Vous êtes sur la page 1sur 14

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui

En ce début 2010, les perspectives pour l’économie mondiale demeurent incertaines. Mais l’extrême efficacité de la planification, de la budgétisation et des prévisions peut aboutir à des prises de décisions judicieuses, même en des temps de bouleversements sans précédent. Une planification financière dynamique rendue possible par cinq éléments –processus, organisation, gestion des connaissances, technologie et gestion des performances – peut donner aux dirigeants les outils qui leur permettront d’agir rapidement et d’en sortir encore renforcés.

Février 2010

Avis de l’analyste
Avis de l’analyste

Les analyses d’Aberdeen donnent un point de vue qui synthétise l’ensemble des études, des entretiens et des

données.

Du bien fondé de la planification dynamique et des prévisions

La conjoncture économique mondiale de ces dernières années incite les entreprises à une prudence accrue sur le court terme. L’accent mis sur une plus grande flexibilité pour prendre dynamiquement en compte le changement, ainsi que la nécessité de mieux aligner la planification / budgétisation sur leurs objectifs et leurs contraintes de contrôle des coûts s’avèrent les pressions les plus fortes s’exerçant sur les entreprises. En 2010, l’attention renouvelée pour les objectifs stratégiques et les performances des entreprises incite celles qui souhaitent parvenir au statut de Meilleure de leur catégorie à s’armer d’outils qui leur apportent visibilité et flexibilité pour trouver l’équilibre entre prudence et élan de changement afin de dégager un avantage concurrentiel alors que le marché se rétablit.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 2

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 1 : Les « deux pressions majeures » constantes au fil des années

La volatilité du marché crée le besoin de prendre dynamiquement en compte le changement ("flexibilité")

Nécessité de mieux aligner la planification / budgétisation sur les objectifs de l'entreprise

Contraintes de contrôle des coûts

L'authenticité budgétaire actuelle / passée a un impact négatif sur les performances de l'entreprise

Les processus actuel sont trop longs et gourmands en ressources

Définitions
Définitions

Dans un souci de clarté et de

cohérence, Aberdeen définit les

termes ci-après comme suit :

La planification financière

désigne le processus par lequel

une entreprise documente et

47% 39% 37% 41% 29% 34% 32% 34% 22% 25% 42% 21% 24% 34% 0% 10%
47%
39%
37%
41%
29%
34%
32%
34%
22%
25%
42%
21%
24%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%

Pourcentage de participants n=171

  • 2010 communique en termes

  • 2009 financiers. Ce processus implique

  • 2008 généralement des plans et des budgets détaillés ainsi qu’une analyse démontrant comment les objectifs seront atteints. La budgétisation est (habituellement) un processus annuel qui commence souvent par les données sur le rendement réel de l’année précédente et inclut la création de budgets détaillés des résultats escomptés, tant en chiffre d’affaires que plus en détail dans toute l’entreprise.

Source : Aberdeen Group, février 2010

En raison des fluctuations économiques, la capacité d’adaptation et la flexibilité de la planification financière, de la budgétisation et des prévisions demeurent une priorité pour les entreprises. Bien que le budget et les plans soient souvent fixes, les prévisions à évolution dynamique s’avèrent le moteur opérationnel dominant face à la volatilité du marché.

Une pression secondaire est apparue avec la nécessité de mieux aligner planification et budgétisation sur les objectifs de l'entreprise. Les Meilleurs de leur catégorie sont 55 % plus enclins à user de stratégie dans l’orientation budgétaire (schéma 2). Pour la plupart d'entre eux, c'est même la stratégie qui détermine le budget (71 %). Des performances médiocres peuvent contraindre une entreprise à des stratégies de restriction budgétaire, affaiblissant le lien entre budgétisation, prévisions et objectifs stratégiques. Ces entreprises peu performantes sont davantage susceptibles d’adopter l’approche inverse et de déterminer la stratégie selon le budget.

La prévision financière est un processus par lequel l’entreprise ajuste ses attentes futures en fonction du rendement réel récent et produit un document prévisionnel réactualisé. Elle peut quelquefois s’accompagner d’un ajustement budgétaire. Prévisions, « atterrissages » ou « prévisions glissantes » peuvent se succéder à de multiples reprises au cours d’une période budgétaire et

s’étendre d’un exercice à l’autre.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 3

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 2 : Approche de la planification de finances selon les entreprises

Meilleurs de leur catégorie Moyennement performants Retardataires 80% 71% 70% 60% 50% 50% 44% 40% 26%
Meilleurs de leur catégorie
Moyennement performants
Retardataires
80%
71%
70%
60%
50%
50%
44%
40%
26%
30%
22%
20%
14%
10%
0%
Pourcentage de participants n=171

Le budget détermine la stratégie

La stratégie détermine le budget

Source : Aberdeen Group, février 2010

Restent 30 % de Moyennement performants et 28 % de Retardataires dont les plans opérationnels et financiers sont développés indépendamment des objectifs stratégiques. Ceci reflète un des deux scénarii suivants. L’entreprise attend, et par conséquent dégage, peu de valeur de ses efforts de planification. Le processus de planification et de budgétisation est un exercice, peut-être imposé à l’établissement ou filiale par sa société mère. Le budget qui en résulte est remisé dans un coin jusqu’à l’année suivante, il est alors épousseté et réexaminé. Cette déconnexion peut aussi indiquer une absence de stratégie bien définie.

Stratégie : Planification créatrice de valeur

Critères des Meilleurs de leur catégorie

Aberdeen s’est fondé sur

quatre critères de performance déterminants pour distinguer

les Meilleurs de leur catégorie

(les 20 % des entreprises en lice) des Moyennement performants (les 50 % de la tranche médiane) et des Retardataires (les 30 % de la

tranche inférieure), en matière de planification financière, de budgétisation et de prévision.

Taux d’authenticité budgétaire globale (performances réelles par rapport au budget) Exactitude des prévisions.

Amélioration de la rentabilité d'une année sur l’autre.

Aptitude à finaliser le budget avant le nouvel exercice.

Dans son évaluation comparative des performances, Aberdeen se concentre sur les actions stratégiques des champions de la performance. En examinant les tendances d’une année sur l’autre, Aberdeen a constaté un changement radical de 2009 à 2010 (schéma 3). La principale stratégie des Meilleurs de leur catégorie en 2009, améliorer la qualité des données, s’est retrouvée quasiment au bas de la liste de leurs priorités. Les Meilleurs de leur catégorie semblent avoir énormément progressé cette année dans la qualité de leurs données, améliorant ainsi l’authenticité globale et la rentabilité.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 4

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 3 : Les « deux principales » actions stratégiques des Meilleurs de leur catégorie

Progrès d’une année sur l’autre en termes d’authenticité et de

rentabilité

Gains de performance des

Meilleurs de leur catégorie de 2009 à 2010

Authenticité budgétaire globale améliorée de 6 %

nombreux

décideurs dans le processus de planification / budgétisation / 40% 38% 40% Améliorer la qualité des
décideurs dans le
processus de
planification /
budgétisation /
40%
38%
40%
Améliorer la qualité des données
prévision
47%
Automatiser les
flux de travail
associés au
processus
20%
41%
budgétaire
Développer un processus formel de
52%
planification / budgétisation / prévision
Développer une
19%
vue consolidée du
processus er des
28%
résultats, à mettre
à disposition sur
demande
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%

2010

Pourcent age de participants n=171

Gains de rentabilité de 18 % supérieurs

2009

  • Alors qu’en 2009, les

60%

Meilleurs de leur catégorie

avaient dépassé leur budget chiffré de 6 %, ils étaient 3 % en-deçà en 2010.

Source: Aberdeen Group, février 2010

Les Meilleurs de leur catégorie portent maintenant leur attention sur l'efficacité des processus. Ceci reflète les deux pressions majeures – répondre aux demandes d’un environnement en pleine mutation et la nécessité de mieux aligner la planification / budgétisation sur les objectifs de l’entreprise. Bien qu’Aberdeen ait constaté que 94 % des champions de la performance ont effectivement un processus formalisé, l’importance capitale de la flexibilité leur fait maintenant porter leur attention sur la rationalisation et l’automatisation des processus. Les processus correspondants doivent eux aussi être flexibles.

Améliorer la flexibilité

La dynamique actuelle du secteur exige de la direction qu’elle applique rapidement les nouvelles stratégies. Les entreprises prennent conscience des limites de plans annuels statiques et des inconvénients d’un horizon limité. Notons qu’aucune entreprise ne souhaite faire de prévision qu’une fois par an (schéma 4). Nombre d’entre elles en font tous les trimestres (32 %), mais elles ont manifestement envie de faire mieux et cherchent à revoir mensuellement leurs prévisions (40 %). Une prévision glissante –revue chaque mois, chaque trimestre ou au grand minimum chaque semestre – peut garantir une planification financière continue et dynamique.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 5

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 4 : Fréquence de révision des prévisions

Fréquence actuelle Fréquence souhaitée 45% 40% 40% 35% 32% 30% 26% 25% 21% 20% 18% 17%
Fréquence actuelle
Fréquence souhaitée
45%
40%
40%
35%
32%
30%
26%
25%
21%
20%
18%
17%
15%
13%
10%
9%
5%
5%
4%
2%
2%
1%
1% 1%
0%
0%
Jamais
Sur
Quotidienne
Hebdo-
Mensuelle
Trimes-
Semes-
Annuelle
demande
madaire
trielle
trielle
Percent of Respondent n=171

Source : Aberdeen Group, février 2010

Les entreprises qui ont recours à de classiques processus de budgétisation et de planification statiques peuvent manquer des opportunités et ne pas détecter les risques émergeants. La crise financière sans précédent qui a débuté avec l’éclatement de la bulle immobilière américaine et les perturbations consécutives des plans d'affaires de tous les secteurs de l'économie, à incité de plus nombreuses entreprises à développer des plans d’urgence. À cet effet, les services financiers ont adopté des processus et des outils, notamment les prévisions glissantes et la modélisation d'analyse de scénario, afin d'avoir une meilleure perspective des futurs indicateurs financiers et des risques et bénéfices des actions stratégiques.

Changements dans les méthodologies budgétaires

Dans la recherche de processus plus efficaces et plus précis, Aberdeen a également observé un changement, néanmoins progressif, dans les méthodologies budgétaires. Alors que la majorité des participants fondent encore leur budget sur des données historiques, les Meilleurs de leur catégorie se libèrent de cette approche et sont plus susceptibles que leurs homologues moins performants d'utiliser des méthodes alternatives, notamment la budgétisation fondée sur les performances ou sur les facteurs (schéma 5) pour obtenir de meilleures performances.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 6

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 5 : Méthodologie budgétaire selon la classe de maturité

Meilleurs de leur catégorie Moyennement performants Retardataires 70% 63% 59% 60% 50% 38% 40% 28% 30%
Meilleurs de leur catégorie
Moyennement performants
Retardataires
70%
63%
59%
60%
50%
38%
40%
28%
30%
22%
22%
20%
20%
14%
13%
7%
8%
6%
10%
0%
Budgets préparés d'après
budgétisation base zéro
Budgétisation d'après les
budgétisation fondée sur
les données historiques
(faire table rase / pas de
performances (planification
les facteurs (ex :
(dépenses réelles de
données historiques
et budgétisation axées sur
nouveaux clients nets
l'année précédentes)
les résultats)
déterminent le budget du
Pourcentage de participants n=171

service client)

Source : Aberdeen Group, février 2010

Aberdeen reconnaît que dans certaines circonstances, de multiples méthodologies peuvent intervenir, mais c’est celle que l’entreprise utilise le plus fréquemment qui l’intéresse. C’est pourquoi les participants ne pouvaient choisir qu’une seule des méthodologies citées dans la question de l’étude. Ce choix est plus révélateur de l’approche philosophique du processus que des mécanismes. De nombreuses entreprises utilisent les données historiques des années précédentes pour préparer le processus de planification, quelle que soit l’approche adoptée pour établir le budget. Aberdeen étudie de plus près le recours à la technologie et constate un taux d'adoption élevé d’applications de production de comptes rendu financiers et de consolidation, utilisées conjointement à la planification et à la budgétisation.

Gérer le processus

Le mécanisme du processus est l’un des aspects les plus redoutables de la planification et de la budgétisation. Comme nous l’avons constaté, la volatilité du marché est la pression majeure qui s’exerce sur les entreprises, et les approches statiques traditionnelles de la planification stratégique, la définition des cibles, la planification des investissements, la budgétisation et les prévisions, s’avèrent inadéquates. La stratégie des Meilleurs de leur

catégorie vise plutôt l'efficacité et le dynamisme du processus.

L’une des

premières étapes consiste à instaurer et mettre en œuvre des processus d’entreprise pour les révisions, les récapitulations et les approbations budgétaires, ainsi qu’à rendre ces processus suffisamment flexibles pour s’adapter au changement. Alors que la conjoncture évolue, notamment certains facteurs opérationnels spécifiques, il faut être en mesure d’assimiler rapidement ces changements et en déterminer l’impact sur le plan et le budget dans leur ensemble, ainsi que sur l’activité même. Le schéma 6

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 7

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

indique que les champions de la performance contrôlent mieux ces processus.

Schéma 6 : Capacité de planification dynamique

Meilleurs de leur catégorie Moyennement performants Retardataires 66% 70% 61% 59% 60% 52% 50% 40% 38%
Meilleurs de leur catégorie
Moyennement performants
Retardataires
66%
70%
61%
59%
60%
52%
50%
40%
38%
40%
32%
27%
30%
20%
20%
10%
0%
Aptitude à actualiser les prévsions
Aptitude à échafauder des scénarii
Aptitude à intégrer des facteurs
Pourcentage de participants =171

au rythme des évolution de la

conjoncture économique

hypothétiques et à analyser le

changement

opérationnels dans le processus

prévisionnel en cours

Source : Aberdeen Group, février 2010

Alors qu’émergent de nouveaux développements et de nouvelles

perturbations, leur impact se limite rarement à un seul aspect de l’activité. L’aptitude à procéder à un changement et à en évaluer l’impact sur l’entreprise dépend de sa capacité d’analyse de scénarii hypothétiques pour

envisager des stratégies et des allocations budgétaires alternatives.

Le

manque d’automatisation est cependant un défi majeur à une telle analyse. La modélisation financière, qu’elle soit trimestrielle, mensuelle ou

ponctuelle, peut être un processus complexe et prolongé dans un environnement de tableurs manuels. Le niveau d’automatisation peut donner la capacité d’échafauder des scénarii hypothétiques avec souplesse et précision. Alors que la capacité à automatiser entièrement ces scenarii est rare, les Meilleurs de leur catégorie sont considérablement mieux équipés pour l’automatisation intégrale ou partielle du processus (schéma 7).

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 8

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 7 : Capacité d’analyse de scénarii hypothétiques

90% 80% 70% 38% 60% Oui, mais selectivement car entièrement manuel 50% 41% 40% Oui, une
90%
80%
70%
38%
60%
Oui, mais selectivement car
entièrement manuel
50%
41%
40%
Oui, une partie du processus est
automatisé
28%
42%
30%
Oui, c'est automatisé
20%
23%
10%
19%
13%
7%
0%
Meilleurs de
Moyennement
Retardataires
leur catégorie
performants
Pourcentage de particpants n=171

Source : Aberdeen Group, février 2010

Contrôle et visibilité

La transparence et la rapidité sont des facteurs clés pour permettre au processus de planification et de budgétisation de déterminer la stratégie et d’influer positivement sur les performances. Dans les sociétés très efficaces, la valeur stratégique apportée par le service financier est étroitement liée à la visibilité et à l’opportunité de la réaction. Les entreprises les plus performantes sont 66% plus susceptibles d’être à même d’approfondir par niveaux de détail successifs à partir de données récapitulatives. Ce niveau de détail peut fournir une vision holistique des opérations pour une application efficace des stratégies concurrentielles. En outre, les entreprises de pointe sont 3,2 fois plus susceptibles que les Retardataires d’être en mesure de produire des rapports multidimensionnels – fondés sur les sites, les gammes de produits, les exercices et autres paramètres – dont la synthèse est ensuite intégrée aux états financiers (c’est-à-dire résultats, bilan et flux de trésorerie) favorisant la transparence et la collaboration dans toute l’entreprise.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 9

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Schéma 8 : La visibilité conduit à l’alignement des objectifs

Meilleurs de leur catégorie Moyennement performants Retardataires 80% 68% 58% 60% 45% 45% 38% 40% 33%
Meilleurs de leur catégorie
Moyennement performants
Retardataires
80%
68%
58%
60%
45%
45%
38%
40%
33%
30%
22%
20%
14%
0%
Capables de produire des
Capables d’approfondir par
Capables d'intégrer et d'aligne
rapports multidimensionnels
niveaux de détail successifs à
les prévsions de vente avec
Percent of Respondents n=171

avec récapitulations

partir de données récapitulatives

l’ensemble du revenu et des

prévisions de coût

Source : Aberdeen Group, février 2010

La capacité d’intégrer les prévisions (et les prévisions actualisées) et à les aligner sur l’ensemble du revenu et des prévisions de coût de l’activité pour que l’entreprise parvienne aux performances globales désirées s'en trouve facilité. Ce niveau de visibilité est cependant impossible à atteindre sans l’outillage technologique approprié. En dépit de l’apparent « attachement » au tableur (88 % des participants y ont encore recours à un stade du processus), cet outil omniprésent ne peut tout simplement pas fournir un tel niveau de visibilité et de contrôle.

Le rôle des applications spécifiques de planification / budgétisation / prévision

Nombre de technologies et d’outils divers peuvent intervenir. Les applications de compte rendu financier et de consolidation, qu’elles soient mises en œuvre à titre autonome ou intégrées à une solution ERP, sont extrêmement efficaces dans la préparation du processus budgétaire. Les Meilleurs de leur catégorie sont presque deux fois plus susceptibles d’opter à ces fins pour des applications spécifiques plutôt que de se fier à des fonctions de leur solution ERP (schéma 9). Notons toutefois que le pourcentage des Meilleurs de leur catégorie qui se fient à des solutions autonomes ou distinctes et le pourcentage de ceux qui utilisent l’ERP dépassent les 100 %, ce qui implique que dans certains cas, les deux sont utilisés. L’aptitude à satisfaire les besoins en comptes rendus financiers de l’entreprise dépendra du niveau de capacités des solutions mises en œuvre, de leur potentiel d'intégration et des besoins spécifiques de chaque entreprise. La taille et la structure de l’entreprise même sont aussi des facteurs déterminants. Les entreprises plus modestes ou dotées d’une structure monolithique n’ont pas forcément besoin de consolider leur force

© 2009 Aberdeen Group. www.aberdeen.com

Téléphone : 617 854 5200 Télécopie : 617 723 7897

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 10

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

industrielle, alors que c’est une considération importante pour les multinationales et les entreprises à divisions multiples.

Schéma 9 : Technologies prenant en charge le processus

Application (autonome) de compte rendu financier et

de consolidation

Application (autonome) de planification / budgétisation

/ prévision

Fonctions de compte rendu financier et de

consolidation d'un ERP ou autre application fiancière

Application de gestion des performances de la société

/ enterprise

Fonctions de budgétisation et de prévisoin d'un ERP

ou autre application financière

71% 48% 26% 45% 43% 15% 37% 38% 27% 32% 26% 12% Meilleurs de leur catégorie
71%
48%
26%
45%
43%
15%
37%
38%
27%
32%
26%
12%
Meilleurs de leur catégorie
Moyennement performants
27%
28%
Retardataires
14%
0%
20%
40%
60%
80%

Pourcentage de participant s n=171

Source : Aberdeen Group, février 2010

La plupart des entreprises interrogées par Aberdeen privilégient également une application spécifique pour prendre en charge le processus même de planification, de budgétisation et de prévision. Un quart des Meilleurs de leur catégorie et des Moyennement performants se contentent néanmoins des fonctions de leur solution ERP ou autre application financière polyvalente. Certes, le module de grand livre général de la plupart des applications financières aura des capacités rudimentaires de budgétisation, proposera un dépôt pour les budgets et une capacité de comparaison des résultats au budget réel. Mais ces applications disposent rarement des fonctions les plus avancées qui prennent en charge le processus de planification même, notamment l’analyse des scénarii hypothétiques et l'intégration des prévisions et des prévisions actualisées.

Les prestataires de solutions logicielles regroupent souvent les applications de planification financière, de budgétisation et de prévision en un sous- ensemble de la catégorie plus globale de la gestion des performances de l’entreprise (CPM ou EPM). Le schéma 8 implique toutefois que l’adoption des fonctions de planification financière et de budgétisation mène à celle de l’ensemble de la catégorie, signe que les besoins spécifiques auxquels ces applications répondent sont une priorité pour de nombreuses entreprises et constituent peut-être une première étape vers la mise en œuvre progressive d’une solution logicielle plus vaste.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 11

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Résultats obtenus grâce aux outils technologiques

Étant donné qu’un choix est souvent fait entre le recours à des applications autonomes et la simple intégration de fonctions d’un ERP ou autre application financière, Aberdeen a cherché à mettre en évidence les résultats selon chacun de ces choix par rapport à ceux qu’obtiennent les utilisateurs des seuls tableurs. Le tableau 1 illustre la progression en termes de performances, les performances moindres étant obtenues par ceux qui persistent dans l'emploi exclusif de l'environnement du tableur d’un bout à l’autre du processus de planification financière, de budgétisation et de prévision (notamment la collecte d’informations, le stockage des données et l’analyse de données telles que des scénarii hypothétiques), par rapport à ceux qui tirent parti des fonctions d’un ERP ou d’une application financière pour automatiser et procéder à des analyses plus robustes. Le niveau maximal de performance en termes d’authenticité du budget et d'amélioration de la rentabilité revenant aux fonctions spécifiques des applications autonomes.

Tableau 1 : Meilleures performances avec des applications spécifiques

Outils utilisés

Performances

Applications

93 % d’authenticité budgétaire globale (performances réelles pa r rapport au budget).

autonomes spécifiques de planification financière et de

95 % d’authenticité du budget chiffré 90 % d’exactitude des recettes prévues 91 % d’exactitude des prévisions

budgétisation

6 % d’ amélioration de la rentabilité d’une année sur l’autre.

Planification financière et la budgétisation intégrées à l'ERP ou à une autre

87 % d’authenticité budgétaire globale 89% d’authenticité du budget chiffré 89% d’exactitude des recettes prévues 88% d’exactitude des prévisions

application financière

5% d’ amélioration de la rentabilité d’une année sur l’autre.

Tableurs

82% d’authenticité budgétaire globale 86% d’authenticité du budget chiffré 84% d’exactitude des recettes prévues

EXCLUSIVEMENT

83% d’exactitude des prévisions

3% d’ amélioration de la rentabilité d’une année sur l’autre.

Source : Aberdeen Group, février 2010

Le gain de performance obtenu lorsque les entreprises vont au-delà du tableur n’a rien de surprenant. Outre la visibilité et le contrôle qu’autorisent ces applications, certaines approches ne sont tout simplement pas prises en charge comme il convient par la simple distribution de tableurs à ceux qui sont en charge de la définition des budgets. La gestion de la

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 12

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

collaboration entre direction et cadres hiérarchiques plus directement impliqués dans le respect du budget en est un exemple. Dans une approche descendante, les cadres de haut niveau prennent les décisions transmises à l’entreprise d’après le plan stratégique qu’ils ont mis au point. Les points forts de cette approche résident dans la capacité qu’elle donne à la direction de définir les objectifs de l’entreprise en amont, et de fixer les règles de base pour limiter les écarts par rapports à ces objectifs. Ses points faibles sont l’absence d’implication de l’entreprise dans le processus de budgétisation et son niveau potentiellement plus faible de conviction que les cibles financières et les objectifs définis puissent être atteints.

Inversement, la budgétisation ascendante fournit aux employés l’opportunité de s’impliquer dans la définition de leurs propres objectifs et attentes pour une période comptable donnée, elle donne aussi un tableau plus précis de ce dont chaque service / division a besoin pour fonctionner efficacement. La faille de cette approche réside dans le risque potentiel que le budget ne suffise pas à soutenir les objectifs et les cibles financières définis par l’entreprise.

Les entreprises de pointe sont, par conséquent, plus enclines à utiliser un système coordonné de planification et de budgétisation descendantes et ascendantes qui fait le lien entre performances des unités opérationnelles et vision stratégique de l’entreprise. 58 % des Meilleurs de leur catégorie adoptent d’ailleurs cette approche. Les Retardataires sont plus enclins à adopter une approche descendante (44 %). Pourquoi ? Bien que les raisons soient nombreuses, l’une des plus symptomatiques est la difficulté inhérente à la gestion coordonnée d’une approche à la fois descendante et ascendante sans l’assistance de solutions qui facilite le processus. 79 % des Retardataires utilisent d’ailleurs des conventions d’attribution de noms ou autres méthodes manuelles pour gérer le contrôle des versions d'un bout à l'autre du processus de planification et de budgétisation, qui ne sont quasiment d'aucun secours dans la coordination et la collaboration.

Points à retenir et recommandations

Une invitation au commentaire du client. ~ Description par un client

Alors que les entreprises affrontent un marché imprévisible, les mieux positionnées pour composer avec ses évolutions sont celles qui ont constitué des capacités opérationnelles solides et souples, par une administration efficace des processus, de l’organisation, de la gestion du savoir et de celle des performances.

En soutenant ces capacités opérationnelles par des applications d’entreprise qui prennent en charge les processus de planification, de budgétisation et de prévision, avec des flux de travaux rationalisés qui permettent des analyses hypothétiques et garantissent la souplesse des comptes rendus et de la consolidation ainsi qu’une gestion intégrée des performances, ces entreprises se positionnent pour survivre à la préoccupante situation économique actuelle et émerger plus fortes quand la tourmente économique s’apaisera et que l’économie mondiale se rétablira.

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 13

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Quelques recommandations spécifiques pour stimuler les performances, maintenant et par la suite :

Investir dans des applications financières et prévisionnelles qui apportent la flexibilité voulue face aux évolutions de la

conjoncture économique. Les processus de budgétisation et de planification fondés sur des tableurs sont gourmands en main- d’œuvre, source d’erreurs et ont souvent des temps de cycle plus longs. L’effort nécessaire à la génération de budgets et de prévisions doit être réorienté pour apporter la valeur stratégique qui aidera l'entreprise à prendre de promptes décisions et à se déplacer

rapidement sur le marché.

Adopter une approche tant descendante qu’ascendante des

processus de planification et de budgétisation. Les champions de la performance sont 28 % plus susceptibles que les Retardataires d’avoir recours à un mélange équilibré des deux approches. Associer approche descendante et ascendante contribue à resserrer les liens entre finances et stratégie d’entreprise, ce qui garantit que le plan reflète les objectifs stratégiques de l’entreprise et que les cadres tenus pour responsables croient en sa viabilité.

Mettre en œuvre des processus qui donnent un meilleur aperçu des futurs indicateurs financiers et libèrent de la

dépendance à la budgétisation fondée sur l’historique. Le climat actuel d'imprévisibilité et de changements rapides exige un système flexible et sans cesse mis à jour afin qu'il reflète les variations qu’entraîne la conjoncture économique fluctuante. Il s’agit notamment de délaisser les analyses historiques pour développer de multiples scénarii d’analyse qui mettent en évidence les risques et les atouts des actions stratégiques, et d’intégrer des processus de planification opérationnelle et financière.

Améliorer la visibilité par des outils d’analyse de valeur et

de rentabilité. Même les Meilleurs de leur catégorie n’ont pas encore totalement adopté les moyens technologiques qui apporteront profondeur, précision et souplesse à leur planification financière et à leurs prévisions. Ménager la visibilité par le biais de l’analytique des données, à l’aide de tableaux de bord, d’applications de gestion des performances et d'outils de veille économique, s’avère un avantage concurrentiel déterminant pour les Meilleurs de leur catégorie.

Pour plus d’informations à ce sujet ou sur d'autres thèmes de recherche, consultez le site www.aberdeen.com

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique d’aujourd’hui Page 14

Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font des prévisions dans le monde dynamique

Études connexes

Financial Planning, Budgeting, and Forecasting: Achieving Agility and

Financial Planning, Budgeting, and Forecasting: Managing in Uncertain

Adaptability in the SME [Planification financière, budgétisation et prévisions

Economic Times [Planification financière, budgétisation et prévisions : la gestion

: développer flexibilité et capacités d’adaptation dans la PME] ; décembre

en période d’incertitude économique] ; janvier 2009

2009

Auteur : Cindy Jutras, vice-présidente et agrégée de recherche en applications d’entreprise ( cindy.jutras@aberdeen.com), Nasreen Quibria, analyste principale de la chaîne de valeur financière (nasreen.quibria@aberdeen.com)

Depuis 1988, les recherches d’Aberdeen aident les entreprises du monde entier à optimiser leurs performances. Ayant évalué les performances de plus de 644 000 sociétés, Aberdeen est exceptionnellement placé pour communiquer aux entreprises les faits qui les intéressent – les faits qui leur donnent une longueur d'avance et produisent des résultats. C’est pourquoi nos recherches ont la confiance de plus de 2,2 millions de lecteurs dans plus de 40 pays, de 90 % des entreprises classées Fortune 1000 et de 93 % des entreprises classées Technology 500.

En tant qu’entreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rôle clé de mise en contexte du contenu pour cette entreprise internationale de marketing direct et sélectif. Le point de vue analytique et indépendant d’Aberdeen sur le processus d’« optimisation client » de Harte-Hanks (Informations - Opportunités – Analyse – Engagement – Interactions) développe la valeur client et accentue le rôle stratégique que joue Harte-Hanks sur le marché. Pour plus d’informations , consultez le site d’Aberdeen : http://www.aberdeen.com ou appelez le (617) 723- 7890, ou pour en savoir plus sur Harte-Hanks, appelez le (800) 456-9748 ou consultez le site http://www.harte- hanks.com

Ce document est le fruit de recherches primaires effectuées par Aberdeen Group. Les méthodologies d’Aberdeen Group sont garantes de recherches objectives basées sur les faits et constituent les meilleures analyses disponibles

à la date de publication. Sauf mention contraire, l’intégralité du contenu de cette publication est protégée par le copyright d’Aberdeen Group, Inc. et toute reproduction, distribution, archivage et transmission sous quelque forme et

par quelque moyen que ce soit sont interdits sans l’autorisation écrite préalable d’Aberdeen Group, Inc.

010110a