TPM sur la cabine ......................................... 33
Figure 2.5 : Formation des opérateurs de la ligne PFF ............................................................ 35
Figure 2.6 : Carte d’anomalie ................................................................................................... 36
X
Figure 2.7 : Interface de portrait opérateur leadeur .................................................................. 37
Figure 2.8 : Appel soutien ........................................................................................................ 37
Figure 2.9 : Détection des anomalies ....................................................................................... 38
Figure 2.10 : Détection des anomalies sur les cabines PFF ..................................................... 38
Figure 2.11 : Détection des anomalies sur la poste d’ébavurage de PFF ................................. 39
Figure 2.12 : Affectation de la personne qui va corriger l’anomalie ....................................... 39
Figure 2.13 : Finalisation de la tâche ....................................................................................... 40
Figure 2.14 : Statut terminé ...................................................................................................... 40
Figure 2.15 : Graphique des tags émis et réalisés .................................................................... 41
Figure 2.16 : Grille d’évaluation des risques [Pascal WEBER, 2012]..................................... 44
Figure 2.17 : Essai de nettoyage n°1 ........................................................................................ 52
Figure 2.18 : Essai de nettoyage n°2 ........................................................................................ 53
Figure 2.19 : Test de nettoyage n°3.......................................................................................... 54
Figure 2.20 : Conception de l’armoire de nettoyage ................................................................ 55
Figure 2.21 : Standard de nettoyage de la porte moule supérieure ......................................... 56
Figure 2.22 : Standard de nettoyage de la cabine ..................................................................... 57
Figure 2.23 : La compagne de nettoyage de la ligne PFD ....................................................... 58
Figure 2.24 : Standard d’inspection des centrales oléo et hydraulique .................................... 59
Figure 2.25 : Standard d’inspection de la cabine et zone technique ........................................ 60
Figure 2.26 : Standard lubrification du sectionneur ................................................................. 61
Figure 2.27 : La cuve iso présente une source de salissure ...................................................... 62
Figure 2.28 : Perte de colorant ................................................................................................. 64
Figure 2.29 : Fuite d’eau du thermorégulateur ......................................................................... 66
Figure 2.30: Test de nettoyage avec papier .............................................................................. 68
Figure 2.31: Résultats du test ................................................................................................... 69
Figure 2.32 : Test de deux types de papier commandé ............................................................ 69
Figure 2.33 : Diagramme d’Ishikawa ....................................................................................... 71
Figure 2.34 : Processus de nettoyage moule actuel .................................................................. 72
Figure 2.35 : Vue dessous de la porte moule ........................................................................... 73
Figure 2.36 : Flexibles derrière la porte moule ........................................................................ 75
Figure 2.37 : Une porte derrière la cabine ................................................................................ 75
Figure 2.38 : Cache protection de la porte moule .................................................................... 76
Figure 2.39 : Cache protection milieu de la porte moule ......................................................... 76
XI
Figure 2.40 : Tableau TPM ...................................................................................................... 77
Figure 2.41 : Evolution de temps de nettoyage ........................................................................ 78
Figure 2.42 : Evolution du temps d’inspection ........................................................................ 78
Figure 2.43 : Taux de disponibilité des lignes de moussage .................................................... 79
Figure 2.44 : Evolution du TRS des lignes de moussages ....................................................... 79
Figure 3.1 : Temps de changement de série [Derbeli, 2017] ................................................... 82
Figure 3.2 : Formation TPM .................................................................................................... 85
Figure 3.3 : Diagramme d’Ishikawa ......................................................................................... 86
Figure 3.4 : Diagramme spaghetti ............................................................................................ 88
Figure 3.5 : Modification de gerbeur ....................................................................................... 90
Figure 3.6 : Magasin outillage .................................................................................................. 91
Figure 3.7 : Support tête d’injection......................................................................................... 91
Figure 3.8 : Visseuse pneumatique .......................................................................................... 92
Figure 3.9 : Caisse outillage ..................................................................................................... 93
Figure 3.10 : Caisse de visseuse pneumatique ......................................................................... 94
Figure 4.1 : La démarche AMDEC. ......................................................................................... 97
Figure 4.2 : Étude qualitative. .................................................................................................. 97
Figure 4.3 : L’analyse fonctionnelle SADT de la machine de moussage ................................ 99
Figure 4.4 : Décomposition matérielle de la machine de moussage PFF .............................. 100
Figure 4.5 : Les défaillances les plus critiques ....................................................................... 103
Figure 4.6 : Interface documents et standards de travail ........................................................ 104
Figure 4.7 : Interface préventive PU ...................................................................................... 104
Figure 4.8 : Remplissage des informations sur le document .................................................. 105
Figure 4.9 : Création un modèle de liste de vérification ........................................................ 105
Figure 4.10 : Remplissage des informations .......................................................................... 106
Figure 4.11 : Description de la tâche à réaliser ...................................................................... 106
Figure 4.12 : La check-list journalière ................................................................................... 107
Figure 4.13 : La check-list hebdomadaire .............................................................................. 107
Figure 4.14 : La check-list bimensuelle ................................................................................. 108
Figure 4.15 : La check-list mensuelle .................................................................................... 108
Figure 4.16 : La check-list semestrielle.................................................................................. 108
Figure 4.17: La check-list annuelle ........................................................................................ 109
Figure 4.18 : Exemple de description d’une tâche de check-list journalière ......................... 110
XII
Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Les sites SWT....................................................................................................... 7

Tableau 1.2 : Les ventes des volants SWT................................................................................. 9
Tableau 1.3 : Les clients de site SWT ...................................................................................... 10
Tableau 1.4 : Les arrêts liés à la préparation des MP ............................................................... 19
Tableau 1.5 : Les arrêts liés au service de la maintenance ....................................................... 20
Tableau 1.6: Les arrêts liés au service outillage ....................................................................... 21
Tableau 1.7 : Arrêts liés au service process ............................................................................. 21
Tableau 1.8 : Les arrêts liés à la main d’œuvre ........................................................................ 22
Tableau 2.1 : Estimation des pertes économiques .................................................................... 34
Tableau 2.2 : Exemples d’anomalies émises ............................................................................ 42
Tableau 2.3 : La gravité des dommages potentiels .................................................................. 43
Tableau 2.4 : La fréquence d’exposition des salariés aux dangers .......................................... 43
Tableau 2.5 : Anomalies liées à la sécurité .............................................................................. 45
Tableau 2.6 : Les anomalies liées à la sécurité ........................................................................ 46
Tableau 2.7 : Anomalies liées à la production ......................................................................... 48
Tableau 2.8 : Les anomalies corrigées liées à la production .................................................... 49
Tableau 2.9 : Anomalies liées à l’environnement .................................................................... 50
Tableau 2.10 : Les anomalies liées à l’environnement ............................................................ 51
Tableau 2.11 : Temps de nettoyage n°1 ................................................................................... 53
Tableau 2.12 : Temps de nettoyage de test 2 ........................................................................... 53
Tableau 2.13 : Temps de nettoyage de test n°3 ........................................................................ 54
Tableau 2.14 : la méthode QQOQCCP .................................................................................... 56
Tableau 2.15 : Elimination de source de salissure n°1 ............................................................. 63
Tableau 2.16 : Elimination de source de la salissure n°2 ......................................................... 65
XIII
Tableau 2.20 : Elimination du premier accès difficile ............................................................. 73
Tableau 2.21 : Elimination du deuxième accès difficile .......................................................... 74
Tableau 2.22: Elimination du troisième accès difficile ............................................................ 74
Tableau 3.1 : Les dysfonctionnements de processus du changement de moule....................... 87
Tableau 3.2 : Les clapets anti-retour ........................................................................................ 92
Tableau 4.1 : Grille de cotation de la fréquence..................................................................... 101
Tableau 4.2: Grille de cotation de l’indice de détection ........................................................ 101
Tableau 4.3 : Grille de cotation de l’indice de gravité ........................................................... 101
Tableau 4.4 : Grille de cotation de la criticité ........................................................................ 102
XIV
Introduction générale
Durant ces dernières décennies, l’environnement industriel a fortement évolué, et est devenu de
plus en plus concurrentiel. Pour s’adapter à cette tendance évolutive, plusieurs entreprises se
dirigent vers le Juste à Temps. Pour cela, elles ne peuvent plus ignorer certaines nécessités
comme la disponibilité des machines et des outillages en vue de satisfaire une clientèle de plus
en plus exigeante. De ce fait, ces entreprises doivent éliminer toute source de gaspillages dans
leurs activités de production. Dans ce cadre, Autoliv, leader mondial dans le secteur de sécurité
automobile, vise toujours à atteindre ces objectifs. Cette entreprise a adopté une démarche
d’amélioration continue de l’efficacité de ses lignes de production. En effet, l’entreprise n’a
jamais cessé de trouver des solutions innovantes et d’appliquer les outils de Lean Management
dans tous ses sites pour garder sa place dans le marché.
Le présent rapport comporte une synthèse du travail effectué au cours de mon projet de fin
d’études et s’articule autour de quatre chapitres. La première partie du premier chapitre est
consacrée à la présentation de groupe Autoliv et à la description de ses sites en Tunisie (SWT).
La deuxième partie est dotée à une analyse approfondie pour identifier les causes majeures de
manque du taux de rendement synthétique (TRS) de la ligne pilote en se basant le diagramme
d’Ishikawa. Cette analyse va conduire à la formulation du cahier des charges qui fera l’objet
des chapitres suivants.
Puis, nous nous intéressons dans le deuxième chapitre au déploiement de la démarche TPM
sur la machine de moussage PFF. En effet, Autoliv accorde une importance cruciale au savoir-
faire du personnel pour améliorer la disponibilité des machines. Pour cela, on trouve la méthode
TPM dans la politique de cette entreprise et donc leur déploiement est primordial pour Autoliv.
De ce fait, nous appliquons les étapes de la démarche TPM dans la ligne étudiée.
Dans le troisième chapitre, nous allons mettre en place la méthode SMED dans les lignes PF
en vue de réduire les temps de changements de moule. En fait, nous allons réaliser le
chronométrage, la chasse Muda ainsi que les étapes nécessaires à l’application de la démarche
SMED.
Le dernier chapitre est consacré à l’analyse des arrêts critiques dus à la maintenance corrective
influant sur la disponibilité de la machine étudié. De ce fait, nous entamons notre analyse par
une description détaillée de la machine et nous analysons ses modes de défaillance, leurs effets
et leur criticité en utilisant la méthode AMDEC-machine. En outre, nous allons hiérarchiser par
criticité ces pannes afin d’élaborer les check-lists de la maintenance préventive de cette
machine, à savoir : la check-list journalière, hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle,
semestrielle et annuelle.
1
Chapitre 1 :
Environnement de travail et
Problématique
2
1.1. Introduction
Afin d’introduire l’environnement de déroulement de ce projet, nous nous intéresserons dans
ce premier chapitre à présenter le groupe multinational Autoliv et particulièrement ses différents
sites installés en Tunisie. En outre, nous allons décrire les unités de production de la filiale
‘Autoliv Nadhour’, lieu de déroulement de mon stage.
Nous finirons ce chapitre, par la présentation du cahier des charges, tenant compte de la
problématique soulevée.
1.2. Présentation de l’entreprise

1.2.1. Groupe Autoliv
Fondée en 1953 par Lennart Lindblad à Vargarda à Stockholm, Autoliv est maintenant un
leader mondial de développement des systèmes de sécurité active et de sécurité passive pour
l’automobile. Elle a réalisé un chiffre d’affaires de 10 383 Milliards de Dollars en 2017
[Autoliv, 2017].
Dans le but de maintenir et d’étendre sa position en tant que leader dans le marché mondial,
le groupe Autoliv emploie environ 70 000 salariés fortement motivés et passionnés de sa vision
répartis sur 83 sites dans 27 pays [Autoliv, 2018].
À la fin de l’année 2017, nous constatons que l’Europe contribue à 31% des ventes d’Autoliv,
la contribution de l’Amérique est de 30% et la Chine est la troisième avec une part de 18%,
comme illustre la figure 1.1 [Mats, 2018].
Figure 1.1 : Répartition des sites Autoliv dans le monde [Autoliv, 2018]
1.2.1.1. Produits
Ce groupe suédois est à la pointe de la technologie de sécurité automobile, fabrique
essentiellement des airbags et des ceintures de sécurité. Il faut noter que, Autoliv est le plus
grand fournisseur d'airbags et de ceintures de sécurité au monde. Elle produit également des
volants, des systèmes électroniques de sécurité passive et des systèmes de sécurité active,
3
notamment des radars, des systèmes de contrôle des freins, des systèmes de vision nocturne et
de vision de la caméra. Elle développe aussi des systèmes anti-coup du lapin, des systèmes de
protection des piétons et des sièges d'enfants intégrés. La figure 1.2 résume les différents
produits d’Autoliv [Autoliv, 2018].
2.
Figure 1.2 : Les produits du groupe Autoliv [Elçin, 2008]
En fait, ces produits sont vendus à tous les principaux constructeurs automobiles du monde
entier.
Ventes des produits de sécurité active (produits électroniques) : La figure 1.3 présente les
ventes des produits électroniques d’Autoliv en Million de dollars pour les années 2015, 2016 et
2017.
2,5
2
2,216 1,589
1,5
Ventes
2,32
1 2
0,5
0
2015 2016 2017
Année
Figure 1.3 : Les ventes des produits de sécurité active [Mats, 2018]
4
Ventes des produits de sécurité passive : La figure 1.4 présente les ventes des produits de
sécurité passive d’Autoliv en Million de dollars pour les années 2015, 2016 et 2017.
8 200
8 100
8 000
8,135
7 900
Ventes
7 800 7,919
7 700
7 600
7 500
7,621
7 400
7 300
2015 2016 2017
Année
Figure 1.4 : Les ventes des produits de sécurité passive [Mats, 2018]
Les airbags et les volants contribuent à 51% des ventes des produits de sécurité passive, par
ailleurs, la part de contribution des ceintures de sécurité est de 27%. En fait, le site Autoliv en
Tunisie est spécialisé dans la fabrication des volants et contribue de 2,5 Million des ventes. La
figure 1.5 présente les emplacements et les capacités de quelques sites d’Autoliv dans le monde
incluant le site Autoliv en Tunisie.
Airbags
Ceintures de sécurité
Volants
Electroniques
Autres
Figure 1.5 : Sites et ventes [Mats, 2018]

1.2.1.2. Clients
Les produits d’Autoliv sont destinés à des clients de renommée internationale, à savoir :
Audi, Mercedes, Volvo, BMW, Ford, Renault Chrysler, Jaguar, Kia…etc. La figure 1.6
illustre les principaux clients d’Autoliv. 
5
Figure 1.6 : Les clients d’Autoliv [Autoliv, 2017]
La figure 1.7 présente le pourcentage des ventes d’Autoliv par client en 2017.
Figure 1.7 : Les ventes d’Autoliv par client [Mats, 2018]

1.2.2. Autoliv Tunisie
1.2.2.1. Les sites SWT
À la fin des années 90, et dans le cadre de la globalisation de l’économie, le groupe Autoliv
cherche à s’externaliser pour profiter des opportunités telles que la main d’œuvre et la proximité
géographique. Pour cette raison, le premier site d’Autoliv Tunisie a été créé en 1998, dans la
zone Elfahs. Aujourd’hui, Autoliv a une superficie totale de 35 220 m2 avec une zone de
production de 20 500 m2. Elle a deux sites de production en Tunisie : le site Elfahs (B) et le site
Nadhour (C) comme le montre la figure 1.8.
Figure 1.8 : Localisation des sites SWT

6
Le tableau 1.1 résume les sites SWT, leurs activités et leurs superficies.
Tableau 1.1 : Les sites SWT
Site Activité Lieu Superficie
AMC3 Moussage Nadhour 2 600 m²

AMC1 Coupe Elfahs 1 990 m²
AMCD Gainage/assemblage Elfahs 1 700m²
AMC4 Gainage/assemblage Elfahs 2 300 m²
AMCF Gainage/assemblage Elfahs 2 300 m²
AMC2 Gainage/assemblage Nadhour 2 613 m²
Le travail en équipe et la forte relation salariés-dirigeants et dirigeants- dirigeants sont parmi

les clés de réussite pour Autoliv Tunisie. En effet, elle dispose d'un effectif de 2595 personnes
en Mars 2018 avec 78% female et 22% mâle.
1.2.2.2. Processus de fabrication des volants
SWT est spécialisé dans la fabrication des volants. Chaque site de production SWT dispose
d’une chaîne de production très riche en équipements. Cette chaîne varie néanmoins d’une ligne
de production à l’autre selon la nature des volants fabriqués. La figure 1.9 illustre le processus
général de fabrication des volants.
Figure 1.9 : Processus général de fabrication des volants

Dès que la demande est confirmée par le service logistique et que l’usine AMC3 définit son
besoin de composants nécessaires dans la production des volants, elle sera alimentée en
7
matières premières par ses fournisseurs correspondants. Ces matières premières seront stockées
dans le magasin d’import. Ensuite, la production sera déclenchée par le moussage, le coupe, le
gainage, l’assemblage, l’emballage et enfin l’export des produits.
 Le moussage
Le moussage est effectué dans les lignes de production PF du site AMC3. Durant cette étape,
le volant suit deux opérations assurées par différentes machines automatisées :
1) Injection: selon des débits et des ratios bien déterminés comme le montre la figure
1.10.
Figure 1.10 : Cabine de moussage

2) Ebavurage: cette étape consiste à enlever la mousse inutile du volant.
 La coupe et le gainage
Le site AMC1 est chargé de la préparation des gains de cuir. Ces derniers seront
approvisionnés par les sites AMC2, AMCD, AMCF et AMC4 pour faire l’emballage cuir des
volants moussés. Cette étape est appelée le gainage. La figure 1.11 illustre la phase de gainage.
Figure 1.11 : Gainage des volants

 Assemblage
Après le gainage, le volant passe par la phase d’assemblage. Cette dernière consiste à insérer
des boutons de commande sur les volants comme il est donné par la figure 1.12.
8
Figure 1.12 : Assemblage des volants
1.2.2.3. Produits de SWT
Le tableau 1.2 présente les ventes des produits SWT en Millons pour les années 2014, 2015,
2016 et 2017.
Tableau 1.2 : Les ventes des volants SWT
Année 2014 2015 2016 2017
Ventes ( Millions) 1,6 2,3 3 2,8
D’après ce tableau, nous remarquons que les ventes des volants augmentent de 1,6 Millions
en 2014 jusqu’à atteindre 2.8 Million en 2017. La figure 1.13 présente les prévisions des ventes
des volants jusqu'à l’année 2023.
5 000 000 4 666 946

4 365 250
4 500 000
4 000 000 3 576 499
3 350 846
3 500 000 3 098 913 3 231 161
3 000 000 2 784 376
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Figure 1.13 : Les prévisions des ventes des volants SWT

D’après ce graphique, nous remarquons que les ventes vont subir une augmentation de 2,8
Millions en 2017 jusqu’à atteindre 4,6 Millions en 2023.
9
1.2.2.4. Clients SWT
SWT a 58 clients en 2017. Le tableau 1.3 présente les clients de SWT.
Tableau 1.3 : Les clients de site SWT

Clients Plant Ventes
RSA 16 plants 1 080 000 unités/an
PSA 9 plants 956 000 unités /an
Daimler 15 plants 409 000unités/an
Audi 5 plants 287 000unités/an
GM 2 plants 152 000 unités/an
Scania 5 plants 90 000 unités/an
Autres 6 plants 26 000 unités/an
1.2.2.5. Fournisseurs SWT

Autoliv ISODELTA est le fournisseur principal de SWT. Cette dernière fournit les produits
suivants :
 Armatures : 3 Million unités/an
 Bacs en plastique et autres : 2.5Million unités/an
 PU : 0.250 Million unités/an
 Boutons de vitesses injectés : 0.7 Million unités/an
1.2.2.6. Organigramme SWT
SWT présente une hiérarchie bien structurée, basée sur la liaison et la coopération entre les
différents services tout en gardant une certaine autonomie, dans le but de renforcer voire
d'incarner le travail en équipe et de mettre en évidence et en pratique ses avantages. La figure
1.14 présente l’organigramme de SWT.
10
Directeur de SWT
Launch Plant Maintenance, HS Plant Qualité APS

Opération IT Financial HR
platform Manager and environnement Manager Manager Manager
Director Manager director director
Manager (Fahs) director (Nadhour)
HR cordinateur Plant quality Plant logistic AMC2

Manager AMC3
Manager
AMG
Opérateur
Leadeur
Figure 1.14 : Organigramme SWT

11
Les services de SWT collaborent ensemble pour achever les différents objectifs fixés. En fait,
la société mère a formé le Système de Productivité APS pour améliorer constamment les
processus et éliminer toutes sortes de gaspillage. La mise en place de ce système a permis
d’améliorer la productivité de l’entreprise tout en répondant aux exigences des clients en termes
de coût, délai et qualité. Autoliv Production System influence tous les aspects et les services de
l’entreprise et regroupe un ensemble de connaissances, de valeurs et de procédures. Il est basé
sur les principes de TPS (Toyota production system), et confie aux employés des responsabilités
bien définies dans chaque étape de production tout en s’inscrivent dans une démarche
d'amélioration continue. Dans ce cadre, mon stage de PFE a eu lieu au site Nadhour (AMC3)
avec le service APS.
1.2.3. SWT Nadhour
1.2.3.1. Sites SWT Nadhour
Créé en 1999, SWT Nadhour est divisé en deux sites, AMC2 et AMC3. Pour le site AMC2, il
a comme activité principale le gainage et l’assemblage des volants. Ce site est constitué de 45
OPF et de 7 lignes d’assemblages. Il a 620 employés qui produisent 3150 volants gainés et 3500
volants assemblés par jour. La figure 1.15 présente l’unité de production AMC2.
Figure 1.15 : Le site AMC2

Produits
- Mercedes: MSLV3, BR213 (S and E class, Vito, Viano, AMG)
- GM: Insigna et Junior
- PSA: B78 (Citroën Picasso, X7 Citroën C4)
- RSA: X95, X61 (Renault Kangoo, Megane)
Pour le deuxième site AMC3, il est spécialisé dans le moussage des volants et dispose de plus
de 260 employés. AMC3 est constitué de 49 cabines de moussage divisées sur six unités de
production appelées PF. Chaque PF est constituée d’un nombre déterminé de cabines de
moussage associées à des postes d’ébavurage comme il est présenté dans la figure 1.16.
12
Figure 1.16: Le site AMC3
Cette unité comporte aussi deux lignes d’assemblages pour PSA et Scania.
Production
- 10400 volants / jour: pour l'unité d'emballage tunisienne
- 600 volants / jour: pour les livraisons directes aux clients
1.2.3.2. Certifications
Pour assurer la bonne qualité des produits et satisfaire les besoins des clients, SWT Nadhour
est certifié ISO 9001 version 2008 et TS/ISO 16949 version 2009. L’annexe 1 présente les
certifications obtenues par ce site.
1.3. Cadre du projet

Dans le cadre d’une politique générale du groupe Autoliv visant l’amélioration du taux de
rendement synthétique (TRS), plusieurs projets d’amélioration ont été lancés à long et moyen
terme. Parmi ces projets, la direction de SWT nous a confié les deux projets suivants : le premier
est intitulé «le déploiement de la démarche TPM sur les machines de moussage» dans le but
d'utiliser d'une manière efficace les machines et d'impliquer les opérateurs et de les rendre plus
autonomes. Le deuxième consiste à appliquer la démarche SMED afin de réduire le temps de
changement de moule. La réussite de ces projets présente un défi pour toute l’équipe de
l’entreprise SWT. Ces nouveaux projets nécessitent alors l’implication des opérateurs et de tous
les services afin d’atteindre une meilleure implantation des démarches TPM, SMED et AMDEC
sur les machines de moussage.
C'est dans cette optique que s'inscrit mon projet de fin d’études qui vise à déployer ces
chantiers d’amélioration sur la ligne PFF. Ces démarches pourront être ensuite étendues sur les
autres lignes de l'atelier.
1.4. Diagnostic de l’existant

La première étape dans la démarche de résolution de tout problème est de le bien poser, de
l’analyser et d’identifier ses aspects importants. Pour cela, le déploiement d’un tel projet passe
nécessairement par un diagnostic rigoureux. En effet, l’étude de l’existant se présente comme
étant une étape primordiale, qui nous permet d’identifier les problèmes existants et d’y apporter
13
des solutions efficaces pour y remédier. De ce fait, nous allons présenter le diagnostic effectué
dans l’unité de production AMC3 pour choisir la machine pilote à étudier et identifier toutes
les failles. Ceci nous permettra par la suite d’appliquer les démarches TPM, SMED et AMDEC
sur cette machine.
1.4.1. Suivi du TRS des machines AMC3
1.4.1.1. Définition du TRS
Dans cette partie, nous allons définir le taux de rendement synthétique (ou TRS) ainsi que la
méthode de calcul de cet indicateur dans l’industrie. En effet, le TRS est un indicateur de mesure
permettant de suivre la performance des équipements et des opérateurs. C’est un indicateur clé
de performance destiné à suivre le taux d'utilisation des moyens de production. Il existe deux
méthodes de calcul du TRS [Bufferne, 2006].
La première méthode nécessite la définition de deux paramètres essentiels :
• La quantité produite bonne fabriquée ;
• La quantité théorique dans les conditions idéales (conditions de fonctionnement sans aléas,
sans perte d’efficacité).
D’où, le TRS est calculé à l’aide de la formule suivante.
Production des pièces bonnes

TRS  (Eq.1)
Production théorique réalisable
Pour la deuxième méthode :

Le TRS est constitué de trois composantes essentielles, à savoir la disponibilité, la
performance et la qualité. En fait, il décompose les pertes du moyen de production en catégories
d’analyse. La figure 1.17 présente cette décomposition des pertes :
T Temps total
R Temps requis Arrêts planifiés
Arrêts non
B Temps brut
planifiés
Perte de
N Temps net
performance
Rebuts
U Temps utile
Retouches
Figure 1.17 : Les types d’arrêts de la machine [GATTI.T, 2003]

14
1) Le taux de disponibilité
Les différents temps intervenant dans le calcul de ce ratio sont [GATTI, 2003]:
 Temps total (T) : c’est la période du temps théorique maximale pendant laquelle le
moyen de production peut fonctionner.
 Temps d’ouverture (O) : il est fixé de la part du service production. C’est-à-dire le
temps total tout en tenant compte des arrêts planifiés, de la performance actuelle de la
production et du portefeuille de commandes.
 Temps requis (R) : Le calcul du TRS commence avec le temps requis de la ligne de
production, c’est une partie du temps d’ouverture, pendant laquelle l’utilisateur engage
son équipement avec la volonté de produire, comprenant les temps d’arrêt non
planifiés.
 Temps brut (B) : C’est la partie du temps requis, pendant lequel le moyen de production
produit des pièces bonnes et mauvaises, dans le respect ou non du temps de cycle de
référence et avec toutes ou parties des fonctions en service.
Ce taux indique la disponibilité de l'unité de production. C'est dans cette portion du
TRS qui prend en compte les pertes dues aux pannes et au temps de mise en production.
Donc, il représente le rapport entre le temps brut et le temps requis, qui s’exprime par
la formule suivante :
B
Taux de disponibilité  (Eq.2)
R
2) Le taux de performance
 Temps net (N) : Il s’agit de la partie du temps brut de fonctionnement pendant laquelle
le moyen de production aurait produit des pièces bonnes et mauvaises, dans le respect
du temps de cycle de référence.
En fait, le taux de performance de l’équipement est le rapport entre le temps net de
fonctionnement et le temps brut de fonctionnement, qui est calculé à l’aide de la
formule 1.3.
N
Taux de performance  (Eq.3)
B
3) Le taux de qualité
 Temps utile (U) : C’est la partie du temps net de fonctionnement correspondant au
temps non mesurable obtenu en multipliant le nombre de pièces bonnes par le temps
de cycle de référence.
Le taux de qualité d'une unité de production tient compte des pertes en terme de matière,
particulièrement celles dues aux redémarrages et aux défauts de qualité. D’où ce taux
15
correspond au rapport du temps utile et du temps net, qui sera exprimé par la formule
suivante :
U
Taux de qualité  (Eq.4)
N
Ces trois composantes permettent de déterminer le TRS. En fait, ce dernier s’exprime

par le rapport :
B N U U
TRS     (Eq.5)
R B N R
1.4.1.2. TRS de site AMC3

Il s’avère nécessaire d’aborder une analyse du TRS afin d’identifier les problèmes majeurs qui
touchant cet indicateur et qui sont responsables de l’augmentation du nombre de pannes des
équipements. Pour cela, et en fonction des données disponibles dans l’entreprise, nous avons
utilisé la deuxième méthode pour le calcul du TRS.
En se basant sur les données, des mois Novembre, Décembre 2017 et du mois Janvier 2018,
qui servent à calculer le TRS des machines PF, nous avons pu tracer l’évolution de cet
indicateur. La figure 1.18 présente l’évolution du TRS de l’unité de production AMC3.
70%
68%
66%
64%
62%
60%
58%
Novembre Décembre Janvier
Figure 1.18 : Evolution du TRS d’AMC3

Nous remarquons, d’après ce graphique, que le TRS varie de 62% en mois de Novembre, 68%
en mois de Décembre jusqu’à atteindre 65% en mois de Janvier. Ces valeurs restent en dessous
de l’objectif d’Autoliv qui est de l’ordre de 80%.
Analyse des arrêts des lignes AMC3
Les six principales causes de pertes du TRS sont :
 Pannes : arrêt ou dégradation de la fonction des équipements ;
 Préparatifs et réglages ;
16
 Arrêts mineurs et marche à vide : ce sont les arrêts inférieurs à 5 ou 10 minutes ;
 Ralentissements : le régime de production est inférieur au régime nominal ;
 Défauts qualité et réparations ;
 Redémarrages des équipements ;
Pour mieux visualiser l’origine de la faiblesse du TRS, nous avons tracé le diagramme
d’Ishikawa donné par la figure 1.19.
17
Matière Main d’Œuvre Matériel
Accident de travail Outils de changement de moule

Taux de rebut élevé: 180 et de production endommagés
Non respect de la pause
volants/jour
Taux d’utilisation élevé
Manque de compétence
Matière non conforme Manque de supports du matériel
Manque de de moussage
motivation
Rupture des MP: iso/polyol et Moule froid lors du changement de
colorant moule
Manque du personnel
Manque d’outils de nettoyage
TRS < 80%
cabine
Taux d’absentéisme élevé
Non respect du standard de nettoyage Durée de maintenance Impuretés Poussière
Nombre de pannes
moule corrective élevée>15
élevé>139/mois minutes Saleté
Manque d’un logiciel de suivi en temps réel
Maintenance Lubrifiant Air pollué
Manque de standards d’inspection et de
lubrification Absence de la maintenance Absence de la maintenance
autonome préventive
Non respect du standard de nettoyage Méthode 5S non appliquée
cabine Management
Milieu encombré
Durée de changement de Manque de réunions Manque de coordination entre
du moule élevée hebdomadaires de les services logistique,
TPM production, outillage Présence des sources de salissures
Pas de distinction entre les
opérations internes et externes Présence des accès difficiles
Méthode
Milieu
Figure 1.19 : Diagramme d’Ishikawa
18
Selon le service Process, les arrêts dans l’unité AMC3 sont classés en trois familles: des arrêts
journaliers ou des arrêts de routine, des arrêts planifiés et des arrêts non planifiés. Le tableau
1.4 présente les arrêts liés à la préparation des matières premières.
Tableau 1.4 : Les arrêts liés à la préparation des MP
Arrêt Description Catégories
Ratio de polyol/iso par cabine AJ
Températures de tous les moules AJ
Remplissage P3
Débit agent de toutes les cabines AJ
Evacuation des déchets AJ
Nettoyage des postes trop pollués ANP
Déchet/pollution
Nettoyage des postes fin d’équipe AJ
Nettoyage suite à un problème aspect ANP
Nettoyage moule
Nettoyage durant la pause AJ
Nettoyage durant la pause AJ
Cryogénie
Nettoyage suite à un problème aspect ANP
Mettre le materiél en place AJ
Changement du matériél endommagé ANP
Matériéls
Rupture matériel ANP
Mettre en place les rollis AJ
Rollis des volants
Manque rollis ANP
Mettre les rollis armature à coté de la
AJ
cabine
Armatures Passage agent sur armature AJ

Rupture des armatures ANP
Changement suivant le planning MP AJ
Changement suite au changement de série AP
Peinture Changement suite au problème peinture ANP
Rupture peinture ANP
Agent démoussant Remplissage agent AJ
Rupture agent ANP
Changement suite au problème agent ANP
19
Remplissage cuve polyol suivant le
AJ
planning de la matière première
Rupture polyol ANP
Remplissage suite à une alarme d’un niveau
Polyol ANP
bas ou cuve vide
Remplissage cuve iso suivant le planning de
AJ
la matière première
Rupture iso ANP
Iso Remplissage suite à une alarme d’un niveau

ANP
bas ou cuve vide
Remplissage cuve colorant suivant le

AJ
planning de la matière première
Rupture colorant ANP
Remplissage suite à une alarme d’un niveau
ANP
bas ou cuve vide
Colorant Remplissage suite changement de série AP
Nous remarquons d’après ce tableau que les arrêts marqués en rouge comme le nettoyage des
postes trop pollués, le nettoyage suite à un problème d’aspect et le changement de matériels
endommagés sont liés ou non-respect du standard de nettoyage. Pour les autres types d’arrêts
comme le remplissage suite à une alarme d’un niveau bas ou cuve vide, ils sont dus au manque
des standards d’inspection.
La deuxième catégorie des arrêts est liée au service maintenance. Le tableau 1.5 illustre ces
arrêts.
Tableau 1.5 : Les arrêts liés au service de la maintenance
Arrêt Description Catégorie
Tête d’injection, porte moule, centre oléo,
Panne machine ANP
pompe...
Maintenance préventive Tête d’injection, thermorégulateur... AP
Réglage Débit agent, atomisation peinture... AP
20
Les arrêts liés au service maintenance sont tous dus au non-respect de la maintenance préventive
et au manque de standards d’inspection. Ceci provoque une durée de maintenance curative
supérieure à 15 minutes et un nombre de pannes élevé qui peut atteindre 139 pannes par mois.
La troisième catégorie des arrêts est les arrêts liés au service outillage. Le tableau 1.6 illustre
ces arrêts.
Tableau 1.6: Les arrêts liés au service outillage

Suite à une demande logistique AJ
Changement de série (sans Suite à une demande d’essai process AJ
changement du moule)
Suite à la rupture MP (trame chauffont,
ANP
peinture...)
Défaut moule ANP
Changement de moule
Permutation entre les cabines ANP
Suite à une demande urgente ANP
Défaut moule (flexible, presseur) ANP
Réparation des moules
Sablage ANP
D’après ce tableau, les arrêts non planifiés marqués en rouge comme le défaut moule ou le
changement suite à une demande urgente sont dus au manque d’un standard de changement de
moule.
Pour le service process les arrêts sont présentés dans le tableau 1.7.
Tableau 1.7 : Arrêts liés au service process
Nouveau projet AP
Essai Analyse d’un défaut AP
Overflow(eventation,paramètres) AP
Plan joint Règlage plan joint AP
Défaut reccurrent AP
Défaut PU
Nouveau défaut ANP
L’arrêt planifié réglage plan joint est dû au manque de standard de changement de moule.
La dernière catégorie des arrêts regroupe les arrêts dus à la main d’œuvre, ils sont résumés
dans le tableau 1.8.
21
Tableau 1.8 : Les arrêts liés à la main d’œuvre
Déclaré AP
Retard
Non déclaré ANP
Déclaré AP
Absence
Non déclaré ANP
maladie ANP
Non performant accident ANP
Pause AJ
Parmi les causes des accidents des opérateurs est la dégradation de l’état des équipements. En
fait, les équipements présentent plusieurs anomalies. Ces anomalies sont cumulées et causent
des accidents qui peuvent avoir des impacts importants. De plus, le non respect de la pause
montre le non implication des opérateurs. . En outre, ces opérateurs ne travaillent pas en équipe
et ne partagent pas leurs savoir-faire. Ceci est dû à l’absence de la démarche TPM.
Il est clair d’après ces tableaux que les arrêts imprévus dans les lignes PF de l’unité de
production AMC3 nécessitent l’implantation des démarches d’amélioration continue pour y
remédier.
Choix de la ligne pilote
Pour choisir la ligne de production pilote, nous avons établi une classification des machines
PF selon le nombre des arrêts. En effet, ce dernier est un critère significatif puisque les temps
d’arrêts provoquent l’arrêt de la production et la diminution de la quantité produite. La figure
1.20 présente le Pareto des occurrences des pannes par machine de la ligne PF pour les deux
mois Janvier et Février 2018.
22
120
100%
100 95.92%
87.24%
80 75.00%
61.73%
60 Nombre de pannes
40.82% % cumulés
40
20
0
PFF PFC PFE PFB PFD PFA
Figure 1.20 : Pourcentage de nombre des pannes par PF

Il est clair d’après cette figure, que la ligne PFF est la ligne critique avec 40.82 % du nombre
de pannes par rapport aux autres machines PF. Elle présente en effet la ligne pilote avec 80
pannes. Ainsi, nous focalisons notre étude sur cette ligne.
1.4. 2. Présentation de la ligne PFF
Après avoir analysé les arrêts des lignes PF, nous allons passer à la présentation de la ligne
pilote PFF. En fait, la PFF est constitué de deux parties essentielles.
1.4.2.1. La zone de production
Cette partie comporte six cabines de moussage, trois postes d’ébavurages, un poste de contrôle
qualité, un poste trame chauffon et un poste de mesure et d’emballage. La figure 1.21 présente
la partie avant de la zone de production.
Figure 1.21 : La zone de production PFF
23
1.4.2.2. La zone technique
Cette zone comporte quatre unités de couleur, deux cuves de polyol et d’iso, des sectionneurs,
thermorégulateurs…etc. Ces composants s’avèrent nécessaires pour le processus de moussage.
La figure 1.22 présente la zone technique de la ligne PFF.
1.
Figure 1.22 : La zone technique de la ligne PFF
Toutes les matières premières à savoir l’agent dé-moussant, le colorant, l’iso et le polyol sont
placés dans la zone technique. Ces matières sont transférées vers la cabine à l’aide de tubes
rigides pour se mélanger au niveau du moule afin de réaliser l’injection du volant.
Pour bien comprendre la liaison entre ces deux zones nous allons présenter dans l’annexe 2 le
processus de fabrication des volants moussés.
1.4.3. Problématique
La ligne PFF, objet de notre projet, présente des arrêts imprévus répétitifs et des temps d’arrêts
planifiés élevés. Parmi ceux-ci, nous citons le temps de changement de moule qui engendre la
diminution du taux de disponibilité qui égal à 78% en Février et par la suite la réduction du
TRS qui est largement inférieur au taux ciblé par le site d’Autoliv AMC3.
Parmi les causes essentielles d’arrêts, nous pouvons mentionner :
- Le non-respect des standards de nettoyage. En effet, le nettoyage de la cabine ou du moule
est effectué d’une façon irrégulière, sans respect d’un standard bien déterminé au d’un temps
bien déterminé. D’autre part, les postes sont encombrés, les opérateurs ne sont pas impliqués
dans la réalisation des tâches d’inspection, la méthode 5S n’est pas appliquée ce qui engendre
des muda est donc une perte de temps. De plus, le manque de standards d’inspection, de
lubrification, la présence des accès difficiles et de sources de salissures sont les causes
principales qui sont à l’origine des accidents de travail et de pertes de production.
- Un temps de changement de moule long dû à l’absence de standard de changement et le non
distinction entre les opérations internes et externes.
- La maintenance préventive n’est pas respectée et l’absence d’une AMDEC machine.
Tous ces problèmes ont un effet direct sur la disponibilité ainsi que l’efficience de la machine.
Il est donc crucial d’analyser d’une façon détaillée chaque problème et de mettre en place un
plan d’action approfondi ce qui fait l’objet des prochains chapitres.
24
1.4.4. Cahier des charges
Afin de mener à bien cette transition, nous avons dressé le cahier des charges suivant :
Phase 1 : Cette phase consiste à déployer la démarche TPM pour deux objectifs essentiels :
 Le développement personnel ;
 L’amélioration de la disponibilité des équipements.
Phase 2 : Chantier SMED, ce chantier s’avère nécessaire afin de minimiser le temps de
changement de moule. En fait, après avoir identifié les causes racines engendrant un temps de
changement long, nous allons appliquer les étapes de la démarche SMED.
Phase 3 : AMDEC machine
D’après les anomalies que nous avons détectés durant la phase de diagnostic, il s’avère
nécessaire de mettre en place une AMDEC machine afin de minimiser le taux de panne et de
mettre à jour les check-lists (gammes) de maintenance préventive.
Ce cahier des charges consiste à repérer des solutions permettant d’optimiser les temps d’arrêts
planifiés dus au changement de moule et à réduire au maximum les arrêts imprévus dus aux
pannes et au manque d’implication du personnel et ceci en vue d’améliorer le TRS de la
machine étudiée. Pour cela, le choix des chantiers TPM, SMED et AMDEC est judicieux car
ces démarches répondent aux besoins de l’entreprise et permettent de pallier les problèmes
révélés au niveau des lignes PF.
1.5. Conclusion
À travers ce chapitre, nous avons mis le projet dans son cadre. Nous avons commencé par la
présentation du groupe Autoliv et de ses sites en Tunisie (SWT). Ensuite, nous avons effectué
une étude profonde de l’existant et dégagé les causes majeures de perte du TRS. En effet,
l’analyse du TRS des 3 mois, Décembre, Novembre et Janvier, a montré qu’il est largement
inférieur au taux ciblé 80%. Pour cela, nous avons eu recours au diagramme d’Ishikawa afin de
dégager les causes racines de manque du TRS. Puis, nous avons analysé les arrêts des lignes
PF au biais d’une analyse Pareto. A partir de cette analyse, nous avons constaté que les causes
racines du manque du TRS sont principalement : le manque de standard de changement du
moule et le non-respect de la maintenance préventive, le non-respect du standard de nettoyage
et le manque de standards d’inspection. Dans le chapitre suivant, nous présentons
l’implémentation de la méthode TPM.
25
2. Chapitre 2 : Mise en place de la
démarche TPM
26
2.1. Introduction
L’une des principales préoccupations des entreprises est de pouvoir satisfaire la demande de
ses clients au moindre coût. En effet, les entreprises industrielles n’ont cessé de chercher des
solutions innovantes pour pallier les aléas tels que : les pannes machines, le manque de
personnel, les défauts matières, les temps importants de changement de série, etc. Dans ce
cadre, la TPM est une méthode très performante qui permet d’éviter l’occurrence de ces
imprévus et d’améliorer le savoir-faire des opérateurs.
Dans ce chapitre, nous allons présenter une revue de la littérature de la méthode TPM. Puis,
nous allons décrire les différentes étapes qui nous ont permis de mettre en place cette méthode
au sein du site AMC3.
2.2. Etude bibliographique

2.2.1. La Total Productive Maintenance
La TPM est une démarche globale qui a pour objectif d’améliorer de manière continue la
disponibilité des équipements et de développer le savoir-faire des opérateurs. Elle consiste à
optimiser les processus et réduire le gaspillage pour produire plus sans investissement productif
additionnel. En effet, la méthode TPM cherche à éliminer les causes racines de
dysfonctionnements en utilisant certains outils d’amélioration continue [Bufferne, 2006].
La signification du sigle TPM « Maintenance Productive Totale » :
 Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et
accepter d'y consacrer le temps nécessaire.
 Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le moins
possible la production. C’est-à-dire éliminer ou minimiser les pannes lors de la
production.
 Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
Donc, la TPM est une approche d'amélioration de la rentabilité des équipements de production
par une meilleure implication de tout le personnel de l'entreprise dans la fonction maintenance
[Bufferne, 2006].
2.2.2. Objectifs de la TPM
La TPM a pour objectif de régénérer la culture de l’entreprise par l’amélioration des ressources
humaines et du système de production. En fait, les objectifs de la TPM peuvent être cernés
essentiellement en cinq points explicités dans la suite [Bufferne, 2006] :
 Objectif n° 1 : Atteindre l’efficacité maximale des moyens de production (Zéro
défaut, zéro accident, zéro arrêt) ;
 Objectif n° 2 : Obtenir les conditions idéales de la performance industrielle ;
 Objectif n° 3 : Diminuer les coûts de revient des produits ;
 Objectif n° 4 : Améliorer la qualité ;
27
 Objectif n° 5 : Optimiser le coût d’exploitation de l’équipement.
2.2.3. La TPM dans la maison APS d’Autoliv
La TPM est dans les fondations de la maison APS d’Autoliv et donc de sa culture. La figure
2.1 fait preuve de l’importance de cette démarche pour la culture du groupe Autoliv.
Autoliv
Profitabilité
Compétitivité
Satisfaction
Juste à temps Implication de personnel Qualité en premier
Nivellement et capacité Sécurité& Ergonomie Assurance qualité

Flux continu Flexibilité & Motivation
Flux tirés Respect des standards Outils qualité
Temps de takt Amélioration continue
Livraisons fréquentes Processus & Résultats Six sigma
Concept de ligne Ne pas juger/blâmer
Travail d’équipe 5S Standards Elimination des TPM

Muda
Figure 2.1 : Maison APS d’Autoliv

En fait, la TPM selon Autoliv est une maison elle-même, cette maison à comme base la
création du groupe de promotion et s’appuie sur deux piliers principaux comme la illustre la
figure 2.2.
28
Total Productive Maintenance
Maintenance Fiabilité process

Autonome
Création du groupe de promotion
Figure 2.2 : Les piliers de la démarche TPM

2.2.3.1. La base de la démarche TPM
Il est nécessaire avant de lancer chaque projet d’assurer la réalisation des phases importantes
comme :
Établir une équipe de travail ;
Développer le plan de déploiement ;
Sélectionner la ou les lignes pilotes ;
Sélectionner les membres pour la ligne pilote, inclure les managers ;
Développer un plan de formation ;
Faire une revue mensuelle des progrès réalisés ;
Valider les audits de fin d'étape ;
Ces tâches constituent la base de réussite du projet TPM. Parmi les autres conditions
principales de déploiement de la démarche TPM sont :
- La volonté de la direction qui accepte en tant qu’investissement. En effet, Autoliv a mis
en place un budget de 50 000€ pour la réalisation de la démarche TPM au sein du site
AMC3.
- La possibilité d’arrêter les installations si nécessaire.
- La libération des opérateurs pour se former et s’occuper de leurs installations.
- L’existence d’une démarche participative dans l’entreprise c’est-à-dire le
développement de l’autonomie des opérateurs.
- Le travail en groupe et la connaissance des méthodes de résolution de problèmes.
29
2.2.3.2. Les piliers de la TPM
Comme nous avons mentionné dans la section 2.2.3, la TPM s’appuie sur deux grands piliers.
Le premier pilier s’appelle fiabilité process et lié essentiellement au service maintenance.
Cependant, le deuxième pilier, la maintenance autonome, a pour objet le développement du
personnel. Chacun de ces deux piliers est constitué de quatre étapes comme le montre la figure
2.3.
Total Productive Maintenance
Stabilisation des résultats de

Inspection de l’équipement 4 fiabilité machine
Formation et préparation à Suivi et amélioration de la

l’inspection de l’équipement 3 fiabilité
Elimination des sources de Réduire les pertes de production liées

salissure 2 à la machine
Mise en place des indicateurs de

Remise à niveau
1 fiabilité machine
Création du groupe de promotion
Figure 2.3 : Les étapes des piliers de la TPM

Il faut noter qu’il faut respecter cette méthode de quatre étapes de façon verticale avant de
parvenir à la déployer au niveau horizontal.
1) Fiabilité process
La fiabilité est définie au sens strict par l’aptitude d’une entité à accomplir une fonction
requise, dans des conditions données, pendant une durée donnée.
Dans ce pilier, il est très important d’établir un tableau TPM comportant :
Un graphique pour les anomalies ;
Un graphique pour les pannes ;
Un graphique pour les micro-arrêts ;
Les indicateurs de performance (TRS, MTTR, MTBF, Taux de disponibilité)
MTTR : désigne le temps moyen pour faire la réparation d’un moyen de production. Il est
calculé par la formule suivante [Hohmann, 2010].
Temps d ' arrêt total
MTTR  (Eq.6)
Nombre d ' arrêts
30
MTBF : c’est le temps moyen entre deux défaillances consécutives. Il est calculé comme
suit [Hohmann, 2010].
Somme des temps de bon fonctionnement
MTBF  (Eq.7)
Nombre d'arrêts
En fait, la somme des temps de bon fonctionnement inclut les temps d’arrêts hors défaillance
(temps de nettoyage, temps d’inspection…) et les temps de micro arrêts.
Le taux de disponibilité : comme nous avons expliqué dans le premier chapitre – section 1.4.1.1,
le taux de disponibilité représente le rapport entre le temps brut de fonctionnement et le temps
requis. Nous pouvons le calculer aussi à l’aide des indicateurs MTTR et MTBF par la formule
x [Hohmann, 2010].
MTBF
Taux de disponibilité  (Eq.8)
MTTR  MTBF
2) La maintenance autonome
En TPM, nous appelons maintenance autonome la part de la maintenance effectuée par les
exploitants avec la participation de la totalité du personnel. En effet, les divisions exploitation
chargées de la production, souhaitent voir l’installation remise en état le plus rapidement
possible mais la division maintenance n’arrive pas toujours à satisfaire l’ensemble des travaux
demandés. Les objectifs des services production et maintenance seront satisfaits lorsque les
exploitants se chargeront d’une partie des fonctions de maintenance, leur collaboration
permettant alors d’accomplir entièrement la totalité de ces fonctions. Dans ce cas, la charge
impartie à la division fabrication comportera des actions de prévention des détériorations, base
même de la maintenance, ce qui permettra à la fonction maintenance de se consacrer à la
maintenance spécialisée.
Pour mener bien la maintenance autonome, l’opérateur de production doit se familiariser avec
son équipement. Il ne doit pas rester un simple manipulateur de l’équipement, mais aussi
s’occuper de la maintenance de 1er niveau, soit le nettoyage, la lubrification et l’inspection. Plus
l’automatisation et la robotisation avancent plus est accrue cette nécessité.
En fait, la compétence demandée le plus est d’avoir un opérateur ayant la capacité de détecter
l’anomalie de son équipement comme celle de la non qualité produite. Pour cela, les trois
compétences et actions suivantes sont exigées :
Pouvoir définir ce qui est normal et ce qui n’est pas normal ;
Pouvoir respecter sûrement le standard des paramètres de l’équipement ;
Pouvoir traiter correctement sans tarder l’anomalie.
Ainsi, l’opérateur rempli de ces conditions peut détecter la cause racine de faille afin d’éviter
les problèmes de non qualité et les panne qui peuvent survenir.
31
2.3. Diagnostic de l’existant
2.3.1. Pourquoi chantier TPM
Afin de convaincre l’équipe de projet à l’importance de la démarche TPM, nous avons réalisé
une fiche appelée « Pourquoi chantier ». En effet, Autoliv est basée sur la démarche Q5 pour
atteindre le zéro défaut et fournir la meilleure valeur à ses clients. Cette démarche a pour
objectifs de :
1) Réduire les risques pour les problèmes de qualité majeurs avérés et anticiper les problèmes
potentiels.
2) Conduire vers le zéro problème client et le zéro défaut.
3) Fournir au client des produits et des services de valeur, perçus comme meilleurs que ceux
des concurrents.
4) Réduire les rebuts et les défauts ou erreurs internes.
5) Qualité parfaite dans toutes les dimensions.
En outre, cette méthode est constituée de cinq mots clés :
- Comportement
 L’ensemble du personnel mène l’entreprise vers le succès à tous les niveaux.
 Le comportement le plus adapté possible aidera l’entreprise à réaliser des
améliorations durables.
- Client
 Les clients sont les fondations de l’existence d’une entreprise.
 Tous les sites dédiés pour offrir le meilleur à chacun de ses clients.
- Produit
 Les produits créent de la valeur.
 Les produits savants des vies.
- Fournisseur
 L’implication des fournisseurs est fondamentale.
 Les fournisseurs ont un rôle significatif dans la valeur des produits.
- Croissance
 Développer les bonnes compétences des collaborateurs.
 Développer les produits et l’innovation des processus.
 L’entreprise peut sauver plus de vies en augmentant la diffusion de ses produits et en
développant ses parts de marché.
32
D’où l’importance de la démarche Q5 pour façonner la culture d’Autoliv. Pour cela, nous
trouvons son symbole dans la plupart des documents de l’entreprise. L’annexe 3 présente la
fiche « Pourquoi chantier TPM ». Cette fiche est constituée de cinq parties essentielles : la
situation initiale, ce qui va être accompli ou situation future, l’énoncé de l’objectif SMART, la
phase de préparation et l’équipe de projet. En fait, avant de démarrer un projet, L’établissement
de la fiche « Pourquoi chantier » présente une étape primordiale pour mettre le projet dans son
cadre.
2.3.2. Effets de l’absence de la démarche TPM sur les cabines de moussage
Afin de mettre l’accent sur l’importance de la mise en place de la démarche TPM, nous avons
étudié les effets de l’absence de cette démarche sur une cabine d’une ligne de moussage PF. De
ce fait, nous avons listé les conséquences suivantes :
 Détérioration des flexibles de la tête d’injection ;

 Détérioration du câble électrique buté fin de course ;
 Détérioration de la boite électrique d’automate ;
 Colmatage du circuit aspiration et extraction ;
 Lumière cabine faible ;
 Traces de produits chimiques sur la barrière de sécurité et difficiles à enlever ;
 Bouchage du filtre extracteur
 Détérioration du connecteur cellule piston casette ;
 Détérioration du connecteur cellule piston nettoyage ;
 Détérioration des flexibles d’eau ;
 Des fuites d’air dans les distributeurs d’air ;
 Détérioration des flexibles derrière la porte moule ;
 Détérioration des tuyaux transparents armés en acier D25 ;
 Détérioration des joints du moule.
La figure 2.4 présente les effets dus principalement au manque de standards d’inspection et de
nettoyage cabine, de nettoyage moule.
Figure 2.4: Effets de l’absence de la démarche TPM sur la cabine
33
2.3.3. Estimation des pertes économiques
Afin de cerner l’influence économique de l’absence de la démarche TPM, nous avons
déterminé les coûts des pièces de rechange remplacées suite à différents problèmes identifiés et
dus à l’absence de l’approche TPM.
Tableau 2.1 : Estimation des pertes économiques
Fréquence Coût total
Coût unitaire
Piéce de rechange annuel
(Toutes les PF) (TND)
(TND)
Rebut volant 24 volans/jour 90 00 552 960 000
Flexibles d’air 600 mètre/mois 3 800 /mètre 27 360 000
Flexibles d’eau 1 mètre / mois 12 800/mètre 153 600
Câble électrique buté fin de course 16/mois 170 000 32 640 000
1.5 m/2
Filtre extracteur 18 440/mètre 719 160
semaines
Flexibles hydrauliques de la tête

1 mètre /mois 17 500/mètre 210 000
d’injection et de la porte moule
Connecteur cellule piston cassette 8 mètre/mois 66 000 6 336 000
Connecteur cellule piston nettoyage 8 mètre/mois 66 000 6 336 000
Tuyaux transparent armée en acier

1mètre/6mois 26 800 /mètre 53 600
D25
Connecteur de boite automate 1/6mois 84 100 168 000
Sonde une sonde/an 1 350 000 1 350 000
Joints de moule 3/jour 3 000 2 304 000
Total 630 590360
D’après ce tableau, la totale des pertes égal à par 630 590 360 an. Ce chiffre est très élevé
justifiant la nécessité de mettre en place la démarche TPM.
2.4. Mise en place de la maintenance autonome

La maintenance autonome supporte le développement des compétences des opérateurs afin
qu'ils soient autonomes pour prendre en charge l'entretien courant et les petites interventions de
34
maintenance. Dans cette section, nous allons décrire les différentes étapes qui ont permis de
mettre en place le pilier maintenance autonome de la démarche TPM.
La maintenance autonome est basée sur quatre étapes essentielles :
1) La remise à niveau ;
2) Elimination des sources de salissures ;
3) Formation et préparation à l’inspection de l’équipement ;
4) Inspection de l’équipement.
2.4.1. Remise à niveau
2.4.1.1. Objectif de l’étape 1
- Identifier les anomalies sur la ligne PFF et les corriger.
- Définir avec les opérateurs et mettre à leur disposition, les moyens d’inspection et de
nettoyage.
2.4.1.2. Formation TPM
Cette étape est primordiale avant de commencer la réalisation de ce projet. De ce fait, nous
avons élaboré une présentation de la méthode TPM. L’annexe 4 présente la présentation
réalisée. Puis, nous avons formé deux équipes de la ligne PFF : la première équipe travaille de
5h : 15min à 13h : 15min et la deuxième de 13h: 15min à 20h: 15min. En outre, l’équipe de
travail sur la méthode TPM a participé à cette formation. La figure 2.5 présente la formation
réalisée avec une équipe de la ligne PFF.
Figure 2.5 : Formation des opérateurs de la ligne PFF

2.4.1.3. Détection des anomalies
Tout d’abord, une anomalie est défini comme étant toute non-conformité par rapport aux
conditions de base et aux conditions opératoires de l’équipement. En effet, une anomalie est un
élément qui n’est plus dans son état initial. Un accès difficile pour le nettoyage ou un manque
de sécurité sont considérées comme anomalies.
35
L’anomalie constitue ainsi les défauts latents et qui par synergie est à l’origine des défaillances
chroniques et des pannes. De ce fait, et afin de remettre à niveau l’état normal des équipements,
il faut chasser ces anomalies et les corriger.
Remplir la fiche d’anomalie
La première étape à exécuter est la détection des anomalies, ainsi, toutes les anomalies seront
repérées et visualisées sur la ligne PFF. Nous avons utilisé des cartes anomalies orangées
suivant le modèle de la figure 2.6.
Nom de ligne et de
station où l‘anomalie
a été détectée
Numéro de dispatch
Lin
Nom de la personne
qui a consulté la fiche
Statio
d‘anomalie
NN
Date ou semaine Position de l‘anomalie

d‘émission de la fiche dans la station
d‘anomalie. Exemple:
exemple:
Date : 7/03/2018
Semaine : S/44/03
Une suggestion a-t-

elle été émise pour
Description de
éviter la récurrence?
l‘anomalie détectée
Si oui, mettre une X
Figure 2.6 : Carte d’anomalie

Le logiciel L2L
C’est une solution numérique unique pour les chantiers Kaizen, Yokoten, 5S, TPM, consistant
à la résolution des problèmes. En effet, L2L est un logiciel qui fonctionne en temps réel, il
comporte toutes les lignes de production SWT. La figure 2.7 présente une interface de ce
logiciel appelée « opérateur leadeur », dans laquelle nous trouvons pour chaque cabine de
moussage la quantité produite, la référence de produit et les rebuts constatés par équipe et heure
de travail.
36
-Référence
-Demande
-Quantité
produite
-Rebut
Figure 2.7 : Interface de portrait opérateur leadeur

À l’aide de ce logiciel, l’opérateur leadeur ou la personne qui détecte les anomalies va créer
un appel soutien comme le montre la figure 2.8.
Figure 2.8 : Appel soutien

De ce fait, le détecteur de l’anomalie commence par cliquer sur l’interface « Appel soutien »
puis remplit le dispatch type, le trade (service), la zone de description de l’anomalie, la cabine
concernée, la raison de cette anomalie et d’introduire, et enfin son nom.
Ensuite, il accroche la carte d’anomalie sur la machine la plus proche de la zone de l’anomalie
constatée comme montre la figure 2.9.
37
Figure 2.9 : Détection des anomalies
Cette carte restera tant que l’anomalie ne sera pas supprimée. Le constat d’anomalies trouvées
sur les cabines de PFF est présenté dans la figure 2.10.
1.
Figure 2.10 : Détection des anomalies sur les cabines PFF
Le constat d’anomalies trouvées sur les postes d’ébavurage est présenté dans la figure 2.11.
38
Figure 2.11 : Détection des anomalies sur la poste d’ébavurage de PFF
Après avoir détecté la présence d’une anomalie, le technicien maintenance ou autre fait un clic
sur l’icône « m’affecter » avant de corriger l’anomalie comme illustre la figure 2.12.
-Clic sur
m’affecter
-Fiche TPM
Figure 2.12 : Affectation de la personne qui va corriger l’anomalie

Enfin après la correction de l’anomalie, le technicien maintenance ou le personne concernée
fait un clic sur l’icône « terminé » et « enregistrer » pour quitter. La figure 2.13 présente cette
tâche.
39
1. Terminé
2. Enregistrer
Figure 2.13 : Finalisation de la tâche

De ce fait, le statut de dispatch devient en verre comme montre la figure 2.14.
Statut :
Terminé
Figure 2.14 : Statut terminé

De ce fait, les dispatchs terminés sont archivés dans le logiciel L2L.
2.4.1.4. Les actions réalisées
1) Le graphique des anomalies
40
Nous avons élaboré le graphique des anomalies pour le suivi hebdomadaire des anomalies
émises et réalisées. La figure 2.15 présente la graphique de suivi des anomalies.
Légende
Tags émis
Tags réalisés
Figure 2.15 : Graphique des tags émis et réalisés

Ce graphique représente le nombre des fiches TPM cumulées de la semaine 10 à la semaine
19. Il donne une indication sur le degré d’implication des opérateurs dans la culture de détection
des anomalies. La bande en rouge illustre le nombre d’anomalies émises et celle en vert décrit
le nombre d’anomalies corrigées. En effet, nous avons passé de 61 anomalies pendant la
semaine 10 jusqu’à 243 à la semaine 19. Par ailleurs, pour les tags réalisés, nous avons réussi à
corriger 195 anomalies jusqu’à la semaine 19. De ce fait, nous avons corrigé 80% des
anomalies, ce qui présente une condition nécessaire pour passer à l’étape ‘deux’ de la TPM. En
fait, nous avons planifié une réunion hebdomadaire au cours de laquelle nous avons discuté de
l’avancement du nombre de tags émises et réalisés ainsi que leurs corrections. Le tableau 2.2
présente des exemples d’anomalies émises dans les cabines et la zone technique de la ligne PFF
41
Tableau 2.2 : Exemples d’anomalies émises
Absence de vitre de barrière de sécurité Manque d’identification des Fuite d’huile au niveau des Axe support armatures chouffés
reférences des matières premières flexibles de la tête d’injection défectueux
Fuite iso au niveau du sectionneur Manette presseur cassée Fuite d’air au niveau du Câble électrique déchiré
distributeur d’air
42
2) Etude de risque
La sécurité au travail est un facteur très important est primordial du groupe Autoliv. En fait,
l’amélioration de la sécurité et des conditions de travail permettent de motiver les opérateurs et
d’augmenter leur rendement. De plus, le facteur humain représente un des principales causes
d'évolution des entreprises.
Dans ce cadre, nous avons déterminé les risques liés à la ligne de moussage PFF en vue de
proposer des actions permettant d’améliorer les conditions de sécurité pour les opérateurs.
Pour chaque évènement dangereux pouvant affecter la santé (mentale et physique) et la
sécurité des travailleurs dans l’usine, nous avons évalué le risque en calculant l’indice R donné
par la formule suivante :
𝑹=𝑮×𝑭 (Eq. 9)
- La gravité du dommage G : La gravité de l’atteinte à la santé (légère, grave) et l’étendue

du dommage (une personne, plusieurs personnes).
- La fréquence d’exposition des opérateurs aux dangers F : Estimation de la probabilité
d’occurrence du dommage.
- L’indice de risque R : Combinaison de la gravité des dommages potentiels et de la
fréquence d'exposition des salariés à un danger.
Le tableau 2.3 décrit la grille de cotation de la gravité des dommages potentiels utilisée pour
calculer l’indice de risque R [Es&st, 2018].
Tableau 2.3 : La gravité des dommages potentiels

Echelle Gravité Description
1 Faible Accident ou maladie sans arrêt de travail
2 Moyenne Accident ou maladie avec arrêt de travail
3 Grave Accident ou maladie avec incapacité permanente partielle
4 Très grave Accident ou maladie mortelle
Le tableau 2.4 présente la grille de cotation de la fréquence d’exposition des opérateurs aux
dangers utilisée pour calculer l’indice de risque R.
Tableau 2.4 : La fréquence d’exposition des salariés aux dangers
Echelle Fréquence Description
1 Faible Exposition de l’ordre d’une fois par an
2 Moyenne Exposition de l’ordre d’une fois par mois
3 Fréquente Exposition de l’ordre d’une fois par semaine
4 Très fréquente Exposition quotidienne ou permanente
43
La figure 2.16 illustre la grille d’évaluation des risques.
Gravité des dommages

1
Faible
Priorité1
2
Moyen
3 Priorité2
Priorité3 Critique
4
1 2 3 4 Fréquence d’exposition
Figure 2.16 : Grille d’évaluation des risques [Pascal WEBER, 2012]

L’évaluation du niveau de maîtrise du risque se fait comme suit :
Priorité1 : Faible, bonne maîtrise – satisfaisant,
Priorité 2 : Moyen, maîtrise insuffisante – à améliorer dans le cadre du plan d’actions,
Priorité 3 : critique, maîtrise très insuffisante – à améliorer urgemment.
La grille d’évaluation des risques liés à la ligne d’injection PFF
Cette étape consiste à développer la grille d’évaluation des risques en faisant intervenir les
opérateurs et en se basant sur les différents problèmes qui existent dans le milieu de travail ainsi
que les fiches TPM émises. Pour cela, nous avons utilisé la démarche suivante :
1) Observer le poste de travail et son environnement ;
2) Identifier les situations potentiellement dangereuses ;
3) Estimer la gravité ;
4) Estimer la probabilité du dommage ;
5) Évaluer le risque en utilisant la grille.
L’annexe 5 présente la grille d’évaluation des risques.
Pour bien gérer le grand nombre d’anomalies émises, nous les avons classées en trois
catégories. En effet, nous avons distingué des anomalies qui ont un impact sur la production,
des anomalies qui ont un impact sur la sécurité du personnel et des anomalies liées aux
problèmes de management et d’environnement. Nous avons marqué en rouge les anomalies que
nous allons traiter ultérieurement. Pour le reste des anomalies, nous les avons divisées en
actions d’inspection, de nettoyage, d’accès difficiles et sources de salissures.
Anomalies liées à la sécurité
Le tableau 2.5 présente les principales anomalies émises liées à la sécurité du personnel.
44
Tableau 2.5 : Anomalies liées à la sécurité
Lieu Sécurité Fréquence
Bac inserts plus grand que le support bac 1
Cable électrique déchiré 4
Manque de support de protection des flexibles d'air de manette
1
presseur
Manque vis de fixation de la porte moule 11
Manque vitre du barrière de sécurité 10
Cabine Accessoires de la table d'ébavurage cassées 7
de Manque de cache protection de la tête injection 6
moussage Filtre extracteur sale 1
Fuite peinture au niveau du pistolet 1
Fuite agent au niveau du pistolet 6
Vibration de la porte moule 6
Manette presseur cassée 2
Manque de vis au niveau de la plaque de protection des
5
flexibles d'air
Pupitre de commande impropre avec écriture invisible 6
Fuite colorant au niveau UNC 3
Câble du thermorégulateur 380V déchiré 1
Zone
technique Fuite d'eau au niveau de thermorégulateur
2
 Les anomalies corrigées liées à la sécurité

Après avoir listé les anomalies liées à la sécurité, nous avons décidé lors d’une réunion TPM
de réaliser les actions marquées en rouge. En fait, nous avons mis dans le tableau 2.6 l’état
avant et après de chaque action ainsi que le gain réalisé.
45
Tableau 2.6 : Les anomalies liées à la sécurité
Avant Après Gain
Bouton poussoir au
Manque de support lieu d’une manette
protection de manette Manette presseur
presseur en bon état
 Fatigue  Élimination des fuites d’air
 Risque de blessure  Présence de fuites d’air au niveau des - Gain : 20 mètres de flexibles d’air:
 Fatigue flexibles de la manette 3 800*20=76 000TND/Cabine
 Présence de fuites air au niveau des
flexibles de la manette  Un accès difficile pour le changement 76 000*6 cabines = 456 000TND/PFF
 Un accès difficile pour le changement de moule
de moule 3 800*20*49 cabines = 3 724 000TND
/AMC3
 Sécurité du personnel :
- Eviter les accidents

- Rapidité de travail
Barrière sans protection Barrière avec protection

(manque de vitre) (présence de vitre)  Sécurité barrière :
- Prix de barrière émetteur : 1127 47

TND
- Prix de barrière récepteur : 913 07
TND
Gain : 2 040 45 TND/Cabine
 2 040 45*6 cabines = 12 243 24 TND/PFF
Manque vis de fixation de bras de la Fixation de vis de bras de la porte

porte moule moule
 Diminution des temps d’arrêt
Grattage de bac inserts
Bac inserts plus grand que support

bac  Sécurité du personnel :
46
Avant Après Gain
Ligne de production encombrée Identification des places des objets
 Gain d’espace
 5S ok
Câble électrique 380V déchiré Changement de câble

électrique
 Sécurité de thermorégulateur
Changement de la plaque du
pupitre
Pupitre sale avec une écriture
invisible
 Ecriture visible
47
Anomalies liées à la production
Le tableau 2.7 présente les principales anomalies émises liées à la production.
Tableau 2.7 : Anomalies liées à la production
Lieu Production Fréquence
Manque de supports matériels du mousseur 8
Blocage de la vanne d'air du presseur supérieur 5
Fuites de produits (iso/polyol) et d’huiles au niveau des flexibles
8
de la tête d'injection
Fuite d’air au niveau du distributeur air 3
Manomètres agent/peinture défectueux 2
Fuite d’air au niveau de presseur 8
Cabine Manque de lumière dans les cabines 9
de Douchette de changement de moule défectueuse 1
moussage Fuite d’air au niveau du pot sous pression peinture 2
Fuite d'air au niveau du flexible souflette 3
Fuite d'huile derrière la porte moule 1
Laser défectueux du poste montage trame chauffon 1
Manque de supports entretoises du poste de montage trame
1
chauffon
Fuite d’air au niveau de pistolet agent 6
Fuite de polyol/iso au niveau des tubes rigides 1
Fuite d’air au niveau de vanne d'alimentation d'agitateur agent 1
Fuite d’iso/polyol au niveau du sectionneur 8
Zone
technique Fuite d’iso au niveau de la pompe à menbrane 1
Thermorégulateur défectueux 1
 Les anomalies corrigées liées à la production

Le tableau 2.8 présente les anomalies corrigées liées à la production.
48
Tableau 2.8 : Les anomalies corrigées liées à la production
Avant Après Gain
Lampe sale et defectueuse Changement des lampes
 Sécurité du personnel
 Optimisation de la quantité d’agent et
de peinture
Vannes d’air de presseur supérieur Présence de câche de protection des

casssés et bloqués par le salisssure vannes
 Diminution du temps de changement

de moule
Table de contôle sans support des Présence de support des étiquettes

étiquettes d’emballage d’emballage
 Elimination de gaspillage
(mouvement inutile, attente…)
 5S ok
 Garder les clients Autoliv :
- Livrer le client au temps convenable
Manque support matériels de Présence de support matériels

mousseur
 Elimination des gaspillages

 5S ok
Poste trame chauffant sans support Poste trame chauffant avec

entretoises et une poubelle support entretoises et une
standard poubelle standard
 Elimination de gaspillage
 5S ok
49
Anomalies liées à l’environnement
Le tableau 2.9 présente les anomalies liées à l’environnement.
Tableau 2.9 : Anomalies liées à l’environnement
Lieu Environnement Fréquence
Manque de traçage: pot sous pression, rollis
11
volants/armatures…etc
Standards de mode opératoire, de nettoyage et de qualité déchirés 2
Manque de support poubelle standard du poste trame chouffon 1
Cabine Manque de supports entretoises du poste trame chauffon 1
de Existance d’objets inutiles 8
moussage Plaque testeur de peinture n'est pas utilisée, mal fixée et très loin
2
de l'opérateur
 Les anomalies corrigées liées à l’environnement
Le tableau 2.10 présente les anomalies liées à l’environnement.
50
Tableau 2.10 : Les anomalies liées à l’environnement
Apès Avant Gain
Une source de salissure au
dessous du pot sous Présence de support pot sous
peinture/agent pression peinture/agent
 Elimination des mouvements inutiles

 Déplacer facilement le pot sous
pression
 Diminuer le temps de nettoyage
Manque d’identification des réference - Elimination des objets inutiles

des matières premières, existence - Identification des références
d’objets inutiles... des matières premières
 Elimination du gaspillage
 Gagner d’espace
51
2.4.1.5. Elaboration des standards de nettoyage
La mise à jour des standards de nettoyage est nécessaire afin d’obliger les opérateurs à
respecter des standards bien définis. En effet, il existe un seul standard de nettoyage qui
comporte le nettoyage de deux postes : le poste d’ébavurage et la cabine de moussage. L’ancien
standard est présenté dans l’annexe 6. Dans ce cadre, nous avons créé de nouveaux standards
de nettoyage pour la machine de moussage. Mais, pour accomplir les standards établis, il est
nécessaire de connaître les outils nécessaires pour faire le nettoyage de la cabine moussage, le
temps de chaque opération ainsi que la fréquence de nettoyage. De ce fait, nous avons effectué
plusieurs essais :
Essai de nettoyage 1:
 Durée : une heure
 Cabine : 5 et 6
 Sous ensemble : porte moule supérieure fermée et ouverte
La figure 2.17 illustre cet essai.
Figure 2.17: Essai de nettoyage n°1

En effet, nous avons chronométré le temps de nettoyage de chaque élément de la porte moule
supérieure ainsi que les outils nécessaire pour faire le nettoyage. Le tableau 2.11 résume le
résultat de l’essai de nettoyage réalisé.
52
Tableau 2.11 : Temps de nettoyage n°1
N° Description Outils Temps (sec)
Brosse métallique, spatule, 420
1 Nettoyage vérin
chiffon papier, eau
Brosse métallique , eau, 700
2 Nettoyage vis
chiffon ou papier
Nettoyage haut porte Spatule, papier ou chiffon, 1020
3
moule eau
Nettoyage surface Spatule, papier ou chiffon, 1260
4
inférieure eau
Spatule, papier ou chiffon, 660
5 Nettoyage milieu
eau
Nettoyage plateau et 720
6 Papier, spatule, eau
fourchette
Il faut noter que les temps de nettoyage sont très élevés vu qu’il s’agit du premier essai de
nettoyage. Ceci montre aussi la non application de l’ancien standard de nettoyage.
 Durée : 15 minutes
 Cabine : 5 et 6
 Sous ensemble : Porte moule supérieure fermée et pot sous pression.
La figure 2.18 présente le deuxième essai.
Figure 2.18 : Essai de nettoyage n°2

Nous avons réalisé cet essai suite à la réunion hebdomadaire sur le chantier TPM. Le tableau
2.12 présente les temps de nettoyage réalisés.
Tableau 2.12 : Temps de nettoyage de test 2
53
Nettoyage porte moule Brosse métallique, spatule,

1 828
supérieure fermée papier, eau
Nettoyage pot sous Brosse métallique, spatule,
2 480
pression papier, eau
D’après ce tableau, nous avons remarqué que le temps de nettoyage de la porte moule
supérieure fermée (vérin, vis plan joints,haute porte moule) a bien diminué pour le deuxième
essai de 2140 secondes jusqu’à 828 minutes.
 Cabine : 5 et 6
 Sous ensemble : porte moule supérieure fermée et ouverte, parois et pot sous pression
La figure 2.19 présente l’essai réalisé.
Figure 2.19 : Test de nettoyage n°3

Le tableau 2.13 présente les principales tâches réalisées
Tableau 2.13 : Temps de nettoyage de test n°3
Nettoyage porte moule Brosse métallique, spatule,

1 440
supérieure fermée et ouverte chiffon, eau
2 Nettoyage pot sous pression Brosse, chiffon, eau 60
Il est clair d’après ce tableau que les temps de nettoyage des tâches récurrentes dans chaque
essai a diminué. Par exemple, le nettoyage du pot sous pression a diminué de 480 secondes
jusqu’à 60 secondes. De plus, nous remarquons que le temps de nettoyage de la porte moule a
54
été réduit de 4780 secondes jusqu’à atteindre 440 secondes. D’où l’importance de respecter le
standard de nettoyage journalier établi.
Par ailleurs, nous avons décidé, lors d’une réunion hebdomadaire sur le chantier TPM, de
passer une commande d’une armoire de nettoyage. La figure 2.20 présente la phase de
conception de cette armoire et de ses outils de nettoyage.
L’emplacement des accessoires

de nettoyage à l’intérieur de
l’armoire
Figure 2.20 : Conception de l’armoire de nettoyage

Cette armoire est constituée de trois portes dont une porte est destiné pour chaque équipe de
travail afin d’assurer une meilleure organisation. L’annexe 7 représente l’armoire commandée.
Après ces essais, nous avons validé les standards de nettoyage établis. L’annexe 8 présente
tous les standards de nettoyage cabine. Alors que l’annexe 9 résume toutes les opérations de
nettoyage cabine, leurs fréquences ainsi que leurs temps initiaux et améliorés. En fait, nous
avons donné un code pour chaque standard réalisé et nous les avons développé sur le réseau
Autoliv L2L. La figure 2.21 présente un exemple de standard de nettoyage de la porte moule
supérieure.
55
LES STANDARDS S’AFFICHENT
Chantier TPM
TITRE : Standard nettoyage porte moule supérieure
1 1
Lundi Mercredi Vendredi
2
4
4 N° Description Outils
1 Nettoyage vérin Brosse, spatule, chiffon

NOK 4 papier, eau
4 2 4
2 Nettoyage vis Brosse , eau, chiffon ou
3 papier
3
3 Nettoyage haut porte Spatule, papier ou
moule chiffon, eau
6 4 Nettoyage surface Spatule, papier ou

6 inférieure chiffon, eau
5 Nettoyage milieu Spatule, papier ou

NOK 6 chiffon, eau
6 Nettoyage plateau et Papier, spatule, eau

fourchette
5 5
5 5
Auteur : Latifa Tarrach Date : 19/03/2018 5S-TP-246-ASWT3-1-Standard

nettoyage porte moule supérieure
Champion: Slim Mammou Date Révision : Page (s) : 1
Approuvé par : Pascal Ivars lieu : AMC3 Issue :
Figure 2.21 : Standard de nettoyage de la porte moule supérieure

En fait, nous avons détaillé dans ce standard les composants à nettoyer de la cabine
précisément de la porte moule supérieure avec les outils et la fréquence adéquats. En effet, pour
la fréquence de nettoyage, nous avons utilisé la méthode QQOQCCP. C’est un outil simple de
diagnostic qui permet d’analyser le besoin ou le problème. La méthode consiste à répondre
systématiquement à un ensemble de questions [Roger Ernoul, 2010]. Le tableau 2.14 explicite
le principe de cette méthode.
Tableau 2.14 : la méthode QQOQCCP
Qui est concerné, responsable, avec quel niveau de formation ou de
compétence,
Quoi s’agit-il, de quel(s) objet(s),
Où est-ce réalisé? Lieu ?
Quand est-ce réaliser? A quelle périodicité? Temps de traitement?
Comment Comment est-ce réalisé? Comment est-ce que ça doit être réalisé? Dans
quelles conditions, par quel procédé ? (Matériel, équipement, moyens
nécessaires)
Combien Quel coût ? Quels moyens ? Quelles ressources ?
Pourquoi cette demande? Pourquoi faire comme cela?
56
La figure 2.22 présente l’application de la méthode QQOQCCP.

Chantier TPM
TITRE : Nettoyage cabine moussage
QUI : Opérateur
QUOI : Nettoyage selon le standard affiché
OU : Cabine moussage
QUAND : Selon les jours affichés dans les standards de nettoyage
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Dimanche
Tous les jours
Combien : 15 minutes en fin d’équipe
COMMENT : le nettoyage se fait à l’aide des moyens adéquats par les opérateurs dans les zones définies
POURQUOI : Pour maintenir le moyen de production propre
Auteur : Latifa Tarrach Date : 19/03/2018

Figure 2.22 : Standard de nettoyage de la cabine

Nous avons associé une couleur pour chaque jour pour faciliter la lecture du standard réalisé.
Une compagne de nettoyage
Dans le cadre de sensibiliser les employés AMC3 sur l’importance du nettoyage, nous avons
fait une compagne de nettoyage en fin d’équipe. Pour cela, nous avons profité de cette occasion
pour former plus les opérateurs sur les nouveaux standards établis.
 Ligne : PFD
 Equipe : 6 opérateurs, Acteur APS, AMC, Stagiaire, responsable maintenance,
RH…etc.
 Cabines : 1, 2, 3, 4, 5 et 6
La figure 2.23 illustre cette compagne de nettoyage
57
Figure 2.23 : La compagne de nettoyage de la ligne PFD
2.4.1.6. Elaboration des standards d’inspection
Les standards d’inspection permettent de faciliter à l’opérateur la détection des écarts par
rapport à l’état de référence. En effet, le standard d’inspection comprend les tâches à réaliser et
les contrôles quotidiens ou hebdomadaire à effectuer par l’opérateur en vue de détecter le plus
tôt possible les anomalies. En fait, nous avons transféré toutes les tâches journalières et quelques
tâches hebdomadaires, mensuelles et annuelles de la maintenance préventive en tâches
d’inspection.
En effet, pour chaque standard nous avons mis le composant à inspecter en bon état et en
mouvais état. De plus, et afin de diminuer le temps d’inspection, nous avons réalisé le
management visuel. Par exemple, pour inspecter la pression des centrales hydraulique et Oléo,
nous avons marqué les manomètres par deux zones rouge et verte. D’où, il suffit de contrôler
l’emplacement de l’aiguille sans passer du temps pour vérifier la valeur de la pression. De
même, pour les manomètres numériques, il suffit de comparer la valeur réelle de la pression
avec l’intervalle de tolérance affiché au-dessous du manomètre. La figure 2.24 présente un
exemple de standards établis pour la centrale hydraulique et la centrale Oléo.
58
Chantier TPM
TITRE : Standard inspection zone technique (centrale hydraulique et centrale oléo)
Centrale hydraulique Centrale oléo

Vérifier la pression Vérifier la pression
Vérifier le niveau d’huile Vérifier la pression azote dans l’accumulateur
Vérifier le niveau d’huile
1 1
2 NOK Max
3
Niveau d’huile
Max Min
4 2
Min Niveau d’huile
Une anomalie détectée Une fiche TPM émise NOK


Figure 2.24 : Standard d’inspection des centrales oléo et hydraulique

Le reste des standards d’inspection pour la cabine moussage et la zone technique de PFF sont
donnés dans l’annexe 10. Nous avons mis dans cette annexe le standard d’inspection avec une
explication des tâches réalisées pour diminuer le temps d’inspection.
Les couleurs bleu et vert dans ce standard présentent la fréquence d’inspection de la tâche
décrite comme est donné par le standard QQOQCCP de la figure 2.25.
59
Chantier TPM
TITRE : Standard inspection
QUI : Opérateur
QUOI : Inspection selon le standard affiché
OU : Cabine moussage, zone technique PU
QUAND : Selon le standard affiché
COMBIEN : Selon le standard affiché
COMMENT : L’inspection se fait à l’aide de 5 sens dans les zones définies, chaque couleur indique la
fréquence d’inspection d’anomalie.
Journalière
Hebdomadaire
POURQUOI : Pour maintenir le moyen de production en bon état et détecter les anomalies.

Figure 2.25 : Standard d’inspection de la cabine et zone technique

2.4.1.7. Elaboration des standards de lubrification
Dans le but d’augmenter la durée de vie de l’équipement, nous avons réalisé des standards de
lubrification. L’annexe 11 présente les standards réalisés. En fait dans chaque standard, nous
avons mis les étapes de lubrification d’un composant dans la zone technique. La figure 2.26
présente un exemple de standard de lubrification de sectionneur, ce dernier est responsable de
passer le polyol et l’iso vers la cabine de moussage.
60
Chantier TPM
TITRE : Standard lubrification zone technique (Sectionneur)
1
Vérifier le couleur
Ouvrir la vanne de
d’huile dans le cuve Changer les joins de lubrification et vérifier le
sectionneur couleur d’huile
NOK
2
Ouvrir la vanne de
lubrification
NOK
OK
Modifier l’huile

Figure 2.26 : Standard lubrification du sectionneur

2.4.1.8. La liste des sources de salissures
Afin de passer à la deuxième étape de la TPM, nous avons listé les sources de salissures on
utilisant le standard QQOQCCP d’Autoliv. En fait, cette méthode nous a permis de bien
comprendre les sources de salissures détectées. La figure 2.27 présente un exemple de standard
établi.
61
LES STANDARDS
S’AFFICHENT
TITRE : Une source de salissure
LIEU : Zone technique
QUI : Opérateur
QUOI : Présence d’un fuite iso
OU : Zone technique (cuve iso/polyol)
QUAND : Chaque jour de production
COMBIEN : une cuve par PF
COMMENT :
NOK
NOK
POURQUOI : Manque sécurité personnel, risque d’accident, présente une source

de salissure
Auteur : Latifa Tarrach Date Création : 12/04/2018

Champion :Slim Mammou Date Révision : Page(s) : 1
Approuvé par: Pascal Ivars Lieu: AMC3 Issue :
Figure 2.27 : La cuve iso présente une source de salissure
62
L’annexe 12 présente le reste des standards réalisés à savoir dans la cabine ou dans la zone
technique.
2.4.1.9. La liste des accès difficiles
De même pour la liste des accès difficiles nous avons eu recours à l’outil QQOQCCP.
L’annexe 13 présente les standards établis.
2.4.2. Elimination des sources de salissures
2.4.2.1. Objectif de l’étape 2
Identifier et traiter les accès difficiles et les sources de salissures pour:
 Améliorer les conditions de travail ;
 Faciliter l’inspection et le nettoyage ;
 Réduire les temps de nettoyage pour faire plus d’inspection.
2.4.2.2. Liste des sources de salissures
1) Elimination de la première source de salissure

La cuve iso présente une grande source de salissure nécessitant une intervention urgente. En
fait, lors du remplissage de cette cuve, nous avons constaté une perte de la matière de 30 g/baril.
De plus, nous avons constaté une quantité perdue importante d’iso qui est de l’ordre de 12
kg/baril et qui sera rejetée après chaque changement de baril. De ce fait, nous avons effectué
deux actions d’amélioration pour remédier à cette faille. Le tableau 2.15 illustre les actions
réalisées.
Tableau 2.15 : Elimination de source de salissure n°1
Avant Action1 Action2
Utilisation d’un système

Utilisation d’un baril Utilisation d’une cuve
de récupération
de remplissage iso 1000 litres
63
Avant Action1 Action2
 Remplissage de baril  Remplissage de baril  Diminution de la

iso 3 fois par jour iso 3 fois par jour fréquence de remplissage
( cuve= 5 barils)
fuites iso sur sol : fuites iso sur sol :
30g/baril90g/jour 30g/baril90g/jour Gain:30g/baril90g/jour
28 kg - 16kg (baril vide)= Gain:  Lieu propre

12kg/baril36kg/jour 9.7kg/baril29.1kg/jour
 Sécurité du personnel
 Rendement n’est pas 18,3kg-16kg=
stable 2.3kg/baril6.9kg/jour  Stabilisation du
rendement
 Rendement n’est pas
stable 18,3kg-16kg=
2.3kg/baril6.9kg/jour
2) Elimination de la deuxième source de salissure

Le remplissage manuel de cuve colorant de l’unité de couleur présente une source de salissure.
En effet, lors du remplissage, nous avons constaté une perte énorme de colorant. La figure 2.28
illustre la perte constatée.
Figure 2.28 : Perte de colorant

Pour cela, nous avons décidé lors de la réunion TPM d’appliquer le remplissage automatique.
Un seul baril de colorant avec une pompe sert à distribuer le colorant pour toutes les unités de
couleur de la zone technique. Le tableau 2.16 illustre l’action réalisée et les gains constatés.
64
Tableau 2.16 : Elimination de source de la salissure n°2
Avant Aprés Gain
 Sécurité du
personnel
 Gagner de la
matière
 Lieu propre
 Gagner du
temps
 Diminution du
nombre de
remplissages
des cuves
colorants
3) Elimination de la troisième source de salissure

Lors de moussage des volants, nous avons constaté l’existence d’une quantité de mousse
attachée aux flexibles de la tête d’injection. Cette quantité s’accumule chaque jour ce qui rend
l’enlèvement de la tête d’injection très difficile lors du changement de moule ou lors de la
réalisation d’un essai d’injection. Autrement dit, ceci provoque une augmentation du temps de
changement de moule ou de l’essai réalisé par le service process (pour vérifier la qualité de
mousse). De ce fait, nous avons décidé de mettre une cache protection de la tête d’injection.
L’action réalisée est donnée par le tableau 2.17.
65
Avant Aprés Gain
 Diminution du
temps de nettoyage
des flexibles de la
tête d’injection
 Diminution du
temps de
changement de
moule
 Sécurité du
personnel
 Diminution du
temps d’un essai
process
4) Elimination de la quatrième source de salissure

L’utilisation d’un flotteur électrique (électrovanne) dans le thermorégulateur peut causer
des fuites d’eau. En fait, lors du remplissage de la cuve d’eau du thermorégulateur, le
flotteur électrique peut ne pas détecter le niveau d’eau (accumulation de calcaire), ce qui
engendre des fuites d’eau comme illustre la figure 2.29.
Figure 2.29 : Fuite d’eau du thermorégulateur
66
Donc, pour remédier à ce problème, nous avons décidé de changer le flotteur électrique par un
flotteur mécanique. Ainsi, nous avons remplacé la cache du thermorégulateur par une cache en
verre afin de faciliter l’inspection de ce flotteur. Le tableau 2.18 illustre l’action réalisée.
Avant Aprés Gain
 Lieu propre
 Sécurité du
personnel
 Inspection
facile
5) Elimination de la cinquième source de salissure

L’agent dé-moussant est une matière très polluante pour la cabine, de plus le non-respect du
débit d’agent nécessaire pour l’injection d’un volant rend la situation plus grave. En effet,
l’opérateur peut changer le débit d’agent à travers le régulateur de pistolet ce qui provoque des
fuites d’agent et d’air au niveau du pistolet. De ce fait, nous avons considéré ce problème
comme une source de salissure. Le tableau 2.19 présente l’action réalisée à cet égard.
Avant Aprés Gain
 Quantité
d’agent
optimisée
 Elimination
des fuites d’air
 Lieu propre
 Sécurité du
personnel
6) Elimination de 6ème source de salissure
67
Dans le même cadre du traitement des sources de salissures, nous avons constaté que le
nettoyage moule est une source de salissure primordiale et demande une intervention urgente.
De ce fait, nous avons lancé un chantier « nettoyage moule ». Pour assurer la mise en place de
ce chantier, nous avons utilisé la méthode 8D. En fait, cette dernière est une démarche qualité
qui permet d'étudier et résoudre un problème au sein d'une entreprise. Elle est très utilisée chez
Autoliv. Pour appliquer la démarche 8D, il faut respecter les 8 étapes qui sont : la préparation
du chantier, la description du problème, identifier et mettre en place des actions immédiates,
identifier les causes réelles du problème, plan d’action, généralisation et standardisation et la
phase clôture.
D1 : Préparation du chantier
Durant cette phase, nous avons préparé le chantier 8D. Nous avons donc constitué le groupe
de travail, désigné le pilote et précisé l’objectif. Pour cela, nous avons créé la fiche « pourquoi
chantier » nettoyage moule présentée dans l’annexe 14.
D2 : Description du problème
La description du problème s’effectue à l’aide de l’outil QQOQCCP :
 QUI : Opérateur de nettoyage moule
 QUOI : Nettoyer le moule
 OU : Cabine de moussage
 QUAND : Pendant les pauses des opérateurs
 COMBIEN : 15 minutes
 COMMENT : Le nettoyage se fait à l’aide d’un pistolet à godet à air comprimé avec
des produits chimiques qui ont des conséquences néfastes sur l’équipement et la qualité
des volants.
Pour vérifier la présence des sources de salissures après chaque nettoyage moule, nous avons
couvert la cabine de moussage par du papier blanc comme il est indiqué dans la figure 2.30. En
fait, ce test est réalisé juste avant le nettoyage moule.
1.
Figure 2.30: Test de nettoyage avec papier
68
Après la avoir terminé le nettoyage moule, nous constatons les résultats obtenus dans la figure
2.31.
2.
Figure 2.31: Résultats du test
D’après cette figure, nous remarquons la présence des traces des produits chimiques sur le
papier blanc. Ceci illustre que le nettoyage moule est une source de salissure pour la cabine.
 POURQUOI : Pour maintenir le moule en état propre
D3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates
Suite à la première réunion concernant le chantier « nettoyage moule », nous avons discuté les
conséquences du nettoyage moule et analysé le problème. Puis, nous avons mis les actions
curatives suivantes :
1) Passer une commande de papiers spéciaux pour l’étape essuyage du nettoyage moule.
La figure 2.32 présente les papiers commandés :
Figure 2.32 : Test de deux types de papier commandé

En fait, pour choisir la qualité du papier le plus absorbant, nous avons fait des tests de
nettoyage moule avec ces deux types de papiers (blanc et bleu).
2) Passer une commande de deux kits de nettoyage moule pour l’équipe de nuit.
3) Mesurer la quantité optimale des produits chimiques utilisée journalièrement par opérateur.
69
D4 : Identifier les causes réelles du problème
Afin de déterminer les causes racines du problème de nettoyage moule, nous avons eu recours
à la méthode Ishikawa.
La figure 2.33 présente ce diagramme.
70
Utilisation d’un pistolet à

godet à air comprimé
Manque de motivation
Quantité de produits
chimiques non optimisée Utilisation d’un papier
Manque de motivation
essayage non efficace
Manque de formations
Utilisation des produits
chimiques Utilisation de flexible Manque d’outils de
soufflette de la nettoyage pour l’équipe
production de nuit
Le nettoyage moule
est une source de
salissure
Non respect du standard de Saleté
nettoyage moule
Méthode 5S non
appliquée
Essuyage non appliqué
Nettoyage non planifié Bruit de

cryogénie
Méthode Milieu
71
Pour illustrer les causes obtenues par le diagramme Ishikawa, nous avons chronométré le
processus de nettoyage moule. La figure 2.34 présente le processus de nettoyage.
Opérations Temps (sec)
Nettoyage avec brosse métallique 44

Echelle: 1Carreau ==>10''
Nettoyage avec air comprimé 19
Prise Acmosol 133 6
Insertion de flexible souflette dans le pistolet d'Acmosol 8
Nettoyage partie sup et inf de moule avec Acmosol 32
Nettoyage partie sup et inf de moule avec pinceau et Acmosol 72
Débrancheent de flexible air 12
Déplacement vers le kit cryogénie 14
Nettoyage avec cryogénie 145
Nettoyage avec essence 24
Nettoyage avec cryogénie 117
Nettoyage de kit cryogénie 27
Figure 2.34 : Processus de nettoyage moule actuel

En fait après l’analyse de ce standard, nous avons constaté que l’étape d’essuyage n’est pas
appliquée. Cette dernière est plus importante pour absorber les produits chimiques du moule et
donc d’éviter leur disparition sur les parois de cabine. En effet, l’opérateur applique directement
l’air comprimé sur le produit chimique ce qui provoque la salissure des parois. De plus, nous
avons constaté que la quantité des produits chimiques appliqués n’est pas optimisée ce qui
renforce la gravité du problème. Le deuxième point à noter après l’analyse du processus de
nettoyage, c’est que l’opérateur ne change pas le flexible de soufflette pour distribuer le produit
chimique sur le moule. Il utilise le flexible de production ce qui engendre des traces de produits
chimiques sur le flexibles est donc une mauvaise qualité du volant.
D5 : Déterminer les actions correctives définitives et permanentes
- Utilisation du cryogénie seulement afin d’éliminer les produits chimiques.
- Etude du circuit compresseur dans le site AMC3.
- Achat d’un nouveau compresseur.
En vue de se focaliser en premier lieu sur l’étude de la ligne PFF nous avons proposé la
généralisation et la standardisation des actions réalisées sur cette ligne comme
recommandations pour l’entreprise.
2.4.2.3. Liste des accès difficiles
1) Elimination du premier accès difficile
Le bac inserts comportent des plis sur les surfaces ce qui rend difficile de faire le nettoyage et
augmente son temps. De ce fait, nous avons mis une autre couche en acier sur le bac inserts.
Cette couche est lisse est facile à nettoyer comme la montre le tableau 2.20.
72
Tableau 2.20 : Elimination du premier accès difficile
Avant Après
2) Elimination du deuxième accès difficile

Il est très difficile de nettoyer en dessous de la porte moule ce qui provoque l’accumulation
de salissures comme est donnée par la figure 2.35.
Figure 2.35 : Vue dessous de la porte moule

Pour remédier à cette défaillance, nous avons mis une cache en dessous de la porte moule.
Néanmoins, nous avons constaté après qu’i y a une accumulation de salissures en dessous de la
cache. De ce fait, nous avons décidé de commander des calles pour élever la porte moule. Cette
action permet de passer la raclette en dessous de la porte moule facilement. Le tableau 2.21
illustre l’action réalisée.
73
Tableau 2.21 : Elimination du deuxième accès difficile
Avant Après
3) Elimination du troisième accès difficile

Il est très difficile de nettoyer au niveau du fixateur de la barrière de sécurité. En effet, lors du
nettoyage l’opérateur peut blesser ses mains à cause des 4 vis de fixation. De ce fait, nous avons
commandé un cache de protection du fixateur comme présente le tableau 2.22.
Tableau 2.22: Elimination du troisième accès difficile
Avant Après
4) Les actions en cours de réalisation

 Ouverture d’une porte derrière la cabine
Le nettoyage des flexibles derrière la porte moule présente un accès difficile de nettoyage. La
figure 2.36 illustre cet accès.
74
Figure 2.36 : Flexibles derrière la porte moule
De ce fait, nous avons décidé d’ouvrir une porte derrière la porte moule comme le montre la
figure 2.37.
Figure 2.37 : Une porte derrière la cabine

En fait, cette action est réalisée dans le site Autoliv Turquie et nous avons décidé de l’étendre
en Tunisie vu son importance cruciale dans la réduction du temps de nettoyage et celui
d’inspection.
 Fabrication d’une cache protection au-dessus de la porte moule
Le nettoyage de la partie supérieure de la porte moule nécessite beaucoup de temps. De ce fait,
nous avons mis une cache de protection comme le montre la figure 2.38 pour diminuer le temps
de nettoyage et éviter le risque de blessure.
75
Figure 2.38 : Cache protection de la porte moule
 Fabrication d’une cache protection pour le milieu de la porte moule
Pour nettoyer le milieu de la porte moule nous avons passé 660 secondes puisque la porte est
très proche du moule. En fait, toutes les matières liquides sont jetées sur le milieu de la porte
moule. De ce fait, nous avons décidé de faire une cache protection comme illustre la figure
2.39.
Figure 2.39 : Cache protection milieu de la porte moule

 L’annexe 15 présente les nouveaux temps de nettoyage après l’élimination des
sources de salissures et d’accès difficiles.
Vu que la durée de notre stage est courte et que la méthode TPM nécessite une longue durée
pour son déploiement, nous nous sommes arrêtés à la deuxième étape de la maintenance
autonome.
Avant de passer à chaque étape de la TPM, nous avons validé un audit fin étape. Ce dernier
comporte plusieurs conditions à réaliser. L’annexe 16 présente l’audit de fin des étapes 1 et 2
de la TPM.
2.5. Fiabilité Process

2.5.1. Mise en place des indicateurs de fiabilité machine
Dans cette partie, nous avons établi un tableau TPM qui regroupe tous les documents réalisés
pendant ce projet. Ainsi, nous avons divisé ce tableau en six partis : partie indicateurs, partie
76
formation TPM, description de la ligne étudié (PFF), graphiques des anomalies et une partie
pour les standards établis et les actions réalisées. La figure 2.40 présente le tableau TPM.
Figure 2.40 : Tableau TPM

2.5.2. Réduire les pertes de production liées à la machine
2.5.2.1. Evolution du temps de nettoyage et d’inspection
Dans cette partie, nous allons présenter les résultats relatifs à l’évolution du temps de nettoyage
et d’inspection. En fait, suite aux actions mises en place et qui sont principalement :
l’élimination des sources de salissures et d’accès difficiles, le suivi et la fixation de la fréquence
de nettoyage, la formation des opérateurs et les essais réalisés, nous avons pu diminuer le temps
de nettoyage de 89%.
L’histogramme de la figure 2.41 présente l’évolution du temps de nettoyage après la
réalisation des deux premiers piliers de la maintenance autonome.
77
Evolution du temps de nettoyage
Avant
Après l'application des standards
Après l'élimination des sources de salissures et des accès difficiles
15000
1940 1610
Figure 2.41 : Evolution de temps de nettoyage

Suite aux améliorations réalisées présentées dans l’annexe 17, et consistant à la formation des
opérateurs, au suivi et à la fixation de la fréquence d’inspection, nous avons pu réduire le temps
d’inspection total (journalier et hebdomadaire) de 640 secondes jusqu’à 410 secondes. La figure
2.42 présente l’évolution du temps d’inspection journalier et hebdomadaire.
Evolution du temps d'inspection
430 s
Avant Après
295 s
210 s
115 s
Inspection journalière Inspection hebdomadaire
Figure 2.42 : Evolution du temps d’inspection

En effet, le management visuel nous a permis de faciliter l’inspection et donc de réduire son
temps. Ainsi, nous avons réussi à diminuer le temps d’inspection des tâches journalières de 430
secondes jusqu’à 295 secondes et de 210 secondes à 115 secondes pour les tâches
78
hebdomadaires. L’annexe 18 résume toutes les opérations d’inspection, leurs fréquences ainsi
que leurs temps initiaux et améliorés.
2.5.2.2. Evolution du TRS
Suite aux améliorations obtenues de deux chantiers SMED (nous allons traiter ultérieurement)
et TPM, nous avons réussi à améliorer le taux de disponibilité. Ce taux a subi une évolution de
78 % en Février jusqu’à atteindre 89% en Mai. La figure 2.43 présente le taux de disponibilité
des lignes de moussage d’AMC3.
90 93 89
78
Figure 2.43 : Taux de disponibilité des lignes de moussage

Le TRS a ainsi évolué de 68% en Février jusqu’à atteindre 77% en Mai. La figure 2.44 présente
cette évolution.
80%
78%
78% 77%
76%
74%
72%
70% 69%
68%
68%
66%
64%
62%
Février Mars Avril Mai
Figure 2.44 : Evolution du TRS des lignes de moussages

79
2.6. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons donné d’abord un aperçu sur la méthode TPM. Ensuite, nous
avons implanté les deux phases de cette démarche sur la ligne PFF et effectué des audits de fin
étape. Nous avons réussi dans la première étape de la TPM à corriger 80% des anomalies
détectées. De plus, nous avons appliqué divers actions d’amélioration et établi les standards de
lubrification, d’inspection et de nettoyage. Un autre volet a consisté à l’identification des
sources de salissures et d’accès difficiles. Nous avons listé ces derniers dans la deuxième étape
de la TPM afin de les éliminer en utilisant la méthode 8D.
Les lignes de moussage PF présentent des temps d’arrêts planifiés élevés comme le temps de
changement de moule. Dans le chapitre suivant, nous allons présenter l’application de la
méthode SMED en vue de la réduire.
80
3.
4.
5. Chapitre 3 : Chantier SMED
81
3.1. Introduction
Ce chapitre sera consacré à la présentation de la démarche SMED en termes de son domaine
d’application et de ses différentes phases. Nous nous intéressons d’abord à une analyse des
différents dysfonctionnements menant aux gaspillages dans le processus de changement de
moule dans les lignes PF à l’aide du diagramme d’Ishikawa (6M). Enfin, nous exposons les
améliorations et les gains apportés par chaque phase du SMED.
3.2. Présentation de la démarche SMED

3.2.1. Définition
Pour présenter la démarche SMED, commençons d'abord par indiquer que le terme SMED est
l'abréviation du mot anglais Single Minute Exchange of Die, c'est à dire changement de l’outil
en moins de 10 minutes. Ce terme est défini aussi par la norme AFNOR NF X 50-3101 comme
«une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de
changement de série, avec un objectif quantifié. » [Leconte, 2008].
3.2.2. Temps de changement de série
Le temps de changement de série est le temps qui s’écoule entre la dernière pièce bonne d’une
série produite à la cadence nominale, et la première pièce bonne de la série suivante à la cadence
nominale, comme l'illustre la figure 3.1.
Début de la première pièce
Fin de la dernière pièce Changement de série bonne de la série B
bonne de la série A
Série A Série B
Figure 3.1 : Temps de changement de série [Derbeli, 2017]

3.2.3. La notion d’opération interne et externe
La démarche SMED est basée sur deux notions essentielles :
Les opérations internes : sont les opérations effectuées lorsque la machine est arrêtée
comme le démontage ou le montage des outillages.
Les opérations externes : sont les opérations qui peuvent être effectuées pendant que
la machine fonctionne comme la sortie des outillages et leur réintégration dans le
magasin.
3.2.4. Intérêt de la démarche SMED
1
La norme AFNOR NF X 50-310 : organisation et gestion de la production industrielle Concepts fondamentaux
de la gestion de production, 1991.
L’association française de normalisation et l’organisation française qui représente la France auprès de
l’organisation internationale de normalisation (ISO).
82
L'intérêt fondamental de la démarche SMED est de permettre à l'entreprise de s'adapter à un
marché exigeant de plus en plus compétitif. En outre, cette méthode permet d'accentuer la
flexibilité des entreprises en augmentant le degré d'adaptation des équipes aux différentes
demandes de ses clients. De plus, elle permet d'assurer une meilleure qualité en améliorant les
réglages dans le but de produire sans défauts du premier coup.
Ce progrès en termes de flexibilité et de qualité n'est atteint que lorsque l'enjeu principal du
SMED est vérifié, c'est l'aboutissement du lot le plus petit possible. En effet, réduire la taille
des lots induit à la réduction des stocks ce qui permet aux entreprises de produire des petits
volumes très diversifiés tout en vérifiant en continu leur bonne qualité. Indiquons à ce niveau
qu'auparavant, la taille du lot était uniquement considérée en fonction du volume de production.
Pour mieux expliquer, indiquons qu'un temps de changement de série très long pousse les
entreprises à agrandir la taille de leurs lots de fabrication afin de réduire les coûts des
changements de série [Shingo, 1985].
Dans le but de minimiser voire d'éliminer les effets cités d'un temps de changement de série
long, l'entreprise doit faire recours à la démarche SMED qui lui assure un temps de changement
plus court et rapide et donc une meilleure compétitivité. Nous conclurons ainsi que les
entreprises qui souhaitent proposer des produits diversifiés doivent opter pour un système de
production Juste A Temps (JAT) dans le but de garantir une meilleure compétitivité. C'est le
cas de l’entreprise Autoliv Nadhour.
3.2.5. Les étapes du SMED
La réalisation d’un chantier SMED passe par 4 étapes fondamentales et successives. En fait,
l'ingénieur Japonais Shingo conceptualise une analyse systématique pour réaliser le chantier
SMED. Cette analyse est basée essentiellement sur 4 étapes présentées comme suit :
1) Analyser : c’est-à-dire identifier les opérations de changement de série, toutes les
opérations sont identifiées, observées et analysées.
2) Dissocier : à ce stade, les opérations externes sont séparées et distinguées des opérations
internes.
3) Externaliser : c’est une conversion des opérations internes en opérations externes.
4) Réduire : rationaliser les deux opérations internes et externes.
Dans notre projet, nous avons suggéré et ajouté deux étapes additionnelles importantes :
5) Standardiser : Création des standards de changement de moule
6) Actions mécaniques : durant cette étape, nous avons proposé des actions qui nécessitent
des investissements.
3.3. Choix du chantier

Comme nous avons signalé dans le premier chapitre, les ventes des volants vont subir une
augmentation remarquable de 2,8 Millions en 2017 volants jusqu'à atteindre 4,6 Millions
volants en 2023 (presque le double). De ce fait, et afin d’augmenter la disponibilité des 49
83
cabines nous avons choisi d’appliquer la démarche SMED. En fait, en faisant retour au mois de
Février 2018, nous pouvons analyser le nombre de changements de moule effectué chaque jour
dans ces lignes. L’annexe 19 expose le nombre de changements de moule par jour pendant le
mois de Février.
D’après ce tableau, il est clair qu’il y a sept changements de moule moyennement par jour. De
plus, nous avons remarqué que le changement est planifié pendant le temps de nettoyage du
moule. En outre, le changement de moule est en relation étroite avec le nettoyage du moule. En
effet, l’outilleur, responsable du changement de moule, prend le moule sale du magasin
outillage. Ensuite, il nettoie le moule dans la cabine et effectue son montage. Ces opérations
sont à l’origine d’un temps de changement long, de l’ordre de 38 min ce qui équivaut à la
fabrication de 8 volants moyennement. Ceci engendre une perte de 720k TND (8*90k TND)
par changement. D’où, le chantier SMED est la meilleure solution pour diminuer le temps de
changement de moule. Ce chantier est qualifié comme un chantier pilote dans le but de
généraliser les actions et les améliorations sur les 49 cabines.
 Equipe de travail
L’implémentation efficace de la méthode SMED ne peut se faire qu’en équipe. En effet, la
diversité des fonctions des personnes, constituant le groupe de travail chargé de réaliser le
chantier SMED, est un facteur très important pour l’implantation de ce chantier. De ce fait,
nous avons constitué une équipe constituée par un responsable de production (AMG), directeur
de production (AMC), responsable outillage, acteur APS et un manager APS. Cependant, pour
aboutir efficacement aux résultats espérés, une bonne gestion de l'équipe est exigée. C'est
pourquoi, la sensibilisation des différents intervenants, directs ou indirects, est considérée
comme une clé de succès à ne pas négliger lors du lancement du SMED. D'où l'importance
d'accentuer la communication entre le personnel pour les informer, les mettre en courant et
surtout les impliquer dans l'implémentation de cette démarche au sein de l'atelier tout en
insistant sur les avantages de cette dernière. Par ces avantages, nous citons la diminution de la
pénibilité de quelques tâches et la possibilité de mettre en valeur le savoir-faire du personnel
dans la recherche de nouvelles solutions qu’ils proposeront. Dans ce cadre, nous avons formé
l’équipe de travail sur la méthode SMED. La figure 3.2 présente la formation réalisée.
84
Figure 3.2 : Formation TPM
A la fin de la réunion, nous avons réalisé le « pourquoi chantier » pour mettre le projet dans
son cadre. Cette fiche a été validée par le manager APS de SWT et a été mis en place dans le
réseau Autoliv. L’annexe 20 présente la fiche « pourquoi chantier SMED ».
3.4. Application de la démarche SMED

3.4.1. Phase 1 : Analyser
Dans cette première étape, il s’agit d’identifier toutes les opérations élémentaires réalisées à
l’aide de chronométrages et d’enregistrements vidéo. En effet, cette étape est primordiale afin
d’observer le déroulement de la séquence de changement de moule à l’état initial.
Pour déterminer ces opérations élémentaires et dégager les anomalies dans le processus de
changement de moule, nous avons réalisé plusieurs vidéos qui décrivent par détail les activités
et déplacements effectués. Nous avons filmé les vidéos à l’aide d’une interface Excel pour
mesurer le temps de chaque opération élémentaire. Puis, nous avons fait la moyenne de ces
temps pour dégager des mesures plus fiables. De plus, et afin de qualifier parfaitement les
conditions qui ont conduit à réaliser toutes ces opérations, nous avons utilisé la méthode
QQOQCCP. Pour chaque opération, on se posera les questions suivantes :
Quoi : Quel est l’objectif de cette opération ?
Qui : Qui est l’acteur ?
Où : Où est réalisée l’opération ?
Quand : Quelle est la durée de cette opération ?
Combien : Combien de fois l’opération est réalisée.
Comment : Quelle est la méthode appliquée ?
Pourquoi : L’objectif est de déterminer les causes racines des dysfonctionnements et y prendre
les bonnes décisions.
Le déroulement détaillé avec toutes les étapes élémentaires dégagées à partir de l’analyse de
l’enregistrement des vidéos est présenté dans l’annexe 21.
Après la réalisation de ce tableau, nous constatons que la durée totale de changement de moule
est égale à 5568 secondes, ce qui est équivalent à 93 minutes.
3.4.1.1. Analyse du temps de changement
Dans le but de mieux analyser l’origine de hausse de ce temps, nous avons utilisé le diagramme
d’Ishikawa pour dégager les causes racines des pertes. Ceci fait l’objet de la figure 3.3.
85
Events moules non

identifiés Non- respect du temps de Attente chauffage du
changement moule
Recherche des évents (accessoires du
moule Manque de compétence Enlèvement et remise des supports
Taux de rebut élevé bacs inserts de la cabine
Manque de formations
Mouvais réglage Manque de
des plan joints motivation Nombre de pannes élevé après
montage du moule
Problème évents Pas d’autonomie Problèmes
d’ergonomie Table élévatrice et gerbeur en
Problème aspect Non respect des mouvais états
standards Outils de changement Temps de
insuffisants changement
de moule =
Impuretés Poussière
5568
Saleté secondes
Déplacements inutiles Manque de coordination
entre les services outillage
et production Absence d’une zone de
dépôt du moule à monter
Absence de standard de changement
Méthode 5S non appliquée
de moule
Non documentation du
Milieu encombré
Pas de distinction entre les changement de moule sur
opérations internes et externes L2L Présence d’accès
difficiles dans la cabine
Méthode Milieu
86
3.4.1.2. Les anomalies détectées
Suite à l’analyse des vidéos de changement, nous avons révélé plusieurs dysfonctionnements
et plusieurs sources de gaspillages. Le tableau 3.1 présente ces anomalies.
Tableau 3.1 : Les dysfonctionnements de processus du changement de moule
Dysfonctionnements Impact
Mauvaise planification du changement des - Une perte de temps
moules (tableau de planification inefficace) - Une mauvaise organisation de la
production
- Difficulté des opérations de manutention
engendrant des pertes de temps
Encombrement de l’espace
- Une mauvaise influence sur la motivation
du personnel
- Difficulté de trouver les évents

Events moule non identifiés
nécessaires dans le magasin outillage
Pannes redondantes du porte moule après le - Temps perdu et retards

montage du moule
- Les tâches réalisées prennent trop de
Travail singulier
temps
Moules sortants du magasin sales
Manque d’une zone de nettoyage des moules
- Perte de temps pour nettoyer les moules
de magasin outillage
après changement
L’opérateur enléve la tétine (déchet mousse)
lors du changement de moule
- Une perte de temps
Outils de changement sans support
- Une perte de temps

- Déplacement inutile
87
Dysfonctionnements Impact
Plateau dessous moule impropre
- Accumulation de salissures sur le

plateau du moule
Dispertion d’eau sur sol après débranchement

du circuit d’eau.
- Risque d’accident
- Perte de temps pour faire le
nettoyage sol
3.4.1.3. Diagramme spaghetti

Pour mieux analyser le temps de changement de moule, nous avons eu recours au diagramme
Spaghetti qui nous facilite la détection des mouvements inutiles. En effet, ce diagramme nous
a permis de réaliser une analyse approfondie du déplacement de l’outilleur autour de la
machine de moussage PF au cours du changement de moule. La figure 3.4 présente le
diagramme spaghetti avant la réalisation du chantier SMED.
Légende
I : Interne
E : Externe
Figure 3.4 : Diagramme spaghetti

Il est clair d’après ce graphique, qu’il y a plusieurs déplacements inutiles, ce qui engendre une
perte remarquable de temps.
88
3.4.2. Phase 2 : Dissocier
Il s'agit de séparer les opérations internes des opérations externes. En fait, nous avons
dissocié les opérations élémentaires internes des opérations élémentaires externes ainsi que
les opérations réalisées en parallèles et éliminer celles qui présentent des gaspillages. Les
différents résultats obtenus suite aux réunions organisées sont présentés dans le tableau de
l’annexe 22.
D’après ce tableau, nous avons pu séparer les opérations externes (59%) des opérations
internes (41%), justifiant l’efficacité et l’importance du SMED.
Par la suite, nous avons éliminé les gaspillages identifiés et réalisé en temps masqué les
opérations parallèles. De ce fait, nous avons éliminé 24 minutes des opérations internes et
externes.
3.4.3. Phase 3 : Externaliser
Il s’agit lors de cette étape de convertir les opérations internes en opérations externes.
L'objectif est de réduire au maximum le nombre d'opérations internes qui entraînent l'arrêt de
la production. C’est au cours de cette phase que nous avons examiné les opérations internes,
les moyens matériels disponibles pour le changement et la possibilité de convertir ces
opérations internes en opérations externes. L’annexe 23 présente les opérations à convertir en
opérations externes.
Après la phase d’externalisation, nous avons éliminé 2.96% de temps internes et gagné ainsi
13.76 % du temps de changement. Le tableau de l’annexe 24 présente le nouveau pourcentage
des opérations internes et des opérations externes.
Nous remarquons d’après ce tableau que le pourcentage des opérations externes est devenu
égal à 74.64% et celui des opérations internes est de 25.36%, tandis qu’ils ont été
respectivement 41% et 59% pendant la phase de dissociation.
Néanmoins, cette réduction reste loin de notre objectif, pour cela nous avons passé à l’étape
de réduction des opérations internes et externes
3.4.4. Phase 4 : Réduire
L’objectif de cette phase est la réduction du temps d’exécution des opérations internes et
externes. Il s’agit de chercher des solutions d’organisation telle que la simultanéité des
opérations internes ou externes dans le but de les optimiser ou de les mettre dans l’ordre
chronologique.
3.4.4.1. Réduction des opérations externes
Afin de faciliter le travail du groupe, nous avons séparé la liste des opérations externes dans
l’annexe 25.
De ce fait, et en collaboration avec l’équipe de travail, nous avons pu élaborer un plan
d’action visant la réduction des différentes opérations externes. En fait, il s’agit de rationaliser
ces opérations avant et après le changement et de réaliser quelques modifications sur le
matériel existant comme la table élévatrice et le gerbeur. En outre, nous avons séparé une table
89
à deux étagères du gerbeur et l’utiliser comme une table élévatrice vu que le fournisseur ne
peut pas nous livrer la nouvelle table immédiatement. La figure 3.5 décrit la modification
apportée au gerbeur.
Figure 3.5 : Modification de gerbeur

En effet, cette action nous a permis de réduire le temps le déplacement du gerbeur entre le
magasin et la ligne de moussage lors du changement de moule.
Pour éliminer les temps de recherche de moule, des évents et la majorité des gaspillages dans
le magasin outillage, nous avons appliqué la méthode 5S. En fait, la méthode 5S est une
méthode japonaise qui sert à améliorer l’environnement de travail. Elle est constituée de cinq
étapes :
- SEIRI : durant cette étape, nous avons éliminé tout ce qui inutile dans le magasin
outillage.
- SEITON : à cette étape, nous avons mis chaque chose à sa place
- SEISO : pendant cette phase, nous avons nettoyé le magasin pour inspecter les
anomalies.
- SEIKETSU : Nous avons mis en place le standard présenté dans la figure 3.6 pour
suivre les règles et les tâches à effectuer.
- SHITSUKE : Cette étape consiste à contrôler le respect des standards établis.
La figure 3.6 présente l’état de magasin après réalisation de 5S.
90
Figure 3.6 : Magasin outillage
Ces actions nous ont permis de réduire le temps des opérations externes de 3664 secondes à
2998 secondes.
Réduction des opérations internes
Cette étape est très importante puisqu’elle a pour objectif d’optimiser les actions internes.
L’annexe 26 présente le tableau de réduction des opérations internes.
Dans ce tableau, nous avons changé l’ordre chronologique des opérations internes et modifié
quelques opérations. De ce fait, nous avons éliminé 5% des opérations inutiles et nous avons
mis en temps masqué 4.32% des opérations effectué en parallèle par l’opérateur.
Ces actions nous ont permis de minimiser le temps des opérations internes de 1041 secondes
jusqu’à 944 secondes, c’est à dire environ 16 minutes. En outre, durant cette phase, nous avons
mis en place des actions d’amélioration pour les opérations internes afin de les réduire plus.
1) Support tête d’injection

Dans le but d'éliminer le déplacement de la tête à chaque opération de changement de moule
et afin de faciliter le montage et le démontage de cette dernière, nous avons conçu un support
de tête. La figure 3.7 présente le prototype réalisé de ce support.
Figure 3.7 : Support tête d’injection
91
En fait, ce support est lié à la tête d’injection par deux bras, ces derniers permettent de
déplacer la tête du haut vers bas pour assurer un montage et démontage rapide. En outre, ce
prototype permet d’avancer la tête vers l’avant afin de bien corriger une panne maintenance
au de vérifier la qualité de mousse dans la tête. Nous avons estimé après la réalisation de cette
action que le temps de montage de tête va passer de 22 secondes jusqu’à 18 secondes. D’autre
part, le temps de montage va diminuer de 60 secondes jusqu’à 30 secondes.
2) Visseuse pneumatique
Après avoir visualisé la procédure de vissage et de dévissage des vis de la partie inférieure
et supérieure du moule, nous avons décidé d’utiliser une visseuse pneumatique au lieu des
clés à ouverture fixe à pipe pour accélérer ces opérations. La figure 4.11 présente la visseuse
pneumatique.
Figure 3.8 : Visseuse pneumatique

3) Raccord Rapide
L’outilleur passe environ 80 secondes de temps pour brancher les quatre flexibles d’eau et
51 secondes pour les libérer. En effet, il utilise une clé pour débrancher les flexibles ce qui
explique l’élévation de ce temps. De ce fait, nous avons décidé lors de la réunion SMED de
commander des clapets anti-retour pour un raccord plus rapide de ces flexibles. Le tableau 4.2
illustre les clapets anti-retour.
Tableau 3.2 : Les clapets anti-retour
Avant Aprés
92
4) Caisse outillage
Nous avons constaté que 41 secondes de temps est perdu à cause du manque d’outils de
changements. Pour cela, nous avons passé une commande de 3 caisses d’outils pour les 3
outilleurs comme illustre la figure 3.9.
Figure 3.9 : Caisse outillage

Après la mise en place de ces actions, nous avons réalisé un essai de changement de moule.
L’annexe 27 présente les temps des opérations internes après la phase de réduction.
D’après ce tableau, nous avons réussi à réduire le temps de changement de 944 secondes
jusqu'à 538 secondes, ainsi environ 9 minutes. Donc, à ce stade, nous avons arrivé à la
réalisation de l’objectif du chantier SMED qui est de l’ordre de 15 minutes.
3.4.5. Phase 5 : Standardiser
Nous avons remarqué l’absence d’un mode opératoire et d’une procédure de changement de
moule. Pour cela, nous avons élaboré les standards de changement présentés dans l’annexe
29. Ces standards comportent la description de la tâche de changement, la personne concernée,
les outils de changement ainsi que la nature de la tâche, à savoir interne ou externe. Nous
avons réalisé ces standards à l’aide de l’annexe 28 présentant le processus final de changement
de moule.
Après la réalisation de chantier SMED, nous avons présenté le nouveau diagramme de
spaghetti donné par la figure 3.10.
93
Légende
I : Interne
E : Externe
Figure 3.10 : Caisse de visseuse pneumatique

3.4.6. Phase 6 : Actions mécaniques
La dernière étape du SMED consiste à mettre en place des actions mécaniques nécessitent un
investissement. De ce fait, lors d’une réunion SMED, nous avons suggéré les actions suivantes
en termes de perspectives :
- Pallon pour faire des tests sur le moule avant d’effectuer le changement dans la ligne
de moussage ainsi que le nettoyage du moule.
- Une table élévatrice avec un circuit chauffe moule.
- Une seule vis liée aux 4 vis du plan joint pour visser et dévisser ces 4 vis
simultanément.
3.7. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons pu réduire considérablement le temps de changement de moule
de 38 minutes jusqu'à 9 minutes suite à la réalisation du chantier SMED. Cette réduction nous
a permis de réaliser un gain de 6 volants par changement ce qui équivalant à 540k TND. C'est
ainsi que nous affirmons que l'implémentation de la démarche SMED a permis la diminution
des opérations de changement de moule d’une heure et 30 minutes jusqu’à une heure et
d’optimiser les déplacements de l’opérateur. En outre, ce chantier permet d’assurer à
l'entreprise SWT Nadhour une meilleure flexibilité grâce aux standards de changement de
moule que nous avons créés.
Dans le chapitre suivant, nous avons allons dégager les pannes critiques de la machine de
moussage. Pour cela, nous ferons recours la méthode AMDEC.
94
Chapitre 4 : Analyse des Modes de
Défaillances de leurs Effets et de leur
Criticité « AMDEC »
95
4.1. Introduction
Afin de remédier au problème de la maintenance corrective et dans le but de déterminer les
pannes les plus critiques ayant un impact direct sur la fiabilité de la ligne de moussage, nous
allons appliquer dans ce chapitre la méthode d’analyse des modes de défaillance, de leurs
effets et de leur criticité : AMDEC. Nous allons présenter, en premier lieu, cette méthode, ses
différentes étapes et ses aspects. Par la suite, nous allons décrire la démarche détaillée de la
mise en œuvre de cette technique ainsi que son application pour la ligne étudiée. Enfin, suite
à l’application de l’AMDEC, nous allons mettre en place les check-lists de la maintenance
préventive sur le logiciel L2L dans le but de bien gérer toutes les pannes possibles de cette
machine et d’en améliorer la fiabilité et la disponibilité.
4.2. La méthode AMDEC

4.2.1. Définition
La méthode AMDEC consiste à réaliser une analyse des modes de défaillance, de leurs effets
et de leur criticité dans le but d’identifier les défauts potentiels et d’étudier leurs causes, et
ceci en vue de traiter ces défauts et de minimiser leurs conséquences. En effet, cette méthode
permet de classer et d’hiérarchiser les défaillances selon certains critères quantitatifs comme
l’occurrence, la détection et la gravité. À la fin de cette analyse, nous obtenons comme résultat
un ensemble d’actions prioritaires correctives et préventives permettant de réduire
significativement les risques d’apparition des défaillances potentielles. Ainsi, l’AMDEC est
définie comme un moyen de prévention qui peut s’appliquer, à un processus, à une machine,
ou à un produit. C’est pourquoi, nous distinguons 3 types d’AMDEC : AMDEC-produit,
AMDEC-process et l’AMDEC-machine ou AMDEC-moyen. Le type d’AMDEC traité dans
ce chapitre est l’AMDEC-machine puisqu’il correspond le mieux à nos objectifs. Cette
méthode s’applique dans le cadre d’une étude d’une machine de production lors de sa
conception ou pendant sa phase d’exploitation [Kélada, 2014] [Lasnier, 2001].
4.2.2. Les étapes de la méthode AMDEC
La figure 4.1 présente la démarche de réalisation d'une AMDEC.
96
La constitution de l'équipe de travail et l'identification du niveau de
l'étude
L'analyse fonctionnelle
L'étude qualitative : causes -modes -effets de défaillance
L'étude quantitative: évaluation de la criticité
La hiérarchisation par criticité
La recherche et la prise des actions préventives
Suivi des actions
Figure 4.1 : La démarche AMDEC.

4.2.3. Les deux aspects de la méthode
L’approche AMDEC est illustrée par des tableaux dont les colonnes contiennent deux types
d’informations : des informations d’aspects qualitatifs (mode, cause, effet) et des informations
d’aspects quantitatifs qui sont en fait, des indicateurs liés aux aspects qualitatifs [Kélada,
2014].
4.2.3.1. Étude qualitative
La figure 4.2 résume l'étude qualitative [Kélada, 2014].
• Est la façon dont un produit, un composant, un ensemble, un processus ou une

Le mode de organisation manifeste une défaillance.
défaillance
• Peut être considérée comme un événement qui conduit à une défaillance.

Une cause de
défaillance
• Sont d’une part des effets locaux sur l’élément étudié du système et d’autre
Les effets part des effets sur l’utilisateur final du produit ou du service.
d’une
défaillance
Figure 4.2 : Étude qualitative.
97
4.2.3.2. Étude quantitative
Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance
potentielle étudiée selon certains critères. Dans la pratique, nous attribuons trois indices pour
pouvoir calculer la criticité. Ces indices sont définis comme suit :
 Indice de Gravité G : ou gravité de l’effet, les conséquences sur le client/utilisateur.
 Indice de Fréquence F : la probabilité d’occurrence, la fréquence d’apparition.
 Indice de non-Détection D : ou la probabilité de non-détection, le risque de non
détection.
 L’indice de criticité C ou encore indice prioritaire de risque s’obtient en multipliant ces
trois indices précédentes soit celle de la gravité, de l’indice de fréquence et de l’indice
de non-détection :
C  G F  D (Eq.10)
4.3. Application de l’AMDEC

4.3.1. Analyse fonctionnelle de la machine de moussage
L’analyse fonctionnelle est une étape primordiale et importante pour la réalisation de
l’AMDEC. Nous avons décrit le fonctionnement de la machine de moussage dans le chapitre
2, à la suite nous allons décrire sa décomposition matérielle.
4.3.1.1. La méthode SADT
L’acronyme S.A.D.T signifie : System Analysis and Design Technic. Cette méthode nous
permet de décrire un système technique de façon hiérarchisée et structurée et de donner une
représentation graphique qui met en évidence l’organisation fonctionnelle et structurelle du
système en allant du plus général au plus détaillé [Olivier Guibert, 2005]. Le schéma
fonctionnel de la ligne de moussage est donné par la figure 4.3.
Pupitre et programme
Energie électrique, automate
Réglage /ordre de mise
pneumatique et hydraulique Opérateur
en marche
Matière première : Produit fini : volants

Fabriquer les volants moussés
Armature/iso/polyol/colorant
moussés
Déchet
Chaleur
Bruit
Cabine moussage
98
Figure 4.3 : L’analyse fonctionnelle SADT de la machine de moussage
4.3.1.2. Présentation de la machine de moussage
Recueil des informations
Cette phase consiste à rassembler des informations fiables et pertinentes nécessaires pour la
phase d’analyse. Les informations sont rassemblées via des observations et des consultations
de la documentation interne.
Les observations
L’observation sur terrain est un moyen primordial qui aide à avoir une idée plus profonde
sur le processus de production, à mieux comprendre le flux de matière et à bien identifier les
problèmes apparus.
La documentation interne
Les documents internes fournissent des informations sur les procédures, les instructions de
travail et les spécifications. L'analyse documentaire permet de détecter les écarts entre ce qui
est mentionné sur les papiers et ce qui se passe réellement. En s’appuyant sur ces outils, nous
avons réussi durant les deux premières semaines du stage à schématiser la cartographie de la
ligne pilote PFF comme la montre l’annexe 30.
Décomposition matérielle de la ligne PFF
La figure 4.4 présente la décomposition matérielle de la machine de moussage.
99
Moule
Porte Vérin
moule hydraulique
Pistolet
agent
6 Cabines Pistolet
peinture
Pistolet
agent
H20 Souflette
Tête
d'injection
3 postes d'ébavurage
Pompe HP
Machnie de
moussage Pompe à
menbranes
PFF
Sectionneur
Sectionneur de
tarage
Centrale oléo
Zone technique Centrale
Hydraulique
Filtre BP
Thermorégulateur
Groupe froid
Echangeur
Distribiteur tête
d'injection
Figure 4.4 : Décomposition matérielle de la machine de moussage PFF
100
4.3.2. La constitution de l'équipe de travail
Afin de réaliser la démarche AMDEC, nous avons formé un groupe de travail composé des
techniciens supérieurs et de leur responsable maintenance. Nous avons réalisé aussi la fiche
« pourquoi chantier ». L’annexe 31 présente cette fiche.
4.3.3. Grilles de cotation des critères
Lors d’une réunion AMDEC, nous avons défini les grilles de cotation des indices : fréquence,
détection et gravité.
4.3.3.1. Cotation de l’indice de Fréquence
Le tableau 4.2 présente la grille de cotation de la fréquence.
Tableau 4.1 : Grille de cotation de la fréquence
Désignation Échelle Description
Fréquence très faible 1 Moins d’une défaillance par an
Moins d’une défaillance par
Fréquence faible 2
trimestre
Fréquence moyenne 3
mois
Fréquence forte 4
semaine
5.3.3.2. Cotation de l’indice de Détection

Le tableau 4.3 présente la grille de cotation de l'indice de détection.
Tableau 4.2: Grille de cotation de l’indice de détection
100 % détection de la cause de
Détection évidente 1
défaillance
Détection possible 2 Signe facilement détectable
Détection improbable 3 Signe difficilement détectable
Détection impossible 4 Défaillance indétectable
4.3.3.4. Cotation de l’indice de Gravité

Le tableau 4.4 présente la grille de cotation de la gravité.
Tableau 4.3 : Grille de cotation de l’indice de gravité
Arrêt sans influence sur la production
Gravité très faible 1
de la machine
Arrêt qui cause un coût de
Gravité faible 2 maintenance faible et/ou arrêt de
production <15 minutes
101
Gravité moyenne 3 maintenance élevé et/ou arrêt de
production entre 15 minutes et 1 heure
Gravité forte 4 maintenance très élevé et/ou arrêt de
production >1h
Comme nous avons déjà mentionné, l’indice de criticité permet de hiérarchiser les défaillances
et de recenser celles dont le niveau de criticité est supérieur à un seuil prédéterminé. Ce dernier,
varie en fonction des objectifs de fiabilité ou des technologies traitées. La machine que nous
allons étudier comprennent plus des organes mécaniques que de composants électriques. En
effet, selon la norme CNOMO E41.50.530.N2, le seuil critique le plus souvent utilisé pour les
organes mécaniques est Cseuil = 16. Lorsque l’indice de criticité dépasse cette limite, la
défaillance analysée est dite critique et fera l’objet d’une action de maintenance préventive
[Ridoux, 1999].
Tableau 4.4 : Grille de cotation de la criticité
Niveau de Criticité Type de Maintenance à entreprendre

1 <= C < 16 Maintenance corrective MC
C >= 16 Maintenance préventive MP
4.3.3.5. Typologie de la maintenance
On distingue deux types de maintenance qui sont classifiés en fonction de sa finalité, de son
résultat et des moyens techniques d’intervention, et qui sont [Coudre, 2011] :
1) La maintenance préventive
Une forme de maintenance effectuée selon des fréquences prédéterminées, afin de réduire les
coûts de pannes et la probabilité de défaillance d’un moyen de production. En fait, elle se fait
par un entretien préventif, périodique pour augmenter la durée de vie des équipements. Mais
cette notion est réservée pour les équipements pour lesquelles les pannes sont prévisibles et
prédictibles.
2) La maintenance corrective
Cette forme de maintenance est une action prise après la défaillance d’une machine, elle
consiste à éliminer une altération dans le fonctionnement d’un équipement. En effet, le but de
la maintenance est de redonner à l’équipement des qualités perdues nécessaires à son
fonctionnement.
4.3.4. Réalisation de l’AMDEC
2
COMITE DE NORMALISATION DES MOYENS DE PRODUCTION : Méthode AMDEC
102
L’analyse fonctionnelle nous a permis de recenser tous les éléments qui peuvent conduire à
l’arrêt des machines. L’étape suivante consiste à dégager les modes de défaillances possibles
de ces éléments, chercher leurs causes, leurs effets et estimer leur criticité.
Les sous-systèmes étudiés sont : le moule, la tête d’injection, la porte moule, la centrale
hydraulique, l’échangeur, le groupe froid, la pompe HP, la pompe à membrane, le filtre HP, le
distributeur tête d’injection, le sectionneur, le sectionneur de tarage. L’annexe 32 présente
l’AMDEC réalisé sur la machine de moussage.
4.3.5. La hiérarchisation par criticité
D’après le tableau AMDEC élaboré, nous remarquons que les composants mécaniques comme
la tête d’injection, la porte moule, le pistolet peinture et les pots sous pression sont ceux qui
dépassent le seuil de criticité. Afin de recenser les défauts les plus critiques de la machine
étudiée, nous avons classé les modes de défaillance selon le résultat de la criticité de
l’A.M.D.E.C. Le tableau 4.5 présente la classification de ces défaillances.
Les pannes les plus critiques

35
30
25
criticité
20
15
10
5
0
Mouvais Cassure porte Bouchage de Arrêt pot sous Fuite air au Arrêt de la
mélange de la moule flexible de pression pot niveau de tête d'injection
tête d'injection pistolet sous pression pistolet
peinture peinture
Figure 4.5 : Les défaillances les plus critiques

Donc, les défaillances critiques présentées par cette figure nécessite de mettre en place des
actions correctives urgentes et qui sont présentées dans les tableaux AMDEC. De plus, nous
allons présenter par la suite les check-lists de la maintenance préventive.
4.4. Gammes de maintenance préventive (Check-lists)

En se basant sur l’AMDEC élaborée, nous avons mis à jours les check-lists de maintenance
préventive existants. Après, nous avons développé ces check lists sur le logiciel L2L avec plus
de détails, à savoir l’insertion des images descriptives, la séparation des tâches par cabine et la
description des tâches à réaliser. Dans ce qui suit, nous allons exposer les étapes de création de
ces check-lists sur le logiciel L2L.
103
La figure 4.6 présente l’interface d’accueil, cette interface présente tous les standards et les
documents de toutes les lignes de fabrication de SWT.
Figure 4.6 : Interface documents et standards de travail

Donc, pour créer une check-list de maintenance, nous avons choisi ‘préventive PU’. Ensuite,
nous avons cliqué sur le bouton ‘Ajout’ comme est donné par la figure 4.7.
Figure 4.7 : Interface préventive PU

Après, nous avons rempli le nom du document, la catégorie…etc. Enfin, nous avons cliqué sur
les boutons ‘enregistrer’ et ‘créer un document de révision’. La figure 4.8 illustre cette tâche.
104
Figure 4.8 : Remplissage des informations sur le document
Ensuite, nous avons choisi ‘créer un modèle de liste de vérification’ comme le montre la figure
4.9.
Figure 4.9 : Création un modèle de liste de vérification

Par la suite, nous avons rempli quelques informations comme le type de dispatch. Dans notre
cadre, le type de dispatch est ‘fiche TPM’. La figure 4.10 illustre cette étape.
105
Figure 4.10 : Remplissage des informations
Aussi, nous avons listé les questions de la check-list et nous avons additionné une image
descriptive pour chaque question comme illustre la figure 4.11.
Figure 4.11 : Description de la tâche à réaliser

Enfin, nous avons obtenu la liste des actions de maintenance préventive journalières,
hebdomadaires, bimensuelles, mensuelles, semestrielles et annuelles.
4.4.1. La check-list journalière
Cette check-list comporte sept questions comme il est donné dans la figure 4.12.
106
Figure 4.12 : La check-list journalière
Pour les deux premières questions, il faut comparer la valeur trouvée de l’élément étudié par
rapport à l’intervalle de tolérance adjoint.
4.4.3. La check-list hebdomadaire
La check-list hebdomadaire est constituée de 9 questions. La figure 4.13 présente cette check-
list.
Figure 4.13 : La check-list hebdomadaire

4.4.4. La check-list bimensuelle
Cette check-list comporte deux questions comme il est donné dans la figure 4.14.
107
Figure 4.14 : La check-list bimensuelle
4.4.5. La check-list mensuelle
La check-list mensuelle est constituée de 4 questions qui nécessitent la programmation des
intervalles de tolérance. La figure 4.15 présente la check-list mensuelle.
Figure 4.15 : La check-list mensuelle

4.4.6. La check-list semestrielle
Elle comporte 4 questions à répondre par ‘oui’ ou ‘non’ comme il est donné par la figure 4.16.
Figure 4.16 : La check-list semestrielle

5.4.7. La check-list annuelle
Cette check-list comporte 17 questions comme illustre la figure 4.17.
108
Figure 4.17: La check-list annuelle
En fait, cette check-list comporte des tâches de longue durée comme le nettoyage et la
modification de quelques composants.
 Toutes les tâches de ces check-lists sont illustrées par des images. Ces images aident
le technicien maintenance à bien comprendre les tâches à faire. La figure 4.18 présente
un exemple d’une tâche de la check-list journalière.
109
Figure 4.18 : Exemple de description d’une tâche de check-list journalière
En fait, pour faire la purge des filtres à lamelles polyol il suffit de suivre les instructions
suivantes :
1) Ouvrir le bouchon de filtre à lamelles polyol
2) Mettre la poche
3) Ouvrir la vanne pour purger
4) Fermer la vanne
5) Fermer le bouchon
4.5. Conclusion
Ce chapitre a englobé une étude sur les risques liés aux moyens de production à travers
l’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité. Nous avons commencé
la démarche AMDEC par la constitution du groupe de travail et la décomposition de la machine
en sous-systèmes. Puis, nous avons identifié pour chaque élément ses défaillances, leurs causes
et leurs effets. Par la suite, nous avons attribué à chaque défaillance une valeur de criticité
calculée à partir du produit des trois indices : gravité, fréquence et non-détection. Le calcul de
la criticité nous a permis ainsi de faire une hiérarchisation des modes de défaillances. L’analyse
a été suivie par le développement sur la plateforme de l’entreprise d’une gamme de maintenance
préventive.
110
Conclusion Générale
Le marché de sécurité automobile est caractérisé par une concurrence rude qui s'accentue
remarquablement. Face à cette concurrence, le déploiement d’une démarche d’amélioration
continue dans les entreprises est une nécessité afin de rester compétitif.
C’est dans cette perspective que s’inscrit notre projet de fin d’études qui a pour objectif
l’amélioration du TRS des machines de moussage. Afin d’atteindre notre objectif, nous avons
effectué un diagnostic approfondi de l’état actuel des machines de moussage. Ensuite, nous
avons analysé les causes de manque du TRS.
Puis, nous avons appliqué les deux étapes de la maintenance autonome sur la machine de
moussage PFF pour améliorer la productivité. Pour ce faire, nous avons corrigé 80% des
anomalies détectées dans cette ligne. Ainsi, nous avons élaboré des standards de nettoyage pour
garantir le bon fonctionnement de la machine étudiée. De plus, nous avons mis en place des
actions d’amélioration afin d’éliminer les sources de salissures et les accès difficiles. En outre,
nous avons pu diminuer le temps de nettoyage de 89%. Aussi, nous avons élaboré des standards
d’inspection et de lubrification afin de détecter plus d’anomalies dans les lignes de PFF.
Pour mettre en œuvre la méthode SMED, nous avons commencé par l’analyse du processus
de changement de moule à l'état initial en effectuant des enregistrements vidéo et des
chronométrages. Après, nous avons dissocié les opérations internes des opérations externes
pour ensuite convertir quelques opérations internes en externes. Par la suite, nous avons passé
à la phase de réduction des opérations externes et internes, soit par des investissements de
nouveaux matériels, soit par l’adoption d’une meilleure organisation telle que la méthode 5S.
Finalement, nous avons réussi à diminuer le temps de changement de moule de 38 minutes
jusqu’à 9 minutes et à créer de nouveaux standards de changement. Cette réduction nous a
permis de réaliser un gain de 540k TND par changement.
La réalisation de ces deux chantiers nous a permis d’améliorer le TRS de 68% en mois de
février jusqu’à atteindre 78% en mois d’avril.
Finalement, une contribution à la mise à jour du plan de maintenance préventive des
équipements critiques a été réalisée par le biais de l’AMDEC.
Comme perspectives, nous recommandons de dupliquer les actions réalisées sur toutes les
lignes PF (PFA, PFB, PFC, PFD, PFE et PFG). Nous proposons aussi de développer des check-
lists de nettoyage et d’inspection afin de contrôler leur réalisation.
111
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39220.fbx.proxad.net/Tech%20Ing%E9nieur/Les%20techniques_ingenieur_2/Amdec/AG422
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[22]. Thierry, Leconte. La pratique de SMED: obtenir des gains importants, Erolles, editions
d’organisation, 2008.
113

Rapport PFE Final Latifa

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Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études

Amélioration du TRS des lignes de moussage

Président : M. Rached Boussema

Année Universitaire : 2017/2018

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études

Amélioration du TRS des lignes de moussage

Encadrant Organisme d’accueil : Encadrant ENIT :

(Cachet & Signature) (Signature)

Année Universitaire : 2017/2018

A mes très chers parents,

Ainsi, je tiens à présenter particulièrement ma profonde gratitude à tous les le personnel du

La recherche de la satisfaction du client, la rapidité de répondre à ses besoins, la

Nous commençons par une présentation de l’entreprise, ensuite nous allons

La partie suivante vise à déployer les étapes de la démarche Total Productive

Mots clés: TRS, TPM, Pannes, SMED, AMDEC.

Key words: TRS, TPM, breakdowns, SMED, AMDEC

‫‪Liste des abréviations‬‬

Table des matières

Tableau 1.1 : Les sites SWT....................................................................................................... 7

1.2. Présentation de l’entreprise

Figure 1.5 : Sites et ventes [Mats, 2018]

Figure 1.7 : Les ventes d’Autoliv par client [Mats, 2018]

Figure 1.8 : Localisation des sites SWT

AMC3 Moussage Nadhour 2 600 m²

Le travail en équipe et la forte relation salariés-dirigeants et dirigeants- dirigeants sont parmi

Figure 1.9 : Processus général de fabrication des volants

Figure 1.10 : Cabine de moussage

Figure 1.11 : Gainage des volants

5 000 000 4 666 946

Figure 1.13 : Les prévisions des ventes des volants SWT

Tableau 1.3 : Les clients de site SWT

1.2.2.5. Fournisseurs SWT

Launch Plant Maintenance, HS Plant Qualité APS

HR cordinateur Plant quality Plant logistic AMC2

Figure 1.14 : Organigramme SWT

Figure 1.15 : Le site AMC2

1.3. Cadre du projet

1.4. Diagnostic de l’existant

Production des pièces bonnes

Pour la deuxième méthode :

R Temps requis Arrêts planifiés

Figure 1.17 : Les types d’arrêts de la machine [GATTI.T, 2003]

Ces trois composantes permettent de déterminer le TRS. En fait, ce dernier s’exprime

1.4.1.2. TRS de site AMC3

Novembre Décembre Janvier

Figure 1.18 : Evolution du TRS d’AMC3

Accident de travail Outils de changement de moule

Figure 1.19 : Diagramme d’Ishikawa

Armatures Passage agent sur armature AJ

Iso Remplissage suite à une alarme d’un niveau

Remplissage cuve colorant suivant le

Tableau 1.6: Les arrêts liés au service outillage

Figure 1.20 : Pourcentage de nombre des pannes par PF

Figure 1.21 : La zone de production PFF

2.2. Etude bibliographique

Juste à temps Implication de personnel Qualité en premier

Nivellement et capacité Sécurité& Ergonomie Assurance qualité

Travail d’équipe 5S Standards Elimination des TPM

Figure 2.1 : Maison APS d’Autoliv