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El diseo y puesta en prctica exitoso de programas motivacionales dista de ser fcil. Los administradores no pueden tomar simplemente una de las teoras analizadas en la obra y aplicarla al pie de la letra. La dinmica de las organizaciones interfiere en la aplicacin "pura" de las teoras motivacionales. En palabras del experto en administracin Terence Mitchell: Existen situaciones y contextos que dificultan sobremanera la aplicacin prctica de un sistema motivacional. Esas circunstancias pueden abarcar los tipos de trabajos o personas, tecnologa, sindicatos, etc. Los factores que limitan la aplicacin de las teoras motivacionales no se han articulado de manera frecuente o sistemtica. 56 Con las palabras de cautela de Mitchell en mente, en esta seccin se usa la figura 6-1 para plantear problemas que deben responderse antes de implantar un programa motivacional. La intencin no es analizar todas las consideraciones pertinentes, sino ms bien resaltar unas cuantas de importancia. En el supuesto de que se considere un programa motivacional para mejorar la productividad, calidad y satisfaccin de los clientes, el primer problema gira en

Motivacin

11: quidad. E

expectativas

V establecimiento

de objetivos

torno a la diferencia entre motivacin y rendimiento. Como se muestra en la figura 6-1, no son lo mismo. La motivacin es apenas uno de los factores que influyen en el rendimiento. Por ejemplo, que este ltimo sea bajo puede depender ms bien de materiales o maquinaria obsoletos o ineficaces; carencia de objetivos en que se centre la atencin; monotona del puesto; sentimientos de inequidad; ambiente laboral negativo y caracterizado por politiquera y conflictos; apoyo y coaching deficientes de los supervisores, o flujo inadecuado del trabajo. La motivacin no compensa un contexto laboral deficiente (figura 6-1). Por consiguiente, los administradores deben considerar minuciosamente las causas del rendimiento deficiente y el comportamiento inadecuado de los empleados. Es importante resaltar que los administradores no han de hacer caso omiso de las aportaciones individuales que se mencionan en la figura 6-1. Como se estudia en ste y en los captulos 5 y 6, las diferencias individuales son un elemento importante de influencia en la motivacin y en el comportamiento motivado. Se recomienda que los administradores desarrollen a sus empleados de modo que tengan la capacidad y conocimientos del puesto necesarios para realizar con efectividad su trabajo. Adems, deben alimentar las caractersticas positivas de los empleados, como la autoestima, eficacia personal, emociones positivas, orientacin a objetivos enfocada en el aprendizaje y necesidad de xito. La motivacin est dirigida a objetivos, de modo que el proceso de desarrollo y establecimiento de objetivos debe ser congruente con el anlisis previo. Por aadidura, debe tenerse en cuenta el mtodo usado para evaluar el rendimiento. A falta de un sistema vlido para tal evaluacin, resulta difcil, sino es que imposible, distinguir con exactitud entre el rendimiento satisfactorio e insatisfactorio. Considrese el efecto motivacional de usar un sistema de calificaciones de rendimiento en que los administradores deben calificar los empleados unos contra otros, segn un sistema de distribucin especificado: En GE, que ha usado este sistema durante varios aos, ello significa que 20% de los empleados asalariados, administradores y ejecutivos, recibe calificaciones sobresalientes cada ao, otro 70% obtiene calificaciones de "rendimiento promedio alto" y el 10% restante necesita mejora. En Enron, donde se ha dado el apodo de rank and yank al sistema, los empleados quedan incluidos en una de cinco categoras: 5% superior,30% excelente, 30% bueno, 20% satisfactorioy 15% "con necesidad de mejora". Y en Ford, que empez a usar los sistemas de calificacin el ao pasado, 10% de los 18 000 administradores de la empresa reciben la calificacin A; 85%, la B, y 5%, la C. (Inicialmente,se requera 10% con calificacin C.) Quienes obtengan una segunda e consecutiva podran enfrentar el despido." El problema con los sistemas de calificacin es que se basan en juicios subjetivos. De tal suerte, disminuye la motivacin en el grado en que esos juicios sean imprecisos. Los administradores deben tener en cuenta que las teoras de equidad y de expectativas indican que la motivacin de los empleados se reduce con las calificaciones de rendimiento imprecisas. No slo estas ltimas tendran influencia negativa en la motivacin, sino que tambin es posible que lleven a demandas en los tribunales. Por ejemplo, empleados y ex empleados de Microsoft, Ford y Conoco han planteado demandas en las que se reclama que los sistemas de calificacin estn sesgados a favor de algunos grupos sobre otros.58

De manera congruente con la teora de las expectativas y los principios de modificacin del comportamiento que se analizan en el captulo 8, los administradores deben otorgar retribuciones contingentes con el rendimiento. 59 Al hacerlo, es importante que consideren la exactitud y justicia del sistema de retribuciones. Como se analiza en relacin con la teora de las expectativas, la promesa de mayores retribuciones no genera ms esfuerzo o mejor renclimiento, a menos que esas retribuciones guarden relacin clara con el rendimiento y sean de magnitud suficiente para atraer el inters o atencin de los empleados. Considrense las prcticas que se usan en Hyde Manufacturing y Cigna Corporation: Hyde Manufacturing Co., empresa de Southbridge, Massachusetts, fabricante de esptulas para masilla, cortadores de papel tapiz y limpiadores de pezuas, inici el ao pasado el pago de bonos trimestrales a los trabajadores cuando alcanzan ciertos niveles de utilidades, adems de otras retribuciones del rendimiento que, segn la compaa, han producido ventas sin precedentes ... En un programa que la unidad de cuidados de la salud de Cigna Corp. en Bloornfield, Connecticut, inici a fmes de 1997, casi 35% de los empleados elegibles, como los procesadores de reclamaciones, estn incrementando sus ingresos con bonos mensuales hasta de 60% por arriba de su sueldo base -y, al mismo tiempo, aumentan la productividadal procesar un mayor nmero de llamadas, por citar un ejemplo/" Adems de lo anterior, la teora de la equidad afirma que la motivacin recibe influencia de las percepciones que los empleados tienen sobre la justicia en la asignacin de retribuciones. La motivacin disminuye cuando los empleados piensan que las retribuciones se distribuyen de manera inequitativa. Por aadidura, es necesario integrar apropiadamente las retribuciones en el sistema de evaluacin. Si el rendimiento se mide en lo personal, deben retribuirse los logros personales. Por otra parte, cuando el rendimiento es resultado del esfuerzo grupal, las recompensas han de asignarse al grupo.v' Es igualmente necesario vincular la retroalimentacin con el rendimiento. La primera brinda la informacin y direccin necesarias para mantener a los empleados enfocados en las tareas, actividades y objetivos pertinentes. Los administradores han de esforzarse en brindar retroalimentacin especfica, oportuna y precisa a sus empleados. Por ltimo, se termina este captulo con el sealamiento de que la cultura organizacional influye poderosamente en la motivacin y comportamiento de los em-pleados. Una cultura -positiva 'i de me)m:amiento -personal, como la existente en Rhino Foods, tiene mayores probabilidades de generar ms motivacin y com-promiso que otra en la que predominen las sospechas, identificacin de errores y atribucin de culpas.