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Collection Ressources humaines

Bernard Merck, Pierre-ric Sutter, Stphanie Baggio, glantine Loyer Sous la direction dHubert Landier

salaris
Diagnostiquer mesurer analyser agir

stress
de vos

vitez le

Les salaris heureux font les entreprises performantes


Le stress au travail est lun des problmes majeurs auquel les organisations doivent faire face. Lenjeu va bien au-del des risques en matire de sant mentale : le stress des salaris a un impact direct sur la performance de lentreprise. On ne peut manager ce que lon ne sait mesurer , disait Peter Drucker. Cet ouvrage invite dirigeants, dcideurs, managers et DRH conduire eux-mmes lautodiagnostic des stresseurs de leur organisation. Identifier les facteurs de stress leur permettra ainsi de hirarchiser facilement les priorits daction destines amliorer le bien-tre collectif au travail. 7 Un ouvrage orient action avec un panorama de mthodologies et doutils pour mesurer, analyser et agir sur les sources relles du stress 7 Des exemples concrets de pratiques en entreprise ainsi que des pistes de rflexion originales 7 Des experts reconnus qui font un large tat des lieux des pratiques, des lois, des dfinitions, tant du point de vue des institutions que des syndicats
Site Internet : http://www.mars-lab.com/ Blog : http://blog.mars-lab.com/
Hubert Landier est prsident de m@rs-lab, socit spcialise dans les audits de climat social et de dtection des facteurs de stress qui a reu le label jeune entreprise innovante en raison de ses mthodologies trs performantes denqutes et danalyse. Il est vice-prsident de lInstitut international de laudit social. Bernard Merck est diplm dHEC. Il a t successivement DRH et DG de plusieurs socits, a pilot le chantier de reengineering de la fonction RH du Groupe France Telecom. Fondateurassoci de m@rs-lab, il est un expert reconnu sur le sujet des corrlations entre comptences, productivit et performance social. Membre de lInstitut international de laudit social, il est certifi ISO 8 000 comme auditeur social. Pierre-ric Sutter est psychologue du travail et titulaire dun Master en Gestion. Il est directeur-associ de m@rs-lab. Expert en valuation des hommes depuis prs de 20 ans, il met en place, ds 1995, des solutions informatises de gestion des ressources humaines. Il a co-fond Kioskemploi, leader des ASP de e-recrutement en France. Il est membre du Centre des Jeunes Dirigeants (www. cjd. net). Stphanie Baggio est docteur en psychologie sociale et environnementale et sest spcialise dans la question de la perception et de lvaluation des risques, notamment le risque social en entreprise, ainsi que dans lanalyse statistique des donnes qui en rsultent. Ceci concerne aussi bien les aspects thoriques, mthodologiques quanalytiques. glantine Loyer est psychologue clinicienne. Elle sest ddie lorientation scolaire et professionnelle (enfants et adolescents). Elle sest intresse aux conditions de travail en entreprise et au stress au travail, particulirement en laborant un livre blanc sur le stress socio-organisationnel.

Collection Ressources humaines

Code diteur : G54349 ISBN : 978-2-212-54349-0

barbary-courte.com | photo : phovoir-images.com

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ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54349-0

Bernard Merck, Pierre-ric Sutter, Stphanie Baggio et glantine Loyer


Sous la direction dHubert Landier

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Diagnostiquer, mesurer, analyser, agir

Du mme auteur, chez le mme diteur valuer le climat social de votre entreprise, 2008 Le guide des relations sociales dans lentreprise, 2007 Le management du risque social, 2004

Avant-propos

La volont dcrire cet ouvrage sur la gestion du stress lusage (non restrictif) du dirigeant prolonge linitiative de la socit m@rs-lab, durant lt 2008, de ralisation dun livre blanc sur le stress au travail. Ce livre blanc1, avait permis de recenser ltat de lart en la matire : dbats et prises de position des parties prenantes, expertises, avances rglementaires. Cet exercice avait permis aussi de constater, en amont de la signature de laccord transposant dans le droit franais le droit europen en matire de stress au travail, une volution des mentalits, voire un changement de paradigme dans notre pays, quelque peu en retard dans ce domaine (une fois nest pas coutume, serions-nous tents dajouter, ds quil sagit davance sociale), et ce, particulirement dans lesprit des dirigeants : force est de constater que, dsormais, le dni du stress au travail a fait long feu, surtout au sein des PME. Une relle prise de conscience est actuellement en marche, et, avec elle, par-del les premires actions de prvention, le retard franais semble se combler, peu peu. Runissant un ensemble de connaissances dans le domaine du stress au travail, le prsent ouvrage propose une vision globale, la plus objective possible, du phnomne. Y sont runis les principales dfinitions du stress, les lments lgislatifs qui sy rfrent, les actions et points de vue des institutions concernes et des partenaires
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1. Ce livre blanc est tlchargeable sur le site http://blog.mars-lab.com. Il est galement tlchargeable depuis les sites de lANACT (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail : www.anact.fr) et du ministre du Travail (www.travaillermieux.gouv.fr).

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sociaux. Il regroupe galement les diffrentes approches et mthodes dexpertise rencontres dans la mesure du stress au travail, avec un accent particulier sur celle qui nous parat promise un bel avenir, lapproche socio-organisationnelle, du fait du renouveau thorique et mthodologique quelle apporte ce sujet, en complment des approches plus classiques. Parce quil manquait un outil qui permette aux dirigeants et dcideurs la mise en pratique des connaissances et mthodes en matire de stress au travail, cet ouvrage a t orient action , afin dagir concrtement dans lentreprise. Outre sa volont dtre aussi exhaustif que possible sans sombrer dans les dtails, ce livre se propose dtre une bote outils dinformations pratiques concernant le phnomne du stress au travail. Les auteurs de ce livre, praticiens et chercheurs, psychosociologues et gestionnaires, ont eu pour ambition de faire comprendre le phnomne global du stress au travail avec simplicit, sans pour autant escamoter la complexit dudit phnomne. On ne peut apprhender le stress au travail avec une vision rductrice au risque de mutiler (une seconde fois) les tres humains qui le subissent, et donc de menacer la performance de lentreprise. Peut-on comprendre le stress sans lavoir jamais expriment ? La rponse, par la singularit quelle sous-tend, appartient chacun. Pour aider dirigeants et dcideurs trouver rponse cette question, un autoquestionnaire leur permettra dtablir un premier mini-diagnostic des causes potentielles de stress des salaris au sein de leur entreprise, prlude une prise de conscience affermie et une ventuelle dmarche de prvention. Ceux qui souhaitent passer lacte trouveront les lments mthodologiques et les pistes dactions potentielles permettant, au sein de lorganisation, damliorer les conditions de travail, de favoriser le bien-tre des salaris, et donc daccrotre la performance de lorganisation. Chercher favoriser le bien-tre des salaris dans lorganisation du travail nest pas en contradiction avec le fait de sassurer que lentreprise reste rentable, loin sen faut.
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Sommaire

Avant-propos

............................................................................................................................................................

Prambule ...................................................................................................................................................................... 1
Partie I Le stress au travail : tat des lieux

Chapitre 1 Travail prescrit, travail vcu : le grand cart ............. 29


Les mtamorphoses du travail ....................................................................................................... 29 Les paradoxes du travail ....................................................................................................................... 33 Les dsordres du travail ........................................................................................................................ 39 La dgradation des conditions de travail : un phnomne socio-organisationnel .................................................................................. 48

Chapitre 2 Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?

57 Du concept aux symptmes ............................................................................................................ 58 De la performance conomique la performance sociale ............................ 74 Le stress au travail : des consquences multiples ..................................................... 80
......

Partie II valuer avec objectivit le stress des salaris, cest possible !

Chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi .......... 93


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valuer les stresseurs organisationnels et sociaux ................................................... 93 Comment mesurer le stress au travail ? .............................................................................. 95

Chapitre 4 valuer le stress au travail : contexte et enjeux .. 103


Le diagnostic du stress : tat des lieux .............................................................................. 105 Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux .................................... 109

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Chapitre 5 Autoquestionnaire du dirigeant : valuer lexposition au stress dans son entreprise ................... 113 Chapitre 6 Mthodologie de laudit de performance sociale pour valuer les stresseurs auprs des salaris ...... 119
Les fondements thoriques ............................................................................................................ 120 Les fondements mthodologiques ......................................................................................... 121 Partie III La bote outils dexpertise

Chapitre 7 Expertise en entreprise : lobservatoire du stress ....................................................................................................................... 137


Dfinition .......................................................................................................................................................... 137 Deux exemples dobservatoires du stress ....................................................................... 138

Chapitre 8 Expertise institutionnelle : les enqutes ........................ 141


Les enqutes sur les conditions de travail ..................................................................... 142 Les enqutes sur les risques psychosociaux et la sant au travail ........ 144

Chapitre 9 Expertise scientifique : les modles de mesure du stress ....................................................................................................................... 149


Les modles gnraux .......................................................................................................................... 149 Les modles spcifiques (mesure du stress avec stresseurs spcifiques) ........................................................... 154

Chapitre 10 Expertise praticienne : les principaux cabinets de conseil

.......................................... 157 LIFAS ...................................................................................................................................................................... 157 Stimulus .............................................................................................................................................................. 160 Technologia .................................................................................................................................................... 162 Psya ........................................................................................................................................................................... 162 Capital Sant .................................................................................................................................................. 163 Groupe Alpha (Alpha Conseil) ................................................................................................ 163 m@rs-lab (SRM Consulting) ...................................................................................................... 164

VIII

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Sommaire

Partie IV Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

Chapitre 11 La lgislation ......................................................................................................... 169


Ltat des lieux des lois relatives aux conditions de travail ....................... 169 La jurisprudence ........................................................................................................................................ 176

Chapitre 12 Les points de vue en prsence ...................................................... 179


Les institutions ............................................................................................................................................ 179 Le patronat ....................................................................................................................................................... 187 Les organisations regroupant des professionnels .................................................. 189 Les syndicats de salaris ..................................................................................................................... 191

Chapitre 13 Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail ............................................................................... 197


Les objectifs ..................................................................................................................................................... 197 Les apports ....................................................................................................................................................... 198

Conclusion ............................................................................................................................................................. 201


Annexes

Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3


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Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004 ................... 205 Accord national interprofessionnel sur le stress au travail ............................................................................... 211 Expertise : expertise scientifique et modles spcifiques ............................................................................. 218
......................................................................................................................................................

Bibliographie

219

Index des sigles et acronymes ..................................................................................................... 221 Table des matires


......................................................................................................................................

223

IX

Prambule

Le stress au travail est un sujet dactualit qui mobilise syndicalistes, ergonomes, hommes politiques et constitue, par consquent, pour les dirigeants dentreprise un sujet de proccupation. Comment valuer la situation dans leur entreprise et comment faire face dventuelles mises en accusation ? Cette actualit aura t illustre par la prsentation au ministre du Travail, le 12 mars 2008, dun rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux du travail , remis par Philippe Nasse et le Dr Patrick Lgeron. Ce rapport aura fait accder le problme du stress au travail la dimension dune grande cause nationale, au mme titre que la tabagie ou les accidents de la route. Do le projet dun indicateur global relatif au stress. Quelques mois plus tard tait acquise, le 11 septembre 2008, la transposition, en droit franais, de laccord europen1 sur le stress au travail. Paralllement, senchanaient colloques, prises de position, travaux de recherche, dont on trouvera un best-of dans les troisime et quatrime parties de cet ouvrage.
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Reste savoir quoi correspond cet intrt pour le stress et la dcouverte de ce qui serait son dveloppement au sein des entreprises. La premire hypothse est quil sagit l dun mouvement de
1. Cf. annexe 1.

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mode ; la seconde, cest quil sagit dun problme, non certes nouveau, mais qui tendrait stendre au point de devenir insupportable dans certaines entreprises. Que le stress soit devenu un sujet dont on parle, propre nourrir le dbat social, ceci nest gure contestable. Les problmes de lentreprise et du travail font lobjet deffets de mode. Il y a eu, dans les annes 1980, la mode du management participatif, celle des cercles de qualit, du projet dentreprise, celle encore du dveloppement personnel ; dans les annes 1990, il aura t plutt question de downsizing ou de reengineering. La conception humaniste de lentreprise laissait place ainsi une conception financire, largement dicte par les fonds de pension amricains qui staient introduits dans le capital de grandes entreprises franaises loccasion de leur privatisation. Cette conception financire, ayant pour effet de rduire la composante humaine de lentreprise une variable dajustement, aura ncessairement suscit des ractions ngatives, venant de tous ceux qui, par idologie ou parce quils en voyaient les effets, napprouvaient pas cette drive. Il y aura dabord eu la mise en cause de la souffrance au travail , la suite du livre ponyme1 publi par Christophe Dejours en 1998. Il aura ensuite t question de harclement moral et sexuel , ce qui aura conduit les pouvoirs publics la promulgation dun texte de loi. Souffrance au travail et harclement auront fait lobjet de multiples travaux et de multiples dnonciations, Puis est venue la question du respect de la diversit , qui aura dbouch sur la cration de la HALDE (Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit). Et enfin, voici venu le temps du stress au travail .
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Un tel mouvement de mode, pour saffirmer, suppose toutefois de rpondre une demande suffisamment large, de sappuyer sur un
1. Christophe Dejours, Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Le Seuil, 1998.

Prambule

corpus thorique suffisamment consistant et dexprimer un ensemble de ralits suffisamment avres. On ne saurait donc le balayer. Si le thme du stress au travail trouve aujourdhui un tel cho, cest videmment quil correspond quelque chose que vivent ou que redoutent les salaris, et que les tragiques vnements que reprsentent les suicides dont il aura t question dans la presse font cho une ralit beaucoup plus tendue. Par ailleurs, le corpus thorique existe, et il nest pas nouveau. Ds le milieu des annes 1970, le Pr Henri Savall a initi, avec la cration de lISEOR (Institut de socio-conomie des entreprises), des travaux mettant en lumire les cots cachs , tels quils rsultent dune organisation du travail dficiente, et qui peuvent, selon lui, slever dans certains cas deux fois la masse salariale de lentreprise. Il convient par ailleurs, peu prs la mme poque, dvoquer les travaux sur la charge mentale de travail. La loi sur lamlioration des conditions de travail dbouche, en 1973, sur la cration du CHSCT et de lANACT. Avec la fameuse grve des OS de lusine Renault du Mans, les syndicats, et plus particulirement la CFDT, dnoncent de leur ct la dgradation des conditions de travail et, au-del de leurs revendications quantitatives traditionnelles, en exigent lamlioration. Mais ce qui est en cause, dsormais, cest moins la charge physique que la charge mentale et, surtout, le cumul des deux. Le passage de la ligne de production classique des quipes autonomes, la recomposition des postes de travail, la responsabilisation des quipes, la dmarche qualit ont pour effet de se traduire par la ncessit, pour le travailleur, dagiter non seulement ses muscles, mais aussi ses neurones. Cette charge mentale tend ainsi saccrotre dans de nombreuses entreprises, sous leffet de nombreux facteurs qui visent sajouter les uns aux autres : travail plus intensif se cumulant avec la ncessit dun strict respect des dlais impartis, ncessit de prendre la responsabilit de dcisions dans un environnement hautement contraint, excluant le recours aux moyens qui paratraient ncessaires
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lintress, absence de recours hirarchique, confrontation aux multiples incivilits venues des usagers ou des clients. Et cest ainsi que lon en arrive la problmatique du stress.

Stress : lexpression de ce que vivent de nombreux salaris et dirigeants


Avant mme de faire lobjet dun essai de dfinition on en trouvera quelques-unes plus loin le mot stress est dabord lexpression de ce que vivent de nombreux salaris. Ils ont le sentiment de ne plus y arriver , ils se sentent anxieux, tombent dans la dprime , en viennent perdre leurs moyens et sont souvent victimes, alors, de diverses pathologies nerveuses. Ce mal-tre rsulte, au moins en partie, des situations quils sont amens vivre sur leurs lieux de travail.

Le sentiment de ne plus y arriver face la pression du travail au quotidien


Plusieurs facteurs cumulent leurs effets pour expliquer la frquence accrue des cas de stress et de dpression provoqus par la faon dont les salaris vivent leur travail. En premier lieu, la pression du travail sest gnralement accrue dune faon continue depuis une quinzaine dannes : Les salaris sont de plus en plus nombreux travailler dans lurgence, compte tenu de la pratique du juste temps et des rorganisations provoques par les 35 heures ; ils doivent souvent assurer plusieurs tches la fois, toutes aussi urgentes les unes que les autres ; do un sentiment de saturation et une crainte permanente de ne pas y arriver . Cette crainte est dautant plus forte que les entreprises sont de plus en plus nombreuses avoir mis en place des objectifs individuels de rsultats qui conditionnent lvolution professionnelle
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Prambule

de lintress, sinon mme son emploi ; ces objectifs sont thoriquement ngocis loccasion de lentretien annuel dvaluation mais, pratiquement, ils sont le plus souvent imposs, sans ncessairement tenir compte, dun point de vue raliste, de la faon dont ils pourront tre atteints (moyens insufsants, conditions dfavorables). Chacun se concentrant sur ses objectifs personnels, lentraide au sein de lquipe a cess daller de soi ; par ailleurs, les salaris doivent souvent respecter des procdures de plus en plus pesantes et dont les tenants et les aboutissants ne vont pas ncessairement de soi leurs yeux ; outre le temps quils y passent, alors mme que la pression de leurs tches tend augmenter, ceci a pour consquence de les placer dans une situation de double contrainte : ils sont jugs sur leurs rsultats personnels, alors mme quils ont de moins en moins dautonomie.

Une situation de double contrainte pour les salaris


Les entreprises sont de plus en plus nombreuses avoir mis en place lun ou lautre des dispositifs suivants : certification ISO ou EAQF et formalisation des procdures respecter, production et livraison en juste temps, organisation en centres de profits, assortis dobjectifs de rsultats. Et les salaris, toutes catgories confondues, sont galement de plus en plus nombreux avoir le sentiment de travailler dune faon continue dans lurgence, tout en manquant des moyens ou des appuis qui leur seraient ncessaires pour raliser leurs objectifs. Cette volution dbouche de plus en plus frquemment sur des situations de double contrainte (pour employer la terminologie de Bateson). Ils doivent la fois aller plus vite et viter les erreurs, atteindre leurs objectifs tout en saccommodant dune rduction des moyens mis en uvre, tre comptables de leurs initiatives tout en respectant des rgles qui leur tent toute autonomie daction, et ainsi de suite. Littralement, la situation de double contrainte place lindividu dans une situation impossible (on connat la clbre
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formule : soyez spontan ) et pourrait conduire la folie. Face de telles situations, il y a videmment plusieurs attitudes possibles. Une premire solution consiste hausser les paules et refuser de se laisser enfermer dans ce genre de dilemme : Si je devais respecter les exigences la fois de mon chef de produit et de mon patron de zone, je ne pourrais pas y arriver ; consquence : je fais ce que je veux, quitte les mettre ensuite devant leurs incohrences. Ou encore : Nous sommes inonds de-mails et comme je nai pas le temps de les lire, je les ignore, mme sil sagit de consignes de scurit, mme si nous sommes sur un site class Seveso. Encore faut-il que ce soit possible. Il est ncessaire pour cela de disposer dinformations qui permettent de se dcider en connaissance de cause ; or, ceci est loin dtre toujours le cas. Par ailleurs, il faut que la dcision ne soit pas lie un risque insupportable pour celui qui la prend ; cependant, beaucoup de salaris craignent, en prenant une dcision qui se rvlerait ensuite ne pas avoir t la bonne, les consquences susceptibles den rsulter pour leur carrire et, plus immdiatement, sur leur emploi. Ils ne disposent donc pas des moyens de lautonomie qui leur est suppose : manque dinformations sur les enjeux et les priorits, manque dune relle possibilit de choix, difficults obtenir laide juge indispensable, manque de prcision des objectifs et des critres dapprciation qui leur seront ensuite appliqus. Cette situation de double contrainte affecte, il convient de le souligner, des salaris qui nont pas ncessairement ltat desprit qui leur permettrait de sen sortir sans trop de mal. Les plus respectueux de lautorit hirarchique et ceux qui manifestent le plus de conscience professionnelle sont souvent ceux-l mmes qui sont les plus fragiles. Celui ou celle qui sen fiche ne se pose pas de telles questions ; celui ou celle quanime un sentiment de rvolte na pas de tels tats dme. Celui qui veut absolument y arriver , se prouver luimme quil est capable et ne pas dcevoir ses chefs, en revanche, risque vite dtre guett par le stress.
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Prambule

Labsence des reprsentants du personnel


Face des conditions de travail devenues plus exigeantes, les reprsentants du personnel, traditionnellement, reprsentaient un recours. Les dlgus intervenaient auprs de la direction, le CHSCT diligentait une enqute et, si lemployeur demeurait insensible, le syndicat organisait une action collective. Il est permis de se demander pourquoi les syndicats, dans les tablissements o des suicides ont t dplorer, nont pas pris plus nergiquement la tte dune action afin de prvenir de telles situations. La rponse est double. Dune part, on constate un individualisme accru ; le rflexe des salaris est de moins en moins : tous ensemble, on agit , mais plutt : moi, personnellement, je vais essayer de men tirer . Dautre part, les syndicats ont perdu beaucoup de leur lgitimit et de leur pouvoir : ils sont peu prsents ; ils sont considrs comme peu comptents ; ils sont peu crdibles aux yeux du personnel, et notamment des jeunes ; ils ont parfois t plus ou moins instrumentaliss par la direction de lentreprise en vue de signer les accords quelle souhaitait faire aboutir et de contribuer maintenir la paix sociale . Au total, on ne peut qutre frapp par labsence de fortes ractions syndicales, que ce soit avant ou aprs les rcents accidents. Tout se passe comme sils taient dsormais largement absents du jeu ou comme si leur intervention se limitait des protestations sans relles consquences. Cette situation est videmment le produit dune histoire : lantisyndicalisme patronal, tel quil a t longtemps pratiqu et quil lest encore parfois, tait la contrepartie dun syndicalisme peu enclin pratiquer le dialogue social dans des conditions ralistes, compte tenu dune vision idologique misant sur une rupture avec le systme
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capitaliste . De l des relations dgrades, qui ne permettent que rarement de co-construire des solutions qui permettraient dassurer, la fois, la comptitivit conomique de lentreprise et des conditions demploi psychologiquement satisfaisantes pour les salaris.

Une carence de lencadrement


Les syndicats ntant plus l pour grer les problmes des salaris quand il le faudrait, on pourrait imaginer que cette fonction ait t prise en charge par lencadrement. Cest parfois le cas, et certaines entreprises ont fait de gros efforts afin de promouvoir le rle social de lencadrement . Mais ceci est loin dtre toujours le cas. Les cadres sont, en effet, victimes eux-mmes de la pression du travail ; plus encore que leurs collaborateurs, ils doivent mener de front plusieurs tches, faire face lurgence, atteindre leurs objectifs oprationnels et respecter des rgles de reporting qui se traduisent par une multiplication de la paperasse lectronique. Au milieu de cet ensemble de contraintes, ils accordent le plus souvent la priorit leurs objectifs oprationnels , dment quantifis et dont ils savent que leur capacit les atteindre conditionne leur rmunration (augmentation au mrite) et leur avenir professionnel. La dimension humaine de leur responsabilit , autrement dit la faon dont ils soccupent de leurs collaborateurs, ne reprsente donc pas une tche prioritaire aux yeux de beaucoup dentre eux. Les formations quils reoivent en ce sens, les injonctions rituelles sur leur capacit animer lquipe ou affirmer son leadership sont ainsi sans grand effet, compte tenu des objectifs de rsultats quil leur faut atteindre par ailleurs. Il en rsulte que le salari, confront une situation de plus en plus dure vivre pour lui, se retrouve tout seul avec ses problmes. Il ne peut compter ni sur les reprsentants du personnel ni sur lattention de sa hirarchie. Ds lors, plusieurs attitudes sont possibles de sa
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Prambule

part : faire face avec recul, se dsengager, compte tenu dobjectifs de toute faon impossibles atteindre, ou sobstiner cote que cote, soit par crainte de perdre son emploi, soit par volont de se montrer la hauteur. Il en rsulte que la dpression et sa conclusion ultime le suicide sont souvent le fait de salaris qui, par conscience professionnelle, ont vraiment tout tent pour faire face au dfi qui leur tait impos.

Un dveloppement des ractions de panique et de fuite


Les ractions des salaris prenaient traditionnellement la forme dune expression collective : tous ensemble, on allait exiger du patron quil amliore les conditions demploi salaire et dure du travail. Telle tait la raison dtre du syndicalisme : contribuer la promotion du monde ouvrier et au progrs social par la satisfaction des revendications portes au nom des travailleurs. Cette poque est en grande partie rvolue. La mobilisation collective autour de thmes simples a laiss place, de plus en plus, des ractions individuelles sexprimant en des termes de plus en plus complexes. Il ny a pas sen rjouir ou le regretter, il sagit simplement dun fait prendre en considration : la gestion collective des relations de travail laisse place progressivement une gestion qui est ncessairement beaucoup plus centre sur la situation spcifique de chaque individu ; il y a moins de grves, mais davantage de risques de suicides. En dautres termes, face aux agressions dont ils estiment tre lobjet, les salaris ragissent moins en termes de confrontation comment faire face collectivement ? et davantage en termes de fuite. Ces ractions de fuite peuvent sexprimer de faons trs diverses : absentisme, dpart de lentreprise, manque dattention, dsengagement par rapport aux objectifs de lentreprise, passivit face aux situations qui exigeraient, au contraire, ractivit et initiative, repli sur soi et sur ses droits, dveloppement de pathologies (dpressions, mal au dos , etc.). Cette tendance la fuite, pour lentreprise, peut se rvler beaucoup plus coteuse quun conflit collectif classique : un
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ingnieur dtude qui se met en grve une journe reprsente pour lentreprise le cot dun jour de travail perdu, alors que sil rduit son efficacit de 20 %, cela reprsente lquivalent annuel de 40 journes perdues. Cette tendance au dsengagement individuel, excessivement coteuse pour lentreprise, est souvent nglige, dans la mesure o elle est peu visible. Elle peut tre considre comme un fait de socit , mais constitue galement la consquence de facteurs dinsatisfaction ou de mal-tre gnrateurs de stress. Reste dfinir celui-ci. Avant daborder la problmatique de sa dfinition, considrons comment les dirigeants eux-mmes se reprsentent le stress au travail, tant celui susceptible de les toucher que celui susceptible de toucher leurs salaris.

Perception et reprsentation des dirigeants quant au stress


Le mythe du dni par les dirigeants du stress au travail a fait long feu. En France, 81,9 % des chefs de PME ou PMI considrent que leur entreprise est concerne par le stress1. Cependant, seuls 21,7 % des responsables affirment avoir mis en place une politique particulire pour y remdier (dans la majorit des cas, il sagit damliorer le dialogue social ou de rorganiser le travail). Ce sont les fonctions de production qui seraient les plus concernes par le stress au travail, devant les postes commerciaux et les fonctions de management, mais plus de la moiti des dirigeants se disent galement soumis une pression importante. Les diffrences entre la catgorie des ouvriers et employs et celle des cadres et dirigeants sur la dfinition du stress dmontrent la subjectivit de ce qui construit le concept de stress. Alors que la catgorie des ouvriers et employs dcrit le stress par des symptmes
1. Sondage ralis auprs de 680 dirigeants de PME ou PMI par Pouey International en 2007.

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Prambule

physiques (fatigues physiques, douleurs musculaires, etc.), les cadres et dirigeants le dfinissent plutt par des pressions psychologiques (insomnies, troubles du sommeil, tats nerveux, etc.). Si, dsormais, le stress ne semble plus dni par les dirigeants, sa reprsentation est toutefois ambivalente, selon que les dirigeants se le reprsentent pour eux ou pour leurs salaris. Une reprsentation du stress ambivalente Des tudes ont montr quil y a encore, chez les dirigeants, une sous-estimation ou une mconnaissance du stress et de ses consquences. Pour certains dirigeants de PME, le stress au travail serait inhrent lactivit et ncessaire son bon accomplissement, car il permettrait limplication des salaris1. Pourtant, ils reconnaissent galement que le stress se traduit par labsentisme des salaris, la baisse de la productivit et laugmentation des erreurs. Selon certaines tudes, le stress est directement proportionnel au degr de responsabilits, mais il semble culturellement trs difficile pour les dirigeants de se reconnatre stresss. Les dirigeants sont confronts des exigences de tches psychologiques leves, constitues dun rythme et dune quantit de travail soutenus, dune charge mentale et motionnelle importante. Les enjeux commerciaux figurent parmi les principaux facteurs de stress du dirigeant ; tout comme les conflits, quil sagisse dune grve affronter ou dun collaborateur proche dont il faut se sparer2. Ils semblent pourtant quils consentent subir certaines contraintes du fait de leur statut et de leurs responsabilits, au risque de voir le physique lcher.
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1. Les reprsentations du stress au travail des dirigeants de PME Stphan Pez, mmoire de master 2 sous la direction de J.-F. Chanlat. 2. tude IFAS effectue avec vingt responsables dentreprise ou de liales de grands groupes ralisant un chiffre daffaires suprieur 500 millions deuros.

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Les formes de stress dues leur fonction responsabilits sont tantt perues comme positives (stress, stimulation, motivation) et tantt comme ngatives (stress paralysant linitiative, frein au dynamisme dentreprise), ce qui tend banaliser le stress comme lment du travail moderne. Selon Jean-Ange Lallican, le prsident de la commission stress de lANDRH1, la plupart des DRH estiment quun stress excessif peut dmobiliser les quipes et dclencher des maladies. En revanche, et cest beaucoup plus surprenant, ils rejettent majoritairement lide quun environnement stressant puisse nourrir des troubles sur le champ priv, ou laddiction des drogues ou des mdicaments. On peut se demander sil ny a pas l une forme de dni . Lillusion de la toute-puissance face au stress Les dirigeants semblent distinguer des individus faits par nature pour absorber le stress ou, au contraire, se laissant dborder. Soucieux de leur image et de leur avenir, les dirigeants nosent pas toujours sopposer ou dnoncer des objectifs parfois dmesurs. Ils se contraignent les raliser au plus juste, pour montrer leur matrise, et ils se mettent aussi une pression quasi insurmontable2. Mais le suicide au travail nest pas lapanage des salaris ; le suicide des patrons et, plus largement, la souffrance patronale sont des phnomnes encore largement ignors3. Il y aurait deux raisons majeures cela, et notamment lide que cest le patron qui fait les conditions de travail, et donc quil est le bourreau, lorigine de la souffrance des salaris : Apprhend dans un contexte o la souf1. Source : LExpansion.com, article du 24 septembre 2008, Les DRH ont tendance minimiser les effets du stress sur la vie prive . 2. Sylvie Roussillon et Jrme Duval-Hamel, Voyage au cur de la dirigeance, Eyrolles, 2007. 3. Source : Le Monde, 15 janvier 2009, Linaudible souffrance patronale , par Olivier Torres (chercheur luniversit de Montpellier et lEmlyon Business School, viceprsident de lAssociation internationale de recherche en PME).

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france rsulte deffets de domination, le patron, dominant, ne peut donc souffrir. La seconde raison vient de lidologie du leadership qui inciterait les patrons se survaloriser, et donc taire leur souffrance. Certains dirigeants voient le stress comme un manque de professionnalisme et de force. Ils privilgient le maintien de leur capacit ne pas stresser, garder confiance dans le fait de savoir agir, et ce, en mettant en place de stratgies de coping1 (prise de recul, recours des tiers) qui jouent un rle important dans la modration du stress. Quelle que soit la cause de son stress, le dirigeant est souvent proccup par la perception que les autres (les salaris, les membres de son quipe, les mdias) auront de lui. Cet enjeu spcifique explique le besoin souvent constat chez les dirigeants dtre dans lhyper contrle , analyse ric Albert2. Selon lui, ce soin apport limage pourrait participer de leur efficacit : Elle les conduit trouver les bons plans daction dans la plupart des situations sauf lorsque leur intrt nest pas parfaitement en adquation avec celui de lentreprise. Pour lentourage des dirigeants, galement, il semble que les signaux de stress soient facilement interprts comme des signes de force et de puissance. Cest pourquoi les dirigeants ne peuvent parfois plus en reconnatre les signes pour eux-mmes. Et cette non-reconnaissance du stress peut contribuer son isolement, et risque aussi dentraner chez le dirigeant une sous-estimation du stress des autres, ce qui lempcherait alors de savoir les traiter.

Comment dfinir le stress ?


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Le dveloppement du stress dans les entreprises tant ainsi constat, avec ses dgts sur la sant de lhomme au travail, il sensuit une
1. Coping : stratgie psychique consistant chercher faire face (to cope with) aux sollicitations stressantes. Nous revenons sur ce concept dans la premire partie de cet ouvrage. 2. ric Albert, article du 19 juin 2007 dans Enjeux , Les chos.

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multiplication des travaux visant prciser sa nature, le mesurer et dboucher sur des prconisations daction. De l une floraison de dfinitions, venant dinstitutions de recherche, dexperts, voire dorganisations syndicales ou patronales. On en passera quelquesunes en revue, ce qui permettra de parvenir plus loin dutiles conclusions.

La dfinition de lANACT
Laction en vue de lutter contre le stress en entreprise constitue pour lANACT une dimension importante de lamlioration des conditions de travail qui constitue sa raison dtre : Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y est soumise. Cette dfinition comporte trois lments : les sources du stress qui sont ici les contraintes au travail ; ltat de tension ou de stress li au dsquilibre entre contraintes et ressources ; Les consquences ou effets du stress sur la sant des salaris et sur la productivit de lentreprise. Gnralement, en situation de stress, la personne dans un premier temps subit la situation et se sent impuissante. Aprs cette phase de sidration, elle tente de ragir et de sadapter. Trois types de raction sont alors observs : des ractions dordre motionnel comme exprimer sa colre ou au contraire linhiber, des ractions dvitement comme la demande de changement de poste ou larrt du travail, la recherche de solutions par
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une meilleure information, une rorganisation de son travail ou la sollicitation des collgues dans une recherche de stratgies collectives. Si ces ractions savrent inoprantes ou inacceptables pour lorganisation, ltat de stress devient alors chronique, menaant lintgrit physique et mentale des personnes 1.

Le point de vue des experts


Ceux-ci peuvent tre classs en plusieurs coles. Lapproche fonde sur lanalyse des mcanismes physiologiques Le terme de stress a t introduit pour la premire fois par Hans Selye (1907-1982), qui tait un mdecin endocrinologue autrichien. Pour Selye, le stress est une rponse non spcifique de lorganisme face une demande . Il est lorigine du concept de syndrome gnral dadaptation , qui dcrit les trois ractions successives de lorganisme face une situation stressante : la raction dalarme : ds la confrontation une situation value comme stressante, lorganisme se prpare ragir ; la raction de rsistance : lorganisme ragit et rsiste la situation ; la raction dpuisement : si la situation stressante se prolonge encore ou sintensie, les capacits de lorganisme peuvent tre dbordes ; cest ltat de stress chronique, lorganisme spuise. Les termes de bon et mauvais stress sont couramment employs pour voquer le stress au travail. Le bon stress permettrait une grande implication au travail et une forte motivation, tandis que le mauvais stress rendrait malade. Or, il ny a scientifiquement ni bon ni mauvais stress, mais un phnomne dadaptation du corps rendu ncessaire par lenvironnement. On
1. www.npdc.aract.fr/aract/download/pleinierestress071103.pdf.

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peut en revanche diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress chronique, qui ont des effets diffrents sur la sant : Ltat de stress aigu correspond aux ractions de notre organisme quand nous faisons face une menace ou un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente dun rapport, changement de poste de travail choisi). Quand cette situation de stress prend n, les symptmes de stress sarrtent gnralement peu de temps aprs. Ltat de stress chronique est une rponse de notre corps une situation de stress qui sinscrit dans la dure : cest le cas lorsque, tous les jours au travail, nous avons limpression que ce qui nous est demand dans le cadre professionnel excde nos capacits. Ce type de situation de stress chronique, mme lorsquil est choisi, est toujours dltre pour la sant. Lapproche psychologique du stress Selon cette approche, les variables personnelles et sociales modulent limpact du stress sur un individu. Richard Lazarus et Susan Folkman1 dcrivent les trois composantes, selon eux, de la raction dun individu une situation potentiellement stressante : une valuation primaire : le sujet interprte la menace potentielle de llment stressant en fonction de variables situationnelles (amplitude, dure, imminence de la nocivit, etc.) ; une valuation secondaire : le sujet identie ses ressources motionnelles et comportementales pour laborer une rponse ; une valuation des consquences de la rponse. Pour Lazarus et Folkman, il y a stress quand une situation a t value par une personne implique et que celle-ci excde, selon elle, ses ressources adaptatives .
1. Richard S. Lazarus, & Susan Folkman, Coping and adaptation, In W.D. Gentry (Eds.) The Handbook of Behavioral medicine, New York, Guilford, 1984.

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Lapproche psychosociale partir des annes 1960, lapproche psychosociale consiste sintresser la relation entre vnements de vie et maladies somatiques ou mentales, ceci en distinguant les vnements brutaux et les expriences de perte telles que la perte de son emploi, une maladie grave, un deuil, des situations chroniques de conflit ou de surcharge de travail ou, encore, des transitions psychosociales telles que lentre dans la vie active, la retraite ou le mariage. Le point de vue du Dr Patrick Lgeron Le docteur Patrick Lgeron est, avec le docteur ric Albert, lun des spcialistes reconnus du stress en France. Dans son ouvrage Le stress au travail1, il regroupe les principales sources de stress au travail selon six catgories : le stress d des pressions toujours plus fortes ; le stress li aux changements ; le stress rattach au sentiment de frustration ; le stress li aux relations interpersonnelles ; le stress li la violence ; le stress engendr par lenvironnement. Il retient quatre grands facteurs de stress lis au travail2 : les pressions et exigences constantes ; les changements ; les frustrations ;
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les relations entre les individus.


1. Patrick Lgeron, Le stress au travail, Odile Jacob, 2001. 2. Patrick Lgeron, Stress au travail : tous les indicateurs sont dans le rouge , lemonde.fr, 7 mars 2008 (http://www.lemonde.fr/web/chat/0,46-0@2-3224,55-1031745,0.html).

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Les organisations syndicales et patronales


Depuis le dbut des annes soixante-dix, lamlioration des conditions de travail est lordre du jour des relations entre patronat et syndicat. Do, en ce qui concerne le stress en entreprise, laccord national interprofessionnel du 2 juillet dernier. Parmi les organisations syndicales de salaris, la CFDT et la CFE-CGC se sont plus spcialement penches sur cette question du stress. La CFDT La CFDT, au dbut des annes soixante-dix, a mis en avant des revendications portant spcifiquement sur lamlioration des conditions de travail. Il sagissait dune dmarche nouvelle par rapport lattitude consistant exiger des primes en compensation de conditions de travail pnibles ou dgrades. On parlera ainsi de revendications qualitatives , par opposition aux revendications quantitatives en fait, salariales , mises en avant par dautres organisations. Dans cette perspective, la CFDT propose ainsi la dfinition suivante du stress. Dfinition du stress : serrer, resserrer ; par extension touffer, oppresser. Le stress est une raction dadaptation de la personne aux facteurs dagression, quils soient : physiques (le bruit, la pollution), psychiques (le sentiment danonymat), organisationnels (dlais de production), motionnels (la peur). Trop souvent ou trop longtemps sollicit, cet effort dadaptation de lorganisme peut gnrer des maladies de peau, problmes cardiaques, dpressions voire des accidents au travail1.
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1. www.cftc-67.com/divers/dossiers/stress.htm.

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Pour la CFDT, le stress est la fois : physique : le corps souffre lorsquon se sent impuissant face la surcharge de travail ou aux objectifs qui ne sont pas sa mesure, lorsquon est agress par les conditions de travail ; psychique : lorsquon panique davoir dcider, crer ou innover, sans lautonomie, la conance et le temps sufsants ; intime ou spirituel : lorsquon est frustr de ne pouvoir gratuitement aider lautre, lapprcier pour ce quil est, donner du sens au travail, parce que seule la comptitivit compte1 . Les facteurs de stress, prcise la CFDT, sont souvent multiples : hors travail, il sagit des facteurs, lis aux conditions de vie des personnes, qui peuvent crer du stress : les transports domicile/ travail, les problmes familiaux, les soucis nanciers ; au travail, de nombreux facteurs lis aux tches et au contexte dans lequel on les ralise (ambiance, organisation) peuvent se conjuguer : charge de travail trop lourde ou insufsante, pnibilit trop importante, exigences trop fortes (dlais, qualit), consignes, tches, objectifs trop ous, absence de reconnaissance, de gratication, absence de coopration entre les personnes, inscurit de lemploi, prjugs, menaces, brimades, violence. La CFE-CGC La CFE CGC2 dfinit le stress par ses causes et ses consquences. Les causes, dans lunivers professionnel, peuvent en tre multiples et la CFE-CGC en dresse toute une liste : linsufsance de temps par rapport la charge de travail, la difcult concilier vie professionnelle et vie prive,
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la perte dautonomie lie aux nouveaux outils de gestion,


1. www.cftc-67.com/divers/dossiers/stress.htm. 2. http://www.cfecgc.org/ewb_pages/div/Stress_Denition.php.

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le harclement moral, lagressivit de la clientle, la concurrence entre collgues, le risque de perte nancire, la perte de sens, de valeurs, la non-reconnaissance, des ordres contraires lthique et aux valeurs personnelles, la contrainte motionnelle, etc.

Quant aux effets sur la sant, ils sanalysent comme suit : Productivit toujours plus accrue, comptitivit, le monde du travail est un grand pourvoyeur de stress. Or, celui-ci peut tre nocif, surtout quand il se fait chronique. Des tudes scientifiques ont prouv les liens entre des situations de travail stressantes et lapparition de problmes de sant mineurs ou de maladies plus srieuses. De vritables pathologies peuvent apparatre (troubles cardiovasculaires, mtaboliques). Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail du 24 novembre 20081 Patronat et syndicats sont parvenus un accord sur le stress au travail qui permet de transposer au niveau de lHexagone laccord europen du 8 octobre 20042. Laccord prcise ce quil faut entendre par tat de stress : Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses.
1. Texte en annexe 2. 2. Cf. annexe 1.

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En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente des situations similaires et un mme individu peut, diffrents moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Le stress nest pas une maladie mais une exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant. Le stress dorigine extrieure au milieu de travail peut entraner des changements de comportement et une rduction de lefficacit au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre provoqu par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail, lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.

Ce que peut faire lentreprise face au stress au travail


Les dfinitions qui prcdent illustrent le dbat qui, actuellement, oppose lapproche psychologique et mdicale du stress de son approche socio-organisationnelle. Le stress constitue, on le voit bien, la rsultante de donnes psychologiques et mdicales, de donnes sociologiques lies aux modes de vie et, enfin, de donnes organisationnelles lies leffort des entreprises pour amliorer leur productivit. Il nest pas besoin dtre psychologue pour affirmer que les personnes sont diffremment armes face aux situations susceptibles dtre gnratrices de stress. Certains anciens, par exemple, ayant t habitus un monde stable et prvisible, peuvent se sentir mal laise dans un monde o lincertitude tend devenir la rgle. De mme, certains jeunes peuvent ne pas avoir la maturit qui leur permettrait de se montrer vritablement autonomes dans la gestion des situations auxquelles ils sont confronts. On se contentera de souligner que le stress peut tre li des changements auxquels les personnes ne sont pas ou ne sont que mdiocrement prpares et qui ne bnficient pas de laccompagnement qui leur serait ncessaire.
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Les conditions de vie constituent, par ailleurs, sans aucun doute, un facteur de stress. Il faut tre lheure le matin pour conduire les enfants lcole, attraper le train qui permet desprer arriver lheure au bureau, craindre en permanence la grve des enseignants ou des cheminots qui obligera improviser une solution de dernire minute, et ainsi de suite. La vie quotidienne de nombre de salaris sapparente ainsi une course contre la montre que le moindre imprvu transforme en une srie de catastrophes en chane. Il a t mdicalement tabli que la faon dont les travailleurs posts supportent le trois-huit est largement fonction de leur capacit se reposer dans de bonnes conditions de calme et salimenter dune faon hyginique1. Dune faon plus large, les situations stressantes vcues dans le travail seront plus ou moins bien supportes selon que lintress a ou non la possibilit de rcuprer dans de bonnes conditions. Le salari se prsente ainsi son travail plus ou moins immunis ou plus ou moins fragilis face la charge mentale et aux situations stressantes auxquelles il lui faudra faire face. Des listes de ces facteurs de stress ont pu tre tablies ; on y trouve, par exemple, lincertitude en ce qui concerne lavenir et labsence dinformations sur les intentions de la direction de lentreprise, labsence de rponses aux questions, le sentiment de ne pas tre reconnu dans son travail, labsence de clart des systmes dapprciation, lexistence dordres et de contre-ordres, le peu de disponibilit de lencadrement, ou, encore, labsence dune comprhension claire du mode de fonctionnement de lentreprise et des exigences qui en rsultent en termes de rgles ou de procdures2. Ce sont l, indpendamment de ltat de sant, de lquilibre psychologique ou de limpact des conditions dexistence, autant de
1. Hubert Landier et Norbert Vieux, Le travail post en question, Le Cerf, 1976. 2. Cf. le rfrentiel des stresseurs organisationnels et sociaux sur lequel nous revenons dans la seconde partie de cet ouvrage.

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facteurs de stress sur lesquels lentreprise peut agir. En ce sens, il est permis daffirmer que lentreprise ne saurait chapper ce qui relve clairement de sa responsabilit. Plus : elle a tout y gagner. Les cots cachs rsultant dune matrise insuffisante des facteurs de stress peuvent tre extrmement levs. De ce point de vue, la lutte contre les facteurs de stress peut constituer un investissement hautement rentable, que ce soit pour lentreprise ou pour la collectivit.

Dvelopper des voies de recours pour le salari


Compte tenu de tout cela, que peuvent faire les entreprises ? moins de vouloir refaire le monde, ce qui se situe un autre niveau de rflexion, on ne saurait nier les contraintes conomiques qui simposent aux managers, diffrents niveaux de responsabilit, ainsi quaux salaris, enferms dans un rseau de contraintes et dobligations de plus en plus serr. Lobjectif atteindre, ds lors, semble clair : que faire pour que la personne qui a le sentiment de ne pas pouvoir sen sortir ne soit pas enferme dans sa solitude, quelle ait quelquun qui parler et qui puisse ventuellement laider trouver une solution ? cette question, la rponse consistant faire intervenir une arme de psychologues constitue un pis-aller. Il convient en effet de revenir aux sources de cette solitude du travailleur en difficult. De l deux pistes : la qualit des relations sociales et le rle jou par le management : En ce qui concerne la qualit des relations sociales, la bonne question se poser est videmment la suivante : est-elle de nature donner conance en lentreprise ? Celle-ci est-elle fonde sur un socle de valeurs attestant le respect que ses dirigeants accordent la personne ? Indpendamment des multiples dfauts qui leur sont prts, le rle des reprsentants du personnel est-il reconnu ? Dune faon plus gnrale, la dimension humaine de lentreprise, en vue de la ralisation mme de ses objectifs conomiques, estelle prise en considration ? Ensuite viendront (ventuellement
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par voie daccord) les solutions pratiques en vue de remdier aux difcults personnelles que peuvent prouver les salaris et dassurer leur accompagnement en cas de ncessit. La rponse apporte cette premire srie de questions conditionne la seconde. Les managers doivent-ils dabord atteindre leurs objectifs personnels par tous les moyens ou doivent-ils assurer une optimisation des ressources humaines cones leur autorit ? Autrement dit, leurs objectifs personnels sont-ils ou non subordonns des objectifs collectifs, impliquant un rel travail en quipe et une prise en charge effective des difcults prouves par tel ou tel de leurs collaborateurs ? Ainsi sagit-il dviter le sentiment de solitude absolue prouve par le salari face une tche quil craint de ne pas pouvoir assumer au risque den subir de terribles consquences. Dlgu ou manager, il lui faut une voie de recours. Il ne doit pas tre laiss seul face son problme . Il doit se sentir intgr dans un collectif duquel il puisse obtenir un appui. Cela suppose du manager : une capacit dcoute qui aille au-del dune revue de ltat davancement des tches ; or, celle-ci ne va pas de soi ; elle suppose une certaine maturit personnelle et elle est consommatrice de temps ; une capacit tenir inform chacun des enjeux collectifs tels quils dpassent ses objectifs individuels et sont susceptibles de donner sens ses efforts ; il sagit de faire en sorte que chacun sache pourquoi il doit agir de telle sorte, et non pas seulement ce quil doit faire.

Une telle politique suppose que lentreprise reconnaisse limportance de la dimension humaine pour sa russite, au moins sur le long terme. Autrement dit, que sa politique humaine et sociale doit
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Faire de la lutte contre les facteurs de stress un investissement qui conditionne la russite long terme

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contribuer la cration de valeur . Cette contribution est-elle mesurable ? Sans doute non. En revanche, il est trs possible de mesurer la destruction de valeur rsultant dune politique RH et dun management dficients. Si les salaris travaillent 80 % seulement de leur potentiel, cela reprsente environ lquivalent de 40 journes dans lanne payes ne rien faire. Si la masse salariale reprsente 50 % du chiffre daffaires, cela reprsente une perte de 10 points de rentabilit. Les symptmes de cette dgradation du tissu humain qui conditionne lefficacit de lentreprise sont multiples. Il sagit non seulement du risque reprsent par un conflit, mais galement, et de plus en plus, de ces multiples cots cachs que reprsentent labsentisme, un turnover excessif, les retards qui auraient pu tre vits, les malfaons, le laisser-aller et, bien entendu, leffet des pathologies susceptibles de se dvelopper : stress et dpressions. Celles-ci sont connues de la CNAM comme une source de cot majeure. Elles le sont aussi pour lentreprise. Reste en comprendre lorigine afin dy remdier. Les causes en sont nombreuses : pression du travail, objectifs difficiles, sinon impossibles, atteindre, absence dinformations pertinentes, absence de rponses aux questions ou aux suggestions, lourdeur des procdures Placs dans de telles conditions, certains salaris sefforcent de faire face et y parviennent plus ou moins ; dautres, plus fragiles, finissent par craquer. Les consquences du stress auquel aboutissent des relations de travail dgrades et une organisation touffante ne sont pas seulement dommageables pour les salaris qui les subissent ; elles constituent en outre, pour lentreprise, un facteur considrable de cots quelle pourrait sviter. Ces cots rsultent notamment : de la progression de labsentisme, tel quil rsulte dun dveloppement des pathologies auxquelles conduit le stress (dpression, troubles musculo-squelettiques) ;
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dune progression ventuelle du turnover, avec le dpart des meilleurs ; dune moindre efcacit dans le travail, telle que celle-ci rsulte dun dsengagement personnel de chacun des salaris ; dune dgradation de limage de lentreprise, que ce soit aux yeux des salaris quelle emploie ou de ses clients. La lutte contre le stress ne saurait donc constituer, pour lentreprise, un luxe plus ou moins coteux, alors quelle sefforce par ailleurs de rduire autant quelle le peut ses frais dexploitation. Il sagit l dune dmarche rentable. Lentreprise peut en effet en attendre la fois une rduction de labsentisme, une implication plus forte des salaris dans leur travail, une meilleure efficacit collective et une amlioration de son image. Ce sont des gains difficiles mesurer, mais qui, dans certains cas, peuvent reprsenter 30 40 % des cots dexploitation. Cest pourquoi il est permis daffirmer que laction mene contre le stress peut reprsenter, pour lentreprise, un investissement hautement rentable.

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Partie I

LE STRESS AU TRAVAIL :
TAT DES LIEUX

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Dans cette partie, on trouvera une prsentation des rcentes volutions du travail. Cet aperu permet de mieux apprhender le phnomne socio-organisationnel de dgradation des conditions de travail qui touche aujourdhui un certain nombre de salaris franais et il permet de mieux comprendre pourquoi il engendre du stress au travail. Puis sera prsent ce que lon entend par stress au travail selon trois axes : physiologique, psychologique et socio-organisationnel. Enfin nous verrons les incidences du stress sur lorganisation et ses consquences sur le salari, mais aussi sur lentreprise et la socit.

Chapitre 1

Travail prescrit, travail vcu : le grand cart

Les mtamorphoses du travail


Jadis, le travail offrait nombre de certitudes : celles dagir dans le monde et de pouvoir sy raliser, tant individuellement que collectivement. Grce son travail, lHomme a pu transformer son environnement naturel, il a cr des objets qui lui facilitent la vie, il a ainsi dploy tout un monde spcifiquement humain. Toutefois, depuis la fin des Trente Glorieuses, le travail a subi de nombreuses mtamorphoses, pour certaines radicales, remettant en cause les certitudes du temps pass. Dune part, le chmage de masse et de longue dure, ainsi que la prcarit ont rendu le travail rare et prcieux ; de lautre, lclatement des parcours, la diversit des tches au sein dun mme mtier, la porosit croissante entre les sphres professionnelles et personnelles ont contribu faire disparatre les points de repres traditionnels, parfois jusqu le dprcier : comment dsormais cerner son travail, comment le dfinir, peut-on encore lapprcier ? De fait, de nos jours, le travail occupe une position plus ambigu : le travailleur se plaint de son travail, mais il est bien content den avoir un. Quand il nen a pas, il en recherche un, parfois dsesprment. Quand il en a un, il en souffre, parfois

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Le stress au travail : tat des lieux

jusquau suicide. Le travail semble de plus en plus apprci non plus pour ce quil est lui-mme (tches, ralisation matrielle, uvre collective), mais pour autre chose qui lui est extrieur (argent, prestige, pouvoir, remde lennui).

Du travail en miettes au travailleur en miettes


En 1956, le sociologue Georges Friedmann fait flors avec un ouvrage au titre vocateur : Le travail en miettes1. Dans son ouvrage, le sociologue tudie les effets du progrs technique sur le travail. Il se dmarque des analyses optimistes dmile Durkheim (De la division du travail social, 1893) ou de Frederick Taylor (Lorganisation scientifique du travail, 1912). En effet, il porte un regard critique sur les effets du travail la chane qui, avec un recul de plus de cinquante ans, parat prophtique bien des gards. En sappuyant sur de nombreuses enqutes de terrain, il met en vidence les consquences de lorganisation scientifique du travail (OST) : sur la chane, les ouvriers ont perdu leur savoir-faire ; les tches sont clates, parcellaires et effectues une cadence soutenue. Pour Friedmann, le travail la chane rduit en miettes lactivit laborieuse et la vide de son sens. Cette organisation du travail engendre fatigue, dmotivation et ennui pour les employs, ce qui accrot labsentisme et le turnover. Certes, la productivit du travail a augment, engendrant une meilleure performance conomique des organi-sations ; mais quel prix pour les salaris qui les composent ? Les organisations ont tent dattnuer ces effets secondaires en recomposant les tches ou en instituant des rotations sur les postes de travail. Force est de constater que ces tentatives nont pas permis de rconcilier les ouvriers avec leur travail parcellis. Pour remdier aux consquences du travail la chane, Georges Friedmann, dans son ouvrage, propose comme chappatoire la promotion des loisirs
1. Georges Friedmann, Le travail en miettes, 1956, rd. Paris, Gallimard, coll. Ides , 1964.

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Travail prescrit, travail vcu : le grand cart

afin que le travailleur puisse trouver du plaisir et se raliser en dehors du travail. Il est intressant de noter comment sont mis en opposition, par le sociologue, travail et loisirs, sujet qui fait cho au bon vieux mythe de la socit des loisirs . Implicitement, Georges Friedmann indique ainsi que la ralisation de soi ne semble pouvoir seffectuer dans et par le travail. Nous verrons toutefois, par la suite, que lindividu qui se pense au travail est loin dtre en phase avec cette approche binaire qui oppose travail et loisir. Bien que certains mdias dplorent lenvi que les Franais aient mal leur travail , les travailleurs se font une image positive du travail. Les tudes en psychologie sociale sur la reprsentation sociale du travail montrent, depuis au moins quinze ans, quils le pensent mme comme une source de plaisir. La financiarisation de lconomie na, depuis le dbut des annes quatre-vingt, rien arrang, puisqu ce travail vid de son sens, se sont ajoutes, dune part, une inscurit lie la fin de lemploi garanti et, dautre part, une dgradation des conditions de travail. La logique du toujours plus, toujours plus vite du modle nolibral na fait quaccentuer les consquences nfastes de lOST : aprs le travail en miettes, nest-ce pas dsormais le travailleur qui est en miettes ? Les tenants de lapproche psychologisante tendent surestimer les aspects psychiques de la pnibilit du travail : Le stress daujourdhui est psychologique et non plus, comme autrefois, physique , affirme le Dr Lgeron, coauteur du rapport sur les risques psychosociaux commandit par le ministre du Travail1. Mais, alors, comment comprendre la multiplication des maladies professionnelles de type TMS2 ? Cette reprsentation est pour le moins rductrice et insuffisante : le travail est-il vraiment moins physique, est-il plus psychique ? Ce qui est sr, cest quil semble pour le moins beaucoup
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1. Rapport Nasse-Lgeron, mars 2008. 2. TMS : les troubles musculo-squelettiques sont des pathologies professionnelles lies des problmes dergonomie des postes de travail ou de congurations inappropries en termes de job design ou de cadence de production.

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plus stressant, si lon croit les dires des travailleurs eux-mmes. Ce stress est d, comme nous allons le voir, aux volutions du travail des deux dernires dcennies.

La contradiction de lconomique et du social en tension


En toile de fond de ces mtamorphoses, deux impratifs, en apparence contradictoires, coexistent dsormais dans les esprits de nos contemporains quand il sagit de penser le travail : un impratif conomique, qui impose comme principale nalit dune entreprise la ralisation du prot et, de plus en plus, la rmunration dun investisseur, quil soit priv ou actionnaire ; un impratif social, qui nourrit tant les besoins primaires des travailleurs (besoin de se nourrir, de se vtir, de se mettre en scurit) que leurs besoins secondaires (statut social, besoin de stabilit, de respect, de considration et, mme, de divertissement). Ces deux impratifs peuvent coexister durablement sans friction apparente, quand tout se passe bien. Mais ce qui peut devenir une proccupation, voire une angoisse lancinante pour les travailleurs, cest la conscience quen situation de choix entre ces deux impratifs, cest toujours limpratif conomique qui lemporte : ainsi le veut la logique mme du systme capitaliste. Les salaris ne peuvent dfinitivement chasser de leur pense la certitude inquitante que leur statut de subordonn nest jamais garanti, quils demeurent dpendants de leurs rsultats, mais aussi de leurs organisations. Ils ne sont donc quun moyen au service du profit, et jamais des fins en soi. Les rcents vnements de la crise financire montrent que la vision financiariste a atteint les limites du modle quelle cherche imposer au monde des entreprises et des organisations. Certes, linvestisseur actionnaire est celui qui permet lentreprise de trouver les moyens de son dveloppement et de sa croissance. Mais la logique financiariste qui exige un rendement de 15 % pour lactionnaire en vient dvoyer la finalit de lorganisation (produire un
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bien ou fournir un service). Cette logique donne une tonalit ngative au sens quune socit (dans les deux sens du terme) donne au travail quelle confie ses salaris consommateurs, et nanmoins citoyens. Il est vrai que la classe politique franaise a contribu, elle aussi, rendre ambigu le sens donner au travail. gauche, lidologie dominante prne de rduire le temps au travail au profit dune vie plus amplement consacre aux loisirs. droite, lidologie en cours postule quil faudrait au contraire laugmenter, lintensifier pour permettre au travailleur de gagner plus, quitte dgrader ses conditions de travail. Paradoxalement, ce sont les plus ardents dfenseurs de la rduction du temps de travail qui, par leurs dcisions politiques censes amliorer la condition des travailleurs, ont le plus contribu la dgrader. Le passage aux 35 heures, fausse bonne ide, a acclr le processus de mise sous stress des salaris. Lenfer du stress est pav des bonnes intentions des thurifraires de la RTT1 qui ont eu une approche trop rductrice du travail, opposant lconomique au social, comme nous allons le voir par la suite.

Les paradoxes du travail


Les mtamorphoses du travail mettent en exergue des ambiguts de plus en plus flagrantes, elles sont source de paradoxes quil faut bien grer au quotidien. Oui, il est vrai que les progrs techniques et humains ont rendu le travail moins alinant. Mais moins le travail est, dans les faits, alinant, plus il est vcu comme tel. Plus les travailleurs sont librs de la rudesse de ses contraintes, moins ils supportent celles qui restent.
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1. RTT : rduction du temps de travail due au changement de la dure lgale du travail (passage de 39 heures 35 heures de travail hebdomadaire) en 1998 (lois Aubry en France).

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La souffrance est-elle dsormais le sens du travail ?


Le travail est ambivalent parce quil engendre alternativement du plaisir et de la souffrance. La difficult, quand on cherche comprendre les ressorts qui animent les individus au travail, est que les choses ne sont pas aussi binaires quil y parat : lindividu accepte plus facilement la souffrance du travail parce quil vite celle du non-travail (sans-emploi ou au chmage). Le sociologue Michel Lallement1 a mis jour le processus dtiquetage social quengendre le chmage, systmatiquement associ un tat ngatif : le chmage, cest labsence de statut social, la fin de lautonomie et de la reconnaissance fournis par le travail. Le chmeur est exclu, alors que le travailleur, lui, est inclu ; travailler, cest donc exister socialement. La situation de chmeur rtrcit lespace de la sociabilit. Pour ceux qui vivent le chmage contre leur gr, le temps du non-travail condamne souvent au confinement domestique, au repli sur soi. La construction dune identit et dune image de soi positives est associe au fait de travailler. Do la valorisation actuelle du travail dans lesprit de nos contemporains. Il existe, dans le travail humain , une diffrence que lconomie na pas les moyens de se reprsenter ou de prendre en considration, mais qui nest pas moins inluctablement prsente dans le monde du travail : le fait que le travail procure de la souffrance et du plaisir ceux qui le vivent, plaisir et souffrance qui peuvent valoir et coter bien plus que de largent. Quelle science dure peut mesurer la souffrance ou le plaisir engendr par le travail ? Certainement pas les paradigmes ni les calculettes des conomistes. Quand les chanes de production cotent trop cher, on peut les arrter sans quelles sen plaignent : les machines nont pas dtat dme. En revanche, la main-duvre, si : elle ragit avec motion quand on la cantonne au
1. Michel Lallement, Travail : une sociologie contemporaine, coll. Folio , srie Essais , Gallimard, 2007.

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rle de variable dajustement. Cest ce qui explique le fait que, lors des restructurations, certains salaris peuvent tre tents de choisir le suicide, plutt quun licenciement.

La souffrance paradoxale
Il faut relire LAssommoir de Zola pour prendre toute la mesure de ce paradoxe. Qui peut nier aujourdhui, en toute objectivit, que les conditions de travail dans nos pays dvelopps se sont amliores, au regard du sort qui tait celui des mineurs ou des ouvrires des filatures du XIXe sicle, voire celui des OS travaillant sur les chanes des annes cinquante, telles que dcrit par Friedmann ? Qui plus est, le temps de travail sest fortement rduit, tandis que lesprance de vie sest particulirement accrue, laissant du temps libre pour les loisirs Moins de peine au travail et plus de temps libre, en toute objectivit. Pourquoi alors le travail est-il vcu par un nombre croissant de salaris comme une souffrance ? Pourquoi de moins en moins dentre eux osent affirmer quil peut aussi tre une source de plaisir ? Parce que lobjectivit nest pas la subjectivit. Comme le souligne le psychiatre Christophe Dejours1, la souffrance est inhrente au travail, et donc invitable : entre ce qui est prescrit par lorganisation du travail et la ralit, il y a un cart, un dcalage. Ce serait la ncessit de sadapter qui provoquerait la souffrance. Toutefois, contrairement Christophe Dejours qui semble y voir une fatalit, nous affirmons que la souffrance laquelle nous assistons nest pas cause par le travail en soi mais par la faon dont il est pens et organis : une vision du travail et du travailleur rductrice mne irrmdiablement une organisation du travail dficiente. Il est possible dattnuer la souffrance au travail et de permettre dy trouver du plaisir, jusqu favoriser lpanouissement des salaris par la mise en uvre dune organisation du travail approprie.
1. Christophe Dejours, Souffrance en France, op. cit.

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Le travail rvle ainsi des diffrences de perception ou de vcu qui peuvent, de prime abord, sembler paradoxales. Il est rejet par les uns et vnr par les autres, alors que ceux qui le rejettent ou le vnrent ont le mme travail. Pire, il est parfois vnr et rejet par le mme groupe dindividus des priodes diffrentes de leur vie professionnelle. Le travail est peru comme une valeur en baisse par certains, tandis que dautres lenvisagent comme un besoin en hausse. Depuis deux trois dcennies, le rapport au travail a sensiblement chang. Il est devenu indispensable pour offrir une vie dcente, mais il est parfois vcu comme une entrave lexistence. De fait, le travail na plus la place centrale quil a pu avoir dans la socit industrielle des Trente Glorieuses. Aujourdhui, ceux qui ont un travail quils jugent particulirement intressant ne le peroivent plus tout fait comme un travail, mme lorsque les revenus quils en tirent sont modestes, tandis que ceux qui ne spanouissent pas dans leur travail le subissent comme une contrainte, alors mme quils sont parfois rmunrs plus que substantiellement. Les paradoxes du travail, qui dsormais tiraillent les travailleurs, deviennent des sources de stress qui semblent se gnraliser. Il serait toutefois rducteur de tirer une gnralisation htive, reposant sur la base des seuls maux ou aspects ngatifs du travail. Il serait tout aussi rducteur de ne se baser que sur ses seuls bnfices ou aspects positifs. La conclusion consistant affirmer que le travail est la source principale du stress de nos contemporains est une erreur. Il en est de mme pour la conclusion qui laisse croire que le travail ne peut dboucher sur du stress parce quil est devenu la condition sine qua non, sinon unique, du bonheur moderne, du fait de sa centralit dans notre socit. Une autre gnralisation htive, qui dcoulerait des deux prcdentes, consisterait opposer le travail aux travailleurs. Dans un cas, le travail ne serait plus adapt aux travailleurs ; dans lautre, ce serait les travailleurs qui ne le seraient plus pour leur travail. Cette gnralisation induirait, dans le premier cas, que la source du stress serait
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exogne au travailleur, alors que, dans le second cas, elle serait endogne. Force est de constater que la ralit nest pas aussi binaire quil pourrait y paratre pour les dfenseurs de ces gnralisations. En effet, les Franais aiment le travail, mais ils affirment galement ne pas tre satisfaits par la faon dont, le plus souvent, on pense leur travail et celle dont on les fait travailler dans les organisations : la valeur travail est en bonne sant en France, et limplication des Franais au travail trs forte. De manire concomitante, on constate que le divorce entre les travailleurs et lentreprise semble consomm, si lon en juge par certains sondages dopinion1 qui montrent un dsengagement de plus en plus flagrant des travailleurs franais, alors que leur productivit individuelle demeure lune des plus fortes au monde, et si lon en juge par certaines tudes qui confirment un accroissement progressif du stress au travail depuis environ vingt ans. Le constat, en apparence contradictoire, est sans appel : les travailleurs franais intriorisent une valeur travail 66 % positive2 ; 9 sur 10 se disent impliqus par leur travail3. Or, dans le mme temps, ils se
1. Dj, en 2004, une enqute ralise par le cabinet Towers Perrin rvlait que seulement 15 % des salaris europens se sentent trs engags dans leur travail, la majorit se situant dans une situation dattente, faisant tat dun engagement modr. 2. Selon ltude de Stphanie Baggio et Pierre-ric Sutter ( La reprsentation sociale du travail : pense positivement par 66 % des salaris , in http://blog.mars-lab.com/ Etudes/Articlescientiques/La%20valeur%20travail.pdf ), les salaris franais auraient une image favorable de leur travail. Ils citent spontanment 66,7 % de termes connots positivement, contre seulement 12,5 % de termes connots ngativement. Ces rsultats conrment deux tendances identies ds 1994 : laspect rmunration demeure central et le plaisir lui reste associ. La tendance actuelle se tourne vers une plus grande proccupation de la qualit du travail, jug intressant par les salaris. signaler lentre en force du stress . Le terme est cit lui-mme, tout comme le manque de reconnaissance et la pression . Bien que lanalyse de la valeur travail ntait pas ici focalise sur le stress, il est apparu clairement dans les termes connots ngativement. Ceci dnote non seulement de son mergence, indite, mais aussi de son importance dans lesprit des salaris franais. 3. Cf. ltude de Stphanie Baggio et Pierre-ric Sutter, Neuf salaries sur dix impliqus par leur travail, Une tude sur 3 000 salaris franais (in http://blog.mars-lab.com/ Etudes/Articlescientiques/implictravdec08.pdf ).

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disent en majorit dsengags et stresss par lorganisation du travail. La vie professionnelle est un phnomne trop complexe pour que lon mette dans le mme sac vie au travail et organisation du travail , implication et engagement , plaisir au travail et stress organisationnel . Si, comme le montrent de nombreuses et rcentes tudes1, le stress semble atteindre toutes les catgories de salaris, alors quils se disent en mme temps impliqus, nest-ce pas le signe dun dysfonctionnement de la faon dont est pens, organis et prescrit le travail, en dpit de ce que pourraient en penser et suggrer les travailleurs ? Nest-ce pas la traduction du grand cart que chacun doit faire entre ses aspirations un panouissement personnel qui font sens et des routines professionnelles qui ne donnent plus de sens au travail ? Si lon y rflchit deux fois, ce constat contradictoire est plus positif quil ny parat. Car, si les travailleurs peroivent quils ne sont pas totalement panouis dans leur travail, cest quils pensent quils peuvent ltre, dautant plus lorsquils sestiment fortement impliqus. Et sans que cela nuise leur productivit, car la performance conomique nest pas incompatible avec la performance sociale, loin sen faut : les contradictions du travail peuvent tre dpasses en une synthse qui cre une valeur au tout suprieure la somme des parties. Au travail, la souffrance est dans le plaisir, comme le plaisir est dans la souffrance. En dautres termes, lHomme au travail est prt accepter la souffrance quexigent certains sacrifices (restreindre sa libert, accepter la domination dune hirarchie, se conformer des objectifs qui ne sont pas les siens, etc.) lorsquil sait quil pourra y trouver des satisfactions (primaires ou secondaires : salaire, lien social), un statut dans la socit (ou, tout du moins,
1. Pour la plus rcente dentre elles, citons ltude pidmiologique sur les risques psychosociaux, programme de recherche Samotrace, revue Sant et Travail, janvier 2009, cite par Le Monde du 9 janvier 2009, in larticle intitul Une tude met en vidence lampleur du phnomne de la souffrance au travail .
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viter les affres du chmage) et une possibilit de ralisation existentielle (contribuer donner tout ou partie du sens sa vie). Concluons ce paragraphe en laissant la parole au sociologue Michel Crozier : Le travail est et restera une valeur fondamentale. Il est ce qui permet la rencontre de lhomme avec le monde, il apporte la contrainte en mme temps que la cration. Il est la fois noble et ignoble. Le travail peut et doit changer. Mais il demeurera. Sans travail on nappartient pas au monde1.

Les dsordres du travail2


Au XXIe sicle, les entreprises font la course aux performances : rduction des cots, productivit, rentabilit Toujours plus, de plus en plus vite. Les nouvelles cls de la comptitivit passent par ladaptation permanente des organisations et par un accroissement de la qualit des biens et des services produits. Le travail a t, en consquence, rorganis partir dune exigence de ractivit, de souplesse et de flexibilit. Les prceptes du taylorisme et de lOST ny suffisent plus. Lorganisation des entreprises sest radicalement transforme en un productivisme ractif , qui sest substitu au taylorisme. Ce nouveau productivisme engendre un enrichissement certain du travail par lintellectualisation, la polyvalence, ou la mise en responsabilit des travailleurs quil propose, mais ses effets sont dune autre nature. En plus des mfaits dcrits, il y a plus de cinquante ans, par Georges Friedmann, on assiste dornavant laccroissement de la charge mentale, alors que les contraintes physiques subsistent. Car le travail aujourdhui cumule contraintes physiques et contraintes mentales. Comme le constate Philippe
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1. Michel Crozier, Nouveau regard sur la socit franaise, Odile Jacob, 2007. 2. Nous reprenons le titre de louvrage de Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, Paris, Le Seuil, coll. La Rpublique des Ides , 2004.

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Askenazy1, on peut parler dune vritable pidmie des TMS, alors que les pathologies psychologiques et psychiatriques restent stables. Lavnement de ce productivisme ractif concide avec la mise en place des 35 heures en France. Ces dernires, qui sannonaient comme un enrichissement, voire comme une forme dmancipation par rapport au modle tayloriste, se sont accompagnes, en ralit, dune dgradation des conditions de travail et dune intensification du travail.

Des contraintes qui saccumulent


La course aux performances des entreprises engendre des contraintes au sein des organisations qui se traduisent par un cumul de contraintes, en augmentation constante, que subissent les salaris. Plus prcisment, des salaris qui enduraient seulement des contraintes mentales (pression du client, tensions, etc.) voient sajouter dsormais des contraintes physiques. Inversement, les contraintes mentales touchent dsormais des professions auparavant soumises des contraintes physiques. Cest le cas des logiques de production en juste--temps . Le productivisme moderne a des consquences ambigus sur le bien-tre des salaris : rythme plus soutenu, mais plus dautonomie et un enrichissement des tches, et plus de polyvalence, tout en cassant les collectifs de travail, en promouvant lindividualisation. De fait, la situation des salaris se dtriore dans les entreprises o le cumul des contraintes sur les conditions de travail nest pas pris en compte par les directions, mais, inversement, elle samliore si lemployeur et les partenaires sociaux intgrent cette dimension. Les causes de ces nouveaux dsordres du travail sont effectivement lies une organisation du travail inapproprie, qui ne sait plus, ou pas, prendre assez en compte la dimension humaine. Comment, alors, comprendre que les salaris en viennent subir des extrmits destructrices, voire autodestructrices, pour ou
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
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cause de leur travail ? Quel est le mcanisme qui consiste pousser les individus se mettre sous la coupe dune organisation, accepter les objectifs de performance et sy conformer, voire les dpasser ?

Les dangers de la performance


La performance est au centre des proccupations de lhomme occidental. Notre socit nous expose ds notre plus tendre enfance linjonction de la russite : Tu seras le premier de ta classe, mon fils ! Il sagit de russir sa vie et dtre performant en tout. Comme le prcise le philosophe Pierre Legendre1, la performance est le nom nouveau du pouvoir absolu. La marche technologique balaye les faibles, comme les guerres dautrefois : elle rinvente le sacrifice humain, de faon douce . Lmergence du capitalisme nolibral a chang la donne : les organisations doivent survivre ou mourir. Les salaris sont condamns russir leur vie professionnelle, il en est de la survie de leur employeur. Certains, par consquent, sont prts toutes les performances pour ne pas perdre ce qui fait quils peuvent russir leur vie, cest--dire leur travail. Et ce, quitte sacrifier leurs loisirs, leur famille, voire leur intgrit psychique, comme nous allons le voir. La performance apparat ds lors que les individus accdent un certain dpassement personnel ou collectif. Ce dpassement se caractrise par la capacit des individus fournir un effort physique ou psychique exceptionnel. Quentend-on par exceptionnel dans le contexte du travail ? Cela consiste ce que les salaris fournissent un effort, un autre, et puis encore un autre, et ainsi de suite, lidal tant quils puissent renouveler ces efforts exceptionnels rgulirement dans le temps, sans quils aient le temps de se poser la question de savoir si cela les fait souffrir. Les salaris sont de plus en plus souvent incits fonctionner de la sorte, pour le dveloppement et
1. Pierre Legendre, La fabrique de lhomme occidental, Paris, Mille et une Nuits, 2000.

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le maintien de la comptitivit de leurs organisations et de leurs propres comptences. Quel mcanisme pousse les salaris tre performants tout en faisant abstraction de la souffrance que le dpassement continu de soi est susceptible dentraner ?

Le cot de lexcellence
Ds le dbut des annes quatre-vingt-dix, Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac ont prsent dans leur ouvrage, Le cot de lexcellence1, le processus de mise en performance des individus au sein des organisations et tout le danger que ce dernier peut reprsenter pour les salaris. Ils expliquent que ce processus passe par le rapprochement progressif des idaux des acteurs avec ceux de lorganisation. Pour tre performant, comme dans le sport de haut niveau, il faut faire abstraction de soi-mme et tre possd par les buts dexcellence de lorganisation. Ces auteurs distinguent trois tapes successives : Dans un premier temps, le salari et lorganisation sont indpendants lun de lautre : le salari, avec son moi et ses dsirs ; lorganisation, avec ses objectifs et ses ambitions dexcellence. Pour relever les ds de lorganisation, le management a besoin de toutes les nergies de ses collaborateurs. Le management doit mettre en place un systme de suggestion (qui relve le plus souvent de lalternative punition ou rcompense ) pour obtenir lengagement maximal des salaris. Ce systme capte les nergies humaines en reposant davantage sur la dimension symbolique que sur la ralit apparente : il sagit de capter limaginaire des salaris en valorisant leur ego. La deuxime tape se caractrise par le rapprochement des idaux. Lorganisation, par son systme de suggestion, fait entrer en rsonance ses idaux dexcellence avec ceux du salari pour les confondre. Progressivement, le salari introjecte les idaux de lorganisation et les fait siens, ce qui se traduit par un engagement
1. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, Le Seuil, 1991.

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en temps et en nergie de plus en plus important vis--vis de lorganisation. En entrant dans ce jeu, la plupart du temps de faon inconsciente, le salari entre en performance . Cependant, ce processus inconscient a un cot pour lindividu : cest le cot de lexcellence. En faisant siens les objectifs de lorganisation, le moi du sujet saffaiblit, et lindividu se dpossde de ses idaux et de lui-mme. La conscience de soi se trouve alors peu peu envahie par les buts de lorganisation. Au cours de la troisime tape, le salari entre en fusion avec lorganisation : il fait de moins en moins la diffrence entre celleci et lui-mme. En devenant tranger ses propres besoins ou ses propres dsirs, lindividu saline lidal dexcellence de son organisation. Le salari perd ainsi sa capacit raisonner objectivement. Cet envahissement prsente un risque psychique pour lindividu si lidentication aux idaux devient trop intense. Ce nest plus seulement son corps qui est asservi au systme, comme dans le modle taylorien, mais son esprit. Lexcellence pousse lextrme peut ainsi conduire la dissolution du moi, des dcompensations psychiques, voire une sorte de folie. Le plus souvent, ce processus dalination nest pas men son terme. Il y a bien videmment toute une gradation dans ce processus. Mais il peut aller suffisamment loin pour exercer une captation significative de la conscience de soi. En salinant aux idaux de lorganisation, le salari se prive de lui-mme, il se prive aussi des siens, des familiers, de son entourage. Les consquences personnelles sont aises comprendre : en donnant toute son nergie lorganisation, sa vie prive risque tout simplement dtre prive de vie. Si les salaris acceptent de se perdre ainsi dans les buts de lorganisation laquelle ils donnent toute leur nergie, ce nest pas seulement pour la rmunration. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac posent lhypothse que les individus tissent avec lorganisation un contrat narcissique . Ce contrat est videmment inconscient. Si les salaris acceptent de rpondre aux sollicitations du management
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de lorganisation nolibrale, cest parce quils esprent obtenir en change plus que de largent : une reconnaissance sociale, mais aussi une reconnaissance gotique, voire, pour certains, de lamour. Cette reconnaissance peut permettre de compenser certains doutes qui fragilisent les salaris ( Suis-je la hauteur ? Suis-je un bon professionnel ? ), de rpondre linjonction de performance ( Il faut que je sois le meilleur, le premier ! ). Plus les individus sont porteurs de ces failles, plus ils sont dpendants de cette qute. Il leur sera dautant plus difficile de renoncer aux sirnes de cette forme de management que celui-ci propose au moins deux types de rcompenses particulirement apprcies sur le plan du narcissisme : un sentiment de toute-puissance en sidentiant aux ambitions de lentreprise ; une reconnaissance gotique, lamour en change du don de soi.

Des salaris bout de souffle ?


En jouant ainsi sur les idaux et sur la valorisation de lego, le management nolibral interpelle les structures profondes du soi, tout en envahissant lintimit des sujets. Ce jeu de valorisation de lego est le plus souvent inconscient de la part des managers, ces derniers tant eux-mmes en prise avec ce mcanisme gotique. Il peut toutefois devenir manipulateur et exercer une certaine forme de violence sur la psych des collaborateurs. Cette forme de violence est dautant plus sournoise quelle se prsente toujours sous un aspect sduisant. En effet, on laisse entendre au collaborateur quune adhsion sans rserve aux buts de lorganisation pourrait lui permettre daccder la reconnaissance ternelle de lorganisation, une sorte de bonheur suprme. Ce discours cache en ralit une intention moins sduisante car elle cherche capter dfinitivement la conscience du collaborateur pour en tirer le maximum. Lactualit relative aux risques psychosociaux illustre quel point ce mcanisme peut conduire la carbonisation psychique (burn-out) : en plaant la barre de la
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performance de plus en plus haut ( Toujours plus, toujours plus vite ), les organisations mettent les individus dans des situations qui confinent limpossible et qui leur font atteindre leurs limites. Mis en face de leurs limites par leurs managers, les salaris sont dautant plus dsabuss quils ne reoivent pas de retour en termes de reconnaissance : ni retour concret (augmentation de salaire) ni retour symbolique (valorisation de lego). Le mode de management nolibral fait de moins en moins rver ; pire, il agace, particulirement ds lors que ses tentatives de manipulation de lego sont mises jour. Les salaris commencent prendre du recul et sinterrogent sur certaines disparits : augmentation des dividendes des actionnaires au dtriment des augmentations salariales, parachutes dors pour dirigeants dfaillants, anthropophagie des restructurations dentreprise au dtriment de leurs emplois, etc. Aussi se posent-ils la question de savoir sils ne seraient pas en train de se faire duper par lorganisation. La confiance vient manquer, les organisations et leur management sont remis en cause. Les salaris sont lasss par le cynisme de leur direction. Cette perception semble encore plus aiguise pour les jeunes gnrations qui entrent dans lentreprise avec un certain scepticisme, promptes en percevoir les incohrences. Beaucoup de salaris sengagent discrtement sur la voie de la distanciation et du dsengagement. Les valeurs qui fondaient le travail se dsagrgent travers la prise de conscience de lillusion sur laquelle semble bas le mode de management nolibral. Force est de constater que les salaris remettent de plus en plus en cause : Le double langage : plus on parle des valeurs de lentreprise, moins on sy tient. Un seul exemple : on prche la dlit, mais bien malin celui ou celle qui peut dire aujourdhui si son entreprise ou son activit ne sera pas vendue, dlocalise, restructure ou refondue dans les six mois qui viennent, les passant sans scrupule par pertes et prots !
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Le processus dcisionnel : comme on travaille court terme, seule une poigne de cadres stratgiques participe effectivement au devenir de lentreprise ; les autres constituent les hommes de troupe qui on demande de suivre ! La dtermination des niveaux de salaires nappartient plus la sphre du rationnel, et les carts que lon peut dsormais constater minent la relation de conance, plus en profondeur que lon ne le croit habituellement. Lexercice annuel dvaluation des performances devient, dans bien des cas, un outil de turnover impos ou de management par le stress, alors quil devrait tre un moyen rel de progression professionnelle et dvolution salariale. Comment ne pas stonner que les salaris se dtournent de lide dentreprise que lon cherche leur imposer et quils en viennent opter pour la position ou, plus exactement, lattitude du dmissionnaire ?

De ladhsion la dmission : le syndrome bonjour paresse


Il est possible, simultanment, de ne plus croire aux beaux discours des prtres de lentreprise nolibrale mais de toujours avoir la foi en un idal de travail qui panouit. Le succs de librairie de louvrage de Corinne Maier en 2004, Bonjour paresse, en est une belle illustration. Ce livre traduit ltat desprit de toute une frange de salaris qui ont cess de croire en lentreprise 1. Ce livre offre une ide de la reprsentation que certains peuvent se faire de leur vie au travail et en entreprise, parce quils ne gobent plus les discours que leur servent leurs dirigeants et leurs managers. Quelle reprsentation de lentreprise ce livre renvoie-t-il ? Lentreprise a cess dtre le lieu de lexcellence : elle exige toujours plus de diplmes pour des fonctions de moins en moins gratifiantes. La mritocratie a vcu, le diplme et
1. Corinne Maier, Bonjour paresse : de lart et la ncessit den faire le moins possible en entreprise, Paris, Michalon, 2004.

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les rseaux relationnels lemportent largement sur la comptence ; ainsi, le cadre maison a peu chance de se raliser professionnellement. quoi bon faire des efforts sil ny a plus la carotte de la carrire, la reconnaissance du travail accompli ? Cette reprsentation illustre la manire dont de plus en plus de salaris disqualifient leur entreprise en tant que partenaire susceptible de contribuer construire leur identit au travail. Ltat desprit de ces salaris types, que nous dnommons dmissionnaires , prsente les caractristiques suivantes : Une image de soi au travail dvalorise : de plus en plus de salaris acceptent un emploi faute de mieux , sans sintresser leur travail. Certains se font une raison, mais dautres, avec le temps, deviennent aigris : ils reprochent lentreprise qui les emploie de les empcher de russir leur vie comme ils le souhaitaient ; ils adoptent alors la position du dmissionnaire . Un manque de reconnaissance : ce dcalage est dautant plus fort que la course au diplme, bien franaise, se heurte la ncessit de trouver un emploi. Nombre dindividus sont en effet amens accepter un emploi pour lequel ils sont manifestement surqualis. Ils ont alors le sentiment de ne pas tre reconnus leur niveau de comptence et se montrent dautant plus frustrs que, plus le temps passe, moins il y a de perspectives dvolution correspondant leur formation initiale, ce qui accentue leur position de dmissionnaires. Une perte de sens : le travail devient ainsi totalement vide de sens, inutile, absurde parce quloign des centres dintrt intellectuels ; son seul intrt rside dans la paye la n du mois. Une perte didentication un collectif : ce travail pourrait tre compens par la richesse des relations interpersonnelles, mais il nen est rien. Les chefs apparaissent incultes (puisquils sont parfois moins diplms que les individus surqualis), les militants (reprsentants du personnel) sont perus en dehors
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du coup, soit cabrs sur des combats darrire-garde qui nont plus de sens pour les nouvelles gnrations, soit dcals par rapport au vcu de ces dmissionnaires. Le nihilisme : confronts un monde qui sest montr dur leur gard, les dmissionnaires nont pas de cadeau faire lentreprise. Il nest pas question dessayer de se battre pour construire une socit plus juste, plus solidaire, etc., comme lavait tent la gnration prcdente ; il est plutt question de protger, vis-vis de lentreprise, son cocon en se focalisant sur ses intrts personnels. La dance vis--vis du management : lattitude des dmissionnaires se trouve encourage par les dciences comportementales du management (manque dexemplarit, dcisions absurdes et contradictoires, attitudes hypocrites, incapacit reconnatre et rtribuer les individus la hauteur de leur contribution).

La dgradation des conditions de travail : un phnomne socio-organisationnel


Dans son ouvrage1, Philippe Askenazy confirme quil est systmatiquement dmontr, au travers de nombreuses tudes, que la dgradation (ou lamlioration) des conditions de travail ne concerne que trs rarement des individus isols car elle est toujours un phnomne socio-organisationnel, cest--dire qui concerne un collectif de salaris au sein et cause de lorganisation. Sans nier linfluence de certaines dimensions individuelles, le job design2 de lorganisation du travail, tel que la dtermin lemployeur, est un facteur dterminant du malaise ou du bien-tre collectif des travailleurs.
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit. 2. Le job design est, au sein dune organisation, larchitecture des activits dclines en postes de travail situs la croise des processus et de lorganigramme.

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Il en est ainsi des nouvelles formes dorganisation lies au productivisme moderne : une tude1 met ainsi en vidence que lorganisation du travail en juste--temps et la rotation de postes sont fortement corrles un risque accru (entre 20 et 60 %) de cumulative trauma disorders. linverse, ces corrlations sont quasi inexistantes pour les pratiques plus traditionnelles (dmarche de qualit, travail en quipe). Plusieurs autres enqutes montrent que les organisations qui incluent normes de qualit, rotation de postes et flexibilit du temps de travail (horaire ou jours) engendrent un surcrot des accidents de travail de 15 30 %. En effet, les indicateurs de charge mentale sont plus dgrads lorsque le salari doit respecter des normes de qualit ou pratiquer la polyvalence. Avatar du juste-temps , la flexibilit du temps de travail se traduit par une plus grande pression temporelle (le travail dans lurgence), mais aussi par des tensions supplmentaires : tensions avec les collgues et la hirarchie, manque de temps pour effectuer son travail ou, pire, exposition des ordres contradictoires ! la fin des annes quatre-vingt-dix, aux tats-Unis comme en France, les principales composantes du productivisme moderne saccompagnent statistiquement dune intensification du travail ou dune dgradation de la sant et/ou de la scurit. Selon les rsultats des tudes statistiques, le coupable serait le productivisme moderne, vritable no-stakhanovisme.

La dsorganisation des organisations innovantes


Paralllement la lecture des statistiques, il peut tre utile dcouter ce que les salaris pensent de ces organisations du productivisme moderne qui se prtendent innovantes. Au cours daudits de performance sociale, les salaris tmoignent de plus en plus souvent dune dsorganisation peu compatible avec les objectifs doptimisation et de fluidit affichs par les promoteurs de ces organisations : ordres contradictoires, procdures routinires vides de leur sens initial,
1. Survey of Employers Providing Training (SEPT), 1993.

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managers non lgitimes, tension dans lentreprise, etc. La dgradation des conditions de travail peut alors tre considre non comme un lment inhrent au productivisme moderne, mais comme la rsultante dune prise en compte insuffisante du facteur humain au sein dentreprises trop peu sensibilises ces questions et plus obnubiles par les ratios financiers que par les ratios oprationnels. Paradoxalement, la priori selon lequel les nouvelles pratiques imposes par le lgislateur (comme les lois Aubry sur la RTT ou rduction du temps de travail) seraient favorables aux salaris a pu amener certains employeurs ngliger les conditions de travail. La RTT sest avre un instrument utile pour approfondir linnovation organisationnelle avec le dveloppement de la polyvalence, en assouplissant le droit du travail. Mais les tudes rvlent une intensification des rythmes dautant plus forte que les entreprises nont procd qu peu dembauches pour accompagner la RTT. Au lieu de permettre une amlioration des conditions de travail, lapplication des lois Aubry se serait traduite par la dgradation de la situation des travailleurs les plus fragiles. Selon une enqute1 effectue la suite de la RTT, la plupart des indicateurs dintensit du travail se sont dtriors. La RTT se traduit par un surcrot de stress pour plus de 30 % des travailleurs ; la tension entre collgues augmente, mme si les salaris se sentent plus autonomes. Est-il possible de rformer les conditions de travail sans renoncer au productivisme ? Une entreprise qui accepte une vraie rflexion et des investissements significatifs sur la qualit du travail peut en thorie rduire significativement les contraintes physiques et mentales, ainsi que les risques que subit le salari, sans remettre en cause les objectifs globaux de lorganisation de la production. Limpact financier, sil est un cot au dpart court terme (formation, reconfiguration des postes, etc.), naffecte gnralement pas la productivit, bien au contraire : celle-ci semblerait samliorer sur le long terme.
1. Cite dans le livre de Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.

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Dans un environnement plus sr et moins contraignant, la motivation et lengagement des salaris progressent, labsentisme rgresse et les entreprises ne subissent plus les cots des accidents et des maladies du travail. Nous allons voir que rformer les conditions de travail nest pas une utopie rserve quelques entreprises privilgies. Lexemple amricain qui suit en est la preuve.

Productivisme moderne : lexemple amricain


Productivisme et conditions de travail favorables sont-ils compatibles ? Oui, si lon en juge lexemple amricain. Les employeurs amricains ont cherch rduire deux-mmes les risques au travail, principalement parce quils en ont subi les contraintes ou quils y ont t incits. Devant laugmentation des malades et des accidents, combine aux cots exorbitants des accidents et des maladies du travail (170 milliards de dollars en 1992, soit 3 % de la richesse nationale), le systme amricain a ragi par une convergence de rflexion de diffrents canaux (syndicats, force du march, tats). Les syndicats ont su utiliser Internet, pour appuyer leurs revendications sur lamlioration des conditions de travail, en publiant les rapports denqutes dtaills des inspecteurs du travail. Ils ont constitu des rseaux de salaris, dpassant le simple primtre de leur employeur. Lusage des NTIC a permis lmergence dune conscience collective sur la dgradation des conditions de travail, particulirement par lapparition de blogs de salaris dnonant des conditions de travail dsastreuses, ce qui risquait de ternir limage des organisations incrimines, et a oblig les dirigeants ragir. Laction conjugue dune pression syndicale et, surtout, du march, des assureurs, des contraintes financires, de la prise de conscience des salaris et de la libert dinformation des agents conomiques a pouss un changement de perspective en matire de conditions de travail au sein des entreprises amricaines. Paralllement, les tats-Unis ont connu une priode de croissance exceptionnelle, en particulier de croissance de productivit au travail. Le rsultat est sans appel : il se concrtise par une
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baisse dun tiers des accidents et des maladies du travail, notamment des TMS. Au total, lconomie amricaine aurait ainsi rcupr plus de 1 % de PIB Lexemple amricain vient absolument infirmer le discours selon lequel les entreprises ne peuvent rien faire face aux contraintes conomiques. Au contraire, il est possible damliorer le sort des salaris sans remettre en cause la dynamique productiviste. Cest mme linverse qui serait conomiquement aberrant. Les organisations innovantes de travail ne sont pas par nature nfastes aux salaris si lemployeur prend en compte la dimension conditions de travail . Cest la dsorganisation des organisations qui serait bien la base de leur dangerosit et de leur surcot. Il est urgent de revoir lorganisation du travail et le job design des postes.

Management archaque et dsordres de lorganisation du travail, une spcificit franaise ?


Lconomiste Thomas Philippon claire les dysfonctionnements organisationnels sous un autre angle, celui des relations sociales qui seraient particulirement mdiocres, compares aux pays occidentaux, du fait dun management archaque, spcifiquement franais1. Pour cet auteur, on a affaire une crise non pas du dsir individuel de travailler, mais de la capacit travailler ensemble . Cela est d un modle hirarchique traditionnel favorisant la mfiance et le manque de dlgation, la persistance dun systme bureaucratique paralysant et, enfin, une absence de renouvellement des lites qui, dans les PME particulirement, se traduit par un capitalisme dhritiers qui maintient le statu quo. Il rside dans les entreprises franaises traditionnelles une contradiction entre lautonomie et linitiative que le management prtend demander chacun et une structure pyramidale qui demeure forte. Ainsi, selon plusieurs
1. Thomas Philippon, Un capitalisme dhritiers, la crise franaise du travail, Le Seuil, 2007.

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enqutes1, la France est 57e, sur 60 pays, pour la qualit des relations sociales (dernire des pays riches). Dautres sondages auprs des salaris montrent que la France arrive dernire des pays europens pour la libert de prendre des dcisions dans son travail et avant-dernire (devant la Grce) pour la satisfaction dans son travail , que lon soit manager ou salari. Dans les 20 premires entreprises o il fait bon travailler en France, on trouve 12 entreprises amricaines (3 aux premires places) et seulement 5 franaises. Pour lconomiste, il existe bien une relation directe et stable entre les pratiques managriales et les entreprises o il fait bon travailler . Ce management bureaucratique vient certainement renforcer la mauvaise image dont ptissent dj les entreprises dans notre pays, relayes par le peu dimplication de ltat et des pouvoirs publics. En France, le peu dintrt de ltat pour les conditions de travail, labsence de publicit des rapports dinspection du travail ou, encore, le manque defficacit apparent de la branche AT-MP (accidents du travail-maladies professionnelles) suggrent que le systme institutionnel ne peut gnrer une raction automatique face la monte de la pnibilit des risques au travail. Mme chose pour les syndicats et les politiques. Les employeurs sont, quant eux, gnralement peu sensibiliss aux conditions de travail. Ils procdent souvent par dni des difficults. Les calculs cots-avantages, qui rvlent souvent lemployeur les bnfices quil pourrait retirer dun effort de prvention, ne font pas partie de la culture managriale franaise. Il reste plus facile de rpercuter sur la collectivit le fardeau financier que de sattaquer au problme. Du ct des salaris, on nassiste pas, comme aux tats-Unis, une prise de conscience collective des mcanismes propres lentreprise qui les emploie. Internet pourrait tre un mdia pertinent, mais le taux dquipement informatique des salaris franais demeure encore
1. Cites dans le livre de Thomas Philippon.

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infrieur celui des salaris amricains. En outre, le salari franais restant individualiste, il a tendance se mfier des mcanismes de dfense collective. Lamlioration des conditions de travail ne se fera pas sans une triple prise de conscience. Premirement, il ne faut pas se voiler la face : la pnibilit du travail saccrot en France depuis plus de dix ans, la fois subjectivement ( travers les dclarations des salaris) et objectivement ( travers des indicateurs statistiques comme ceux qui mesurent les TMS). Rappelons-le, les Franais figurent parmi les travailleurs les plus productifs au monde, devant les Amricains, mais il serait dplac den tirer une quelconque fiert au vu de la croissance des pathologies du travail. Deuximement, ce constat sexplique par un problme collectif de qualit du travail. Les formes modernes du productivisme induisent, en particulier, une intensification du travail. Cette dernire se traduit, du fait de labsence de prise en compte du facteur humain lors des changements organisationnels, par une dgradation des conditions de travail, de la sant et de la scurit des travailleurs, et donc par une augmentation du stress au travail. Troisimement, il ny a pas de fatalisme. Il faut rompre avec la logique de dresponsabilisation des acteurs qui domine aujourdhui. Un autre quilibre conomique peut tre atteint. Pour des performances globales similaires et par une rflexion et des investissements dans leurs organisations, les entreprises peuvent rduire significativement la pnibilit, et particulirement les risques daccidents et de maladie du travail. Labsence daction et de prvention sur des conditions de travail dgrades induit des gaspillages humains et financiers : absentisme, turnover, dsengagement, maladies et accidents du travail dont la charge est supporte par la collectivit et, par consquent, par les organisations, sans que lon puisse en prciser le volume et lvolution. Pourtant, un quilibre gagnant-gagnant est envisageable. La mise en uvre dune politique de prvention, assurant de bonnes conditions de travail et didentification des stresseurs qui permettraient de
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traiter les facteurs de stress au travail, engendrerait certes des cots court terme pour les organisations, mais minimes au regard des gains de productivit quils susciteraient moyen terme, sans compter le mieux-tre au travail quelle entranerait pour les salaris. Une telle politique nest pas utopiste : aux tats-Unis, la mcanique librale a russi inciter les entreprises amricaines changer dquilibre sans obrer leur performance financire. La question du travail en France doit revenir au centre du dbat social pour dterminer les moyens daction les plus pertinents, et ce, afin de rnover les conditions de travail et diminuer le stress organisationnel. Cet ouvrage a pour ambition dy contribuer.

Reconnaissance du stress professionnel, un progrs social vers le bien-tre ?


En ce sens, la toute rcente reconnaissance du stress au travail constitue un indniable progrs social. tre sensible cette souffrance, pouvoir la nommer, cest admettre que la dimension alinante du travail nest pas acceptable dans une socit moderne. Cest donc vouloir renforcer sa dimension noble, constructive et cratrice de valeur pour tous, pas seulement pour lactionnaire. Cest ouvrir les portes de lentreprise un certain bien-tre. La responsabilit de lentreprise, de son dirigeant et de ses dcideurs, en la matire, est moins de gurir que de prvenir, de parer aux dysfonctionnements organisationnels tout en anticipant les changements. Le dfi pos aux entreprises nest pas de multiplier les cellules psychologiques, mme si elles sont parfois ncessaires. Il est de crer les conditions dun mieux-tre qui permettra de rduire les dcalages entre discours et ralit, damliorer les relations sociales, de redonner du sens au travail, en permettant que chacun ait vraiment le sentiment que sa contribution au projet collectif est reconnue.

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Chapitre 2

Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?

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Pour intervenir bon escient sur le stress au travail, il faut dabord tre en capacit de le reprer. Il est ncessaire de comprendre ses origines multiples , son fonctionnement souvent complexe et avoir lesprit ses consquences parfois dramatiques. Ce chapitre propose de balayer les principales approches permettant dapprhender le stress au travail. Bien que partielles, mais loin dtre en opposition, ces approches doivent tre mises en complmentarit pour conduire une action efficace contre le stress au travail. Nous montrerons que chacune ayant un champ daction bien spcifique, elles doivent tre utilises seulement pour ce quelles sont censes permettre dapprhender et pas pour autre chose. Enfin, le stress au travail tant, de notre point de vue, spcifique la faon dont est organis le travail au sein des entreprises, organisations but minemment lucratif, nous clturerons ce chapitre en montrant quil est ncessaire dintgrer la dimension humaine dans la notion de performance : notre propos montrera quil est possible davoir une autre vision de la performance que la seule performance conomique, au travers de la notion de performance sociale.

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Du concept aux symptmes


Il tait une fois, le stress
Contrairement ce que lon pourrait croire, le mot stress , qui veut dire contrainte en anglais, nest pas un nologisme rcent. Ce mot, dorigine franaise, est attest en anglais ds le XIVe sicle. Il est la rduction dun autre mot anglais datant du XIIIe, distress, qui a dabord signifi preuve, affliction , puis pression, contrainte, surmenage, agression . Distress est lui-mme emprunt deux mots de lancien franais : destrece ( dtresse ) et estrece ( troitesse, oppression ). Ces deux mots voquent dj les deux dimensions psychiques et physiques du stress1. Ainsi, les sentiments doppression physique et psychique, consquence dun surmenage ou dune agression, ne sont gure une primaut de notre poque. Le langage sait les nommer depuis dj plus de huit sicles. Toutefois, aprs une longue priode durant laquelle les deux mots dancien franais tombent en dsutude, le mot rapparat en France dans la langue courante sous sa forme anglicise, aux environs des annes 1950, juste aprs que le pre du stress , lendocrinologue canadien Hans Selye, lui a donn, dans les annes trente, le sens de rponse de lorganisme aux facteurs dagression physiologiques et psychologiques, ainsi quaux motions qui ncessitent une adaptation . Le stress est indispensable la vie, voire la survie. Sa fonction consiste aider lorganisme sadapter pour parer une agression ou un danger imminent. Le stress est ainsi la rponse de cet organisme pour maintenir lquilibre biologique dans un tat fonctionnel. Selye dfinit lui-mme le stress comme la rponse non spcifique de lorganisme face une demande . Lorsque lorganisme subit un stress, il libre toujours les mmes substances (neuromdiateurs et hormones), quelle quen soit la cause : cest la raison pour laquelle
1. Source : Dictionnaire historique de la langue franaise, Le Robert, sous la direction dAlain Rey.

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Selye parle dune raction non spcifique . Si ces substances sont consommes (sources de stress peu nombreuses et associes une activit physique), il ny a pour ainsi dire pas de toxicit. Isol et associ une dpense dnergie, le stress permet daugmenter la performance de lorganisme, cest alors un moteur de laction. Si ces substances sont scrtes en grande quantit et non associes une activit physique, elles saccumulent et deviennent toxiques pour lorganisme qui les a secrtes. Il est admis que lorganisme humain peut rsister cinq/sept sources de stress par semaine. La toxicit et, donc, les pathologies qui en dcoulent viennent du fait que notre organisme subit parfois jusqu cinquante sources de stress par jour1. Les substances biologico-chimiques impliques dans le mcanisme du stress peuvent ainsi : augmenter la performance humaine en cas de stress aigu (meilleure oxygnation du sang, taux de sucre plus lev, dbit sanguin plus important, optimisation du fonctionnement du cerveau, diminution de la douleur en cas de blessure, moindre risque dhmorragie en cas de plaie) ; savrer toxiques lorsquelles saccumulent dans le cas du stress chronique (risque de survenue de diabte, dhypertension, de formation de caillots).

Quest-ce que le stress au travail ?


Le stress tant un phnomne bio-psycho-social, il est difficile cerner en une seule dfinition. Nous ne revenons pas ici sur les multiples dfinitions telles quabordes en introduction. Nous allons toutefois recentrer le propos sur les trois approches ( bio , psycho et sociale ) qui coexistent pour dcrire la mcanique du stress. Nous verrons que ces trois approches sont la fois insuffisantes,
1. Selon le Dr Philippe Rodet, in Le stress, nouvelles voies, Le Fallois, 2007.

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prises sparment, mais nanmoins complmentaires quand elles tentent de poser le diagnostic dune situation de stress au travail. Elles sont insuffisantes quand elles prtendent dpasser les frontires quelles se donnent elles-mmes. En effet, quoi bon chercher apprhender le stress au travail sur un collectif de travail avec une mthode centre sur lindividu ? quoi bon adopter une mthode psychologique qui sonde linconscient des individus lorsquune simple analyse socio-organisationnelle suffit rvler les dysfonctionnements de lorganisation qui gnrent les principaux stresseurs ? Et comment avoir une action prventive sur les causes du stress avec la seule approche clinique du mdecin du travail, essentiellement curative (cas du stress chronique) ?
Figure 1. Les trois approches du stress au travail

Approche bio

Stress au travail Approche psy Approche socio

Ces trois approches que sont lapproche physiologique ( bio ), lapproche psychologique ( psycho ) et lapproche socio-organisationnelle ( sociale ) sont nanmoins complmentaires ds lors que lon cherche avoir une approche exhaustive du phnomne de stress au travail. Dans cet ouvrage, nous nous focaliserons plus particulirement sur la dernire approche.
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Lapproche physiologique du stress au travail Revenons dabord sur lapproche physiologique de la mcanique du stress. Nous lavons vu prcdemment, pour Selye le stress est une rponse non spcifique de lorganisme face une demande . Il est lorigine du concept de syndrome gnral dadaptation , qui dcrit les trois phases de ractions successives de lorganisme face une situation stressante (alarme, rsistance, puisement) : Phase 1, raction dalarme : ds la confrontation une situation identie comme stressante, lorganisme se prpare ragir. Phase 2, raction de rsistance : lorganisme ragit et rsiste la situation. Phase 3, raction dpuisement : si la situation stressante se prolonge encore ou sintensie, les capacits de lorganisme peuvent tre dbordes ; cest ltat de stress chronique, lorganisme spuise. Le dtail de la mcanique physiologique du stress est dcrit dans lencadr ci-aprs.
La mcanique physiologique du stress
Phase 1, raction dalarme. Lors de la raction dalarme, des hormones sont libres par lorganisme via la glande mdullosurrnale, situe au-dessus des reins : ce sont les catcholamines. Ces hormones augmentent la frquence cardiaque, la tension artrielle, les niveaux de vigilance, la temprature corporelle ; elles provoquent galement une vasodilatation des vaisseaux des muscles. Lensemble de ces modifications amnent loxygne aux muscles et au cur, ce qui permet de prparer lorganisme ragir.
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Phase 2, raction de rsistance. Aprs la raction dalarme, laxe corticotrope (neuro-hormonal) est activ ; il prpare lorganisme aux dpenses nergtiques qui seront ncessaires la rponse au stress. Dautres hormones, les glucocorticodes, sont alors scrtes : elles augmentent le taux de sucre dans le sang, ce qui permet dapporter lnergie suffisante pour les muscles, le cur et le cerveau.
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Phase 3, raction dpuisement. Si la situation stressante se prolonge ou sintensifie, lorganisme est dbord, il passe en tat de stress chronique. Afin de faire face cette situation, lorganisme se met produire encore plus dhormones. Le systme de rgulation du systme nerveux central perd de son efficience en devenant moins sensible aux glucocorticodes, alors que leur taux augmente dans le sang. Lorganisme, submerg dhormones, est en permanence sollicit. Il spuise.

Si lon associe ces trois phases la notion de performance au travail, on peut schmatiser le mcanisme de la faon qui suit.
Figure 2. La courbe du stress en situation de performance
Performance Stress

Bien-tre

Souffrance

Raction

Le stress est la rponse de lorganisme une sollicitation , chaque fois diffrente : le froid, la chaleur, le chagrin, leffort physique, une agression psychique. Le stress est au cur du dispositif dadaptation permettant de faire face tout type de sollicitations : cest la rponse qui reprsente le stress, non la sollicitation. Quand la sollicitation est forte, la rponse est forte. Lorganisme fournit un effort appropri pour ragir et rpondre aux sollicitations, afin de maintenir son tat dquilibre. Il sagit pour lorganisme de maintenir sa stabilit, son
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tat dhomostasie : lhomostasie est la constance ou la stabilit dun certain nombre de paramtres de lorganisme (la temprature corporelle, le taux de glucose, etc.). Le stress nest pas, par consquent, un phnomne viter tout prix. Il sagit plutt de sassurer que lorganisme vite den faire trop ou pas assez. Le stress devient toxique ds lors que lorganisme entre en dsquilibre et supporte une surcharge de sollicitations au regard de sa capacit y rpondre. Les termes de bon et mauvais stress sont souvent employs pour voquer le stress au travail. Le bon stress permettrait une grande implication au travail et une forte motivation, tandis que le mauvais stress rendrait malade. Or, il ny a scientifiquement ni bon ni mauvais stress, mais un phnomne dadaptation du corps rendu ncessaire par les sollicitations de lenvironnement. On peut en revanche diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress chronique, qui ont des effets diffrents sur la sant. Rappelons-le, ltat de stress aigu au travail correspond aux ractions de notre organisme quand nous faisons face une menace ou un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente dun rapport, changement de poste de travail non choisi). Quand cette situation de stress prend fin, les symptmes de stress sarrtent, gnralement, peu de temps aprs. Ltat de stress chronique, quant lui, est une rponse de notre corps une situation de stress qui sinscrit dans la dure : cest le cas quand, tous les jours au travail, nous avons limpression que ce qui nous est demand dans le cadre professionnel excde nos capacits. Ce type de situation de stress chronique, mme lorsquil est choisi, est toujours dltre pour la sant. Dans le monde des organisations et des entreprises, les mdecins du travail sont les seuls qualifis et les plus mmes de dtecter les signes ou symptmes rvlant cette dernire ventualit de stress chronique au travail. Lorsquils se rvlent durant le diagnostic clinique conduit par le mdecin du travail, il est, hlas, souvent dj trop tard, la seule action possible tant curative. Toutefois, bien que le
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mdecin du travail conduise une dmarche individuelle et clinique, le constat quil peut tre amen faire de la rptition de symptmes similaires auprs de plusieurs salaris, au sein dune mme entreprise, peut lui laisser penser quil est le tmoin des consquences dune organisation du travail qui gnre des conditions de travail pesant sur la sant des travailleurs qui la composent. Il peut alors jouer un rle dalerte auprs du dirigeant ou des dcideurs. Lapproche physiologique met en exergue les mcanismes du stress, elle peut rvler dans le monde du travail les consquences toxiques dun excs de stress suscit par un environnement inappropri. Mais il est parfois difficile de faire la part des choses entre environnement de travail et tout autre environnement (familial, socital, environnemental). Cest toutefois lapproche psychologique qui permet de dterminer dans quelle mesure lenvironnement de travail ou les autres est mettre en cause dans la raction dadaptation psychique de lindividu en situation de stress. Lapproche psychologique du stress au travail Selon lapproche physiologique du stress, nous avons vu que peu importe la nature de sollicitation de lenvironnement : la source de stress peut tre dorigine physique ou psychique, elle peut tre interne ou externe, objective ou subjective, plaisante ou dplaisante. La rponse dadaptation de lorganisme sera toujours la mme, quelle que soit la sollicitation : elle est non spcifique . La seule chose qui compte, cest lintensit de la demande de rajustement ou dadaptation et sa frquence. Toutefois, les organismes ne ragissent pas de la mme faon lorsquils sont confronts aux sollicitations de mme type. Ainsi, certains individus subissent le stress, alors que dautres non, du fait de variables individuelles diffrencies. Ces diffrences individuelles ne peuvent tre expliques uniquement par une capacit biologique dadaptabilit diffrente ; elles trouvent aussi une explication psychologique, du fait que certains individus parviennent moduler psychiquement leur stress et en
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diminuer son impact. Nous allons voir, en effet, que selon lapproche psychologique ce qui importe, cest la possibilit dinterprtation que lindividu fait des sollicitations de lenvironnement et de sa capacit grer ces sollicitations. La contribution la plus significative est celle du psychologue Richard S. Lazarus. Celui-ci est le premier montrer, partir de 1984, que le stress ne peut tre envisag par le seul lien de cause effet, du type sollicitation raction . Selon ce psychologue, il existerait un processus perceptif dynamique, diffrenci individuellement, qui est plus important que la sollicitation provoquant le stress lui-mme. Hans Selye avait lui aussi point les lacunes de sa propre thorie en affirmant la fin de sa vie : Le stress, a nexiste pas, cest une abstraction. Par cette affirmation, il suggrait que la sollicitation qui provoque le stress nexiste pas en soi objectivement dans lenvironnement, mais plutt quelle est telle que perue subjectivement par lindividu. Lindividu ne subit pas passivement les sollicitations de son environnement, il donne du sens aux informations qui lentourent, en en privilgiant certaines, tout en en ngligeant dautres. Cest dans cette perspective que lexplication psychologique vient complter les insuffisances de lapproche physiologique. Selon Lazarus et Folkman, lorsquun individu est soumis une sollicitation de lenvironnement, il procde une valuation cognitive, le plus souvent de manire inconsciente. Cette valuation se conduit en deux temps : En premier lieu, lindividu value la situation dans laquelle il se situe. Pour cette premire valuation, lindividu sappuie sur des caractristiques personnelles dnommes ressources (capacits perceptives et intellectuelles, personnalit, croyances, humour, tat de fatigue) qui lui permettent de jauger les facteurs environnementaux. Cette valuation est une premire estimation de la situation telle que peut la percevoir lindividu, en fonction de la combinaison de ses ressources, diffrente dun individu lautre. Certains facteurs environnementaux sont pris en compte
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par lindividu, dautres non. Tout dpend de ce qui est prgnant pour lui. Ce qui fait sens pour lindividu dpend de ses propres ressources personnelles. En second lieu, lindividu value ses propres capacits faire face (coping) la sollicitation. Aprs avoir choisi la stratgie la plus adquate pour faire face, lindividu peut rvaluer la situation une nouvelle fois. Lapproche de Lazarus et Folkman met jour une dynamique cyclique qui, grce un processus de feedback, permet au sujet de savoir si sa stratgie est efcace. Ds lors que le sujet se croit capable de contrler la situation qui ncessite une adaptation, alors cette dernire perd son effet perturbateur sur lorganisme. Pour Lazarus, il y a stress quand une situation a t value par une personne implique et que celle-ci excde, selon elle, ses ressources adaptatives . Le mot coping vient du verbe anglais to cope with et signifie faire face . Selon Lazarus, les capacits faire face correspondent lensemble des stratgies, en acte ou en pense, dployes par le sujet pour rduire le stress quil subit. Le coping vise ainsi attnuer le lien stress-dtresse . Le coping est mis en uvre ds lors que lindividu a peru une demande dadaptation. Les stratgies dadaptation visent diminuer ou liminer le stress par un acte cognitif et comportemental comme lattaque, lvitement ou la fuite. Elles consistent agir directement sur la source de stress. Les stratgies dadaptation sont axes sur la rsolution de problme. Parfois, le problme ne peut tre chang, et lindividu doit sen accoutumer tant bien que mal. Les stratgies dadaptation axes sur les motions peuvent alors rendre un grand service lindividu. Elles permettent de diminuer, voire dliminer le stress en donnant lindividu la possibilit de percevoir diffremment la source de stress. La relaxation, lhumour, lexpression des motions, la comparaison sociale sont des stratgies dadaptation axes sur lmotion. Pour conclure le propos sur les stratgies de coping, le stress provient du fait que lindividu ne se sent pas la hauteur de ce quil pense devoir faire
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pour tre adapt la situation rencontre. Force est de constater que cest de plus en plus souvent le cas, comme nous lavons montr prcdemment, depuis lmergence du productivisme moderne : le stress saccrot au travail ds lors que lon confie aux salaris des objectifs toujours plus ambitieux avec des moyens de plus en plus rduits Lapproche socio-organisationnelle du stress au travail Comme le premier terme de son nom lindique, lapproche socioorganisationnelle se proccupe avant tout de comprendre, avec les canons de la sociologie, les collectifs humains au travail, pris comme groupes et sous-groupes sociaux (par exemple : les cadres vs. les non-cadres, les administratifs vs. les oprationnels, les anciens vs. les nouveaux entrants), en relation les uns avec les autres, au sein dun environnement bien prcis, les organisations de travail quelles quelles soient (entreprises ou organismes but non lucratif : associations, ONG, services publics). De fait, cette approche cherche plus particulirement mettre en exergue la rsultante des interactions des uns avec les autres, en action et/ou en raction dans et avec lorganisation. Comme le second terme de son nom le sous-entend, lapproche socio-organisationnelle sattache galement tablir la performance des organisations avec les canons des sciences de gestion ; il sagit de dterminer dans quelle mesure les interactions des acteurs des groupes sociaux des collectifs de travail sont, dans lorganisation, la fois efficaces et efficientes : Efcaces : les interactions entre acteurs permettent-elles datteindre les objectifs xs par lorganisation avec un meilleur rendement, permettent-elles dobtenir un rsultat sufsamment acceptable, le moins mobilisateur de ressources, cest--dire une performance au moindre cot ?
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Efcientes : les interactions entre acteurs permettent-elles datteindre ces objectifs en crant de la valeur, cest--dire en permettant une meilleure performance de lorganisation ? Permettent-elles ainsi de dgager de la richesse pour les investisseurs/actionnaires et des atouts susceptibles de gnrer un avantage comptitif pour lorganisation et ses acteurs ? Lapproche socio-organisationnelle se propose ainsi dapprhender les facteurs qui nuisent lefficacit et lefficience de lorganisation, donc sa performance. De fait, parce quil est avr que le stress vient perturber la performance professionnelle des individus et, pardel, des collectifs de travail, lapproche socio-organisationnelle se propose dintervenir en amont du processus de performance. En dautres termes, elle cherche comprendre les causes qui, dans lenvironnement de travail, gnrent le stress des salaris et diminuent leur efficacit, en se penchant plus particulirement sur la faon dont est organis et rparti le travail entre les acteurs de lorganisation. Lapproche socio-organisationnelle ne se proccupe pas stricto sensu dergonomie du travail, et donc des TMS en elles-mmes, mme si elle prend en compte leur origine, cest--dire la faon dont le travail prescrit et le job design influent sur le comportement et le ressenti des acteurs, particulirement quand ils subissent des conditions de travail difficiles. Parce quelle cherche comprendre le ressenti des acteurs de lorganisation les diffrents sous-groupes de salaris composant le corps social dune entreprise , lapproche socio-organisationnelle sapparente lapproche psychologique. En effet, tout comme cette dernire, elle sintresse au vcu au travail des salaris et la faon dont ils se le reprsentent, toutefois non pas au travers dune analyse individuelle de ce vcu mais au travers dune analyse collective. Ce qui prime, cest le fait social, et non le fait psychologique. De fait, ces deux approches se diffrencient par leur angle dattaque mthodologique dtude du vcu des salaris au travail et le type danalyse et de rsultats qui en dcoulent.
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Pour bien comprendre limportance des diffrences mthodologiques de chacune de ces deux approches, prcisons leur angle dattaque respectif au travers dun exemple : Lapproche psychologique et individuelle du stress au travail va chercher dterminer ce qui chez tel ou tel individu est vcu comme facteur de stress, et donc ce qui les diffrencie. Imaginons par exemple, un service commercial compos dune centaine de salaris dans lequel ont t identies des plaintes relatives au stress. Un psychologue du travail, adepte de lapproche psychologique, est mandat pour conduire une investigation auprs dune trentaine de salaris au travers dune srie dentretiens individuels denviron une heure chacun (il ne pourra pas rencontrer tout le monde, faute de temps et de budget). Il saperoit, au cours de ses investigations, que tel salari vit comme une pression stressante le fait de voir saccumuler les dossiers sans quil ait le temps de les terminer de faon squentielle. Il va aussi sapercevoir que, dans le mme service, tel autre salari vit, quant lui, comme une pression stressante le fait de devoir attendre que chaque dossier soit termin pour pouvoir en commencer un autre. Au l des entretiens, dautres causes potentielles vont apparatre, sans pour autant quelles gnrent de stress pour les salaris interviews. Au nal, le compte rendu du psychologue, effectu sur la base des trente personnes interviewes, fera tat de deux cas de salaris stresss par leur travail pour la mme cause (le ux irrgulier des dossiers commerciaux traiter), mais pas pour la mme raison (pour lun, priode daccumulation ; pour lautre, priode daccalmie), donnant une impression de contradiction. Le psychosociologue du travail, adepte de lapproche socioorganisationnelle, va, quant lui, prparer un questionnaire quantitatif, englobant des questions permettant de documenter un rfrentiel de mesure des principaux stresseurs organisationnels et sociaux, rfrentiel qui recouvre lhypothse dinvestigation quil sest donne de valider ou dinvalider avec son mandant (dirigeant ou dcideur), aprs un premier entretien exploratoire avec le
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manager du service. Le questionnaire, qui ncessite environ 30 minutes pour y rpondre, est soumis lensemble des salaris. lissue de lenqute, le psychosociologue peut constater quels sont les stresseurs les plus activs ngativement du point de vue du plus grand nombre des salaris. Il rencontre ensuite une dizaine de salaris pour recueillir du verbatim qualitatif, en orientant son investigation sur la base des rsultats de lenqute quantitative. Il dtermine, au-del des diffrences individuelles, quels sont les principaux facteurs de stress qui diminuent la performance de la majorit des salaris, et donc de lorganisation. Dans notre exemple, le sociologue montrera que lune des sources principales de stress dans le service audit est la surcharge cognitive de travail des salaris. Cette surcharge est provoque par la mise en uvre rcente dune dmarche qualit obligeant les salaris du service renseigner une base de donnes de suivi des contacts, activit administrative venue sajouter aux anciennes tches commerciales sans que les postes aient t redimensionns ou quil y ait eu de recrutement pour absorber cette nouvelle activit Lexemple ci-dessus montre quel point les deux approches sont complmentaires, mais quil convient de les articuler pour les rendre efficaces et efficientes. De notre point de vue, il faut raisonner selon le principe de lentonnoir et selon la rgle du quantitatif au qualitatif . En effet, lapproche quantitative permet trs rapidement, grce au questionnaire quantitatif (que les nouvelles technologies permettent dsormais de diffuser trs rapidement et avec plus dobjectivit auprs du plus grand nombre), davoir un aperu exhaustif de la pense sociale dun groupe de salaris, et donc de connatre quasi instantanment les facteurs de stress qui psent sur la majorit des salaris, mme si, parmi ces derniers, il ny a pas dindividus particulirement stresss. De fait, lapproche socio-organisationnelle est beaucoup plus prventive que curative, compare lapproche psychologique. Toutefois, lapproche quantitative ne permet pas didentifier les cas de stress qui psent sur tel ou tel individu, ce que permet lapproche qualitative. Lapproche qualitative renseigne plus finement
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sur les causes de stress, et surtout sur les tenants et les aboutissants, ce qui permet davoir une action beaucoup plus cible et curative. Le schma ci-dessous synthtise larticulation des approches socioorganisationnelle et psychologique, dans leur double logique daction prventive et curative.
Figure 3. Articulation des approches socio-organisationnelle et psychologique
Approche socio-organisationnelle Investigation auprs de la totalit des salaris

Dmarche quantitative Dmarche qualitative

Action prventive Action curative

Investigation auprs de certains salaris cibls Approche psychologique

Lapproche socio-organisationnelle sattache, ainsi, cerner les causes issues de lenvironnement professionnel qui gnrent du stress auprs du plus grand nombre, et pour des sources spcifiques au travail. Ces causes sont multiples, directes et indirectes. Nous lavons vu prcdemment, le stress rsulte de sollicitations provenant dvnements ou de situations ressentis comme une pression, laquelle lindividu estime ne pas pouvoir faire face. Dans le domaine du travail, ces pressions sexercent diffrents niveaux, elles peuvent senchaner en cascade et se renforcer les unes avec les autres. Avant de reprer et de catgoriser celles sur lesquelles le dirigeant et les dcideurs peuvent avoir prise, cernons dabord quelles sont les pressions qui dsormais psent sur lentreprise et, par truchement, sur les travailleurs.
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Pressions pesant sur lentreprise et sur les travailleurs


Pressions sur lentreprise Lentreprise subit un nombre de pressions grandissantes qui, pour certaines, rejaillissent sur ses salaris : Pressions conomiques : lentreprise affronte une concurrence nationale et internationale accrue, due la mondialisation de lconomie, aux restructurations de grands groupes, aux crises conomiques qui senchanent, la mouvance de plus en plus grande des marchs. Pressions juridiques : lentreprise est soumise nombre de dclarations obligatoires et documents contractuels, au respect de toutes sortes de contraintes lgales lies son activit, des normes de scurit, mais aussi la rglementation sociale comme la dure lgale du temps de travail, la scurit physique et psychique des salaris Pressions fiscales : lentreprise doit sacquitter de toute sorte dobligations fiscales telles quimpts, TVA, charges sociales, taxes diverses, dclarations obligatoires Pressions financires : lentreprise doit rendre des comptes sur la teneur de ses rsultats, de sa rentabilit, de ses pertes et profits, de sa trsorerie, de ses prix dachat, de ses prix de vente des investisseurs ou actionnaires de plus en plus exigeants Pressions sociales : lentreprise doit composer avec des syndicats, des crises sociales, une gestion humaine de plus en plus complexe, des difficults grandissantes pour recruter ou, au contraire, pour garantir la sauvegarde des emplois dont la perte pourrait nuire sa notorit, son image Pressions cologiques : lentreprise est de plus en plus concerne par des problmatiques de protection de lenvironnement et de dveloppement durable, par la ncessit de procder des conomies dnergie, de respecter des normes de pollution, des contraintes de fabrication
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Ces pressions sont, pour certaines dentre elles, dapparition rcente. Elles obligent les entreprises les prendre en compte sans un grand recul ou une exprience avre. Elles les poussent, par consquent, impliquer leurs salaris pour agir sur celles-ci et les traiter ou les rsoudre. Ces pressions saccumulent entre elles et sajoutent aux missions
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originelles de lentreprise et de ses salaris, pour le meilleur et pour le pire. Pour le meilleur, par un enrichissement des missions, activits et tches ; pour le pire, par une surcharge physique et psychique accrue. Pressions professionnelles sur les salaris Les pressions professionnelles que subissent les salaris peuvent tre regroupes en trois catgories : lments physiques lis lenvironnement de travail : ambiance physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation des locaux, pollution), cadences et rythmes de travail (amnagement du temps de travail : post, de nuit, flexibilit, flux tendu), exposition au danger, isolement physique, pnibilit lments cognitifs et motionnels lis au travail lui-mme : surcharge ou sous-charge de travail, surcharge cognitive, variabilit et imprvisibilit de la charge de travail, monotonie/rptitivit, faible contrle/faible autonomie, gravit/visibilit des erreurs possibles, sur/sous-qualification, responsabilits, contraintes de temps/ pression, conflits de rle, qualit des relations individuelles (harclement, discrimination, msententes), difficults concilier rle professionnel et rle familial, adaptabilit (nouvelles technologies), perte de sens du travail lments socio-organisationnels lis lentreprise : mauvaise communication (avec la hirarchie), mauvaise ambiance (relations dautorit, problmes relationnels et comportementaux, solidarit, harclement, intimidation), instabilit organisationnelle (incertitude, prcarit de lemploi), directives incertaines (contradictions, paradoxes), objectifs (flous, irralistes, incohrents), mauvais feedback sur la performance, manque de reconnaissance (rciprocit sociale, iniquit, injustice), manque de perspective dvolution (carrire), mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults), ambigut des rles (rles mal dfinis), faible implication dans les dcisions, manque de formation ou de prparation (technique ou sociale), manque dinformations
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Nous reviendrons par la suite sur ces trois groupes de pressions professionnelles ; nous verrons comment elles peuvent tre organises en familles de stresseurs professionnels au sein de lorganisation
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et en indicateurs de mesure du stress socio-organisationnel. Dans limmdiat, revenons sur ce que nous entendons par performance sociale dans lorganisation.

De la performance conomique la performance sociale


La financiarisation de lconomie a chang la donne en matire de gouvernance1 dentreprise. Alors que, jadis, lentreprise devait tre gre par le dirigeant en bon pre de famille , il sagit dsormais de crer les conditions dune rentabilit maximale et immdiate pour fidliser linvestisseur et/ou lactionnaire. Toutes les ressources de lentreprise sont dvolues cette finalit, y compris les ressources humaines (RH). Bien quelles soient parfois rduites une variable dajustement, les RH sont de moins en moins perues comme une source de cots. Les dirigeants ont dsormais intgr quelles pouvaient tre de vritables gisements de cration de valeur, aptes susciter la rentabilit qui justifie leur situation. Mais comment sassurer que les RH contribuent rellement et pleinement cette cration de valeur ? De nombreux conomistes et de nombreux chercheurs montrent depuis quelques annes le lien qui existe entre le social et lconomique, et plus prcisment entre performance conomique et performance sociale. Il est un fait acquis que la performance sociale conditionne la performance conomique des entreprises, recherches scientifiques et tudes conomiques la cl. Toutefois, les conomistes ntant pas spcialiss en sciences humaines et sociales, ils ne sattardent gure sur ce quil faut entendre par performance sociale.
1. Gouvernance : Ensemble de relations entre la direction dune entreprise, son conseil dadministration, ses actionnaires et les autres parties prenantes. La gouvernance dentreprise fournit galement le cadre au sein duquel sont xs les objectifs de lentreprise et dnit les moyens de les atteindre et de surveiller les performances. (Code OCDE 1999)
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Il est vrai que tenter de mettre les RH en quation avec les paradigmes de la finance peut sembler vain. Depuis une vingtaine dannes, lapproche financiariste de la variable humaine des organisations se heurte limpossibilit de traduire en chiffres ce facteur immatriel. Une approche issue des sciences humaines et sociales et plus particulirement celle de la sociologie des organisations apparat comme la plus adquate pour saisir le phnomne social et organisationnel que reprsente lhomme au travail et, par-l mme, ce que lon appelle la performance sociale. Nous allons nous attarder sur cette dernire, afin de mieux la cerner et de montrer en quoi le stress est susceptible de laffecter, et donc daffecter la performance conomique des entreprises.

Les parties prenantes impliques dans la performance sociale


La performance sociale peut tre dfinie comme la rsultante de linteraction de diffrentes parties prenantes en situation de travail, visant latteinte dobjectifs communs dune mme organisation. Il convient de prciser la notion de parties prenantes et celle de rsultante de linteraction pour mieux comprendre les enjeux de la performance sociale. Les diffrents groupes dagents sociaux ou parties prenantes en prsence sont lgitims par leur organisation dappartenance qui distribue les rles et prescrit le travail. Chaque partie prenante se voit ainsi attribuer un rle (des moyens et des pouvoirs) par lorganisation ; ceci dtermine et lgitime la marge de manuvre de chacune des parties prenantes dans latteinte des objectifs qui leur sont galement fixs. Dans cette approche, chaque partie prenante contribue la performance sociale. Quelles sont donc ces parties prenantes ? La direction gnrale. La direction gnrale xe la stratgie, la fait valider par les actionnaires (ou lautorit de tutelle), puis la dploie lintrieur de lorganisation. ce titre, on peut lgitimement sinterroger sur sa capacit prsenter un projet mobilisateur, ainsi que les buts poursuivis : quelle va en tre la comprhension par le
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personnel, quel est le capital de conance dont jouit la direction, quel est son potentiel de mobilisation des salaris, et donc sa capacit insufer le changement ? Le management. Le management assure la gestion et la conduite des oprations relatives la bonne mise en uvre du projet dentreprise. Il encadre des personnels dont il doit coordonner et orienter les actions. Sa mission est essentielle en ce quil doit, la fois, dcliner les objectifs, les expliquer, stimuler ses collaborateurs, les faire progresser, tout en respectant leurs valeurs. Il doit surtout tre lgitime donc crdible et tre un facilitateur dans les difcults quotidiennes des collaborateurs. Les instances reprsentatives du personnel (IRP). En tant quacteurs des relations sociales, les IRP inuent sur la qualit du dialogue qui sinstaure avec la direction gnrale et sur la conance que le personnel leur accorde. Son rle consiste faire valoir les droits et intrts des collaborateurs, voire tre un vritable partenaire dans la coconstruction du dialogue social. Le corps social. Le corps social reprsente la somme des groupes et sous-groupes de salaris qui composent lorganisation, y compris les managers et les dirigeants, vus sous langle de leurs caractristiques socio-organisationnelles : statut, fonction, mtier, anciennet, etc. La cohsion de ces sous-groupes (nouveaux entrants et plus anciens, diplms et autodidactes, cadres et non-cadres), lie leur(s) culture(s), croyances, attitudes, est un lment qui a une inuence sur leur adhsion (ou leur opposition) aux nalits de lentreprise. Les individus composant le corps social. Ils ont une image (ou reprsentation) diffrencie de leur travail. Celle-ci est, pour chacun dentre eux, lhritage de leur formation, de leur vcu et de leurs croyances (valeurs et normes). Leur implication au travail dpend, pour une grande part, de ladquation entre cette image et les valeurs prnes par lentreprise. Cest ainsi qu titre individuel, on peut tre motiv par son job et cependant se sentir
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dmobilis par son entreprise , ce qui conduit, par exemple, lever le pied et chercher la quitter pour se raliser ailleurs. Lensemble des parties prenantes internes ci-dessus interagissent entre elles en interne et avec dautres qui sont externes, comme des prestataires ou des organismes externes (clients, fournisseurs, etc.). ce niveau il est intressant de se pencher sur la cohrence des interactions entre les parties prenantes internes et externes, au travers de la pertinence de la communication sociale et de son impact rel sur les comportements. Ny a-t-il pas de hiatus entre la communication interne et la communication externe ? Chacun accde-t-il facilement linformation ncessaire laccomplissement de sa tche ? Ny a-t-il pas un dcalage entre le discours ofciel , port par le management et les actes, et le vcu quotidien sur le terrain, entre lintranet et lInternet, entre les plaquettes commerciales et le service rellement apport aux clients, etc. ? Les mthodes de management et les processus RH, en partie dtermins par le job design, interagissent comme une personne morale . Elles peuvent tre vcues par les parties prenantes comme des contraintes supplmentaires ou, au contraire, comme des facilitateurs au quotidien, dans la recherche dune performance sociale optimale. Lorganisation et lordonnancement des tches sont-ils adquats et compris ? Favorisent-ils linnovation ou engendrent-ils de la rsistance ? Crent-ils ou diminuent-ils de la valeur pour lorganisation et les individus ? Le schma ci-aprs synthtise linteraction entre les parties prenantes de lorganisation (les ptales de la marguerite) et leur rle comme facteur contributif la performance sociale.
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Figure 4. La marguerite de la performance sociale

Direction Gouvernance sociale Qualit managriale Management Relations sociales IRP

Organisation Process RH Mth. manag.

Performance sociale

Marketing social Parties prenantes Valeur travail (implication) Individus salaris

Cohsion sociale Corps social

La performance sociale, rsultante de linteraction des parties prenantes


Le courant de pense et de recherche dit interactionniste a apport une contribution significative la comprhension de la construction de la performance sociale. Linteraction sociale suppose quil y ait au moins deux acteurs, physiquement face face, relis par un comportement impliquant des changes de communication. Chacun des acteurs modifie son comportement de telle sorte quil merge de leur interaction un nouveau comportement dont le rsultat est suprieur la somme des connaissances et comptences engages par les acteurs, avant leur interaction. Ce plus quapporte linteraction donne du sens aux actions individuelles et structure le cadre social o elle se joue. Lclairage quapporte linteractionnisme permet dapprhender la performance sociale non pas comme un concept, mais comme un objet en action en perptuelle construction, qui spanouit dans un lieu social donn et qui fait sens diffremment dune organisation lautre, dun groupe social lautre, dun individu lautre. Linteractionnisme, en mettant en exergue que la performance sociale est singulire chaque organisation, met le doigt sur un problme pineux : la
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mesure de la performance sociale et, par-del, celle du stress au travail. Nous reviendrons sur ce problme lorsque nous aborderons les enjeux lis la mesure des phnomnes psychosociaux, et plus particulirement celui du stress au travail. Le schma ci-dessous illustre notre propos sur la dynamique des interactions entre individus, groupes dindividus et organisation du travail au sein dune organisation.
Figure 5. La dynamique des interactions entre collectifs de travail, individus et organisation

La plus grande flche reprsente les objectifs de lorganisation (fixs par la direction et mis en uvre par sa gouvernance) ; les flches de moyenne taille, au nombre de quatre, reprsentent les collectifs de travail au sein de lorganisation (par exemple, les diffrentes directions ou diffrents services dune entreprise, anims par un ou plusieurs managers) ; les plus petites flches symbolisent les individus au travail (les salaris leur poste). La dynamique des flches, quelle que soit leur taille (niveau du collectif de travail ou niveau individuel), ne va pas de soi, compare la grande (niveau de lorganisation) ; certaines flches (petites ou moyennes) vont dans le sens de la grande et dautres peu ou pas du tout. Transpose notre mtaphore, elle indique que : Les interactions de certains acteurs vont dans le sens attendu par lorganisation, aussi bien au niveau du collectif de travail que des individus (il sagit, par exemple, de la quatrime che en partant
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de la gauche ; la rsultante des interactions tant cratrice de valeur, elle est symbolise par le blanc). Dans dautres cas, les interactions ne vont pas dans le sens attendu par lorganisation : les individus et le collectif de travail sont clairement en opposition (par exemple, la seconde che en partant de la droite ; la rsultante des interactions ntant plus cratrice de valeur, elle est symbolise par le gris fonc). La rsultante de la totalit des interactions est symbolise par un motif tram qui reprsente la dgradation de la performance sociale de lorganisation concerne.

Le stress au travail : des consquences multiples


Selon lINRS, le stress apparat depuis une quinzaine dannes comme lun des risques majeurs auxquels les organisations et entreprises doivent faire face : 29 % des salaris europens se plaignent du stress dorigine professionnelle, un chiffre qui naurait pas chang depuis 19951. Pourtant, une enqute conduite en septembre 2000 en France2 indiquait un sentiment inverse, puisque sur les 72 % de salaris franais qui ressentent du stress dans leur travail, 58 % estimaient ressentir plus de stress quil y a quelques annes. Un sentiment qui saccompagne dune inquitude quant son volution puisque daprs cette enqute, 56 % pensent que le stress au travail va saggraver dans lavenir. Le stress a des consquences importantes pour lindividu et pour la collectivit. On dtermine, en gnral trois types de consquences : sanitaires, conomiques et socitales.
1. Fondation de Dublin, 2000. 2. Enqute Liaisons sociales, Manpower, CSA .

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Les consquences sanitaires


Selon ltude Sumer1 2003, 61 % des salaris ont un travail fortement stressant et 27 % se plaignent de problmes de sant lis un travail fortement stressant. Une tude ralise par lINRS en 20002, montre que 1 % 1,4 % de la population active franaise est touche par une pathologie lie au stress professionnel. On sait aujourdhui que nombre de problmes de sant graves trouvent leur origine dans un stress. Le burn-out des goldens boys, le karoshi des cadres japonais dmontrent que le stress peut tre un danger mortel. Toutefois, le stress ne provoque pas seulement ce type daccidents. Les pathologies trouvant leur cause dans un stress chronique sont trs nombreuses et nous nen citerons que certaines titre dexemples : Concernant limmunit, le stress chronique favorise les ractions allergiques, et donc des maladies comme lasthme, leczma, et diminue les dfenses naturelles, facilitant la survenue dinfections virales (herps, zona) ou bactriennes (staphylocoque ou streptocoque). Le stress chronique augmente le risque dhypertension artrielle. Cela est li leffet des neuromdiateurs (qui augmentent la force de contraction du myocarde et resserre les vaisseaux) et des hormones (le cortisol et laldostrone retiennent du sel, et donc augmentent le volume de sang). Il peut avoir des consquences sur ltat moral et entraner des dpressions qui peuvent aller jusquau suicide. Il convient, l, de prciser que, quand il y a un suicide sur le lieu de travail, cela ne
1. Premiers rsultats de lenqute Sumer 2003 : http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/ OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html. 2. Source : Christian Trontin, conomiste lINRS, Cot du stress : donnes europennes et tude franaise , avril 2004 : http://www.dmt-prevention.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/ 5012BCC7C82648DBC1256EC5003E4CEF/$File/ResumeEtudeCoutStress.pdf.
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veut pas forcment dire quil est li au travail. Le suicide est la consquence de causes multifactorielles. Le stress chronique majore aussi le risque de survenue de troubles musculo-squelettiques (TMS), de problmes digestifs (ulcres gastriques ou colopathies fonctionnelles), de maladies de peau (alopcie, psoriasis), de maladies endocriniennes comme le diabte. Lindividu soumis un vnement gnrateur de stress peut ragir diffremment selon son propre psychisme ; les personnalits extraverties seraient, par exemple, moins sensibles que les personnalits introverties.

Les consquences conomiques


Le stress cote cher lentreprise, sans pour autant que son cot direct soit exactement chiffrable : absentisme, taux lev de rotation du personnel, non-respect des horaires ou des exigences de qualit, problmes de discipline, accidents du travail, violence, moindre performance intellectuelle, augmentation des malfaons, dgradation du climat social, rduction de la productivit Laltration de la productivit est dautant plus franche que lentreprise a une activit de recherche et un besoin dinnovation pouss. Une rcente tude pancanadienne publie par Statistique Canada dmontre que le stress a un impact direct sur la productivit, sur les jours dincapacit et sur labsentisme au travail. Selon cette tude, les hommes qui vivent de fortes tensions au travail sont 1,7 fois plus susceptibles de travailler moins en raison dun problme de sant de longue dure. La proportion est de 1,6 fois chez les femmes . Et une tude sino-amricaine, relaye dans Futura sciences, prouve que si lon diminue le stress, on amliore le rendement motif et cognitif , et donc la productivit intellectuelle. Le stress, notamment en cas dactes suicidaires, peut altrer gravement limage de lentreprise. Il cre un certain mal-tre ambiant et empche daller chercher loptimisme : Le pessimisme est de nature, loptimisme de volont , disait le philosophe Alain ; le cerveau a ten82

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dance se laisser aller au pessimisme, chercher davantage ce qui ne va pas, ce qui nest pas sans consquence sur la part interne de la croissance. Sollicits par des stresseurs socio-organisationnels, qui leur paraissent dautant plus graves quils peuvent tre parfois absurdes pour le bon sens commun, les salaris auront tendance les partager et les ressasser collectivement autour de la machine caf. Leffet dpidmie dans tout le service concern, voire dans toute lentreprise est alors quasi garanti

Les consquences socitales


Le stress professionnel est un problme de sant publique qui cote cher la socit (arrts de travail, dlivrance de mdicaments). Le cot social du stress au travail reprsenterait 10 20 % des dpenses de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la Scurit sociale1. Daprs une enqute de lAgence europenne pour la scurit et la sant au travail, ralise en 1999, le stress serait lorigine de 50 60 % de lensemble des journes de travail perdues. Selon le Bureau international du travail, Le cot du stress professionnel reprsente entre 3 et 4 % du PIB des pays industrialiss, soit environ 60 milliards deuros en France2. Au Royaume-Uni, il est estim 160 milliards deuros, aux tats-Unis 1 800 milliards de dollars3. Ces chiffres, eux seuls, justifieraient que lon se proccupe de ce phnomne comme dune grande cause nationale et europenne. Cest le sens dinitiatives telles que laccord national interprofessionnel sur le stress au travail4 qui, en novembre 2008, a transcrit en droit franais laccord-cadre europen de 20045.

1. Les cots sont valus pour trois pathologies : les maladies cardiovasculaires, les dpressions, les lombalgies et troubles musculo-squelettiques. 2. http://www.capital.fr/actualite/Default.asp?source=FI&numero=69281&Cat=PAM& numpage=1. 3. www.stress-info.org. 4. Texte en annexe 2. 5. Texte en annexe 1.

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Limpact du stress professionnel sur limage de soi et lestime de soi


Le stress au travail influe sur lestime de soi. Lestime de soi est, avec limage de soi, lun des mcanismes jouant sur la motivation individuelle. Limage de soi est un portrait factuel de soi tel que lon se peroit, tandis que lestime de soi est un jugement de valeur gnral par comparaison avec un soi idal. Limage de soi se structure grce ses propres expriences (dchec ou de succs) et aux jugements dautrui. Sensibles aux situations de stress, limage de soi et lestime de soi dterminent tant la motivation individuelle que lengagement collectif, donc la performance individuelle et, par-del, la performance sociale. Les concepts dimage de soi et destime de soi rvlent comment lidentit professionnelle de lindividu se construit, en fonction des situations quil rencontre. Limage de soi et lestime de soi sont constamment en construction, elles sont influences par lenvironnement et par autrui, qui sont des activateurs daspects positifs ou ngatifs et qui viennent les alimenter, ainsi que les structurer. Le travailleur va se sentir apte ou non affronter ces situations, selon diffrents lments : selon le rcit autobiographique quil sest construit, selon sa facult intgrer de nouvelles informations apportes par les nouvelles expriences et/ou par les valuations faites par dautres. Les stresseurs, en provenance de son environnement professionnel, viennent perturber le sentiment du travailleur se sentir apte dans son travail. Une estime de soi leve entrane la satisfaction et le bien-tre psychologique qui font anticiper les succs professionnels venir, elle renforce limage de soi ; une faible estime de soi entrane une insatisfaction gnrale et un manque de confiance en soi. Ainsi, limage de soi et lestime de soi sont deux concepts pertinents pour permettre de mieux comprendre comment le stress au travail influe sur le mcanisme de construction de lidentit professionnelle. Limage de soi et lestime de soi jouent ainsi un rle capital dans la mobilisation de la motivation (particulirement dans llaboration
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et la dfinition des objectifs individuels), dans leffort consacr au travail, ainsi que dans la persvrance dans cet effort. Si un salari soumis des stresseurs estime ne pas avoir les qualits suffisantes pour parvenir au terme dun projet, il ne se motivera pas pour lentreprendre. Les objectifs jouent un rle motivationnel et permettent galement de dvelopper limage de soi. Pour que ces objectifs soient source de motivation, ils se doivent dtre prcis, ralistes et mesurables. Lindividu peut alors en tirer une satisfaction qui fortifie limage de soi, et donc relance leffort. Plus les objectifs sont difficiles atteindre, plus la satisfaction est importante et plus la motivation est grande relever de nouveaux objectifs encore plus ambitieux. Ce mcanisme explique pourquoi les salaris sont prts accepter de leur management des objectifs difficiles si les conditions que nous avons voques sont runies. Une hirarchie sachant fixer des objectifs exigeants, mais justes, contribue au dveloppement de lestime de soi des collaborateurs, dans la mesure o les objectifs sont ralisables. Le succs conforte la confiance en soi et accrot lambition, parce quil amne rvaluer les comptences et largir le champ des possibles. Toutefois, la vie professionnelle est parfois maille dchecs et de sources de stress qui peuvent venir ternir limage de soi. Ces situations sources de stress seront dautant plus rapidement dpasses que limage de soi disposera de capacits de rebondissement construites sur des expriences positives antrieures de succs. Lindividu doit avoir la conviction de pouvoir tre efficace, cest-dire la certitude de possder les comptences spcifiques ncessaires la situation de travail entreprendre, certitude produite par limage de soi.
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Lorsque le management privilgie en permanence lexcellence dans la performance, il projette les salaris dans une course frntique, source de stress, qui tend dsarticuler leur identit professionnelle. Nous avons vu que des objectifs atteignables renforcent limage de
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soi jusqu un certain point. Ds lors que les objectifs dpassent les ambitions que lindividu pense pouvoir raliser, lanxit et le stress commencent poindre. Ds que le stress se renforce, il affecte lestime de soi, et donc la performance. La performance diminuant, le stress saccrot ; le salari se trouve alors pris dans un cercle vicieux qui affecte son image de soi. Les salaris sont les premiers porteurs de cette prise de conscience. Parfois, celle-ci nest pas prise en compte par la hirarchie directe, consquence dune ngligence de plus en plus marque de responsables dentreprise peu forms, ou peu enclins, couter les avertissements qui leur sont lancs par leurs collaborateurs. Dans la forme la plus hystrique du management, peu de managers font le lien entre souffrance au travail et organisation du travail1. Face aux injonctions des impratifs financiers, cette absence de prise en compte du rel les conduit parfois accepter limpossible pour leurs troupes, ce qui rend la situation encore plus insupportable pour les salaris. Cest peut-tre pour ces raisons que les salaris les plus fragiles recourent des solutions extrmes pour sortir de cet enfer (on a enregistr environ 400 suicides au travail en France en 2007). Il devient de plus en plus difficile pour les salaris de se conformer aux nouvelles formes dorganisation du travail, dont le but fondamental est centr prioritairement sur la recherche du profit. Une srieuse perte de confiance dans le management risque de sinstaller long terme et, par-del, dans des organisations qui, pour certaines, donnent de plus en plus limpression aux salaris de les entraner dans limpasse. Il est urgent de rinventer de nouvelles formes dorganisation du travail et de management, car les salaris sont de plus en plus frquemment bout de souffle.
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1. Nicole Aubert, Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, op. cit.

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Partie II

VALUER AVEC OBJECTIVIT LE STRESS DES SALARIS, CEST POSSIBLE !

Ds lors que le dirigeant dentreprise ou le dcideur est convaincu quil lui faut cerner la teneur et la porte du stress au sein de son organisation, il a dj rpondu une premire question fondamentale : pourquoi mesurer le stress au travail ? Se poser cette premire question et chercher y rpondre, cest dj avoir parcouru une grande partie du chemin permettant de circonvenir le stress au travail. Cest, pour certains, tre sorti du dni consistant nier le stress en affirmant quil nexiste pas, ou tout simplement en nen parlant pas Cest, pour dautres, entrer dans un processus de courage managrial , parce que sattaquer au mal-tre que subissent les salaris peut tre une remise en cause importante de certaines formes dorganisations du travail, pralablement prescrites par le dirigeant ou le dcideur lui-mme. Se poser la question du

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pourquoi le stress , cest avoir pris conscience de lexistence du stress et de ses consquences ventuelles sur tout ou partie des salaris uvrant dans lorganisation, et donc sur lorganisation ellemme. Cest sinscrire dans une volont de performance autre quune performance exclusivement conomique ou financire. Mais ce nest pas suffisant. Prendre conscience de lexistence dun phnomne, cest bien ; agir, cest mieux. Mais comment agir sur ou contre le stress ? Pour agir sur le stress au travail, il convient dabord de le reprer et de le cerner. Cest ce que lon appelle conduire un diagnostic : il sagit de faire un tat des lieux, le plus objectif possible. Mais le stress au travail ne se repre pas aisment, car, comme nous lavons vu, il combine des facteurs biologiques, psychologiques et organisationnels. Il ncessite un reprage selon les diffrents prismes dapproches vus dans le chapitre prcdent, se concentrant, dune part, sur lindividu (lapproche du mdecin du travail, celle du psychologue du travail) et, dautre part, sur le corps social (lapproche du psychosociologue et celle du gestionnaire). De plus, les symptmes de stress identifis pourront-ils tre attribus une cause professionnelle, ne pourront-ils pas tre attribus dautres causes environnementales ? Les symptmes de stress reprs chez lun seront-ils galement reprs chez lautre, ne sont-ils pas dus une sensibilit particulire ou passagre ? Nous lavons vu, le stress est multidimensionnel, des consquences peuvent devenir des causes, et inversement, les sollicitations stressantes dun environnement hors travail peuvent indirectement influer sur le bien-tre au travail. Pour illustrer notre propos, prenons, un exemple dont la ressemblance nest volontairement pas fortuite, car proche de la ralit vcue par des millions de Franais. Soit une mre de famille divorce (et, donc, en situation de foyer monoparental, devant se dbrouiller seule la semaine pour soccuper de son enfant). Nous allons voir quun vnement, anodin en apparence, soumet cette mre de famille un certain nombre de sollicitations stressantes
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avant mme darriver son travail. Chaque matin, elle risque de rater lheure limite pour dposer son enfant la crche parce que, pour sy rendre, elle doit utiliser des transports en commun aux horaires peu srs, sur lesquels elle na aucune prise (premire sollicitation). Imaginons quelle arrive ce matin avec quelques minutes de retard la crche aprs lheure limite (deuxime sollicitation). Elle doit supplier la directrice de la crche quon lui prenne son enfant malgr son retard (troisime sollicitation), en jurant ses grands dieux que cela ne se reproduira plus, bien quelle sache en son for intrieur que cela risque de se reproduire bien malgr elle (quatrime sollicitation). Aprs avoir dpos son enfant, qui pleure de voir partir sa mre (cinquime sollicitation), elle reprend les mmes transports en commun, archi-bonds (sixime sollicitation). Une annonce criarde linforme quun pravis de grve ayant t dpos la veille, la ligne quelle prend est perturbe (septime sollicitation). Avant mme darriver son travail, cette mre de famille a subi une dose consquente de stress au travers de ces sept sollicitations stressantes. Or, nous avons vu prcdemment que ltre humain ntait fait que pour supporter cinq sept sollicitations stressantes par jour Toutes ces sollicitations sont extrieures lenvironnement de travail lui-mme, bien quelles soient lies (puisquelle cherche se rendre son travail lheure, horaires qui lui sont justement imposs par lorganisation du travail de son employeur). Ces sollicitations extrieures sont dautant plus stressantes quelles se cumulent avec les sollicitations stressantes du travail, pour peu que son suprieur hirarchique, irrit de la voir arriver en retard, au lieu de lui dire bonjour, lui reproche dtre trop rgulirement en retard, alors que ces quelques minutes auraient pu tre rattrapes en milieu de journe, lheure de la pause djeuner, avec un peu de comprhension
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Le cas de limpact des trajets domicile/lieu de travail ou des vicissitudes de la vie personnelle sur la vie au travail montre que les sollicitations qui conduisent au stress ne sarrtent pas aux portes de lentreprise, que cela soit en y entrant ou en y sortant (qui na jamais ressass ses
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soucis professionnels jusqu les emporter dans son lit et en faire une insomnie ?) : le stress au travail doit tre envisag comme une problmatique globale, au centre de laquelle se trouve lindividu. Nous lavons dit, il serait rducteur dattribuer les causes de stress au seul environnement du travail. Il serait tout autant rducteur, pour le dirigeant ou le dcideur, dadopter une vision des salaris exclusivement centre sur la vie au travail, qui nierait le reste de leur vie personnelle ou, pire, qui attribuerait lorigine du stress professionnel de leurs salaris des causes qui leur seraient propres, autant psychologiques ( cest un anxieux ) que sociales ( il est en train de divorcer ). Cela ne signifie pas quil faille que chaque manager dentreprise se mue en assistant(e) social(e), lcoute du moindre souci des salaris quil encadre. Il nen est pas moins vrai que le dirigeant et ses managers ne peuvent dcrter que les salaris doivent laisser leurs problmes la porte de lentreprise. Une telle attitude conduit mutiler symboliquement le salari, en le rduisant sa seule fonction de travailleurproducteur, sans considrer sa condition dtre humain. Or, de la mutilation symbolique la mutilation psychologique, voire physiologique, il ny a quun pas : la furieuse croissance des TMS depuis une vingtaine dannes rvle que ce pas est de plus en plus franchi Il convient dsormais de trouver un juste milieu quant la faon dont doit tre pens le travail tant par les dirigeants que par les travailleurs , en particulier relativement sa centralit 1 : le travail nest pas la seule fin en soi pour ltre humain, mme sil contribue son quilibre, voire son bonheur, pris dans son sens le plus large. Le travail nest pas non plus une fatalit qui rend irrmdiablement malheureux ses acteurs, mme sil peut les faire souffrir.
1. La centralit du travail, concept dvelopp par Yves Clot et Malika Litim (article Sens du travail , in Jos Allouche (dir.), Dictionnaire des ressources humaines, tome 1, Paris, Vuibert, 1998), dtermine que, bien que le travail ait une place de moins en moins importante au regard des nombreuses activits que la vie moderne propose, il nen est pas moins central par le sens quil donne cette vie en permettant la ralisation de soi, non seulement par le travail mais aussi par ces activits.
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Le travail est le fruit dune socit donne, un instant donn, qui se pense dans des mentalits et cultures donnes. Cest un phnomne complexe que lon ne peut et ne doit rduire qu lune de ces dimensions : il est la fois facteur de production ( le travail est un gagne-pain ), facteur socital (par le statut social quil procure lindividu dans la socit) et facteur existentiel (par la ralisation personnelle et collective quil permet). Il nest pas dans le cadre de cet ouvrage dapprofondir la rflexion sur ces facteurs, aussi renvoyonsnous le lecteur aux travaux de ceux qui ont pens et pensent le travail1. Toutefois, cela naffranchit ni le dirigeant ni les dcideurs dune rflexion a minima concernant le prisme avec lequel on cherche observer le stress au travail, et donc conduire un diagnostic srieux des stresseurs potentiels de lorganisation. On le voit, sans tat des lieux srieusement conduit, le dirigeant ou le dcideur risque de se tromper dans lidentification des causes et consquences du stress au travail ou deffectuer des gnralisations htives. Or, se tromper dans lidentification des causes du stress au travail, cest se tromper, terme, sur les actions correctives que lon cherchera mettre en uvre pour y remdier. Par exemple, lorsque tel salari affirme subir du stress du fait de la surcharge de travail au sein de son service, est-ce vraiment du stress, touche-t-il lensemble des salaris de ce service ? Cette surcharge de travail est-elle relle, continue et toxique ? Affirmer subir du stress, est-ce vraiment subir un stress rel ou nest-ce pas seulement un peu de fatigue ou des soucis passagers, du mcontentement, voire de lanxit ou de langoisse ? Ainsi, lorsque lon cherche reprer le stress au travail au sein de son organisation ou de son entreprise, il convient, au pralable de toute action, de se poser une double question : que vat-on valuer ? Comment va-t-on lvaluer ?
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1. Nous renvoyons particulirement le lecteur vers les travaux et ouvrages de Dominique Meda et, par-del, ceux de Hannah Arendt.

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Chapitre 3

valuer le stress au travail ne va pas de soi

Pour se rendre compte quel point lvaluation du stress ne va pas de soi, il suffit de se poser, ou de poser son entourage, cette simple question : Votre travail vous stresse-t-il ? Force est de constater que la trs grande majorit des personnes interroges rpondent spontanment par laffirmative. Pour autant, ces personnes ne sont pas toutes stresses, loin sen faut. Et si certaines le sont, elles ne le sont pas forcment, chacune, pour les mmes raisons et avec la mme intensit. valuer le stress au travail consiste conduire une vritable enqute, au travers du diagnostic de ses symptmes. Une telle enqute ncessite de sentourer de prcautions, car, comme nous allons le voir, le stress tant en grande partie un phnomne mental, son valuation ncessite une mthodologie approprie.

valuer les stresseurs organisationnels et sociaux


Nous lavons vu au cours du prcdent chapitre, le stress nest pas une maladie en soi, mais un concept, une abstraction pour reprendre les mots de Hans Selye, une abstraction qui peut rendre malade, cependant. Au-del des symptmes biologiques du stress (les substances secrtes de lorganisme), que seule une approche clinique
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lourde et spcifique peut cerner, lapproche physiologique ou clinique peut dtecter certaines pathologies, consquences dun stress chronique. Ces pathologies peuvent tre biologiques et psychologiques. La seule action possible est alors curative, elle est lapanage des seuls spcialistes : mdecin du travail, psychologue du travail, voire mdecin psychiatre. Dans le contexte de la vie travail, nous serions tents de dire quil est dj trop tard quand on en arrive de telles extrmits, le mal tant fait (ce qui ne sous-entend pas quil ne faille pas le traiter ni y remdier !). Que reste-t-il alors comme action la porte du dirigeant ou du dcideur ? Laction prventive. Laction prventive consiste se poser la question des causes de stress pouvant peser sur la vie au travail des salaris. Nous lavons vu, le stress est une adaptation face aux sollicitations de lenvironnement. Plutt que de prtendre valuer le stress des individus au travail, phnomne complexe ncessitant lintervention de spcialistes de diverses obdiences, lapproche socio-organisationnelle prconise dvaluer les causes issues de lenvironnement du travail, susceptibles de provoquer le stress des salaris. Susceptibles signifiant ici quil ny ait pas encore forcment manifestation avre de stress. Du fait de son parti pris sociologique, lapproche socio-organisationnelle se donne pour objectif de rvler prioritairement les causes de stress qui psent non pas sur tel ou tel individu (cest lobjet des approches centres sur lindividu, conduites par le mdecin du travail et le psychologue du travail) mais sur le collectif de travail, soit les groupes de salaris et lensemble du corps social. Cette approche ne soppose pas lapproche individuelle ; au contraire, elle lui est complmentaire. valuer les causes pesant sur le plus grand nombre de salaris permet didentifier les foyers de sollicitations professionnelles du stress. Cela permet de rsoudre la source les causes de stress et dvacuer auprs du plus grand nombre de salaris les causes spcifiquement lies lorganisation du travail. supposer que ces causes puissent tre ainsi vacues, le stress rsiduel
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pourra tre trait au niveau individuel par lapproche psychologique, voire par lapproche physiologique si ncessaire. Lapproche socioorganisationnelle value ainsi ce que lon dnomme les stresseurs organisationnels et sociaux , issus principalement du prescrit de lorganisation du travail. Avant daborder la teneur de ces stresseurs, considrons dabord les prcautions quil convient dadopter la conduite de lenqute rvlant et valuant ces stresseurs au sein de lorganisation.

Comment mesurer le stress au travail ?


Poser la simple question aux salaris de son entreprise : Votre travail vous stresse-t-il ? nest ni satisfaisant ni appropri. Qui na jamais eu limpression de se sentir stress par son travail ? Le fait de recueillir en rponse un simple oui ne garantit pas la justesse de la rponse, et encore moins une explication certaine et dfinitive sur les causes qui le dclenchent. En effet, le stress ntant pas un phnomne physique ou mathmatique, il nest pas rgi par le principe dexactitude : bien au contraire, ses causes tant multiples et en liaison circulaire avec ses consquences les unes alimentant les autres, et vice-versa , le stress ne peut tre abord avec une pense rgie par la causalit linaire, telle que dans les sciences de la nature (sciences physiques, biologiques). Rappelons que la causalit linaire postule qu une consquence correspond une cause, et une seule. Nous allons voir, en effet, que le stress, en tant que phnomne mental et social, est rgi par le principe dincertitude. Il convient de tenter de cerner, au travers du diagnostic, les principaux facteurs qui peuvent tre de vritables sources de stress au travail, et non autre chose. Nous allons le voir dans les paragraphes qui suivent, ces facteurs de stress socio-organisationnels ne sortent pas, et ne doivent en aucune manire sortir, dun chapeau. Ils doivent faire lobjet dtudes acadmiques et de validation scientifique. Qui en effet accepterait de prendre des mdicaments nayant subi aucun
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test en laboratoire ? Mais ce nest pas tout, lexpertise mthodologique importe galement : qui accepterait de se faire arracher une dent par un dentiste qui brandirait une paire de tenailles ? Toute mthode dvaluation du stress au travail se doit dapporter une rigueur thorique et mthodologique garantissant quelle apprhende la ralit quelle est cense observer et mesurer.

Le stress, un phnomne mental et social mesurable selon le principe dincertitude


Comment valuer le stress au travail ? En premier lieu, lobjet stress au travail nest pas directement observable, si lon exclut ses consquences pathologiques. Outre le fait quil soit un phnomne endocrinien, il est galement un phnomne mental, comme la rvl lapproche psychologique du stress. Par consquent, les objets issus de la pense humaine, dcoulant des phnomnes mentaux, ne sont pas des faits tangibles objectivs ou reproductibles lidentique, quels que soient lindividu et la situation, comme en physique, par exemple. Comme le prcise lconomiste Friedrich von Hayek, pour ce qui est des actions humaines, les choses sont ce que les gens qui agissent pensent quelles sont . En second lieu, en plus dtre un objet biologique et mental, lobjet stress au travail est un phnomne social : il ne se produit pas seulement de faon isole pour tel individu qui en est sa gense mentale, il sexprime dans un lieu social dtermin, le collectif humain et lenvironnement de travail de telle organisation qui vont ragir ou, mieux, interagir avec ce phnomne mental et individuel. En effet, lobjet stress au travail , tel quil se pense et se vit, est produit dans et par un rseau de relations humaines hirarchises, avec des enjeux de pouvoir qui sexercent sur les individus, et donc sur leur degr de libert. Citons le sociologue mile Durkheim ce sujet : Le fait social est toute manire de faire, fixe ou non, susceptible dexercer une contrainte sur lindividu. Le fait social, mme sil est mental et individuel lorigine, chappe son auteur , il acquiert
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une existence propre, indpendamment des manifestations individuelles. Il en est de mme pour lobjet performance sociale , qui chappe la fois ses promoteurs (direction et management) et ses acteurs (reprsentants du personnel et salaris), ds lors quil est en action et en situation : pour ses promoteurs, la performance sociale nvolue pas toujours comme il avait t prvu initialement, particulirement quand le fait social stress au travail se manifeste par des comportements mettant en pril la performance sociale et la performance conomique (opposition ouverte par des conflits sociaux, rsistance rampante par du dsengagement). Pour ses acteurs, la performance sociale contraint le quotidien dune faon diffrente de ce que ses promoteurs avaient imagin et expliqu, particulirement quand elle entrane ses acteurs vers du mal-tre. Ces phnomnes de distorsion doivent tre surveills, car, si lon ny prend pas garde, le fait social peut influer sur le comportement individuel et, par rtroaction, influer sur le fait social initial et devenir a posteriori fait social lui-mme : vouloir tout prix instaurer la performance sociale et rsorber le stress au travail peut conduire exactement son contraire, avec toute la meilleure volont du monde.

Lillusion de la mesure mathmatique applique au fait social


Il convient de se poser la question de la mesure du fait social car, comme le dit Peter Drucker, on ne manage que ce que lon mesure 1 . Il faut toutefois se mfier de la faon dont on le mesure. Pour pallier lapparente absence dobjectivit du fait social, on peut tre tent de se servir du langage mathmatique pour essayer de mettre le stress en quation et en visibilit, particulirement dans un tableau de bord financier. Le langage mathmatique, parce quil est
1. Adaptation de la phrase originale we cant manage what we cant measure .

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tangible, reproductible, logique, et donc rassurant (un plus un est toujours gal deux, quel que soit celui qui effectue laddition), peut donner lillusion de toucher le rel. Contrairement aux phnomnes observs dans le cadre des sciences de la nature, le fait social ne peut pas tre mesur selon le principe dexactitude, mais selon le principe dincertitude1. Il ne faut pas tomber dans le pige du scientisme, qui consiste penser que ce qui nest pas exact est inexact, que le contraire de lexactitude est linexactitude. Exactitude et incertitude coexistent, dans le mme monde, mais dans des inter-mondes diffrents : linter-monde physique et linter-monde psychique. Ces deux inter-mondes ont des rgles de fonctionnement diffrentes, mais ils sinterpntrent intimement. Ce qui autorise la multiplicit des regards, la fois partiels et complmentaires : scientifique, pratique, psychologique, sociologique, philosophique, spirituel, etc. Cest particulirement le cas pour le stress au travail, qui se superpose allgrement sur les inter-mondes physique (la matire du travail) et psychique (lesprit du travailleur), sur les inter-mondes du tangible (la partie biologique de lorganisme humain, directement
1. Souvent, les certitudes du commun des mortels laissent croire que science incertaine est synonyme de science inexacte. Inexactitude nest pas un terme adquat pour rendre compte des mthodes et des rsultats en gestion et, de faon plus gnrique, en sciences humaines et sociales (SHS). Il vaut mieux parler de principe dincertitude . Les SHS ne sont pas des sciences inexactes (comme un certain langage commun le sous-tendrait, en les opposant aux sciences dites exactes , induisant par l mme quelles ne sauraient accder au vrai), sinon elles ne seraient pas des sciences tout court, au sens acadmique du terme. Les SHS sont des sciences incertaines , parce quelles admettent des amplitudes de rsultats soumis des seuils dincertitude, tout en tant rgies par les principes de reproductibilit et de vriabilit scientiques. Il semblerait, de plus, que le principe dincertitude soit au cur mme des sciences dites exactes , pour celles qui sont les plus avances. Les dcouvertes toutes rcentes dans le domaine de la quantique (linniment petit) indiquent que la matire serait rgie par ce principe, selon Brian Greene, physicien et mathmaticien amricain, professeur luniversit Columbia (portrait in Le Monde 2 du 9 aot 2008), comme le redoutait Einstein lui-mme

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observable) et de lintangible (la partie psychologique de lorganisme humain, indirectement observable). Imiter les sciences de la nature, dans leur mode de fonctionnement, dans le but de produire de la connaissance objective , dans les faits sociaux, est donc une ambition vaine. Dans le domaine du fait social, ce qui importe, comme le souligne Friedrich von Hayek, ce nest pas que les lois de la nature soient vraies ou fausses, mais seulement ce que les gens croient et qui fait quils agissent en consquence. Cest seulement ce que savent ou croient les gens qui est le motif de leur action consciente . Il convient donc de comprendre ce qui met ou ne met pas en mouvement les individus et les groupes sociaux. Car la ralit du fait social stress au travail ne se laisse pas enfermer de la mme manire dans lesprit de ses promoteurs (dirigeants, managers) que dans celui de ses acteurs (salaris, reprsentants du personnel), du fait quil nest pas subi de la mme manire Si lon tient conduire une dmarche dvaluation du stress au travail avec un minimum dobjectivit sociale et de prcautions stratgiques 1, il convient de recueillir les valeurs, les reprsentations, les intrts et les enjeux de pouvoir des diffrentes parties prenantes pour viter dentrer, terme, dans des suspicions, voire des conflits dintrts. Ainsi, lorsque lon cherche valuer le stress au travail, il faut avoir lesprit quil peut reprsenter un enjeu diffrent selon les parties prenantes en prsence : le dirigeant peut tre tent de penser que les salaris et les reprsentants du personnel tentent dinstrumentaliser le stress pour en faire un sujet de rcrimination qui na rien voir avec un quelconque dysfonctionnement de lorganisation. linverse, les salaris et les reprsentants du personnel peuvent tre tents de penser que le dirigeant et les dcideurs ont tendance nier le stress au travail pour viter de remettre en
1. Stratgiques est pris dans le sens ou Michel Crozier lentend, cest--dire comme prenant en compte les ventuels conits dintrts et de pouvoir des acteurs en prsence.

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cause les principes de productivit de lorganisation du travail qui accroissent la rentabilit pour lactionnaire au dtriment des conditions de travail. Le stress au travail ne peut tre valu avec efficacit si les parties prenantes en prsence sont dans des enjeux de conflits idologiques ou de conflits dintrts. Il est pourtant de lintrt de tous de contribuer ce que cette valuation se fasse en dehors de tout enjeu conflictuel : il y va de la sant des salaris et de lentreprise, l est le vritable risque, commun chaque partie prenante. Faute davoir pris suffisamment en compte les intrts dautrui, on en vient mettre ses intrts en pril. Plus que dans tout autre domaine, le stress au travail imbrique intimement les enjeux conomiques et sociaux. Si le stress au travail vient diminuer la performance sociale, comment imaginer que la performance conomique sera au rendezvous ? Le stress reprsente, ainsi, non seulement un risque pour ceux qui le subissent directement on parle communment de risque psychosocial mais aussi un risque pour lentreprise nous parlons de risque socio-organisationnel : le stress au travail, en diminuant la performance sociale des salaris, et donc de lorganisation, vient menacer la performance conomique de lentreprise. Comprenons-nous bien, il ne faut pas tomber dans le pige du scientisme : le stress au travail ne peut se mettre en quation la faon dun indicateur financier. Soit ! Mais il ne faut pas non plus tomber dans le pige du psychologisme et bannir toute approche quantitative pour une approche qualitative exclusive : tous les phnomnes sociaux ne doivent pas tre rduits lchelle du vcu singulier des salaris et de leur subjectivit, ni laune de lexpertise dcoute dun psychologue, aussi dou soit-il1. On ne peut ni ne doit attribuer tous les bobos du quotidien au stress, en affirmant que leur seule cause en est le travail. Cest une erreur dontologique grave que de laisser croire que, sous prtexte que le stress est un fait
1. Cest un psychologue du travail qui crit ces lignes

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mental complexe cerner, on ne peut lvaluer quen se contentant dcouter les plaintes de quelques salaris pour en conclure, par une gnralisation htive et fausse, quils sont tous irrmdiablement stresss par leur travail1. Le stress au travail peut tre approch avec objectivit, bien quil soit rgi par le principe dincertitude. Le stress au travail peut tre valu et mesur objectivement, laide de la mthode denqute quantitative, de rfrentiels et dindicateurs pralablement valids, puis talonns avec les techniques statistiques sur lesquelles sappuient les sciences humaines et sociales. L encore, il ne sagit pas dopposer les mthodes qualitatives ( lcoute du psychologue) et les mthodes quantitatives (lenqute par questionnaire du psychosociologue), bien au contraire, mais de les rendre complmentaires. Lapproche qualitative vient enrichir lapproche quantitative norme en lillustrant dun matriau vivant. Et, malgr toutes ces prcautions dont lvaluateur se serait entour, il serait malhonnte de sa part de ne pas rappeler que les valuations effectues dans le domaine du stress au travail comportent toujours une marge dincertitude, aussi petite soit-elle

1. Nous avons t les tmoins de rsultats dvaluation effectue lemporte-pice par des experts qui osent afrmer que le fait de frquenter des clients au quotidien provoque lui seul le stress des salaris. Or, le plus souvent, ce ne sont pas les clients qui sont stressants (bien que certains puissent vritablement ltre !), mais la manire dont lorganisation du travail structure et prescrit la faon dont les salaris doivent grer les clients : conditions daccueil inconfortables, ux sporadiques de la clientle, informations peu claires sur les prix ou les produits, manque de soutien du management, mixte dactivits (commerciale et administrative) entranant une surcharge cognitive, amplitude des horaires douverture

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Chapitre 4

valuer le stress au travail : contexte et enjeux

La notion de risque au travail merge vritablement depuis environ une dcennie. Une prise de conscience concernant les mfaits du risque au travail se manifeste non seulement au niveau des entreprises, mais aussi au niveau des institutions et du grand public. La notion de risque est invoque parce quil semble y avoir menace, menace vis--vis de lintgrit physique et psychique de lindividu au travail. Cette notion de risque est protiforme, elle reste difficile nommer et apprhender car recouvrant autant le facteur individuel (psychologique) que collectif (sociologique). Elle sest ainsi vue affuble du vocable de risque psychosocial . Ce vocable, bien que mal dfini du point de vue acadmique, permet de nommer ce risque, et donc den parler, de verbaliser le mal-tre que semblent vivre nombre dindividus au travail. La verbalisation de ce risque a permis de lever certains tabous (suicides, stress) au sein des organisations comme de la socit, tant au niveau des causes que des consquences quil engendre : perte de productivit, absentisme, dsengagement, pathologies mentales, troubles physiques (TMS) Le travail est de moins en moins source de bien-tre, lentreprise ne serait plus un lieu de ralisation de soi, comme il semblait lavoir t durant les Trente Glorieuses, nous lavons vu. Toutefois, le terme de risques

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psychosociaux reste un fourre-tout qui hrite de troubles humains disparates, au gr des modes , comme vu en introduction. Aprs la mode du harclement moral, le stress, risque psychosocial avr, est maintenant sous les feux de la rampe. Toutefois, qui dit risque, dit cots. Qui dit cots dit volont daction, tant au niveau microconomique entreprises ou organisations que macroconomique conomie, socit. Cette volont daction sest traduite, au niveau du gouvernement, par la publication du rapport Nasse-Lgeron sur les risques psychosociaux . Ce rapport a t complt par la signature, en septembre 2008, de laccord national interprofessionnel1 par les partenaires sociaux, transposant dans le droit franais laccord-cadre europen sur le stress au travail. Le rapport Nasse-Lgeron a dbouch sur un certain nombre de constats, particulirement : un manque dindicateurs de mesure des troubles ou risques psychosociaux. Dabord, au niveau national, pas ou peu de statistiques, le plus souvent parses. La volont du gouvernement est de donner de la visibilit sur certains maux comme les suicides au travail ; des dmarches de diagnostic disparates. Les statistiques ne mesurent le mal qua posteriori, elles ne peuvent apporter le diagnostic de ce mal a priori, et encore moins un pronostic. Il parat central dadopter une dmarche prventive, particulirement au sein des entreprises qui ont t le thtre dvnements dramatiques et mdiatiss dans le domaine du stress. Certains dirigeants dentreprise conduisent des dmarches prventives plutt que curatives. Soucieux du bien-tre de leurs salaris, ils ont mis en place de vritables politiques damlioration des conditions de travail et de management au service des hommes, aids en cela par des organismes publics comme lANACT. Ils parviennent
1. Texte en annexe 2.

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valuer le stress au travail : contexte et enjeux

dtecter les signes avant-coureurs dun dbut de mal-tre chez certains salaris. Ils font en sorte de faire la chasse aux stresseurs au sein de leur organisation, dliminer ou dattnuer toutes ces petites choses qui viennent agacer, voire irriter, les salaris dans leur quotidien, et ainsi polluer leur bien-tre. Considrons maintenant avec quelle dmarche cette chasse aux stresseurs peut se conduire. Existe-t-il ce jour une mthode dvaluation satisfaisante du stress au travail ? Force est de constater que, malgr de nombreuses mthodes et de nombreux outils dvaluation du stress, il nexiste pas ce jour une mthode satisfaisante du point de vue des attentes qui sous-tendent lapproche socio-organisationnelle.

Le diagnostic du stress : tat des lieux


Une mthode de diagnostic du stress au travail : absence de consensus
Le rapport de Nasse et Lgeron (2008) dplore le foisonnement de mthodes de mesure du stress, sans que celles-ci ne soient toujours pertinentes et exploitables sur le terrain. Le constat est sans appel : lheure actuelle, il nexiste pas de consensus relatif une mthode de diagnostic satisfaisante du stress au travail. Pourtant, laccord national interprofessionnel sur le stress au travail insiste sur : la ncessit dune prise de conscience permettant daugmenter la comprhension du stress des salaris ; la ncessaire prvention concourant la prservation des sants des travailleurs ;
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la lutte contre le stress par la mise en place dune procdure globale dvaluation des risques et par des mesures spciques visant les facteurs de stress identis . Cet ouvrage tente de pallier partiellement cette dficience de mthode dvaluation dans le champ socio-organisationnel, en proposant un
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rfrentiel des stresseurs et une mthode dinvestigation ad hoc. Ce rfrentiel doit, dans un premier temps, permettre au dirigeant ou au dcideur de conduire lui-mme un premier niveau de diagnostic par un autoquestionnaire afin dvaluer le stress auquel lentreprise expose ses salaris. Dans un second temps, le mme rfrentiel, propos avec un questionnement appropri, peut permettre dassocier les salaris ce diagnostic, en sadressant directement eux. Libre lui, aprs, de sentourer, en interne ou en externe, de lexpertise ncessaire pour approfondir et objectiver ce diagnostic. Lobjectif de ce rfrentiel nest donc pas de mesurer les consquences ou manifestations du stress sur lindividu, domaine pour lequel existent de nombreux outils valids scientifiquement et empiriquement, mais daider le dirigeant ou le dcideur identifier les ventuelles causes de stress que provoque lorganisation du travail au sein de son organisation ou de son entreprise, et seulement celles-l. Avant daborder les composantes de ce rfrentiel, il convient de passer en revue les principaux modles de diagnostic du stress au travail, tels quils sont actuellement utiliss.

Les principaux modles scientifiques de diagnostic du stress au travail


Il existe plusieurs modles scientifiques explicatifs des causes du stress au travail1. Les deux modles les plus importants sont ceux de Robert Karasek et de Johanes Siegrist : Le modle de Karasek (et Theorell) sintresse aux exigences (les pressions qui psent sur le salari dans son travail) et au contrle (avoir une inuence ou non sur la structure et lorganisation de son travail). Il postule quune forte pression lie un faible contrle contribue au stress des salaris.
1. Cf. partie II, chapitre 4, Le diagnostic du stress : tat des lieux , p. 105.

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valuer le stress au travail : contexte et enjeux

Johanes Siegrist sest, quant lui, focalis sur le lien entre efforts et rcompenses. Ses travaux ont montr que lorsque le salari doit faire des efforts importants dans son travail sans que ceux-ci ne soient rcompenss (par des gratications matrielles, morales ou des compensations), cela favorise le stress. Cependant, bien que la robustesse et la validit de ces deux modles aient t testes et dmontres de nombreuses reprises, ils prsentent deux limites : dune part, ils restent des modles partiels, qui, en focalisant sur certains points (demande/contrle, effort/rcompense), ne rendent pas compte de lintgralit de la problmatique du stress au travail ; dautre part, ils sont prsent dats et ne correspondent pas forcment, aussi bien quavant, aux ralits du monde du travail contemporain. Dautres travaux se sont employs identifier les causes et facteurs de stress dans lentreprise. Une revue de littrature scientifique aboutit une liste de stresseurs professionnels qui semble recenser les principales sources de stress dues lentreprise, sans toutefois quun modle intgratif gnral ne relie ces diffrentes composantes. En effet, chacun a tendance proposer son propre classement, souvent appliqu un seul mtier, sans quune vision unifie nmerge. La figure suivante dresse une cartographie des stresseurs professionnels rencontrs dans la littrature rcente.

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Figure 6. Cartographie des principaux stresseurs professionnels


Ambiance physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation des locaux) Ambigut de rles (rles mal dfinis) Cadences et rythmes de travail (amnagement du temps de travail : post, de nuit, flexibilit, flux tendu) Conflits de rlesa Contraintes de temps/pression Difficults concilier rle professionnel et rle familial/parental Directives (contradictions, paradoxes) Exposition au danger Faible contrle/faible autonomie Faible implication dans les dcisions Gravit/visibilit des erreurs possibles Instabilit organisationnelle (incertitude, prcarit de lemploi) Isolement physique Manque dinformations Manque de formation ou de prparation (technique ou sociale) Manque de perspective dvolution (carrire) Manque de reconnaissance (rciprocit sociale, iniquit, injustice) Mauvais feedback sur la performance Mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults) Mauvaise ambiance (relations dautorit, problmes relationnels et comportements, solidarit) Mauvaise communication (avec la hirarchie) Monotonie/rptitivit Objectifs (flous, irralistes, incohrents) Pnibilit des tches Qualit des relations individuelles (harclement, discrimination, msententes) Responsabilits Sur/sous-qualification Surcharge cognitive Surcharge/sous-charge de travail Variabilit et imprvisibilit de la charge de travail

a.

Diffrence entre la requte et la conception du travail par lindividu.

Ces stresseurs professionnels, qui constituent une cartographie des principales sources dexposition des salaris au stress, se rvlent peu utilisables tels quels. Nous avons donc essay de dvelopper un rfrentiel danalyse qui soit la fois exhaustif et gnral, sans toutefois perdre de vue limportance de rattacher les facteurs de stress au contexte de chaque entreprise.
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Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux


La cartographie des stresseurs professionnels prsente ci-avant peut tre rorganise en trois catgories trs gnrales, selon leurs caractristiques et leur source : des stresseurs physiques lis lenvironnement de travail, des lments cognitifs et motionnels lis au travail lui-mme ; des lments socio-organisationnels lis lorganisation du travail, au management et aux relations sociales dans lentreprise.
Figure 7. Catgorisation des stresseurs professionnels
lments physiques lis lenvironnement de travail Ala lments cognitifs lments socioet motionnels lis organisationnels lis au travail lui-mme lentreprise Adaptabilit Ambigut de rles (rles mal dfinis) Conflits de rles Directives (contradictions, paradoxes)

Ambiance physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation des locaux) Cadences et rythmes Contraintes de temps/ de travail (amnagement pression du temps de travail : post, de nuit, flexibilit, flux tendu) Exposition au danger Difficults concilier rle professionnel et rle familial/parental Isolement physique Faible contrle/faible autonomie Pnibilit des tches Gravit/visibilit des erreurs possibles

Faible implication dans les dcisions

Instabilit organisationnelle (incertitude, prcarit de lemploi) Manque dinformations

Manque de formation ou de prparation (technique ou sociale) Monotonie/rptitivit Manque de perspective dvolution (carrire) Responsabilits Manque de reconnaissance (rciprocit sociale, iniquit, injustice) Sur/sous-qualification Mauvais feedback sur la performance

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Pnibilit (suite) Surcharge cognitive Mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults) Surcharge/sous-charge Mauvaise ambiance (relations de travail dautorit, problmes relationnels et comportements, solidarit) Variabilit Mauvaise communication et imprvisibilit (avec la hirarchie) de la charge de travail Objectifs (flous, irralistes, incohrents)

Appliqus un niveau collectif, ces diffrents stresseurs permettent didentifier les sources et les facteurs de stress auxquels sont exposs les salaris, et qui se rpercutent ensuite un niveau individuel. Ces stresseurs ont pour particularit de relever tout de lorganisation de lentreprise et des facteurs sociaux dont elle est constitue. Ainsi, on pourra parler de stresseurs organisationnels et sociaux pour qualifier lensemble de ces trois catgories, dnomination plus prcise que celle de stresseurs professionnels . Sur la base de ces stresseurs un rfrentiel gnral a t construit, incluant lensemble des stresseurs de types organisationnels et sociaux, cest--dire ceux sur lesquels les dirigeants et dcideurs disposent dune marge de manuvre et de capacit daction la plus importante : les stresseurs conjoncturels ou contextuels, qui dpendent des mthodes de management humain et de gestion des ressources humaines. On laissera de ct les stresseurs de type structurel, qui sont plutt lis aux caractristiques du travail luimme et aux choix dorganisation du travail de lentreprise. Non pas quil soit impossible dagir sur ces derniers, mais il est plus difficile de sattaquer ce type de stresseurs qui mettent en jeu la structure mme de lorganisation et la nature du travail. Le rfrentiel se dcline en six familles gnriques, comprenant chacune un certain nombre de stresseurs permettant de les mesurer. Le rfrentiel est le suivant :
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Figure 8. Six familles gnriques pour mesurer un certain nombre de stresseurs


Famille A Stresseurs lis lincertitude et limprvisibilit au travail Stresseur 1. Absence dune visibilit suffisante de la politique poursuivie Stresseur 2. Inquitude concernant la prennit de ltablissement ou de lemploi Stresseur 3. Inquitude concernant les intentions de la direction Stresseur 4. Crainte de dclassement pour insuffisance des comptences requises Famille B Stresseurs lis au manque de reconnaissance (social, symbolique, matriel) Stresseur 5. Absence de reconnaissance pour le travail accompli Stresseur 6. Manque de respect pour le personnel Stresseur 7. Mesures salariales individuelles diffrencies, mais non justifies de faon claire Stresseur 8. Possibilits dvolution insuffisantes ou rpondant des rgles insuffisamment claires, entranant un sentiment dinjustice ou diniquit Famille C Stresseurs lis aux relations interpersonnelles Stresseur 9. Comportement autoritaire ou incapacit animer et rguler lquipe Stresseur 10. Querelles entre anciens et nouveaux Stresseur 11. Relations difficiles avec les usagers ou les clients Stresseur 12. Soutien social Famille D Stresseurs lis aux problmes de communication Stresseur 13. Existence dordres et de contre-ordres Stresseur 14. Absence dinformations claires et compltes Stresseur 15. Absence de rponses aux questions et aux suggestions damlioration Stresseur 16. Informations gnrales insuffisantes Famille E Stresseurs lis au changement et aux valeurs Stresseur 17. volution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre lentreprise et ses partenaires Stresseur 18. Changement impos sans explications suffisantes du cadre institutionnel Famille F Stresseurs lis au job design Stresseur 19. Latitude laisse par lorganisation Stresseur 20. Pression du travail Stresseur 21. Prise en compte de la pnibilit Stresseur 22. Charges quantitative et cognitive de travail

Ainsi, laide de ce rfrentiel, conjointement avec ses salaris, ses ventuels partenaires sociaux et le mdecin du travail, le dirigeant est mme deffectuer de lui-mme un premier niveau de diagnostic lui permettant une identification des principales causes de stress gnres par lorganisation du travail de son entreprise. Sil constate
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un mal-tre au travail de ses salaris induit par tel ou tel stresseur, il pourra, par une action approprie, agir sur ce(s) stresseur(s), en associant ses salaris, par un suivi rcurrent, de concert avec les partenaires sociaux et le mdecin du travail, lui permettant de constater lattnuation, voire la disparition, de ce(s) stresseur(s).

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Chapitre 5

Autoquestionnaire du dirigeant : valuer lexposition au stress dans son entreprise

Le rfrentiel propos dans le chapitre prcdent peut tre utilis de plusieurs manires. Il peut, bien sr, tre adress directement aux salaris afin de voir dans quelle mesure ils se sentent exposs au stress dans leur entreprise, donnant lieu, ainsi, un score global dexposition au stress. Ce rfrentiel peut ainsi tre utilis comme le support dune dmarche qualitative (par exemple, comme une grille de conduite dentretien dinvestigation des stresseurs, en face face avec chaque salari, ou encore comme une trame de conduite de focus group avec un petit nombre de salaris). Il convient toutefois de prciser que, ds lors que la dmarche dinvestigation cherchera tre objective par un questionnaire quantitatif recueillant de linformation auprs du plus grand nombre, il sera ncessaire de construire un questionnaire respectant les critres de validit de construction statistique a minima, comme vu prcdemment (nous renvoyons le lecteur au chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi ). Avant den arriver une telle dmarche, il peut galement tre employ par les dirigeants et dcideurs eux-mmes, en vue dautodiagnostiquer le stress susceptible de svir au sein de leur organisation.

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Le questionnaire auto-administr, destination des dirigeants et dcideurs, compte vingt-deux questions, soit une question par stresseur. Si chacun peut auto-valuer lexposition au stress dans son entreprise ou, de manire plus restreinte, dans son quipe (par exemple, pour un manager), il est cependant indispensable de rpondre le plus honntement possible, sans tenter de minimiser ni daggraver les problmes lis lorganisation de lentreprise et son management. Quatre modalits de rponse sont possibles pour chaque question : oui , plutt oui , plutt non et non . Cochez la case correspondant le mieux ce que vos salaris vous semblent vivre dans lentreprise.
Questionnaire auto-administr destination des dirigeants et dcideurs
N QUESTIONS Oui Plutt Plutt Non oui non

1 Dans votre entreprise, les membres du personnel reoivent des marques de reconnaissance en remerciement de leurs efforts 2 Chacun connat globalement les objectifs de la direction, qui sont expliqus si besoin 3 Il arrive que lattitude de lencadrement envers le personnel soit irrespectueuse (mpris affich, ne pas dire bonjour) 4 En gnral, chaque responsable hirarchique gre avec succs son quipe (discussion, gestion des conflits) 5 Il arrive que le personnel fasse les choses sans en connatre le but 6 Dans votre entreprise, anciens et nouveaux sentendent plutt bien 7 Dans votre entreprise, le personnel est bien au courant de la situation conomique de lentreprise 8 Dans le contexte conomique de votre entreprise, des licenciements sont envisageables

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Autoquestionnaire du dirigeant

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N QUESTIONS Oui Plutt Plutt Non oui non

9 Votre entreprise sassure que le personnel a et garde les comptences requises (formations, volution) 10 Les relations avec les clients sont difficiles pour le personnel 11 Les questions et suggestions du personnel sont toujours prises en compte ou bien reoivent une rponse 12 Les mesures salariales individuelles sont opaques pour les salaris, qui les jugent souvent injustifies 13 Les possibilits dvolution rpondent des rgles claires qui favorisent la promotion interne 14 Le personnel comprend bien le mode de fonctionnement de lentreprise (organisation, relations avec les fournisseurs) 15 Les valeurs de votre entreprise tendent entrer en contradiction avec celles du personnel (par exemple, rentabilit versus qualit) 16 Les directives que le personnel doit respecter se contredisent, sans explication 17 La mconnaissance des intentions de la direction propos de ltablissement inquite les salaris 18 La convivialit dans les quipes de travail est moyenne, voire mdiocre 19 Votre entreprise attache un soin particulier amliorer le cadre et les conditions de travail du personnel (bruit, chaleur, locaux) 20 La charge de travail est satisfaisante (quantit, qualit) 21 Le personnel dispose de peu dautonomie dans son travail (prise de dcision, choix des horaires, etc.) 22 Lorganisation du travail fait que la pression est importante pour le personnel (dlais respecter, consquences des erreurs)
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Calcul et interprtation
Pour estimer lexposition au stress dans son entreprise ou au sein de son quipe, il faut tablir le score du questionnaire ci-dessus. Pour cela, on compte : Pour les questions 1, 2, 4, 6, 7, 9, 11, 13, 14, 19 et 20 : 3 points pour une rponse non , 2 points pour une rponse plutt non , 1 point pour une rponse plutt oui , 0 point pour une rponse oui . Pour les questions 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 21, 22 : 3 points pour une rponse oui , 2 points pour une rponse plutt oui , 1 point pour une rponse plutt non , 0 point pour une rponse non . Il faut ensuite sommer lensemble des points, rsultat lire en fonction de la table suivante :
Score Exposition au stress 0-19 Trs faible 20-29 Faible 30-35 Modre 36-45 Forte 46-66 Trs forte

Ces rsultats sont valables pour les PME. Si lentreprise concerne est plutt une grande entreprise ( partir de 250 salaris), il faut ajouter 10 points au score total avant de lire la table. En effet, des tudes passes dans le domaine de la performance sociale ont permis de montrer que les PME prsentent une performance sociale suprieure celle des grandes entreprises : il est donc ncessaire de prendre ce phnomne en compte lorsque lon estime lexposition au stress moyenne dans lentreprise (chaque entreprise est compare la rfrence constitue par les entreprises qui lui sont semblables). Pour savoir quels sont les stresseurs auxquels sont plus exposs les salaris, il faut calculer les sous-scores relatifs aux familles de stresseurs. Celles ayant le score le plus lev sont les plus actives : stresseurs lis lincertitude : sommer les points des questions 2, 8, 9 et 17 (en respectant lattribution des points prsente plus haut) ; stresseurs lis au manque de reconnaissance : sommer les points des questions 1, 3, 12 et 13 ;
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stresseurs lis aux relations interpersonnelles : sommer les points des questions 4, 6, 10 et 18 ; stresseurs lis aux problmes de communication : sommer les points des questions 5, 7, 11 et 16 ; stresseurs lis au changement et aux valeurs : sommer les points des questions 14 et 15, puis multiplier le rsultat par deux ; stresseurs lis au job design : sommer les points des questions 19, 20, 21 et 22.

Ainsi, lautodiagnostic permet de donner une ide de lexposition des salaris aux stresseurs dans lentreprise et, plus encore, des familles de stresseurs qui semblent poser problme. Il ne sagit pas dune valuation prcise du stress dans lentreprise (ce dont on se chargera dans le chapitre suivant), mais cette valuation permet de tirer la sonnette dalarme en cas de risque avr et dattirer lattention sur un domaine particulier. Il est important de noter que cet autodiagnostic ne reflte pas forcment la vision des choses telle que vue par les salaris : dirigeants, dcideurs et managers peuvent, par exemple, estimer lexposition aux stresseurs faible, alors que les salaris la jugeront bien plus leve. Inversement, les uns et les autres peuvent tre daccord sur le score global de stress tout en tant en dsaccord sur les lments gnrateurs de stress dans lentreprise. En effet, dans un cas comme dans lautre, il sagit dvaluer la perception du stress, or celle-ci est minemment subjective. Elle se construit en fonction du vcu au travail, et il va de soi que, mme avec la meilleure volont possible, les dirigeants ne peuvent se mettre compltement dans la peau de leurs salaris. Do limportance de lvaluation des stresseurs en sadressant directement aux salaris. Cest ce dont nous allons parler dans le chapitre suivant.

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Chapitre 6

Mthodologie de laudit de performance sociale pour valuer les stresseurs auprs des salaris

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La mthodologie daudit de performance sociale permet didentifier les facteurs cls de cration de valeur sociale, mais aussi les facteurs de risque qui viendraient dgrader la performance de lorganisation concerne, particulirement en valuant les stresseurs issus de lorganisation qui viennent affecter la performance des salaris et perturber leur bien-tre au travail. Concrtement, linvestigation auprs des salaris seffectue le plus souvent grce une enqute quantitative. Cette enqute est administre via un questionnaire soumis de faon rigoureusement identique auprs de tous les salaris sollicits. Du fait de ses fondements thoriques et mthodologiques, laudit propose une qualit de diagnostic qui va bien au-del dune simple enqute dopinion : le recours un rfrentiel et un questionnaire norms et valids scientifiquement1 en est, entre autres, la garantie. Ceci veut dire que les diverses influences (de lentreprise sur la construction de ce rfrentiel, des groupes de rpondants sur la teneur des rponses) sont contrles.
1. Ltalonnage du rfrentiel des stresseurs sur les entreprises franaises est actuellement en cours de nalisation.

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Les fondements thoriques


La mthodologie daudit de performance sociale sappuie donc essentiellement, comme toute approche daudit, sur un rfrentiel et un questionnaire construits antrieurement lvaluation et extrieurement lorganisation value, ce qui garantit son objectivit et sa sensibilit de mesure. Alors que le sondage dopinion cherche essentiellement quantifier linsatisfaction (ou la satisfaction) des sonds, le plus souvent exprime en pourcentage opposant les pour et les contre , laudit de performance sociale va plus loin en tentant dapprhender les causes et raisons de ces motifs de satisfaction ou dinsatisfaction. Laudit se dmarque ainsi du sondage dopinion, et ce, tant au niveau de sa finalit que de ses moyens : Finalit : laudit permet de dpasser la simple description (diagnostic) de la situation valuer (par exemple, combien de salaris se dclarent peu, moyennement ou beaucoup stresss dans lentreprise) en permettant de comprendre les causes de lobjet social valu : identier quels sont les facteurs de stress qui psent le plus sur les salaris et dans quelle mesure ; rassrner le dirigeant, les dcideurs et les salaris sur les autres facteurs de stress activs positivement , comme autant de points forts de lorganisation value. Ceci permet, terme, de proposer des axes dintervention trs cibls et trs concrets sur les facteurs de stress, qui sont autant de points damlioration de lorganisation sur les conditions de travail. Moyens : un audit, mme sil utilise la mme technique de questionnaire que lenqute dopinion, sen distingue rsolument. Un audit prsente une rigueur thorique, en amont, qui, par la suite, garantit sa rigueur mthodologique, en aval. Cette rigueur thorique est fonde par : un rfrentiel de mesure de lobjet que lon cherche valuer (le stress au travail), standardis et valid scientiquement

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Mthodologie de laudit de performance sociale

de manire , dabord, sassurer que lon mesure bien ce que lon est cens mesurer et, ensuite, proposer une validit prdictive accrue dans lvaluation ; un questionnaire standardis, galement valid scientiquement selon les paradigmes des sciences humaines et sociales (et non des seules techniques statistiques, comme pour les enqutes dopinion), permettant dassurer une validit de construction extrmement forte (une tude de prtest en amont, par exemple, liminera les questions ne prsentant pas une validit de construction sufsante) ; Une chelle et des indicateurs de mesure norms et talonns, capable de dterminer, avec le moins dincertitude possible, une zone de risque et une zone de performance, ce qui aide positionner chaque stresseur soit positivement, soit ngativement, selon la faon dont il est activ au travers de lenqute. Cela permet, par la suite, dtablir une cartographie prcise des facteurs de stress et des indicateurs chiffrs du stress au travail (par exemple, au travers dun quotient) dans lorganisation.

Les fondements mthodologiques


Laudit de performance sociale propose des fondements mthodologiques sur lesquels sappuyer solidement pour structurer la dmarche daudit des stresseurs organisationnels et sociaux. Parce quil nexiste pas de solution toute faite, un audit se donne toujours un objectif spcifique chaque entreprise : Dabord, il sagit de poser la problmatique, cest--dire lobjet social tudier : qui est stress, combien sont-ils, pourquoi ? Car, nous lavons vu prcdemment, rien ne sert de se tromper et dtudier une problmatique qui ne correspond pas aux symptmes constats.
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Ensuite, il sagit de dterminer quelle est la mthode, le chemin, le plus appropri pour cerner la problmatique et conrmer ou inrmer les hypothses causant les symptmes de stress par une investigation adapte : cest ltape du diagnostic. Il faut donc ajuster la focale dobservation la plus pertinente. Enn, il sagira dlaborer, de mettre en uvre et de suivre un plan daction permettant de traiter les stresseurs qui causent, ou sont susceptibles de causer, le plus de stress sur les salaris. Avant de se lancer dans une dmarche complte de lutte contre les stresseurs, il peut tre utile, dans la mesure du possible, et particulirement au regard de la taille de lentreprise, de constituer un groupe projet, de manire runir un porte-parole de chaque partie prenante, interne et externe : salaris, reprsentants du personnel (y compris le dlgu du CHSCT, sil y a lieu), managers, direction (membre(s) du comit de direction), mdecin du travail Ce groupe projet aura pour rle de superviser la dmarche, en tant par exemple constitu dun chef de projet charg de la mise en uvre des tapes de la dmarche, dinstances de supervision (comit de surveillance) et de pilotage du projet (comit de pilotage). La complexit inhrente ce type de dmarche et le souci de neutralit dans les observations, analyses et restitution des rsultats peut conduire le dirigeant sous-traiter celle-ci un prestataire spcialis du domaine (cf. les principaux cabinets de conseil, chapitre 10).

Poser la problmatique
Il convient, en amont, didentifier la problmatique de stress au travail que lon cherche cerner. Comme son nom lindique, une problmatique est la synthse de ce qui pose problme . Une problmatique ne sarrte toutefois pas un seul ou, mme, plusieurs problmes. Elle doit permettre de prendre suffisamment de hauteur pour approcher la situation de faon systmique et interactive. Pour tre clair, ce nest pas parce que lon a constat que tel groupe de salaris se plaint
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dtre stress (par exemple, les ouvriers de maintenance dune chane de production) quil faut sarrter ce simple constat pour poser la problmatique : la problmatique ne peut en aucun cas tre nous avons un problme de stress des ouvriers de la maintenance . Ceci nest pas une problmatique mais un constat, une bauche didentification dun symptme. Si lon se rfre la marguerite de la performance sociale (cf. figure 4, p. 78), il va falloir tablir un prdiagnostic qui sappuie sur linteraction des diffrentes parties prenantes impliques ou concernes1 par les ouvriers de la maintenance, et le contexte professionnel dans lequel seffectue cette interaction. La phase exploratoire ce niveau de la dmarche, lopration consiste simplement observer la situation de travail qui pose problme de faon factuelle et extrieure (en tant quobservateur de la situation de travail, il ne sagit pas encore dinterviewer les ouvriers de la maintenance). On va donc sattacher recueillir de linformation objective concernant la situation et ses acteurs (dans le cas dun intervenant extrieur, en interrogeant le mandant dans le cadre dun entretien liminaire) sur : la nature de leurs relations humaines et hirarchiques (quelles en sont la teneur et la tonalit avec les collgues, avec le ou les managers, avec la direction du site de production) ; la nature de la reprsentation du personnel, et la composition syndicale sil y a lieu ;
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1. Impliqu, concern, quelle diffrence ? La parabole de la poule et du cochon permet de bien comprendre la dialectique en jeu. La poule et le cochon concourent fabriquer le breakfast anglais, le bacon and eggs : la poule est concerne, mais le cochon, lui, est impliqu

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la nature de lorganisation du travail (nature des quipes, roulement horaire : sont-ils posts ou pas, rythme des pauses, cadence de production) ; Les conditions de travail (environnement physique : locaux, outil de production, bruit, lumire, chaleur, rgles de scurit respecter ; environnement psychique : nature des relations humaines, nature des sollicitations objectifs atteindre, missions, moyens mis disposition). Le recueil de donnes socio-conomiques Aprs cette premire phase exploratoire, il va falloir pousser linvestigation encore plus loin en recueillant un certain nombre de donnes socio-conomiques de lorganisation ou de lentreprise. Ces donnes sont autant dindices qui rvlent les consquences dun ventuel phnomne dune baisse de performance sociale lie des manifestations de stress au travail. Ces donnes socio-conomiques sont celles que lon trouve dans le bilan social des entreprises qui y sont soumises. Il sagit de donnes quantitatives et objectives, relatives aux caractristiques du corps social, tires des statistiques de leffectif (rpartition hommes/femmes, cadres/non-cadres, CDI/ CDD, ventilation des statuts, des mtiers, taux dabsentisme, danciennet, dge moyen, turnover, volution des recrutements, des arrts maladie, des jours de grve, des accidents du travail). Il peut tre utile de consulter le document unique, ainsi que le rapport du mdecin du travail sil y a lieu, ou tout autre document faisant tat de la sant des salaris au travail (rapport CHSCT, information sur la prvention des risques professionnels1). Lensemble de ces donnes socio-conomiques permettent dtablir une rapide estimation de limpact du symptme dans le quotidien et lhistoire de lentreprise.
1. Voir les obligations de lemployeur en partie IV.

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La pose dune ou plusieurs hypothses Ces premires observations et ce recueil dinformations permettent de poser une ou plusieurs hypothses des causes du ou des symptmes pouvant engendrer le mal-tre des salaris. Cette ou ces hypothses vont guider le diagnostic, elles seront confirmes ou infirmes grce linvestigation qui va tre conduite auprs des salaris. Les hypothses ne sont pas ncessairement clairement formules ou formalises. Elles sajustent au fil des observations et du recueil des informations. Une hypothse permet de supposer quil y aura un lien entre une cause et un effet, que lon cherchera vrifier par les faits, dune part (les observations ou le recueil des donnes socio-conomiques), et le vcu des salaris, dautre part. Les hypothses donnent des objectifs concrets pour linvestigation venir auprs des salaris. Le choix dune mthode dinvestigation Avec toutes les informations recueillies et les hypothses qui ont t poses, lobservateur va tre mme de dterminer quelle est la mthode la plus adapte la problmatique pour conduire son investigation. Sil ressort de cette premire observation quil faut interviewer 20 personnes maximum et que le budget le permet, le recours une dmarche qualitative, fonde sur des entretiens en face face, peut suffire pour conduire linvestigation et ltude des symptmes pour en comprendre les causes. En revanche, sil faut consulter 1 000 personnes, il va falloir recourir une enqute quantitative sappuyant sur un questionnaire. Voici les diffrentes mthodes quantitatives et/ou qualitatives, qui sont le plus communment utilises :
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lobservation standardise de lactivit et des conditions de travail, les entretiens individuels ou groupes de discussion dirigs, les questionnaires portant sur la perception des stresseurs de la satisfaction au travail, des conditions de travail
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tablir le diagnostic
La problmatique et les hypothses constituent un diagnostic liminaire (ou prdiagnostic), comme autant de pistes dinvestigation quil va falloir confronter auprs des salaris, au travers de lenqute qui va tre conduite et qui va constituer le diagnostic proprement parler. Ce diagnostic tentera de cerner les causes des symptmes lis lorganisation (et pas dautres) avec prcision, dans leur intensit et leur globalit. Que lon nous comprenne bien : il sagit, en posant la bonne problmatique, de confronter les hypothses de celui qui cherche comprendre les causes de tel phnomne stress au travail au fait social telle organisation du travail . Le fait organisation du travail , par essence fait social singulier, est le produit des interactions dindividus runis pour atteindre un but commun dans telle organisation du travail, caractrise par ses contingences propres, fruits de son histoire, de sa culture et de ses spcificits. Il sagit de comprendre ce fait social, en loccurrence comme gnrateur du stress potentiel ou avr de tel groupe de salaris, en identifiant les stresseurs lis lorganisation du travail, et seulement ceux-ci, pour agir en priorit sur ces causes, et seulement celles-l. En crivant ces lignes, nous ne disons surtout pas que toute organisation du travail est source de stress pour lhomme. Nous disons que certaines organisations du travail sont susceptibles, un instant donn, dans telle configuration, telle contingence, de gnrer du stress sur un certain nombre dindividus, et pas forcment tous, quelle que soit leur sensibilit personnelle au stress. Cest pourquoi il convient dans cette approche, dans la mesure du possible, de consulter le plus grand nombre de personnes concernes et impliques par ce phnomne, car ils en sont les agents , au sens o Pierre Bourdieu lentend : ils agissent sur le phnomne, mais sont galement agis par ce dernier, sans pour autant le subir directement ou en souffrir. En effet, ne traiter que la pathologie (par exemple, en prenant en charge les individus rellement stresss tel quavr par le mdecin du travail) sans traiter la cause de la pathologie (les stresseurs
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organisationnels et sociaux lis certains dysfonctionnements de lorganisation du travail), cest laisser la possibilit dexposer les autres salaris aux stresseurs de lorganisation et de compromettre leur bientre au travail. La conduite de lenqute La phase denqute permet de procder linvestigation. Nous lavons vu prcdemment, il existe essentiellement deux possibilits pour conduire lenqute auprs des salaris : lune qualitative, par le moyen dentretiens de visu (individuels ou de groupe) ; lautre quantitative, par le moyen dun questionnaire standardis. Mme si nous privilgions lenqute quantitative, nous ne nous attarderons pas sur les modalits de mise en uvre concernant lun et lautre des types de technique, cet ouvrage nayant pas vocation les dvelopper. Nous attirons toutefois lattention du lecteur sur un nombre de prcautions quil convient de prendre avant de se lancer dans lenqute, durant et aprs lenqute. tape 1, avant lenqute : prparer et organiser une communication ad hoc en amont conduite auprs des parties prenantes en prsence, quelles soient concernes ou impliques (direction gnrale, membres du comit de direction, reprsentants du personnel, managers, salaris), prsentant : les objectifs de lenqute et les diffrentes modalits de son droulement, la faon dont les rsultats seront prsents et utiliss, via les diffrents canaux de communication disponibles (informations spciques des reprsentants du personnel, courrier du dirigeant aux salaris, mot repris sur lintranet, runions diverses, etc.) ;
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sassurer de la bonne dnition des primtres de population de salaris participant lenqute et, sil y a lieu, de leur reprsentativit ; prvoir une organisation adapte et une logistique optimale pour le bon droulement de lenqute (rtroplanning, salle au calme, ventuellement ordinateurs) ; informer clairement les personnes sollicites sur les objectifs, le droulement et les modalits de lenqute, ainsi que sur la faon dont seront recueillies et traites les informations les concernant ; garantir la condentialit et lanonymat des donnes. tape 2, pendant lenqute : veiller au bon droulement de lenqute auprs des salaris concerns ; communiquer sur ltat davancement de lenqute (par exemple, le suivi du taux de participation, sil y a lieu). tape 3, aprs lenqute : sassurer quune synthse et une analyse des rsultats de lenqute seront effectues sous la forme dun rapport condentiel et respectant lanonymat des interviews, comprenant des prconisations dactions correctives ; accompagner ce rapport dune communication annonant quune prsentation synthtique sera effectue pour restituer les principaux rsultats aux salaris (cf. point ci-aprs : Restituer les rsultats ). La finalit du diagnostic, outre ltablissement dun tat des lieux le plus objectif possible de la situation observe analyser, est de confirmer ou dinfirmer les hypothses constituant la problmatique de stress au travail tudie. En bref, cest tablir un lien pertinent entre symptmes observs et causes, entre stress et stresseurs. tablir un lien pertinent entre stresseurs et stress sous-entend que, parce que ce lien est pertinent, lorsque lon agira sur les causes, on devrait constater
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Mthodologie de laudit de performance sociale

une diminution du stress des salaris. Inversement, si lon nagit pas sur les causes, on devrait constater un maintien, voire une augmentation du stress des salaris. Le diagnostic juste dbouche ainsi sur un pronostic : si rien nest fait pour traiter les stresseurs identifis comme cause du stress des salaris, normalement la situation devrait saggraver ; si lon applique un traitement adapt aux causes gnratrices de stress, la situation devrait samliorer. Plus le diagnostic est juste, plus le pronostic est prdictif ; ce qui signifie, en dautres termes, que la prdiction pose par le pronostic se ralise dans le sens attendu. Bien sr, comme le diagnostic et le pronostic sont rgis par le principe dincertitude, les choses ne sont pas toujours aussi binaires dans la ralit, dautant plus que les mcanismes du stress sont multifactoriels. Il convient donc de rendre son diagnostic et son pronostic avec prcaution. Dans le cas de lapproche quantitative, il est possible de chiffrer le taux dincertitude avec les techniques statistiques, ce qui est beaucoup plus difficile avec lapproche qualitative. Mais, parfois, une mise en garde suffit, ou mme avoir lhumilit de reconnatre que lon ne peut pas tout savoir Lanalyse des donnes Lanalyse des donnes relatives au stress professionnel, dans le contexte de la dmarche de performance sociale, seffectue au regard du rfrentiel des stresseurs. Chaque stresseur est considr selon le fait quil est activ positivement ou ngativement par traitement des rponses des salaris au questionnaire ; il est compar une zone de risque, norme et talonne dans lchelle de mesure qui laccompagne. Activs ngativement, les stresseurs sont actifs selon une intensit plus ou moins forte, rvle par lchelle de mesure. Activs positivement, les stresseurs ne sont pas cause de stress ; bien au contraire, ils montrent que ces facteurs crent de la valeur sociale pour lorganisation. Lavantage dun rfrentiel permet de passer en revue les principales causes de stress les plus reprsentatives dune organisation du travail en
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entreprise. Les stresseurs activs positivement permettent de rvler les interactions positives de lorganisation. Cette approche permet davoir une vision globale qui prend en compte non seulement les aspects ngatifs, mais aussi et surtout les aspects positifs. La dmarche daudit de performance sociale permet galement de rvler lactivation diffrencie des stresseurs selon les diffrents collectifs de travail. Ainsi, les mmes stresseurs peuvent tre activs ngativement dans tel service ou telle direction, et positivement dans tel autre service ou telle autre direction. Comme nous lavons abord prcdemment, du fait que la mesure seffectue laide dune chelle norme, laudit rvle les diffrentes intensits des stresseurs et permet de se focaliser en priorit sur ceux qui sont activs les plus intensment. Ces mesures relevant de techniques et mthodes statistiques pousses ncessitent de nombreuses prcautions afin de garantir lobjectivit la plus grande. Il est prfrable de confier ce type danalyse des spcialistes de lvaluation. Restituer les rsultats Ds lors que le diagnostic et lanalyse des donnes ont t achevs, il convient de restituer les rsultats de laudit aux diffrentes parties prenantes de lentreprise. La restitution doit tre adapte tant sur les modalits de communication (nature et forme du discours, niveau de prcision et de dtail) que sur les informations dlivres aux diffrents publics (toute vrit est bonne dire, mais il convient de la dlivrer en prenant soin de ne pas choquer les personnes concernes). Cest une tape dlicate, particulirement quand elle donne limpression de mettre fortement en cause certaines parties prenantes de lorganisation : elle peut, en effet, rvler des dysfonctionnements difficiles admettre. Elle peut galement faire apparatre des carts inattendus entre les hypothses de dpart et les rsultats. Ce type de restitution requiert, par consquent, du doigt et de la bienveillance.
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La dmarche daudit du stress professionnel ne sarrte pas au diagnostic. Les rsultats du diagnostic doivent tre traduits en plan daction afin que les diffrents acteurs de lentreprise se les approprient et les mettent en uvre avec leurs quipes.

Le plan daction
Llaboration du plan daction la suite du diagnostic, les conditions de travail sources de stress ont t identifies et le groupe projet doit travailler sur les modifications oprer. Il sagit alors de trouver des pistes damlioration des conditions de travail et de dcliner ces objectifs en plans daction oprationnels. Il est ncessaire dobtenir lengagement des acteurs concerns deux niveaux : la direction et les syndicats, pour la conduite du projet ; les managers et les collaborateurs pour la transformation mettre en place. Car, si cest la direction quil revient de dcider des actions mettre en uvre, il est ncessaire quil y ait une concertation pour aboutir une vision partage du plan daction entre la direction et le groupe projet. Cest dans ces conditions que le plan daction pourra tre rellement instaur et accept par lensemble du personnel. La mise en uvre du plan daction 1. Des actions sont mettre en uvre dans chacun des domaines suivants an de cibler les dysfonctionnements, sources de tensions :
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au niveau des conditions de travail (amnagement du temps de travail, acquisition de nouveau matriel, modication de la charge de travail) ; au niveau organisationnel (analyse et clarication des rles, formation au management) ;
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au niveau de la communication (instauration dune meilleure visibilit sur la politique de lentreprise, amlioration de la communication interne). 2. Il est ncessaire, pour mener bien ces actions, de mettre disposition du groupe projet les moyens ncessaires : les amnagements dans lorganisation du travail ncessitent un investissement humain et, ventuellement, loctroi de ressources nancires ; il peut tre pertinent de recourir un prestataire extrieur pour accompagner le changement effectuer, ne serait-ce que pour prendre du recul et bncier dune expertise spcique. 3. Les objectifs atteindre : il sagit de xer des objectifs court et moyen terme an de pouvoir valuer lefcacit du plan daction ; il convient galement de formaliser les indicateurs de mesure (succs ou chec) du plan daction avant de le mettre en uvre. Le suivi du plan daction Le suivi du plan daction permet de suivre lvolution et la bonne marche des actions mises en place, et cela lors de runions entre le groupe projet et les acteurs du changement. Ce suivi se fait en deux temps. Ainsi, lvaluation primaire permet de dterminer que les changements proposs ont t institus, et lvaluation secondaire doit permettre de voir si ces actions donnent des rsultats. Pour effectuer cette valuation secondaire, lentreprise peut reconduire un second audit ponctuel, un an aprs la mise en place des actions correctives. En comparant les rsultats des deux valuations, lentreprise pourra alors mesurer lvolution du stress et valider ou corriger les actions adoptes.
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Mthodologie de laudit de performance sociale

La cration dun observatoire du stress1 permet de mesurer rgulirement lvolution du stress dans lentreprise et les effets du plan daction sur le ressenti des salaris. terme, lobjectif est de faire en sorte que la prvention du stress fasse partie intgrante de la dmarche de prvention des risques professionnels et soit incluse dans lactualisation du document unique2.

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1. Cf. chapitre 7, Lexpertise en entreprise : lobservatoires du stress , p. 137. 2. Cf. au chapitre 11, Les obligations de lemployeur p. 169.

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Partie III

LA BOTE OUTILS DEXPERTISE

Dans la partie qui suit, on trouvera diffrents outils dvaluation du stress au travail, au travers dune prsentation de plusieurs modles dexpertise : les observatoires du stress mis en place dans les entreprises, les mthodes de mesure utilises par les institutions et les modles scientifiques de mesure du stress. Enfin, sont prsentes les diverses approches, ainsi que les mthodes utilises par les principaux cabinets de conseil.
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Chapitre 7

Expertise en entreprise : lobservatoire du stress

Le terme d observatoire du stress ne recouvre pas de notion spcifique. Nous verrons quil peut tre utilis pour tout type de mesure et que le modle, le format ou les facteurs tudis peuvent varier dune entreprise lautre.

Dfinition
Un observatoire du stress peut se concrtiser par un simple questionnaire papier ou informatis, il peut tre utilis dans le cadre de la mdecine du travail ou en libre accs par Internet. Il a pour objectif dapporter une mesure du stress professionnel des salaris dans lentreprise. Ainsi, chaque salari qui le souhaite peut mesurer son niveau de stress et bnficier dun compte rendu dvaluation personnalis. Lentreprise a alors accs une mesure globale par lensemble des donnes recueillies. Les rsultats sont obtenus partir des rponses des salaris, dont les informations permettent dapporter une mesure du stress ressenti dans lentreprise. Les questions poses portent sur la perception que les salaris ont de leur travail. Les rsultats de lobservatoire sont fonds sur leurs

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La bote outils dexpertise

impressions et points de vue. Les personnes et les moyens utiliss pour grer ces observatoires sont seuls garants du rsultat. Initis par les entreprises ou les syndicats, avec laide des mdecins du travail et dautres professionnels de la sant, les observatoires du stress ne sont soumis aucune rglementation. Leur construction nest pas toujours trs scientifique et les rsultats quils apportent ne permettent pas toujours dembrayer sur des actions prcises damlioration. Do la dception de certaines entreprises1. Pour lINRS, la mise en place dobservatoires du stress doit sintgrer dans une dmarche de prvention : rassembler des indicateurs de stress et donner une suite rapide et adapte aux problmes voqus par les salaris. Dans la mesure o lon demande aux salaris leur perception des conditions de travail, il faut prvoir de leur restituer les rsultats de cet tat des lieux et les assurer de la mise en uvre de mesures correctives.2 Lobservatoire ne rsout pas le problme du stress au travail, cest un point de dpart. Les informations recueillies peuvent tre utiles la ralisation dactions concrtes visant rduire le stress professionnel dans lentreprise. Des organismes privs proposent galement leur aide pour la cration, la mise en place et le suivi de ces observatoires.

Deux exemples dobservatoires du stress


France Telecom
La CFE-CGC, associe SUD PTT, a lanc en 2007 un observatoire du stress et des mobilits forces au sein de France Telecom afin de soutenir et informer les salaris du groupe, notamment dans le cadre dun plan de restructuration.
1. Hubert Landier, AEF, chronique du 4 mars 2008. 2. Idem.

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Expertise en entreprise : lobservatoire du stress

Lobservatoire du stress de France Telecom se fixe pour but de lutter contre lisolement individuel en laborant un questionnaire anonyme en ligne, vou rcolter les confessions des salaris. Les rsultats, dpouills par un partenaire indpendant, sont ensuite transmis la direction. Mais, fin juin 2007, la direction de France Telecom coupait laccs intranet permettant daccder au site observatoiredustress.org lanc quelques jours plutt. Motif invoqu par la direction : la scurit informatique. La justification est conteste par les syndicats, pour qui ce blocage sapparente un acte de censure destin empcher les salaris de rpondre, depuis leur poste de travail, un questionnaire sur leurs conditions de travail. Le groupe a mis des rserves sur le rle de lobservatoire du stress, dont lenqute ne serait ni reprsentative, ni scientifique . Cest pourquoi il conteste la fiabilit des rsultats, arguant que le formulaire, en accs libre, peut tre rempli plusieurs fois par des personnes dont lappartenance au groupe nest pas vrifie. Le responsable syndical dnonce la position bloque de la direction, qui ne donne pas limage dune entreprise tranquille et transparente .

Renault
En collaboration avec lIFAS (Institut franais daction sur le stress), la direction du groupe Renault a cr, en 1998, lObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression (OMSAD). LOMSAD propose chaque employ de rpondre un questionnaire sur le stress, juste avant sa visite mdicale annuelle priodique : le rsultat est alors comment en direct, durant la visite par le mdecin du travail, puis imprim et gliss dans le dossier mdical de lemploy pour permettre un suivi pluriannuel.
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LOMSAD est constitu de trois questionnaires et dune fiche signaltique. Il value le stress dun point de vue gnral, sans diffrencier professionnel et personnel. Lorsquune pathologie est dcele, le mdecin du travail dirige lemploy vers son mdecin traitant. Un employ peut aussi, sa propre demande, rpondre au questionnaire en dehors des visites mdicales annuelles. Selon la direction de Renault, la mise en place de lOMSAD a t suivie dactions visant rduire les stress excessifs dtects : formations collectives la gestion du stress du personnel, sances de relaxation dans certains tablissements, actions avec les managers sur les facteurs de stress : poste de travail, charge, gestion du temps, qualit du management. Lexpertise ralise par Technologia, la demande du CHSCT, a rvl que laction de lOMSAD se centre sur le dpistage, la description et linformation sur la sant mentale des salaris, mais nidentifie pas les facteurs de stress ni les groupes risque. Selon Technologia, lOMSAD doit tre amlior, en particulier sur les causes organisationnelles du stress. Technologia prconise donc la cration dun groupe de travail devant accompagner la construction dun questionnaire de facteur de stress.

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Chapitre 8

Expertise institutionnelle : les enqutes

En 2008, le ministre du Travail, Xavier Bertrand, a annonc le lancement, pour 2009, dune grande enqute nationale portant sur le stress au travail. Lobjectif de cette enqute est d identifier les secteurs et les branches o le stress est suprieur la moyenne . Les enqutes existantes ne permettent pas dapporter une mesure globale du stress au travail en France. Elles portent gnralement sur une population particulire (les cadres, les infirmiers), sur un domaine spcifique (linfluence du passage aux 35 heures, les nouvelles technologies) ou intgrent le stress dans lvaluation des risques psychosociaux, en gnral. On obtient alors grand nombre dindicateurs spcifiques , mais aucun dentre eux ne peut tre utilis comme information globale ou gnrale sur le stress au travail, et ainsi apporter une valuation claire des causes et des consquences du stress au travail.
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Les institutions ralisent des enqutes qui apportent des informations sur le stress au travail. Le stress est alors valu, en fonction des conditions de travail, comme facteur de risque psychosocial ou, encore, comme risque pour la sant.

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Les enqutes sur les conditions de travail


Lenqute COI
Ralise en 1997 et 2006, lenqute COI1 (Changements organisationnels et informatisation) sintresse la fois aux entreprises et leurs salaris. Elle a pour vocation de mesurer les consquences des changements organisationnels et ceux dus linformatique. Objectif Cette enqute permet dvaluer les effets sur les salaris des nouvelles organisations et formes de management sur le travail, en lien avec lutilisation des technologies de linformation et de la communication (TIC). Mthodologie Le volet entreprises de lenqute value : lorganisation stratgique de lentreprise, la manire dont elle mobilise les outils de gestion, concernant les relations avec les clients et avec les fournisseurs, la production ou la logistique, le systme dinformation et les ressources humaines, les outils techniques, couramment regroups sous les termes technologies de linformation et de la communication (TIC). La collecte auprs des salaris apporte une information complmentaire sur lorganisation des postes de travail et sur les usages des TIC, mais interroge aussi plus largement sur : les conditions et le rythme de travail, le fonctionnement des collectifs de travail, lacquisition et lutilisation des comptences, les contreparties salariales.
1. http://www.enquetecoi.net/

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Expertise institutionnelle : les enqutes

Les enqutes Conditions de travail


Les enqutes Conditions de travail sont ralises par la DARES (Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques) depuis 1978. Renouveles tous les sept ans, elles ont t menes en 1984, 1991, 1998, la dernire datant de 20051. Objectif Lobjectif de ces enqutes est de quantifier les conditions de travail , cest--dire dvaluer le travail tel quil est peru par les salaris. Les questions poses ne mesurent pas de manire objective les activits de lentreprise, mais permettent une mesure de lopinion des salaris et, ainsi, dobtenir une description du travail, de son organisation et de ses conditions, selon divers angles : les marges de manuvre, la coopration, les rythmes de travail, les contraintes de cadence, les efforts physiques, les pnibilits physiques ou psychiques, les risques encourus. Mthodologie Au cours des diffrentes enqutes, le questionnaire a volu, sadaptant aux changements de la ralit du travail. Ces tudes permettent donc de mesurer lvolution du vcu des conditions de travail, tout en tenant compte de ces changements. Cest pourquoi la dernire
1. Conditions de Travail : une pause dans lintensication du travail. Premires synthses et premires informations , janvier 2007, n 01.2 (http://www.travail.gouv.fr/ IMG/pdf/2007.01-01.2.pdf ).

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La bote outils dexpertise

tude sest galement intresse la charge mentale au travail et aux politiques de prvention des risques menes par les entreprises.

Les enqutes sur les risques psychosociaux et la sant au travail


Les enqutes SUMER
Les enqutes SUMER (Surveillance mdicale des risques professionnels)1, lances et gres conjointement par la Direction gnrale du travail (Inspection mdicale du travail) et la DARES, ont t ralises en 1994, 2003, la dernire tant en cours. Objectif Ces enqutes dressent un tat des lieux des expositions des salaris aux principaux risques professionnels, y compris psychosociaux. Lobjectif est de montrer les situations de travail susceptibles dtre nfastes pour la sant des salaris. Il sagit galement de pouvoir confronter le champ de la rglementation en hygine et scurit la ralit des expositions professionnelles. Mthodologie Lenqute se prsente sous la forme de deux questionnaires : Le premier questionnaire est administr par le mdecin du travail, il vise lobjectivation des conditions de travail. Les questions portent sur : les contraintes organisationnelles et relationnelles (temps de travail, contraintes de rythme de travail, autonomie et marges dinitiative, collectif de travail et contacts avec le public) ;
1. http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/ OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html.

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Expertise institutionnelle : les enqutes

les ambiances et contraintes physiques (bruit, nuisances thermiques, radiations ou rayonnements, manutention manuelle, contraintes posturales et articulaires, travail avec machines et outils vibrants, etc.) ; les expositions aux agents biologiques et chimiques. Le second est un autoquestionnaire. Le salari rpond des questions sur : le ressenti sur sa situation de travail, avec les items du questionnaire de Karasek1 ; une valuation des modications, induites par le passage aux 35 heures, sur sa charge et ses contraintes de travail ; une estimation de son tat de sant et quelques indicateurs sur le lien quil fait entre sa sant et sa situation de travail ; les situations qui, par leur accumulation, font ressentir un possible harclement moral au travail.

Lenqute EVREST
Lenqute EVREST (volutions et relations en sant au travail)2, est en cours de ralisation. Elle a t cre par des mdecins du travail et des chercheurs. Objectif Cette enqute sintresse aux conditions organisationnelles du travail, aux nuisances et au vcu du travail. Elle permet une tude dynamique de diffrents aspects du travail et de la sant des salaris, et ainsi :
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dvaluer les niveaux de risques et de sant dune population au travail ;


1. Cf. les modles dexpertise scientique au chapitre 9 sur les mesures du stress. 2. http://www.istnf.fr/site/EVREST_FRANCE/Accueil/page.php.

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La bote outils dexpertise

dvaluer les relations entre risques et sant ; daider dnir les orientations de prvention dans les entreprises et les services de sant au travail ; de suivre leurs volutions et dvaluer les bnces des actions de prvention. Mthodologie laide dun questionnaire (le questionnaire EVREST), cette enqute vise dcrire le salari, les dangers de ses conditions de travail et lensemble des risques auxquels il est expos, y compris les risques psychosociaux. Les questions poses portent sur : les conditions de travail (valuation du temps de travail, contraintes de temps) ; la formation ; le mode de vie (activit physique, consommation de caf, de cigarettes) ; ltat de sant.

Lenqute SAMOTRA-CE
SAMOTRA-CE

(Sant mentale observatoire travail en rgion Centre) est un projet exprimental engag par lInstitut de veille sanitaire, en coopration avec la mdecine du travail, et expriment en rgion Centre. Cest un programme de surveillance de la sant mentale en relation avec le travail.
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Objectif Mesurer simultanment les caractristiques du salari, ltat de sa sant mentale et son exposition aux risques psychosociaux.

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Expertise institutionnelle : les enqutes

Le projet sappuie sur deux principaux volets dobservations : un volet de veille pidmiologique, permettant dobtenir des indicateurs de sant mentale en entreprise et des estimations des expositions leurs facteurs de risque ; un volet mdico-administratif, recensant tous les cas de salaris mis en invalidit, pour des problmes de sant mentale, par des mdecins-conseils des caisses primaires dassurance-maladie. Mthodologie
SAMOTRA-CE

sappuie sur les points suivants :

des variables sociodmographiques et personnelles (vnements de vie rcents et remontant lenfance, soutien social), recueillies en autoquestionnaire ; des variables professionnelles, recueillies par le mdecin du travail. Celles-ci dcrivent lemploi actuel au travers de la profession, du secteur dactivit, du type de contrat, du type dentreprise, etc. Elles sont compltes dun descriptif des conditions organisationnelles (horaires de travail, temps de travail, travail post, rotation de poste) ; les facteurs psychosociaux au travail, mesurs par autoquestionnaire laide de deux chelles de rfrence : le modle de Karasek et le modle de Siegrist1. La sant mentale est explore par le General Health Questionnaire. Les donnes de cette phase pilote permettront un premier tat des lieux des troubles de sant mentale selon lemploi (profession et secteur dactivit), ainsi que certains de leurs facteurs de risque professionnels.
1. Cf. les modles dexpertise scientique au chapitre 9 sur les mesures du stress.

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Chapitre 9

Expertise scientifique : les modles de mesure du stress

Il nexiste pas aujourdhui de mesure exhaustive du stress, mais les modles de mesure dont on dispose ce jour peuvent tre classs selon deux catgories : les modles gnraux, qui ne mesurent que partiellement le stress, mais peuvent tre utiliss dans tout type de domaines ; les modles spciques, qui apportent une mesure plus complte, mais que lon ne peut utiliser que dans le domaine dont ils sont issus.

Les modles gnraux


Les modles de Karasek et de Siegrist sont les deux principaux modles utiliss dans la mesure du stress professionnel.
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Le modle demande-autonomie de Karasek


Le modle de Karasek sert essentiellement aux tudes pidmiologiques sur le stress au travail. Les rsultats obtenus, par lintermdiaire

La bote outils dexpertise

dun questionnaire, permettent de faire le lien entre la manire dont est vcu le travail, et les risques que ce travail fait courir la sant. Ce modle repose sur lhypothse quune situation de travail qui se caractrise par la combinaison dune demande psychologique leve et dune autonomie dcisionnelle faible augmente le risque de dvelopper un problme de sant physique ou mentale. Karasek nutilise pas le terme de stress, car sa recherche ne le mesure pas directement. Son modle sappuie sur un questionnaire qui permet dvaluer lintensit de la demande psychologique laquelle est soumis chaque salari, la latitude dcisionnelle dont il dispose, et le soutien social quil reoit sur son lieu de travail. Les demandes psychologiques (job demands) Elles sont values par la quantit de travail accomplir, les exigences professionnelles et les contraintes de temps lies ce travail, telles quelles sont ressenties par les salaris : Mon travail demande de travailler intensment. On me demande deffectuer une quantit de travail excessive. Je reois des ordres contradictoires de la part des autres personnes. Mon travail ncessite de longues priodes de concentration intense. Mon travail est trs bouscul. La latitude dcisionnelle (job control) Elle recouvre, dune part, le contrle que lon a sur son travail, cest-dire la plus ou moins grande autonomie dont le salari estime disposer dans lorganisation des tches et la participation aux dcisions : Mon travail me permet souvent de prendre des dcisions moi-mme. Dans ma tche, jai trs peu de libert pour dcider comment je fais mon travail.
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Expertise scientifique : les modles de mesure du stress

Et, dautre part, lutilisation de ses comptences (possibilit dappliquer ses qualifications, capacit dvelopper de nouvelles comptences) : Dans mon travail, je dois apprendre des choses nouvelles. Dans mon travail, jeffectue des tches rptitives. Mon travail me demande dtre cratif. Le croisement de ces deux caractristiques permet de dfinir quatre types de situations de travail :
Figure 9. Les quatre types de situations de travail selon le modle de Karasek1
Faibles contraintes Faibles marges de manuvre Importantes marges de manuvre Fortes contraintes

Travail passif Travail trs contraignant Exemples : gardiens de nuit, Exemples : serveurs de restaurants, personnels de surveillance standardistes, ouvriers la chane Travail peu contraignant Exemple : chercheurs Travail actif Exemples : mdecins, dirigeants dentreprise, agriculteurs

La situation exposant le plus au stress est celle qui combine, la fois, une demande psychologique leve et une faible latitude dcisionnelle (job strain). Toutefois les tudes montrent que cest labsence de contrle que la personne pense avoir sur sa situation qui est un facteur important dans lapparition dun tat de stress. Le soutien social Cette troisime dimension a t ajoute au modle de Karasek la fin des annes quatre-vingt. Elle dcrit : laide dont peut bncier le salari de la part de ses suprieurs hirarchiques : Mon suprieur se sent concern par le bien-tre de ses subordonns. Mon suprieur prte attention ce que je dis.
1. Doc. DARES, synthses mai 2008, n 22.1, Job strain model, Karasek, 1979.

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laide dont peut bncier le salari de ses collgues (soutien socio-motionnel et technique) : Les collgues avec qui je travaille sont des gens professionnellement comptents. Les collgues avec qui je travaille me manifestent de lintrt. la reconnaissance quil reoit ou pas : On me traite injustement dans mon travail. Ma scurit demploi est menace. Ma position professionnelle actuelle correspond bien ma formation. Les tudes ont fait apparatre quune situation combinant une demande psychologique leve et une faible latitude dcisionnelle est mieux supporte si la personne est soutenue par son entourage professionnel ou sil peut compter sur lui. Ce modle est utilis dans ltude SUMER, ralis par la DARES, ainsi que dans ltude SAMOTRA-CE mene par lInstitut de veille sanitaire1.

Le modle du dsquilibre efforts/rcompenses de Siegrist


Ce modle a t dvelopp par Johanes Siegrist, en Allemagne, partir de 1986. Comme le modle de Karasek, il est souvent utilis dans les tudes pidmiologiques du stress au travail. Selon le modle de Siegrist, ltat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre les efforts quune personne consent fournir dans son travail et les rcompenses quelle en reoit en retour. Le modle sappuie sur lhypothse quune situation de travail caractrise par une combinaison defforts levs et de faibles rcompenses est suivie de ractions pathologiques sur le plan motionnel et physiologique.
1. Cf. le chapitre 8 sur lexpertise institutionnelle.

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Expertise scientifique : les modles de mesure du stress

Dans ce modle, deux types defforts sont considrs. Les efforts extrinsques. Ils correspondent aux exigences psychologiques dveloppes dans le modle de Karasek, lies aux exigences du travail tant sur le plan de la demande psychologique que sur celui de la demande physique (contraintes de temps, interruptions, responsabilits, heures supplmentaires, charge physique, augmentation de la demande). Les efforts intrinsques ou surinvestissement. Ils reprsentent des facettes de la personnalit (besoin dapprobation, comptitivit et hostilit latente, impatience et irritabilit disproportionnes, incapacit sloigner du travail) et traduisent les attitudes et les motivations lies un engagement excessif dans le travail. Cet engagement peut tre li au sens du devoir, un besoin inn de se dpasser ou encore lexprience autogratiante de relever des ds ou de contrler une situation menaante. Les faibles rcompenses peuvent tre de trois sortes : les gains montaires (un salaire insatisfaisant, une absence de primes, etc.) ; lestime et le respect reus de la part des collgues et des suprieurs (un faible soutien, un traitement injuste) ; le degr de contrle sur son statut professionnel (une faible scurit de lemploi et de faibles opportunits de carrire). Des tudes prospectives ont montr un lien entre une situation de dsquilibre entre leffort et la rcompense et : labsentisme, le divorce, les sparations,
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les problmes de sommeil, la dpression, les cardiopathies ischmiques, les facteurs de risque cardiovasculaire.
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La bote outils dexpertise

Les modles spcifiques (mesure du stress avec stresseurs spcifiques)


Les modles spcifiques de mesure du stress prsentent une approche plus complte des facteurs de stress, mais ils ont t construits selon des stresseurs spcifiques et ne peuvent tre appliqus que dans un domaine donn. Deux exemples de ces modles spcifiques sont ici prsents : le premier, utilis pour valuer le stress des infirmiers travaillant en soins palliatifs, et le second, pour valuer le stress des agents de police, des pompiers et des ambulanciers.

Chez les infirmiers en soins palliatifs


Le modle canadien de Fillion et Saint-Laurent (2003) propose trois catgories de stresseurs, lis au travail infirmier en soins palliatifs : les stresseurs organisationnels (surcharge de travail, faible implication dans les dcisions, manque de reconnaissance, ambigut des rles, manque de soutien) ; les stresseurs professionnels (exigences lies au rle, manque de formation, prparation insufsante, manque de temps, difcults de communication, faible latitude dcisionnelle) ; les stresseurs motionnels (manque de soutien motionnel : chez les inrmires en soins palliatifs, deuils, ractions ngatives des familles, anxit, dni de la mort).

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Expertise scientifique : les modles de mesure du stress

Chez les agents de police, les pompiers et les ambulanciers


Le modle de Brought (2004) propose deux catgories de stresseurs1 : les stresseurs organisationnels (manque dquipement, absence de reconnaissance) ; Les stresseurs oprationnels (canulars tlphoniques). Pour un large panorama des tudes et recherches scientifiques sur le stress, on se tournera vers la bibliographie de larticle de Mathieu Poirot, Lexprience et les rsultats issus de la mesure du stress dans six grandes entreprises franaises2 .

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1. Texte original en annexe 3. 2. http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome4/Poirot_Mathieu.pdf.

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Chapitre 10

Expertise praticienne : les principaux cabinets de conseil

LIFAS
LIFAS (Institut franais daction sur le stress) a t cr en 1990 par le docteur ric Albert, psychiatre, spcialiste de la gestion du stress et praticien des techniques comportementales et cognitives. Centre lorigine sur les programmes de mesure et de gestion du stress en entreprise, lactivit de lIFAS sest progressivement largie toutes les interventions ncessitant une expertise dans le domaine du facteur humain. LIFAS a ralis une tude pidmiologique sur le stress en 2004 et 2005 : Sur-stress, anxit, dpression . Lobjectif de cette tude tait de mettre en vidence les populations sensibles spcifiques chaque entreprise (ce que nous verrons par la suite). La dmarche de lIFAS se tourne vers lanalyse des relations interpersonnelles et du groupe, pour comprendre le fonctionnement psychique et agir sur le comportement individuel. LIFAS propose une approche individuelle. On ne mesure pas les facteurs de stress car cela cre des revendications syndicales auxquelles les directions ne savent pas
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rpondre. Notre job consiste agir, contrainte gale, sur les comportements. Car linstance de rgulation du stress, cest le management , selon ric Albert1. Dans cette optique lIFAS propose des formations la gestion du stress (pour comprendre, identifier et grer son stress ) et la gestion du stress et management (pour grer son stress sans le rpercuter sur ses collaborateurs ), ainsi que des ateliers de relaxation.

LObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression (lOMSAD)


LIFAS a mis en place un observatoire du stress dans plusieurs grandes entreprises comme chez Renault en 1999 ou encore chez 3M en 20082. Lobservatoire, cest un questionnaire informatis mis en place dans le cadre de la mdecine du travail. Le salari remplit le questionnaire lors de la visite mdicale. Les rponses sont stockes dans une base de donnes anonyme, puis lIFAS ralise des statistiques globales. La mthode OMSAD privilgie lapproche individuelle et psychologique , rsume le sociologue Valry Duflot3, chef du service prvention des risques psychosociaux chez Technologia.

LAudit de stress : mthode quantitative et/ou qualitative


Les audits proposs par lIFAS permettent dtablir les facteurs de stress les plus mal vcus dans un service . Le recueil des donnes se fait par les consultants de lIFAS, par questionnaire, par entretiens individuels ou par entretiens collectifs.
1. Cit dans WK-RH.fr, Liaisons sociales magazine, septembre 2008 (http://www.wkrh.fr/actualites/detail/4856/le-stress-fait-le-bonheur-des-consultants.html). 2. Cf. lexemple dobservatoire du stress chez Renault, au chapitre 7. 3. http://www.novethic.fr/novethic/v3/article.jsp?id=116094.
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La dmarche de lIFAS vise identifier les comportements stressants . Lobjectif est de mettre jour les modes de fonctionnement et leur lien avec le stress peru, afin dtablir les plans daction correctifs.

Ltude pidmiologique Sur-stress, anxit, dpression


Lenqute pidmiologique Sur-stress, anxit, dpression a t ralise par lIFAS en 2004 et 2005 sur prs de 13 000 salaris de tous niveaux de qualification, issus de quatre entreprises de lindustrie et des services. Objectif Ltude permet de dterminer le pourcentage de salaris prsentant un niveau de stress peru comme suffisamment lev pour devenir un facteur de risques pour la sant. Elle permet de mettre en vidence, au-del des grandes tendances sur lge ou le sexe que lon trouve dans toutes les socits, des populations sensibles , spcifiques chaque entreprise. Ce travail de reprage, baptis par lIFAS stress-mapping , a donc permis didentifier, dans chaque entreprise, les populations risque qui lui sont propres. La dimension collective du stress est mise en vidence, tout comme sa spcificit dune socit lautre. Mthodologie Le questionnaire est un outil de mesure valid par le corps mdical. Les vingt-quatre questions, poses depuis des annes en psychologie de la sant, permettent de dpister la dpression et lanxit et dvaluer le niveau de stress peru. Celui-ci ntant pas une maladie, mais un facteur de risques, sa mesure permet de recenser les salaris chez qui il peut favoriser dautres pathologies, mentales ou physiques.

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Les rsultats des entreprises tudies ont t croiss avec une dizaine de critres complmentaires : niveau de qualication du salari, anciennet dans lentreprise, fonction, temps de trajet domicile-travail

Stimulus
Le cabinet de conseil Stimulus a t cr en 1989 par son actuel dirigeant, le Docteur Patrick Lgeron, mdecin psychiatre. Les consultants sont tous des mdecins psychiatres ou des psychologues forms aux sciences du comportement et la psychologie cognitive. La dmarche de Stimulus passe par lvaluation du stress des individus, des facteurs de stress professionnels et de leur impact, lobjectif tant damliorer la prise en compte de la dimension humaine dans la stratgie de lentreprise. Dans cette dmarche, le cabinet propose du coaching ou du soutien psychologique et intervient auprs des managers dans les dimensions personnelle et interpersonnelle. Les approches comportementales et cognitives sont mobilises pour favoriser le dveloppement de stratgies concrtes, visant amliorer les comptences psychologiques des individus et, ainsi, les aider grer les situations dincertitude et de changement, en augmentant leur rsilience . Dans cette perspective, Stimulus propose aux entreprises la mise en place dun numro vert. Il permet une rorientation des salaris vers un rseau de psychologues comptents dans le domaine des pathologies du travail. Les salaris disposent, ainsi, gratuitement dun certain nombre dentretiens avec un psychologue. Stimulus cherche agir sur la charge mentale et cognitive, les frustrations et les relations interpersonnelles. Le cabinet travaille en rseau avec quelques partenaires comme Relaxline, une socit di160

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trice dun logiciel de relaxation qui permet de se relaxer efficacement de faon hyper-personnalise et interactive .
Le baromtre du stress
Stimulus et le magazine LUsine Nouvelle se sont associs pour raliser une grande enqute sur le stress des cadres et dirigeants en entreprise. Cette enqute a t publie en 2004. Population La population reprsente est compose de cadres (agents de matrise, professions intermdiaires, cadres moyens, cadres suprieurs) et de dirigeants (secrtaires gnraux, directeurs gnraux, PDG). Les entreprises reprsentes sont de toutes tailles et de secteurs varis dactivit (agroalimentaire, automobile, aronautique, transports, BTP, banques, assurances, industrie, constructions mcanique et lectrique, chimie, nergie, informatique, tlcoms, services, commerce, etc.). La population, 2 545 personnes, est rpartie sur lensemble du territoire franais. Objectif Lobjectif de cette enqute est dvaluer plusieurs composantes du stress : le niveau de stress du sujet, les facteurs de stress professionnels prsents dans son environnement, la prsence dun tat anxio-dpressif, les modrateurs de stress dont il dispose. Plusieurs questions abordent aussi la perception des individus sur lvolution du stress professionnel et leurs attentes sur le rle de lentreprise ce sujet. Rsultats1 le niveau de stress est trs lev, surtout chez les femmes, pressions, frustrations et changements sont les principales sources de stress, les individus sont trop faiblement protgs vis--vis du stress, trs peu dentreprises prennent en compte le stress.
1. Les premiers rsultats analyss ont t publis le 26 fvrier 2004 dans lhebdomadaire lUsine Nouvelle et dans le Quotidien du mdecin.

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Technologia
Technologia est un cabinet spcialis en valuation et en prvention des risques professionnels et de lenvironnement. Technologia assure une approche pluridisciplinaire : technique, organisationnelle, ergonomique et mdicale. Pour ce faire, le cabinet sappuie sur les comptences dingnieurs, sociologues, psychologues, toxicologues, experts scurit, ergonomes, mdecins du travail Technologia fournit lanalyse et le diagnostic des risques psychosociaux en entreprise dans le cadre, notamment, de dmarches paritaires. Technologia propose dtablir des diagnostics prcis et objectifs des situations relles de travail, qui servent de points dappui pour llaboration de plans dactions cibls. Ses interventions sont bties sur des modles analytiques et thoriques, valids scientifiquement, qui sappuient notamment sur les questionnaires de Karazek et de Siegrist, coupls une dmarche qualitative classique (entretiens, observations directes des situations de travail, analyse du fonctionnement de lentreprise).

Psya
Psya propose une gamme complte de services de prvention et de prise en charge des diffrentes problmatiques psychosociales : harclement, stress, violence, pratiques addictives (alcool, tabac), agressions, etc. Les entreprises peuvent estimer le niveau de stress de leurs salaris, les facteurs dclenchants, les consquences et rpercussions psychologiques sur les personnes. Avec Psya, lentreprise effectue un diagnostic permettant dvaluer les capacits dadaptation des salaris au changement. Psya propose de reprer et prvenir les risques de souffrance au travail (stress, harclement, agressions, burn-out) en mettant la disposition
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des salaris un accs rserv un service dcoute, de dialogue et de soutien psychologique par tlphone et Internet 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

Capital Sant
Capital Sant propose deux approches dvaluation du stress dans lentreprise.

Laudit de stress
Dmarche quantitative et/ou qualitative auprs des salaris, laudit prend en compte les spcificits conomiques, culturelles et organisationnelles de lentreprise. Laudit de stress permet de dfinir des axes dintervention adapts. Les objectifs : valuer le niveau de stress grce des indicateurs objectifs et quantifiables ; identifier les populations les plus exposes ; identifier les facteurs de stress lis lenvironnement et aux conditions de travail ; dterminer les actions correctrices mener pour rduire les effets nfastes du stress.

Lobservatoire du stress
Il permet de mesurer la nature et limpact du stress professionnel dans une organisation. Il permet aussi la mise en place dactions correctrices adaptes et sinscrit dans une dmarche de mieuxtre au travail. Lobservatoire du stress a vocation devenir un vritable tableau de bord du bien-tre mental des salaris.

Groupe Alpha (Alpha Conseil)


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Le groupe Alpha, et plus particulirement sa filiale Alpha Conseil, assiste les lus des comits dentreprise et des comits dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) pour tout changement dans lentreprise susceptible davoir un impact sur les conditions de
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vie et de travail de ses salaris : organisation du travail, risque grave, risque environnemental, risques psychosociaux, prvention du stress, introduction de nouvelles technologies, etc. La prestation en matire de risques psychosociaux se concrtise par un diagnostic qualitatif (en sappuyant sur des entretiens) et quantitatif partir dun questionnaire. Celui-ci est labor sur mesure pour connatre lorigine et lampleur des diffrents risques psychosociaux dans lentreprise concerne. Alpha Conseil intervient sous la forme dexpertise pour le compte des CHSCT, dans le cadre de la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 relative la sant physique et mentale des salaris en entreprise.

m@rs-lab (SRM Consulting)


Dirig par Hubert Landier, expert en relations sociales, m@rs-lab est un cabinet spcialis en audit de performance sociale. Ce cabinet a dvelopp une approche dvaluation du stress centre sur les facteurs de stress provoqus par lorganisation du travail : les stresseurs structurels (ceux inhrents lactivit et ses contraintes spcifiques) et les stresseurs conjoncturels (rvlant le vcu des salaris vis--vis du mode dorganisation du travail). m@rs-lab propose des audits et des baromtres de mesure du stress au travail, sappuyant sur les mthodes qualitative (entretiens non directifs) et quantitative (questionnaire et indicateurs normaliss construits scientifiquement). Fondes sur le rfrentiel des irritants sociaux , les dmarches daudit et de baromtre mesurent les stresseurs qui viennent perturber le bien-tre des salaris au travail. Ce rfrentiel a t valid scientifiquement avec le concours du laboratoire CNRS de psycho164
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logie sociale et environnementale de Paris-V. partir de ce premier rfrentiel, a t construit et valid le rfrentiel des 22 stresseurs organisationnels et sociaux (stress conjoncturel).
LObservatoire de la vie au travail (OVAT)
LObservatoire de la vie au travail (OVAT), dvelopp par la socit m@rs-lab, a pour objet de mesurer le vcu des salaris franais au travail (et non leur opinion) au travers de quatre indicateurs principaux, dont celui du stress au travail, via le rfrentiel des vingt-deux stresseurs organisationnels et sociaux. Lanc en mars 2009 en partenariat avec Adenclassifieds (Cadremploi, Keljob, Explorimmo), lOVAT a pour vocation de mesurer priodiquement la performance sociale des salaris franais. Son ambition est de proposer un indicateur national valuant les principaux facteurs socioorganisationnels qui contribuent la performance sociale : gouvernance sociale, qualit managriale, cohsion du corps social, efficience des mthodes de management et process, confiance en lavenir, stresseurs organisationnels et sociaux, climat social, implication, engagement, et reprsentation sociale du travail. Les premiers rsultats seront publis fin juin 2009. Pour en savoir plus : http://blog.mars-lab.com.

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Partie IV

CADRE RGLEMENTAIRE
ET PERSPECTIVES DES PARTIES PRENANTES

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Dans cette partie, sont passs en revue les lois relatives aux conditions de travail, comme celles concernant les obligations de lemployeur ou encore la sant au travail, ainsi que des lments de jurisprudence relatifs certaines consquences du non-respect dobligations de prvention ou dinfractions. Sont exposs galement les points de vue des institutions (mdecine du travail, ANACT) et des professionnels (patronat, syndicats et organisations regroupant des professionnels) en ce qui concerne le stress au travail.

Chapitre 11

La lgislation

Ltat des lieux des lois relatives aux conditions de travail


Depuis novembre 2008, un accord paritaire sur le stress au travail (issu de laccord-cadre europen de 2004) a t sign entre syndicats de salaris et organisations patronales. Lobjectif de cet accord est dapporter une meilleure dfinition des causes du stress au travail, mais il ne cre aucune obligation rglementaire. En France, le Code du travail contient des dispositions gnrales et des rglementations particulires qui assurent une protection de la sant des salaris. Mais il nexiste pas de rglementation spcifique en ce qui concerne la prvention du stress au travail.

Les obligations de lemployeur


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Lemployeur a des obligations envers ses salaris, et sa responsabilit pnale peut tre engage. Ainsi, dans le cadre dun contentieux pour faute inexcusable, en vertu du contrat de travail le liant son salari, lemployeur est tenu envers celui-ci dune obligation de scurit de

Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

rsultat, notamment en ce qui concerne les maladies professionnelles contractes par ce salari du fait des produits fabriqus ou utiliss par lentreprise1 . En effet, selon larticle L. 4121-1 et suivants, lemployeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1. des actions de prvention des risques professionnels, 2. des actions dinformation et de formation, 3. la mise en place dune organisation et de moyens adapts. Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre lamlioration des situations existantes. Il met en uvre ces mesures sur le fondement des principes gnraux de prvention suivants : 1. viter les risques ; 2. valuer les risques qui ne peuvent pas tre vits ; 3. combattre les risques la source ; 4. adapter le travail lhomme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail, ainsi que le choix des quipements de travail et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc, et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ; 5. tenir compte de ltat dvolution de la technique ; 6. remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;
1. Point Jurisprudence, Lobligation salariale de scurit , avril 2008 (istnf.fr).
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La lgislation

7. planier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, lorganisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et linuence des facteurs ambiants, notamment les risques lis au harclement moral, tel quil est dni larticle L. 1152-1 ; 8. prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les mesures de protection individuelle ; 9. donner les instructions appropries aux travailleurs.
Le document unique dvaluation de risques professionnels
La ralisation du document unique permet daider une mise en conformit des conditions de travail au sein de lentreprise. Lvaluation des risques professionnels consiste identifier et classer les risques qui peuvent se rencontrer dans lentreprise, lobjectif tant de mettre en place des actions de prvention pertinentes et des mesures effectives visant llimination des risques. Le dcret de 2001 sur le document unique (qui fait suite lobligation lgale de 1991 dvaluation des risques professionnels par lemployeur) doit permettre de dboucher sur une meilleure prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles. Quels que soient la taille de lentreprise et son secteur dactivit, lemployeur doit transcrire dans un document unique les rsultats de lvaluation des risques laquelle il a procd. Nous attirons lattention du lecteur-dirigeant sur lobligation de la mise en uvre du document unique, et ce ds lembauche du premier salari Ralisation du document unique Cette dmarche doit passer par une analyse des conditions dexposition aux risques, partir de lexamen de situations relles de travail. Elle doit tre complte par un examen des matriels, outils et quipements. Le document unique doit comporter un inventaire des risques identifis dans chaque unit de travail. Pour ce faire, lemployeur peut sappuyer sur diffrentes sources dinformation disponibles dans
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Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

lentreprise : analyse des risques ralise par le CHSCT, listes des postes de travail risques particuliers, fiche dentreprise tablie par le mdecin du travail Modalits Si aucune forme nest impose, le document unique doit nanmoins rpondre trois exigences : la cohrence des donnes, issues de lanalyse des risques professionnels auxquels sont exposs les salaris ; la lisibilit, pour faciliter le suivi de la dmarche de prvention dans lentreprise ; la traabilit de lvaluation des risques. Le support est laiss au libre choix de lemployeur : le document unique peut tre crit ou numrique. Dans tous les cas, il doit tre suffisamment transparent et fiable pour traduire lauthenticit de lvaluation. Il doit tre tenu la disposition : des travailleurs, des membres du CHSCT ou des instances qui en tiennent lieu, des dlgus du personnel, du mdecin du travail, des agents de linspection du travail, des agents des services de prvention des organismes de Scurit sociale, des agents des organismes professionnels de sant, de scurit et des conditions de travail constitus dans les branches dactivits prsentant des risques particuliers et mentionns larticle L. 4643-1 du Code du travail, des inspecteurs de la radioprotection mentionns larticle L. 133317 du Code de la sant publique et des agents mentionns larticle L. 1333-18 du mme code, en ce qui concerne les rsultats des valuations lies lexposition des travailleurs aux rayonnements ionisants, pour les installations et activits dont ils ont respectivement la charge.
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Enfin, il doit tre mis jour annuellement ou tout moment lorsquune modification substantielle ou un vnement marquant survient dans lorganisation du travail ou au sein de lentreprise (transformation de loutillage, rvlation de risques non identifis jusqualors, survenance dun accident du travail).

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La lgislation

Ce quil faut retenir des lois relatives lANACT


Les services de sant au travail et lANACT Afin de prvenir les risques professionnels et damliorer les conditions de travail, les services de sant au travail doivent faire appel des organismes dont les comptences sont reconnues, comme lANACT, les CRAM1 Les missions de lANACT LANACT a pour mission de contribuer aux recherches, rassembler et diffuser les informations, en matire damlioration des conditions de travail, et dappuyer les dmarches dentreprise en matire dvaluation et de prvention des risques professionnels2.

Ce quil faut retenir des lois relatives au CHSCT


Les conditions de mise en place dun CHSCT Un comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) doit tre constitu dans tout tablissement de cinquante salaris et plus. dfaut, les dlgus du personnel ont les mmes missions et moyens que les membres de ces comits et sont soumis aux mmes obligations. Les entreprises de moins de cinquante salaris peuvent se regrouper sur un plan professionnel ou interprofessionnel en vue de constituer un comit dhygine, de scurit et des conditions de travail. dfaut, les dlgus du personnel sont investis des missions dvolues aux membres du comit.
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Linspecteur du travail peut imposer la cration dun comit dhygine, de scurit et des conditions de travail dans les tablissements de moins
1. Article L. 4622-4. 2. Article L. 4642-1 et suivants.

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Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

de cinquante salaris lorsque cette mesure est ncessaire, notamment en raison de la nature des travaux, de lagencement ou de lquipement des locaux1. Les attributions du CHSCT Le comit dfinit les missions quil confie ses membres pour laccomplissement des tches qui relvent de sa comptence. En cas daccidents du travail ou de maladies professionnelles (ou caractre professionnel), les enqutes du comit sont ralises par une dlgation comprenant au moins lemployeur ou un reprsentant dsign par lui et un reprsentant du personnel sigeant ce comit2.

Ce quil faut retenir des lois relatives au comit dentreprise


Le comit dentreprise (CE) est inform et consult sur les problmes gnraux intressant les conditions de travail rsultant de lorganisation du travail, de la technologie, des conditions demploi, etc. cet effet, il tudie les incidences des projets et dcisions de lemployeur sur les conditions de travail et formule des propositions. Il bnficie du concours du CHSCT3.

Ce quil faut retenir des lois relatives la mdecine du travail


Le mdecin du travail est le conseiller de lemployeur, des travailleurs, des reprsentants du personnel et des services sociaux, en ce qui concerne notamment lamlioration des conditions de vie et de travail dans lentreprise, ladaptation des postes, des techniques et des rythmes de travail la physiologie humaine, la protection des
1. Article L. 4611-1 et suivants. 2. Article R. 4612-1 et suivants. 3. Article L. 2323-27.

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La lgislation

travailleurs contre lensemble des nuisances, et notamment contre les risques daccidents du travail ou dutilisation des produits dangereux, etc.1

Ce quil faut retenir des lois relatives lamlioration des conditions de travail
Lemployeur doit prsenter au CHSCT un rapport annuel crit, dressant le bilan de la situation gnrale de la sant, de la scurit et des conditions de travail dans son tablissement et des actions menes au cours de lanne coule. Il doit galement prsenter un programme annuel de prvention des risques professionnels et damlioration des conditions de travail. Ce programme fixe la liste dtaille des mesures devant tre prises au cours de lanne venir2.

Ce quil faut retenir des lois relatives la sant au travail


Le harclement moral Selon la loi, aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Cest lemployeur de prendre les dispositions ncessaires en vue de prvenir ces agissements3.
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1. Article R. 4623-1. 2. Article L. 4612-16. Voir aussi larticle L. 4612-1 et les articles L. 4622-4 et L. 4642-1 et suivants (cf. Ce quil faut retenir des lois relatives lANACT ). 3. Article L. 1152-1 et suivants.

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Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

Les missions des dlgus du personnel Les dlgus du personnel doivent prsenter aux employeurs toutes les rclamations relatives aux salaires, lapplication du Code du travail et des autres dispositions lgales concernant la protection sociale, la sant et la scurit, ainsi que des conventions et accords applicables dans lentreprise1.

La jurisprudence
Ce sont moins les effets du stress en tant que tels qui sont apprhends par les juges mais bien le non-respect dobligations particulires de prvention (non-respect des prescriptions obligatoires relatives au bruit, au travail sur cran) ou la caractrisation dinfractions prcises (agissements de harclement moral)2.

En matire de suicide au travail


La chambre sociale de la Cour de cassation admet depuis longtemps dj quun suicide puisse tre considr comme un accident du travail3, pour autant quil sagisse dun acte effectivement li aux conditions de travail. La jurisprudence considre comme accident du travail, le suicide de salaris sur le lieu de travail et pendant le temps de travail4. Et le stress ou le surmenage au travail peut mener ces attitudes suicidaires.
1. Article L. 2313-2. 2. Nathalie Guillemy, Stress et harclement moral, aperu rglementaire et jurisprudence , INRS, novembre 2006. (http://www.hst.fr/inrspub/inrs01.nsf/64E17B6BFB14263DC1257259005B2643/ $File/StressHarcelementReglementationJurisprudence.pdf ). 3. Cass. Soc, 20 avril 1988, suicide par absorption de cyanure la suite de remontrances. 4. Cour dappel de Riom, 22 fvrier 2000, Brucker c/SA Diamentine et CPAM de lAllier.

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La lgislation

A contrario, la Cour de cassation1 rejette le pourvoi form par la veuve dun salari stant donn la mort son domicile et visant reconnatre le caractre professionnel de cet accident , au motif, notamment, que la cour dappel a relev que la dgradation des conditions de travail a concern lensemble du personnel et quil apparat quelle na pas t perue de la mme faon par tous , le salari victime nayant t, en outre, lobjet daucune atteinte strictement personnelle, nayant fait lobjet daucune sanction ni menace de sanction particulire.

En matire de dpression
Commet une faute inexcusable lemployeur dun salari victime dun stress li au travail engendrant une dpression2. En vertu du contrat de travail le liant son salari, lemployeur est tenu envers celui-ci dune obligation de scurit de rsultat, notamment en ce qui concerne les accidents du travail mme lorsquils nont pas lieu au moment dun travail et que le salari ne se trouvait pas sous le lien de subordination de lemployeur. Ds lors, un salari en arrt maladie pour un syndrome anxio-dpressif li son travail, qui commet une tentative de suicide, se trouve dsormais couvert par la lgislation des accidents du travail. Lemployeur, auteur dune faute inexcusable en nayant pas pris les mesures ncessaires pour prserver le salari, est tenu de rparer la totalit des prjudices personnels du salari et de prendre en charge laccident au titre de la lgislation professionnelle.

En matire de souffrance au travail


La souffrance au travail au sein dun service3 ne suffit pas motiver des sanctions disciplinaires, en labsence de harclement moral ou de griefs prcis.
1. Dans un arrt davril 2003. 2. Jurisprudence n 16580 du 22 fvrier 2007. 3. Arrt du 8 octobre 2007 de la cour dappel de Colmar.

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La branche AT-MP
Le stress au travail pourrait tre admis comme une des causes de maladie professionnelle, lorsquil est dmontr que le stress est directement caus par le travail habituel de la victime . Il doit tre attest, par un certificat mdical, un lien de causalit entre la pathologie et le stress. La rparation des dommages subis par une victime peut tre dcide sur le fondement du rgime de la rparation des accidents du travail et des maladies professionnelles (AT-MP). Ce rgime permet la victime dobtenir une rparation de ses dommages dorigine professionnelle. Cette rparation est accorde ds lors que les dommages rsultent : dun fait accidentel intervenu loccasion du travail, dune maladie dont lorigine professionnelle est tablie. Pour lheure, on constate quont t rpars, sur ce fondement du rgime drogatoire dindemnisation des AT-MP, des dommages conscutifs des accidents en diverses circonstances. Ainsi, par exemple, ont t reprs comme consquences daccidents de travail : un tat de stress conscutif un choc provoqu par une agression1, un suicide sur le lieu de travail2.

1. Cass 2 Civ. 15 juin 2004. 2. Cass Soc, 24 janvier 2002.

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Chapitre 12

Les points de vue en prsence

Les institutions
La mdecine du travail : reconnatre le stress comme maladie professionnelle
La mdecine du travail est une organisation autonome de droit priv qui sest dveloppe ds 1937 avec la cration des mdecins conseils de linspection du travail, puis, en 1946, avec la loi relative lorganisation de la mdecine du travail. Elle est place sous le contrle du ministre du Travail et finance par les employeurs par lintermdiaire dassociations. Le mdecin du travail est un salari protg (il ne peut tre licenci quaprs avis de linspection du travail et du CE) et il est membre de droit du CHSCT (Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail) avec voix consultative.
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Il est le conseiller du chef dentreprise, des salaris et de leurs reprsentants. Daprs le Code du travail, le rle du mdecin du travail est exclusivement prventif et consiste viter toute altration de la sant des travailleurs du fait de leur travail .

Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

Position sur le stress


Si lopinion semble dcouvrir lampleur du problme des risques psychosociaux avec la mdiatisation de suicides, depuis une dizaine dannes les mdecins du travail en constateraient les consquences : Le stress chronique li lactivit professionnelle est en nette augmentation , selon Olivier Galamand, mdecin du travail chez IBM1. Il nest pas possible, aujourdhui, dobtenir une information statistique globale sur lactivit de la mdecine du travail, leurs rapports annuels tant stocks sous forme papier et au niveau rgional2 . Mais, lorsquils sont interrogs, bon nombre de mdecins du travail disent observer une augmentation des visites spontanes de salaris au service de sant du travail (et, notamment, en fin danne lorsque lentretien annuel dvaluation approche). Au service de pathologie professionnelle de lhpital de Crteil, en quatre ans, les consultations pour souffrance au travail ont t multiplies par trois , selon le docteur Nicolas Sandret3. Selon les tmoignages de mdecins du travail, cest lintensification croissante du travail et la pression des managers qui sont en cause. Les entreprises minimiseraient les risques psychosociaux parce quils nont pas de retombes directes sur leurs finances. Reconnatre le stress comme maladie professionnelle permettrait aux entreprises de se rendre compte des cots directs de cette pathologie. Laugmentation de leurs cotisations la branche AT-MP (accidents du travail et maladies professionnelles) les obligerait alors tre plus vigilantes sur les conditions de travail. Cest pourquoi les mdecins du travail souhaitent une rforme du travail qui, en reconnaissant le stress comme maladie professionnelle, leur offrirait un champ daction plus large, et la possibilit dinterroger lentreprise sur son mode de management, et ainsi responsabiliser lemployeur.
1. Stress : les mdecins du travail tirent la sonnette dalarme , Les chos, 25 septembre 2007. 2. Nasse et Lgeron, 2008. 3. Travailler en mourir , un documentaire infrarouge, ralis par Paul Moreira en 2008.
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Les points de vue en prsence

LINRS : le stress doit devenir une proccupation pour lentreprise


LINRS (Institut national de recherche et de scurit pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles), association rgie par la loi de 1901, a t cr en 1947, linitiative de la Caisse nationale de lassurance-maladie des travailleurs salaris (CNAMTS). LINRS exerce ses activits au profit des salaris et des entreprises du rgime gnral de la Scurit sociale. Il sappuie sur les caisses rgionales dassurance-maladie (CRAM) et les caisses gnrales de Scurit sociale (CGSS). Il apporte ses comptences dautres acteurs de la prvention, tels que les mdecins du travail et les services de linspection du travail. Il dispose en interne de comptences trs varies quil met au service de la matrise des risques professionnels : chargs dtudes scientifiques, ingnieurs, mdecins, formateurs et spcialistes de linformation. LINRS propose une aide technique et documentaire pour rsoudre des problmes de prvention. Il transmet son savoir-faire et ses comptences par des offres de formation ou daides pdagogiques adaptes aux besoins des animateurs de la prvention en entreprise.
Position sur le stress
Pour lINRS, le stress est une manifestation de dysfonctionnements gnraux dans lentreprise . Il met laccent sur la prvention pour lutter contre le cot du stress au travail. Son projet se dveloppe autour de la ncessit dacqurir des mthodes et des outils dobjectivation des situations de stress. Diffrents outils dinformation et de formation permettant la diffusion de connaissances (dfinition du stress, facteurs en cause, consquences pour la sant et pour lentreprise) ont dj t mis disposition pour amliorer le diagnostic, la prvention du stress en entreprise et la pertinence des prconisations.
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Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

LINRS a dvelopp une dmarche de diagnostic1 qui permet, dans une entreprise, d identifier les groupes exposs au stress et les principaux facteurs susceptibles den tre lorigine, et de sensibiliser ses diffrents acteurs aux liens entre condition de travail et sant mentale dans une vision de prvention des risques professionnels . Cette dmarche de diagnostic est compose de quatre tapes2 : lanalyse de la demande de lentreprise, la connaissance et la comprhension du fonctionnement de lentreprise, lenqute par questionnaires (WOCCQ3 et rsultats,
MSP4)

et lanalyse des

la restitution des rsultats et discussions sur la mise en place dactions de prvention.

Les services Prvention des CRAM : prvention la source


Les services Prvention des CRAM (Caisses rgionales dassurancemaladie) ont pour rle de dvelopper et coordonner la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles, et de concourir lapplication des rgles de tarification. Ils sont administrs par un conseil dadministration, compos notamment de reprsentants des employeurs et des salaris. Leur action, fonde sur ltude des risques professionnels rvls ou potentiels (visites, contrles, sollicitations dorigine diverses, statistiques) sexerce, compte tenu des caractristiques rgionales, dans le
1. www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/intranetobject-accesparreference/tf%20150/$le/ tf150.pdf. 2. Cf. les dtails de ltude dans le chapitre 8 consacr lexpertise institutionnelle. 3. Working Conditions and Control Questionnaire : il permet de raliser un tat des lieux du niveau de stress existant et de reprer les aspects gnrateurs de stress dans les conditions de travail. 4. Mesure du stress psychologique : chelle contenant 53 symptmes-descripteurs de problmes affectifs, cognitifs, comportementaux et physiques.

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Les points de vue en prsence

cadre de la politique gnrale de prvention labore par la Caisse nationale de lassurance-maladie des travailleurs salaris.
Position sur le stress
Selon les CRAM, il existe diffrents niveaux daction pour valuer et grer le risque psychosocial : la prvention la source, les actions correctives, les interventions durgence, de type prise en charge mdicale. Les CRAM prconisent de dvelopper des moyens daction sur lorganisation, afin de prvenir les contraintes la source, ou de diagnostiquer et de traiter les contraintes dj existantes. Elles se sont associes lINRS dans llaboration de mthodes de diagnostic et de prvention des risques psychosociaux. Les services Prvention des risques professionnels des CRAM dveloppent effectivement des actions en matire de prvention des risques psychosociaux : information, conseil et accompagnement (coordination) des entreprises, syndicats et dlgus du personnel, soutien pour llaboration doutils dvaluation, dveloppement dun rseau dintervenants, dveloppement de partenariats auprs des acteurs intervenant sur ces risques, organisation de manifestations (information)
CHSCT,

participation llaboration de supports de sensibilisation (INRS),

LANACT : dvelopper des comptences


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LANACT (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail) est un tablissement public, sous la tutelle du ministre en charge du travail. Compose de vingt-quatre associations rgionales (ARACT), lANACT a t cre en 1973. Elle a pour vocation
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d amliorer la fois la situation des salaris et lefficacit des entreprises, et de favoriser lappropriation des mthodes correspondantes par tous les acteurs concerns . Les quipes de lANACT (ergonomes, sociologues, psychologues de travail, communication) travaillent en partenariat avec les entreprises, les partenaires sociaux et les structures rgionales intervenant dans le champ des conditions de travail. En France, lANACT assume une fonction dexpertise, de conseil, de formation dans les domaines des conditions de travail, de lemploi, de la gestion des ressources humaines, auprs des partenaires sociaux et des acteurs de lentreprise .
Position sur le stress
Selon lANACT, les entreprises devraient placer le travail au mme niveau que les autres dterminants conomiques (produits, marchs, technologies) et privilgier la participation de tous les acteurs de lentreprise (direction, encadrement, salaris) aux projets de dveloppement . Pour lANACT, il sagit dun enjeu tant de prservation de la sant que de performance pour lentreprise. Pour aider les entreprises dvelopper la prvention, lANACT dploie une approche organisationnelle prenant en compte la ralisation du travail et ses conditions. Elle propose aux entreprises dlaborer des hypothses liant ressentis individuels et situations collectives, afin dviter une vision exclusivement relationnelle ou mdicale, lobjectif tant de dvelopper des comptences pour agir sur la prvention des risques psychosociaux : reprer des situations critiques du point de vue de ces risques ;
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analyser les principales causes dans le domaine de lorganisation du travail ; laborer une dmarche de prvention avec lensemble des acteurs concerns dans ou hors de lentreprise.

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La DARES : produire des analyses statistiques


La DARES (Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques) a t cre en 1993, en tant que service statistique. Elle exerce une double mission au sein du ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarit et du ministre de lconomie, des Finances et de lEmploi : Elle claire le dbat conomique et social en produisant une information statistique rgulire, en ralisant des tudes, en promouvant et en organisant des travaux dvaluation des politiques publiques et en suscitant les recherches dans les domaines de lemploi, du travail et de la formation professionnelle (ETFP). Elle claire la conception et la mise en uvre des politiques publiques dans ces domaines au sein des deux ministres, par la production danalyses prospectives et par le suivi et lvaluation des rsultats des politiques menes. La DARES rpond aux demandes de statistiques et dindicateurs sur les conditions de travail et la pnibilit au travail, en provenance de ladministration ou des partenaires sociaux. Elle coanime lenqute de Surveillance mdicale des risques (SUMER). Les enqutes SUMER sont copilotes par la DARES et lInspection mdicale du travail . Publis en 1987, 1994, puis en 2003, les rsultats de ces enqutes dcrivent les contraintes organisationnelles, les expositions professionnelles de type physique, biologique et chimique auxquelles sont soumis les salaris. Lenqute SUMER1 2008-2009 est en cours, et les rsultats sont attendus dici 2010.
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1. Cf. Expertise institutionnelle, enqutes SUMER, p. 144.

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LANVIE : promouvoir les sciences humaines et sociales comme une ressource stratgique de lentreprise
LANVIE (Association nationale de valorisation interdisciplinaire des sciences humaines et sociales auprs des entreprises) a t cre par de grandes entreprises et de grandes institutions de recherche (CNRS, MSH, EHESS). Elle est un organisme de mdiation dont la vocation est de promouvoir les sciences humaines et sociales (SHS) comme une ressource stratgique de lentreprise pour mieux comprendre les enjeux humains lis son activit et les volutions de socit. Les actions de lANVIE tendent valoriser les sciences humaines et sociales auprs des entreprises, et apporter un clairage dans le management et laide la dcision.
Position sur le stress
LANVIE accompagne les entreprises dans la mise en place de politiques globales de prvention du stress. Elle prconise des actions collectives associant lensemble des acteurs susceptibles danalyser et de prendre en compte la dimension la fois psychosociale, fonctionnelle et mdicale du phnomne : en formant et en sensibilisant lensemble des salaris (managers, partenaires sociaux, CHSCT) sur le stress et les risques psychosociaux ; en permettant au personnel mdical de jouer un rle essentiel dans la prvention du stress. Dans cette perspective, lANVIE dveloppe diffrents types dactions conues pour clairer les dcisions des managers la lumire des SHS, et rendre plus performantes leurs pratiques : ateliers, groupes de travail interentreprises, sminaires internes, programmes dtudes ou de recherche. Ces actions runissent toujours des experts scientifiques et des entreprises sur des questions directement lies aux activits des professionnels.

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Les points de vue en prsence

Le patronat
Le MEDEF : viter les contraintes
Daprs F. Pellet, conseiller mdical du MEDEF (Mouvement des entreprises de France), nombreuses sont les entreprises ayant des politiques de prvention ou dvaluation des risques psychosociaux. Jean-Ren Buisson, prsident de la commission protection sociale du MEDEF, affirme que les situations de stress ne viennent pas seulement des conditions de travail, mais quelles relvent aussi de la situation personnelle des salaris, diverse selon leur comportement, leur environnement personnel et familial. Le MEDEF ne souhaite pas daction sur la rparation des consquences du stress et sa reconnaissance comme maladie professionnelle. De plus, il a refus que le stress figure obligatoirement parmi les risques recenss dans le document relatif lvaluation des risques professionnels, craignant des rpercussions en termes de cotisations pour les entreprises, seuls financeurs du rgime des accidents du travail et des maladies professionnelles. En ce qui concerne la responsabilit des employeurs, le MEDEF ne souhaite pas que le chef dentreprise soit dsign comme responsable dans tous les cas de stress, notamment en matire de difficult concilier vie personnelle et professionnelle. Il veut ainsi viter que les chefs dentreprises, et notamment les PME, ny voient que des contraintes. Le MEDEF souhaiterait des guides de bonnes pratiques qui aident les entreprises dterminer comment intervenir en amont des situations de stress. Ce sont, pour le MEDEF, les PME quil faut aider en priorit, car les moyens dinformation et de formation sur le stress au travail, ainsi que les offres de prvention disponibles seraient mal adapts aux contraintes et aux besoins de ces entreprises.
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La CGPME : mesurer limportance du cadre de travail


Pour la CGPME (Confdration gnrale du patronat des petites et moyennes entreprises), il faut une dmarche de prvention des risques professionnels pour prendre conscience de la ncessit de travailler dans une meilleure ambiance et un meilleur climat social. Elle souhaite faire voluer les tats desprit et permettre aux PME de comprendre que cela amliore leur performance. Il faudrait, selon la CGPME, sappuyer sur des actions concrtes pour impliquer les entreprises. Il sagirait de mieux utiliser les dispositifs existants, de mieux sapproprier les outils conus par les partenaires sociaux et de sadapter la diversit des salaris et des chefs dentreprise pour trouver les bonnes solutions.

LUPA : sensibiliser et prvenir les risques en prenant en compte la taille de lentreprise


Selon lUPA (Union professionnelle artisanale), il faut une plus forte sensibilisation et prvention des risques psychosociaux et de leurs consquences. Il faut galement prendre en compte la taille de lentreprise, lorganisation du travail et les relations employeur/salari ntant pas les mmes au sein de petites entreprises et de grandes entreprises. LUPA se distingue en insistant sur lattachement que les entreprises artisanales portent leur personnel, mme si elle ne nie pas certaines situations particulires qui doivent amener les entreprises sentendre sur les moyens de prvenir ces risques. Pour lUPA, le stress et les risques psychosociaux ont des causes multiples qui peuvent tre la rsultante de nombreux facteurs externes lentreprise (personnels et environnementaux). Il ne faudrait donc pas faire peser sur les employeurs la responsabilit de nombreuses situations quils ne feraient eux-mmes que subir et dont ils nauraient pas le contrle. Le travail ne serait alors que le rvlateur de difficults plus personnelles (financires, familiales) fragilisant les personnes.
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Les points de vue en prsence

Les organisations regroupant des professionnels


Le CJD : sensibiliser les dirigeants dentreprise la promotion du bien-tre au travail
Le CJD (Centre des jeunes dirigeants) souhaite sensibiliser les dirigeants et les informer, non pas directement sur les mfaits du stress, mais sur les conditions du bien-tre des tres humains au travail, dans une optique damlioration de la performance globale de lentreprise. La performance globale est pour le CJD une performance qui nest pas seulement conomique, mais aussi sociale et durable. Le stress, parce quil menace le bien-tre des employs, reprsente un cot psychologique pour les individus, un cot pour les entreprises (dsorganisation, baisse de la productivit, atteinte limage de lentreprise, difficults de recrutement) et un cot pour la collectivit ; cest, de fait, un enjeu socital global. Selon le CJD, les sources dterminant le bien-tre sont multiples et les conditions professionnelles peuvent contribuer, comme bien dautres facteurs, accrotre le bien-tre (travail mais aussi, transports, habitat, sant, famille, etc.). Il faut agir sur les causes qui, comme le stress, psent sur le bien-tre des salaris, qui dpendent directement de la vie en entreprise et sur lesquels les dirigeants peuvent avoir prise. Pour ce faire, le CJD propose dmarches et outils pour favoriser le bien-tre en entreprise. Il faut, pour le CJD, favoriser le bien-tre en aidant chaque salari donner du sens son action, se projeter dans lavenir et mieux grer son projet professionnel. Instaurer un dialogue social fond sur lcoute, la confiance, la prise en compte des aspirations individuelles et collectives, conciliant vie professionnelle et vie personnelle. Plutt que de stigmatiser le stress, le CJD a dcid de mettre en uvre une commission Bien-tre qui, tout en lenglobant,

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dpasse le cadre strict du stress au travail. Son objectif : informer et former les dirigeants dsireux dagir pour amliorer le bien-tre de leurs salaris.

LANDRH : rconcilier lapproche humaine et les rsultats conomiques


La volont de lANDRH (Association nationale des directeurs des ressources humaines) est daborder le sujet du stress en ne stigmatisant ni lentreprise ni lindividu, mais plutt en analysant le risque psychosocial sous langle individuel et collectif, sans rechercher un responsable ou un coupable. Si les problmes ne sont pas les mmes selon le type dentreprises et les secteurs professionnels, les reprsentants patronaux, les mdecins du travail, les syndicats et les DRH doivent agir en commun et en cohrence avec les entreprises. Cest dans cet esprit que lANDRH a dcid de crer une commission pluridisciplinaire (DRH, mdecins, ergonomes, sociologues, enseignants, chercheurs, psychologues) sur le sujet du stress, pour trouver des mesures pragmatiques et inviter les entreprises oser investir lapproche humaine. Cette commission sera tourne aussi bien vers les professionnels RH que vers les salaris. Son but principal consistera analyser, en amont, les causes dorigine prive ou professionnelle et relever les lments importants du monde de lentreprise. LANDRH souhaite trouver des pistes daction durables, et des actions engager pour et par les entreprises. Ainsi, rconcilier le social et lconomique et, par exemple, se mettre daccord sur les modes dvaluation, en formulant des objectifs clairs partir dindicateurs de temps et de moyens : Nous gagnerons donner aux cadres la possibilit de ngocier la dlgation des objectifs avec leurs collaborateurs , affirme Jean-Ange Lallican, prsident de la commission Stress de lANDRH.
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Les points de vue en prsence

Pour lANDRH, il faut replacer lhomme au centre de lorganisation et rendre au management la cohsion et la cohrence en termes de rassurance, daccompagnement et de retour sur investissement : La gestion humaine des ressources et les rsultats conomiques de lentreprise sont intimement lis1 .

Les syndicats de salaris


La CFDT : avoir des espaces dexpression pour les salaris
Selon la CFDT (Confdration franaise dmocratique du travail), le stress dans lentreprise est un problme collectif et ne doit pas tre considr comme une question individuelle. Les stages Apprenez grer votre stress ne rglent pas les vrais problmes. Le stress doit tre trait en examinant lorganisation du travail et les conditions de vie des salaris. II faut rappeler lemployeur quil est responsable de la sant et de la scurit des salaris, notamment travers leurs conditions de travail2. La CFDT regrette l absence doutils oprationnels et souhaiterait que soient mentionns davantage les reprsentants du personnel, en les associant en amont au diagnostic sur le stress dans les entreprises. Ce quil faudrait, cest ouvrir dans les entreprises des espaces dexpression pour les salaris3 , regrette Jean-Louis Malys, secrtaire national de la CFDT. La CFDT a souhait linstauration dun droit dalerte pour les salaris, ou dactions de prvention des conditions de travail dans les PME-TPE. Elle souhaiterait galement un droit spcifique de formation des reprsentants du personnel sur les risques psychosociaux.
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1. Jean-Ange Lallican, prsident de la commission Stress de landrh (http://www.psya.fr/ psycho_temoignages.php). 2. Code du travail, art. L. 230-2. 3. Stress au travail : la CFDT contre les contradictions du gouvernement , LExpansion.com, 27 juin 2008.

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La CFE-CGC : rviser les mthodes de management pour diminuer la pression sur les salaris
La CFE-CGC (Confdration franaise de lencadrement-Confdration gnrale des cadres) voit dans lexplosion des suicides et des harclements la traduction de ce quelle met en vidence depuis quelques annes : une pression de plus en plus forte dans un contexte de fragilisation des salaris, en gnral, et de lencadrement, en particulier. Selon la CFE-CGC, le mal-tre au travail est li une forte comptitivit et une course aux rsultats. Elle met galement en cause les mthodes de management, dvaluation et de notation qui seraient sources danxit pour le salari. Ce phnomne du stress et des risques psychosociaux aurait galement un effet nfaste sur la bonne marche des entreprises. Selon le Docteur Bernard Salengro, en charge de ces problmatiques au sein de la CFE-CGC, plus ou moins consciemment, lentreprise sait quelle est devenue une machine fabriquer du stress, mais elle ne veut pas le reconnatre1 . Cest pourquoi la CFE-CGC souhaite une prise en compte rapide et srieuse de ce phnomne, par la rvision des modes de management et de fonctionnement des entreprises, ainsi quen installant un dialogue social de qualit en France. Laction de la CFE-CGC vise structurer ltude scientifique du stress pour en obtenir sa reconnaissance juridique. Elle considre que le problme nest pas suffisamment pris en compte et interpelle le gouvernement pour cesser cette situation de non-indemnisation et de non-prvention, ainsi que ce contexte de mauvaise production. Elle interpelle galement les employeurs afin que les effets de stress soient pris en compte dans les ngociations sur la
1. Source : Newzy.fr, Souffrance au travail , article du 15 juillet 2008 (www.newzy.fr/ index.php?option=com_content&task=view&id=3738&Itemid=236).

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Les points de vue en prsence

pnibilit, ainsi que dans les travaux du Conseil suprieur des risques professionnels pour reconnatre au stress le caractre de maladie professionnelle.

La CFTC : reconnatre les risques et faire de la prvention


Plutt que de parler de stress au travail, la CFTC (Confdration franaise des travailleurs chrtiens) demande que lon traite de lensemble des risques psychosociaux. Cela implique dintgrer, notamment, les violences externes (par exemple, une agression physique ou psychologique exerce par un client), mais galement les violences internes (par exemple, les conflits exacerbs entre collgues). La CFTC souhaite que la souffrance des salaris soit reconnue comme un enjeu majeur et insiste sur lurgence de mettre en place des indicateurs susceptibles de dtecter ces facteurs de stress potentiels comme, videmment, de favoriser les mesures de prvention dans les entreprises. Pour la CFTC, la reconnaissance de ces risques est un enjeu central pour les entreprises, mme sil sagit l dun mal dont celles-ci peinent encore prendre la mesure. Elle souhaite sintresser galement lorganisation du travail afin que lon ne verse pas dans une approche individualise du problme. La demande faite par Xavier Bertrand, alors ministre du Travail, d identifier les secteurs et les branches o le stress est suprieur la moyenne doit, selon la CFTC, concerner tous les secteurs dactivits, quils soient privs ou publics, en observant une vigilance particulire pour les entreprises de petite et moyenne taille.
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La CFTC attache une importance particulire la culture de prvention, essentielle la construction de la sant au travail. Elle demande une formation continue qui rappelle les principes gnraux de prvention, une valuation des risques conduisant un plan
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Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

de prvention, une harmonisation des textes et des pratiques, un accs la reprsentation salariale en matire de sant et scurit au travail et llection directe des membres des CHSCT.

La CGT : identifier et supprimer les causes du stress


La CGT (Confdration gnrale du travail) souligne quelle nest pas dans une logique de gestion du stress au sens de son accompagnement , mais quelle souhaite le prvenir et, lorsquil existe, le supprimer1 . Elle conteste lutilit et le sens mme dun indicateur global de stress qui mlangerait lexposition au risque et les effets sur la sant, ce qui est contraire toute dmarche pidmiologique et, donc, encore une fois, toute dmarche de prvention2 . En effet, selon Daniel Prada (responsable confdral CGT des questions de sant et de Scurit sociale), la prise en charge est aborde sous un angle individuel et psychologique, alors que le lien avec la ralit du travail devrait tre clairement explicit . En outre, les troubles musculosquelettiques, la dpression et les risques cardiovasculaires devraient, selon lui, tre ajouts la liste des indicateurs de stress. La CGT souhaite une dmarche prventive : Le travail, cest simultanment de la contrainte et de la crativit ce nest pas ncessairement de la souffrance3. Elle trouve ncessaire de permettre aux salaris de sexprimer sur leur travail rel, pour finalement tre des acteurs dans la dtermination de leurs conditions de travail. Elle souhaite mieux indemniser les victimes avec la mise en place dun tableau de reconnaissance en maladie professionnelle.
1. Stress au travail, des ngociations souvrent , article du blog de la CGT du 7 avril 2008 (http://cgt-cognac.over-blog.com/article-18535359.html). 2. CGT Saint-Gobain Cognac. 3. Compte rendu de la deuxime runion , cgt.fr, 30 juin 2008 (www.cgt.fr/spip. php?article34792).
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Les points de vue en prsence

FO : mettre en place des mesures concrtes et un indicateur

du stress au travail
Selon ric Peres (secrtaire gnral adjoint FO-CADRES), le phnomne de stress prsente un caractre urgent et il est impratif de placer la protection de la sant physique et mentale des salaris au cur des priorits . Selon lui, les entreprises se voilent la face en se contentant dapporter de simples mesures individuelles en lieu et place dune recherche en profondeur de ses causes. Pour FO (Force ouvrire), il est urgent dagir pour lutter efficacement contre le mal-tre au travail. Pour ce faire, les entreprises doivent jouer le jeu et accepter la remise en cause de leurs modes de management quand ceux-ci gnrent de la souffrance et conduisent les salaris, dans les situations les plus tragiques, mettre fin leur vie.
FO

souhaite la mise en place de mesures concrtes pour amliorer les conditions de travail des salaris. Un indicateur officiel du stress au travail serait une tape indispensable et permettrait de prsenter les risques psychosociaux et le stress comme un problme national.

LUNSA : tablir des critres objectifs


Pour lUNSA (Union nationale des syndicats autonomes), la prvention est un axe majeur de la sant et de la scurit au travail. Elle doit sinscrire dans la dure et faire lobjet dune vritable stratgie de lentreprise ngocie avec les partenaires sociaux. Le travail ne doit pas tre source de stress, et les conditions de son excution doivent prserver lintgrit physique et psychique des salaris. Pour lUNSA, les risques psychosociaux (stress, violences), comme la dangerosit du mtier (manutention, exposition des substances dangereuses) font partie de la pnibilit au travail. Il serait donc important dtablir des critres objectifs, identifis par branche, et de prendre en compte les situations particulires.
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Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

LUNSA souhaite la mise en place dune mdecine du travail pour les salaris, du secteur priv et du secteur public, et lapplication effective de la rglementation concernant les CHSCT (Comits dhygine, de scurit et des conditions de travail), tendue toutes les entreprises et administrations.

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Chapitre 13

Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail

Le 24 novembre 2008, le texte de laccord national interprofessionnel sur le stress au travail1 (qui transcrit en droit franais un accordcadre europen de 20042) a t sign par les cinq organisations syndicales de salaris (CGT, CFDT, CFTC, FO et CFE-CGC) et les trois patronales (MEDEF, CGPME et UPA). Cet accord vise augmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail, par les employeurs, les salaris et leurs reprsentants et attirer leur attention sur les signes susceptibles dindiquer des problmes de stress au travail . Lobjet de laccord est galement de fournir un cadre qui permette de dtecter, de prvenir, dviter et de faire face aux problmes de stress au travail.

Les objectifs
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la prvention des effets du stress, linformation et la formation des acteurs de lentreprise,


1. Texte en annexe 2. 2. Texte en annexe 1.

Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

la lutte contre le stress et la promotion des bonnes pratiques, la prise en compte de la vie familiale et personnelle.

Les apports
Une dnition du stress et du stress au travail qui sappuie essentiellement sur la dimension psychologique du stress telle que dveloppe par Richard S. Lazarus (particulirement sur laspect coping) et qui voque en quelques mots sa dimension socioorganisationnelle : Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais il prouve de grandes difcults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses. En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente des situations similaires et un mme individu peut, diffrents moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Le stress nest pas une maladie, mais une exposition prolonge au stress peut rduire lefcacit au travail et peut causer des problmes de sant. Le stress dorigine extrieure au milieu de travail peut entraner des changements de comportement et une rduction de lefcacit au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre provoqu par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail, lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc. Un ventail de facteurs socio-organisationnels pouvant constituer des signes rvlant un problme de stress au travail : Lorganisation et les processus de travail (amnagement du temps de travail, dpassements excessifs et systmatiques dhoraires, degr dautonomie, mauvaise adquation du travail la capacit ou aux moyens mis disposition des travailleurs,
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Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail

charge de travail relle manifestement excessive, objectifs disproportionns ou mal dnis, mise sous pression systmatique qui ne doit pas constituer un mode de management, etc.) ; Les conditions et lenvironnement de travail (exposition un environnement agressif, un comportement abusif, au bruit, une promiscuit trop importante pouvant nuire lefcacit, la chaleur, des substances dangereuses, etc.) ; La communication (incertitude quant ce qui est attendu au travail, perspectives demploi, changements venir, mauvaise communication concernant les orientations et les objectifs de lentreprise, communication difcile entre les acteurs etc.) ; Les facteurs subjectifs (pressions motionnelles et sociales, impression de ne pouvoir faire face la situation, perception dun manque de soutien, difcult de conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, etc.). Un rappel sur les responsabilits des employeurs et des travailleurs, et limportance des rles du mdecin du travail et du CHSCT dans la prise en charge du stress. Ce rappel voque les facteurs physiologiques du stress au travail et prcise les instances mdico-lgales qui sont habilites intervenir, depuis lextrieur de lentreprise, en complment de laction du dirigeant et de ses dcideurs.

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Conclusion

lheure o ces pages sont crites, la France est entre dans une crise conomique dont nul ne prvoit srieusement lampleur et la dure. Nombre de dirigeants sinterrogent sur les moyens de faire face une situation qui met en pril leur entreprise. Nombre de salaris, juste titre, craignent pour leur emploi. Que faire ? Cest la question que beaucoup se posent. Une chose est certaine, cest que laprs-crise ne consistera pas en un retour au statu quo ante et que les mthodes classiques ont fait long feu. Le fait de privilgier la dimension financire de la vie conomique au dtriment de sa dimension humaine et sociale nous a conduits dans le mur. Il ne suffira pas de rduire les cots en comprimant la masse salariale. Lentreprise qui parviendra sen sortir, celle qui tiendra un peu plus longtemps que les autres ou qui russira l o les autres ont chou sera celle qui saura le mieux valoriser sa composante humaine. Cela suppose que les hommes et les femmes qui, au jour le jour, donnent sa dynamique lentreprise sy sentent bien. Or, ce nest pas toujours le cas : le manque dinformation, le sentiment de ne pas tre reconnu, le manque de cohsion et de solidarit face un avenir incertain, peru comme dangereux, sont autant de sources majeures de stress. Et le stress, ceci aura t suffisamment dit dans cet ouvrage, est une source de mal-tre et dinefficacit. Pour
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vitez le stress de vos salaris

rduire ses cots, pour tirer parti au mieux de la bonne volont de ses collaborateurs, pour renforcer la dynamique collective, lemployeur doit sefforcer de lutter contre les facteurs de stress avec la mme nergie quil met rduire les facteurs de non-qualit. Il ne sagit pas seulement dune affaire dhumanisme, il sagit dun impratif defficacit. Certaines entreprises, qui lont bien compris, accordent une importance stratgique la qualit des rapports de travail. Il sagit l dun investissement qui, dans les moments difficiles, peut reprsenter un avantage concurrentiel dcisif. Comme laffirmait dj lInstitut de lentreprise dans le dbut des annes quatre-vingt, cest lhomme et lorganisation qui font la diffrence . Il sagit donc de travailler faire disparatre tout ce qui provoque et entretient le stress, en tant que symptme de la mauvaise sant sociale de lentreprise, dy voir une contribution majeure sa russite globale conomique et humaine. Facile ? Non ! Nous esprons seulement, avec ce livre, vous avoir persuad de limportance dune action que vous allez ds prsent mener en ce sens et vous avoir procur quelques repres mthodologiques qui vous permettront davancer.

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ANNEXES

Annexe 1

Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004


Work-related stress Framework agreement on work-related stress

Introduction
Work-related stress has been identified at international, European and national levels as a concern for both employers and workers. Having identified the need for specific joint action on this issue and anticipating a Commission consultation on stress, the European social partners included this issue in the work program of the social dialogue 2003-2005. Stress can potentially affect any workplace and any worker, irrespective of the size of the company, field of activity, or form of employment contract or relationship. In practice, not all work places and not all workers are necessarily affected. Tackling stress at work can lead to greater efficiency and improved occupational health and safety, with consequent economic and social benefits for companies, workers and society as a whole. Diversity of the workforce is an important consideration when tackling problems of work-related stress.

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Annexes

Aim
The aim of the present agreement is to increase the awareness and understanding of employers, workers and their representatives of work-related stress, draw their attention to signs that could indicate problems of work related stress. The objective of this agreement is to provide employers and workers with a framework to identify and prevent or manage problems of work-related stress. It is not about attaching blame to the individual for stress. Recognizing that harassment and violence at the work place are potential work related stressors but that the EU social partners, in the work program of the social dialogue 2003-2005, will explore the possibility of negotiating a specific agreement on these issues, this agreement does not deal with violence, harassment and posttraumatic stress.

Description of stress and work-related stress


Stress is a state, which is accompanied by physical, psychological or social complaints or dysfunctions and which results from individuals feeling unable to bridge a gap with the requirements or expectations placed on them. The individual is well adapted to cope with short-term exposure to pressure, which can be considered as positive, but has greater difficulty in coping with prolonged exposure to intensive pressure. Moreover, different individuals can react differently to similar situations and the same individual can react differently to similar situations at different times of his/her life. Stress is not a disease but prolonged exposure to it may reduce effectiveness at work and may cause ill health. Stress originating outside the working environment can lead to changes in behavior
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Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004

and reduced effectiveness at work. All manifestations of stress at work cannot be considered as work-related stress. Work-related stress can be caused by different factors such as work content, work organization, work environment, poor communication, etc.

Identifying problems of work-related stress


Given the complexity of the stress phenomenon, this agreement does not intend to provide an exhaustive list of potential stress indicators. However, high absenteeism or staff turnover, frequent interpersonal conflicts or complaints by workers are some of the signs that may indicate a problem of work-related stress. Identifying whether there is a problem of work-related stress can involve an analysis of factors such as work organization and processes (working time arrangements, degree of autonomy, match between workers skills and job requirements, workload, etc.), working conditions and environment (exposure to abusive behavior, noise, heat, dangerous substances, etc.), communication (uncertainty about what is expected at work, employment prospects, or forthcoming change, etc.) and subjective factors (emotional and social pressures, feeling unable to cope, perceived lack of support, etc.). If a problem of work-related stress is identified, action must be taken to prevent, eliminate or reduce it. The responsibility for determining the appropriate measures rests with the employer. These measures will be carried out with the participation and collaboration of workers and/or their representatives.
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Annexes

Responsibilities of employers and workers


Under framework directive 89/391, all employers have a legal obligation to protect the occupational safety and health of workers. This duty also applies to problems of work-related stress in so far as they entail a risk to health and safety. All workers have a general duty to comply with protective measures determined by the employer. Addressing problems of work-related stress may be carried out within an overall process of risk assessment, through a separate stress policy and/or by specific measures targeted at identified stress factors.

Preventing, eliminating or reducing problems of work-related stress


Preventing, eliminating or reducing problems of work-related stress can include various measures. These measures can be collective, individual or both. They can be introduced in the form of specific measures targeted at identified stress factors or as part of an integrated stress policy encompassing both preventive and responsive measures. Where the required expertise inside the work place is insufficient, competent external expertise can be called upon, in accordance with European and national legislation, collective agreements and practices. Once in place, anti-stress measures should be regularly reviewed to assess their effectiveness, if they are making optimum use of resources, and are still appropriate or necessary. Such measures could include, for example : management and communication measures such as clarifying the companys objectives and the role of individual workers, ensuring
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Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004

adequate management support for individuals and teams, matching responsibility and control over work, improving work organisation and processes, working conditions and environment, training managers and workers to raise awareness and understanding of stress, its possible causes and how to deal with it, and/or to adapt to change, provision of information to and consultation with workers and/ or their representatives in accordance with EU and national legislation, collective agreements and practices.

Implementation and follow-up


In the context of article 139 of the Treaty, this voluntary European framework agreement commits the members of UNICE/UEAPME, CEEP and ETUC (and the liaison committee EUROCADRES/CEC) to implement it in accordance with the procedures and practices specific to management and labor in the Member States and in the countries of the European Economic Area. The signatory parties also invite their member organizations in candidate countries to implement this agreement. The implementation of this agreement will be carried out within three years after the date of signature of this agreement. Member organizations will report on the implementation of this agreement to the Social Dialogue Committee. During the first three years after the date of signature of this agreement, the Social Dialogue Committee will prepare a yearly table summarizing the on-going implementation of the agreement. full report on the implementation actions taken will be prepared by the Social Dialogue Committee during the fourth year.
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Annexes

The signatory parties shall evaluate and review the agreement any time after the five years following the date of signature, if requested by one of them. In case of questions on the content of this agreement, member organizations involved can jointly or separately refer to the signatory parties, who will jointly or separately reply. When implementing this agreement, the members of the signatory parties avoid unnecessary burdens on SMEs. Implementation of this agreement does not constitute valid grounds to reduce the general level of protection afforded to workers in the field of this agreement. This agreement does not prejudice the right of social partners to conclude, at the appropriate level, including European level, agreements adapting and/or complementing this agreement in a manner which will take note of the specific needs of the social partners concerned. John Monks General Secretary of the ETUC (on behalf of the trade-union delegation) Paul Reckinger President of UEAPME Dr Jngen Strube President of UNICE Rainer Plassmann General Secretary of CEEP 8 th October 2004

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Annexe 2

Accord national interprofessionnel sur le stress au travail


1. Introduction
Le stress au travail est considr sur le plan international, europen et national comme une proccupation, la fois, des employeurs et des travailleurs. Ayant identifi la ncessit dune action commune spcifique sur cette question et anticipant une consultation sur le stress par la Commission, les partenaires sociaux europens ont sign, le 8 octobre 2004, un accord sur le stress au travail dans le cadre de larticle 138 du Trait CE. Le prsent accord a pour objet de transposer laccord europen en droit franais et de prendre en compte les volutions de la socit sur ce sujet. Le stress peut affecter potentiellement tout lieu de travail et tout travailleur, quels que soient la taille de lentreprise, le domaine dactivit, le type de contrat ou de relation demploi. En pratique, tous les lieux de travail et tous les travailleurs ne sont pas ncessairement affects. La lutte contre le stress au travail doit conduire une plus grande efficacit et une amlioration de la sant et de la scurit au travail, avec les bnfices conomiques et sociaux qui en dcoulent pour les entreprises, les travailleurs et la socit dans son ensemble. Il importe de tenir compte de la diversit des travailleurs, des situations de travail et de la responsabilit des employeurs dans la lutte contre les problmes de stress au travail.

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Annexes

2. Objet
Lobjet de laccord est : daugmenter la prise de conscience et la comprhension du stress au travail, par les employeurs, les travailleurs et leurs reprsentants, dattirer leur attention sur les signes susceptibles dindiquer des problmes de stress au travail et ce, le plus prcocement possible, de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permette de dtecter, de prvenir, dviter et de faire face aux problmes de stress au travail. Son but nest pas de culpabiliser lindividu par rapport au stress. Dans ce cadre, les partenaires sociaux souhaitent concourir la prservation de la sant des travailleurs par : la mise en place dune prvention efcace contre les problmes gnrs par les facteurs de stress lis au travail, linformation et la formation de lensemble des acteurs de lentreprise, la lutte contre les problmes de stress au travail et la promotion de bonnes pratiques, notamment de dialogue dans lentreprise et dans les modes organisationnels pour y faire face, la prise en compte de lquilibre entre vie professionnelle, vie familiale et personnelle. Reconnaissant que le harclement et la violence au travail sont des facteurs de stress, les partenaires sociaux dcident dengager, dans les douze mois qui suivent la signature du prsent accord, une ngociation spcifique sur ces questions dans le cadre de la transposition de laccord europen sur le harclement et la violence au travail du 26 avril 2007. Le prsent accord ne traite donc ni de la violence au travail ni du harclement et du stress post-traumatique.
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Accord national interprofessionnel sur le stress au travail

3. Description du stress et du stress au travail


Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindividu est capable de grer la pression court terme mais il prouve de grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pressions intenses. En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente des situations similaires et un mme individu peut, diffrents moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Le stress nest pas une maladie, mais une exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant. Le stress dorigine extrieure au milieu de travail peut entraner des changements de comportement et une rduction de lefficacit au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre provoqu par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail, lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.

4. Identification des problmes de stress au travail


Compte tenu de la complexit du phnomne de stress, le prsent accord nentend pas fournir une liste exhaustive des indicateurs potentiels de stress. Toutefois, un certain nombre dindicateurs peuvent rvler la prsence de stress dans lentreprise justifiant la prise de mesures adaptes pour lutter contre le phnomne. Par exemple, un niveau lev dabsentisme, notamment de courte dure, ou de rotation du personnel, en particulier fonde sur des dmissions, des conflits personnels ou des plaintes frquents de la part des travailleurs, un taux de frquence des accidents du travail
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Annexes

lev, des passages lacte violents contre soi-mme ou contre dautres, mme peu nombreux, une augmentation significative des visites spontanes au service mdical sont quelques-uns des signes pouvant rvler la prsence de stress au travail. Lidentification dun problme de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs tels que : lorganisation et les processus de travail (amnagement du temps de travail, dpassements excessifs et systmatiques dhoraires, degr dautonomie, mauvaise adquation du travail la capacit ou aux moyens mis disposition des travailleurs, charge de travail relle manifestement excessive, des objectifs disproportionns ou mal dnis, une mise sous pression systmatique qui ne doit pas constituer un mode de management, etc.), les conditions et lenvironnement de travail (exposition un environnement agressif, un comportement abusif, au bruit, une promiscuit trop importante pouvant nuire lefcacit, la chaleur, des substances dangereuses, etc.), la communication (incertitude quant ce qui est attendu au travail, perspectives demploi, changement venir, une mauvaise communication concernant les orientations et les objectifs de lentreprise, une communication difcile entre les acteurs etc.), les facteurs subjectifs (pressions motionnelles et sociales, impression de ne pouvoir faire face la situation, perception dun manque de soutien, difcult de conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, etc.). Lexistence des facteurs numrs peut constituer des signes rvlant un problme de stress au travail. Ds quun problme de stress au travail est identifi, une action doit tre entreprise pour le prvenir, lliminer ou, dfaut, le rduire. La responsabilit de dterminer les mesures appropries incombe lemployeur. Les institutions reprsentatives du personnel, et dfaut les travailleurs, sont associes la mise en uvre de ces mesures.
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Accord national interprofessionnel sur le stress au travail

Lamlioration de la prvention du stress est un facteur positif qui contribue une meilleure sant des travailleurs et une plus grande efficacit de lentreprise. Le mdecin du travail est une ressource en termes didentification du stress au travail.

5. Responsabilits des employeurs et des travailleurs


En vertu de la directive-cadre 89/391 concernant la mise en uvre des mesures visant promouvoir lamlioration de la scurit et de la sant des travailleurs au travail, et des articles L. 4121-1 5 du Code du travail, les employeurs prennent les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs. Cette obligation couvre galement les problmes de stress au travail dans la mesure o ils prsentent un risque pour la sant et la scurit. Tous les travailleurs ont lobligation gnrale de se conformer aux mesures de protection dtermines par lemployeur. La lutte contre les causes et les consquences du stress au travail peut tre mene dans le cadre dune procdure globale dvaluation des risques, par une politique distincte en matire de stress et/ou par des mesures spcifiques visant les facteurs de stress identifis. Les mesures sont mises en uvre, sous la responsabilit de lemployeur, avec la participation et la collaboration des travailleurs et/ou de leurs reprsentants.

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6. Prvenir, liminer et, dfaut, rduire les problmes de stress au travail


Prvenir, liminer et, dfaut, rduire les problmes de stress au travail inclut diverses mesures. Ces mesures peuvent tre collectives, individuelles ou concomitantes. Elles peuvent tre mises en uvre
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Annexes

sous la forme de mesures spcifiques visant les facteurs de stress identifis ou dans le cadre dune politique intgre qui implique des actions de prvention et des actions correctives. ce titre, les partenaires sociaux souhaitent raffirmer le rle pivot du mdecin du travail soumis au secret mdical, ce qui garantit au travailleur de prserver son anonymat, dans un environnement pluridisciplinaire. Lorsque lentreprise ne dispose pas de lexpertise requise, elle fait appel une expertise externe conformment aux lgislations, aux conventions collectives et aux pratiques europennes et nationales, sans obrer le rle du CHSCT. Les mesures de lutte contre le stress sont rgulirement rexamines afin dvaluer leur efficacit ainsi que leur impact sur le stress tel quil ressort des indicateurs. Dans ce cadre, il conviendra de dterminer sil a t fait un usage optimal des ressources et si les mesures dfinies sont encore appropries ou ncessaires. Ces mesures incluent par exemple : des mesures visant amliorer lorganisation, les processus, les conditions et lenvironnement de travail, assurer un soutien adquat de la direction aux personnes et aux quipes, donner tous les acteurs de lentreprise des possibilits dchanger propos de leur travail, assurer une bonne adquation entre responsabilit et contrle sur le travail, et des mesures de gestion et de communication visant clarier les objectifs de lentreprise et le rle de chaque travailleur, la formation de lensemble des acteurs de lentreprise et en particulier de lencadrement et de la direction an de dvelopper la prise de conscience et la comprhension du stress, de ses causes possibles et de la manire de le prvenir et dy faire face, linformation et la consultation des travailleurs et/ou leurs reprsentants, conformment la lgislation, aux conventions collectives et aux pratiques europennes et nationales.
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Accord national interprofessionnel sur le stress au travail

7. Mise en uvre et suivi


Les organisations professionnelles demployeurs et les organisations syndicales de salaris, reprsentatives au niveau national et interprofessionnel, invitent ltat prendre, dans les meilleurs dlais, les mesures dextension du prsent accord. Les accords de branche et les accords dentreprise ne peuvent droger aux dispositions du prsent accord que dans un sens plus favorable aux travailleurs.

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Annexe 3

Expertise : expertise scientifique et modles spcifiques


Le modle de Brought1

Work stressors are measured with the PDHS (Police Daily Hassles Scale). The items were generalized to make them appropriate to the nonpolice emergency services. It contains two subscales : organizational hassles (excessive paperwork, not receiving recognition for a job well done, poor equipment, incompetent colleagues), operational hassles (trying to show an interest in people, hoax calls). Operational hassles predicted trauma symptomatology and psychological strain, while organizational hassles was a stronger predictor of job satisfaction. Organizational hassles can be influenced by the specific organizational culture.

1. Paula Brough, Comparing the inuence of traumatic and organizational stressors on the psychological health of police, re and ambulance ofcers, International Journal of Stress Management, 11, 3, 227-244, 2004.

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Bibliographie

Askenazy, Philippe, Les dsordres du travail, Paris, Le Seuil, coll. La Rpublique des Ides , 2004. Aubert, Nicole, et Gaulejac de, Vincent, Le cot de lexcellence, Paris, Le Seuil, 1991. Crozier, Michel, Nouveau regard sur la socit franaise, Odile Jacob, 2007. Dejours, Christophe, Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Le Seuil, 1998. Friedmann, Georges, Le travail en miettes, 1956, rd. Paris, Gallimard, coll. Ides , 1964. Lallement, Michel, Travail : une sociologie contemporaine, Paris, Gallimard, coll. Folio , srie Essais , 2007. Landier, Hubert, et Vieux, Norbert, Le travail post en question, Le Cerf, 1976.
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Lazarus, Richard S., & Folkman, Susan, Coping and adaptation, in W.D. Gentry (Eds.) The Handbook of Behavioral medicine, New York, Guilford, 1984. Legendre, Pierre, La fabrique de lhomme occidental, Paris, Mille et une Nuits, 2000.

vitez le stress de vos salaris

Lgeron, Patrick, Le stress au travail, Odile Jacob, 2001. Maier, Corinne, Bonjour paresse : de lart et la ncessit den faire le moins possible en entreprise, Paris, Michalon, 2004. Philippon, Thomas, Un capitalisme dhritiers, la crise franaise du travail, Le Seuil, 2007. Rodet, Philippe, Le stress, nouvelles voies, Le Fallois, 2007. Roussillon, Sylvie, et Duval-Hamel, Jrme, Voyage au cur de la dirigeance, Eyrolles, 2007.

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Index des sigles et acronymes

A (Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail), V, 3, 14, 104, 167, 173, 183 ANDRH, 12, 190 ANVIE (Association nationale de valorisation interdisciplinaire des sciences humaines et sociales auprs des entreprises), 186 ARACT, 183 AT-MP, 53, 178, 180
ANACT

C
CDD, 124 CDI, 124 CE, 174, 179, 211 CEEP, 209 CFDT (Confdration

(Confdration gnrale du travail), 194, 197 CHSCT (Comits dhygine, de scurit et des conditions de travail), 3, 7, 122, 124, 140, 163164, 172-175, 179, 183, 186, 194, 196, 199, 216 CJD (Centre des jeunes dirigeants), 189 CNAM, 25 CNAMTS, 181 CNRS, 186 COI, 142 CPAM, 176 CRAM (Caisses rgionales dassurance-maladie), 173, 181-182
CGT

D
DARES

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franaise dmocratique du travail), 3, 18, 191, 197 CFE-CGC (Confdration franaise de lencadrement-Confdration gnrale des cadres), 1819, 138, 192, 197 CFTC (Confdration franaise des travailleurs chrtiens), 193, 197 CGPME (Confdration gnrale du patronat des petites et moyennes entreprises), 188,
197
CGSS, 181

(Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques), 143-144, 152,

185
DRH, 190

E
EAQF, 5 EHESS, 186 ETFP, 185 ETUC, 209 EUROCADRES/CEC, 209 EVREST (volutions et relations en

sant au travail), 145

vitez le stress de vos salaris

F
FO, 195, 197 FO-CADRES, 195

P
PME, V, 10-11, 52, 116, 187-188 PME-TPE, 191 PMI, 10

H
HALDE, 2

R
RH, 25, 74-75, 77, 190 RTT, 33, 50

I
IBM, 180 IFAS (Institut franais daction sur

S
SAMOTRA-CE

le stress), 11, 139, 157-159 INRS (Institut national de recherche et de scurit pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles), 80-81, 138, 181, 183 IRP, 76 ISEOR, 3 ISO, 5 M (Mouvement des entreprises de France), 187, 197 MSH, 186 MSP (Mesure du stress psychologique), 182
MEDEF

(Sant mentale observatoire travail en rgion Centre), 146, 152 SHS, 98, 186 SME, 210 SUD PTT, 138 SUMER (Surveillance mdicale des risques), 144, 152, 185 T
TIC

(Technologies de linformation et de la communication),


142

TMS

(Troubles musculo-squelettiques), 31, 40, 52, 54, 68, 82, 90,


103

N
NTIC, 51

U
UNICE/UEAPME, 209 UNSA (Union nationale

des syndi-

O
OMSAD (Observatoire mdical du

cats autonomes), 195


UPA (Union professionnelle artisa Groupe Eyrolles

nale), 188, 197 W


WOCCQ (Working

stress, de lanxit et de la dpression), 139, 158 OST, 30-31, 39 OVAT, 165


222

Conditions and Control Questionnaire), 182

Table des matires

Avant-propos

............................................................................................................................................................

Prambule ...................................................................................................................................................................... 1
Partie I Le stress au travail : tat des lieux

Chapitre 1 Travail prescrit, travail vcu : le grand cart ............................................................................................................ 29


Les mtamorphoses du travail ........................................................................................................ 29 Du travail en miettes au travailleur en miettes ..................................................... 30 La contradiction de lconomique et du social en tension ............................ 32 Les paradoxes du travail ........................................................................................................................ 33 La souffrance est-elle dsormais le sens du travail ? ............................................ 34 La souffrance paradoxale ............................................................................................................... 35 Les dsordres du travail ......................................................................................................................... 39 Des contraintes qui saccumulent .......................................................................................... 40 Les dangers de la performance .................................................................................................. 41 Le cot de lexcellence ........................................................................................................................ 42 Des salaris bout de souffle ? .................................................................................................. 44 De ladhsion la dmission : le syndrome bonjour paresse ...... 46 La dgradation des conditions de travail : un phnomne socio-organisationnel ................................................................................... 48 La dsorganisation des organisations innovantes ................................................... 49 Productivisme moderne : lexemple amricain ........................................................ 51 Management archaque et dsordres de lorganisation du travail, une spcificit franaise ? ................................................................................. 52 Reconnaissance du stress professionnel, un progrs social vers le bien-tre ? ................................................................................................................................................ 55

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vitez le stress de vos salaris

Chapitre 2 Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?

.......

57

Du concept aux symptmes ............................................................................................................. 58 Il tait une fois, le stress ............................................................................................................ 58 Quest-ce que le stress au travail ? ......................................................................................... 59
Lapproche physiologique du stress au travail ...................................................... 61 Lapproche psychologique du stress au travail ..................................................... 64 Lapproche socio-organisationnelle du stress au travail ............................... 67 De la performance conomique la performance sociale ............................. 74 Les parties prenantes impliques dans la performance sociale .................. 75

La performance sociale, rsultante de linteraction des parties prenantes ......................................................................................................................................................... 78 Le stress au travail : des consquences multiples ...................................................... 80 Les consquences sanitaires ........................................................................................................... 81 Les consquences conomiques ................................................................................................... 82 Les consquences socitales ............................................................................................................. 83 Limpact du stress professionnel sur limage de soi et lestime de soi ... 84 Partie II valuer avec objectivit le stress des salaris, cest possible !

Chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi

93 valuer les stresseurs organisationnels et sociaux .................................................... 93 Comment mesurer le stress au travail ? ............................................................................... 95
...............

Le stress, un phnomne mental et social mesurable selon le principe dincertitude .................................................................................................... 96 Lillusion de la mesure mathmatique applique au fait social ............. 97

Chapitre 4 valuer le stress au travail : contexte et enjeux ... 103


Le diagnostic du stress : tat des lieux ............................................................................... 105 Une mthode de diagnostic du stress au travail : absence de consensus ......................................................................................................................... 105 Les principaux modles scientifiques de diagnostic du stress au travail ............................................................................................................................. 106 Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux ..................................... 109
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Table des matires

Chapitre 5 Autoquestionnaire du dirigeant : valuer lexposition au stress dans son entreprise .................... 113 Chapitre 6 Mthodologie de laudit de performance sociale pour valuer les stresseurs auprs des salaris .................................................... 119
Les fondements thoriques ............................................................................................................. 120 Les fondements mthodologiques .......................................................................................... 121 Poser la problmatique .................................................................................................................. 122
La phase exploratoire ............................................................................................................... 123 Le recueil de donnes socio-conomiques ............................................................ 124 La pose dune ou plusieurs hypothses .................................................................... 125 Le choix dune mthode dinvestigation ................................................................ 125 tablir le diagnostic ......................................................................................................................... 126 La conduite de lenqute ....................................................................................................... 127 Lanalyse des donnes .............................................................................................................. 129 Restituer les rsultats ................................................................................................................ 130 Le plan daction ................................................................................................................................... 131 Llaboration du plan daction ........................................................................................ 131 La mise en uvre du plan daction ............................................................................. 131 Le suivi du plan daction ...................................................................................................... 132

Partie III La bote outils dexpertise

Chapitre 7 Expertise en entreprise : lobservatoire du stress ........................................................................................................................ 137


Dfinition ........................................................................................................................................................... 137 Deux exemples dobservatoires du stress ........................................................................ 138 France Telecom ..................................................................................................................................... 138 Renault .......................................................................................................................................................... 139

Chapitre 8 Expertise institutionnelle : les enqutes ......................... 141


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Les enqutes sur les conditions de travail ...................................................................... 142 Lenqute COI ......................................................................................................................................... 142
Objectif ................................................................................................................................................. 142 Mthodologie .................................................................................................................................. 142 Les enqutes Conditions de travail .......................................................................... 143

225

vitez le stress de vos salaris

Objectif ................................................................................................................................................. 143 Mthodologie .................................................................................................................................. 143 Les enqutes sur les risques psychosociaux et la sant au travail ......... 144 Les enqutes SUMER .......................................................................................................................... 144 Objectif ................................................................................................................................................. 144 Mthodologie .................................................................................................................................. 144 Lenqute EVREST ............................................................................................................................... 145 Objectif ................................................................................................................................................. 145 Mthodologie .................................................................................................................................. 146 Lenqute SAMOTRA-CE ................................................................................................................ 146 Objectif ................................................................................................................................................. 146 Mthodologie .................................................................................................................................. 147

Chapitre 9 Expertise scientifique : les modles de mesure du stress ................................................. 149


Les modles gnraux ........................................................................................................................... 149 Le modle demande-autonomie de Karasek ................................................... 149
Les demandes psychologiques (job demands) ..................................................... 150 La latitude dcisionnelle (job control) ........................................................................ 150 Le soutien social ............................................................................................................................ 151 Le modle du dsquilibre efforts/rcompenses de Siegrist ......................... 152

Les modles spcifiques (mesure du stress avec stresseurs spcifiques) ........................................................................................................................................................ 154 Chez les infirmiers en soins palliatifs ............................................................................. 154 Chez les agents de police, les pompiers et les ambulanciers ....................... 155

Chapitre 10 Expertise praticienne : les principaux cabinets de conseil

...........................................

157

LIFAS ....................................................................................................................................................................... 157 LObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression (lOMSAD) ................................................................................................................................................... 158 LAudit de stress : mthode quantitative et/ou qualitative ....................... 158 Ltude pidmiologique Sur-stress, anxit, dpression ..................... 159
Objectif ................................................................................................................................................. 159 Mthodologie .................................................................................................................................. 159 Stimulus ............................................................................................................................................................... 160 Technologia ..................................................................................................................................................... 162 Psya ............................................................................................................................................................................ 162
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Table des matires

Capital Sant ................................................................................................................................................... 163 Laudit de stress ..................................................................................................................................... 163 Lobservatoire du stress .................................................................................................................. 163 Groupe Alpha (Alpha Conseil) ................................................................................................. 163 m@rs-lab (SRM Consulting) ....................................................................................................... 164 Partie IV Cadre rglementaire et perspectives des parties prenantes

Chapitre 11 La lgislation .......................................................................................................... 169


Ltat des lieux des lois relatives aux conditions de travail ........................ 169 Les obligations de lemployeur ................................................................................................ 169 Ce quil faut retenir des lois relatives lANACT ................................................ 173
Les services de sant au travail et lANACT ............................................................ 173 Les missions de lANACT ....................................................................................................... 173 Ce quil faut retenir des lois relatives au CHSCT ................................................ 173 Les conditions de mise en place dun CHSCT .................................................... 173 Les attributions du CHSCT .................................................................................................. 174 Ce quil faut retenir des lois relatives au comit dentreprise ................. 174 Ce quil faut retenir des lois relatives la mdecine du travail .......... 174

Ce quil faut retenir des lois relatives lamlioration des conditions de travail .............................................................................................................. 175 Ce quil faut retenir des lois relatives la sant au travail ...................... 175
Le harclement moral .............................................................................................................. 175 Les missions des dlgus du personnel .................................................................. 176 La jurisprudence ......................................................................................................................................... 176 En matire de suicide au travail ......................................................................................... 176 En matire de dpression ............................................................................................................. 177 En matire de souffrance au travail ................................................................................ 177 La branche AT-MP ............................................................................................................................. 178
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Chapitre 12 Les points de vue en prsence ....................................................... 179


Les institutions ............................................................................................................................................. 179 La mdecine du travail : reconnatre le stress comme maladie professionnelle ............................................................................................. 179 LINRS : le stress doit devenir une proccupation pour lentreprise ... 181
227

vitez le stress de vos salaris

Les services Prvention des CRAM : prvention la source LANACT : dvelopper des comptences La DARES : produire des analyses statistiques

........................

182 183 185

.......................................................................... .........................................................

LANVIE : promouvoir les sciences humaines et sociales comme une ressource stratgique de lentreprise ....................................................................... 186 Le patronat ........................................................................................................................................................ 187 Le MEDEF : viter les contraintes
........................................................................................ ................................

187 188

La CGPME : mesurer limportance du cadre de travail

LUPA : sensibiliser et prvenir les risques en prenant en compte la taille de lentreprise .................................................................................................................... 188 Les organisations regroupant des professionnels
...................................................

189

Le CJD : sensibiliser les dirigeants dentreprise la promotion du bien-tre au travail .................................................................................................................. 189 LANDRH : rconcilier lapproche humaine et les rsultats conomiques .............................................................................................................................................. 190 Les syndicats de salaris
......................................................................................................................

191

La CFDT : avoir des espaces dexpression pour les salaris .......................... 191 La CFE-CGC : rviser les mthodes de management pour diminuer la pression sur les salaris ................................................................... 192 La CFTC : reconnatre les risques et faire de la prvention ....................... 193 La CGT : identifier et supprimer les causes du stress ........................................ 194
FO

: mettre en place des mesures concrtes et un indicateur du stress au travail ............................................................................................................................. 195
..............................................................................

LUNSA : tablir des critres objectifs

195

Chapitre 13 Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail ................................................................................ 197


Les objectifs Les apports
...................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................

197 198

Conclusion .............................................................................................................................................................. 201


228

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Table des matires

Annexes

Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3

Accord-cadre europen sur le stress au travail du 8 octobre 2004 ......................................................................................... 205 Accord national interprofessionnel sur le stress au travail ................................................................................ 211 Expertise : expertise scientifique et modles spcifiques .............................................................................. 218

Bibliographie

.......................................................................................................................................................

219

Index des sigles et acronymes ...................................................................................................... 221

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Compos par Nathalie Bernick N dditeur : 3860 Dpt lgal : mai 2009