Chap 2 Principes Du Lean Management

19/11/2023
Slaheddine KHLIFI
M2- « AE&L »
P2-
P1- Définir la P3- Mettre du P4- Passer du
Cartographier P5- Recherche
valeur du flux dans les ‘’push’’ au
la chaine de perfection
client processus ‘’pull’’
valeur
19-nov.-23 KHLIFI S. 2
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P2- P3- Mettre du

P1- Définir la P4- Passer du P5- Recherche de
Cartographier la flux dans les
valeur du client ‘’push’’ au ‘’pull’’ perfection
chaine valeur processus
P1 : Définir la valeur pour le client
• La valeur ajoutée (VA), en anglais « added value », représente

la valeur du bien ou du service perçu par le client.
• C’est parce que le produit satisfait exactement à ses besoins,
que le client accepte de payer le prix réclamé.
P2- P3- Mettre du

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La valeur ajoutée (VA),
• Dans la majorité des entreprises, la valeur ajoutée est estimée à

environ 10% du prix de vente du produit (Christopher, 1998).
Les opérations, telles que Les opérations sans valeur

l’exploitation du temps, de ajoutée augmentent les
l’espace et des ressources, coûts sans plus-value pour le
augmentent la valeur client : les coûts de
ajoutée. production, de stock, du
transport (dans certains cas)
et du capital…
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Activité/Tâche temps VA NVA BVA Plan d’attaque
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Le Gaspillage (Waste/muda)
• Le gaspillage, appelé « muda » en japonais ou la non-valeur

ajoutée (NVA) – « non added value » en anglais, comprend les
opérations qui engagent les ressources sans créer de valeur
ajoutée.
• Ces opérations situées dans l’entreprise et dans la chaîne
logistique sont jugées inutiles par le client qui n’a pas envie de
les payer.
P2- P3- Mettre du

Les différents types de gaspillage : (7+1)
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Le management visuel
• Le chercheur japonais Ryuji FUKURA, a repris le concept de
la fenêtre de Joharry en l'adaptant aux problématiques de
communication au sein de l'entreprise.
• FUKURA a ancré ses recherches sur l'identification des
défauts de communication et l'émergence
des problèmes qui en découlent.
• Il a démontré de manière évidente qu’il s’agissait de
problèmes d'interprétation.
• C'est à partir de ce constat et de ces découvertes le
management visuel s’est installer dans l’approche Lean
P2- P3- Mettre du

 Lean management est basé sur l'utilisation de supports et

d'indications visuels pour garantir le déroulement optimum des
activités
 Il correspond à un environnement de travail se reposant sur des
méthodes et des moyens visuels pour décider des actions à venir.
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Les 6 règles d’un Management Visuel efficace

• pour le public visé et de ne surtout pas se perdre dans les détails
Aller à l'essentiel
• c'est à dire qu'une structuration de l'information réfléchie et adéquate est

Être clair et logique essentielle.
• se doit d'être positionné à différents endroits dans l'entreprise.

La polyvalence
Identifier les bons endroits ou lieux de • par exemple du personnel ou des clients
passage
• Par exemple lors d'une réunion d'équipe, en ayant mis en place
Utilité mieux perçue des supports d'animation ou un affichage pertinent.
• Une mise à jour régulière

Rendre vivant
P2- P3- Mettre du

Comment mettre en œuvre des systèmes de Management Visuel
• Un système de Management Visuel est construit sur 2 dynamiques de principe

:
• Top-down : l’organisation construit collectivement son système de
Management en cascade pour les projets stratégiques, les programmes clés et
les indicateurs de performance associés { tous les niveaux de l’organisation.
• Bottom-up (de bas en haut) : la responsabilité et l’autonomie sont données
aux équipes opérationnelles pour suivre le statut des projets et les KPIs qui leur
sont transmis en cascade, et ce, afin d’identifier les problèmes et de corriger
les écarts potentiels lorsque cela est possible.
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 Takt time = Temps disponible / Demande

client
 ProcessLeadTime = WorkInProgress(WIP)/ExitRate
(Délai de traitement = Travail en cours/taux de sortie)
 Proces Cycle Efficiency = CustomerValueAdd

time/PLT x 100%
 Calculez le Process Lead Time PLT (ou délai de traitement)

en jours pour le processus suivant.
 Il s'agit d'un processus de production pour jouets en bois.
 Étant donné que le travail en cours actuel est de 600 pièces
et nous savons que toutes les 3 heures il y a 4 jouets finis.
 1 journée de travail comprend 7,5 heures de travail.
 Rappel :
 ProcessLeadTime = WorkInProgress(WIP)/ExitRate ;
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 WIP = 600 pièces

 Taux de sortie =4 pièces/3h
 PLT = 600 pièces/(4 pièces/3 heures) =
450 heures 450 heures = 450/7,5 (h par
jour)
 PLT= 60 jours
 Veuillez calculer le Takt Time en minutes pour un

service de police traitant des contraventions pour
excès de vitesse dans une grande ville.
 Ce service travaille en 5 équipes (24h/24, 7j/7).
 Chaque semaine, il reçoit 2520 dossier à traiter.
 Rappel : Takt time = Temps disponible / Demande
client
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 Minutes disponibles en une semaine =

7x24x60 = 10080 minutes (nombre
d’équipes n’a pas d’effet)
 Takt Time = 10080 minutes / 2520 = 4
minutes
 Un tribunal d'instance fonctionne 5 jours par semaine de 8h à 18h.

Dont une demi-heure pause déjeuner chaque jour.
 Les procès se déroulent en parallèle dans les 3 salles d'audience.
 Le service du greffe est chargé de fournir tous les fichiers
nécessaires.
 Il y a une moyenne hebdomadaire de 95 procès par salle d'audience.
 En général, le service du Greffe a environ 8550 affaires en cours.
1. Quel est le délai de traitement (PLT) pour un cas (en jours
ouvrables) ?
2. Quel est le Takt Time du registre en minutes ?
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 1- PLT
▪ PLT=WIP/Exit Rate
▪ Dossiers en cours (WIP)=8550, Exit rate =
285 dossiers par semaine => 57 dossiers par
jour
▪ PLT=8550/57 = 150 jours ouvrables
 2- Takt Time
▪ Temps disponible = 5 x 9,5 = 47,5 heures.
▪ Demande du client (dossiers par semaine) = 3 x
95 = 285
▪ Takt time = 47,5*60minutes / 285 = 10
minutes
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 1- PLT
▪ PLT=8550/57 = 150 jours ouvrables
 2- Takt Time
▪ Takt time = 47,5*60minutes / 285 = 10
minutes
 Chaque enquête criminelle (cambriolage armé) nécessite 16

heures de travail (8h par jour): rapport de police, traitement
des intrants, analyse circonstances, préparation du dossier
et jugement du délinquant...
 Cependant, le délai moyen entre le crime et la
condamnation est de 6,6 mois.
 A noter qu'1 mois comprend 20 jours ouvrables.
 TAF :
 Calculez le Proces Cycle Efficiency (PCE)
 Proces Cycle Efficiency = CustomerValueAdd time/PLT x 100%
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 Proces Cycle
Efficiency=CustomerValueAdd
time/ProcesLeadTime x 100 %
 Temps CVA = 16 heures = 2 jours
 PLT = 6,6 mois = 6,6 x 20 jours ouvrables
par mois = 132 jours
 PCE =2 jours / 132 jours = 1,5%
20 min
Activité
• Il y a trois projets dans ce jeu, indiqués par

trois colonnes écrites sur une page :
• Écrire des lettres au marqueur bleu.
• Ecriture des chiffres romains au marqueur
rouge.
• Écrire des nombres au marqueur noir.
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20 min
Activité
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1) Présentation de la méthode KANBAN ou Gestion dynamique des flux
• La méthode KANBAN est une réalisation pratique du principe du ‘’Juste à Temps‘’.

• C’est la Société TOYOTA qui l’a mise au point dans les années 60.
• Elle intéresse les entreprises qui fabriquent des produits standards (avec peu
d’options ou de variantes) dont la production est continue dans des ateliers
constitués en lignes ou îlots de fabrication.
• La demande en produits finis est relativement stable et la prévision peut se faire sur
historique.
• La production est régulée par la demande, ce qui permet de produire { ‘’STOCK 0’’
et ‘’Juste à Temps’’.
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2) Principe de la méthode du KANBAN
• Les produits, les moyens et la main d’œuvre doivent être mis en flux de
production.
• Un certain niveau de stock (en-cours) est maintenu entre les postes pour
répondre immédiatement { la demande du poste ‘’aval’’
• Il est nécessaire d’assurer la fluidité de l’écoulement des composants et de
supprimer les goulets d’étranglement.
• Les ordres de fabrication sont directement liés à la demande client (poste
“aval”) qui pilote l’activité des postes de travail “amont”: c’est une gestion à
flux tiré
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2) Principe de la méthode du KANBAN
• La fabrication au poste ‘’amont’’ est déclenchée par l’appel du poste ‘’aval’’ par l’intermédiaire
de la fiche KANBAN (carte, étiquette, ticket) qui sert d’ordre de fabrication.
• C’est une méthode manuelle de pilotage situé directement sur le site et exécuté par le
personnel de production.
 Soit la fabrication de 3 types de pièces A, B et C stockées dans les containers A, B et C portant

chacun leur étiquette respective: Kanban a, b et c.
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 Son travail terminé, cet opérateur place les nouvelles pièces C dans un nouveau container
accompagné du même Kanban c que le précédent, au lieu de stockage prévu.
 c) le processus se répète ainsi pour tout le cycle de fabrication de poste en poste.
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 Il y a donc un flux d’informations : ordres de

fabrications avec les kanban et des flux de production :
containers avec la production.
 La circulation de la carte Kanban peut être faite (selon la
distance entre postes) par le client-opérateur du poste
‘’aval’’, par un ‘’facteur’’, par courrier, par télex,…
 L’ordre de fabrication, le Kanban est toujours le même
entre deux postes : cette méthode ne génère pas de
nouveaux documents { chaque lancement, elle s’approche
de l’objectif zéro papier.
 La dégradation ou la perte d’une

carte Kanban est un ennui majeur pour le
pilotage :
 ==>Un container plein sans étiquette n’a plus
d’identité.
 ==>Une étiquette perdue = un container en moins
dans le cycle de production, ce qui entraîne la
rupture d’approvisionnement du poste ‘’aval’’.
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 Elles sont impératives et doivent être appliquées

à la lettre par les opérateurs :
 a- tout container rempli possède obligatoirement
un Kanban issu de la dernière opération.
 b- un Kanban libre, qui n’est plus sur un container,
est un ordre de travail pour une quantité fixe, pour
un poste précis ==> il doit rejoindre le planning
correspondant.
 c- le nombre de Kanbans est fixe entre 2 postes.
 Les opérateurs doivent parfaitement maîtriser le système de

pilotage et les cartes Kanbans doivent posséder toutes les
informations nécessaires pour :
 L’identification de la pièce (références, nombre de pièces du container)
 Les manutentions (adresse du poste « amont », adresse du poste « aval »,
lieu de stockage du container, planning de dépôt des kanbans
 Le contrôle de suivi (nombre de kanbans en circulations pour cette
opération)
 A cela peuvent s’ajouter d’autres informations concernant l’outillage,
des instructions spécifiques { l’opération…
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 le planning se remplit de bas en haut

 le taquet noir représente le nombre total de
kanbans en circulation
 le taquet rouge représente le niveau d’alerte
: Si la fabrication ne commence pas, le poste
aval est en rupture d’approvisionnement
 le taquet vert représente le lot minimum à
lancer (coûts de changement de fabrication)
 Devant un tel planning, { l’instant t, que doit faire

l’opérateur ?
 1) il doit interpréter :
 qu’il y a 9 Kanbans en circulation
 qu’il y a 3 containers pleins en attente au poste “aval”
 que le poste “aval” a consommé 6 containers
 qu’il n’a pas atteint le niveau d’alerte
 2) il doit décider, soit :
 de ne pas produire (voir travaux plus urgents)
 de produire 3 containers minimum
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 Actuellement, les entreprises utilisent

2 systèmes de cartes KB
 système à 1 carte (cartes de production)
 système à 2 cartes (cartes de transfert +
cartes de production)
 a)Les cartes de production
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P2- P3- Mettre du

P1 : Définir la valeur pour le client

• La valeur ajoutée (VA), en anglais « added value », représente

P2- P3- Mettre du

La valeur ajoutée (VA),

• Dans la majorité des entreprises, la valeur ajoutée est estimée à

Les opérations, telles que Les opérations sans valeur

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

Activité/Tâche temps VA NVA BVA Plan d’attaque

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

• Le gaspillage, appelé « muda » en japonais ou la non-valeur

P2- P3- Mettre du

Les différents types de gaspillage : (7+1)

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

 Lean management est basé sur l'utilisation de supports et

P2- P3- Mettre du

Les 6 règles d’un Management Visuel efficace

• c'est à dire qu'une structuration de l'information réfléchie et adéquate est

• se doit d'être positionné à différents endroits dans l'entreprise.

• Une mise à jour régulière

P2- P3- Mettre du

Comment mettre en œuvre des systèmes de Management Visuel

• Un système de Management Visuel est construit sur 2 dynamiques de principe

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

 Takt time = Temps disponible / Demande

 Proces Cycle Efficiency = CustomerValueAdd

 Calculez le Process Lead Time PLT (ou délai de traitement)

 WIP = 600 pièces

 Veuillez calculer le Takt Time en minutes pour un

 Minutes disponibles en une semaine =

 Un tribunal d'instance fonctionne 5 jours par semaine de 8h à 18h.

 Chaque enquête criminelle (cambriolage armé) nécessite 16

• Il y a trois projets dans ce jeu, indiqués par

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

P2- P3- Mettre du

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P2- P3- Mettre du

1) Présentation de la méthode KANBAN ou Gestion dynamique des flux

• La méthode KANBAN est une réalisation pratique du principe du ‘’Juste à Temps‘’.

P2- P3- Mettre du

2) Principe de la méthode du KANBAN

P2- P3- Mettre du

2) Principe de la méthode du KANBAN

 Soit la fabrication de 3 types de pièces A, B et C stockées dans les containers A, B et C portant

 Il y a donc un flux d’informations : ordres de