SALUD MENTAL SEMANA 5

Objetivo (s): Tema (s): El alumno diseara proyectos para proponer nuevos modelos en la atencin de la salud mental 6.- INVESTIGACIN. 6.1. Direccin, Administracin y Gestin. 6.2. Procedimientos, Tcnicas e Instrumentos. 6.3. Momentos de Intervencin. A) Prevencin primaria. B) Prevencin secundaria. C) Tratamiento. D) Prevencin terciaria. 6.4. Niveles de Intervencin. 6.5. Tcnicas de Evaluacin y Diagnstico. 6.6. Apoyo en Informes de otros profesionales. 6.7. Lugares de Intervencin. Presentacin: En el diseo de proyectos seremos cuidadosos de abarcar todas las reas donde existan insuficiencias Durante la parte presencial Recomendaciones: Metodologa tcnica didctica: Actividades a evaluar: Apertura para mejorar el proyecto Analisis y discusion de los proyectos para seleccionar el mejor El proyecto la participacion y la creatividad Durante la semana (virtual) Recomendaciones: Actividades: Observaciones: Investigacin documental y de campo. Elaboracin de un proyecto de atencin en salud mental Enviarlo para revisin

LOS TEMAS SON:

LA PSICOLOGA EN LOS HOSPITALES Y CENTROS DE REHABILITACIN

6.- INVESTIGACIN Procedimientos, Tcnicas e Instrumentos. Momentos de Intervencin. Prevencin primaria. Prevencin secundaria.

Prevencin terciaria. Tcnicas de Evaluacin y Diagnstico

LA SALUD MENTAL DESDE UNA PERSPECTIVA DE GENERO Concepto de salud enfermedad Genero y salud mental en un mundo cambiante Particularidades del desarrollo psicologico segn genero Genero y servicios de salud mental Violencia sexualidad

GENERO, POBREZA Y SALUD MENTAL SEM 5

1.1.-direccin, administracin y gestin de proyecto.
MOTIVOS PARA UN PROYECTO Explicar los motivos que me han llevado a presentar un Proyecto de Direccin puede parecer difcil teniendo en cuenta que en las actuales circunstancias, lo inexplicable es que todava existan candidatos. Concretando ms, y desde mi punto de vista, existen tres obstculos fundamentales para que la tarea de la direccin de un centro educativo no resulte atractiva. En primer lugar, la esponsabilidad que se adquiere. En segundo lugar, toda la problemtica que el sistema educativo viene planteando, tanto desde la perspectiva de los cambios del propio sistema, como desde las implicaciones sociales de dichos cambios.

 Finalmente, el tercer obstculo sera el papel intermedio que la direccin de un centro juega entre un profesorado, en muchos casos desencantado de su tarea, y una administracin educativa que no cubre del todo las expectativas y las necesidades delos Centros. En este contexto de alta responsabilidad, de un sistema educativo cambiante y puesto en entredicho por amplios sectores educativos y sociales y de un rol de engranaje entre la administracin educativa y la realidad de cada centro es, como dijimos, casi un milagro que haya candidatos. Frente a este panorama difcil y ciertamente sombro se plantean otras perspectivas que permiten alguna esperanza o, al menos, enfrentarse a la dura realidad de una forma ms positiva algunos dirn que demasiado optimista e, incluso, idealista-. Este es mi planteamiento dela problemtica educativa y de los Centros educativos y es lo que paso a explicar a continuacin. Por lo que respecta a la responsabilidad como primer obstculo a la tarea directiva, mi experiencia como jefe de estudios durante diez cursos me hace entender que la direccin de un centro supone subir un peldao ms en esa escala de responsabilidades, que de todas formas se debeasumir como educador, ya sea como tutor, jefe de departamento, jefe de estudios o director. En relacin con los otros dos obstculos descritos anteriormente, pienso quesi el Centro funciona como una Comunidad Educativa real y efectiva, donde la relacin, tanto dentro de cada sectorimplicado (alumnado, familias y profesorado) como entre ellos, sea la adecuada, se pueden encontrar soluciones que, si bien no sern definitivas ni absolutas para todos losproblemas (y posiblemente no las haya con ese carcter), s pueden buscar salidas a determinados conflictos planteados en el centro. Al menos quedar la sensacin, si se acta as,de que se ha intentado hacer algo entre todos y no la ideafrustrante de que no se puede hacer nada frente a losproblemas existentes. En definitiva, los motivos por los que presento este proyecto podemos concretarlos en dos: La preocupacin y el inters por el buen funcionamiento del Centro. La seguridad de que con trabajo, esfuerzo y acuerdos se pueden buscar soluciones a los problemas que existen o que se puedan plantear. Reglas para la direccin de un proyecto:
1.- Establecer un Gran Designio. 2.- Determinar Objetivos del proyecto. 3.- Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de tiempo. 4.- Dibujar graficamente el esquema del proyecto. 5.- Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto. 6.- Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto. 7.- Mantener informados a todos los elementos efectuados.

8.- Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construccin de un consenso. 9.- Encausar el poder propio y el de los dems elementos del equipo. 10.- Favorecer la asuncin de riesgo y la creatividad. Veamos, de forma muy esquemtica, las caractersticas de un proyecto y las reglas para la direccin del mismo. 1.- Tener un principio y un fin. 2.- Tener un calendario definido de ejecucin. 3.- Plantearse de una sola vez. 4.- Necesitar la concurriencia de varias personas en funcin de unas necesidades especificas. 6.- Contar con un conjunto limitado de recursos.

Resumen
No basta con tener un designio y unos objetivos; es preciso fijar punto control y actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos y satisfacin del designio.

Direccin de Proyectos El Lenguage Internacional

Los limitantes tpicos de un proyecto son el costo, tiempo y alcance. Direccin de Proyectos Este portal de informacin est basado en la metodologa del Project Management Institute (PMI) 4th de diciembre 2008. La idea del portal es exponer la metodologa en un lenguaje

sencillo, ofrecer herramientas que faciliten el trabajo, compartir experiencias y sealar otras fuentes de informacin.A travs de los aos me he percatado que toda institucin tiene dos componentes de trabajo, su operacin da a da y sus proyectos.

Grupo de Procesos en la Direccin de Proyectos

Aunque la gerencia, gestin o direccin de proyectos es tan antigua como la humanidad no es hasta hace unos cuarenta aos que se levantan organizaciones para definir la disciplina. Nos es hasta hace unos diez aos que la certificaciones en el rea toman increble popularidad. Cubriremos los procesos de direccion de proyectos: seleccin, inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento-control y cierre. Cubriremos la nueves reas de conocimiento. Estas son integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y compras. Se sorprender de ver que hay unas 42 procesos para que una direccin de proyectos sea exitosa.

Elementos de Fracasos en la Direccin de Proyectos

Adems discutiremos los tres mayores elementos que hacen la direccion de proyectos pueda fracasar. En mi experiencia estos son: primero la no evaluacin de proyectos, segundo mala o no planificacin de proyectos y finalmente no control o seguimiento. Tambin tocaremos otros temas relacionados como el ambiente empresarial, la jerarqua de portafolio, programa y proyecto. Cubriremos la organizacin que apoya esta jerarqua llamada Oficina de Proyectos. Tambin los personajes principales y su desarrollo. Estos son los gerentes de proyectos, programa y los oficiales..

Herramientas y Certificaciones en la Direccin de Proyectos

En la area de herramientas podra obtener una gua rapida a las herramientas de MS Project y Open Project. Ambas herramientas son valiosas en la planificacion y segumiento de tiempo, costo y recursos. Finalmente veremos que son y cmo obtener las certificaciones en el rea de direccin de proyectos. Varias de estas certificaciones son el PMP, CAPM y OPM3. A todos nos gusta hacer nuestro trabajo bien. Deseo que en este sitio en el Internet usted encuentre la informacin y herramientas para que su proyecto y vida de trabajo sean exitosos y prospera. Aileen Pacheco,MS, PMP direccion-de-proyectos.com

PASOS PARA REALIZAR UN PROYECTO

Los pasos para realizar un proyecto estan definidos en la guia del Project Management Institute en cinco ciclos de procesos. Estos cinco ciclos de procesos agrupan unos 42 procesos.

Los cinco ciclos son inicio, planificacin, ejecucion, seguimiento y cierre. El ciclo de inicio y cierre son definitivos. Una vez esto ocurre no vuelve a ese grupo de procesos. Por otro lado una vez se planifica el proyecto y entra ejecucion puede ser enmendado como resultados de la tomadas en los proceso de segumiento y control. Por tanto una vez se entra en ejecucion la planificacin, ejcucion, control y segumiento se dan a la vez. Por favor ver los cinco post relacionados a los grupos de procesos ya que estos listan cuales son los 42 procesos a seguir. Pasos para Realizar un Proyecto Cierre de Proyectos Grupo de Proceso de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Ejecucion Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificacion

GESTIN DE PROYECTOS
La administracin de proyectos tambin conocida como gerencia, direccin o gestin de proyectos es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y costo definidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes. Otras denominaciones equivalentes segn los pases: gerencia o gestin de proyectos, gestin integral de proyectos, direccin integrada de proyectos (Espaa), etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusin derivada a su intenso uso en proyectos civiles.

Contenido

1 Caractersticas o atributos comunes o 1.1 Caractersticas 2 reas especficas determinantes del xito o 2.1 Aspectos del seguimiento en la gestin o 2.2 Importancia de la comunicacin 2.2.1 Reuniones 3 Partes interesadas o 3.1 El Cliente o 3.2 Equipo de direccin

3.3 Gestor de proyecto 3.4 Director de campo u obra 4 El equipo de desarrollo del proyecto 5 Los agentes externos 6 Los usuarios 7 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos 8 Orientacin a proyectos 9 Tiempo 10 Costo 11 Alcance o 11.1 Efecto de los cambios en la productividad o 11.2 Efecto de la inflacin o 11.3 Determinacin del coste estimado a la finalizacin o 11.4 ndices de rendimiento 12 Actividades de gestin de proyectos: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre 13 Direccin del alcance del proyecto 14 Elaboracin de la EDT 15 Estudios previos 16 Mtodos en gestin de proyectos o 16.1 Diagrama de Gantt o 16.2 PERT o 16.3 Cadena crtica 17 Riesgo y oportunidad en la Gestin de proyectos o 17.1 Administracin de riesgos 17.1.1 Plan de administracin de riesgos 17.1.2 Identificacin de riesgos 17.1.3 Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa 17.1.4 Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa 17.1.5 Plan de respuesta de riesgos 17.1.6 Manejo y control de riesgos o 17.2 Nivel de incertidumbre en la gestin de riesgos o 17.3 Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos o 17.4 Papel del director de proyecto en una correcta gestin de riesgos o 17.5 Niveles de competencia riesgo y oportunidad segn el IPMA 18 Gestin de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado o 18.1 Ventajas tcnicas del valor ganado o 18.2 Definiciones bsicas 18.2.1 Cuantificacin de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado 18.2.2 Estado del proyecto o actividad 19 Otros mtodos y herramientas 20 Vase tambin 21 Notas 22 Enlaces externos

o o

[editar] Caractersticas o atributos comunes

Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin estrs y con buen clima laboral y contractual) Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en funcin del tiempo -o plan de trabajo- cnsono con alcance, metas, talentos y recursos...) Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visin de totalidad los mltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos) Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas reas de la organizacin, comunidad, etc.) Organizacin matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.) Sistema de comunicacin y control (sistema manual o automatizado de registro y difusin de documentacin e informacin sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)

Caractersticas
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto son: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos | Un producto -bien o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio prestado. La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de produccin o de prestacin de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la produccin, la distribucin, etc. Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad... La singularidad es una caracterstica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultora, etc., pero cada consultora es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la produccin de bienes o en la prestacin de servicios- no cambia la condicin fundamental de nico...

Elaboracin gradual

La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del

proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboracin gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupcin del alcance.

[editar] reas especficas determinantes del xito

[editar] Aspectos del seguimiento en la gestin
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parmetros establecidos como metas... y de los correctivos reguladores de la situacin a futuro... en diseo, diseados y/o implementndose... Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero, talentos y recursos, adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cmo se lograra y cunto costara y se demorara... Frecuencia: Cuanto ms rpido se identifique una deficiencia en el proyecto ms fcil ser enmendarla, por eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo continuamente Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafo, se debe tener cuidado en la identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines... Tcnicas de seguimiento: Las herramientas ms usadas, en la Gestin de Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas, revisiones crticoconstructivas afectuosas, reportes, software para planificacin, simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo enve semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin, Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.

[editar] Importancia de la comunicacin

1

La comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que determinar:

a quin se comunica qu informacin. de qu manera se le comunica la informacin. con qu frecuencia se comunica.

con qu grado de detalle: Comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer comprender cmo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafos, comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.

[editar] Reuniones

El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vdeoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicacin es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:
1. Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu. 2. Comunicar objeto y objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos. 3. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan. 4. Fijar un "orden del da": agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos, problemas ni soluciones. 5. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema. 6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori. 7. Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos. 8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr, quin, cundo, reportando a quin... 9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y esquematizar la eventual agenda. 10. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos.

[editar] Partes interesadas

Se entiende por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, grupo u organizacin que forme parte o se vea afectado por el mismo, obteniendo algn beneficio o perjuicio. Cada organizacin tiene sus partes interesadas, tambin conocidas como grupos de inters o pblicos de inters. A menudo se adopta directamente el trmino ingls stakeholder.2

[editar] El Cliente
El Cliente es la persona fsica o jurdica por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro de la estructura del cliente se encuentra el patrocinador, que es el motor real del proyecto puesto

que proporciona los recursos financieros o medios fsicos para la realizacin del mismo. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos.3

[editar] Equipo de direccin

Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto son:

El director del proyecto La direccin facultativa. En varios pases se define como el tcnico o tcnicos competentes designados por el promotor, encargados de la direccin y del control de la ejecucin del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relacin con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la direccin facultativa. La oficina de gestin de proyectos (Project Management Office, PMO).

[editar] Gestor de proyecto

Artculo principal: Gerente de proyecto

La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa... y las caractersticas y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfaccin del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten. Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando caractersticas y atributos... Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos, software de computadora, servicios financieros, de consultora, coaching, capacitacin, etc. - puede ser supervisado en su implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente... Tres puntos importantes en la gestin de riesgo son el control del cambio, la creacin de relaciones y la gestin de esperanzas. Segn los directores de proyectos dos tipos de problemas estn relacionados con la gestin de riesgo: Problemas anticipados pero los que

ocurran sin embargo en acciones mitigador y problemas los que no estn anticipados. Posibles estrategias de gestin pueden ser la balanza de costes, plazo y costes con el cliente, estrategias especiales de crear equipos o una estrategia de escalada. 4

[editar] Director de campo u obra

Cuando hablamos de un proyecto en ejecucin hablaremos del Director de Campo u Obra quien en la fase de ejecucin material de los trabajos, es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en el campo u obra. Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es responsable de la direccin, coordinacin y control de la construccin y de los montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En l recae gran parte de la responsabilidad de la gestin de proyectos, En el caso de proyectos de produccin de productos -bienes y/o servicios- de otro tipo, se habla de Directos de Campo, con facultades similares. El Director de Campo u Obra suele ser tambin el Director Facultativo, en los casos en que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra, la mayora de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad. El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos los documentos de la ingeniera de detalle antes de comenzar la construccin l debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus rdenes, como de las compras en obra, la aprobacin de certificaciones y la discusin de precios contractuales. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios- debe enfocarse en el diseo de caractersticas y atributos en consonancia con las necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similares ajustadas a las circunstancias. La expresin "director de obras" es en este caso contraproducente.

[editar] El equipo de desarrollo del proyecto

El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseo y ejecucin:

Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestacin de servicios de consultora, coaching, capacitacin, etc. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros Proyectistas, ejecutores, etc. Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboracin del proyecto de obra y su ejecucin Empresa(s) de ingeniera Constructor(es) o empresa(s) constructora(s) Subcontratista(s) o subcontratado(s) Trabajadores autnomo, a contrata, o de planta Empresa(s) de instalacin Conservadores ambientales

Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad.

[editar] Los agentes externos

Personas o grupos de personas que no estn directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisicin o el uso del producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Entidades financieras Entidades aseguradoras Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados, Tcnicos, etc.. Los organismos de control e inspeccin, pblicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales para fiscalizar Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc. Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos comunales, etc. Sindicatos Organizaciones ecologistas etc

[editar] Los usuarios

La(s) persona(s) que utilizarn el producto -bien y/o servicio- del proyecto. Puede haber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los mdicos que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y usuario son sinnimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de ingeniera proporciona financiacin para una planta que ella misma est diseando, a pedido de un cliente. La contratacin de proyectos integrados de consultora, coaching, capacitacin, etc. -de muy alto nivel- la efecta la alta gerencia, y usualmente participa muy activamente en su desarrollo; pero similares proyectos, para la mediana y baja gerencia, los impulsa y negocia usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de gestin humana, y rara vez participan en ellos...

[editar] Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin. En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son ms bien especificaciones de exigencias, asociadas a fines ulteriores del proyecto.

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en das cronolgicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo cronolgico puede derivar de que queden pocos das para lanzar un nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horas-persona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los clculos previos, etc. La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de poco presupuesto puede derivar de errores previos de clculo o de salidas inesperadas de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados. La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual pueden hacerse difcil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de caja- no pueden superarse oportunamente.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reduccin en alcance; y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de alcance. La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones, si es viable.

[editar] Orientacin a proyectos

La organizacin permanente de una empresa es planificada para ejecutar procesos repetitivos. Esta organizacin esta generalmente muy estable y jerrquica para que los empleados tengan una definicin clara de sus tareas y responsabilidades. Sin embargo, una empresa que quiere ejecutar muchos proyectos de contenidos y complejidades diferentes necesita una organizacin mas flexible. As, segn el IPMA (International Project Management Association), la orientacin a proyecto es un trmino para describir :

La orientacin de una empresa para gestionarse segn proyectos El desarrollo de competencia de gestin de proyectos

Para medir esta orientacin a proyectos en una empresa, se puede observar tres criterios :

La forma en que los proyectos son coordinados en portafolios La forma en que los proyectos son dirigidos La forma en que las competencias de los directores de proyectos son desarrollados

De toda forma, en una empresa "no orientada a proyectos" o en una empresa "orientada a proyectos", una competencia requerida para un director de proyecto es ser capaz de entender y aplicar los conceptos de proyecto y gestin de proyectos en diferentes situaciones.

[editar] Tiempo
El tiempo total que demora el proyecto -en das cronolgicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crtico o sea en el ms largo entre inicio y finalizacin, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si. Cuando se recurre al enfoque de la gestin de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fciles de elaborar y enlazar: Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

[editar] Costo
El coste de desarrollar un proyecto depende de las mltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alcuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administracin de riesgos, depreciacin de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, mquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste tpicamente ser determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el nmero de horas presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseado y constatado: entregables pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y convincentes.

[editar] Alcance
Artculo principal: Alcance (gestin de proyectos)

La Gestin del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificacin, planificacin y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo al

incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes. == Posibles alteraciones en la gestin de proyectos de software

[editar] Efecto de los cambios en la productividad

La extrapolacin del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad calidad, eficiencia y efectividad- de todas y cada una de las acciones las tareas se mantiene constante. Sin embargo esto no siempre es as, debe preverse que en general la curva de aprendizaje ser creciente, debido a la experiencia que se va adquiriendo, y que mejora la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, tambin existirn proyectos con pendiente negativa.

[editar] Efecto de la inflacin

Los cambios monetarios influyen sobre la apreciacin del valor ganado, puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios presupuestados de valor constante o real y los contables se cuantifican en valores monetarios corrientes o nominales. Por lo tanto, es necesario ajustar esos costes, por inflacin, generalmente reduciendo el valor del coste contable al valor de unidades monetarias constantes.

[editar] Determinacin del coste estimado a la finalizacin

El promotor puede realizar su propio clculo del coste a la finalizacin del proyecto, con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.

[editar] ndices de rendimiento

El anlisis del valor ganado nos permite calcular ndices de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo.

ndice de rendimiento del coste

CPI: Cost performance index. Este ndice mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha. Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que indicara que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad. Este ndice ser til, tal como se ver ms adelante, para la determinacin de un lmite inferior para el EAC.

ndice de rendimiento de la planificacin

SPI: Schedule performance index. Este ndice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo. Un valor SPI < 1, al igual que ocurra con el CPI, indicara un caso desfavorable, ya que en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad.

ndice de rendimiento del trabajo por completar

TCPI: Tocomplete performance index. Indica para cada unidad monetaria gastada, cual ser la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. Es el rendimiento del coste, que ser necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto. Un valor TCPI > 1 indicar que ser necesario realizar ms trabajo que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC.

[editar] Actividades de gestin de proyectos: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre

Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas de las siguientes actividades:
1. Redaccin de la propuesta. La propuesta especifica objeto, objetivos, alcance, calidad y estima riesgos del proyecto, y describe cmo l se llevara a cabo. Incluye tambin estimaciones de costo y tiempo, y efecta la integracin de todo lo anterior con lo que sigue, y justifica -evaluando credenciales y circunstancias- por qu el contrato del proyecto se debe dar a una organizacin o equipo en particular, y bajo que condiciones. 2. Planificacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y entregables del proyecto, incluso posibilidades de mitigacin de riesgos... 3. Estimacin de costos del proyecto. Esta actividad est predeterminada por la estimacin cuantitativa y obtencin in situ tanto de talentos como de recursos requeridos, para poder llevar a cabo el plan de actividades del proyecto: implica estimar para cada uno los volmenes y costos unitarios por unidad de tiempo que se emplern, para desarrollar todo el proyecto. 4. Supervisin y revisin del proyecto. Liderazgo y supervisin continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. Tambin, es normal emitir reportes formales sobre su gestin, revisando el progreso y los desarrollos tcnicos del proyecto, dando cuenta del estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a la cancelacin del proyecto. 5. Especificacin, captacin, evaluacin, seleccin, induccin, supervisin, capacitacin del personal, etc., relacionando competencias con compensacin fija y logros con compensacin variable, etc. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto, estableciendo el equipo ideal mnimo para desarrollar el proyecto. Tambin disean su organizacin y la evolucin de ella al avanzar el proyecto. 6. Comunicacin personal y colectiva, y presentacin de informes. Los gestores son los responsables de informar a clientes, contratistas y dems interesados sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la informacin crtica de

los informes detallados del proyecto. Ms all de comunicar, recordar: dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse, impulsar cumplir, agradecer y confiar; e impulsar cumplir reiteradamente, para generar confiabilidad.

[editar] Direccin del alcance del proyecto

El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas. La direccin del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que describe el proyecto en su estado constructo final. Se compone de los siguientes procesos:

Planificacin del alcance: crear un plan de direccin del alcance del proyecto que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y definir la Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT). Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables completados del proyecto. Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

[editar] Elaboracin de la EDT

Uno de los procesos de la direccin de alcance del proyecto, conocido como crear la EDT (estructura de descomposicin del trabajo) consiste en una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:

Controlar la duracin de la actividad Conocer los recursos requeridos Conocer el coste de la actividad

[editar] Estudios previos

Antes de tomar la decisin de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios previos de viabilidad.

En el estudio de viabilidad tcnica se determinan -en proyectos civiles- el emplazamiento ptimo del proyecto, la tecnologa ms apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamao del proyecto, y se incluye un anlisis del impacto medioambiental del proyecto... en proyectos de prestacin de servicios, se determina

caractersticas y atributos de ellos para satisfacer necesidades y atender inquietudes, tamao, tecnologa y red ptima de servicios, talentos e insumos ms adecuados, y aspectos de respeto ecolgico. En el estudio de viabilidad econmica se estudia la rentabilidad del proyecto la cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo, tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como econmica-social, en trminos de valor agregado. En caso de requerirse utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace un estudio complementario de viabilidad financiera.

Mtodos en gestin de proyectos

Diagrama de Gantt
La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo). PERT La tcnica de revisin y evaluacin de programas o PERT es bsicamente un mtodo para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en funcin de talentos y recursos, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total en funcin de los talentos y recursos.

Cadena crtica
La gestin de proyectos por cadena crtica (CCPM) es un mtodo que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide ms flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

Riesgo y oportunidad en la Gestin de proyectos

En primer lugar se puede decir que la gestin de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestin supone una importante contribucin al xito de los proyectos futuros que se realicen (PMI,2006). La persona responsable de este proceso es el director de proyecto, el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por el del resto del equipo, siempre atento a los riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. (PMI, 2006). Adems, siempre y cuando sea necesario,

el director debe recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a lo largo del proyecto y que le lleven a un xito rotundo en ste. La gestin del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante todas las fases de la ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de cierre. (PMI, 2006). En la parte final del proyecto se sabe que el riesgo y la gestin de oportunidades a travs del proyecto son una contribucin importante para el xito de los proyectos de futuro. Habiendo introducido el tema en cuestin, se debe hablar de las distintas formas de afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Cada organizacin decide la medida de riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de distintos factores como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo minimizar los riesgos que se van a correr y traspasrselos a la empresa subcontratada (la cual asumir mayores o menores riesgos en funcin del contrato que se firme con ellos). En definitiva, hay que clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de poder tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se pueden eliminar, compartirlos con otra empresa (subcontratada como se indica en el prrafo anterior), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y tambin las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que ser elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del xito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El plan de respuesta elaborado se puede modificar, bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecucin del proyecto vare. Los procesos de gestin de los riesgos del proyecto se pueden denominar de la siguiente forma:

Plan de administracin de riesgos Identificar los riesgos Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa Planificar la respuesta a los riesgos Monitorear y controlar los riesgos

[editar] Administracin de riesgos

[editar] Plan de administracin de riesgos

Si se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalbe en su libro Information Technology Proyect Management: Un plan de administracin de riesgos documenta los procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto. Se entiende que el plan de administracin de riesgos es una parte clave en la consecucin de un proyecto y puede ser crucial en el desenlace final de ste. Las partes principales, segn Schwalbe, que debe incluir son:

Establecer los responsables de de cada tarea concreta que se debe realizar en el proyecto que se encarguen de disear un informe de los riesgos que puedan suponer dichas tareas.

Se deben asignar unos plazos y un coste determinados para la realizacin de las tareas que conllevan riesgo. Tambin hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los distintos riesgos que se estn analizando.

[editar] Identificacin de riesgos

Consiste en conocer e identificar que acciones podran suponer un problema o riesgo (y tambin aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer una oportunidad de xito) en las distintas partes del proyecto. (Javier del Carpio, 2006). Es conveniente que se adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecucin del proyecto para as poder cambiar los aspectos necesarios de ste y mejorarlo. Para poder identificar los riesgos a tiempo hay que revisar toda la documentacin del proyecto, as como los antecedentes histricos que puedan precederlo sacando los riesgos potenciales del proyecto. A continuacin, se exponen las diferentes tcnicas o herramientas para la identificacin de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):

Anlisis DAFO: Con esta tcnica se examina el proyecto segn: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades Mtodo Delphi: Se pretende conocer los riesgos ms importantes en un proyecto determinado. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en riesgos. Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a mandar a los expertos para que aadan comentarios o aclaraciones. A travs de este proceso repetitivo se llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los riesgos ms importantes. Brainstorming. Entrevistas: Realizar entrevistas a los participantes, interesados y expertos en la materia. Anlisis de las listas de control: Realizar una lista de control de los riesgos basndose en informacin histrica de otros proyectos similares anteriores. El objetivo es que el equipo trate de identificar nuevos riesgos que no aparecan en la lista de control. Al final del proyecto, la lista de control se actualiza de forma que habr sido mejorada para proyectos futuros. Anlisis de supuestos: Para estudiar y desarrollar los riesgos se toman una serie de hiptesis, escenarios y supuestos. Tcnicas de Diagramacin: Diagramas de causa y efecto, Diagramas de flujo, y Diagramas de influencias. Juicio de expertos

[editar] Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa

Este anlisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a la probabilidad de ocurrencia, al impacto que causaran en los objetivos del proyecto, y otros factores como el plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta tolerancia al riesgo se mide en funcin de los costes, cronograma, alcance y calidad. El anlisis cualitativo suele ser una forma rpida de establecer prioridades de cara a planificar la respuesta a los riesgos, o como introduccin al anlisis cuantitativo si procede. El anlisis cualitativo es importante revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Entre las tcnicas o herramientas que se pueden utilizar en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):

Evaluacin de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones, entrevistas, y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y sobre expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en los distintos objetivos del proyecto. Matriz de probabilidad e impacto: La evaluacin de la prioridad o importancia de cada riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e impacto. Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos: Se examina el grado de entendimiento del riesgo y la precisin, calidad, fiabilidad e integridad de los datos.* *Categorizacin de riesgos: Se categorizan los riesgos en funcin de la fase del proyecto y del rea afectada, as como por fuentes de riesgo. Evaluacin de la urgencia de los riesgos: Los indicadores de prioridad pueden tener un indicador del tiempo de respuesta, las seales de advertencia o los posibles sntomas. Juicio de Expertos: Es necesario para establecer correctamente las posiciones de la matriz de probabilidad e impacto.

[editar] Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

Despus de realizar el anlisis cualitativo, si procede, se hace un anlisis cuantitativo de los riesgos, que consiste en analizar numricamente los efectos de los riesgos identificados, sobre el objetivo del proyecto. Este anlisis es aplicado sobre los riesgos priorizados anteriormente. Este proceso de anlisis cuantitativo, debe de repetirse despus del proceso Plan de respuesta de riesgos as como durante la etapa de Manejo y control de riesgos. Para recopilar informacin se recurre a entrevistas, que se basan en la experiencia y en datos histricos para cuantificar la probabilidad y el impacto. Tambin se recurre a distribuciones de probabilidad. Posteriormente se utilizan las siguientes tcnicas o herramientas para cuantificar, como decimos, los riesgos (Fuente:PMBOK 2008):

Anlisis de sensibilidad: Se utiliza para conocer qu riesgos tendran un mayor impacto potencial. Anlisis del valor monetario esperado (EMV): Es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes, es decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre. Modelado y simulacin: Se realizan simulaciones iterativas, generalmente utilizando la tcnica Monte Carlo. Juicio de Expertos

[editar] Plan de respuesta de riesgos

Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de contencin de stos. Existen distintos planes, distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen en el proyecto (Javier del Carpio, 2006):

Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse. Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando aquella amenaza que le vaya a dar pie o bien transfirindoselo a otra empresa subcontratada que se encargue de esa parte. Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o incluso eliminarlo si actas sobre la actividad que lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de que ocurra.

En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto u obtener resultados positivos tras el riesgo, tendremos un plan de respuesta totalmente distinto, destacando las siguientes opciones:

Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular las factores que vayan a darle lugar. Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar los factores clave que inducen el riesgo. Como en el caso de riesgos negativos, tambin se puede aceptar el riesgo, compartirlo o cederlo a un tercero si procede.

[editar] Manejo y control de riesgos

Consiste en la realizacin de los procesos de administracin de riesgos; es decir, tener la certeza de que se realiza una bsqueda exhaustiva por parte de los expertos en cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo de vida del proyecto. (Javier del Carpio, 2006).

[editar] Nivel de incertidumbre en la gestin de riesgos

Este apartado es muy importante para poder identificar las diversas fuentes de incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo ms fiables posible. Para poder definir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las aportaciones de dos importantes economistas: Benjamin Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales: Nueva Tecnologa de Negocios) y Ron Johnston (Director Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovacin y la Competitividad Internacional y Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnolgica con sede en Bangkok Tailandia). Triper hace distincin entre los siguientes niveles de incertidumbre:

Alta: se da cuando son externos, como devaluacin del tipo de cambio, situaciones de inseguridad, etc. Hay que recurrir a acciones extremas como planes de crisis y continuidad. Normal: se da cuando son internos (o estn relacionados directamente con la empresa, como es el caso de los clientes y proveedores, estado de los beneficios, acuerdos con otras entidades exteriores, correccin del tipo de cambio, etc.).

Esta distincin de niveles anteriormente expuesta proveniente del ao 2006 y es sencilla y fcilmente entendible por la sociedad. En parte sirve para completar la definicin anterior, de Johnston en 2004, que usa otro criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aun tiene algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los siguientes cuatro niveles de incertidumbre:

Un futuro bastante claro: como bien dice en el nombre se conoce de una forma lo suficientemente concisa el futuro como para poder obtener una buena estrategia de actuacin utilizando diferentes mtodos como un anlisis exhaustivo de los competidores o de la situacin del mercado. Futuros alternativos: Aqu existen varias opciones y no se puede identificar correctamente el plan estratgico a seguir, pero se pueden tener ciertas alternativas

principales que sean preferentes. Por tanto lo que se debe hacer es tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de xito de cada una con sus correspondientes anlisis de decisin de riesgos y oportunidades. Intervalo de futuros: Como su nombre indica existe un intervalo de futuros posibles aunque la solucin real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho intervalo. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son, por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud pblica, etc. Verdadera ambigedad: este ltimo nivel es el ms impreciso, no se puede dar con un resultado estratgico concreto ni definir un intervalo de actuacin. Hay muchos factores que se desconocen, lo que hace imposible averiguar lo que ocurrir.

[editar] Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos

A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuacin, el director del proyecto debe tener muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias para analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de la gestin de proyectos (Osiris Prez Moya, 2010):
1. 2. 3. 4. Identificar la fuente de incertidumbre. Identificar los riesgos. Analizar la informacin disponible. Tomar distintas alternativas en funcin del riesgo que se presenta para ejecutar el proyecto. 5. Elegir una decisin acorde con lo anterior. 6. Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto. 7. Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e intentar ponerles solucin y aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles.

[editar] Papel del director de proyecto en una correcta gestin de riesgos

Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la planificacin y realizacin del proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas habilidades especficas y muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisin y liderazgo pero una de las habilidades ms importantes y clave para el desarrollo y xito del proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la planificacin, ejecucin, control y supervisin de ste para finalmente acabar con su cierre). A la hora de realizar un proyecto, existe como se ha visto anteriormente un elevado grado de incertidumbre y prcticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas bsicas de un director de proyectos y que tiene que tener muy claras son las siguientes:

Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con xito y en el tiempo establecido.

Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solucin a los problemas que aparezcan en el proyecto. Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la ejecucin de ste. Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos. Asegurarse de que se est realizando un trabajo con la calidad adecuada para el caso antes de entregarlo.

La misin de un buen director de proyectos, adems de detectar los riesgos como se dice anteriormente es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una oportunidad de xito mayor para el proyecto. Hay que dejar claro que el director de proyectos, a pesar de ser el responsable, no se tiene que encargar de absolutamente todo lo dicho en el listado anterior l solo, tiene a su alrededor un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las decisiones. Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo tener buena relacin con los miembros del equipo, mantener conversaciones con ellos, reuniones de grupo donde se traten todos los temas para as, entre todos, sacar a la luz los aspectos ms importantes y poder analizar los riesgos y tratarlos consecuentemente. De este modo, gracias a las decisiones de los diversos miembros del equipo (representados por una personalidad en cada rea del proyecto) y finalmente a la decisin del director del proyecto se podr tener un buen control de los riesgos que aparezcan y minimizar al mximo la incertidumbre.

[editar] Niveles de competencia riesgo y oportunidad segn el IPMA

Segn el Sistema Universal de Certificacion IPMA se puede medir la competencia referida al director de proyecto en cuatro distintos niveles:

Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestin del riesgo y oportunidad en importantes programas de una organizacin o dentro de una unidad de la organizacin. Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestin del riesgo y oportunidad de un proyecto complejo. Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestin del riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada. Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre gestin de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.

Gestin de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado

Artculo principal: Gestin del Valor Ganado

La Tcnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestin de Proyectos que desarrolla e integra los parmetros tcnicos, de costes, y de planificacin en una nica herramienta. La implantacin del mtodo y su utilizacin supone un proceso iterativo. A travs de La lnea base del rendimiento (PMB) es la lnea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lgico coincidir con el coste del trabajo planificado. El primer paso consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignacin de responsabilidades. El siguiente paso consistir en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. Por ltimo, sobre dicha planificacin se determinarn y colocarn los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecucin de los trabajos, realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las tcnicas de valor ganado, calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas necesarias, y recalculando la planificacin teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.

Ventajas tcnicas del valor ganado

Es un buen mtodo para Gestin de Proyectos de gran valor y plazo de ejecucin, Las ventajas de la aplicacin de estos criterios son muchas pero tambin su coste asociado es significativo. Es un sistema simple de gestin y control de proyectos, que proporciona datos crebles. Integra en una nica tcnica, el trabajo, la planificacin y el coste, utilizando para ello, la estructura de descomposicin del proyecto (EDP). Proporciona una identificacin temprana de los problemas, mediante el uso de los ndices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificacin (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el ndice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.

Definiciones bsicas
Para utilizar el mtodo del valor ganado es necesario conocer el significado de los trminos bsicos que a continuacin se presentan:
[editar] Cuantificacin de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado

Valor planificado (PV): Planned value Valor Ganado (EV): Earned value. Coste real (AC): Actual cost. Costes finales planificados (CPF): Coste planificado final Costes finales estimados (CEF): Coste estimado final

La variacin del coste: (CV): Cost variance. En su estimacin intervienen EV y AC: CV = EV AC La variacin del cronograma: o SV (schedule variance). o SV = EV PV La variacin a la finalizacin del proyecto: VAC = BAC EAC (Siendo BAC Presupuesto a la conclusin y EAC Estimacin a la conclusin )

[editar] Estado del proyecto o actividad

PC (percent complete): Porcentaje completado o ya hecho PS (percent spent): Porcentaje gastado ,$,, . PP (percent planned): Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.

[editar] Otros mtodos y herramientas

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA VENEZUELA ELABORACION DEL PROYECTO SOBRE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO CARACAS, MARZO 004 Seguidamente anexamos a los alumnos estudiantes de informtica el esquema general de Trabajo Especial de Grado, sugerido por el Reglamento Interno de marzo del 2004 anexo 6.3 9.- ANEXOS Anexo. No. 6.3 .- Esquema General del Trabajo Especial de Grado Proyecto Factible Paginas Preliminares. Portada Sub=portada Carta de aprobacin del tutor Carta de aprobacin del jurado

Agradecimiento y dedicatoria =Opcional= Resumen ndice ndice de cuadros y grficos Introduccin Capitulo I.= EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Formulacin del problema Objetivos de la Investigacin Capitulo II.= Marco terico Antecedentes: De la investigacin = trabajos previos = Histricos De la empresa` Base terica Base legal Sistemas de variables Definicin conceptual Definicin operacional Definicin de trminos =opcional= Capitulo III.= Marco Metodolgico. Tipo de Investigacin Diseo de Investigacin Poblacin y muestra Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos Procedimiento.

Capitulo IV.= Resultados del Diagnostico Presentacin de los Resultados Anlisis e interpretacin de los resultados Capitulo V.= Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Capitulo VI.= Propuesta Descripcin del Proyecto Justificacin del Proyecto Objetivos del Proyecto Beneficiarios de Proyecto Directo e indirecto Localizacin Fsica y Cobertura Espacial Plan Operativo o de Actividades Estudio de Factibilidad o viabilidad del Proyecto Seguimiento y Evaluacin Modelo de la Propuesta = Sistema = Material de Referencia Bibliografa Anexos CAPTULO II.- ELABORACIN DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.- MARCO TERICO 1.1- Antecedentes de la investigacin -Trabajos previos Histricos 1.2- Bases tericas. 1.3- Antecedentes de la empresa. 1.4- Bases legales. 1.5- Sistema actual.

1.6 -Sistema de variables Definicin conceptual Definicin operacional Definicin de trminos Consideraciones en torno al marco terico Marco terico: definiciones. Es conveniente especificar lo que entendemos por marco terico a objeto de establecer los parmetros sobre los cuales vamos a trabajar el problema seleccionado, a tal efecto el diccionario de la Investigacin Cientfica de Mario Tamayo y Tamayo lo define como la teora del problema respaldo que se pone al problema El marco terico nos ayuda a precisar y a organizar los elementos contenidos en la descripcin del problema, de tal forma que puedan ser manejados y convertidos en acciones concretas (Pag. 139, 2da Edic. 1988) y anota como funciones las de: Delimitar el rea de investigacin; sugerir guas de investigacin; compendiar los conocimientos y expresar proposiciones tericas generales por su parte Lourdes Munich en el libro Mtodos y Tcnicas de investigacin Pag. 69 dice que sirven para: *.-Definir adecuadamente las variables y la hiptesis*.-Sirve de gua para la investigacin. *.- Sustenta la investigacin. *.- Permite analizar e interpretar los datos. Roberto Sampieri anota las siguientes funciones: Ayuda a prevenir errores cometidos en otros estudios. Orienta sobre como habr de realizarse el estudio. Amplia el horizonte de estudio y gua al investigador. Conduce al establecimiento de las hiptesis. Inspira nuevas lneas y reas de la investigacin. Otras denominaciones: Marco referencial por cuanto l en si contiene las referencias fundamentales sobre la cual se erigir la tesis, los fundamentos y las especificaciones que permitirn comprender mejor el problema planteado o bien el de marco conceptual por cuanto tiene el propsito de expresar un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que explicaran mejor la investigacin que realizamos, de all que Carlos Sabino en El Proceso de la Investigacin, Pag. 64 establece como cometido El de situar a nuestro problema dentro de un conjunto de conocimientos - los ms slidos posibles -, de tal modo que permitan orientar nuestra bsqueda y nos ofrezcan una conceptualizacin adecuada de los trminos que utilizamos Cmo se elabora el marco terico. El marco terico no es una elucubracin mental o de experiencias propias del investigador surge necesaria e indispensablemente de la lectura y anlisis del tema los cuales estn reflejados en : Libros.

Revistas. Peridicos. Tesis y otras fuentes documentales Esa informacin se debe organizar en fichas, esquemas y resmenes y sern ellas las que te proporciones una visin general, global y en algunos casos especfica del tema objeto de la tesis, slo entonces se proceder a elaborar el marco terico, el cual como hemos visto es producto de una investigacin preliminar. El error ms comn de nuestros tesistas es el de pretender elaborar un marco terico sin una lectura a fondo del tema. Tambin se ha definido a la teora como Conjunto de proposiciones lgicamente articuladas que tiene como fin la explicacin y prediccin de las conductas en un rea determinada de fenmenos El marco terico debe igualmente reunir ciertas condiciones: /.- Debe ser coherente y estar relacin explicita al problema que estudiamos . /.- Presentar las distintas versiones que tiene el problema y planteamientos que sobre el particular han hecho los diferentes autores consultados. /.- Expresar claramente los conceptos que servirn de base en la elaboracin de la tesis. 1.1.- Antecedentes de la investigacin. Es el conjunto de hechos, sucesos y acontecimientos ocurridos anteriormente a la formulacin del problema, los cuales sirven para aclarar, juzgar e interpretar la situacin que investigamos, por lo tanto su propsito es el de ayudar al investigador a definir las estrategias metodolgicas que vamos a seguir. Contenido del antecedente. Se debe sealar el ttulo del trabajo, autor y ao, los objetivos y los hallazgos de la misma, de esta forma estas ubicando el problema en un contexto histrico que permitir al jurado de la tesis la definicin de un marco amplio, 1.2.- Bases tericas Es el conjunto de proposiciones y conceptos tendientes a xplicar el fenmeno que planteamos. Sabino en El Proyecto de Investigacin Pag. 39 sugiere considerar los siguientes aspectos: /.- Ubicacin del problema en un enfoque terico determinado. /.- Relacin entre la teora y el objeto de estudio. /.- La posicin de diferentes autores sobre el problema que investigamos. /.- Adopcin de una postura justificada por parte del investigador. /.- Definicin de los trminos relacionados con la variable, aclarando el sentido en que se utilizan las palabras o conceptos. Uno de los errores ms comunes en la elaboracin de los trabajos de grado consiste en confundir la conceptualizacin de la variables, sus explicaciones genricas y tericas con la instrumentacin y operacionalizacin de las mismas producto de la recopilacin de los datos y la aplicacin de los respectivos instrumentos o tcnicas lo cual es sin duda materia del marco metodolgico, es decir las explicaciones, los conceptos afines o diferentes de los diferentes trminos que tienen que ver con las variables corresponden al

marco terico, pero su comportamiento producto de la investigacin y los cruces que solemos hacer de ellas en los diferentes instrumentos de representacin en unicamente parte del marco metodolgico. 1.3 Antecedentes de la empresa. La empresa constituye el marco espacial donde se realiza la investigacin y las caractersticas de la misma deben ser expuestas con suficiente claridad de tal manera que el receptor pueda adquirir una dimensin completa del lugar donde se genera el problema, sin que ello signifique atiborrar al trabajo de informaciones innecesarias y de cuadros estadsticos superfluos que no abordan el fondo del organismo. En este sentido es conveniente establecer los siguientes parmetros: Creacin de la empresa: Su origen, Por quienes?, Dnde? El propsito, la fecha, el ramo de industria al cual se dedicara, su evolucin a nivel de algunos cambios de ramos de produccin, de directivos. Actualidad de la empresa: Sus objetivos, su estructura, la funcionalidad, el capital, ubicacin de sus agencias, las bases legales, RIF y documentos de registros, los problemas ms notorios, como endeudamiento, financiamiento, hipotecas, deudas, gastos en personal e insumos, productos terminados, mercados Etc. Recomendamos a los alumnos solicitar como documento importante el manual de organizacin y el registro de la empresa; pero a veces el problema se focaliza en una unidad especfica de la empresa y entonces debemos determinar las caractersticas especificas de ese departamento en cuanto a sus funciones, personal, atribuciones, e interrelacin con las otras unidades, 1.4.- Bases legales de la investigacin. Est constituida por el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven de testimonio referencial y de soporte a la investigacin que realizamos, entre esos documentos tenemos: Normas Leyes Reglamentos Decretos Resoluciones Y las encontramos normalmente en: la Gaceta Oficial a la cual hay que indicarle su nmero y fecha de edicin, las leyes aprobadas por el ente legislativo, en las actas aprobadas por las Juntas Directivas, en los Registros, en las notaras, cuando se trata de empresas es conveniente y necesario disponer del manual de organizacin por cuanto en l estn datos tales como el registro de la empresa: sus objetivos, fines, estructura, antecedentes, el RIF Etc. Otros documentos menores; pero no menos importante los constituyen las resoluciones de los rganos ejecutivos de la organizacin que estudiamos que en la mayora de los casos pueden estar reflejados en los memorando, actas e informes. 1.5.- Sistema actual de la investigacin. Resulta del estudio de los antecedentes, se refiere al momento en el cual realizamos la investigacin, el cmo se encuentra el problema en la actualidad, sus problemas e inconvenientes, sus obstculos y logros, es una fotografa actualizada del problema sealando los pormenores que lo caracterizan. 1.6.- Sistema de variables 1.6.- Sistema de Variables: Es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse Sampieri P. 75

Las variables son los elementos que vamos a medir, controlar y estudiar dentro del problema formulado, de all que se requiera la posibilidad real y cierta de que se puedan cuantificar. Ese trabajo de manejarlas, insertarlas en cuadros, manipularlas en los instrumentos del caso se llama operacionalizacin. En las variables es importante: 0.- Conocer sus dimensiones 0.- Debe estar planteada en el problema 0.- Tiene una relacin directa con los objetivos formulados en el proyecto de investigacin. 0.- Implica necesariamente el manejo de los indicadores que aportarn elementos importantes a la hora de las conclusiones. Dimensiones de las variables: son los grandes bloques estructurales de la variable susceptible de ser descompuesta en los indicadores. Los indicadores constituyen el conjunto de actividades o caractersticas propias de un concepto o enunciado, son elementos especficos y concretos Ej. Problema. Clasificacin de las empresas venezolanas Variable: empresas venezolanas Dimensiones: Tecnolgicas, qumicas, elctricas, petroleras Etc. Indicadores: la existencia de cada una de ellas en los diferentes estados. Variable Dimensiones Indicadores Valores Clasificacin de Qumicas Cant. existencia 10 Las empresas ve- Elctricas nezolanas Los indicadores precisan la informacin, la cuantifican y de alguna manera la detallan y conducen al conocimiento real y exacto de la informacin, y despus ser manejadas en bloque, como un resultado total, a partir de cual se puedan extraer conclusiones parciales que unidas a los otros cuadros pueden dar una informacin aproximada a la hiptesis formulada. Al operacionalizar las variables es conveniente tener presente el cuadro que nos trae Tulio Ramrez en el libro Como Hacer un Proyecto de Investigacin que nos parece muy prctico y aconsejable: Variables Dimensiones Indicadores Fuentes Tcnica Instrumentos Captulo III Marco Metodolgico 2.- Marco metodolgico Definicin de marco metodolgico Es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema planteado, a travs de procedimientos especficos que incluye las tcnicas de observacin y recoleccin de datos, determinando el

cmo se realizar el estudio, esta tarea consiste en hacer operativa los conceptos y elementos del problema que estudiamos, al respecto Carlos Sabino nos dice: En cuanto a los elementos que es necesario operacionalizar pueden dividirse en dos grandes campos que requieren un tratamiento diferenciado por su propia naturaleza: el universo y las variables Pag 118. Este marco para nuestro trabajo comprende los siguientes items 2.1.- Tipo de Investigacin. 2.2.- Diseo de Investigacin 2.3.- Poblacin y Muestra. 2.4.- Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 2.5.- Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos. 2.6.- Procedimiento. 2.1.-Tipo de Investigacin Es el conjunto de caractersticas diferenciales de una investigacin con respecto a otra por su naturaleza y por su metodologa y la tcnica a emplear en el proceso de la bsqueda de la verdad, al respecto la mayora de los diccionarios especializados establecen como clasificaciones ms comunes: 1) Investigacin histrica, 2) Investigacin descriptiva, 3) Investigacin experimental y otras variaciones a partir de las mencionadas. Por su parte Carlos Sabino plantea desde el punto de vista de los objetivos intrnsecos y extrnsecos: Los Exploratorios cuando pretenden darnos una visin general de tipo aproximativo respecto a la realidad y estn referidos a temas pocos estudiados y de reciente data, Descriptivos: se concreta en describir las caractersticas fundamentales, destacando los elementos esenciales que caracterizan al fenmeno estudiado, y las explicativas que tratan de determinar los orgenes y las causas de los hechos objeto de la investigacin, finalmente asienta La tarea de la investigacin sobre un problema no tiene por que reducirse a uno slo de estos campos de accin, pues hay casos en que pueden llevarse a cabo trabajos exploratorios-descriptivos o descriptivos explicativos, de acuerdo a la naturaleza del problema...Los tipos precedentes de investigacin tampoco pueden concebirse como totalidades cerradas y excluyentes (Pag 59 Obra citada). As la investigacin histrica describe lo que era, la descriptiva lo que es y la experimental describe lo que ser. Por su parte Lourdes Munich los clasifica por el mbito en que se efectan en: de campo y experimentales, por los objetivos en exploratorios, descriptivos y confirmatorios y por el perodo en el que se efectan en transversales, longitudinales, piloto o previo y finales o definitivos, estos planteamientos sobre la tipologa son parecidos a los que nos indica Ana Bavaresco que indica a los siguientes: 1) Estudio de observacin al zar, 2) Estudios exploratorios (documental o histrico) 3) Estudios descriptivos o diagnsticos (doctrinal o filosfico). Por su parte El Manual de Trabajos de Grado de la UPEL para los trabajos de grado y tesis doctorales seala las siguientes: A.- Investigacin de Campo B.- Investigacin Documental C.- Proyectos Factibles D.- Proyectos especiales Adems seala como modalidades: los estudios monogrficos, informes de proyectos de accin, memorias de pasantas y otras. Al explicar cada una de ellas expone las de Campo se refieren al anlisis sistemtico de problemas en la realidad con el propsito de describirlos, interpretarlos y entender su naturaleza, explicando sus causas y efectos, as como predecir su concurrencia, a su vez estos pueden ser:

Experimental, casi experimental o ex post facto Encuesta, panel, estudio de casos o estudio censal Investigacin accin, estudios lingusticos. Estudio de costo beneficio y de costo efectividad Prueba de modelos estadsticos Por Investigacin Documental se entiende el tratamiento del problema con el propsito de ampliar y profundizar la naturaleza del hecho que estudiamos basados en trabajos previos e informaciones ya divulgadas por cualquier medio. Y sobre los Proyectos Factibles establece que consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos P.7, en cuanto a los Proyectos Especiales seala que ellos llevan a creaciones tangibles que puedan ser utilizadas como soluciones a problemas o necesidades de orden cultural. 2.2.- Diseo de la investigacin Establecer qu tipo de investigacin de las sealadas anteriormente vas a realizar. 2.3.- Poblacin y Muestra. La poblacin: es la totalidad de los elementos a estudiar las cuales concuerdan en una serie de caractersticas factibles de procesar dando origen a los datos de la investigacin. Tambin se le suele llamar universo por cuanto abarca a todos entes sujetos del estudio. Cuando la poblacin tiene un nmero limitado con acceso a la investigacin se le llama poblacin finita, su nmero est demarcado y es cuantificable, cuando estudiamos las 50 personas de una empresa nacional estamos en presencia de una poblacin finita, en cambio ser infinita cuando esa poblacin no se puede cuantificar sino a travs de una muestra, por ejemplo los habitantes de una ciudad de Caracas. Muestra: Es una reducida parte que tiene todas las caractersticas del todo, por eso las representa. Para obtener esa muestra representativa es necesario 1.- Definir la poblacin. 2.- Elaboracin de un listado de las unidades de poblacin 3.- Elaborar un listado de las unidades representativas de la poblacin. 4.- la obtencin de la muestra debe contener las caractersticas de la poblacin total; y por muestreo entendemos el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribucin de determinadas caractersticas de la totalidad de una poblacin, a partir de la observacin de una parte o subconjunto de la poblacin Lourdes Munich indica que el diseo de una muestra implica tres etapas: A.- Esquema de muestreo, el como y tipo de la muestra. B.- Encontrar estimadores. C.- Determinar el tamao de la muestra Elementos Muestra El universo est encerrado en el valo, constituido por elementos, mientras que la muestra es una parte del todo con las mismas caractersticas de ese todo, en este caso es una muestra representativa, como se seala con el corchete.

Por ejemplo en la determinacin de la velocidad de la lectura de los alumnos del 4to grado de la Escuela Simn bolvar, se debe trabajar con el universo, con la totalidad de los elementos que en este caso no deben de exceder de 45; pero si se tratase de todos los alumnos del 4to grado del Estado Vargas, entonces es conveniente tomar la muestra representativa de ese universo, el problema se plantea a la hora de seleccionar la muestra, de cuanto y cules son los criterios que deben prevalecer, de ello depender en gran medida los resultados a obtener y en gran parte el cumplimiento de los objetivos de la investigacin. Existen dos tipos de muestreo, el probabilstica que parte de la suposicin de que cada elemento tiene la misma probabilidad para ser seleccionado en la muestra y resulta el ms aceptado en cualquiera investigacin, el no probabilstica. Se basa en el criterio del investigador, las unidades de muestreo se hacen por razones de costo o tiempo 2.4.- Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Definicin de instrumento de recoleccin de datos Un instrumento de recoleccin de datos es en principio cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin .... De este modo el instrumento sintetiza en si toda la labor previa de la investigacin, resume los aportes del marco terico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto a las variables o conceptos utilizados Pag 149,150 Carlos Savino y por tcnica vamos a anotar la definicin que nos da el diccionario de metodologa antes citado. Conjunto de mecanismos, medios y sistemas de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y transmitir los datos sobre estos conceptos Fernando Castro Mrquez indica que las tcnicas estn referidas a la manera como se van a obtener los datos y los instrumentos son los medios materiales, a travs de los cuales se hace posible la obtencin y archivo de la informacin requerida para la investigacin. Resumiendo tenemos que los instrumentos son: /*.- Cualquier recurso que recopile informacin referente a la investigacin. /*.- Es un mecanismo recopilador de datos. /.- Son elementos bsicos que extraen la informacin de las fuentes consultadas. /,- Son los soportes que justifican y de alguna manera le dan validez a la investigacin. /.- Como instrumentos de investigacin son amplios y variados y van desde una simple ficha hasta un compleja y sofisticada encuesta. Qu es lo que se recopila. Cualquiera informacin o dato referente al contenido de la tesis que elaboramos en consonancia directa con el problema planteado y la verificacin de las variables y de la hiptesis formulada, La naturaleza del instrumento a utilizar depender del tipo de investigacin. Debemos indicar que la aplicacin de un instrumento no excluye a otro por cuanto puede ser que los complemente, por ejemplo una entrevista puede ser ampliada con una observacin directa de los hechos: Es importante recalcar que cualquier instrumento debe estar en relacin estrecha e intima con la variable(s) formulada, ella la vamos a tratar, de manosear, descomponer, analizar y estudiar a partir de ese instrumento. Por ejemplo si formulsemos el problema .El nivel de estudio de los empleados de la empresa Rosmary C:A, la variable principal sera el nivel de estudio y los instrumentos a disearse estaran primeramente en relacin estrecha a determinar cul es ese nivel, ya sea en una entrevista, cuestionario Etc. Cmo deben ser las tcnicas? Vlidas y confiables:

Vlidas cuando mide lo que realmente desea medir, es su eficacia para predecir el comportamiento de los fenmenos que estudiamos y sern confiables cuando estn en relacin con factores tales como a la consistencia y exactitud de los resultados, si esta se volviese a aplicar el resultado debera ser muy parecido o similar. Cundo deben de aplicarse las tcnicas? Durante todo el proceso de la investigacin, tanto para conformar el marco terico, como en el marco metodolgico; en el terico dependemos ms de la consulta bibliogrfica y su fichaje; mientras que en el metodolgico por ser el trabajo operativo de desmenuzar y escrutar las variables se requiere del manejo de Instrumentos ms detallados, especficos y diversificados, los cuales debemos conocer suficientemente en cuanto a elaboracin y aplicacin, al respecto hay abundante bibliografa que nos dara la informacin que necesitamos. Cmo aplicar estos instrumentos. 1.- Debes conocer que es lo que vas a preguntar o determinar en funcin del problema planteado, de las variables presentes. 2.- Debes determinar cul o cules son los instrumentos ms idneos para encontrar las respuestas que te inquietan. 3.- Debes conocer ese, o esos instrumento en particular, cmo se aplica, cmo se elabora, el numero de tems Etc. 4.- Es recomendable una aplicacin previa a un nmero reducido de entrevistados a objeto de poder corregir cualquiera falla. 5.-Es recomendable que los tems formulados sean factibles de cuantificarse de llevarse a una tabla o grfico donde puedas observar el comportamiento en detalle de esa variable investigada 6.- En la recopilacin de datos debemos seguir entre otros los siguientes pasos: la seleccin de la tcnica, su diseo, su aplicacin y la recopilacin de la informacin, para finalmente procesarla. Cules son las tcnicas de recopilacin de informaciones? Como las tcnicas son variadas y amplias se suelen clasificar de acuerdo al dato que se busca, a la fuente de donde emana La observacin y sus variaciones Tcnicas para datos primarios La entrevista y sus variaciones El cuestionario y sus variaciones Otros La lista, en algunos casos puede ser larga y hay autores como Ezequiel Ander Egg que hace una extensa consideracin de: la Observacin, la entrevista, el cuestionario, las escalas de actitudes y de opiniones, los tests, la sociometra, la recopilacin documental, el anlisis de contenido todos ellos de gran utilidad y que aconsejamos consultar a la hora de trabajar con este captulo. Se suelen encontrar en bibliotecas, boletines, revistas, peridicos Etc. Y el instrumento ideal son las fichas

Tcnicas para datos secundarios as como el anlisis documental. Fernando Castro Mrquez seala que entre otros instrumentos tenemos: fichas, formatos de cuestionarios, pautas de la entrevista, listas de cotejos, grabadoras, filmadoras Etc. 2.5.- Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos Una vez obtenida y recopilada la informacin nos abocamos de inmediato a su procesamiento, esto implica el cmo ordenar y presentar de la forma ms lgica e inteligible los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados, de tal forma que la variable refleje el peso especfico de su magnitud, por cuanto el objetivo final es construir con ellos cuadros estadsticos, promedios generales y grficos ilustrativos de tal modo que se sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos, extraer enunciados tericos Sabino Pag. 178, as los datos numricos se procesarn agrupndolos en intervalos; se tabularan; se construirn con ellos cuadros estadsticos, calculndose las medidas de tendencia central o cualquiera otra que sea necesaria. El procesamiento de los datos no es otra cosa que el registro de los datos obtenidos por los instrumentos empleados, mediante una tcnica analtica en la cual se comprueba la hiptesis y se obtienen las conclusiones...Por lo tanto se trata de especificar el tratamiento que se dar a los datos, ver si se pueden clasificar, codificar y establecer categoras precisas con ellos Tamayo y Tamayo Op Cit Pag. 103 sobre el particular Lourdes Munich sostiene Consiste en determinar grupos, subgrupos, clases o categoras en las que puedan ser clasificadas las respuestas.......La tabulacin consiste en reunir los datos en tablas estadsticas Pag. 126 Las tcnicas ms comunes son: Registro: Indica la frecuencia con que se repite un hecho. Clasificacin: Distribuye y agrupa los datos obtenidos Codificacin: Transforma los datos en smbolos numericos Tabulacin: Recuento de los datos en categoras. Los requisitos sobre esta informacin lo expone con claridad Susan Pick quien seala entre otros los siguientes: 1.- Lo ms precisos y claros posibles 2.- Consistentes en relacin con otros resultados obtenidos 3.- Organizados de manera uniforme. 4.- Lo ms completo posible. 5.- Ordenados de manera que facilite la codificacin y tabulacin Todas las expresiones de la informacin son muy importante pero nos vamos a detener en las tablas que son las ms usadas por nuestros estudiantes y que de alguna manera tienen sus requisitos que los expondremos brevemente. La Tabulacin Tabular consiste en presentar un conjunto de valores o unidades relacionadas entre si, dentro de un cuadro, para determinar comparaciones, referencias y analogas entre los distintos datos que contenga. Las tablas reflejan de forma ordenada los datos recopilados por los diferentes instrumentos, permitiendo visualizar el fenmeno estudiado con mayor claridad, ellas son expresiones directas de las investigaciones, de la realidad detectada, por lo tanto no admiten vaguedades e imprecisiones.

Presentacin tabular. Los cuadros estadsticos debern contener los siguientes elementos: *.- Nombre y nmero. *- Ttulo del cuadro. *.- Columna matriz. *.- Encabezamiento de las columnas. *.- Cuerpo. *.- Notas de pie de pgina *.- Fuente. Nombre y nmero: relacionado con los datos que identifican el cuadro, se debe hacer en letras maysculas con el nmero que lo identifica. Ejemplo , CUADRO No. I, II Etc. Ttulo del cuadro: debe ser lo ms preciso posible y responder a las preguntas Qu?, Dnde?, Cmo? Y Cundo?, colocado en la parte superior, centrado y con maysculas si es corto. Ej. EDAD DE LOS ALUMNOS DEL CUARTO GRADO DE LA ESCUELA SIMN BOLVAR EN EL LAPSO ESCOLAR 98-99 Columna Matriz: se sita al lado izquierdo del cuadro, en ella se ubican las dimensiones de categoras de la variable dependiente, es conveniente organizarlos en forma alfabtica cuando se utilizan conceptos de orden cualitativos puede ser ordenado de orden ascendente o descendente si se introducen elementos de orden cuantitativos a criterio del investigador. Encabezamiento de las columnas: identifican a los diferentes datos presentados, deben ser breves, en algunos casos se utilizan abreviaturas comunes y en la parte superior de la columna. El Cuerpo. Contiene el conjunto de datos estadsticos en relacin directa con la columna matriz y los encabezados de las columnas, ubicado en el centro de la tabla. Nota de Pie de pgina. Se indican empleando asteriscos o cualquiera otra simbologa y se ubican en la parte inferior del cuadro. TTULO CUADRO No 6 INFORMACIN DEMOGRFICA DE AMERICA LATINA 1965 Encabezado de columnas Pas Poblacin Densidad Aumento Poblacin Miles Por Km2 anual urbana

Argentina 22.691 8.0 1.8 72 Bolivia 4.234 3.4 1.4 35 Brasil 83.670 9.6 3.1 48 Colombia 18.298 15.6 3,2 53 Costa Rica 1.524 28.2 4.1 34 Cuerpo Columna matriz Notas al pie: No se tienen datos de otros paises Indicacin de fuente: CEPAL. Estadsticas nacionales Con los mismos datos del cuadro se pueden elaborar otras representaciones grficas. Captulo IV Anlisis de los Resultados A.- Presentacin de los resultados B.- Anlisis e Interpretacin de los resultados A.- Los resultados. Consiste en el estudio detallado y sistemtico de los datos debidamente organizados en grficos y tablas con el objeto de encontrar las causas y los efectos del fenmeno estudiado. Se trata de explicar o hallar un significado a los datos disponibles, de una reflexin ordenada y lgica sobre las variables que hemos estudiado a travs de todo el trabajo y que Fernando Castro Mrquez llama tcnicas de interpretacin de datos citando: La Induccin: Proceso mental que parte de proposiciones generales a especficas. La deduccin Parte de varias premisas para llegar a proposiciones. B.- Anlisis e interpretacin de los resultados El anlisis que consiste en descomponer el total del problema para llegar al conocimiento de sus elementos. La sntesis: Que reduce la totalidad del problema a lo esencial. Algunos procedimientos recomendados para estos casos consiste en 1.- Observar detalladamente el comportamiento de las variables en los diferentes cuadros. 2.-Tomar cada uno de los resultados por separados y relacionarlos con estudios previos. 3.- Revisar, releer todo el trabajo, escrutar y comparar con el comportamiento de las variables establecidas. 4.- Discutir tu anlisis con tus tutores

Cualquier anlisis que hagamos depender fundamentalmente de la naturaleza del problema, de los enfoques que hayamos hecho, pero fundamentalmente de los datos obtenidos en los instrumentos que hemos aplicado all radica en gran parte esa reflexin que nos conducir a las conclusiones que Lourdes Munich dice que a parte del anlisis estadstico implica los anlisis: Descriptivo: Es el anlisis individual a cada pregunta del instrumento practicado, para despus hacerlo globalmente en relacin con la variable. Dinmico o sistemtico: Se analiza el problema en relacin con los resultados del anlisis descriptivo Anlisis e identificacin de la problemtica que permiten identificar los problemas del contexto en las cuales se desenvuelven las variables Captulo V Conclusiones y Recomendaciones 8.- LAS CONCLUSIONES Se le llama tambin sntesis y no es ms que la interpretacin final de todos los datos con los cuales se cierra la investigacin iniciada Sintetizar es recomponer lo que el anlisis ha separado, integrar todas las conclusiones y anlisis parciales en un conjunto coherente que cobra sentido pleno... Pag 200 Sabino. A.- Caractersticas de las conclusiones. 1.- Es la sntesis final de la investigacin realizada. 2.- Engloba todos los aspectos parciales. 3.- Es integradora por cuanto toma en cuenta todos los datos e informaciones. 4.- Puede ser enumeradas o no, pero en todo caso, debe ser suficientemente razonada, convincente y desprendida de los hechos propios de la investigacin, concretamente de las tablas y dems representaciones grficas. 5.- Est necesariamente en una interrelacin directa con cualquiera de las variables planteadas en el problema seleccionado. 6.- Puede o no utilizar cifras explicativas, expuestas en los cuadros, cuestin muy usual en los informes tcnicos. Por ejemplo el desempleo subi en el perodo 2001-2002 al 19%, as se incorporaron a este sector de la poblacin unos 2.000.000 venezolanos, cifra superior en un 3% al perodo 2000-20001. 7.- Las conclusiones implican una evaluacin final de la investigacin Qu obtuve? Qu logr? Cules son esos resultados? 8.- Las conclusiones estn referidas, slo al trabajo investigado, independientemente de otras investigaciones similares. 9.- Las conclusiones pueden o no confirmar la hiptesis planteada en el marco terico. 10.-Las conclusiones pueden generar otras investigaciones, el conocimiento no es finito, es ms que todo aproximativo, siempre nos estaremos acercando a la verdad. 11.- Las conclusiones deben plantearse con un alto margen de seguridad, por lo cual es recomendable los trminos afirmativos. Alguna duda sobre algn aspecto particular de la investigacin debe quedar expresamente sealado y esto no debe incidir en la estructura fundamental de las conclusiones. B.- Las recomendaciones

Las recomendaciones son sugerencias que se suelen hacer para resolver el problema planteado y estn en relacin directa con las conclusiones. Lo que se sugiere es la toma de medidas por parte de los involucrados en las decisiones, que en el caso de las empresas son los propietarios, Juntas Directivas, o Gerentes; pueden ser enumeradas o no; pero si deben ser explicativas y lgicas como resultado indudable de la investigacin. Indicaciones sobre las Recomendaciones. 1.- Son independiente de la posibilidad de que las acepten o no 2.- Tienen un fundamento terico y tcnico, desprendido de la investigacin del problema. 3.- Se formulan para resolver la situacin planteada, por lo tanto deben en gran manera ser factibles de aplicacin. Por ejemplo: Se recomienda la creacin del Departamento de los Recursos Humanos con el objeto de evitar los conflictos que se suelen presentar con la administracin del personal de la empresa. 4.- Pueden ser amplios y generales cuando trata de sugerir soluciones a situaciones globales del organismo estudiado y especficos cuando aborda recomendaciones particulares CAPTULO VI.- PROPUESTA (Opcional) 1.- Descripcin del proyecto. 2.- Justificacin del proyecto. 3.- Objetivos del proyecto. 4.- Beneficiarios del proyecto: Directos e indirectos. 5.- Localizacin fsica y cobertura espacial. 6.- Plan operativo o de actividades. 7.- Estudio de factibilidad o viabilidad del proyecto, seguimiento y evaluacin. 8.- Modelo de la propuesta (Sistema) 1.- Descripcin del proyecto. Consiste en relato general del proyecto que debe responder a las preguntas: Qu contiene? A que hace referencia?, Qu partes lo integran? Cul es su estructura? Es una especie de sntesis del trabajo terminado. 2.- Justificacin del proyecto Consiste en explicar las razones que motivaron el proyecto, indicando el por qu. 3.- Objetivos del proyecto. Los deseos, aspiraciones, metas y logros que pretende el proyecto. 4.-Beneficios del proyecto Consiste en indicar en forma directa que beneficios se obtendrn con la aplicacin del proyecto: por ejemplo mejorar el servicio, permitir adecuar los distintos sistemas, Etc.

5.- Localizacin Fsica De describe el lugar, sitio, departamento, empresa y el ambito de aplicacin del estudio realizado. 6.-Plan operativo de actividades 7.- Estudio de factibilidad o viabilidad del proyecto, seguimiento y evaluacin. 8.- Modelo de la propuesta (Sistema) 8.-Material de referencia 8.1.-Elaboracin de Los anexos. 8.2.-Elaboracin del glosario de trminos 8.3.-Elaboracin de la bibliografa. 8.1.- Elaboracin de los anexos. Constituyen secciones adicionales que se incorporan a la investigacin a fin de darle mayor consistencia y solidez y por otra parte proporcionan una informacin ms extensa. Se pueden incorporar materiales ilustrativos complementarios tales como tablas, cuadros estadsticos, mapas, documentos, en el caso de nuestros tesistas (sobre todo los de administracin y gerencia) se les recomienda anexar: 1..- Registro de la empresa. 2.- Manual de organizacin de la empresa. 3.- Resoluciones y documentos oficiales que apoyen el planteamiento del problema. 4.- Formato de la encuesta aplicada 5.- Otros propios de la investigacin. Algunas recomendaciones para presentar los anexos. 1.- Destine una pgina a manera de ndice, identificndolos con nmeros arbigos, en orden alfabtico, en maysculas y de acuerdo al margen del resto del trabajo. 2.- Cuando son varios anexos, cada uno de ellos debe incluirse por separado en la pgina respectiva. 3.- Cada anexo contina con la numeracin del resto del trabajo. 4.- Los anexos se colocan antes del glosario y despus de las conclusiones. 5.- Deben anexarse en el mismo orden en el cual fueron citados. 8.2.- Elaboracin del glosario de trminos. Es el conjunto ordenado alfabticamente de palabras empleadas en la investigacin para precisar la informacin. Algunas recomendaciones son las siguientes:

1.- Se anexa en pgina separada. 2.- Ordenadas alfabticamente, explicando su significado. 3.- Slo se agregan aquellas palabras que requieran explicaciones y que tengan que ver directamente con el problema planteado 8.3.-Elaboracin de la bibliografa. Llamadas con mayor propiedad fuentes referenciales impresas las cuales se citaran de acuerdo a las siguientes sugerencias. 1.- Slo se citaran los textos aludidos en la investigacin. 2.- Los documentos consultados se citaran en orden alfabtico y de acuerdo a la tcnica sugerida por el Manual de la UPEL que en su pgina 35 estipula los siguientes 15 tipos: 1.- Libros: Prez Esclarn, A. (1997). Mas y mejor educacin para todos. Caracas: San Pablo. Apellidos y nombres se escriben en minscula e inmediatamente se coloca la fecha de publicacin. atendiendo a los signos de puntuacin, no se coloca la palabra editorial. 2.- Artculos en publicaciones peridicas Morles, A. (1995). La educacin ante las demandas de la sociedad del futuro. Investigacin y postgrado, 10(1), 101-143. 3.- Artculos o captulos en libros compilados u obras colectivas: Barrios Yaselly, M. Y Davis, R, G. (1980). The rate of return approach to educational planning. En R. G. Davis (Comp.), Planning education forn development: Vol. 1, Issues and problems in the planning of education in developing countries (pp.81-103). Cambridge, MA: Harvard Uinversity. 4.- Documentos y reportes tcnicos: Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigacin y Postgrado de los institutos universitarios. (1986). La evaluacin de los programas de postgrado de los institutos universitarios de formacin docente. Caracas: Autor. 5.- Ponencias y publicaciones derivadas de eventos: Vasconi, T.(1980, Noviembre), Education, control social y poder poltico, Ponencia presentada en el Seminario Internacional Problemas de la Educacin Contempornea, Caracas. 6.- Trabajos y tesis de grado: Gutierrez Borobia, L. (1994) La matemtica escolarizada: La ciencia transformada en dogma?: Un estudio etnogrfico realizado en aulas universitarias. Tesis de doctorado no publicada, Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez, Caracas. 7.- Trabajos de ascenso en el escalafn docente y similares:

Mendoza de Gmez, Y. (1992). La creatividad y la educacin liberadora. Trabajo de ascenso no publicado, Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Instituto Pedaggico Rural El Mcaro, Turmero. 8.- Reseas divulgativas y revisiones crticas sobre trabajos de otros autores: Muro Lozada, X. (1995). (Resea del libro el proceso de convertirse en universidad, de G. Picn). Investigacin y post grado, 10,(1). 272-275. 9.- Entrevistas publicadas en medios impresos: Santodomingo, R. (1998, enero 27). Los subsidios son obligacin del Estado (Entrevista a Monseor J.Snchez Porras). Primicia, 12,5.7. 10.- Fuentes de tipo legal: Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios (Decreto No. 865). (1995, septiembre 27). Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, 4.995 (Extraordinario). Octubre 31,1995. 11.- Folletos, boletines, hojas informativas y similares: Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigacin y POSTGRADO. (S.F.). CENDIE: Centro Nacional de Informacin Educativa (Folleto). Caracas: Autor. 12.- Manuscritos de trabajos no publicados: Clemente, J. (1977). La resolucin de problemas en matemtica. Trabajo no publicado, Instituto Pedaggico de Caracas, Caracas. 13.- Datos no publicados: Barrios Yaselly M., Piango, R. Y Jimnez, M. (1987). (Distribucin de las variables consideradas en el estudio de las investigaciones sobre la Educacin Superior venezolana). Datos no publicados. 14.- Comunicaciones pblicas u oficiales: Crdenas, A.L. (1998, enero 12). (Comunicacin sobre la enseanza religiosa en las escuelas). Caracas: Ministerio de Educacin. 15.- Comunicaciones y entrevistas personales. No se registran en la lista de referencias pero, si el autor lo permite, se pueden citar en el texto con este formato: (Castellanos, entrevista personal, enero 18,1998) Recomendamos a nuestros tesistas ampliar esta informacin en el referido manual que trae especificaciones sobre apellidos compuestos, apellidos de mujeres casadas, apellidos con artculos o preposiciones, referencias con ms de un autor principal Etc. Seguidamente anexamos a los alumnos estudiantes de informtica el esquema general de Trabajo Especial de Grado, sugerido por el Reglamento Interno de marzo del 2004 anexo 6.3 9.- ANEXOS Anexo. No. 6.3 .- Esquema General del Trabajo Especial de Grado Proyecto Factible

Paginas Preliminares. Portada Sub=portada Carta de aprobacin del tutor Carta de aprobacin del jurado Agradecimiento y dedicatoria =Opcional= Resumen ndice ndice de cuadros y grficos Introduccin Capitulo I.= EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Formulacin del problema Objetivos de la Investigacin Capitulo II.= Marco terico Antecedentes: De la investigacin = trabajos previos = Histricos De la empresa` Base terica Base legal Sistemas de variables Definicin conceptual Definicin operacional Definicin de trminos =opcional= Capitulo III.= Marco Metodolgico. Tipo de Investigacin

Diseo de Investigacin Poblacin y muestra Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos Procedimiento. Capitulo IV.= Resultados del Diagnostico Presentacin de los Resultados Anlisis e interpretacin de los resultados Capitulo V.= Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones Recomendaciones Capitulo VI.= Propuesta Descripcin del Proyecto Justificacin del Proyecto Objetivos del Proyecto Beneficiarios de Proyecto Directo e indirecto Localizacin Fsica y Cobertura Espacial Plan Operativo o de Actividades Estudio de Factibilidad o viabilidad del Proyecto Seguimiento y Evaluacin Modelo de la Propuesta = Sistema = Material de Referencia Bibliografa Anexos BIBLIOGRAFIA CASTRO M. Fernando. (2001). El Proyecto de investigacin y su esquema de elaboracin. Colson C.A, Caracas.

6.3.- Proyectos de Intervencin en Salud Familiar: una Propuesta Mtodo

Mara T. Ortz Gmez,1 Isabel Lauro Bernal,2 Leonor Jimnez Cangas3 y Luis C. Silva Ayzaguer4 RESUMEN: Se describe la metodologa que facilit el diseo de intervencin familiar con el recurso participativo comunitario y en el uso de los principios del Enfoque Estratgico de la Planificacin. La metodologa enuncia tres momentos bsicos: La caracterizacin de la realidad a modificar, la identificacin, priorizacin y explicacin de los problemas y el diseo del proyecto para alcanzar la visin. Para la implantacin de la metodologa se escogi la poblacin de Jaimanitas del Municipio Playa en Ciudad de La Habana. Se demostr a travs del uso de esta metodologa la aplicabilidad de la propuesta para la consecucin del diseo en trminos de viabilidad y factibilidad.

Descriptores DeCS: SALUD DE LA FAMILIA; ESTRATEGIAS; ESTUDIOS DE INTERVENCION. La salud como categora individual y social, puede abordarse con diversas estrategias de intervencin, encaminadas al logro de acciones de prevencin en los diferentes grupos sociales de la comunidad, con el fin de fomentar modos y estilos de vida saludables para sus miembros.1 Segn los criterios de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) uno de los fines principales de cada pas debe ser incrementar el nivel de salud de la poblacin y hace referencia a "La familia como uno de los grupos fundamentales en el terreno de la salud".2 La salud familiar puede considerarse en trminos de funcionamiento efectivo de la familia, como la dinmica interna relacional, en el cumplimiento de las funciones para el desarrollo de sus integrantes y en la capacidad de enfrentar los cambios del medio social y del propio grupo, propiciando el desarrollo y crecimiento individual segn las exigencias de cada etapa de la vida. En un estudio de la salud familiar realizado por diferentes investigadores3 se constat su importancia en el proceso salud-enfermedad, y en especial, el papel de la familia en la salud de sus individuos y su grupo [Louro B. Intervencin psicolgica familiar. Ciudad de La Habana. Facultad de Salud Pblica, 1993.] [Louro B. Algunas consideraciones acerca de la familia en el proceso Salud Enfermedad. Experiencia en Atencin Primaria de Salud, 1993]. La intervencin psicolgica familiar ayuda a la familia a preparar cambios que pueden producirse tanto desde el exterior como desde el interior y contribuye a desarrollar recursos psiclogicos ante situaciones conflictivas que se presentan en las diferentes etapas de su desarrollo.

La planificacin estratgica es un proceso que parte de la explicacin y descripcin de una realidad determinada por parte de diferentes actores sociales y que logra, a travs de acciones de intervencin transformar la realidad y obtener la visin que stos deseen.4-6 Este enfoque estratgico es una nueva forma de pensar y concebir el mundo, y puede considerarse como un enfoque metodolgico de la planificacin mediante el desarrollo de un conjunto de categoras centrales (situacin, oponentes, incertidumbre, conflictos, escenarios, explicaciones) capaces de representar relaciones causales y direccionales de determinados tipos de problemas que suponen objeto de intervencin por parte de determinado actor social [Jimnez C. El enfoque estratgico de la planificacin de intervenciones. Algunas consideraciones para su aplicacin en el nivel local de la salud. La Habana. Facultad de Salud Pblica. 1996]. Este trabajo desarrolla una metodologa que aplica el enfoque estratgico al problema concreto de estudio que pretendemos modificar: La salud familiar; con el fin de crear proyectos anlogos en otros contextos.
Mtodos Se utilizan mtodos de la investigacin de tipo descriptivo y de accin, que se realizan a travs de una metodologa participativa de la comunidad. Para abordar este trabajo se utilizan mtodos cualitativos combinados tanto para la obtencin de la informacin como para su procesamiento.

Como resultado se produce una metodologa que se puede aplicar en el futuro y que convierte el trabajo en un tipo de investigacin aplicada y de desarrollo, ya que contribuye a lograr que la intervencin comunitaria parta de diseos concebidos cientficamente.
Elaboracin de la propuesta Procedimiento para la elaboracin de la propuesta: I. ANLISIS DE LA SITUACIN DE LA SALUD FAMILIAR Se relacionan los aspectos peculiares de la localidad obtenidos a travs del diagnstico de la situacin de salud de la comunidad. Con posterioridad se realiza la caracterizacin en 99 hogares, que fueron seleccionados por la tcnica de muestreo por conglomerado bietpico de la familia.

Se confeccion un cuestionario de 9 preguntas, elaborado a partir de las variables que se declaran en la literatura que caracterizan a la salud familiar. Se aplic a los jefes de ncleo y se consider la perspectiva temporal de la ocurrencia de los hechos. Para el anlisis de los resultados se utiliz la prueba estadstica de Chi cuadrado. Asimismo se les aplic el test FF Sil, diseado en nuestro pas, con el objetivo de evaluar el funcionamiento familiar, considerado como la dinmica relacional sistmica que se da entre los miembros de la familia. ste consta de 14 proposiciones y 7 categoras que definen el funcionamiento familiar [De la Cueta D., Prez E., Lourp L. Funcionamiento Familiar. Construccin y validacin de un instrumento. Tesis de Maestra en Psicologa de la Salud. Ciudad de La Habana. Facultad de Salud Pblica. 1994].

El jefe de ncleo familiar es aquella persona mayor de 18 aos, con plena capacidad mental, de permanencia estable en el hogar y reconocida en el ncleo por dictaminar normas y tomar decisiones ante las situaciones presentadas. A partir de este anlisis cualitativo se conocieron un nmero de problemas relacionados con la salud familiar.
II. IDENTIFICACIN, PRIORIZACIN Y EXPLICACIN DE LOS PROBLEMAS Se realiza un estudio cualitativo a travs de la metodologa del Juicio Grupal Ponderado.4 Para la identificacin de los problemas se crean 4 grupos de actores sociales que pertenecen a la comunidad estudiada y que estn vinculados a la salud familiar. En nuestro caso se seleccionaron a miembros del Consejo Popular que pertenecen al rea: maestros de escuela, padres de los nios de las escuelas y equipo de salud que atiende la comunidad.

Esta tcnica cuenta de dos fases: Fase 1: En esta fase se relacionan los problemas que los actores sociales consideran que inciden en la salud familiar. Con posterioridad, se realiza la primera ponderacin por los votos que adquiera cada problema de salud. Fase 2: Se tiene presente la posibilidad de intervenir en la solucin de estos problemas, segn los recursos que posee la comunidad y se realiza una nueva ponderacin. Esta evaluacin de los recursos se considera el momento explicativo de la planificacin. Concluida esta metodologa se conocen un grupo de problemas relacionados con la salud familiar. A la informacin obtenida a travs de las tcnicas cualitativas y cuantitativas utilizadas, se integran los problemas, que sern explicados con el fin de conocer las diversas conexiones causales que estn incidiendo en ellos. Otro paso consisti en confeccionar la "red explicativa", que fue construida a travs de los expertos por los criterios expuestos de los actores sociales. Sus "nudos explicativos" se sitan en diferentes planos y espacios que permiten analizar el problema segn su profundidad y su extensin. Se contina con la seleccin de los "nudos crticos", que son aqullos sobre los cuales se va a intervenir. Estos nudos deben tener capacidad movilizativa, ser vulnerables y poseer coherencia con el objetivo del que planifica [Jimnez L. La Matriz Dofa: Un instrumento para la bsqueda de soluciones a los problemas. C. de La Habana. 1994]. Otra fase del diseo de la metodologa es proyectar la visin, es decir la percepcin futura, la imagen alcanzable, accesible, que tienen los actores sociales de la comunidad a partir de la visin que se traza el objetivo general del proyecto de intervencin. Este proceder se considera el momento normativo de la planificacin.

Para realizar el diseo del proyecto de intervencin se necesita determinar con qu cuenta la comunidad para actuar sobre los problemas, que se realiza mediante la tcnica de lluvia de ideas [Andrades. Mtodos Evaluativos para evaluacin de Programas. Entrevistas a grupos focales. Costa Rica, 1966. pp. 63-67]. Con posterioridad se realiza un anlisis del campo de fuerzas disponibles dentro del sistema de salud (fortalezas y debilidades), as como el espacio comunitario (oportunidades y amenazas), que pudieran favorecer y obstaculizar la solucin de los problemas de la salud familiar [Jimnez Cangas Leonor. El enfoque estratgico de la planificacin de intervenciones. Algunas consideraciones para su aplicacin en el nivel local de Salud. Ciudad de La Habana. Facultad de Salud Pblica. 1996, pp. 1-20]. Con los datos de esta clasificacin se construye la Matriz Dofa, modelo que permite combinar las fuerzas actuales, utilizando las positivas y neutralizando las negativas. Este anlisis es de gran importancia pues se considera el momento estratgico de la planificacin, ya que por l se conocen los recursos de que dispone la comunidad (lo que puede ser) [Jimnez Cangas Leonor. La Matriz Dofa: Un instrumento para la bsqueda de soluciones a los problemas. Ciudad de La Habana. Facultad de Salud Pblica,1994. pp. 16].

III. DISEO DEL PROYECTO

Se confecciona a partir de los elementos obtenidos en la investigacin y con la participacin de los actores sociales en las reuniones del grupo focal. El diseo consta de:

Ttulo, que se refiere a qu va dirigido el proyecto. Objetivo general que es la visin que se desea alcanzar. Objetivos especficos que se obtienen a partir de los nudos crticos seccionados con el fin de brindar la solucin a los problemas detectados. De cada uno de ellos se propone: Resultados que se esperan obtener de cada actividad que se planifique. Actividades, acciones y subacciones. Los recursos, es decir con lo que se cuenta. Recursos crticos: Las situaciones que pueden presentarse de improviso. Escenarios alternativos: cambios que pueden surgir en la situacin y poner en peligro la visin.

IV. CRITERIOS EVALUATIVOS Se seleccionan por parte de los participantes los criterios que deben ser evaluados en cada una de las actividades. V. ANLISIS DE LA APLICABILIDAD Consiste en analizar la viabilidad y la factibilidad del diseo del proyecto de intervencin, empleando el anlisis poltico, econmico, legal, terico y sociocultural. Consideraciones finales Se logr, con la aplicacin del enfoque estratgico de la planificacin, proponer una metodologa para proyectos de intervencin en salud familiar, que garantiza una amplia participacin social en

un diseo, la cual podra reproducirse en otros contextos siempre que se adecue a las caractersticas de cada localidad.

La aplicabilidad de la metodologa fue demostrada a lo largo de la investigacin al lograr que el diseo de intervencin familiar, para una comunidad especfica resulte viable y factible para ese contexto.
SUMMARY: The methodology that made possible the family planning design with the participative community resource and its use in the principles of the Strategic Planning Approach is described. This methodology states 3 basic aspects: the characterization of the reality to be modified, the identification, priority and explanation of the problems and the design of the project to attain the view. The population of Jaimanitas in Playa Municipality, Havana City, was chosen for the implementation of the methodology. The applicability of the proposal for the attainment of the desing in terms of viability and feasibility was proved through the use of this methodology.

Subject headings: FAMILY HEALTH; STRATEGIES; INTERVENTION STUDIES.

Referencias bibliogrficas 1. Pineault R, Davelic C. La planificacin sanitaria. Conceptos, Mtodos y Estrategias. Coleccin y Gestin Universitaria. Espaa. Ed. Mason. 1982:pp 10-32. 2. Proyecto Prevencin Primaria y Secundaria en Vih-Sida 3. Autores: Lic. Barzani, Carlos; Lic. Domnguez, Irup; Lic. Gianni, Cecilia; Lic.Kuperman, Vernica, Lic. Lago, Nicols.

4. LA DIMENSIN SOCIAL DEL Vih-Sida: De la categora de riesgo a la nocin de vulnerabilidad

5.

La aparicin del Sida como sndrome en la dcada del 80, ha estado atravesada por procesos de estigmatizacin.

6. En su definicin, el Vih-Sida no slo encontr su punto de anclaje, desde un primer momento,

"en estigmatizaciones previamente construidas" (Horton y Aggleton, 1989) tales como "homosexualidad, promiscuidad, sexualidad, drogadiccin", sino que en su desarrollo las acentu y resignific.
7. Dado que la nocin de riesgo ha sido central en la construccin del Vih-Sida (en particular

vinculada a los procesos de estigmatizacin), creemos que resulta necesario realizar algunas consideraciones con respecto a las constantes reformulaciones que ha sufrido dicha categora.
8. En trminos generales, la nocin de riesgo refiere a la probabilidad de que se produzca un

hecho o dao a la salud.

9. En trminos epidemiolgicos, riesgo es una medida, un factor de riesgo es toda caracterstica o

circunstancia puntual detectable en una persona o grupos, asociada a una probabilidad incrementada de experimentar un dao a la salud. Queda implcita la idea de que la probabilidad de consecuencias adversas aumenta por la presencia de una o ms caractersticas o factores.
10.

No obstante la clasificacin y categorizacin de factores de riesgo, involucra adems de los conocimientos tcnicos del problema, valoraciones poltico-ideolgicas determinadas por el orden de una estructura sociopoltica y socioeconmica especfica, variable histricamente.

11. 12.

Consideramos pertinente traer a colacin el siguiente anlisis realizado por S. Watney "El Sida se ha asociado de modo predominante con cierta supuesta "esencia" de los grupos sociales en los que apareci primero. En consecuencia la nocin de grupo de alto riesgo (...) que funciona como encarnacin de "el portador de Sida" (...) oper sugiriendo que ciertos grupos sociales pueden constituir un riesgo para los dems . ( el subrayado es nuestro) (Watney, 1989, p g 21)

13.

Algunos divulgadores han preferido pensar en trminos de comportamientos de alto riesgo, y este trmino ciertamente vuelve a enfatizar modos de transmisin.

14.

En este sentido el enfoque de riesgo contina asociado a las conductas practicadas por determinados individuos que transgreden el sistema normativo.

15.

La nocin de riesgo y la elaboracin de grados de desviacin de la norma convierte a las personas en individuos con perfiles de riesgo. El individuo saludable se ha convertido de este modo en una persona potencialmente enferma.

16.

Las "desviaciones" asumen sentido en funcin de las conductas que se consideran diferentes, extraas. Por lo tanto lo que se considera desviacin tiene que ver con el significado social del comportamiento, ms que con el comportamiento en s, y fundamentalmente la desviacin se encuentra justificada por la distancia respecto a un criterio de normalidad variable, cultural e histricamente determinado.

17.

La nocin de riesgo entonces, denota la condicin de "peligrosidad" para la reproduccin social de determinados sujetos, quienes son considerados una amenaza de contagio, razn por la cual es necesario identificarlos y aislarlos del sistema.

18.

El Vih-Sida no es vivido de igual manera por todas las personas que estn directamente afectadas: stas plantean diferentes respuestas y concepciones segn las experiencias vividas, la clase social, el grupo de pertenencia, el nivel de formacin /educacin, el gnero, el acceso a informacin y a los ltimos tratamientos de drogas

combinadas. Lo recin expuesto condiciona formas concretas de enfermar/morir y generan saberes especficos para enfrentar esos padecimientos. Estas variables que van configurando las distintas trayectorias de vida de los sujetos determinan una vulnerabilidad diferencial frente al Vih-Sida y sus efectos. 19. 20. FUNDAMENTACIN DEL PROYECTO: Proceso de salud-enfermedad-atencin en VihSida. 21. Al pensar este proyecto partimos de una concepcin del proceso salud - enfermedad atencin entendido como proceso histrico, dinmico, en el que intervienen distintos actores sociales con diferentes niveles de responsabilidad: profesionales de la salud, consultantes, familiares, instituciones del sector salud y otros. 22. El proceso salud - enfermedad - atencin no slo es emergente de las condiciones de vida y trabajo en una sociedad dada sino que es objeto de construccin de saberes y prcticas de los conjuntos sociales, incluidos los especialistas, que posibilitan su definicin, su reconocimiento, as como las formas organizadas de atencin. 23. Pensamos la salud como la capacidad del ser humano de enfrentar los conflictos..., no es el conflicto lo que define la patologa sino el bloqueo de los mismos y la imposibilidad de resolverlos.... Coincidimos con una conceptualizacin dinmica con eje en las potencialidades de los sujetos. As el protagonismo de los pacientes es una condicin necesaria para enfrentar la enfermedad y sus efectos. 24. Luis Weinstein (1980) define a la salud como el conjunto integrado de capacidades biopsicosociales de individuos o grupos. La salud constituida por mltiples dimensiones: capacidad vital, capacidad de goce, comunicacin, creatividad, autocrtica, crtica, solidaridad, capacidades prospectivas, capacidades integrativas, etc. 25. Reconocemos la salud - enfermedadcomo momentos de un mismo proceso en el que la atencin se inscribe no slo como instancia curativa de tratamiento, sino que implica un conjunto de dimensiones que generalmente permanecen ocultas desde la mirada mdica-biologista. 26. La atencin mdica, con funcin centralmente curativa, se ha configurado histricamente como la principal instancia mediadora entre la enfermedad y la salud en virtud de la construccin de hegemona del paradigma mdico - cientfico

27. En el marco de un cuestionamiento profundo al paradigma mdico - cientfico, el cual conceptualiza la enfermedad como fenmeno biolgico individual, consideramos necesario elaborar dispositivos y desarrollar acciones que recuperen el carcter histrico-social del mismo. 28. A menudo se escuchan recomendaciones acerca de la mejor manera de atender a los pacientes, se piensa en la necesidad de un abordaje interdisciplinario, en la contencin tanto en la entrega del resultado del test y durante el tratamiento. Lo cierto es que, pese a la mejor voluntad de los profesionales que intervienen, la lgica de la atencin cotidiana se caracteriza por estar acotada y no considerar al sujeto en sus mltiples dimensiones. 29. Dada la complejidad del Vih-Sida, en tanto problemtica socialmente construida y mdicamente determinada, consideramos necesario construir intervenciones acordes a la singularidad de cada sujeto y a la particular situacin problema que se encuentre atravesando, teniendo en cuenta el contexto sociocultural en que se inscribe. 30. Es desde esta perspectiva conceptual que realizamos, durante el ao 1999, un diagnstico en los consultorios de infectologa del hospital, relevando la importancia de establecer una lnea de accin que aborde la problemtica del Vih-Sida en forma integral desde un enfoque interdisciplinario. 31. Al plantear los lineamientos del proyecto de prevencin primaria y secundaria en VihSida, definimos y consensuamos una conceptualizacin de prevencin adecuada al marco metodolgico del mismo. En este sentido, pensamos la nocin de prevencin como la posibilidad de implementar proyectos que se traduzcan en participacin real, permitiendo la apertura de espacios de informacin, reflexin y sostn y la constitucin de redes sociales con capacidades de recepcin y respuesta[1] . 32. El propsito de este proyecto es abrir una instancia interdisciplinaria de atencin diferencial y especfica, en el marco del proceso de atencin en el Vih-Sida, para personas que concurran al Hospital Gral. de Agudos Dr. E. Torn. 33. Tiene como objetivo ofrecer un conjunto de servicios integrales de salud (promocin, prevencin y asistencia) dirigido a personas que viven con el virus y a aquellas que desean realizarse el test de Elisa, habilitando espacios de informacin, reflexin y contencin en forma individual y grupal.

34. El mismo se articula en tres lneas: encuentros grupales, espacio de counselling y espacio de atencin pre y postest. 35. 36. LA INTERDISCIPLINA COMO ESTRATEGIA DE ABORDAJE E INTERVENCIN

37. La interdisciplina nace, para ser exactos, de la incontrolable indisciplina de los problemas ... de la dificultad de encasillarlos. Los problemas no se presentan como objetos, sino como demandas complejas y difusas que dan lugar a prcticas sociales inverdas de contradicciones e imbricadas con cuerpos conceptuales diversos. (STOLKINER, A. ; 1987)

38. La orientacin interdisciplinaria parte de una concepcin constructivista de la realidad ...siendo esta considerada como una totalidad estructurada pero a la vez estructurante. Desde esta visin, la interdisciplina reconoce que la realidad no es algo obvio, unvoco y simple que se puede comprender fcilmente, sino que es contradictoria (...) la interdisciplina se basa en la complejidad y unidad de la realidad... (ELICHIRY, N. ; 1987) . 39. Una aproximacin interdisciplinaria incluye la mirada desde la especificidad de cada disciplina a travs de intercambios disciplinarios, que producen enriquecimiento mutuo y transformacin. Estos intercambios implican adems interaccin, cooperacin y circularidad entre las distintas disciplinas a travs de la reciprocidad entre las reas (...) En este sentido deben estructurarse coordinadamente la pluralidad de dimensiones implicadas en la unidad de la situacin problema (ELICHIRY, N. ; 1987). 40. Hay intereses comunes que convocan a un equipo en torno a un proyecto, que los ubica en un escenario y los hace jugar un juego, en el que cada uno asume un papel variado y variante en relacin a sus objetivos. Y es desde la especificidad de cada disciplina diferenciada, al tiempo que articulada en el equipo de trabajo, que se conceptualiza no slo el abordaje de la problemtica sino tambin la definicin del tipo y modo de intervencin en las distintas instancias del proyecto. 41. A su vez, resulta fundamental un espacio de supervisin e integracin reflexiva del equipo. Los distintos profesionales reorganizan all su perspectiva unidimensional en

un proceso de descentracin de la propia lectura, que permite comprender los problemas planteados por la perspectiva disciplinar desde la confrontacin con otros paradigmas de abordaje. 42. Estos momentos de discusin, confrontacin, asociacin, replanteos y consensos caracterizan al proceso de trabajo interdisciplinario, que se va configurando en un terreno de tensiones, negociaciones y transacciones. 43. En la convergencia interdisciplinaria la mirada se abre a la diversidad, guiada desde la singularidad de cada profesional y la preocupacin compartida. En ese espacio se discute acerca de los marcos referenciales tericos, los objetivos y estrategias teraputicas, metodologas y tcnicas, transferencias y contratransferencias de los consultantes, del equipo y la institucin. 44. Permitiendo de este modo, un trabajo que integrando estas dimensiones refiera a la singularidad y complejidad de cada sujeto consultante y sus padecimientos. 45. PREVENCIN PRIMARIA Y SECUNDARIA 46. En lo que hace a la Prevencin , muchos son los marcos tericos que la definen y desde los que se trabaja. 47. Si bien la prevencin puede caracterizarse como primaria, secundaria y terciaria, en este proyecto focalizamos en las dos primeras dado su alcance y metodologa. 48. La prevencin primaria apunta a anticipar el dao, es decir su no ocurrencia, tendiendo a mejorar las condiciones de salud; la secundaria tiene por objeto reducir los daos ya existentes evitando que conduzcan a consecuencias fsicas, psicolgicas y/o sociales sobreagravadas. 49. A su vez, la prevencin puede ser entendida como especfica -centrada en una problemtica particular- e inespecfica -dirigida a favorecer actitudes de cuidado y el mejoramiento de las condiciones de vida-. 50. Ambas son dimensiones de la prevencin, en la que lo inespecfico es el marco que sostiene y posibilita las intervenciones especficas. 51. El despliegue de este proyecto aborda la prevencin en forma articulada con eje en la participacin y el reconocimiento de los problemas por parte de los conjuntos sociales y sus posibles respuestas. 52. Las acciones preventivas se dirigen a facilitar procesos en los cuales se develan y enuncian conflictos. Los dispositivos de intervencin generados desde esta

conceptualizacin, favorecen acciones orientadas a la creacin y apropiacin de espacios que sirvan para la reflexin, redefinicin, crtica y elaboracin de propuestas en torno a la salud y sus determinaciones de acuerdo al contexto actual y a las posibilidades, necesidades e intereses de cada sujeto o conjunto social. LAS LNEAS DEL PROYECTO 53. 1. Encuentros Grupales para personas que viven con Vih-Sida 54. 55. Este espacio tiene por objetivos: Ofrecer un espacio para compartir experiencias acerca de la enfermedad, los miedos, angustias, mitos que circulan en torno al VihSida; favorecer el intercambio de informacin, creando las condiciones para elaborar, reelaborar, transferir y producir conocimientos, cuestionando ideas, creencias, valores, posibilitando el reposicionamiento subjetivo; propiciar la conformacin de vnculos y redes sociales, fortaleciendo las preexistentes; promover estrategias de cuidado y autocuidado, as como tambin una decisin informada acerca sobre el momento ms adecuado para el comienzo de los tratamientos.

56.

El grupo es el lugar por excelencia donde operan las inscripciones sociales e histricas que ponen en evidencia las significaciones imaginarias sociales de una comunidad determinada.

57. Todo grupo humano es un campo de aprendizaje y experiencia vivencial, que puede facilitar la posibilidad de desarrollar y promover potencialidades personales y colectivas. El trabajo en grupo favorece el registro de la diversidad de emociones y pensamientos, estimulando la investigacin y reflexin personal , constituyndose en un espacio de gran potencialidad para la puesta en palabra de miedos, angustias, mitos, dificultades, aprendizajes y otros aspectos personales y sociales vinculados a la salud. 58. Consideramos a la participacin en espacios colectivos como un recurso de salud que tiende a restituir los lazos de solidaridad social y permite una posicin activa frente a situaciones que de ser vividas en forma individual y pasiva potencian su carcter patologizante.

59.

Este espacio grupal se encuentra coordinado por profesionales, por lo tanto, la coordinacin y co-coordinacin implican roles diferenciales con respecto a los participantes del grupo. Estos roles no son mviles, es decir, slo podrn ser desempeados por los profesionales.

60. Durante los encuentros la coordinacin debe abstenerse de emitir juicios valorativos, religiosos, morales, normativos, etc. ... es decir deber evitar dirigir la dinmica grupal en funcin de una ideologa o ideal cualquiera y abstenerse de todo consejo. Podr puntuar algn sentido, interrogar una rareza, resaltar sinsentidos, indicar una paradoja, mencionar alguna insistencia, sealar algo obvio. De esta forma, no ser quien devele "la verdad" de lo que acontece en el grupo o a un integrante del mismo, dejando caer la imagen de "coordinador orculo". Al puntuar slo algunos sentidos que atraviesan el grupo evita el cierre, la obturacin que toda evidencia de verdad produce, haciendo posible aperturas a nuevas producciones de sentido (...)Por lo pronto, no se necesita para coordinar un grupo estar dotado de una extraordinaria sensibilidad o ser capaz de prodigios tales como captar el lugar en donde cay un alfiler. En el inicio coordinar es ocuparse de la propia apertura, porque la escucha tiene que abrirse en lo que se dice. Abrir la escucha es diferente que abrirse paso. El que se abre paso quita del medio lo que le estorba, aleja aquello que se le presenta como un obstculo. Escuchar es lo contrario; dejarse incomodar, apartarse de lo esperado. Por eso antes de decir cualquier cosa, recuerdo que la mejor intervencin es preguntar a alguien del grupo qu piensa . (Percia M. ; 1997) . 61. Acordamos con lo sealado por Percia que el coordinador no es el poseedor de una verdad oculta, sino alguien provocador-disparador, soporte de la multiplicacin reflexiva del acontecer grupal entendiendo a ste como proceso, producto y productor de subjetividades. En este movimiento que implica correrse del lugar del saber, buscar aquella posicin que facilite la capacidad reflexiva y creativa singular-colectiva, un viraje hacia otra conexin de cada uno con su propio discurso. 62. Asimismo, el trabajo del coordinador se caracteriza por dar lugar a la creacin de nuevos saberes y problematizar los existentes, buscando deconstruir los mitos y prejuicios presentes en los distintos discursos. Para esto, en los encuentros grupales hay un tiempo destinado a la discusin de artculos, videos, y noticias, as como tambin, se cuenta con la presencia de profesionales del hospital para trabajar aquellos temas que van emergiendo desde el inters grupal.

63. 2) El Counselling 64. Este espacio consiste en una o varias entrevistas individuales que tienen por objetivos: 65. Ofrecer un espacio para que el consultante pueda expresar y reflexionar sobre los conocimientos, experiencias y emociones acerca de la enfermedad; esclarecer confusiones, dudas y prejuicios relacionados con la infeccin; identificar sus principales preocupaciones y expectativas, trabajando las consecuencias emocionales y sociales de vivir con el virus; ayudar a reconocer, promover y fortalecer recursos y capacidades; informar acerca de los derechos de las personas que viven con Vih-Sida; apoyar la autonoma en la toma de decisiones; promover estrategias de cuidado y autocuidado, y una decisin informada sobre el comienzo de los tratamientos. 66. El trmino Counselling no tiene una traduccin exacta al castellano. Es por esta razn que hemos decidido utilizar el trmino ingls el cual hace referencia a un espacio de informacin, reflexin, sostn (holding) y contencin en el que se trabaja a travs de una relacin cara a cara entre un profesional y un consultante. Durante el desarrollo del encuentro el profesional tendr momentos en que funcionar claramente asesorando e informando y otros en los que, debido a la temtica tratada, deber correrse del lugar del saber buscando aquella posicin que facilite la capacidad reflexiva y creativa del consultante evitando obturar con una respuesta adecuada. El trabajo de anlisis y reflexin, que se genera a partir de la informacin tratada, se realiza teniendo en cuenta el ritmo, la capacidad de escucha, comprensin, asimilacin, y la relacin de cada sujeto con la misma. 67. 3) La Entrevista Pretest y Postest de Entrega de Resultados 68. Este espacio tiene por objetivos: 69. Ofrecer contencin[2] ; habilitar un espacio de informacin y reflexin; facilitar la comprensin de la informacin brindada teniendo en cuenta lo delicado de este momento. 70. A) La entrevista pretest : 71. Es una instancia donde se trabajan: los motivos por los que el consultante decidi realizarse el test de Elisa e informacin bsica y oportuna acerca del Vih-Sida, vas de

transmisin y perodo ventana, en un encuadre que facilita la internalizacin de estos contenidos. 72. B) La entrevista postest : 73. No ha sido pensada como un punto de llegada, si bien es el momento explcito de la entrega del resultado, se trata de un proceso que comienza en el primer encuentro con el consultante. 74. Si el resultado es negativo se retrabajan con el paciente los motivos por los que decidi realizarse el test de Elisa. Se asesora acerca de qu implica un resultado negativo, se le recuerdan conceptos trabajados en la entrevista pretest sobre perodo ventana, y si es necesario, se lo invita a realizarse una segunda prueba en tres meses. Se focaliza en la prevencin primaria de Vih-Sida. 75. Si el resultado es positivo se ofrece un espacio donde el consultante pueda

expresarse ante la noticia del diagnstico, y un tiempo para el manejo del impacto del mismo, focalizando en deconstruir la asociacin Sida = Muerte. Se asesora al paciente acerca de qu implica un resultado positivo, la diferencia entre Vih y Sida, en qu consisten los tratamientos, se informa sobre los estudios a realizar en forma inmediata (Carga Viral, CD4, estudios de laboratorio de rutina). Se da un turno, si as fuera necesario, para una prxima entrevista con el o los profesionales que entregaron el resultado . 76. TEMAS TRABAJADOS
77.

En las tres lneas sealadas en que se articula el proyecto se trabajan, segn la especificidad de cada espacio, las siguientes temticas:

78. 79. 80.

Informacin acerca del Vih-Sida, el funcionamiento del sistema inmunolgico, la reinfeccin, los tratamientos, los exmenes y los estudios de rutina.

81.
El inicio del tratamiento antirretroviral, problemas, dificultades, miedos, angustias, esperanzas, etc.

82. 83. 85. 86.

La ventaja de conocer el resultado84. la serologa, en funcin de lograr un diagnstico precoz, de posibilitando un mejor pronstico.

La relacin con los profesionales.

87.

88. 89. 90. 91. 92.

Cambios en la vida cotidiana (hbitos alimenticios, descanso, actividad fsica, trabajo, relaciones sexuales, sexualidad, vida social, tiempo libre, etc.) y recomposicin de la identidad. Las modificaciones de la imagen corporal y los sntomas fsicos que se presenten. El manejo del secreto, cundo revelar el diagnstico, a quines, cmo se preparan para eso, la tensin de guardarlo, el manejo del impacto del mismo. La resignificacin de la variable temporal, la terminalidad y la cronicidad en relacin a la elaboracin de proyectos. Estigmatizacin, discriminacin y autodiscriminacin. La paternidad/maternidad en las personas que viven con Vih. Presencia de la muerte.

93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100.
101.
102. 103.

algunas consideraciones acerca de la marcha del proyecto Los tres dispositivos de informacin, reflexin y contencin descriptos dan

cuenta de tres lneas articuladas del proyecto, las cuales se encuentran en permanente evaluacin de proceso en funcin de su efectiva pertinencia para abordar la temtica y las metas propuestas. Respecto de los objetivos planteados, evaluamos que la oferta de un servicio integral de salud que involucre tanto instancias de promocin y prevencin como de asistencia, encuentra una serie de obstculos ligados a nuestra posicin al interior de la institucin hospitalaria -en tanto residencia y como equipo de trabajo conformado por profesionales provenientes de las ciencias sociales-. Esto es, no pertenecer al equipo de planta, no contar con mdicos al interior del equipo, no tener trayectoria en el campo, no estar volcados a la asistencia mdica tradicional y por ende, no tener competencia en la atencin a los pacientes. En tal sentido, la lnea del pre y postest representa, entre otras cosas, un intento por articular nuestro trabajo con el propio proceso de atencin en consultorios externos, aceitando los canales de comunicacin con el servicio, fortaleciendo la afluencia de participantes a los otros dos espacios del proyecto y favoreciendo el reconocimiento institucional. 104. Finalmente, creemos que las tres lneas de trabajo presentadas sumadas a la

atencin mdica brindada por el Servicio de Infectologa del hospital, no slo

constituyen momentos diferenciales de la atencin sino que, sobre todo, configuranun sistema articulado que nos permite estar en condiciones de brindar un enfoque integral, que intenta abarcar la complejidad de la temtica tratada. 105. 106. 107. www.iesalandalus.com/joomla3/images/Noticias/proyec_dire.pdf -

ciclo del proyecto: Ciclo del proyecto

De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Los proyectos, entendidos como una secuencia de actividades relacionadas entre s destinadas a lograr un objetivo, en un tiempo determinado, y contando con un conjunto definido de recursos, desde su inicio tienen un proceso bastante bien determinado, generalmente llamado ciclo del proyecto, independientemente del tema a que se refieran, a la duracin del proceso y a los actores que intervienen en el mismo. El ciclo del proyecto puede estructurarse en 6 etapas o fases interligadas entre s, que son: (i) La programacin; (ii) La identificacin; (iii) El diseo; (iv) La financiacin; (v) La ejecucin; y (vi) La evaluacin.

Contenido

1 Fases del ciclo de proyecto o 1.1 Programacin o 1.2 Identificacin [1] o 1.3 Instruccin o 1.4 Financiacin o 1.5 Ejecucin y seguimiento o 1.6 Evaluacin 2 Referencias 3 Vase tambin

[editar] Fases del ciclo de proyecto

Las seis (6) fases del ciclo de proyecto son:

[editar] Programacin

Es el comienzo del ciclo, aqu se definen los grandes objetivos que se pretenden alcanzar con el proyecto, se dan los grandes lineamientos, se define el espacio en el que se ha de reintervenir, se establecen los tiempos en lnea general. Se definen los principales actores del proceso, principalmente el ejecutor, los beneficiarios finales, y los actores institucionales.

[editar] Identificacin
Se elabora la prefactibilidad enfocando entre otros los siguientes aspectos: Prefactibilidad tcnica; Prefactibilidad econmica; Prefactibilidad legal; Prefactibilidad ambiental.

En esta fase se definen tambin los eventuales estudios suplementarios que deben ejecutarse antes de pasar a la fase de Factibilidad. Se elaboran varias soluciones posibles para resolver la problemtica planteada, determinando sus costos estimados. De esta fase se toma la decisin de proseguir o no con el detallamiento del proyecto, y caso la respuesta sea afirmativa, se puede definir tambin cual de las varias soluciones presentadas en la Fase anterior deber ser profundizada.

[editar] Instruccin1
Se examinan todos los aspectos importantes del proyecto. Ya la definicin de la solucin es mucho ms detallada y precisa. Se ajusta el Marco Lgico con la participacin de los beneficiarios.

La pertinencia de la idea de proyecto en cuanto a los problemas, y su factibilidad suelen ser cuestiones claves para estudiar y definir. Los costos de la intervencin se definen con una precisin de ms o menos el 20 20 %.

[editar] Financiacin

El ejecutor del proyecto, o el beneficiario presenta su proyecto a una o ms entidades financiera que potencialmente podran estar interesadas en el proyecto. Unas vez que se logra el acuerdo, el financiador y el beneficiario del proyecto firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros esenciales para la ejecucin. as

[editar] Ejecucin y seguimiento

El ejecutor del proyecto utiliza los fondos puestos a disposicin por el Financiador y los suyos propios para implementar en forma directa o a travs de la contratacin de empresas especializadas el proyecto. Esta fase suele implicar contratos de estudios, de asistencia tcnica, de servicios o de suministros. se hace una supercion de lo que se esta haciendo con respecto con lo que se planeo al plantiar el proyecto. o por los cambios socio culturales se debe actualizar el proyecto respeto a sus costos Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales.

[editar] Evaluacin
La evaluacin consiste en el anlisis de los resultados obtenidos a travs de la implementacin del proyecto. Utilizando los indicadores objetivamente medibles establecidos en el Marco Lgico se determina si los objetivos especficos y el objetivo general han sido alcanzados totalmente o parcialmente. Se determina la pertinencia, el impacto del proyecto, la eficiencia, la eficacia y la sostenibilidad del proyecto con la finalidad de hacer, si fuera necesario los ajustes necesarios. Las evaluaciones pueden ser:

De medio trmino, durante la ejecucin del proyecto; Al final de la implementacin del proyecto; Un tiempo despus de que el proyecto est operando (evaluaciones ExPost)

Con estas evaluaciones se podrn formular recomendaciones y conclusiones para integrar en la planificacin y la ejecucin de proyectos comparables en el futuro.

Las etapas del proyecto

Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.

Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn lograrse los objetivos. El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa. La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su realizacin. Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo. Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en que es el

contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalacin. Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros. Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de decisiones).