Cours de Planification Des Projets

REPUBLIQUE DU BENIN
********
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
********************
FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES
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LICENCE PROFESSIONNELLE EN ENERGIES RENOUVELABLES
ET SYSTEMES ENERGETIQUES
2ème ANNEE
SUPPORT DE COURS DE PLANIFICATION ET

GESTION DES PROJETS
Cours animé par: Basile KOUDJE

Ingénieur de Conception en Génie Civil, Doctorant en Génie des Matériaux et Structures
Administrateur en Gestion des Projets et Développement Local
spécialisé en suivi-Evaluation des Projets et Programmes
Administrateur des Finances (Option Gestion des Marchés Publics)
Contacts : 0022997448232/0022995422712
E-mail : basoko2000@yahoo.fr
Année académique : 2020 – 2021
Support de cours de Planification et Gestion des Projets à l’usage des étudiants de Licence Professionnelle en énergies Renouvelables et Systèmes Energétiques 1
OBJECTIFS DU MODULE
Objectif général : Donner aux étudiants les principes fondamentaux de planification des projets
et les outils nécessaires à l’application d’une démarche globale, systémique et rigoureuse de gestion
des projets
Objectifs spécifiques
 acquérir les outils, méthodes et techniques nécessaires pour une bonne planification des
projets avec succès;
 Elaborer les outils de planification des projets tels que le diagramme de GANTT, PERT,
la matrice des responsabilité….
A la fin de ce cours l'étudiant doit être capable de :
maitriser les différentes étapes de montage des projets ;
- planifier les activités d'un projet ;
- établir le calendrier des activités en précisant les retards admissibles
- organiser les ressources humaines
- élaborer un budget de projet
CONTENU DU COURS
1- LES PHASES DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET
2- LA PLANIFICVATION DES PROJETS
3- PILOTAGE DE PROJET
INTRODUCTION GENERALE
La planification des projets consiste au choix ou la recherche des meilleures méthodes ou

combinaisons permettant d’accomplir un ensemble d’activités spécifiques dans un intervalle
de temps donné et avec des ressources.
C’est l’étape qui vient après la définition des concepts pour définir quand et avec quels
moyens réaliser les idées du projet.
Pour y arriver, il faut se donner des outils nécessaires pour une bonne planification des
activités du projet en vue de garantir son succès.
CHAPITRE I : LES PHASES DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET
Schéma du cycle de vie d’un projet
1. Avant-projet:
* Identifier le problème
* Comprendre les besoins et les objectifs
* Évaluer la faisabilité
A l’issue de cette phase: Autoriser ou pas le projet
2. Élaboration du concept:
* Entamer une réflexion globale sur le projet
* Ajuster les orientations globales
* Définir les objectifs majeurs
* Identifier les ressources nécessaires
A l’issue de cette phase: Désigner le chef de projet
3. Planification:
* Définir le périmètre du projet
* Raffiner les objectifs
* Découper le projet en taches élémentaires
* Ordonnancer ces taches
* Identifier les acteurs, les délais et le financement.
* Planifier la communication
* Identifier les risques et les solutions alternatives
A l’issue de cette phase: Plan de management
4. Réalisation:
* Exécuter le plan de management
* Veiller au bon déroulement du projet
* Coordonner les ressources, les équipes
* Communiquer
* Gérer les aléas
* Effectuer des tests et garantir la qualité
A l’issue de cette phase: Le produit final
5. Clôture :
* Mener les activités en bonne fin
* Clôturer les contrats
* Former les utilisateurs
* Bilan du projet (expérience, points forts/faibles)
A l’issue de cette phase: Déploiement
CHAPITRE II : PLANIFICATION DES PROJETS
1- Définitions
Planifier, c’est réfléchir sur le pourquoi de l’action; c’est aussi décider de ce que l’on veut
faire, comment on procèdera, quand on agira, quelles ressources seront nécessaires, à quel
prix et qui accomplira quoi?
2- Avantages de la planification
 Définir avec précision les résultats à obtenir: une planification bien faite permet de
se fixer des objectifs, de les préciser et de les concrétiser davantage;
 réduire les incertitudes;
 favoriser la réalisation d’économie (réduire les coûts en établissant un cheminement
logique, efficace et rationnel);
 effectuer un contrôle plus efficace (favoriser un contrôle permettant à l’organisme
d’augmenter ses chances d’atteindre ses objectifs grâce à l’établissement de lignes de
conduites, d’étapes et de procédures);
 simplifier la prise de décision c-à-d identifier les informations nécessaires (objectifs,
échéances, contraintes, ressources)
 La planification permet de décrire:
- les objectifs recherchés et la manière dont ils seront atteints;
- les rôles et responsabilités des différents acteurs;
- le calendrier;
- l’estimation des moyens à mettre en œuvre et des coûts;
- les modalités de suivi et de contrôle.
3- Démarches pour élaborer une planification

 Réfléchir sur le POURQUOI de l’action: Objectif
 Décider de CE QUE (QUOI) l’on veut faire: Extrant;
 Entrevoir COMMENT on procèdera: activités;
 Etablir QUAND on agira: le calendrier, la durée;
 A QUEL PRIX ou COMBIEN cela coûtera: ressources financières;
 fixer QUI accomplira QUOI: organisation des ressources humaines
4- les différents types de planification
4-1- la planification structurelle
a) Définitions
La planification structurelle consiste à préparer une liste exhaustive, documentée et
structurée des travaux dont l’accomplissement est nécessaire à la production des biens
livrables du projet.
b) Elle répond à la question :
QUOI FAIRE ?
 Organigramme des tâches ;
 Liste exhaustive des tâches à exécuter ;
 Description de chacune des tâches.
Les objectifs visés sont :
 Identifier les travaux à compléter ;
 Traduire la définition du projet en une liste de tâches à accomplir.
b) Les caractéristiques de la planification structurelle
La planification structurelle a les caractéristiques suivantes :
 Constitution d’une base de données des travaux ;
 Elle sert de base aux autres étapes de planification ;
 Principal instrument de communication entre les intervenants ;
 Identification et description des lots de travail principaux ;
 Identification et description des tâches élémentaires.
c) Les types de planification structurelle
 La planification structurelle sommaire
Elle consiste à subdiviser le projet en lots de travail. On appelle lot un bien livrable du
projet. Il faut toujours prévoir les lots de support pour tâches ponctuelles (approbations,
révisions, etc.)
 la planification structurelle détaillée.
Ici, on subdivise les lots de travail principaux jusqu’à l’identification de tâches élémentaires.
Les différentes tâches sont représentées à l’aide d’un organigramme de tâche (OT).
L'organigramme des tâches (OT), aussi appelé Work Breakdown Structure (WBS,
« structure de découpage du projet ») est une décomposition hiérarchique des tâches à
réaliser au sein d'un projet (ou d'un lot du projet) pour aboutir à des livrables spécifiques.
Il est généralement réalisé par le chef de projet.
L'organigramme des tâches permet de partir d'un problème complexe (le projet, ou un
lot du projet) et de le décomposer en sous-problèmes, eux-mêmes décomposés en sous-
sous-problèmes, pour aboutir à des problèmes simples (tâches dont les entrées et sorties
sont parfaitement identifiés et dont la qualité du résultat est mesurable).
Les principes de base sont :
Tout comme un organigramme d'entreprise, le WBS se présente sous forme arborescente :
la racine de l'arbre est la tâche la plus complexe (le projet ou un lot). Pour construire cette
décomposition, il faut préalablement lister de manière exhaustive l'ensemble des tâches à
réaliser.
Découpage du projet en paquet de tâches :
 tout d'abord à un niveau global pour ensuite découper chacun de ces paquets en un
2e niveau plus détaillé
 et ensuite encore en paquets plus élémentaires, etc.
Critères de découpage : 1ère condition « Tout ce qui peut donner lieu à des dépenses, à des
lots de travail quelle qu'en soit la nature tout ce qui peut constituer un délai d'attente, une
durée, doit donner lieu à un paquet dans l'OT ».
L'organigramme des tâches permet de :
 disposer d'une vision globale du projet en terme de tâches, dont on peut estimer la
durée, les ressources requises et le coût ;
 identifier les activités critiques ;
 identifier les ressources nécessaires pour pouvoir élaborer le budget du projet ;
 définir les niveaux de responsabilités et leurs limites.
4-2- La planification organisationnelle
a) Définition
La planification organisationnelle consiste à recenser et décrire les fonctions et les
attributions dans le cadre des projets et à les confier à des groupes ou à des individus,
à l'interne ou à l'extérieur de l'organisme (équipe de projet). On fait également appel à cette
méthode pour établir les relations hiérarchiques entre tous les intervenants.
b) Objectifs
Les principaux objectifs de la planification organisationnelle sont :
 La constitution du groupe d’exécution
Le groupe d’exécution a la responsabilité principale de l’exécution du projet durant la phase
de réalisation. Le groupe d’exécution peut comprendre en dehors de l’équipe de projet, une
équipe de support et des sous-traitants. L’équipe de projet est composée de personnes
choisies à titre individuel et affectées au projet à plein temps ou presque pour une grande
partie de sa durée. L’équipe de support est composée de spécialistes intervenant de façon
ponctuelle et les sous-traitants dans le cadre des projets de grande envergure.
 La situation du groupe d’exécution (dont le premier membre est le chef de
projet) dans l’organisation mandataire ; c’est ce qu’on nomme aussi déterminer le
contexte organisationnel dans lequel s’effectuera la réalisation du projet.
La structure organisationnelle est l’ensemble des règles et conventions qui définissent les
rapports formels d’organisation du travail et d’autorité entre les différentes personnes qui
œuvrent dans une entreprise. Elle sert également à intégrer les efforts des différentes
personnes vers un objectif commun.
 La répartition des responsabilités d’exécution
Dernière activité de la planification organisationnelle, la personne responsable de chaque
lot et de chaque tâche élémentaire est connue.
Trois principales considérations devraient inspirer à ce stade :
 Identifier un seul responsable de l’exécution de chaque tâche ou lot
 Communiquer le contenu de la fiche à l’exécutant considéré
 Obtenir son engagement
c) les structures de gestion des projets
* La coordination interne: le responsable du projet fait partie d’un des services réalisateurs
du projet (souvent le plus impliqué dans le projet). Il coordonne les services par
l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.
* La coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé sous l’autorité de la

Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.
Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants
qui lui sont désignés.
* La structure matricielle : Le chef du projet a autorité sur les correspondants nommés

dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe
dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets.
* La structure « équipe autonome » : les spécialistes sont détachés de leur service et

mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils
dépendent hiérarchiquement.
Le tableau suivant présente les avantages et les inconvénients de chacune des structures.
Structure Avantages Inconvénients Conclusion

Coordination Aucune modification de Faible pouvoir du Chef de Convient aux petits projets
interne l’organisation Projet sur les autres services lorsque l’essentiel des travaux est
réalisé dans le service du Chef de
projet
Coordination Peu de modification de Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets de taille
fonctionnelle l’organisation. Seul le Projet est limité par le moyenne avec des services aptes à
Chef de Projet est sorti pouvoir des chefs de coopérer
de son Service service
Structure Structure adaptée à la Difficulté des membres de Structure de compromis parfois
matricielle gestion de projets l’équipe à se situer (chacun difficile à vivre et adaptée à tout
multiples. a deux chefs). Risque de type de projet
Environnement conflits.
technique maintenu.
Gestion du personnel
aisée
Equipe Structure claire, Risque d’isolement. Structure bien adaptée à des
autonome motivante pour les Difficulté à adapter l’équipe projets importants justifiant un
membres de l’équipe et aux variations de charge de management fort. (Difficultés
très efficace travail. Problème de techniques, délais courts,
reclassement du personnel beaucoup de sous-traitants).
en fin de projet.
4-3- La planification opérationnelle

a) Définition et but
La planification opérationnelle est l’art de planifier un projet pour le rendre pilotable. Elle
guide le Chef Projet dans le choix:
- de la structure du plan ; du niveau de détail;
- des modes de délégation; du management des coûts;
- des modes de pilotage possibles;
- des cycles de pilotage; de la communication;
Le but de la planification opérationnelle est de préparer un calendrier d’exécution pour le
projet à l’étude. Ce calendrier indique de façon précise à quel moment chacun des lots de
travail du projet ou chacune des tâches du projet doit (ou peut) être réalisé et, par
conséquent, il indique aussi la date à laquelle le projet se terminera.
La consultation et le suivi de cet échéancier permettent aux différents intervenants de savoir
quand les lots de travaux ou les tâches dont ils sont responsables pourront être exécutés et
devront être terminés : il sert donc de référence pour le contrôle du respect des échéances
durant la phase de réalisation.
Cet échéancier permet au chef de projet de savoir de quelle marge de manœuvre il dispose
pour la modification des dates d’exécution des lots de travail ou tâches élémentaires du
projet.
La planification permet de décrire:
- les objectifs recherchés et la manière dont ils seront atteints;
- les rôles et responsabilités des différents acteurs;
- le calendrier;
- l’estimation des moyens à mettre en œuvre et des coûts;
- les modalités de suivi et de contrôle.
b) les types de planification opérationnelle
On distingue deux types de planification opérationnelle :
 la planification opérationnelle sommaire : elle considère les lots de niveaux
supérieurs du projet : lots de niveaux 1 ou lots des niveaux 1 et 2.
 la planification opérationnelle détaillée: elle considère plutôt les tâches
élémentaires, celles qui sont situées au niveau le plus bas de l’organigramme des
tâches élaborées. Durant la phase planification du projet, une fois le mandat octroyé,
c’est une planification opérationnelle détaillée que le mandataire effectue.
c) Le point de départ : données de base
Le point de départ de la planification opérationnelle d’un projet est constitué des résultats
obtenus de la planification structurelle et de la planification organisationnelle. Parmi
ces résultats, les plus utiles sont les suivants :
 Pour une planification sommaire: la liste et la description des lots de travail des
niveaux supérieurs (1 ou 1 et 2) et une description succincte de leur contenu
respectifs en travail.
 Pour une planification détaillée : la liste des tâches élémentaires et la fiche
descriptive de chaque tâche ; il faut aussi connaître ou supposer la quantité de
ressources que l’on prévoit affecter à chaque tâche.
d) Données nouvelles à produire
Certaines données nouvelles doivent être produites au début de la planification
opérationnelle. Les plus importantes sont :
 L’évaluation de la durée d’exécution prévue des lots de travail ou celle des tâches
élémentaires
 L’identification des précédences (c’est-à-dire des relations de dépendances
chronologiques, du genre : une tâche ne peut pas commencer tant qu’une autre tâche
n’est pas terminée) entre ces lots et ces tâches. Une fois ces nouvelles données
produites, il est possible de procéder à l’élaboration de l’échéancier qui n’est rien
d’autre que le calendrier d’exécution indiquant au chef de projet à quelle date doit
ou peut débuter et se terminer chaque lot de travail ou tâches élémentaires du projet.
Le calendrier d’exécution préparé dans le cadre de la planification opérationnelle ne doit
pas être considéré comme un document inaltérable, auquel et auquel seulement on
devra toujours se référer par la suite.
En général, l’échéancier n’est pas utilisable, tel qu’élaboré initialement, durant toute la phase
de réalisation du projet. Au contraire, le calendrier initial devra être modifié plusieurs fois
en cours de réalisation, tant pour les fins de contrôle de l’avancement (pour corriger des
retards observés ou prévisibles) que pour s’adapter à des changements majeurs qui n’étaient
pas prévisibles au moment où fut effectuée la planification opérationnelle initiale.
e) Les outils de planification opérationnelle des projets
- Planification des ressources
Le Plan de Travail Annuel (PTA): document de référence pour l’exécution efficace et le
suivi-évaluation performant des activités du projet. Pour en assurer une meilleure mise en
œuvre, le PTA est assorti d’un Plan de Consommation des crédits (PCC) et d’un Plan de
Passation des Marchés (PPM)
1 Program Montant tâches Chronogram Poids Responsa Mode Supe

me/ program me (%) ble d’exéc rvisi
Résultats mé ution on
/
Activités
 Plan de Consommation des Crédits (PCC)

C’est le plan des décaissements financiers à effectuer sur chaque projet/activités par période
de l’année, de préférence le mois. Il est établi par projet au regard du PTA, le niveau de
consommation prévisionnelle (mensuelle) des crédits alloués.
N° Programme/ Montant Résultats/ Chronogra Poids (%) Responsab

Résultats/ programmé tâches mme le en
Activités charge de
l’exécution
 Plan de Passation des Marchés (PPM)
Il donne le planning de tous les marchés à passer dans le cadre de l’exécution des différents
projets inscrits au titre de l’année ainsi que toutes les actions y afférentes avec des délais. Il
permet d’avoir une vision globale de l’ensemble des marchés à passer au cours d’une année
afin de mieux gérer
 La méthode du Chemin Critique : c’est un algorithme de planification des activités
d’un projet qui est une technique de schématisation d’un ensemble d’activités (réseau
d’activités) sous forme de diagramme fléché ou les boîtes représentent les activités et
les flèches les relations entre les activités. Son but est d’identifier le chemin critique, c-
à-d la série d’activités sur lesquelles le gestionnaire de projet devra focaliser son
attention en termes de contrôle de délais et de respect des jalons. Pour élaborer le
chemin critique, on
 Calcule de la date de fin du projet;
 calcule des marges possibles de décalage de chaque activité du projet sans que cela
ne décale la date de fin du projet;
 identifie le chemin critique (activités pour lesquelles un décalage entraîne un
décalage de l’ensemble du projet)
f) La planification opérationnelle détaillée : le réseau PERT
- La technique PERT: méthode développée par la marine américaine (années 1950) visant
à mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et
à leur chronologie permettent de réaliser le projet. Les tâches sont représentées par des
flèches. Les cercles représentent des étapes.
Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique des tâches en vue d’en
faciliter la coordination et le contrôle, d’améliorer les prévisions de durée et de coût.
Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c’est-à-dire le chemin le
plus long entre la première et la dernière étape) et par conséquent :
- la durée totale du projet, les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l’allongement du
projet. Sa réalisation doit amener la satisfaction du client en respectant le cahier des
charges, les délais, et les couts. Pour cela il faut effectuer deux types de gestions :
 une gestion technique : spécifications, délais,
 une gestion économique : coûts, prix de revient ...
Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaître clairement et rapidement
les données liées à la réalisation d'un projet, telles que :
 les temps, les délais,
 les moyens, ou ressources,
 les coûts.
- La technique PERT:
Soit G = (V;E) un réseau PERT: V étapes. Chaque étape i € V est identifiée par un
numéro/libellé, une date au plus tôt (DTO) (il s’agit de la date à laquelle la tâche pourra
être commencée au plus tôt. DTOj = Max:(DTOi + Durée tâche ij), une date au plus tard
(DTA) ( il s’agit de la date à laquelle une tâche doit être terminée à tout prix si l’on ne veut
pas retarder l’ensemble du projet, DTAi = Min:(DTAj - Durée tâche "ij").
- Construction du diagramme PERT

Sur la base des conventions précédentes, la construction d'un graphe PERT ne pose pas de
difficulté particulière, mais doit être réalisée avec méthode. La démarche la plus appropriée
consiste à procéder par "niveau" :
 Etablir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des
ressources).
 Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches
antérieures.
 Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel)
 Construire le réseau PERT (déterminer les tâches sans antécédent (tâches de niveau
1) et les relier à l'étape de "Début", identifier ensuite les tâches de niveau 2, c'est-à-
dire celles dont les antécédents sont exclusivement du niveau 1 et les positionner sur
le graphique en fonction de ces derniers, … continuer ainsi, jusqu'à ce que toutes les
tâches aient pu être positionnées entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant
à l'étape de "Fin").
 Calculer la durée du projet, les dates de début et de fin des tâches. Déterminer le
chemin critique. Mettre en évidence les marges.
- Parcours du diagramme de PERT de gauche vers la droite pour le calcul des
dates au plus tôt
- DDto: date de début au plus tôt: date à la quelle une activité peut débuter au plus tôt;
- DFto: date de fin au plus tôt: date à laquelle une activité peut terminer au plus tôt
 Parcours du diagramme de PERT de droite vers la gauche pour le calcul
des dates au plus tard
- DDta: date de début au plus tard: date à laquelle une activité peut démarrer au plus tard;
- DFta: date de fin au plus tard: date à laquelle une activité peut terminer au plus tard
 Si une activité possède plusieurs prédécesseurs, sa DDto est la maximum des DFto
de ses prédécesseurs
 les activités qui ne sont pas des prédécesseurs sont les activités de fin du projet et
se relient à la fin du projet;
 les activités qui n’ont pas de prédécesseurs sont les activités du début du projet donc
de DDto = 0;
 la date de fin du projet au plus tôt est le maximum des DFto des activités de fin de
projet et correspond à la date de fin au plus tard;
 les activités de fin de projet ont des dates de fin au plus tard égales à la date de fin
au plus tard du projet
 si une activité précède deux ou plusieurs activités suivantes alors sa DFta est égale
au minimum des DDta de ces successeurs.
NB: l’ensemble des données ainsi calculées est reportées ans le diagramme fléché
au fur et à mesure pour obtenir le diagramme de PERT
Exemple de construction d’un réseau PERT
Erick
Marge: possibilité qu’a une tâche d’être retardée sans impacter le projet
Marge totale d’une tache: indique le retard maximal que l’on peut admettre sur une tache sans
allonger la durée optimale du projet. Entraine des changements des DTO des étapes suivantes
et du chemin critique.
Marge totale tâche ij = DTAj - DTOi - Durée tâche ij. Ex. Marge totale de A = (4 - 0 - 2) = 2
Marge libre d’une tache: indique le retard maximal que l’on peut admettre sur une tache sans
modifier les DTO des étapes suivantes:
Marge libre tâche ij = DTOj - DTOi - Durée tâche ij. Ex. Marge libre de A = (2 - 0 - 2) = 0
Chemin critique: Ensemble des taches pour lesquels aucun retard n’est possible sans remettre
en cause la durée optimale du projet.
Étapes tels que DTOi == DTAi. Ex. chemin critique (B;D;E)
APPLICATION :
Donner le réseau PERT

Pour chaque étape DTO et DTA
Le chemin critique
CORRIGE
g) La planification opérationnelle sommaire : le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT : proposé par Henry L. Gantt en 1910, il complète le réseau
PERT. Il permet de renseigner et de situer dans le temps les jalons, les étapes, les taches, et
les ressources du projet.
Le diagramme de GANTT Permet de :
 représenter sur un SEUL graphique l’avancement du projet
 Suivre avec précision le déroulement des travaux
- De visualiser d’un seul coup d’œil le retard ou l’avancement des travaux.
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT)
en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les
diverses tâches liées composant un projet (il s'agit d'une représentation d'un graphe
connexe, évalué et orienté). Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.
Il est constitué d’un système d’axes qui représente le temps en abscisse (sous forme de
dates d’exécution prévues) et en ordonnée les lots de travail considérés. Par convention,
chacun des lots est représenté par une ligne grasse ou un petit rectangle de hauteur
quelconque (petite) et la même pour tous les lots et de longueur correspondant à sa durée
d’exécution prévue. Ce rectangle est positionné sur le diagramme de façon à correspondre
au moment prévu d’exécution du lot.
Organisation du diagramme de GANTT
 En ligne, on liste les tâches
 En colonne le temps: jours, semaines ou mois.
Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée
estimée. Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou
partiellement
4-4- La planification budgétaire

a) Définition
La planification budgétaire consiste à évaluer d’avance le coût d’un projet et de ses
composantes, en utilisant une méthode d’évaluation analytique c'est-à-dire basée sur une
analyse du travail à effectuer. C’est l’étape qui consiste à détailler les couts du projet. Ce
coût est la somme des couts des :
 ressources humaines du projet (salaires, sous-traitants, ...)
 ressources matérielles et logiciels (matériaux, fournitures, ...)
Pour chaque tache, il faut définir :
 les intervenants (ressources à utiliser) ;
 le coût prévisionnel ;
 le coût réel
b) les types de planification budgétaire
- Planification budgétaire sommaire: normalement effectuée dans le cadre de la

préparation d’une offre en vue d’obtenir un contrat de réalisation de projet. L’unité
d’analyse de cette planification se situe au niveau des lots de travail principaux. Son but est
de déterminer le prix à soumettre au promoteur qui a lancé l’appel d’offres.
- La planification budgétaire détaillée est effectuée par le mandataire dans le cadre de la
planification détaillée du projet, qu’il effectue avant d’en entreprendre la réalisation. L’unité
d’analyse de cette planification se situe au niveau des tâches élémentaire. Son objectif
principal est de répartir entre ces tâches, en fonction de leur coût d’exécution estimé, le
budget convenu lors de l’octroi du mandat.
c) Démarches à suivre
A partir des résultats de la planification structurelle,
 on détermine d’abord la quantité de travail nécessaire pour exécuter chaque lot ou
chaque tâche, en fonction des diverses ressources nécessaires ;
 on détermine le coût ou le prix unitaire de chacune de ces ressources ;
 le produit des coûts ou prix unitaire et des quantités donne le coût estimé
d’exécution des pièces de travail. On ajoute les autres considérations : coûts
indirects, réserve, profit, etc. pour obtenir le coût total ou le prix à soumettre.
 L’évaluation de la quantité de ressources humaines requise est habituellement
mesurée en personnes-jours.
 Si le coût estimé d’une tâche, mesuré en quantité de ressources humaines requise,
est de 8 personnes – jours pour produit, comme une personne (à plein temps) en 8
jours, 2 personnes en 4 jours, etc. Comme il n’existe pas de techniques d’application
universelle pour effectuer une telle évaluation, le chef de projet se basera sur son
expérience et sur sa connaissance précise du projet et du travail à effectuer.
 La durée d’une tâche est le temps requis pour son exécution ; au moment de la
planification opérationnelle, on évalue la durée prévue de la tâche. Cette évaluation
est le plus souvent mesurée en journées de travail. Si la durée d’exécution d’une tâche
est estimée à 3 jours, cela veut dire qu’il s’écoulera 3 jours ouvrables entre le début
de la tâche et sa fin. Une tâche d’une durée de 3 jours dont l’exécution commence
le mardi matin est normalement terminée le jeudi soir.
Dans une planification budgétaire détaillée, il est avantageux de considérer séparément les
coûts indirects du projet : ce sont des coûts imputables au projet mais qui ne peuvent pas
logiquement être imputés à une tâche en particulier : salaire du chef de projet, location de
sites ou d’équipements pour la durée du projet, etc.
Quoi qu’il en soit, le chef de projet ne devrait jamais s’engager à respecter un budget que la
planification budgétaire a révélé être insuffisant.
 L’avant dernière étape de la planification budgétaire détaillée est la budgétisation, une
opération par laquelle le chef de projet convient avec chaque intervenant d’un budget
d’exécution pour les tâches dont il est responsable.
 La prévision des flux monétaires est la dernière étape de la planification budgétaire. Elle
a pour but de vérifier que les fonds nécessaires seront disponibles pour respecter les
obligations financières encourues pour la réalisation du projet. Cette prévision peut être
la responsabilité du chef de projet ou celle du service central des finances de l’entreprise
mandat.
Remarque: Pour les ressources humaines internes, on calcule le coût en se basant sur le
salaire brut: multiplier le salaire journalier par le nombre de jours d’intervention prévus.
Exemple de budgétisation: Création et Déploiement d’un site web
CHAPITRE III : LE PILOTAGE DES PROJETS
Une fois les taches organisées, planifiées et "budgétisées", le projet démarre. Le pilotage est
l’étape qui consiste à suivre l’évolution du projet et à comparer les actions réalisées aux
actions prévues.
1- Horaire de travail
Il s’agit ici de mettre en place dans le temps la structure détaillée du projet, la répartition du
travail et de définir l’horaire de travail.
L’horaire de travail détaille le temps de travail sur chaque activité. Du point de vue micro,
elle définit le temps d’intervention du personnel et au plan macro permet de gérer le temps
de façon efficace.
Il y a deux possibilités de représenter l’horaire de travail :
 introduire dans le diagramme de GANTT ;
 représenter l’information sous forme de tableau.
EXEMPLED’HORAIRE DE TRAVAIL
L’horaire de travail permet de :
 consulter le personnel et leur disponibilité ;
 tenir régulièrement des réunions de suivi pour décourager "procrastination"
La durée de réalisation d’une tache dépend du nombre de personnes impliqués et de leur

productivité.
Parfois, la durée peut être réduite en recrutant plus d’individu.
2- Matrice de responsabilités
Un projet nécessite la collaboration d’un grand nombre de personnes. Ces personnes

peuvent être dispersées à plusieurs endroits. La matrice de responsabilités définit, pour
chaque activité
principale du projet, une personne chargée de veiller au bon déroulement
Il y a deux possibilités de représentation de la matrice de responsabilité :
 Introduire dans le diagramme de GANTT ;
 représenter l’information sous forme de tableau.
EXEMPLE DE MATRICE DE RESPONSABILITE
La matrice de responsabilité permet d’éviter que tout le monde "se renvoie la balle", de fixer
les responsabilités, i.e. qui va devoir rendre des comptes. Chaque participant est ainsi
conscient de ses responsabilités.
3- Suivi des ressources
a) Ressources humaines =Ensemble des acteurs du projet. Elles doivent être bien
gérées pour ne pas mettre le projet en péril. Lors de la phase de planification, il faut
optimiser le taux d’affectation des ressources. En fonction des taches, on distingue
des affectations dédiées et des affectations parallèles.
Il faut discuter avec le personnel, éviter la surcharge et rendre l’ambiance de travail
agréable.
Pour un suivi des ressources humaines, il faut maintenir la correspondance entre les
ressources et les besoins. Plus généralement, c’est une tâche qui consiste à suivre
l’adéquation des prévisions à la réalité. Éventuellement, les besoins en termes de ressources
peuvent être ré-évalués/adaptés
Par exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non
affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort, avec toujours pour
objectif d’optimiser l’affectation des ressources.
b) Suivi des ressources matérielles
Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer. Il faut pouvoir
répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles
indisponibilités.
Par exemple, l’indisponibilité d’un environnement informatique est un facteur bloquant
qu’il faut pouvoir gérer.
4- Indicateurs de pilotage
Ce sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une

situation/risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l’avancement correct du
projet. Les indicateurs sont a identifier selon les objectifs du projet. Au fur et à mesure de
l’avancement du projet, ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord
(scoreboards) ou synthétisés par des graphiques
Quelques indicateurs classiques

 Utilisation des ressources (en %)
 Retard sur une tache
 %Tâches réalisées (réalisées/planifiées)
 % Jalons atteints
 Date de fin réelle - Date de fin prévue
 Temps restant sur le projet
 Nombre de changements effectués
 Nombre de situations imprévues survenues
Remarques : Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.
Les indicateurs de pilotage peuvent également être entretenus dans divers graphiques. Ils
permettent de prendre des décisions durant le déroulement du projet
Ex.: changement, affectation de nouvelles ressources, réévaluation du temps, nouveaux
objectifs... ils sont utilisés pour tirer des conclusions globales pour les prochains projets.

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REPUBLIQUE DU BENIN

SUPPORT DE COURS DE PLANIFICATION ET

Cours animé par: Basile KOUDJE

Année académique : 2020 – 2021

A la fin de ce cours l'étudiant doit être capable de :

maitriser les différentes étapes de montage des projets ;

- planifier les activités d'un projet ;

- établir le calendrier des activités en précisant les retards admissibles

- organiser les ressources humaines

- élaborer un budget de projet

1- LES PHASES DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET

2- LA PLANIFICVATION DES PROJETS

La planification des projets consiste au choix ou la recherche des meilleures méthodes ou

CHAPITRE I : LES PHASES DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Schéma du cycle de vie d’un projet

* Comprendre les besoins et les objectifs

A l’issue de cette phase: Autoriser ou pas le projet

* Entamer une réflexion globale sur le projet

* Ajuster les orientations globales

* Définir les objectifs majeurs

* Identifier les ressources nécessaires

A l’issue de cette phase: Désigner le chef de projet

* Définir le périmètre du projet

* Raffiner les objectifs

* Découper le projet en taches élémentaires

* Ordonnancer ces taches

* Identifier les acteurs, les délais et le financement.

* Identifier les risques et les solutions alternatives

A l’issue de cette phase: Plan de management

* Exécuter le plan de management

* Veiller au bon déroulement du projet

* Coordonner les ressources, les équipes

* Gérer les aléas

* Effectuer des tests et garantir la qualité

A l’issue de cette phase: Le produit final

* Mener les activités en bonne fin

* Clôturer les contrats

* Former les utilisateurs

* Bilan du projet (expérience, points forts/faibles)

A l’issue de cette phase: Déploiement

3- Démarches pour élaborer une planification

* La coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé sous l’autorité de la

* La structure matricielle : Le chef du projet a autorité sur les correspondants nommés

* La structure « équipe autonome » : les spécialistes sont détachés de leur service et

Structure Avantages Inconvénients Conclusion

4-3- La planification opérationnelle

1 Program Montant tâches Chronogram Poids Responsa Mode Supe

 Plan de Consommation des Crédits (PCC)

N° Programme/ Montant Résultats/ Chronogra Poids (%) Responsab

- Construction du diagramme PERT

Donner le réseau PERT

g) La planification opérationnelle sommaire : le diagramme de GANTT

4-4- La planification budgétaire

- Planification budgétaire sommaire: normalement effectuée dans le cadre de la

CHAPITRE III : LE PILOTAGE DES PROJETS

La durée de réalisation d’une tache dépend du nombre de personnes impliqués et de leur

Un projet nécessite la collaboration d’un grand nombre de personnes. Ces personnes

Ce sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une

Quelques indicateurs classiques

Remarques : Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.

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