CHAPITRE II : NOTION DE RESOLUTION DES PROBLES ET PRISE DES

DECISIONS EN ENTREPRISE

INTRODUCTION
Dans une entreprise, il arrive fréquemment que l’on doive résoudre des problèmes,
qu’ils se placent dans le cadre d’un projet ou non. Par exemple :

• Les pièces comptables produites ne sont pas conformes aux spécifications,

• Les salariés ne sont pas contents des services de la DRH,
• Un ascenseur tombe souvent en panne,
• Beaucoup de temps est consacré à réparer les erreurs,
• Il faut mettre en œuvre une nouvelle technique de pointage,
• Etc.…

De plus, il est rare qu’un problème soit formulé simplement. Celui ou celle qui est en
chargé de le traiter est souvent démunie :

• Par où commencer ?
• Comment être sûr d’aborder le sujet correctement ?
• Quelle méthode utiliser ?
• Comment vérifier que le problème a bien été traité ?
• Les résultats obtenus sont-ils conformes aux attentes initiales ?

I : LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEME

Pour traiter un problème, il faut être méthodique, faire appel à une démarche fondée
sur quelques principes simples et clairement définis. Ce document se donne pour objectif de
vous faire découvrir l’utilité d’une démarche rationnelle de résolution de problème, de vous
aider à choisir le bon outil et à l’appliquer de manière optimale.

1) DIFFERENTES PHASES DE RESOLUTION DES PROBLEMES

Dans ce cadre, nous vous proposons une méthodologie fondée sur un découpage en
quatre phases. Sans vouloir prétendre à l’universalité de la méthode proposée, elle devrait
quand même vous être d’un grand secours en cas de problèmes complexes.

1.1) phase 1 : la définition du problème

Etape 1 : L’analyse de l’existant

Cette étape consiste à définir et à quantifier la situation de départ. Pour ce faire, nous
disposons d’un outil, le QQOQC. Avant de se lancer dans le projet, il faut absolument poser
clairement le problème, identifier les informations importantes, les acteurs concernés, etc.…

De plus, les informations nécessaires à l’analyse du problème sont généralement

éparpillées auprès de différents services ou acteurs. Il faut donc les identifier, les collecter et
les ordonner. Pour ce faire, nous disposons d’outils tels que les feuilles de relevés ou des
graphiques.

Etape 2 : Identifier les aspects importants du problème

Dans le cadre de la résolution d’un problème, il est important de ne pas «s’éparpiller».
Les erreurs, défauts et «petits problèmes» n’ont pas tous la même importance, les feuilles de
relevé et les graphiques, tels que les histogrammes ne permettent pas de mettre en évidence
les importances relatives. Plus simplement, il faut identifier les problèmes les plus importants
et intervenir dessus en priorité. L’erreur la plus fréquente est mise en évidence par les
graphiques, mais est-ce la plus importante ? Le diagramme de PARETO permet ce type
d’analyse ; de plus, il permet de décomposer les défauts en « sous-type » pour déterminer si
l’un d’eux est prépondérant.

Etape 3 : Définir des objectifs clairs et accessibles

La définition des objectifs (en général résoudre le problème) consiste à définir les
conditions de réussite d’un projet de résolution de problème. Plus simplement, dans les étapes
1 et 2, nous avons défini « OU NOUS SOMMES » et dans cette étape, nous définissons « OU
NOUS VOULONS ALLER ». Avoir défini ces critères, permet également de suivre
l’évolution du projet et de choisir par la suite des indicateurs de performance. De même que le
QQOQC a servi à définir l’existant, il servira à définir l’objectif, à le quantifier et à identifier
les différents intervenants.

phase 2 : l‘analyse des causes

Etape 1 : Identifier toutes les causes possibles

Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend, prendre le temps de réfléchir
aux différentes causes et non pas se jeter directement dans la phase de résolution du problème.
Ceci est nécessaire, car les causes d’un problème ne sont pas obligatoirement celles
auxquelles nous pensons directement. Recourir au Brainstorming (Remue-Méninges) permet
d’élargir notre vision du problème pour identifier toutes les idées de cause possibles.

Etape 2 : Analyser les causes

Une fois déterminé un ensemble de causes possibles, il faut les regrouper et les relier
avec leurs effets (Cette liaison Cause-Effets permet d’éliminer des « causes » n’ayant pas
d’incidence sur le problème). Généralement, la réalisation d’un diagramme Causes-Effets
permet de regrouper les causes par thème, généralement selon les ‘5M’ (Man, Money,
Manufacturing, Management, Marketing).

Etape 3 : vérifier les hypothèses

La classification des causes, l’identification des liens entre celles-ci et les effets
perceptibles ainsi que l’analyse du diagramme Causes-Effets, permettent de formuler des
hypothèses concernant l’origine du problème. Il faut donc maintenant les vérifier, apporter les
preuves. Il faut donc organiser une collecte de données pour relever au cours du temps les
événements susceptibles de démonter la réalité des relations de causes à effet. L’utilisation
d’un diagramme de Pareto peut alors s’avérer utile pour comparer entre elles les causes et
faire apparaître celles qui se vérifient le plus souvent.

phase 3 : recherche, proposition et choix des solutions

Etape 1 : Recherche des solutions possibles

Il faut dans cette étape sortir du cadre rigide de nos habitudes de réflexion, il faut
ouvrir le champ de réflexion de chacun, pour découvrir les solutions les plus rentables et qui
permettent à l’entreprise d’optimiser la réussite du projet en termes de critères de
performance.

Le brainstorming est l’outil privilégié pour mettre la créativité de chacun à

contribution. Il peut aboutir sur une liste riche en solutions pratiques et nouvelles. La méthode
MIP présentée dans le volet des fiches techniques (Metapán Modifiée) peut être une solution
d’organisation des séances de brainstorming, en cas de groupes importants ou de risques de «
blocages » occasionnés par la présence de responsables hiérarchiques au sein d’un groupe.

Etape 2 : La sélection des solutions à appliquer

Choisir la solution à appliquer est un acte important, qui engage l’avenir. Chacun
possède ses raisons pour privilégier l’une ou l’autre des solutions. Les critères d’évaluation
doivent être établis « à froid ». L’utilisation de la matrice des votes pondérés, convient pour
choisir ces critères. Une fois ces critères établis, différentes méthodes peuvent être utilisées :
Le Diagramme d’Euler (si 3 solutions possibles), Le diagramme de VEITCH, La Matrice des
votes pondérés, Le Tableau à double entrée…

phase 4 : mise en application, agir

Etape 1 : Présentation à la hiérarchie

La présentation des solutions retenues à la hiérarchie, passe par la constitution d’un
dossier cohérent et clair, reprenant étape par étape la méthodologie suivie et articulé en
fonction de la présentation :
• De la démarche suivie,
• De la (des) solution(s) retenue (s),
• Des bilans financiers (si nécessaire),
• Du plan de mise en œuvre,
• Des fiches de plan d’action.

Etape 2 : La mise en œuvre

Etape 3 : Suivi des actions…

La mise en œuvre des solutions étant faite, il convient d’en évaluer les impacts et d’en assurer
la pérennité. Le suivi des actions consiste donc en :

• Suivre et maintenir l’effort d’amélioration entrepris,

• Evaluer l’impact des différentes améliorations entreprises.
 II : NIVEAU DE DECISION DANS UNE ENTREPRISE

Les décisions sont classées en fonction de leur horizon temporel (court, moyen ou long
terme), de leur degré d’incertitude (avenir certain, incertain ou aléatoire), de leur champ
d’application (l’entreprise dans son ensemble, une fonction ou un service) et de leur degré de
structuration d’un problème (pas forcément facilement identifiable, ce qui suppose une
analyse préalable permettant de structurer le problème avant d’envisager des solutions
possibles). En fonction de ces caractéristiques de décision, il a pu définir 3 niveaux de
décisions, les décisions stratégiques, les décisions administratives et les décisions
opérationnelles (classées par ordre décroissant d’importance).

1) Les décisions stratégiques :

Engagent l’avenir de l’entreprise en choisissant les objectifs de politique générale, les
activités, les marchés, les manœuvres et les armes stratégiques.

2) Les décisions administratives :

Elles sont en cohérence avec les décisions stratégiques, elles concernent un type de
structure de l’entreprise, l’organisation, l’acquisition et le développement de ses ressources.
Ces décisions ont une forte implication pour l’entreprise mais moindre que les décisions
stratégiques.

3) Les décisions opérationnelles :

Il s’agit du choix des options stratégiques de l’organisation comme la détermination

des plannings et des niveaux de production, la définition des prix, l’élaboration des politiques
de marketing… Ces décisions sont plus fréquentes, plus répétitives et moins risquées du fait
de leurs implications plus localisées que les décisions stratégiques et administratives.

III. CARACTERISTIQUES DES DECISIONS

Caractéristiques des Décisions Décisions Décisions

décisions stratégiques administratives opérationnelles

Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme

Fréquence et degré Décisions uniques Fréquence faible, Décisions très

de répétitivité décisions peu nombreuses et
répétitives répétitives

Degré d’incertitude Très élevé Elevé Faible

de l’information

Degré de réversibilité Quasi nul Faible Elevé

Niveau de décision Direction générale Directions Décisions

fonctionnelles et décentralisées
opérationnelles (fonction, service)
 IV. LES DIFFERENTES PHASES D’UN PROCESSUS DE DECISION

Pour prendre une décision on doit faire appel à un processus de résolution de problème
qui comporte au moins 4 étapes :

Etape 1 :
Définition du problème : c’est à dire que l’on détecte une différence entre ce qui existe
et ce qui devrait exister.

Etape 2 :
Evocation de solutions au problème : on répertorie différentes solutions possibles afin
d’évaluer ensuite chacune d’entre elles.

Etape 3 :
Choix d’une solution : on évalue chacune des solutions en fonction des objectifs du
décideur.

Etape 4 :
Planification des différentes actions : mise en œuvre de la solution retenue.

La complexité du processus de prise de décision peut être influencée par plusieurs

facteurs tels que la qualité et la fiabilité de l’information disponible, la personnalité des
décideurs et/ou le fonctionnement de l’organisation.

1) LA QUALITE ET LA FIABILITE :
1.1) qualité

Des systèmes d’information influencent le processus décisionnel. Puis la manière dont

les décideurs perçoivent l’environnement de la décision, analysent les informations,
interprètent les problèmes à résoudre n’est pas neutre. Leur raisonnement est entravé de biais
cognitifs, c’est à dire que leurs caractéristiques psychologiques les conduisent à une
perception parfois erronée de la réalité. La décision peut être aussi influencée par des
interactions sociales qui caractérisent toute organisation, les décisions qui engagent
l’entreprise demandent la construction de compromis pour satisfaire tous les membres de
l’organisation.

1.2) fiabilité

Il existe des modèles de prise de décision car la prise de décision est un phénomène
complexe qui ne se réduit pas seulement à un problème de traitement d’informations plus ou
moins complètes et fiables mais dans les entreprises, les décisions sont influencées par des
règles et des procédures internes mais aussi par les jeux de pouvoirs entre acteurs de
l’organisation.

2) LA PERSONNE
2.1) les décideurs
 Pour que les décideurs puissent prendre des décisions, ils font appel aux différents
outils d’aide à la décision qui existent sur le marché. On parle de « Business Intelligence » ou
d’aide à la décision cela consiste en la combinaison de processus et d’instruments qui sont
destinés à augmenter l’efficacité compétitive de l’entreprise en utilisant l’information. Il s’agit
là de collecter, garder, organiser et rendre accessible les informations qui relèvent de
l’expérience et de la pratique opérationnelle des travailleurs en plus des informations
transactionnelles de base.

2.2) Les managers

Pour que les managers puissent piloter une entreprise, ils ont besoin d’informations
pertinentes, adapté aux besoins de la prise de décision. Pour cela les informations sont de
différentes natures (financières, quantitatives, qualitatives) et appartiennent à des domaines
multiples (ensemble des activités internes de l’entreprise, les marchés, les clients,
l’environnement). Ces données doivent être synthétiques et structurées pour faciliter l’analyse
et donner une vision globale de la performance de l’entreprise. Depuis une quinzaine d’années
des systèmes d’information spécialisés dans l’aide au pilotage interne se sont développés, on
parle de « Business Intelligence ». Ces systèmes collectent les informations provenant de
diverses sources et les organisent au sein de bases de données spécialisées appelées
Datawarehouse et Datamart. Ils permettent de mettre en place des systèmes d’analyse et de
synthèse des données opérationnelles ainsi que des tableaux de bord dont les indicateurs
physiques et financiers sont utilisés pour évaluer la performance de l’entreprise et en assurer
son pilotage.