Vous êtes sur la page 1sur 90

Implication des collaborateurs la RSE : Enjeux et leviers pour une contribution active dans les grandes entreprises franaises

Mmoire de fin dtudes Johann Pan


Janvier 2010

Master 2- Management de la RSE IAE Gustave Eiffel Universit Paris 12

Sommaire ABSTRACT .................................................................................................................................................................. 5 INTRODUCTION ......................................................................................................................................................... 6 Mthodologie et sources ........................................................................................................................................ 7 PARTIE I-ETAT DES LIEUX: CONFORMITE ET SEGMENTATION................................................................................... 9 I Dfinitions et cadre............................................................................................................................................... 9 II - Enjeux ................................................................................................................................................................. 11 1) 2) Un consensus autour de la mobilisation ..................................................................................................... 11 Enjeux Entreprise ....................................................................................................................................... 11 Facteur de performance globale ? .................................................................................................................... 11 Diffrenciation ................................................................................................................................................. 12 Attractivit RH et cohsion sociale ................................................................................................................. 13 Matriser les risques ........................................................................................................................................ 14 Une notation attentive ...................................................................................................................................... 15 3) Enjeux Salaris ........................................................................................................................................... 16 Cohrence entre les convictions personnelles et lactivit professionnelle ..................................................... 17 Facteurs dimplication et de motivations : thorie de lengagement et de limplication ................................. 17 Une partie prenante pas comme les autres ....................................................................................................... 20 Mobiliser dans un contexte de lemploi mouvant ............................................................................................ 21 III Mise en oeuvre ................................................................................................................................................. 23 1) Engagements et vision ................................................................................................................................ 23 Chartes et codes de conduite : entre hard et soft law ................................................................................ 23 Intgration du devoir dalerte dans les chartes thiques .................................................................................. 24 Outil dharmonisation internationale : chartes thiques et ACI....................................................................... 25 2) Animation organisationnelle....................................................................................................................... 25 Une maturit stratgique variable .................................................................................................................... 26 Linfluence du modle organisationnel de lentreprise ................................................................................... 27 Peu de systmes de management holistiques ................................................................................................... 29 Des rseaux coordonns par la direction du dveloppement durable .............................................................. 29 La Direction du Dveloppement durable ou de la RSE ................................................................................... 30 Une DRH implique ........................................................................................................................................ 32 Importance du management intermdiaire ...................................................................................................... 34 Des syndicats et organes de reprsentation relativement peu associs ........................................................... 34 Amlioration continue et implication .............................................................................................................. 36 3) Information-formation ................................................................................................................................ 38 Systmes dinformation - reporting spcialiss ............................................................................................... 39 2

Information-communication ............................................................................................................................ 40 Sensibilisation/formation ................................................................................................................................. 42 Segmentation fonctionnelle ............................................................................................................................. 47 Un dfaut dintgration aux systmes dinformation existants ....................................................................... 47 4) Le Bnvolat salari pour concrtiser lengagement socital ..................................................................... 48 Parle ton de RSE ? .......................................................................................................................................... 48 Des bnfices ressentis par les 2 parties .......................................................................................................... 49 IV Freins techniques, structurels et stratgiques ................................................................................................. 52 1) 2) Une mission difficile, freins techniques et rsistances au changement..................................................... 52 Freins structurels ........................................................................................................................................ 54 Antagonismes et injonctions contradictoires .................................................................................................. 54 Risques mener une transformation en profondeur de lentreprise. ............................................................ 55 3) Postures stratgiques : importance de la vracit de lengagement ......................................................... 56 Evitement et approche ractive ...................................................................................................................... 56 Rester volontairement en surface..................................................................................................................... 57 PARTIE II CREATIVITE, TRANSVERSALITE ET NOUVELLE GOUVERNANCE .............................................................. 59 I - Intgrer la RSE au cur de mtier ...................................................................................................................... 59 II - Le levier information-formation ......................................................................................................................... 60 1) Donner du sens ........................................................................................................................................... 60 Procurer des comptences .............................................................................................................................. 61 Renouveler les modes de diffusion ................................................................................................................. 64 Ancrer les actions dans le temps : .................................................................................................................. 64 Une communication responsable au service dune information transparente .............................................. 67 III - Une organisation apprenante ...................................................................................................................... 69 1) Fonctionnement agile et projets ................................................................................................................ 69 Etendre les rseaux ......................................................................................................................................... 69 Favoriser la transversalit................................................................................................................................ 70 Le volontariat-les ambassadeurs ..................................................................................................................... 71 Amliorer la mesure ........................................................................................................................................ 74 2) Convergence des systmes dinformation ................................................................................................. 75 Une concertation stratgique.......................................................................................................................... 76 De la conformit la crativit ........................................................................................................................ 77 IV - Une gouvernance renouvele ........................................................................................................................... 77 1) 2) 3) Codcision pour plus de crativit ........................................................................................................... 78 Evaluer, mandater, financer ....................................................................................................................... 79 Jusqu une transformation de la structure capitalistique ? ...................................................................... 79 3

CONCLUSION ........................................................................................................................................................... 81 ANNEXES .................................................................................................................................................................. 82 ISO 26000-Lignes directrices-2009 ...................................................................................................................... 85 Modle dvaluation volontaire AFAQ-AFNOR 1000NR .................................................................................. 87 Elments de comparaison sur les fonctionnalits des rseaux sociaux en entreprise ................................... 89 Johann Pan La Fibre Good Share lments doffre.................................................................................. 90

ABSTRACT

Corporate Social Responsibility (CSR) Management is facing new challenges. Involvement of company workers is at stake to ensure a real materiality of CSR. Of course CSR is already animated by issue specialists which role is to define the path, along with the management, ensure internal and external release of progress and coordinate efforts. They do so today, relying on networks composed of a few functional executives and operational mid-management. Those partners were dealing before with themes and issues that are in CSR scope now : Quality, Health and Safety, Human resources and Communication which had a particular role since, in Europe, CSR was mainly driven in the beginning of 2000s by the necessity to report externally on extra-financial topics. Today, these networks need to be widening to all people according to their needs. But involve people is not an easy task. It is technically hard, due to complexity and number of people to involve in large companies. It requires collaboration between actors and ways to cascade along value chain. There is a lack of resources to do so. And the management of change brings several disciplines in such as psychology, communication, Learning, ethics and so on. Moreover, goals are not frankly set by the management and workers, even if they see the general interest of action for society and communities, encounter difficulties to see personal benefits. In a way they are asked to provide efforts without any counterparts, both financial recognition but also participation to decision process. For us, this trend wont succeed without a clear and equitable roadmap and with an increased capacity in sharing both vertically and transversally, to share those pieces of experiences, knowledge, methods that are spread around companies. We try to demonstrate in this paper that this larger involvement is necessary, will benefit to both parties, and will go quick enough only if the company gives sense to the action to everyone; skills are well addressed according to priorities. We stress that it calls a deep transformation of organization, especially to revise the management systems and governance cycle to let dynamic and proactive CSR creativity replace static compliance. We rely on literature input and on our personal experience as communication and strategy consultant to conduct this work.

INTRODUCTION Que manque-t-il la RSE aujourdhui ? Le dploiement de la RSE est il perfectible ? la RSE progresse-t-elle en entreprise ? Suffisamment vite ? Suffisamment en profondeur ? Conformment aux attentes sociales ? Il nous a sembl travers nos lectures et nos expriences sur le terrain que les grandes entreprises franaises, fin 2009, avaient dans leur ensemble formul une stratgie de dveloppement durable. Pour la plupart dentre elles, le management a intgr les grandes lignes de la RSE, identifi leurs impacts, formalis des politiques. Elles ont centralis la problmatique au niveau de direction du dveloppement durable autonome, rattache directement la direction gnrale ou des directions reprsentes au comit de direction. Lactivit est intgre des systmes de management pour encadrer la performance environnementale, conomique ou sociale. Elles sont en mesure dchanger avec leurs parties prenantes et les associe ventuellement aux dcisions. Le processus gnral de reportions interne et externe est pos, et elles sont le plus souvent plusieurs rapports de dveloppement durables leur actif. Un chemin considrable a donc t accompli ces 5 dernires annes. Mais si tant est que nous puissions donner une photo globale, le gros du travail reste encore faire pour nombre dentre elles. De quoi parle-t-on ? Intgrer la RSE au mtier, la faire transpirer au quotidien dans loffre, la gestion des RH, des fournisseurs, de la relation client, la R&D. Un besoin de transversalit et de convergence entre des initiatives et des expertises cloisonnes se fait galement sentir. Pour nourrir et rviser les stratgies initiales et redonner un sens global laction. Pour se diffrencier de nouveau dans un exercice o le conformisme est presque une figure impose. La sensibilisation des salaris est un domaine daction prioritaire pour 83% des entreprises et cela atteint 91% dans les entreprises de plus de 5000 salaris. 1 Les professionnels du secteur sont interpels par le dcalage entre le caractre stratgique accord par les dcideurs lengagement de leur entreprise dans le dveloppement durable et le manque de plans dactions pour favoriser lappropriation de ces enjeux par les quipes. 2 La mobilisation des salaris est dj identifie comme un enjeu important par les entreprises mais dans les faits, nous voquerons ce dcalage existant entre lintention et laction concrte. 2 questions directes: pourquoi est ce que ce sujet reste aussi peu avanc plusieurs annes aprs linitiation des dmarches de dveloppement durable ? Est ce quon na pas su faire ou on na pas voulu faire ? Nous nous demanderons dabord pourquoi la RSE ne peut pas rester une affaire de spcialistes. Le consensus peut rendre la question incongrue mais nous verrons quinterroger les enjeux, cest la fois fixer des objectifs une plus grande implication des collaborateurs et aussi comprendre leurs motivations. Nous regarderons quels sont les usages les plus rpandus pour impliquer les collaborateurs. Quels modes de dploiement ? Avec et pour quelles populations ? Dans une dmarche holistique ou segmente ? Nous montrerons galement quune efficacit dans les programmes de formation et dinformation est ncessaire mais pas suffisante. Nous voquerons lampleur de la tche, les leviers daction aux niveaux stratgique et oprationnel pour parvenir une mobilisation effective des salaris. Nous tenterons enfin de dmontrer que lenjeu appelle une rvision en profondeur des systmes de management et des rapports de pouvoir entre les agents dans lentreprise et qu ce titre, elle peut atteindre des limites techniques, structurelles et ventuellement mettre jour des freins volontaires .

Etude Federe_LA POSTE-Les Echos_Ifop, : Attitudes et actions des grandes entreprises en matire de dveloppement durable . Mars 2009
2

Comit 21, Quelle place pour limplication des salaris dans les rapports de dveloppement durable des entreprises du CAC 40, 2009

Mthodologie et sources Echantillon de ltude : grandes entreprises franaises prospectes ou clientes commercialement, en particulier projets mens pour Alcatel-Lucent et offre commerciale Good Sare. Cadre dtude : Activit professionnelle de Johann Pan, conseil en stratgie et communication responsable et du collectif de communicants La Fibre Le contenu de ce mmoire trouve tout dabord sa source dans des thories de management, de management de la RSE et de Gestion des Ressources Humaines. Il se nourrit galement de techniques lies aux activits de formation et de communication qui ont fait lobjet de parutions quelle soit professionnelles ou acadmiques. Nous utiliserons des rfrences la norme ISO 26 000 en fil rouge dans notre document. Cela nous a sembl constituer un clairage intressant au vu de limminence de la parution dun texte qui pour la premire fois dfinit de manire globale et complte la RSE dans ses principes, ses caractristiques, sa finalit, ses questions centrales, ses domaines daction et sa dclinaison organisationnelle. La norme fait dailleurs explicitement rfrence notre sujet dans le cadre dun sous article intitul : 7.4.3 Sensibiliser et dvelopper les comptences en matire de responsabilit socitale". De plus, gageons que lISO 26000 jouera un rle important dans la perception et la mise en uvre de la RSE par les entreprises et quelle influencera les mtiers du conseil. En consquence, nous avons choisi dy faire rfrence aussi souvent que les articles et leurs contenus taient directement ou indirectement lis la mobilisation des salaris et la valorisation de leur contribution potentielle. Notons quil sagit l dune version de travail de la norme, en cours de validation mais semble til aux contours trs proches de la version finale attendue, dont la publication officielle ninterviendra priori quau 2 e semestre 2010. Novethic et des Enjeux et des Hommes, ont tudi la place que les entreprises accordent la mobilisation des salaris dans leur rapport annuel (devenu obligatoire par la loi NRE de 2002). Cette tude porte sur les entreprises du CAC 40 en analysant les rapports publis en 2008, portant donc sur 2007. Cette tude ne prtend pas rendre compte de toutes les dmarches rellement mises en uvre en interne, mais plutt de limportance que les entreprises donnent cette dimension au point de la mettre en exergue dans un rapport qui dtaille leurs engagements et leurs ralisations de lanne . () Comme le fait remarquer ltude Il peut exister un dcalage entre la communication qui figure dans les rapports et les pratiques des entreprises . Cest la limite de cette tude. A ce titre, nous nous intresserons moins aux rsultats obtenus qu la grille danalyse retenue qui nous semble fort pertinente. Nous avons galement dcid de laisser de ct les lments voquant la manire dont les entreprises parlent de la mobilisation. La smantique, le story telling sont des axes danalyse passionnants mais qui nous ont sembl tre trop en surface, en aval par rapport notre objet Le guide sur la mobilisation des salaris au dveloppement durable dit par le Comit 21 est un guide technique qui aborde notre question. Nous nous en sommes inspirs, en particulier dans les parties de mise en uvre des actions de sensibilisation-formation La Responsabilit Sociale dEntreprise de Michel Capron et Franoise Quairel-Lanoizele est galement maintes fois cit, il a constitu une synthse prcieuse pour positionner notre question la lumire des approches thoriques. Les autres apports issus de la littrature managriale et universitaire sont dtaills en annexe. Il est galement aliment par une observation empirique des postures des entreprises envers le dveloppement durable et la mobilisation des salaris sur ces thmes. Cette observation sest faite lors de la conduite dinterviews de 27 directeurs du dveloppement durable ou fonctions proches, ralises dans le cadre dun projet universitaire collectif : le 2e baromtre sur lvolution de la fonction dveloppement durable dans les entreprises du Sbf 120.

Mon activit professionnelle de conseil en stratgie et communication responsable sur la priode allant de Janvier 2008 Septembre 2009 ma amen rpondre un certain nombre de sollicitations touchant principalement la sensibilisation et linformation des collaborateurs au dveloppement durable et la RSE, lchange de bonnes pratiques et la mise en rseau dacteurs plus ou moins concerns. Ces missions sont ralises plutt auprs de grands groupes intervenant dans lindustrie ou le service aux collectivits. Dans ce travail, nous intervenons relativement peu en amont, sur la causalit des demandes et le choix des dune stratgie complte dimplication des collaborateurs, plus sur leur formalisation et la production oprationnelle des supports qui permettront de les valoriser auprs des collaborateurs. Nous avons cherch travers la ralisation de ce mmoire dpasser notre quotidien professionnel et rflchir sur les fondements de telles dmarches. A cet effet, au del de lister des pratiques et sappuyer sur des exemples, nous avons dcid de faire une revue de littrature pour complter nos connaissances thoriques et avoir lopportunit dinterroger les actions qui nous sont demandes, moins dans leur caractre particulier que dans les lments gnriques quelles peuvent avoir en commun au sein des grandes entreprises.

PARTIE I-ETAT DES LIEUX: CONFORMITE ET SEGMENTATION I Dfinitions et cadre

Du dveloppement durable En 1987, le rapport de la commission Bruntland sur lenvironnement et le dveloppement intitul Notre avenir tous dfinit le dveloppement durable : un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations prsentes sans compromettre les capacits des gnrations futures rpondre aux leurs. Lapproche philosophique relaie cette vision travers Jonas (1990) qui pose les deux grands principes sur lesquels repose le dveloppement durable : la solidarit intergnrationnelle et la prcaution Pour Capron et Quairel le dveloppement durable a pour enjeu de subvenir aux besoins de lensemble de lhumanit (rle de lconomie), en prservant les conditions de reproduction de la nature (proccupation cologique) dans des relations sociales dquit permettant dassurer la paix et la cohsion sociale (attentes sociales et socitales) . Economique, social, environnemental chacune des trois dimensions sera vcue soit comme un objectif, soit comme un moyen, soit comme une condition (au sens de la contrainte en mathmatiques) donnant lieu des postures types du dveloppement durable socio-centr, colo-centr ou conomico-centr Notons, encore chez Capron-Quairel que le dveloppement durable est un concept macro-conomique et macrosocial lchelle plantaire Etant donn que le dveloppement durable couvre les objectifs conomiques, sociaux et environnementaux communs tout un chacun, il peut tre utilis pour traduire les attentes plus larges de la socit qui doivent tre prises en considration par les organisations dsireuses dagir de manire responsable. (ISO 26000) A la RSE La RSE peut tre vue comme la contribution du monde des affaires au dveloppement durable. Elle peut tre perue comme la plus directement traduite du terme originel anglo-saxon CSR. Lapparition du terme Corporate Social Responsibility sest faite aux Etats-Unis et est attribue Bowen (1953). Ce terme a lorigine des fondements thiques et religieux o les valeurs de lorganisation sont celles du dirigeant cens unifier son personnel 3 Le Terme RSE francophone revt plusieurs comprhensions : Responsabilit Socitale de lEntreprise, Responsabilit Sociale et Environnementale, Responsabilit Sociale d Entreprise ou encore Responsabilit Sociale des Entreprises. Ce dernier est le fruit dune perception du terme social englobant la socit et lenvironnement LISO 26000 a opt pour responsabilit socitale 4, la responsabilit socitale des organisations est dfinie comme "la responsabilit dune organisation vis--vis des impacts de ses dcisions et activits sur la socit et sur lenvironnement, se traduisant par un comportement thique et transparent qui: - contribue au dveloppement durable, la sant et au bien-tre de la socit ; - prend en compte les attentes des parties prenantes; - respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de comportement; - est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en oeuvre dans ses relations.

M.Capron, F.Quairel-Lanoizele, La Responsabilit sociale dentreprise , collection repres-La Dcouverte , Paris, 2007. 4 Norme ISO 26000/ DIS Lignes directrices relatives la responsabilit socitale de l'ISO 26000, Octobre 2009

Dabord implicite en Europe pour (Matten et Moon, 2005), lentreprise donne nayant pas faire tat de ses actions sociales puisque la lgislation et les conventions sociales sappliquent en principe toutes les entreprises , cest le dlitement progressif du fordisme et leffacement de lEtat-providence qui font merger une RSE explicite en Europe dans les annes 90. 5 Cette monte en puissance est galement associe une baisse dacceptabilit des risques et une conscience accrue de la menace de prils majeurs , les grandes firmes devant tre tenues comme responsables en tout ou partie. Au niveau individuel, la responsabilit peut tre dfinie comme la condition dimputabilit des actes un individu. Etymologiquement le terme vient du latin respondere et signifie rpondre de , se porter garant . La responsabilit est une modalit de laction : agir de faon responsable signifie rflchir aux consquences de ses actes pour soi et pour autrui. La dfinition de lunion europenne prend en compte 2 dimensions, lobligation contraignante et lengagement volontaire: Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes Du concept laction collective La RSE au del du concept prend corps dans la conduite de lactivit de lentreprise Dailleurs, les travaux prparatoires de lISO 26000 soulignent limportance du fait que les actions responsables de lorganisme soient intgres aux activits habituelles de lentreprise . Capron Quairel soulignent deux dimensions dans la RSE : le mouvement dides et les pratiques. Impliquer les salaris signifierait donc la fois donner accs aux ides et assurer la matrise des pratiques par les salaris concerns. un matriau compos de connaissances, de positions pour les ides et de comptences et dusages pour les pratiques. Lieu de pouvoir et dintrts antagonistes, le comportement de lentreprise ne peut tre rduit un comportement individuel, un tre moral incarn par le patron de lentreprise comme dfendu par la vision historique CSR aux Etats Unis (CQ). Elle est la somme des forces qui laniment et par l mme doit tre dirige en concordance avec ses multiples composantes. Ladhsion consentie de chacun une logique partage par tous (Gomez 1997) (Capron Quairel) nous semble un moto adapt au mode de pilotage de lentreprise moderne. Port par le courant de lEconomie des conventions, plutt positionn un niveau macro comme une synthse des approches conomiques et sociologiques, cette pense analyse la prise de dcisions des individus comme intgre dans le corpus social (Capron Quairel). Interprte un niveau micro, la RSE serait alors claire comme une nouvelle convention sociale qui permettrait un accord commun, une conviction partage entre les dirigeants et les parties prenantes de lentreprise sur le comportement normal de lentreprise par rapport lintgration dobjectifs de dveloppement durable dans ses stratgies et sur sa performance globale Une perspective fonctionnaliste o des acteurs rationnels cherchent maximiser des utilits convergentes en mettant en uvre des stratgies aux impacts rels. (Capron Quairel) En loccurrence pour les dirigeants et les salaris, nous allons dmontrer que les bnfices de la RSE seraient optimiss par une plus grande collaboration : intrt au travail, sens de laction, motivation pour les salaris, intgration de la RSE au cur de mtier, diffrenciation, productivit pour les dirigeants. Cette interdpendance lie salaris et dirigeants dans un effet dentrainement o les avances des uns servent les objectifs des autres et vice-versa.

M.Capron, F.Quairel-Lanoizele, La Responsabilit sociale dentreprise , collection repres-La Dcouverte , Paris, 2007.

10

Mobiliser, impliquer, duquer Le Comit 21 dsigne la mobilisation comme lensemble dactions (rassembler, alerter, former) menant progressivement les individus raliser des actions concrtes qui servent la mise en oeuvre dun projet et latteinte de ses objectifs. On mobilise pour un projet impliquant en gnral un changement (un passage dun tat un autre) , la dfinition premire et littrale tant de faire mouvoir , faire agir . Egalement terme militaire, il implique la notion de groupe socialement cohrent quon va solliciter pour une bataille, pour relever un dfi. -Sensibiliser : Rendre sensible une chose quelquun, la lui faire percevoir comprendre. Faire ressentir des certaines motions, certaines impressions morales -Impliquer : faire participer activement quelquun, un groupe une activit -Eduquer : dvelopper les facults intellectuelles, physiques et morales Nous noterons que les termes choisis mobiliser, impliquer, sensibiliser offrent galement une forme rflchie : se mobiliser , simpliquer , se sensibiliser qui adressent la dimension individuelle de laction.

II - Enjeux 1) Un consensus autour de la mobilisation

Les objectifs relevant du dveloppement durable sont par essence ambitieux. De la rduction des missions de gaz effet de serre, lco-conception ou la diversification du recrutement, ils impliquent des modifications profondes de management, de pratiques et de comportements. Ils requirent la comprhension, ladhsion et la mobilisation de tous. Les collaborateurs sont au coeur de ces mutations, tant par les nouvelles comptences et les expertises quils doivent dvelopper, que par les suggestions ou critiques quils peuvent formuler compte tenu de leur connaissance du terrain. (Comit 21) Limplication existe dj dans l'entreprise. Elle a mme t le mode diffusion organisationnel de la RSE dans l'entreprise. On na pas cr des services aux effectifs plthoriques pour porter le sujet; Non, on a le plus souvent mobilis des volonts et expertises de salaris ayant d'autres responsabilits, les agrgeant en rseau et comits pour dvelopper la RSE. 2) Enjeux Entreprise

Facteur de performance globale ?

La performance globale est multidimensionnelle et transdisciplinaire. Rsultant de nombreuses relations de cause effet en interaction mutuelle, il est la fois impossible et contresens de la rduire un facteur unique. (Olivier Dubigeon) Apporter une mesure holistique de sa contribution active un dveloppement soutenable constitue aujourdhui une relle Qute du Graal . Souhait mais difficile dmontrer, le lien de cause effet a galement t dcrit comme un mythe rationnel une utopie (Capron). Cela nempche pas les milieux de sen persuader, sans pour une fois, tre mme de le mesurer. Pour valuer limpact des actions transverses, de la politique de diversit de lentreprise ses actions en faveur de la biodiversit, les managers se contentent aujourdhui de bribes de rsultats chiffrs qui nourrissent des rsultats 11

indirects comme le bnfice en termes dimages, la satisfaction des parties prenantes. Ils sappuient surtout sur leur conviction et celle de leurs marchs - capitaux, RH, commerciaux - que leurs actions sont favorables la performance de lentreprise. Porter regrette que : trop de professeurs et de managers se satisfont de largument selon lequel on sent que cest bien Dans ce cadre, le soutien et la participation des salaris ne peuvent que contribuer maximiser loccurrence de ces bnfices un peu flous mais pourtant communment admis. Facteur de performance conomique

La ralit et la perception des performances dune organisation en matire de responsabilit socitale peut avoir une incidence sur ce qui suit, entre autres : - ses avantages concurrentiels ; - sa rputation ; - sa capacit attirer et retenir ses salaris (e)s ou ses membres, des clients, une clientle ou des utilisateurs ; - le maintien de la motivation et de lengagement des employs, ainsi que de la productivit ; - la vision des investisseurs, des donateurs, des sponsors et de la communaut financire ; et sur ses relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les mdias, les fournisseurs, les pairs, les clients et la communaut au sein de laquelle elle intervient. (ISO 26000)

Lapproche Business case est dfinie comme l ensemble des arguments qui montre que lentreprise a intrt dvelopper une dmarche douverture et de progrs (Quairel) Le lien de causalit entre performance et implication est en tous cas peru comme effectif par les entreprises. Limplication au travail peut tre perue comme une arme comptitive (Morrow & McElroy, 2001), ou plus cyniquement, comme lment central dun nouvel agencement de la domination (Bachelard et Paturel, 2004). La motivation tant source de performance, toutes les entreprises cherchent maximiser lengagement de leurs collaborateurs. Dailleurs, une tude quantitative de La compagnie Sears a conclu quune amlioration de lattitude du personnel de 5% conduit une amlioration de la satisfaction des clients de 1,3%, qui elle-mme lve le chiffre daffaires de 0,5%.

Diffrenciation La mobilisation permet daligner sur les enjeux de linstitution le corps social qui la constitue. Elle prsente de nombreux autres aspects positifs : image de lemployeur, motivation des quipes, attraction et fidlisation des clients. (Novethic) Les retombes des actions de dveloppement durable sont majoritairement juges positives, et plus particulirement en termes dimage et de dveloppement de linnovation. 66% des entreprises interroges estiment que la mise en uvre dactions dans ce domaine va permettre ou permet actuellement certainement damliorer leur image et 44% de dvelopper linnovation. (Etude Federe/ La Poste) La RSE part dabord dune dmarche de conformit envers des rgles, des principes et des attentes gnriques dune entreprise lautre, que ce soit dans leur stratgie et sa mise en uvre ou dans la communication associe 12

leur politique RSE. Linfluence de la culture qualit, lvolution de modles normatifs pour qualifier laction responsable des entreprises, mais aussi la concentration des socits conseil en stratgie et communication sur le domaine ou encore lobservation croise des entreprises entre elles ont conduit les entreprises un certain mimtisme. Les entreprises cherchent donc dpasser cette approche dfensive et de conformit et selon le mot commun, aborder la RSE non comme une contrainte mais comme une opportunit. Elles doivent cet effet se diffrencier de leurs concurrents. Limplication des salaris permet non seulement de mieux identifier les opportunits mais aussi dy rpondre de manire directe et adapte. DAdecco Lafarge, de Danone Veolia, de Monoprix la Maif,, la transposition dans loffre dun modle et de valeurs originales, dinnovations environnementales ou sociales, fruit dune rflexion pousse sur les attentes de la socit civile et des consommateurs, tous ces efforts sont facteurs de croissance, de parts de march et valeur long terme pour lentreprise. Les exemples sont nombreux, on peut dire quils touchent tous les secteurs, citons par exemple : Lafarge et sa politique daccompagnement socital pour obtenir des concessions dexploitation, Adecco qui partage les bnfices dune bonne gestion de la prvention des accidents de travail avec ses clients, Danone et son modle Bottom of the Pyramid dans les pays en voie de dveloppement, Veolia environnement qui intgre la tarification incitative pour la gestion des dchets des collectivits, Monoprix et son rle prcurseur pour la proposition dune offre de produits bio et/ou quitables la Maif qui transcrit dans ses contrats ses valeurs dassureur militant et solidaire.

Attractivit RH et cohsion sociale Dvelopper les comptences RSE cest favoriser lemployabilit des personnels. C'est donc valoriser le capital humain de l'entreprise. L'iso 26000 aborde l'employabilit entre autres en ces termes: "Lemployabilit concerne lexprience, les comptences et les qualifications qui augmentent les capacits dune personne obtenir et conserver un travail dcent." Il convient qu'une organisation () donne tous les travailleurs et tous les stades de lexprience professionnelle accs au dveloppement des comptences, la formation et l'apprentissage et leur offre des opportunits davancement, sur une base dgalit et de nondiscrimination ; ((6.4.7-dveloppement des ressources humaines))

Attractivit RH Les candidats les plus diplms nhsiteront pas lors de leurs entretiens de recrutement, questionner leur futur employeur sur sa politique de dveloppement durable, devenant ainsi plus slectifs sur la base de ces critres. 6 La thorie de la dpendance lgard des ressources fait dpendre lorganisation fait dpendre lorganisation des acteurs de son environnement et affirme que sa prennit dpend de son aptitude grer des demandes de groupes diffrents, en particulier ceux dont les ressources et le soutien sont dterminants pour sa survie. (Pfeffer et Salancik, 1978)

Collectif Adwiser : la communication responsable, Editions Eyrolles 2009

13

Or la lgitimit sociale est de plus en plus apprcie comme un facteur dterminant par les parties prenantes souhaitant intgrer lentreprise ou y rester. Baisse du turn-over Sil est difficile de corrler scientifiquement une politique de mobilisation et des effets palpables. Certains franchissent le pas corrlant par exemple la baisse du turn over la politique de dveloppement durable du groupe7. Pourquoi un turnover limit est important pour lentreprise ? Il permet de conserver les meilleurs profils qui vont donc continuer produire de la richesse pour lentreprise et non pas pour le concurrent. Il lest aussi pour sassurer que le savoir et lexpertise reste dans lentreprise et pourra tre transmis aux nouveaux venus, appliqus au dveloppement de nouvelles activits. Limplication des salaris, quand elle rpond aux aspirations des salaris servir une entreprise responsable est donc un facteur de stabilit des comptences dans lentreprise et donc par extension un garant de la prennit de lentreprise. Nomettons pas que le turn-over a des cots directs pour le recrutement, linsertion et la formation des nouveaux venus. Cohsion sociale Le thme RSE nest pas un thme neutre . A certains gards, il apparat comme neuf et senseful auprs des salaris. Il leur donne la possibilit de sexprimer sur des sujets non abords traditionnellement dans lentreprise. A ce titre il est fdrateur et peut crer des bnfices indirects et encore mal mesurs en termes de sentiment dappartenance et de cohsion. 90% des employs des entreprises qui se sont dotes dune politique marketing engage ressentent de la fiert dans la valeur de leur entreprise (contre 56% dans des entreprises qui nen ont pas) et 87% ressentent un sens profond de loyaut dans ce premier cas (contre 67%)8.

Matriser les risques Ne pas mettre en concordance les actes et les intentions, entre lintgration relle de comportements et rgles de responsabilit et la communication externe, cest prter le flanc aujourdhui ou demain la critique, le rejet, la baisse de valeur des marques et de son capital confiance. Certes, limage et la valeur de limmatriel restent difficiles valuer, le goodwill a une valeur encore versatile et assez subjective, les rgles comptables noffrent pas de modles satisfaisants pour une prise en compte dynamique de lvolution de ces actifs. Il nen reste pas moins que les effets dune menace sur la rputation et dun scandale peuvent tre dvastateurs (suicides rptition chez France Telecom ou Renault en 2009, dilution dAndersen pour malversations au dbut des annes 2000, pratiques des banques en 2008, etc). Il en va de mme pour un conflit social ou un impact environnemental non matris. La socit de linformation et les ONG scrutent et relaient les dviances des entreprises. Des sites comme Corpwatch, les prix Pinocchio pour la communication environnementale mensongre dcern par Les amis de la Terre sont la fois de mieux en mieux aliments et de plus en plus entendus. La contestation peut venir de lintrieur avec des collaborateurs invits noter leur entreprise sur internet. La gestion des risques, quils soient risques de rputation, risques financiers ou industriels imposent donc
7Ainsi voyages-SNCF ou HSBC France expliquent un taux de turn over de ses cadres informaticiens infrieur au march sa politique de dveloppement durable et plus prcisment au fait que les salaris soient amens contribuer par leurs ides cette politique. 8 Etude Cone/Ropers Inc 1999

14

dtre transparent et de superposer posture et actes. Lentreprise doit donc sassurer du soutien de ses collaborateurs et de leur implication dans la mise en uvre des politiques.

Une dmarche de conformit Les entreprises rpondent des sollicitations formules ou non, contraignantes ou incitatives, manant dacteurs publics ou privs. La loi Grenelle 1 dfinit par exemple responsables des individus : le rle des organisations dans la promotion des comportements

Face aux vastes enjeux du dveloppement durable, au grand nombre dacteurs concerns et la diversit des comptences ncessaires, les objectifs ambitieux ne pourront tre raliss sans une mobilisation de certains rseaux dacteurs fort potentiel defficacit. Ces grands acteurs sont : les entreprises, les collectivits, les mdias et les acteurs publics au sens large. () Les objectifs viss travers ces types de collaboration sont dobtenir un effet de levier maximum pour la diffusion des messages contribuant aux bonnes prises de dcision et aux modifications de comportement. En effet, ces grands acteurs accompagnent le public tout au long de la journe, dans sa vie personnelle et familiale, dans ses dplacements, son activit professionnelle et via les mdias. 9 Limplication des collaborateurs est pourtant aujourdhui considre comme un gage de crdibilit de la stratgie de dveloppement durable. Comit 21

Une notation attentive

Les entreprises cotes sont trs sensibles lvaluation qui est faite par les cabinets danalyse extra financire sur leurs performances en matire de RSE. Nous pensons que cest un facteur important pour elles et quelles tendront se conformer leurs attentes. Or, les agences de notation extra-financires, quelles interviennent dans un cadre sollicit ou de notation destination des marchs financiers sont attentives limplication concrte des salaris dans les efforts de lentreprise. Cest pour elles un facteur de matrialit de la dmarche. Lapproche de Vigeo Nicole Notat, prsidente de lagence de notation extra-financire Vigeo, tmoigne de limportance du sujet : () Si des lments de cette nature sont visibles et pertinents, alors nous les valorisons dans notre analyse. Audel, cest sur chaque objectif social, environnemental et socital que nous observons si la visibilit des engagements auprs des salaris ou dautres parties prenantes est assure et si dans les dispositifs de dploiement, des moyens ou outils existent, quand ils se justifient, dinformations ou de formation des salaris . Dans ces rfrentiels, toute valuation visera valuer sur chacun des sujets traits le caractre effectif de la stratgie et du plan daction. Certains indicateurs utiliss dans ces modles nous semblent aborder plus intimement la mobilisation des salaris 2 niveaux :
9

Comit oprationnel N34 du Grenelle de l'Environnement: ( informer, sensibiliser, former le publics au dveloppement durable ) 5.1-Inciter les entreprises et les acteurs publics intgrer les enjeux et les formations au dveloppement durable dans leur activit et auprs des salaris, p32

15

-Les indicateurs dvaluation qui font directement rfrence la mobilisation, comme facteur constitutif de la dmarche RSE ou comme finalit -Les indicateurs dvaluation pour lesquels la mobilisation est concerne indirectement, induite ou ncessaire. Ainsi dans lapproche dveloppe par Vigeo, les indicateurs de gestion des ressources humaines Encouraging Employee participation, HR2.2 et Career management and employability, HR2.4 font directement rfrence au caractre effectif de la participation des salaris Les indicateurs de gouvernance (CG) qui valuent la reprsentation, la participation, la prise en compte des intrts des salaris sont galement lis notre problmatique comme le Quality of Remuneration Systems (HR3.1). Comment les systmes de rmunration intgrent des critres de respect ou daction en faveur dune plus grande responsabilit de lorganisation ?

Lapproche 1000 NR de lAFAQ/AFNOR Le modle AFAQ 1000NR dvaluation de la dmarche RSE des entreprises value la maturit de lapproche stratgique et des pratiques managriales (partie 1) et les rsultats obtenus (partie 2). Lvaluation rpond une logique prcise : dmontrer la capacit de lentit value atteindre les rsultats cibls par la stratgie. Modle rcent, il a la particularit de proposer un label dapprciation de lengagement responsable, associ une note : Engagement, Progression, Maturit, Excellence. Dans ce modle galement, le degr dimplication des collaborateurs aura une influence directe sur la perception quauront les parties prenantes externes de la responsabilit socitale de lentreprise. Citons ici 10: 1.1.6 : Sassurer de lexistence dune politique de dveloppement durable formalise, communique et comprise par les collaborateurs et prendre en considration la question de ladquation des ressources avec les projets 1.2.1 Les responsables, clairement identifis, sont personnellement impliqus dans la mise en uvre de la politique 1.5.2 : le personnel est impliqu et responsabilis latteinte des cibles : dont dispositions prises pour prenniser limplication et lengagement du personnel en ce qui concerne le dveloppement durable et sassurer de la prise de conscience des collaborateurs (ID) 1.5.3 : Un systme de reconnaissance en cohrence avec la stratgie , dont comment les objectifs de lentreprise sont dclins en objectifs individuels ou collectifs et comment sont valus les rsultats

3) Enjeux Salaris

Il ne suffit pas de savoir comment motiver les hommes au travail, sans connatre les leviers internes qui les poussent agir, engager leur nergie durablement, et dans une direction dtermine.

10

voir en annexe, notre analyse de la prise en compte directe et indirecte de limplication des collaborateurs dans lvaluation 1000NR10

16

Focus : Quattendent les salaris ? (tude Krauthammer, mars 2009, hors chantillon) : Lexcellence est surtout demande, dans la dimension Personnes (people), en particulier la formation (96% souhaitent en bnficier systmatiquement, avec des formateurs externes) et des conventions collectives justes (79% souhaitent une convention collective globale, laissant de la place aux solutions individualises ). Les pratiques les plus demandes concernent ensuite la Plante : 60% des personnes souhaitent que leur entreprise applique le principe selon lequel lconomie et lcologie vont de pair, et prenne ses responsabilits , et les Bnfices : 59% souhaitent mettre en pratique le principe selon lequel lavantage concurrentiel long terme repose sur une utilisation efficace des ressources . Ces trois dernires pratiques, savoir les conventions collectives, une cologie / conomie intgre et lutilisation efficace des ressources, montrent galement les carts les plus importants dans chaque dimension... (entre souhait et ralit perue) Concernant les Personnes et la Plante, les employs des plus grandes entreprises ont les plus grandes attentes. Le fait de contribuer la RSE augmente le degr de conscience et de satisfaction des salaris vis--vis des pratiques de lentreprise. tre inform des pratiques de RSE permet galement daugmenter le degr de satisfaction des collaborateurs.

Cohrence entre les convictions personnelles et lactivit professionnelle

L'intrt du salari est d'intgrer les proccupations concernant le dveloppement durable son activit et de dvelopper des comptences reconnues. Il tendra ainsi tre apprci de sa hirarchie et amliorer son employabilit. L'intrt de son travail peut se trouver augment s'il lui est donn la possibilit de participer plus activement au destin de l'entreprise. Les enjeux adresss par la RSE sont aussi les enjeux des salaris : rarfaction des ressources, rchauffement climatique, pollutions. Sinvestir dans la RSE de leur entreprise, cest une manire pour eux de peser sur les problmatiques. Si lon considre de plus que les salaris passent une part prpondrante de leur vie au travail, leur activit salarie est un espace daction prioritaire. Dautre part les leviers sont bien souvent plus forts au travail que dans la vie personnelle o les choix individuels dhabitation, de mobilit jouent sur des volumes moins importantes que dans lindustrie par exemple. Le salari est aussi un citoyen : le sensibiliser au dveloppement durable dans un cadre professionnel permet ainsi de lui donner les moyens de ressentir davantage de cohrence entre ses convictions/valeurs personnelles et son activit professionnelle. Philippe Van de Maele, prsident de lAdeme Les salaris sont le trait dunion naturel entre la cit civique et la cit marchande au sens de Boltanski et Thvenot. Facteurs dimplication et de motivations : thorie de lengagement et de limplication "Limportance de lemploi pour laccomplissement personnel est universellement admise."(ISO 26000, 6.4 Relations et conditions de travail) Limplication envers une entit par exemple, lorganisation ou le mtier peut tre dcrite comme lintensit didentification et le niveau dengagement dun individu envers lentit considre (Mowday et al, 1982)

Auto-dtermination La thorie de lautodtermination maintient que lhumain, dune faon inne, tend satisfaire trois besoins psychologiques fondamentaux, savoir le besoin dautonomie, le besoin de comptence et le besoin de 17

relation autrui. Lautonomie suppose que la personne dcide volontairement de son action de sorte quelle est en congruence avec elle et quelle lassume entirement [deCharms, 1968 ; Deci et Ryan, 1985]. La comptence rfre un sentiment defficacit sur son environnement [Deci, 1975 ; White, 1959], ce qui stimule la curiosit, le got dexplorer et de relever des dfis. Le besoin dtre en relation autrui implique le sentiment dappartenance, dtre li des personnes qui sont importantes pour soi [Bausmeister et Leary, 1995 ; Ryan, 1993].

La thorie de lautodtermination [Deci & Ryan 1971, 1975 et 1985] postule que la motivation intrinsque est plus forte et plus durable que la motivation extrinsque. Lexplication rside dans la satisfaction des besoins psychologiques qui serait permise en situation de motivation intrinsque. La thorie de lautodtermination [Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985] soutient que la satisfaction des besoins psychologiques inns que sont la comptence, lautonomie et laffiliation personnelle est essentielle au dveloppement des humains, leur intgrit et leur bien-tre. Or, en situation de motivation intrinsque, les besoins psychologiques des individus sont satisfaits. Le levier de la motivation intrinsque

La littrature pose la diffrence entre motivation intrinsque ou autonome de la motivation extrieure. La motivation intrinsque pose les valeurs comme moteur de laction. La motivation externe sappuie sur lesprance de reconnaissance, la rmunration mais aussi la punition comme facteurs dinvestissement personnel.11 Limplication est soit un attachement affectif (Mowday & McDade, 1979), des cots perus (Becker, 1960), ou une obligation (Wiener, 1982).

Un input affectif plus grand se traduit par une motivation intrinsque plus dveloppe. Lengagement du salari au travail est plus profond et durable dans ce cas. La RSE est un thme propice au dveloppement de considrations affectives dans le cadre professionnel. La dimension humaniste voire messianique de laction de lentreprise sera relaye auprs des salaris qui sils y adhrent mettront du cur louvrage Ici, lentreprise tentera de valoriser le fait que la finalit de laction de lentreprise rpond aux exigences morales des salaris Pour Becker, Meyer et Vandenberghe, le lien entre implication et RSE est direct. Cits par Dalmas, ils disent : la nature et la force de limplication sociale des salaris pour des objectifs autres que ceux de lorganisation, auront des effets (positifs) sur la nature et la force de leur implication organisationnelle

En effet, le sentiment de fiert, la noblesse de l'action sont des moteurs pour les salaris. Dans ce sens la RSE est dsirable pour le salari. Ce mouvement peut tre peru comme une main tendue vers une plus grande contribution au sort global de l'entreprise. On fait appel l'intelligence et aux valeurs personnelles. Certains salaris peuvent avoir eu l'impression qu'on ne faisait pas appel tout ce potentiel. L'estime de soi est un facteur de motivation puissant.

11 Pour approfondir le thme de la motivation au travail, voir aussi la thorie du contrle (Carver et Scheier, 1998 ; Klein, 1989), la thorie de la fixation des objectifs (Locke et Latham, 1990), la thorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 2001), et la thorie de lallocation des ressources (Kanfer et Ackerman, 1989) .

18

Pour Dalmas, les individus acceptent des objectifs difficiles atteindre, dans la mesure o ils se sentent agir selon une rgulation autonome.

Lengagement des individus pour la tche accomplir dpend certes de la conviction que le but atteindre, donc de ladhsion au projet de lentreprise, est important mais aussi quil est possible de latteindre ou de lapprocher, cest dire quil est raliste. (Hollenbeck, Williams et Klein) Une posture trop messianique, un manque de concordance entre les intentions et les ralits de lentreprise peuvent donc avoir un effet contre-productif quand il sagit dimpliquer les collaborateurs. Sur un plan thorique, Carson et Bedeian (1994) ajoutent une dimension limplication. Limplication comprend : 1/ une composante associe au dclenchement de la motivation, 2/ une composante relative la direction de la motivation, 3/une composante refltant lamplitude et la persistance de la motivation. Une fois suscite intrinsquement et oriente vers des objectifs cohrents, on doit stimuler limplication dans la dure pour quelle soit forte et durable. Cest le caractre positif de la motivation interne et de la rgulation externe, par exemple la combinaison dimpression de justice de laction et lespoir de promotion, qui conduit, pour Dalmas, de plus grands efforts, et plus de persistance de la part des salaris.

Lidentification organisationnelle La thorie de lidentit sociale nous enseigne que lidentit dun individu (sa conception personnelle) se compose en partie de caractristiques qui lui sont attribues en raison de son appartenance des groupes sociaux de rfrence [Tajfel & Turner, 1985]. Lidentification organisationnelle suggre quun individu, afin de renforcer son estime personnelle, aura naturellement tendance intgrer des organisations distinctives affichant des valeurs et attributs positifs et attractifs auxquels il aimerait lui-mme tre associ [Tajfel et al, 1985]. Limage perue et le prestige seront galement des facteurs didentification et donc dans dimplication dans lorganisation : Le prestige externe peru (PEP) ou limage externe construite [Dutton et al., 1991] correspond lapprciation de la rputation par les employs et leur sert dindicateur afin de juger de la valeur de leur organisation et par association de leurs propres valeurs [Dutton et al., 1991]. tant donn que les hommes cherchent avoir une image personnelle positive, un employ sidentifiera plus son organisation sil la considre comme prestigieuse [Mael & Ashforth, 1992]. En effet, la fiert de travailler pour celle-ci renforcera son estime personnelle lincitant davantage sy identifier [Smidts et al., 2001]. Et lidentification sera dautant plus forte que les valeurs avec lentreprise seront partages : Pratt (1998) souligne galement que la concordance et le partage de valeurs entre lorganisation et lemploy augmente considrablement son identification organisationnelle. Dans ce cas, les employs plus altruistes et sensibles aux problmatiques sociales et environnementales sidentifieront dautant plus des organisations ayant srieusement intgr leurs responsabilits socitales dans la gestion de leurs activits. Une fois dans lentreprise, il valuera la justice organisationnelle dont fait preuve lentreprise en particulier son gard. Certains auteurs ayant suggr un lien entre la perception de justice organisationnelle et RSE (Aiguilera et Al 2007, Rupp et al 2006), nous comprenons que la RSE devient ds lors un facteur de motivation des salaris par la 19

justice organisationnelle quelle sous tend. En effet, la justice organisationnelle sappuie sur 4 dimensions, justice distributive, justice procdurale, justice informationnelle et justice interpersonnelle, sappuyant sur des principes de gestion des ressources humaines, dinformation et de gouvernance relevant de la RSE. [Colquitt et al., 2001]. [Thibaut et al., 1975], [Colquit, 2001] nous dmontrent ainsi que lquit des rtributions, le caractre transparent et thique des procdures, la transparence de linformation et le respect lgard des personnes seront analyss par les salaris et fonderont leur investissement personnel. La RSE est suffisamment large et couvre suffisamment de domaines pour que chacun y trouve un point d'entre, d'intrt. Chaque individu peut dvelopper une apptence intellectuelle envers la RSE, dans une approche thmatique ou gographique, ou y trouver un cadre sa volont dengagement. Pour conclure sur cette partie des facteurs psychologiques de la motivation et de limplication, nous mettrons en avant limportance pour lorganisation de russir identifier les attentes de ses collaborateurs pour y rpondre en favorisant le sentiment dintrt individuel et la capacit de chacun construire son chemin dans la prise en main de la RSE.

Une partie prenante pas comme les autres Le principe est le suivant : il convient quune organisation respecte et prenne en considration les intrts de ses parties prenantes et quelle y rponde. Comprendre la manire dont des individus ou groupes sont affects par les dcisions et activits dune organisation permet didentifier les intrts qui instaurent un lien avec lorganisation. Certaines parties prenantes font partie intgrante de lorganisation. Il peut sagir des membres ou des employs de lorganisation ainsi que des actionnaires ou autres propritaires de celle-ci. Il convient dadmettre que ces parties prenantes partagent un intrt commun pour lobjet social de lorganisation et sa ralisation. Toutefois, cela nimplique pas que leurs intrts vis--vis de lorganisation soient tous les mmes. (Iso 26000Art 5) Comment positionner les salaris par rapport lentreprise ? Sont-ils un stakeholder comme les autres ? Essayer de rpondre cette question, cest dabord se demander ce quest lentreprise. Capron Quairel posent la question en ces termes : Est-elle un acteur collectif ou seulement un cadre ou un processus dans lequel se meuvent des acteurs diversement engags dans des rles parfois coopratifs, parfois conflictuels ? Lentit se rduit telle ses propritaires ou ses dirigeants, aux deux ou faut il aussi inclure les salaris ? 12 Lentreprise est le plus souvent voque comme une entit dtache des salaris qui la composent, parfois mme en opposition eux. Cette approche est presque schizophrnique car si elle forme un tout, cest bien avec les personnels qui lincarnent et portent son nom jusque sur leur carte didentit professionnelle. Les collaborateurs sont les seuls vrais insiders de lentreprise, la fois partie prenante et partie constituante. Ils entretiennent un lien physique avec lentreprise, lhabite 8h par jour, la dfendent, la promeuvent, schent ses larmes ou la portent en triomphe. Plus que toute autre, ils sont mme dinfluencer ou dtre influencs par la firme (Freeman) Clarkson (1995) distinguent parmi les parties prenantes celle qui ont investi une forme de capital humain ou de capital financier dans la firme (source Gond et Mercier 2005)
12

Capron Michel, Quairel-Lanoizele Franoise, La Responsabilit sociale dentreprise , collection Repres- La Dcouverte , Paris, 2007.

20

Les collaborateurs sont une partie prenante primaire et contractuelle car impliqus dans le processus conomique et ayant un contrat explicite avec la firme (Capron Quairel). Lapproche dite instrumentale permet de hirarchiser les parties prenantes pour le management de lentreprise. A travers les critres de lgitimit, de puissance et durgence, elle offre des cls pour la slection et les modes dchanges. Comme le soulignent Capron Quairel, limportance de la partie prenante sera dpendante des reprsentations que les dirigeant sen font. A noter galement que ces attributs sont volutifs et dpendent dun contexte donn, dans une relation donne un moment donn Lampleur du capital humain de lentreprise, sa substituabilit, la force de sa reprsentation, etc rendront les salaris plus ou moins centraux dans le mapping des parties prenantes : incontournables, dominantes, dangereuses, dpendantes, dormantes. Hors tout, la lgitimit des salaris participer la vie de lentreprise est difficilement contestable. Car l o Jensen et Menckling (1976), travers la thorie de lagence, posaient les actionnaires comme seuls propritaires de lentreprise, la relation dagence largie par Hill and Jones en 1992 distribue les droits de proprit en fonction de cette lgitimit Le rle particulier que jouent les salaris profite galement des substitutions smantiques au terme de parties prenantes, faisant galement sens travers les notions de partie intresse et surtout de porteur denjeu Et puis les salaris parmi les parties prenantes sont ceux qui durent. Quand on est lanc dans un effort de longue haleine comme la marche vers plus de responsabilit, il est essentiel de pouvoir sappuyer sur des forces qui pourront soutenir laction dans le temps.

Mobiliser dans un contexte de lemploi mouvant Dans les grandes entreprises considres, il nexiste pas un modle de salaris mais de multiples types en fonction des contrats, des pays et des attentes quon formule leur gard. Cela tient galement la notion de primtre de lentreprise qui est une notion floue. Les mouvements de fusionacquisition des annes 90, la conqute de marchs mondiaux a contribu crer des mastodontes qui ralisent des milliards deuros de chiffres daffaires et comptent parfois plusieurs centaines de milliers de salaris. Les formes juridiques se sont galement largement complexifies sur la priode. Les filiales et les business units fonctionnent de manire plus ou moins autonome au sein de ce que ne sont parfois que des machines consolidation financire. Lappel accru la sous-traitance et le recentrage sur le cur de mtier ont potentiellement ject en dehors du primtre restreint des entreprises des fournisseurs qui parfois appartenait lentreprise il y a quelques annes. La sortie du compromis Fordien, (salaire et emploi contre abandon du pouvoir), la mondialisation, la comptition accrue et la hausse du chmage ont modifi les caractristiques de lemploi en France. Ils ont conduit une plus grande flexibilit des modes dorganisation du travail et la ncessit dadapter la fois le volume demploi et le niveau des comptences individuelles et collectives aux besoins du march. Le march du travail sest galement flexibilis et le recours au travail temporaire sest dvelopp. Le modle coeur priphrie pose une typologie des diffrents types demploi dans lentreprise : on trouve les salaris du cur du systme, ceux qui bnficient del plu grands stabilit de lemploi. On trouve galement les 21

High flyers, les hauts potentiels quon cherche conserver et qui dveloppent des attentes fortes vis vis de lentreprise. En priphrie, se situent les emplois les plus prcaires comme lintrim. Avant on grait des masses, maintenant on gre des individualits qui lon propose des parcours diffrencis . Aujourdhui le travailleur a des comptences qui dpasse sa fonction et sur lesquelles on doit pouvoir compter. On prend en compte les aspirations, on se base sur les entretiens annuels dvaluation pour orienter au mieux les carrires De plus lapprciation de la RSE se porte de plus en plus sur des filires de production, des chaines de valeur, des grands projets associant des dizaines dentreprises voire des secteurs entiers (Capron Quairel, p29) Tous ces phnomnes, ces volutions ont une incidence sur la mobilisation. Qui doit-on mobiliser ? Le ciblage des salaris prend tout son sens, avant denvisager laction.

22

III Mise en oeuvre

Engagements et vision Animation organisationnelle Information Formation Bnvolat salari

1) Engagements et vision Nous cherchons dabord voir si les divers engagements volontaires pris par les entreprises de type code de conduite, charte thique et les accords collectifs comme les accords cadre internationaux contribuent impliquer les salaris voire les engager en matire de responsabilit socitale de lentreprise. Les relations employeur/employ confrent des droits et imposent des obligations tant aux employeurs quaux employs, dans lintrt de l'organisation et de la socit. (ISO 26000, 6.4 Relations et conditions de travail) Lun des principes fondamentaux de la responsabilit socitale rside dans lobservation du principe de lgalit et dans le respect des obligations rglementaires. Toutefois, la responsabilit socitale entrane galement des actions allant au-del du respect de la loi ainsi que la reconnaissance des obligations juridiquement non contraignantes vis--vis des autres. Ces obligations dcoulent dthiques et de valeurs largement partages (ISO 26000) Considr parfois comme non effectifs car volontaires et priori peu contraignants, les engagements volontaires sont cependant lexpression dune volont et la tentative de dfinition dune finalit laction de lentreprise. Il est dailleurs conseill de formaliser sa politique et ses intentions dans un document de rfrence qui offre un socle aux activits. Leur port la fois symbolique et parfois juridique est diffrente si les salaris ou leurs reprsentants ont particip leur laboration. Selon Huet et Loneux, la promesse serait une forme dengagement propre laction [2008]. Les chartes et codes sont des vecteurs dimplication des salaris rpandus. Ds 1997, Mercier disait, en parlant de la situation en France : on peut affirmer qu' ce jour la quasi-totalit des entreprises de plus de 10 000 salaris ont labor un code de conduite Cependant Michle Descolonges note que en martelant lide de raliser ensemble en faveur de lavenir, le thme du dveloppement durable tend sy substituer. Il introduit une nouvelle dimension, celle dun modle de dveloppement universel auquel chacun devrait contribuer. 13

Chartes et codes de conduite : entre hard et soft law Il convient quune organisation se tienne aux engagements quelle a pris en matire de responsabilit socitale. Ceux-ci pourraient tre intgrs dans des lignes directrices ou codes de conduite thiques. (ISO 26000Art 5)

13

Descolonges Michle, Les nouveaux enjeux de la ngociation sociale internationale, sous la direction de Michle Descolonges et Bernard Saincy, La Dcouverte, 2006.

23

Les lignes directrices de l'ISO 26000 posent comme principes : Quil convient que lorganisation favorise activement ladoption dun comportement thique () -en dfinissant et en communiquant les standards du comportement thique attendu de sa structure de gouvernance, de son personnel -en tablissant des mcanismes visant faciliter l'alerte par rapport un comportement non thique sans crainte de reprsailles ; Au dbut, les entreprises ont tendance adopter une dclaration de principes, un code de conduite ou un manifeste nonant leurs objectifs, leurs valeurs fondamentales et leurs responsabilits vis--vis des parties prenantes. Ces valeurs doivent ensuite tre traduites en actions dans toute lentreprise, dans ses stratgies comme ses dcisions quotidiennes. cette fin, les entreprises doivent, par exemple, ajouter une dimension sociale ou cologique leurs programmes et budgets, valuer leurs performances dans ces domaines, crer des comits consultatifs solidaires, raliser des audits sociaux ou environnementaux et instaurer des programmes de formation continue.14 Ils ont la particularit dtre mi-chemin entre la hard law et la soft law. Ils correspondent un degr dengagement et un devoir dapplication partags par les salaris et lentreprise, dans des conditions diverses selon les pays. Le droit souple recouvre le droit mou, dpourvu de toute sanction juridique prvue, mais qui nest pas pour autant dpourvu de tout effet. D'un point de vue social tout d'abord, parce que l'effectivit d'une rgle ne dpend pas de la sanction mais de l'adhsion dont elle est l'objet par le corps social destinataire [Osman, 1995, p. 531]. Les codes et chartes thiques n'ont pas pour seule finalit de vhiculer une certaine image de la socit. Ils visent galement renforcer la cohrence de laction du personnel en imposant un certain mode de comportement [Teissier, 2000, p. 6]. Lemployeur demande ses salaris dadopter une dmarche conforme la politique affiche. Lobjectif est de construire lentreprise sur des valeurs communes acceptes par tous au moins tacitement. Il sagit en quelque sorte dun contrat collectif qui est pass entre lentreprise et ses salaris. Les codes ou les chartes dentreprise peuvent tre imposs ou concerts. Les premiers rsultent dune laboration unilatrale et seront gnralement assimils au rglement intrieur ou un engagement unilatral de lemployeur alors que les seconds rsultent dune laboration participative [Causs, 2000, p. 58] et seront plutt assimils un accord atypique ou un accord collectif. La norme thique invoque par lemployeur peut galement tre source dobligations pour les salaris en empruntant la force obligatoire du rglement intrieur . (sous certaines conditions juridiques fixes par le Code du travail). Cela nous a sembl intressant car, travers les codes de conduite et les chartes thiques, se posent les jalons d'une obligation de responsabilit de la part des salaris. Intgration du devoir dalerte dans les chartes thiques Depuis quelques annes, les codes et chartes thiques contiennent des dispositions invitant les
14

Commission europenne. Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises -Livre vert- Direction gnrale de lemploi et des affaires sociales Unit EMPL/D.1, 2001, Document tabli sur la base du COM(2001) 366 final,

24

salaris divulguer auprs de la direction de leur entreprise certains faits ou agissements dlictueux. Cette dnonciation institutionnelle , que lon qualifie volontiers d alerte thique ou encore d alerte professionnelle , trouve son origine dans la loi amricaine Sarbanes-Oxley, entre en vigueur le 30 juillet 2002 Selon Franois Fayol, la scurisation juridique de lalerte professionnelle nest quun segment dune chane plus vaste, celle de la construction dune relle responsabilit des cadres. Dans cette chane, les logiques de prvention sont aussi importantes sinon davantage que lorganisation des rponses des situations de conflits ou de contentieux. De la mme faon, les lments purement juridiques ne sont quune pice de dispositifs plus vastes qui touchent galement aux pratiques managriales et la qualit des relations sociales au sein de lorganisation de travail [Fayol, 2007]. Lauteur propose de parler de droit dexpression critique pour les cadres et mme pourquoi pas de devoir dexpression critique ." Les procdures dalerte ne trouveront leur utilit que si elles sont perues comme un moyen dexercice de la responsabilit des salaris, et pas seulement un moyen de contrle de tous par tous, que si elles sont conues pour tre au service non des intrts des entreprises mais de lintrt public." Outil dharmonisation internationale : chartes thiques et ACI

"La charte thique se prsente aussi comme un outil de gestion des R.H. au sein des multinationales. Plus prcisment, la charte va rpondre un besoin : crer un nouvel espace de droit adapt la structure. Lentreprise mondialise, qui est organise en rseaux comprenant des filiales, des sous-filiales, des soustraitants, doit en effet faire face au principe de territorialit des lgislations [Neau-Leduc, 2006, p. 956]. Lide est donc de mettre en place des normes de conduite quelle que soit la norme lgale en vigueur sur le lieu de travail [Desbarats, 2003, n 12]. " Nous avons choisi dvoquer brivement les accords cadre internationaux car ils portent en leur sein des lments pouvant formaliser la participation des salaris la RSE. Ils sont de plus une initiative palpable des salaris via leurs reprsentants collectifs et syndicaux, en faveur de la prise en compte de la RSE dans la dfinition des rles des acteurs dans lentreprise, dans une approche dpassant la simple dfense des intrts locaux et individuels mais aussi dans lmergence dun sentiment de responsabilit et de solidarit global des travailleurs voluant dans des multinationales On comptait en 2008 une cinquantaine daccords cadre internationaux signs dans le monde, principalement en Europe. Pour Natacha Seguin15, les ACI fixent une carte de rfrence lactivit de la multinationale en intgrant un contenu social et ventuellement socital. Selon elle, environ 2/3 des ACI comportaient un volet socital en 2006. A aujourdhui, il nous semble que les ACI sont la contribution la plus effective du monde syndical la RSE.

2) Animation organisationnelle

La stratgie RSE est encore souvent aborde de manire spcifique, ct de la stratgie globale. Elle tend tre dcorelle des autres sujets. Elle est historiquement anime par la volont dtre conforme aux attentes des parties prenantes en termes de communication externe. Propose par le service dveloppement durable ou la direction, elle est entrine par cette dernire, dans une dmarche assez close. La consultation des parties prenantes et la
15

Seguin Nathalie, le contenu des accords cadre internationaux, les nouveaux enjeux de la ngociation sociale internationale, sous la direction de Michle Descolonges et Bernard Saincy, La Dcouverte, 2006.

25

prise en compte des avis mis est insuffisante. Certes les panels se dveloppent mais leur influence dcisionnelle reste limite. Limplication des salaris, vue sous un angle stratgique, est mise en gnral (ex tude Federe-La Poste) sur un mme plan que dautres actions comme le traitement des dchets, la rduction des dpenses dnergie ou le dveloppement des achats responsables. Hors on peut considrer quelle sous tend lensemble et permet de servir dautres lments stratgiques. Il y a un hiatus entre la volont affiche dimpliquer les salaris et leffectivit des plans daction sur le sujet. Ces considrations dpendent bien sr dune entreprise lautre. Lanimation organisationnelle est porte par des acteurs et un systme. Au travers de plans dactions, de procdures, doutils de mesure et danimation, ils oprationnalisent la RSE dans lentreprise. Elle est plus ou moins effective en termes dimplication des salaris aux efforts de RSE en fonction du degr de maturit de la stratgie de lentreprise et de son modle organisationnel.

Une maturit stratgique variable

On peut dcouper la dmarche qui conduit en 3 grandes tapes distinctes : Ncessit Analyse- stratgie Dploiement- reporting Intgration au mtier Publics Direction Rseaux spcialistes internes Tous Porteurs consultants DDD ou Collge, comit Implication largie

Pour Ackerman et Bauer, la rponse de lentreprise aux pressions et aux enjeux peut tre dcrite comme un cycle de vie correspondant 3 grandes tapes : 1-Policy statement : tape de prise de conscience des enjeux. Sur la base de signaux faibles , encore flous, les dirigeants formulent une politique pour y faire face.

26

2-Learning Phase : Les enjeux se prcisent, lintention doit se transformer en plan daction. On fait intervenir le spcial issue specialist , dans notre cas le responsable du dveloppement durable pour quil cadre et formalise la rponse, propose une mthodologie. 3- Organizational Involvement : Le passage laction qui ncessite de mobiliser lorganisation, dallouer des ressources. Cest la phase de dploiement et dintgration des contraintes loffre. Eventuellement la fonction du spcial issue specialist perd sa raison dtre. Il nous semble quune majorit dentreprises sont aujourdhui au passage entre les phases 2 et 3. Elles ont lintention affiche dintgrer la RSE au mtier par une implication largie au sein de lentreprise mais ne sont pas toutes en capacit de le faire du fait dun manque de maturit dans la dmarche.

Linfluence du modle organisationnel de lentreprise Nous ferons ici appel au modle des configurations organisationnelles de Henry Mintzberg (1979)16. Un grand nombre des problmes lis lorganisation des entreprises viennent du fait que lon suppose que les organisations sont toutes les mmes, savoir de simples ensembles regroupant diverses composantes auxquelles il est possible dajouter et de retirer des lments de structure, volont, comme sil sagissait dune sorte de bazar organisationnel . Pour lui au contraire les entreprises peuvent tre classes en 5 configurations nettes lies des lments structurels et conjoncturels comme lhistoire des entreprises, leur taille, leur secteur dactivit, ou encore la nature de leur besoin de coordination. Ces 5 configurations nettes sont appeles structure simple, bureaucratie industrielle, bureaucratie professionnelle, dcomposition en division et adhocratie. Pour pouvoir les dcrire, Mintzberg leur attribue cinq composantes dont le poids et limportance vont varier dune configuration lautre : -le sommet hirarchique ou stratgique, cest dire la direction, -le centre oprationnel savoir les excutants -llment mdian ou ligne hirarchique cest dire les cadres -la technostructure ou la planification formelle et le contrle -le personnel fonctionnel ou support logistique qui fournit les services indirects lentreprise

16

Mintzberg Henry, The structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979.

27

Notons que les types purs de configurations nettes nexistent pas. Les entreprises tendent vers lun ou vers lautre, empruntant parfois des caractristiques plusieurs configurations. Nous partons de lhypothse que parmi les entreprises que nous ciblons, la configuration qui se rapproche souvent des organisations tudies est celle de la bureaucratie divisionnelle. Celle ci peut tre assimile une agrgation dans un super-ensemble plus frquemment du modle de bureaucratie industrielle que de celui de la bureaucratie professionnelle. Ces rcentes annes, sous linfluence de lconomie numrique, dacteurs tels que Google ou Dassault systmes , des organisations se rapprochant de la forme adhocratique se sont galement mises en place. La configuration adhocratique nest plus lapanage des petites structures, elle a colonis les grandes entreprises sur des pans de leur activit ou tout du moins dans les secteurs des services intellectuels, le logiciel, la communication. Ainsi dans un modle de bureaucratie industrielle, la coordination passera par la normalisation du travail et des postes de travail hautement spcialiss avec des niveaux de comptences faibles. Pour faire court, le poids hirarchique est important, la mthode primordiale et linitiative faible. On retrouve ce type de modle dans des entreprises de production de masse, avec une offre stable rpondant des besoins du march relativement stables et identifis comme lindustrie automobile, la banque, lassurance. La mobilisation au dveloppement durable se fera ici en priorit envers les directions mtiers/support/logistique. Il sera demand aux travailleurs de suivre des normes et des rfrentiels. La mobilisation, la formation, la communication se feront de manire descendante et formelle. Limplication la RSE aura tendance tre segmente et limite aux tches oprationnelles des collaborateurs. La mise en commun des expriences et des ventuelles contributions la RSE passera par des organes de reprsentation, CE reprsentant du personnel, syndicats ou par des voies hirarchiques identifies. Une implication transverse de la masse des salaris nest pas critique pour lentreprise. Dans un modle adhocratique, le fonctionnement de lentreprise sadapte aux projets dans un fonctionnement matriciel complexe et spontan. La coordination et le contrle se font par une adaptation mutuelle par le biais de la communication informelle et de linteraction dexperts comptents. Le besoin dlments de liaison transversaux est donc fort et pour Mintzberg le pouvoir se situe au niveau du centre oprationnel avec une grande proportion de cadres. On trouvera ici les nouveaux acteurs des mdias de linternet, de la communication, du logiciel. La mobilisation au dveloppement durable sera oriente vers ces cadres. Le faible degr de formalisation et de contrle ncessitera de dvelopper des comptences RSE larges au niveau oprationnel. La RSE contribuera dailleurs faire grossir la technostructure et le besoin de support. La stratgie, les plans daction, la mthode et les outils devront tre aliments par la base et sadapter aux besoins projets. A ce titre le modle de mobilisation passera par la facilitation des remontes dinformation et surtout par la 28

capacit favoriser les changes transverses et identifier les personnels plus spcifiquement experts de problmatiques techniques en lien avec les besoins projet. La structure divisionnelle est moins type que la bureaucratie industrielle et ladhocratie. On la prsente souvent comme une enveloppe qui intgrerait soit lune soit lautre des configurations et bien souvent les deux. Llment mdian supra divisionnel tche dassurer une coordination verticale et horizontale ncessaire quon cherche optimiser. Le contrle est particulirement dvelopp en ce qui concerne les performances mais laisse une grande autonomie aux divisions pour la normalisation de leurs activits. Le pouvoir se situe soit au sommet hirarchique, soit au niveau des units oprationnelles en fonction bien souvent de lhistorique du regroupement. . Exemples : groupes de services aux collectivits, grands groupes industriels La mobilisation sera ici 360, synthse des 2 modles prsents prcdemment. La taille et une logique poupes russes rendent la mobilisation complexe. Linformation et le partage de bonnes pratiques au niveau groupe sont essentiels, on passe souvent par lexprientiel. Le besoin dimplication reste trs li la nature oprationnelle de lactivit de chaque division. Le contrle pouss de la performance accentuera le besoin de dvelopper les comptences lies la mesure et au reporting. Peu de systmes de management holistiques

Les systmes globaux de management de la RSE sont peu rpandus. Ils peuvent tre bass sur des systmes de management ddis la gestion des impacts environnementaux (ISO 14001, EMAS), de la sant scurit (OHSAS 18001), de la qualit (ISO 14001) mais ne pas agrger ces systmes dans un super systme. Se rfrant des normes et pouvant donner lieu certification, ils contribuent dvelopper une culture de la conformit dans lentreprise. Procduraux et standard, ils ne laissent que peu de place une appropriation par lentreprise et une customisation par les collaborateurs Certaines entreprises ont construit un systme de management visant piloter les 3 dimensions. Ils tendent agrger les systmes de management thmatique dans une voie (way) globale et propritaire de management de la performance RSE. Les exemples les plus souvent cits sont la Danone way, lAreva way, la Rhodia way. Construits partir des enjeux spcifiques de lentreprise, ils ont en gnral fait lobjet dune consultation largie au sein de lentreprise pour leur laboration. Cest une approche qui permet un ajustement plus grand du management lvolution de lactivit et des oprations. Ils rendent par contre plus difficile la comparaison de la performance avec dautres entreprises. Rhodia a par exemple mis en place au travers de Rhodia Way une grille pour qualifier les pratiques en matire de dveloppement durable. Les notes vont de 1 4, validant les stades : introduction, dploiement, maturit et performance. Une approche objectifs/chances/rsultats met en relief des objectifs prioritaires et les rsultats obtenus.

Des rseaux coordonns par la direction du dveloppement durable Les lignes directrices relatives lintgration de la responsabilit socitale dans lensemble de lorganisation posent le principe de l'animation organisationnelle. La responsabilit socitale peut tre mise en pratique travers les outils et systmes existants de management. Cela participera effectivement son intgration dans l'entreprise.

"Dans la plupart des cas, les organisations peuvent se reposer sur l'existence de systmes, de politiques, de structures et de rseaux existants de lorganisation pour mettre la responsabilit socitale en pratique, bien que 29

certaines activits soient susceptibles dtre menes dune manire nouvelle ou en envisageant un ventail plus large de facteurs." (ISO 26000, Art 7)) La cration de services ddis, de systmes de management spcifiques est envisage en complment. A premire vue, il semble que les entreprises aient choisi dans leur majorit une logique inverse. La responsabilit socitale y a t manage transversalement par des organes crs cet effet, les directions du dveloppement durable, au travers de systmes de management, de rseaux de personnes, de mesure et d'implication des collaborateurs intervenant en parallle des systmes de gestion classique. Elles se sont cependant appuyes sur des comptences mtier existantes, superposant sans vraiment leur donner un sens global les pratiques historiques de gestion de la qualit, de l'environnement, des RH et de la communication rentrant dans le champ de sa responsabilit socitale

La Direction du Dveloppement durable ou de la RSE On peut remarquer une grande diversit dappellations. Nous avons ainsi dnombr 34 appellations diffrentes, dont 29 qui ne sont cites quune seule fois Au total, 44% des rpondants font partie dune direction ddie exclusivement au dveloppement durable, c'est--dire ayant lappellation dveloppement durable ou RSE .
17

Au sein de la majorit des entreprises interroges, les problmatiques de dveloppement durable sont ddies une petite structure. 21% des grandes entreprises interroges ne possdent mme aucune quipe spcifique.18La moyenne est de 6,8 personnes par service. Dailleurs ltude sur la fonction dveloppement durable mene auprs de 52 entreprises du SBF 120 fait apparatre que la majorit des dpartements dveloppement durable dispose dun effectif de moins de 5 collaborateurs (3 services sur 4).19 60% bnficient dun rattachement hirarchique direct au prsident et la direction gnrale. Ils sont issus de linterne, essentiellement des services qualit, communication. Plus de la moiti des rpondants ont occup leurs deux derniers postes dans leur entreprise actuelle (56%) et pour 80%, il sagit de leur premier poste en lien avec le dveloppement durable .Lanciennet dans lentreprise semble donc rester un paramtre important pour occuper le poste. Prs de 70% des rpondants nont pas suivi de formation spcifique en dveloppement durable ou RSE. Cela reste dailleurs une fonction bien souvent associe ou intgre une autre direction. (tude)
17

30,8 % des rpondants font partie dune direction ayant lappellation direction dveloppement durable .13,5 % des rpondants font partie dune direction dont lappellation comporte le terme RSE . Comparativement lappellation RSE, cest donc lappellation dveloppement durable qui est la plus couramment utilise. Ils sont un nombre non ngligeable, presque 29%, avoir un titre partag avec une autre direction (ex : direction de la communication et du dveloppement durable). Le partage avec la direction QHSE (regroupant la direction qualit, environnement et/ou EHS) semble la direction la plus partage (11,5%). On trouve ensuite la direction des risques et audits (5,8%), la communication (3,8%), le marketing (1,9%), quand aucun nest rattach la DRH. Prs de 27% nont pas de titre en propre, cest--dire que soit : notre rpondant travaille au sein dune direction laquelle nest pas associe le terme dveloppement durable (ex : direction des risques et de laudit), soit le dveloppement durable est port par un organe transverse (commission, dlgation, comit dveloppement durable), mais sans avoir de service autonome.
18

Etude Federe_La Poste_Les Echos_ Ifop: Attitudes et actions des grandes entreprises en matire de dveloppement durable . Etude mene auprs de 200 dirigeants de grandes entreprises franaises de lindustrie et des services, 90% hors Cac 40. mars 2009 19 La fonction dveloppement durable dans les entreprises du SBF 120 , Enqute mene par Florence Emanuelli, Eva Pulcinelli et Johann Pan pour le Master 2 Management de la RSE, IAE Gustave Eiffel Paris XII, Adecco et le Collge des Directeurs du dveloppement Durable

30

Mcaniquement, on se rend bien compte ici des limites laction dquipes DD au sein dentreprises comptant plusieurs milliers voire plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs. Pour porter le DD sur le terrain, et malgr lassistance de consultants, a ne suffit pas. La mobilisation des salaris trouve ici un de ses fondements quantitatifs. Historiquement, la fonction dveloppement durable est dans la majorit des cas postrieure 2001. Elle a t souvent cre avec comme premire mission de coordonner laction de lentreprise pour produire les informations externes. Certains services de dveloppement durable sont ainsi occups prparer et produire le rapport DD la plus grande partie de leur temps. Au final il est dit quils rendent compte des actions menes par les directions fonctionnelles des RH et de lenvironnement sans pouvoir remettre en cause ou largir ces pratiques Mon mtier ce nest pas compter des effectifs mais den analyser les variations rsume Alexandre Duthoit, Responsable Donnes Sociales du groupe Total. (Enablon). Si le processus de communication reste chronophage, il est souvent mieux matris, par lexprience et la meilleure intgration des systmes de mesure et de reporting interne. Il est aussi moins critique du fait que les parties prenantes sont moins focalises sur la communication, elles en veulent plus. Un bon rapport de dveloppement durable, suivant les principes de la GRI est presque un pr-requis. Si tant est quon redfinisse ses prrogatives, le DD peut tre un formidable catalyste et une mine dinformation transverse sur la RSE, pivot entre les attentes externes et la ncessaire mutation interne. Mise au service de la sensibilisation/mobilisation interne, elle peut comme aucun autre service dans lentreprise contribuer faire valoir une vision holistique de la RSE. Les rseaux existants : appui limplication des collaborateurs En thorie, ce qui fait la force potentielle des comits stratgiques de dveloppement durable et de leurs rseaux de correspondants tient leur expertise mais aussi la qualit de leurs informations et leur reprsentativit. Le soutien stratgique qui leur est apport est bien sr essentiel pour mener leurs missions bien. Le soutien oprationnel, par une comprhension et une adhsion au projet de responsabilit lest tout autant. Cest un pralable la cration et au dploiement dune politique ambitieuse nourrie et ajuste aux rels enjeux du terrain. En volume : 84% des entreprises du SBF 120 animent (plus ou moins intensment) un rseau vertical de correspondants DD (au sein des filiales, agences, BU ou lignes dactivit du groupe 96% dveloppe des collaborations (horizontales) avec dautres directions Dans les 2 cas, 70% confient quils sont anims travers des rencontres, des outils communs, mais seulement environ un tiers de manire rgulire.

31

Figure 1- collaborations horizontales, source tude sur la fonction dveloppement durable, Paris XII, Adecco, C3D

Ils sont composs des reprsentants dautres directions fonctionnelles au premier rang desquels les RH, les achats et la qualit/EHS Au sein des filiales et des sites on trouve les relais locaux de ces directions mais aussi le management intermdiaire, les directeurs de site, les chefs de dpartement. Ils ont minima le rle de cascader et de faire remonter linformation des fins de reporting. Dans certaines entreprises ils contribuent animer et faire voluer les systmes de management de la RSE. La force de ces rseaux est davoir habitu ces membres partager leurs informations avec dautres directions ou filiales. Quand leur contribution est effectivement plus large que leur scope de base de renseignement vertical et quil leur ait donn loccasion de prendre connaissance des autres problmatiques ou de dbattre des priorits ils ont acquis une exprience transverse mme dtre utilise dans lextension du savoir et des comptences. Ils sont donc un appui essentiel dans le dploiement des actions . La ncessaire monte en comptence en termes de dveloppement durable des membres du rseau a t mentionne plusieurs reprises dans ltude SBF 120 sur la fonction DD. Selon ces rpondants, les acheteurs, les communicants ou les responsables RH par exemple, devraient dvelopper des expertises thmatiques (ou sont en train de le faire) afin de nourrir et porter les sujets DD comme par exemple lvaluation de la responsabilit des fournisseurs, llaboration de supports de communication co-conus ou encore la gestion de la diversit. La DRH est la plus cite des directions avec lesquelles travaillent les directions du DD. Une DRH implique

Le dveloppement des ressources humaines englobe le processus qui consiste largir les choix des personnes en dveloppant leurs capacits, permettant ainsi aux femmes et aux hommes davoir une vie longue et saine, dtre bien informs et davoir un niveau de vie dcent. (ISO 26000-6.4.7 Relations et conditions de travail Domaine daction 5 : Dveloppement des ressources humaines)

32

La particularit de la fonction consiste en le fait que la GRH constitue la fois un des outils qui permet le changement et lun des objets sur lesquels il porte lorsquune entreprise sengage dans une dmarche de responsabilit socitale. 20. Nous nous intressons ici plutt au premier, son rle instrumental. Le mtier a volu dune dimension administrative une dimension stratgique, dune gestion du personnel une gestion de lemploi et des comptences. Cette gestion se doit dtre prvisionnelle. Les dimensions essentielles de lexercice des ressources humaines21 peuvent tre rsumes travers le sigle SCORE SC : systmes dinfluence et de communication, incluant le management participatif, le marketing interne, les relations sociales O pour organisation du travail R pour rmunration E pour la gestion de lemploi et des comptences La tendance a largi les prrogatives des RH dans lentreprise et transform ses rles initiaux dans des proportions qui en font aujourdhui un levier important dans la politique dimplication des salaris La DRH peut jouer un rle actif pour lacquisition, ladaptation et le dveloppement des comptences internes et en particulier celles tant en lien avec la RSE. Les RH grent traditionnellement les budgets formation. Comme le remarquent Schmidt et Mercier dans le Le rle des RH22 : De nature Psychologique conomiques ou sociologique, (les rsistances au changement) sont susceptibles de toucher lensemble des acteurs. Or le dpassement de telles rsistances passe en gnral par quatre catgories dactions qui concernent toutes la fonction RH : Formation et communication Participation et implication Soutien et facilitation Capacit de conviction et de ngociation

Une formule nous semble bien dcrire le rle des RH pour assurer la matrialit des dmarches RSE : RSE RH = RP Si les employs ne sont pas mobiliss, la responsabilit sociale d'entreprise devient un exercice de relations publiques. Lentreprise perdra de la crdibilit lorsqu'il deviendra manifeste quelle ne prche pas par lexemple . (Adine Mees et Jamie Bonham)23

Direction de la communication sous utilise linterne

La direction de la communication a traditionnellement t implique tt dans les rseaux internes lis la RSE du fait de la ncessit de procder au reporting externe. Elle a galement la particularit dtre implique
20

Brabet Julienne et Maurel Olivier, Responsabilit sociale des entreprises, GRH et gestion du changement, Chap. 3 le potentiel rgulatoire de la RSE , ANR 21 Bournois Franck et Brabet Julienne, Quest- ce que la gestion des ressources humaines, Encyclopdie de Gestion sous la direction de Yves Simon et Patrick Joffre, ditions Economica. 22 G.Schmidt & E.Mercier- Daerios et Pearson-Gestion des Ressources Humaines 23 Adine Mees et Jamie Bonham, Canadian Business for Social Responsibility. Gestion des ressources humaines dans la RSE, Industrie Canada

33

dans la diffusion du dveloppement des connaissances et des comptences RSE dans lentreprise travers la direction de la communication interne. Dailleurs la fonction dveloppement durable est assez souvent associe la direction de la communication. Ce rle a bien souvent constitu dabord en un apport de moyens (fournisseurs, techniques de communication, rseaux de presse et de diffusion). La communication a galement aid structurer le contenu des messages en fonction des demandes des parties prenantes, noublions pas que si la loi NRE a fix lobligation dune communication extra-financire, elle nen a pas fix les critres prcis. Il nous semble cependant que, dans certaines entreprises, les comptences des rseaux de communicants sont utilises plus naturellement lorsquil sagit de communiquer lexterne, en terrain inconnu pour les autres membres du rseau, quen interne o lapport de la communication sera peru comme plus limit.

Importance du management intermdiaire

Les cadres sont impliqus, ils ont vu dans la RSE la possibilit de gagner en reconnaissance ( Capron-Quairel) Le manifeste pour la responsabilit des cadres24 dcrit la responsabilit comme un principe daction, danticipation, de diligence et de prcaution dans la sphre professionnelle. Si tre responsable, cest tre capable de rpondre, cest aussi faire, anticiper et prvoir, puis rendre compte. La responsabilit est une comptence qui doit tre lgitime donc reconnue.

Dans les faits, il existe une difficult des directions mtiers traduire ces enjeux et objectifs dans leur primtre Novethic Pour mobiliser les quipes le Comit 21 rappelle que La hirarchie de proximit a un rle cl jouer dans la mesure o elle prpare les quipes laction de mobilisation, favorise ou non leur disponibilit, accompagne la modification des pratiques sur le terrain LAssociation Franaise de la Communication Interne pose le problme en ces termes : Le rle du management intermdiaire est au centre des problmatiques de la communication interne et de limplication des salaris. Cela ne date pas dhier. Lattitude et lengagement des encadrants, leur investissement dans la relation avec leurs collaborateurs, sont considrs depuis des annes comme un facteurcl de lattitude de ces derniers par rapport au travail et lentreprise. Mais, est-ce compatible avec la conception bien ancre qui leur assigne un rle de courroie de transmission ou de relais de la direction ?

Des syndicats et organes de reprsentation relativement peu associs

En thorie, quand la question la participation des salaris la RSE est pose, on devrait voir un rle des organes de reprsentation important. "Chaque fois que cela est possible et ralisable, il convient dtablir un dialogue avec lorganisation la plus reprsentative qui reflte ces intrts (ceux dune partie prenante) (Iso 26000, Art 5). Si la position des syndicats vis--vis de la RSE a longtemps t ambige, on ne peut pas dire que les entreprises fassent toutes leur possible pour leur confrer un rle important dans le dialogue avec les salaris sur leur perception de et leur participation aux orientations responsables de lentreprise. Le rle des CE et reprsentants du
24

Manifeste pour la responsabilit des cadres, cosign entre autres par le CJD, le CJDES, CFDT cadres, UGICT-CGT

34

personnel est souvent limit au minimum lgal. Dailleurs dans ltude sur la fonction dveloppement durable, quand il est demand de citer les 3 parties prenantes les plus importantes, les syndicats ne ressortent que dans 5% des cas. Pour schmatiser disons que les syndicats se sont ouverts la RSE par le haut , au niveau des dirigeants de branches et des confdrations. La base y a longtemps vu une danseuse du prsident et est en cours dappropriation de lapproche pour lintgrer dans ses actions. Cest ainsi au niveau international que les syndicats ont le plus agi en faveur de la RSE. Si cela ne concerne pas directement limplication des salaris, nombre de ces accords prvoient une dclinaison ncessaire au niveau local. Comme relat dans Les nouveaux enjeux de la ngociation sociale internationale , les syndicats doivent transcrire les ACI par le biais de ngociations locales. Plus directement, un grand nombre dACI incluent galement un devoir dinformation des salaris. Les CEE ont galement eu un rle actif dans le dveloppement de nombre daccords cadres internationaux. Mais leur signature na pas de valeur juridique pour A.Sobczak 25qui rappelle quils nont priori quun rle dinformation et de consultation qui leur est dfini par la commission europenne.

Le dialogue social prend diverses formes, y compris celle de mcanismes dinformation et de consultation au niveau de lentreprise (tels que les comits dentreprise) et de ngociations collectives. En tant que reprsentants lus des travailleurs, les syndicats ont un rle particulirement important jouer dans le dialogue social. (ISO 26000,6.4.5 Dialogue social) Un dialogue social effectif fournit un mcanisme permettant dlaborer une politique ou de trouver des solutions prenant en compte les priorits et les besoins des employeurs et des travailleurs, ceci aboutissant des rsultats qui sont valables et durables, tant pour lorganisation que pour la socit. (ISO 26000,6.4.5 Dialogue social) Ds 1981, Jean Auroux affirme notamment que "les travailleurs doivent tre citoyens part entire dans l'entreprise" et se donne pour objectif de "promouvoir une dmocratie conomique fonde sur de nouvelles relations du travail (...) et sur l'largissement du droit des travailleurs. 26 Les lois qui suivront appuieront ds lors (loi du 23 dcembre 1982) : -la cration d'un droit d'expression des salaris -l'attribution d'une dotation minimale de fonctionnement au comit d'entreprise -la cration du comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) -l'instauration d'un droit de retrait du salari en cas de situation de danger grave et imminent

Pour Bernard Saincy, se posent plusieurs conditions pour que la RSE ait une porte sociale et environnementale relle. Il faut dabord linstituer, cest dire que son cadre soit dfini par les pouvoirs publics(). Il faut ensuite la mettre en uvre () et en particulier donner une place aux diffrents acteurs sociaux dans llaboration des contenus. Il faut enfin la contrler, cest dire partir du principe quune entreprise ne peut sautoproclamer socialement responsable et quun contrle citoyen est indispensable

25

Sobczak Andr, Les enjeux juridiques des accords cadres internationaux, Les nouveaux enjeux de la ngociation sociale internationale , sous la direction de Michle Descolonges et Bernard Saincy, La Dcouverte, 2006. 26 AUROUX Jean, Les droits des travailleurs, Rapport au Prsident de la Rpublique et au Premier ministre, Paris, La Documentation franaises, 1981, 104 p.

35

Dans les faits, les ngociations senrichissent : les proccupations environnementales, la promotion du dveloppement durable font partie de faon croissante des proccupations des organisations syndicales. La mondialisation ne modifie pas seulement les acteurs de la ngociation et les territoires pertinents de ces dernires, elle en modifie aussi les contenus. Le fait majeur est bien llargissement des fonctions de la ngociation sociale, laquelle ne porte plus exclusivement sur les termes de lchange salarial mais aussi sur des questions relatives lintrt gnral. 27 Les usages du syndicalisme ont t marqus par la dfense des intrts directs des travailleurs au profit dune communaut homogne, au niveau de lusine, voire du secteur, sur une base nationale. La RSE permet llargissement thmatique et gographique des ngociations menes. Il est important de prendre cette place. En effet, llargissement de lcoute accorde par lentreprise des acteurs qui ntaient pas ou peu impliqus traditionnellement, ONG, riverains, etc ne doit pas se faire au dtriment des salaris. Dailleurs ce nouveau paysage donne lieu des alliances nouvelles o syndicats et ONG dfendent des positions communes. Ainsi les questionnements (des organisations syndicales) dans les domaines du respect des droits humains, de lenvironnement et de la sant publique dpassent les cadres baliss des relations entra managers, actionnaires, salaris et leurs reprsentants. Voyons ce titre les exemples rapports par Capron et Quairel sur la position commune de Greenpeace et de la CGT face au projet europen de REACH () ou le dpart du Clmenceau pour lInde aux fins de dsamiantage () la cration des collectifs de lEthique sur ltiquette, du Forum citoyen pour la RSE en France ou de la Coalition for Corporatif Justice au niveau europen qui coordonne les plateformes coalises. On assiste alors une implication dans la RSE qui, comme entraine par son mouvement, peut sortir du primtre de lentreprise et de ses objectifs initiaux. Ce phnomne peut tre vu comme un effet non calcul de la mobilisation des travailleurs qui sintressant la responsabilit de lentreprise, sintressent la responsabilit des entreprises et font donc entendre leur voix un niveau socital, quon peut qualifier de macro. Le dpassement des intrts directs et gostes peut sembler un effet logique de cette implication, quelle soit directement mene par les salaris ou par leurs reprsentants De plus, comme le souligne Bernard Saincy, le rle des syndicats est dautant plus important actuellement que les ngociations bipartites entreprises/syndicats se substituent de plus en plus au tripartite avec le gouvernement. Les syndicats peuvent tre les dfenseurs des intrts des salaris, dans la mesure o ils peuvent agir pour obtenir des contreparties une implication plus importante des salaris, dans une relation asymtrique entre des entreprises multinationales et une rgulation sociale nationale (Saincy). En ce sens, ces nouvelles formes de ngociation peuvent trouver un niveau dapplication trs large, du niveau micro, celui de lentreprise, au niveau macro, celui de la ngociation internationale. La RSE sera telle une opportunit de regain pour les syndicats, lheure o on estime seulement 7% le nombre de salaris syndiqus en France, chiffre o la part des entreprises publiques est surpondre

Amlioration continue et implication Lamlioration continue des processus est au centre des dmarches de progrs des entreprises. La roue de Deming est le fondement des systmes qualit type ISO 9000 et lamlioration des processus, et non pas des rsultats, sous tend galement la logique dapprciation de la RSE au travers les certifications de qualit environnementale type ISO 14001. Au-del de lapproche rfrentielle et normative, la logique damlioration continue nous semble
27

Saincy Bernard, Mutation et renouvellement des pratiques sociales , les nouveaux enjeux de la ngociation sociale internationale , sous la direction de Michle Descolonges et Bernard Saincy, La Dcouverte, 2006.

36

pouvoir tre particulirement enrichie par la participation des salaris. En effet, elle doit rduire le diffrentiel entre ce qui est prvu et ce qui a t ralis, ce que mesurent les systmes de management. "Des revues de performances, effectues intervalles appropris, permettent de dterminer les progrs faits en matire de responsabilit socitale, d'aider bien cibler les programmes, d'identifier les domaines ncessitant des changements et de contribuer l'amlioration des performances. Les parties prenantes peuvent jouer un rle important dans la revue des performances d'une organisation en matire de responsabilit socitale. (Iso 26000, 7.7, Revoir et amliorer les actions et pratiques de lorganisation lies la responsabilit socitale) Le dcoupage PDCA (Plan-Do-Check- Act) peut ce titre tre clairant sur le squencement et lintrt des actions dimplication des collaborateurs.

Contribution potentielle de la base oprationnelle aux diffrentes tapes : Plan : phase dlaboration et de formalisation dune politique, dtermination du primtre, priorisation -Les salaris nourrissent la stratgie par une remonte des problmes vcus sur le terrain. Ils alimentent la hirarchisation des priorits. Ils sont sollicits pour consentir au plan de progrs -Action de mobilisation : information pralable, recueil des ides, vote du plan de progrs ou mise en place dun comit de suivi et de validation des salaris Do : Mise en uvre, dploiement stratgique, attribution des rles et des ressources -Les salaris comprennent la nature des actions demandes, sapproprient les mthodes et sont volontaires pour tre forms et mener les actions. -Actions de mobilisation : formation, systme de partage transverse dexprience Check : Surveillance et valuation de la conformit -La coopration largie des salaris facilite laudit, permet lidentification et la transmission dinformation exhaustives et pertinentes -Actions de mobilisation : prparation collective des valuations, systme ascendant de propositions damlioration Act : Rajustement de la politique et amlioration du systme -La collaboration des salaris alimente lajustement des processus. 37

-Actions de mobilisation : consultation, pdagogie sur la prsentation des actions correctives "Les points de vue exprims par les parties prenantes au cours de ces revues peuvent aider une organisation identifier de nouvelles opportunits et les changements des attentes. Il convient que cela aide une organisation amliorer les performances de ses activits en matire de responsabilit socitale." (ISO 26000, 7.7) Hirarchiser les enjeux de la mobilisation Pouvoir dterminer limportance des enjeux est essentiel pour tre en mesure de mobiliser les salaris sur les priorits. La SD 21000 propose par exemple une mthode pour dterminer les enjeux cl de lentreprise, en croisant leur importance et le degr de performance de lentreprise. Dans la SD 21000, limportance dun enjeu tiendra une pondration entre la pression des parties prenantes sur un thme et la lgitimit de la partie prenante en question (perue par lentreprise) Grce ce calcul, les enjeux sont mapps sur une matrice qui prsente diffrentes postures stratgiques pour lentreprise : Surveiller, Conforter, Agir, ragir

Figure 2 - SD 21000 Mapping des enjeux Limplication des collaborateurs doit logiquement tre proportionnelle cet intrt stratgique, tant en volume quen intensit. Chaque posture ne ncessitera pas le mme type de comptences : la surveillance par exemple travers un travail de veille ou dinterrogation des parties prenantes concernes ou encore de mesure de la performance de lentreprise pourra tre confie quelques individus plutt en central ou dans des directions support. Dans un mme temps laction ncessitera la mobilisation dun plus large panel pour sa mise en uvre, sur des comptences plutt oprationnelles. 3) Information-formation

Croiser savoirs et acteurs: l'espace d'action collective Aggeri et al28 prsentent la thorie de laction collective dArmand Hatchuel (2000) comme une analyse conjointe des dynamiques de savoirs et de relations. Toute action collective rsulte dune interaction dynamique entre 2 dimensions insparables : un systme de relations ; figures dacteurs et relations entre ces acteurs : hirarchie, coopration un ensemble de savoirs : discours, rgles, expertises

28

Aggeri, Pezet, Abrassant, Acquier, Organiser le dveloppement durable , Vuibert, 2005, Paris

38

Les constructions de nouvelles rgles et expertises est insparable de lidentit des acteurs et des collectifs qui en sont lorigine . Linteraction entre les savoirs et les relations constitue ds lors lapprentissage collectif . Ces relations et ces savoirs peuvent tre cartographis pour faire merger des espaces daction collective . Dans le cas du Dveloppement Durable, ces espaces daction collective seront eac 1 : environnement, eac2 : RH, eac3 : RH, etc La gageure est alors didentifier et de dvelopper ces relations et ces savoirs pour favoriser leur interaction au sein despace daction collective homognes et cohrents. On cre des communauts dintrt et de savoir. Dans ce cadre, les systmes dinformation (communication, intranet, rseaux sociaux internes) communauts et de transfert du savoir (Knowledge management et formation) joueront un rle majeur pour accroitre la visibilit des espaces daction collectifs et mettre en relation les personnes et les savoirs.

Des besoins diversifis : connaissances, comptences Quand on aborde le domaine des comptences, en fonction des missions qui leur sont confies, on pourra faciliter laccs 4 types de savoirs : Savoir thorique, Savoir-faire, Savoir procduraux, Savoir pratique A cette typologie nous ajouterons la dimension Know-who : on ne cherche pas forcment avoir linformation mais savoir qui la pour pouvoir sappuyer sur cette personne (Lundwall and Johnson's (1994) typology:KnowWhy, Know-What, Know-How and Know-Who.) Pour certains il sera ncessaire de (r) apprendre apprendre : Des repres en RSE permettent de mobiliser les connaissances quand ncessaire. Il est douloureux dapprendre car il est douloureux de dsapprendre. Chacun a sa vision du monde, il faut dmonter cette construction qui est dautant plus ancre que les collaborateurs sont gs. Le degr dacculturation ncessaire varie galement du fait quils appartiennent des entits intgrs des systmes de management de la responsabilit ou environnementaux (SME) ou pas Tous forms tout ? "Il convient galement que le dveloppement des comptences et la formation des dirigeants et des travailleurs sur la chane de valeur sinscrivent dans le cadre de ces efforts. Une formation spcifique peut s'avrer utile pour certains domaines daction." (ISO 26000, 7.4.3) Tous les salaris de lentreprise nont pas besoin de dvelopper des comptences spcifiques la conduite de la responsabilit socitale dans les mmes proportions, leur fonction et leurs missions ayant un impact plus ou moins direct sur le thme.

Systmes dinformation - reporting spcialiss

La remonte des donnes est un outil de pilotage de la politique de dveloppement durable travers un set d'indicateurs thmatiques. Il contribue la visibilit du management sur les progrs, permet la comparaison temporelle et inter-activits. La mesure de la performance durable se fait aujourdhui travers des logiciels adapts la reddition dindicateurs plutt quantitatifs. Ces logiciels comme Enablon, au-del de leur fonction premire de remonte de ces chiffres, sont souvent le lien le plus concret voire le lien unique ddi lanimation des rseaux de correspondants RSE/DD dans lentreprise.

39

Enablon se prsente comme fournisseur de solutions pour la matrise des risques environnementaux, sociaux, financiers et juridiques. L'offre est segmente autour de 4 thmes: dveloppement durable, gestion QHSE, matrise des risques, gouvernement d'entreprise. La solution met disposition des fonctionnalits de gestion et suivi continu des rsultats de lentreprise et de ses units oprationnelles. Loffre logicielle dveloppement durable (Enablon CSR) est dcoupe avec des solutions pour : le management de la performance dveloppement durable, le reporting social, lvaluation des fournisseurs et de leur performance thique, la gestion des initiatives solidaires et la lutte contre la corruption : - Enablon SD-CSR pour la collecte, le reporting et la gestion des informations de Dveloppement Durable. - Enablon SD-SR pour la collecte, le reporting et la gestion des donnes sociales. - Enablon RSC pour lvaluation de la conformit sociale et environnementale des fournisseurs - Enablon Anti-Bribery Solution pour suivre les programmes anti-corruption. - Enablon Initiatives & Donations Management pour la gestion des initiatives solidaires Il est souvent reproch ces systmes de ne pas intgrer une remonte qualitative des donnes Manque dintgration avec les autres systmes dinformation Pas dintgration, linformation financire et extra financire utilisent des canaux spars. Sur ces aspects, limplication des salaris ne se fait donc pas sans quils soient nommment associs aux rseaux qui alimentent et diffusent ces informations. Pour ceux qui en font partie, le partage dindicateurs quils soient environnementaux ou sociaux se fait ct de leurs autres tches quotidiennes auxquelles ils accdent par les serveurs et interfaces dinformation communs. Cela ne contribue pas intgrer, non seulement symboliquement mais aussi substantiellement, la RSE dans leurs activits professionnelles quotidiennes.

Information-communication LISO 26000 pose comme principes de responsabilit socitale la responsabilit de rendre compte et le principe de transparence La responsabilit de rendre compte implique (galement) que lorganisation est comptable ceux qui sont affects par ses dcisions et activits, (4.7.1). Il convient que ces informations soient aisment disponibles, directement accessibles et comprhensibles pour ceux qui sont ou peuvent tre touchs de diverses manires par lorganisation. Il convient quelles soient actualises, bases sur des faits et prsentes de manire claire et objective, pour permettre aux parties prenantes dvaluer avec justesse limpact des dcisions et activits de lorganisation sur leurs intrts. (ISO 26000, 4.7.2) Si vous voulez associer quelquun votre action, par exemple dans les affaires, il faut priori lui faire partager vos lments sur la situation et sur vos intentions et vos actions en cours. Les salaris ont-ils accs une information pertinente et transparente sur la stratgie et les pratiques responsables de lentreprise ? Tentons dabord de dcrire la diffrence entre information et communication : Linformation relate fidlement un sujet ou une action, l o la communication oriente linformation en fonction des bnfices potentiels que peuvent

40

en tirer ceux qui lexercent. On pourrait dire que lune est plat et lautre travaille on a accs lune et on communique sur lautre. Mais la communication porte dans ses gnes cette ncessit dadapter, au minimum de prendre un point de vue, un angle dattaque, donc de dvelopper une approche subjective de linformation : Depuis la rhtorique antique, lart de communiquer repose sur un principe fondamental : ladquation au destinataire. En cela, la communication s'oppose l'expression. S'exprimer, c'est formuler essentiellement son message en fonction de ce que l'on a dire (l'objet prime sur le lien). Communiquer, c'est formuler avant tout son message en fonction de ceux qui l'on s'adresse (le lien prime sur l'objet). D'o la rgle, souvent rpte et effectivement primordiale, de toujours se mettre la place de ceux qui l'on s'adresse.29 (La transparence dcrit) laccessibilit des informations relatives aux dcisions et aux activits ayant une incidence sur la socit, lconomie et lenvironnement, et la volont den assurer une communication claire, juste, opportune, honnte et complte" (ISO 26000 2.1.24) Les salaris font preuve aujourdhui dune grande dfiance vis--vis de linformation manant de leur direction. Linterne est le public le plus difficile lgard de linformation dentreprise officielle : 61% des cadres du secteur priv juge crdible le discours des entreprises mais 57% considrent quil ne lest pas lorsquelles sadressent leurs salaris30. Ce manque de confiance est trs dommageable. La confiance sous-tend lefficacit de la collaboration Lexhaustivit et la reprsentativit, mises en avant par la GRI font trop souvent dfaut. On slectionne uniquement les champs de succs, on tente duniversaliser les exemples. Ces techniques crent une diffrence entre la perception directe de la ralit par les collaborateurs et une ralit magnifie pour les collaborateurs. Les attributs dcrits par Igalens31 pour qualifier la communication externe sont parfois aussi ceux de la communication interne: storytelling, rapport une construction hollywoodienne des rapports, sur-reprsentativit de certains exemples La communication interne offre pourtant plus de possibilits dvoquer les faits, y compris les checs ou les demi-succs, quen offre moins la communication externe. La cible est ici, sur le papier du moins, en partie responsable des rsultats moyens quon lui prsente. Elle doit tre en mesure dentendre une base dinformations plus large que lexterne. Une des caractristiques est aussi le timing de la communication. Lapproche traditionnelle veut que le communicant intervienne quand tout est boucl, dcid, en bout de chane. Son rle sera alors de travailler la forme, les vecteurs des messages, si possible servis par des concepts brillants. Or impliquer ses salaris laction, cest non seulement leur parler avant que nait eu lieu laction, cest aussi acclrer le processus et faire partager des rsultats intermdiaires. On ne mobilise pas en racontant des histoires et encore moins en intervenant aprs la bataille Linfusion naturelle du DD Les collaborateurs dans lexercice de leur mtier changent, montent des groupes projets, collaborent pour produire. Le sujet du DD est voqu de manire presque impromptue, on le retrouve dans les demandes des

29

Bernard Cathelat, Publicit et socit, Editions Payot & Rivages, Paris, 2001 Etude Labo du Sens/Publicis - IFOP, ralise auprs de 3003 cadres actifs du secteur priv en France, 2008

30

31

IGALENS Jacques, Lanalyse du discours de la responsabilit sociale de lentreprise travers les rapports annuels de dveloppement durable dentreprises franaises du CAC 40, CRG-IAE Toulouse, 2006

41

clients, la rduction des cots, le choix des fournisseurs. Les collaborateurs dveloppent donc naturellement une culture RSE. Ils se rencontrent aussi au caf, pendant les repas, dans les runions CE, les runions dinformation ou mme les ftes dentreprise et discutent du sujet autour de leur actualit professionnelle, de leur perception de lactualit de lentreprise, de leur place dans lentreprise et de la qualit de lemploi mais aussi en fonction de ce quils ont vu dans les mdias ou entendu de leurs enfants. Tous ces lments se compltent parfois se confrontent en ces lieux informels. Ce matriau contribue construire la position et un certain niveau de sensibilisation et de comptences des salaris. A quelle hauteur ? Il serait trs difficile de le dire. Le problme cest que cette intgration naturelle prend du temps. Et que ce savoir informel doit trouver application pour amener de la valeur lentreprise. Il faut trouver des relais qui vont permettre de canaliser ces connaissances et donner de lcho aux messages. Sensibilisation/formation

Seulement 53% des responsable DD disent avoir mis en place une politique de formation au dveloppement durable en interne.32 Sur la priode 2005-2007 de nombreuses entreprises ont mis en uvre des actions de sensibilisation de leurs salaris aux enjeux du Dveloppement Durable. Les actions de formation prennent le pas sur les actions de sensibilisation pure (limites une simple communication informative), mais galement la mise en place de dmarches daccompagnement du changement qui font appel la participation active des collaborateurs. Ce qui est notable galement cest que ces dmarches touchent un nombre de plus en plus consquent de collaborateurs, des degrs divers, en fonction de leurs mtiers. 33 Les informations transmises traitent du dveloppement durable en restant relativement loignes du cur de mtier de lentreprise. Lducation des salaris reste durant cette priode une thmatique de socit qui ne prend pas sa place dans les pratiques managriales. Ibid. Les actions de sensibilisation proposant une approche intgre des 3 dimensions du DD restent encore marginales. Ibid. Nous noterons galement une prdominance des dispositifs classiques dinformation/formation descendante. Prenons la lutte anti-corruption. Il existe des rgles morales ou thiques suivre, et si lon considre que le travail est fait une fois que ces informations ont t passes, la sensibilisation est manage aisment en top-down pour une base large intgrant commerciaux, acheteurs mais aussi chef de projets en contact avec des intervenants externes. On associe galement les RH, directeurs de site, directeurs gnraux afin quils aient des repres et soit en mesure de pouvoir apporter leur contribution la lutte anti-corruption. Une mthode de sensibilisation en entonnoir La sensibilisation commence dabord par donner des repres sur les notions de RSE/ DD au sens large : historique, rapport RSE/DD, enjeux. Elle visera donner des cls de comprhension diffrents niveaux, en entonnoir : 32 33

Enjeux globaux, enjeux sectoriels, enjeux entreprise, enjeux service/activit, enjeux individuels

Etude La Poste/Federe, ralise auprs de 200 grandes entreprises franaises, mars 2008. Cabinet conseil Des Enjeux & des Hommes, Agir ensemble pour duquer au dveloppement durable, Bilan du collge entreprises pour la priode 2005-2008 , Dcennie des Nations Unies pour lEducation pour un Dveloppement Durable, 2008

42

Thmes transverses : prsentation de la stratgie, thique, diversit, handicap Comportements : co-gestes, co-conduite, rgles de scurit (EHS) Thmes mtier : achats, EHS, RH

On sera ensuite sensibilis la politique et aux actions mises en place par lentreprise.

43

Focus projet CSR Week Nous sommes ici dans un dispositif transverse de sensibilisation et dinformation des salaris sur les enjeux et les forces de lentreprise en termes de durabilit. Lapproche ditoriale est une mcanique Enjeux/ Actions : -donner du relief aux grands enjeux socitaux comme le rchauffement climatique, -expliquer la ncessit dagir, en voquant par exemple la consommation de gasoil des groupes lectrognes qui permettent dalimenter les baies GSM dans les lieux reculs -montrer ce que fait lentreprise, par exemple avec des nouveaux matriels qui nont plus besoin dune climatisation alimente nergtiquement. Linformation est classe en 5 thmes : -environnement : enjeux, impacts des process, produits, comportements sur les intrants et sortants -achats responsables : pratiques, formation des acheteurs, prsentation succincte de la mthodologie daudit de slection et de gestion de la relation avec les fournisseurs -innovation sociale : pratiques de lentreprise en termes de diversit, de formation, de mobilit, de dveloppement de carrire des collaborateurs -rduction de la fracture numrique : contribution socitale lie au mtier tlcoms travers le dveloppement de solutions adaptes aux besoins des communauts dfavorises en termes de-ducation, emdecine -actions de la fondation : contribution socitale dfinie hors mtier avec un focus sur lducation et les femmes. Pour chaque thme, le principe est de favoriser une consultation la carte, en fonction des centres dintrt professionnels et personnels des collaborateurs, avec un premier niveau dinformation tous publics servi par des animations flash fraches et dynamiques , un second niveau constitu darticles rsumant des projets dintrt, la possibilit tant donn au lecteur de consulter plus dinformations sur le site du projet, de rentrer en contact avec les responsables Notre Rle : Techniquement, le dispositif prenait la forme dun blog franais/anglais diffus sur intranet avec: -des clips dintroduction aux thmes RSE majeurs -un outil de calcul de lempreinte carbone -des articles dapprofondissement sur chaque thme -un quiz -la possibilit de commenter les projets, 1 forum de discussion et dchange Lopration a t lance sur la base dun thme= un jour pendant la semaine du dveloppement durable 2008, pour crer un cho plus important avec les informations paraissant dans les mdias grand public.

44

Mode temporel discret Les entreprises se greffent sur des vnements existants comme la semaine du dveloppement durable pour bnficier du buzz externe mais prouvent des difficults techniques et de ressources pour assurer la continuit des actions Promouvoir lutilisation rationnelle de lnergie, accompagner, conseiller les professionnels et les particuliers pour une meilleure gestion de leur consommation, sont des objectifs prioritaires et quotidiens de nos quipes. La Semaine du Dveloppement Durable est en ce sens une formidable initiative pour mettre en valeur les actions concrtes et vertueuses en faveur de lenvironnement , explique Grard Mestrallet, Prsident Directeur Gnral de GDF SUEZ34. Segmentation thmatique Les actions de formation/ sensibilisation orientes vers les axes qui prsentent le plus dopportunits conomiques priori (co-conception) ou qui sont perus comme rduisant les risques les plus directs, les plus tangibles (achats responsables). Elles rpondent galement une pression plus forte des parties prenantes ou de la lgislation. Se dessinent alors des modes , des tropismes qui vont happer les ressources de sensibilisation/formation. On peut dire qu ce titre 2009 aura t lanne de la sensibilisation la diversit (loi sur lgalit professionnelle homme-femme avec une chance importante sur lgalit salariale en 2010), la place du handicap dans lentreprise (renforcement des pnalits lies au sous-emploi de personnes handicapes en 2010, en prolongement de la loi de 2005) ou sensibilisation aux comportements responsables et aux co gestes. La mode des co-gestes Les actions portant sur les comportements plus respectueux de lenvironnement (co-gestes, co-conduite) montent en puissance de faon trs nette (elles sont cites par prs de la moiti des entreprises). Si ces actions permettent de crer des rflexes favorables au dveloppement durable, elles sadressent dabord aux salaris en tant que citoyens et ne peuvent constituer une fin en soi. Elles doivent tre, en principe, rapproches de formations mtier, faute de susciter des ractions ngatives pointant les incohrences de niveau defforts demand. 35

34Mobilisation
35

en interne de Suez GDF pour la 7me Semaine Nationale du Dveloppement Durable Quelle place pour la mobilisation des salaris dans les rapports dveloppement durable des entreprises du CAC 40Novethic / Des Enjeux et des Hommes

45

Focus Campagne co-gestes : I Can make a diffrence Campagne interne visant promouvoir les gestes simples qui permettent aux salaris damliorer leur empreinte cologique personnelle et celle de lentreprise Lapproche ditoriale a t de ne valoriser que ce sur quoi tout collaborateur pouvait influer, en dfinissant 4 grandes familles de gestes (nergie, ressources (papier et eau), transport, dchets). Sur cette base, nous avons dtermin 12 actions : Ajuster la temprature, teindre le lumires, teindre les appareils lectroniques, viter dimprimer, imprimer intelligemment, conomiser leau, e-meetings, co-conduite, covoiturage, transports en commun, viter la production de dchets, trier les dchets, Chaque fiche utilise la mme mcanique ditoriale : la ncessit dagir en prsentant la problmatique socitale (2,5% deau potable sur terre), les chiffres de consommation de lentreprise et leur volution n/n-1, le contexte et les chiffres sur le site (remplis en local), les actions possibles pour le collaborateur (ce que je peux faire, par exemple teindre le robinet quand je me savonne les mains),

Notre rle : techniquement, les informations socitales, les consommations de lentreprise et des initiatives similaires sont benchmarkes. Les fiches dinformation sont crites. Une srie de pictogrammes, daffiches sont produites et diffuss sur internet, des posters et autocollants. Chaque site peut opter pour une mise en avant de fiches ou de pictogrammes correspondant ses problmatiques spcifiques. Un forum I can make a difference est mis en ligne pour permettre la remonte dautres ides, dautres thmes daction.

46

Segmentation fonctionnelle

Les dispositifs pour partager les bonnes pratiques sont de plus en plus rpandus. Ils sont au confluent

de la sensibilisation sur les actions de la maison, dune certaine approche de la formation, car elles peuvent vhiculer des connaissances qui vont de venir des comptences. Meilleures pratiques achats, diversit, concours innovation verte, ils permettent de croiser et rpandre les pratiques par fonction, par division. Cest surtout un vecteur pour favoriser la reproduction, une dmonstration par lexemple. Le relev des bonnes pratiques est aussi utile pour mettre en lumire, un service, un site, un manager. Cest utilis comme un levier politique, lentreprise montre sa reconnaissance envers les porteurs dune action en la valorisant, le salari bnficie dune tribune pour faire connatre son action Un dfaut dintgration aux systmes dinformation existants Dans les projets que nous avons mens visant partager des bonnes pratiques ou sensibiliser les collaborateurs, la question du mdium utilis pour porter linformation sest logiquement pose. Elle est dordre technique mais reflte aussi le degr dintgration de la RSE au mtier, et enfin la volont et la capacit travailler avec les autres directions fonctionnelles. Le choix a alors des consquences sur la dimension multimdia de loutil, son interactivit, linsertion de linformation aux espaces des collaborateurs pour leurs changes et la consultation dinformation et enfin sur le temps ncessaire au dploiement. En gnral, dans une volont partage client-fournisseur dintgrer au mieux le dispositif au quotidien des collaborateurs cibls, les premiers choix sorientent en phase de conception vers une intgration maximale du dispositif lintranet de lentreprise. Linformation a lavantage demprunter les canaux habituels, elle peut faire lobjet de push ddis certains collaborateurs, lidentification des utilisateurs et le lien avec dautres plateformes internes sont grs en amont, quil soit effectif ou potentiel (interconnexion avec SharePoint, blogs de lentreprise, rseaux sociaux). Mais le projet devient alors plus contraint. Contraint techniquement car communiquer sur lintranet, ncessite bien souvent de suivre la charte la lettre, do une dilution de lidentit propre du projet, devoir voluer dans des espaces, des fentres rduites, la surface dcran disponible tant mange par la navigation gnrale de lintranet. Les intranets enfin ne supportent pas tous selon leur gnration et leur ouverture aux standards internet des contenus anims ou interactifs tels que des quiz et autres jeux. Il ncessite de collaborer plus troitement avec dautres fonctions : direction de la communication, gestion de la marque, mais aussi direction des systmes dinformation. Les prestataires ddis doivent galement sinterfacer avec les prestataires techniques de lintranet. La direction du dveloppement durable peut avoir le sentiment de perdre le contrle de sa production, dtre moins libre dans ses intentions, dajouter de la complexit et du temps. Elle doit partager lapproche avec dautres directions et la capacit enrichir le projet de ces collaborations inter services dpendra de lhabitude quelles ont travailler ensemble. En effet, les projets de sensibilisation, communication ou formation sont symptomatiques du type de relation quentretiennent les directions entre elles. Elles peuvent rvler des luttes dinfluence, une mfiance, une collaboration force , ou tous simplement une mconnaissance mutuelle et nuire au projet dans sa qualit ou dans son temps de dploiement ou alors mettre jour une approche constructive, un cumul dexpertise bnfique. Donc cest parfois du fait du degr de difficult anticip dans la collaboration, de la volont de garder la main, que le projet pourra tre orient vers un mdium ddi, spcifique lopration, qui sera certes moins intgr aux systmes dinformation de lentreprise mais plus propritaire de la direction donneuse dordre.

47

Les dispositifs spcifiques prsentent un intrt quand ltat des systmes dinformation internes ne permet pas de matrialiser les intentions- par exemple porter un serious game non compatible avec les firewall- ou de toucher des collaborateurs nomades cibls, etc Ils ont galement un intrt en termes de communication lorsquils sont associs une approche vnementielle, limite dans le temps ou impliquant la fois des acteurs internes et externes. 4) Le Bnvolat salari pour concrtiser lengagement socital Aujourdhui, le bnvolat salari et plus largement lassociation des salaris des activits pour rpondre aux besoins des communauts, au del des parties prenantes business, est une tendance en forte progression. Le pourcentage de grandes entreprises amricaines actives en termes de mcnat qui ont une politique de bnvolat dentreprise est denviron 98 % tude mene par un organisme de promotion du mcnat Boston College Center on Corporate Citizenship, Bory). En France, parmi les entreprises mcnes de plus de 200 salaris, 46 % auraient une politique de mcnat de comptences . Il nous semble intressant car il apparat comme une des manifestations les plus concrtes de lengagement de leur entreprise aux yeux des salaris. Il est aussi le moyen pour eux daborder la RSE dans laction. Il est enfin un levier de reconnaissance et dimplication des salaris, clairement identifi par lentreprise, avec des incidences palpables, non seulement en termes de motivation des salaris mais aussi de bnfices en termes dimage Parle ton de RSE ?

La thorie est partage sur le sujet : Parmi les politiques dentreprise rattaches aux dmarches labellises RSE, les politiques de mcnat dentreprise occupent une place particulire : souvent antrieures la formalisation de dmarches appeles RSE au sein des entreprises, elles reprsentent un prcdent la fois essentiel et dcrit comme dpass. 36 Cela dpend des formes dengagements citoyens qui voluent, font appel aux comptences de lentreprise, sloignent de la philanthropie pure, interrogent la valeur spcifique que peut apporter lorganisation, et ses membres la socit civile. Pour Volonteer37 : L'implication des salaris soutenue par lentreprise fait partie de la Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE), contribution des entreprises au dveloppement durable. Il y a co-investissement au service de lintrt gnral : le salari apporte ses comptences sur son temps personnel et lentreprise fournit un soutien financier ou matriel. A travers cette pratique socialement responsable, lentreprise peut avoir un impact rel auprs des associations et de leurs bnficiaires. Ltude souligne les bnfices pour les parties prenantes (entreprises, salaris, associations), autant de preuves de la contribution de la RSE la comptitivit des entreprises. Le lien la RSE dpend galement du fait que laction citoyenne soit effectue sur le temps de travail, rmunre ou non.

36

Bory Anne, Ltude de la RSE au travers du bnvolat dentreprise : un terrain dinstitutionnalisation du monde des grandes entreprises, ATER, Universit Paris I
37

Baculard Octavie Bnvolat de comptences, une nouvelle forme de mcnat , Volonteer, France bnvolat, 2006

48

Cadre technique et juridique

La France a mis en place depuis trois ans la possibilit de dduire galement les heures charges correspondant aux heures de bnvolat dentreprise effectues sur le temps de travail. Pour diffrencier bnvolat et mcnat de comptences, il faut savoir si laction a lieu sur le temps personnel ou le temps de travail du salari. Mais la diffrence entre les 2 est mise mal par des formules comme le cong solidaire. : Les salaris volontaires partent en mission dans un pays en voie de dveloppement durant leurs congs, mission finance par lentreprise. Or les congs solidaires sont souvent assimils du mcnat de comptences car les collaborateurs partent pour des missions o ils devront mettre en uvre leurs comptences professionnelles. En ralit, il sagit bien de bnvolat car le salari prend sur ses congs pour partir en mission. ((tude Volonteer/France bnvolat 2006)) Des formules associent mme temps de travail et temps de congs : Ainsi Algorev, la structure de mcnat de comptences du cabinet de conseil Algo propose un mcnat partag o 50 % du temps est du temps personnel. Cest le cas galement de lassociation Electriciens Sans Frontires soutenue par EDF. La loi de 2003 encadre deux types de mcnat de comptences - Les prestations de service : lorsque lentreprise propose un bnficiaire deffectuer gratuitement une tche dtermine. Lentreprise reste employeur et assure le rglement des charges sociales affrentes aux salaires. Les salaris restent sous la direction et le contrle de lemployeur. - Les prts de main duvre : le tiers est responsable des conditions dexcution du travail du personnel. Lentreprise reste lemployeur au regard des obligations juridiques et sociales. Le prt doit garder un caractre non lucratif. Par exemple, fin 2004, plusieurs entreprises franaises ont mis disposition des salaris experts en techniques dassainissement des eaux aprs la catastrophe du tsunami. Le salari a ralis ces actions sur son temps de travail. Le statut salari engag : Cr en mars 2006, le statut de salari engag repose sur un accord entre lentreprise et les partenaires sociaux et concerne les salaris dont le projet associatif a t slectionn par un jury5. Le statut permet un salari dutiliser une partie de son temps de travail, appele forfait temps citoyennet , afin de participer au fonctionnement dune association tout en tant rmunr par lentreprise. Lentreprise doit prendre en compte cette participation dans les objectifs individuels du salari, la valider dans le cadre dune validation des acquis de lexprience (VAE) et mettre la disposition du salari des aides concrtes (dons de matriel informatique au profit de lassociation, accs lIntranet pour promouvoir laction auprs des autres collaborateurs). (Bense, Guyard MArdon) Des bnfices ressentis par les 2 parties Bernard et Joule privilgient le primat de laction comme support pour un changement effectif. Laction devient le moteur de lengagement Usage managrial du bnvolat dentreprise. Laltruisme exprim par les salaris se fonde souvent sur deux lments indissociables : leur perception quil existe des injustices dans la socit ainsi que le sentiment quils occupent une position privilgie du fait quils ne subissent pas directement ces injustices. Cet altruisme est totalement naturalis et souvent prsent comme une valeur morale largement partage dans la socit. Afin de concrtiser llan de solidarit existant et garantir une implication, les salaris doivent pouvoir trouver une place dans leur vie professionnelle ou dans leur vie prive aux actions quils sont amens conduire dans le cadre dun dispositif. (Bense, Guyard, Mardon) 49

La participation des salaris au bnvolat dentreprise doit permettre ceux-ci dacqurir ou de conforter certaines comptences professionnelles, tout en favorisant leur attachement lentreprise et la cration despaces de convivialit, de coopration et de consensus au sein de celle-ci. La vie professionnelle des salaris-bnvoles doit senrichir de certains des traits des activits de bnvolat dentreprise, comme le travail en quipe, le fonctionnement par projets et ltablissement dobjectifs prcis. Les politiques de bnvolat dentreprise sont en effet conues comme des politiques susceptibles davoir des rpercussions positives, dun point de vue managrial, sur la vie interne des entreprises. (Bory) Des dmarches qui se structurent : organisation et rapprochement du mtier Sous linfluence commune des services RH et des Fondations, la dmarche se structure. A limage dun bataillon, la Veolia Force, par exemple a ses membres actifs, ses rservistes mme de servir la socit civile au sein de grands corps dintervention : les volontaires de leau, des dchets, de lnergie. Un centre de formation dans la Sarthe prodigue des conseils de vie dans un contexte de crise, opre des mises en situation techniques, met en perspective les comptences actuelles avec les besoins et les moyens quon peut rencontrer sur le terrain suite un Tsunami par exemple. Une zone dchanges transverse. Lintrt de ces actions rside galement dans le fait quelles mixent les salaris quelques soient leurs niveaux hirarchiques, leur mtier de base, leur segment dactivit. La vision de la Responsabilit extra-financire de lentreprise est interroge selon des codes qui dpassent les frontires habituelles de lentreprise. 75 90 % des salaris amricains de Deloitte rpondent quils sont convaincus que le volontariat a un impact sur leur carrire en termes de dveloppement daptitudes au management, daptitudes la prise de dcision et de capacits de leadership, daprs une tude ralise en 2004 (volonteer) Lauto valuation des personnels qui ont particip des programmes de volontariat montre quils valuent une croissance de leurs comptences de 17%() Les comptences les plus confortes sont la communication, la coopration, linnovation et la pense crative Olivier Dubigeon relatant une tude de Corporate Citizenship Company, 1998)

En revanche, les processus de gestion des ressources humaines ont t adapts pour faire de ces missions un atout : lentretien dactivit annuel qui value les salaris au regard de leur contribution a t modifi avec lajout de lorientation Contribuer aux actions de solidarit . Elle considre la coopration dcentralise, les actions humanitaires ou laide de premire urgence comme une contribution part entire. Ils font lobjet de stratgie et de plans daction ddis grs en relation troite par la Fondation quand elle existe, la GRH et le management intermdiaire En ce qui concerne lidentification des projets, leur conduite et leur valorisation, cest un des champs dintervention socitale o la contribution des salaris est la plus effective. Elle est servie par des dispositifs bottom up pour lidentification des projets et fait souvent lobjet dune communication descendante anime et trs visuelle, photos, vidos. Un bilan mitig pour lefficacit envers les communauts La visibilit dveloppe autour des actions est importante et alimente communication interne/ externe simultane mais pas forcment symtrique. Les salaris sont satisfaits de ce nouveau mode dexpression. Un des partenaires de la Fondation Alcatel-Lucent au Canada, Big Brothers-Big Sisters, dveloppe de nombreux partenariats avec des entreprises. Les salaris sont mentors pour des jeunes dfavoriss dans le cadre de lassociation. BBBS valorise les rsultats suivants : 85% des volontaires ont limpression davoir une influence positive sur la communaut 50

89% se sentent mieux personnellement 66% sont plus fiers de lentreprise pour laquelle ils travaillent La politique DD volontaire se dveloppe mais on ne peut pas dire pour autant que les volontaires rpondent systmatiquement ce que la socit attend d'eux et de leur institution. Anne Bory remarque ce sujet que les activits courtes, ayant un rsultat immdiatement visible et mesurable (comme de petits travaux de rfection de locaux, ou laccompagnement denfants en bord de mer durant une journe) sont largement privilgies par les services de mcnat, au dtriment dactivits visant des publics considrs comme trop difficiles, ou dactivits ncessitant une implication de moyen ou long terme. Les entreprises ont trouv un moyen dinterpeller les motivations intrinsques des salaris travers les actions citoyennes. Si le champ dapplication des actions est parfois artificiellement associ la RSE de lentreprise, il offre lopportunit dexprimer des valeurs daltruisme et de percevoir lentreprise au del de son objet conomique, au plus prs des nouveaux rles socitaux quelle prtend jouer. Il nous semble que la participation des salaris des actions socitales directes avec des ONG ou au service de causes est une des caractristiques les plus tangibles dune mobilisation effective des salaris sur les problmatiques de la durabilit. Que lintention soit manipulatrice pour dtourner lattention des parties prenantes externes ou des salaris eux mmes est un autre dbat sur lequel nous reviendrons.

51

IV Freins techniques, structurels et stratgiques

Nous nous interrogeons sur la lenteur et la faible amplitude des actions menes par les entreprises pour sensibiliser leurs salaris une vision transverse et profonde de la RSE. La mobilisation des salaris sur le dveloppement durable ne semble pas faire lobjet de politiques aussi ambitieuses que celles dont ont bnfici dautres grands changements ces dernires annes (comme le dploiement de programmes de management ou de performance globale, les dmarches qualit ou le dploiement de nouveaux systmes dinformation). Novethic Les freins voqus peuvent entraver une implication optimale ou effective volontaires ou techniques. des salaris. Ils peuvent tre

1) Une mission difficile, freins techniques et rsistances au changement

Figure 3-source Guide pour la mobilisation des collaborateurs au dveloppement durable, Comit 21

Pas dassurance de rsultat La difficult de lintgration complte de la responsabilit dans lorganisation est reconnue par lISO 26000. "Les valeurs et la culture de l'organisation peuvent avoir un effet non ngligeable sur la facilit et la rapidit de l'intgration complte de la responsabilit socitale dans l'ensemble de l'organisation. Pour certaines organisations, o les valeurs et la culture sont dj parfaitement alignes sur celles de la responsabilit socitale, le processus d'intgration peut tre trs simple. Dans d'autres organisations, certains lments peuvent ne pas reconnatre les avantages de la responsabilit socitale et opposer une rsistance au changement. Il peut tre ncessaire de faire des efforts systmatiques sur une longue priode pour intgrer l'approche responsabilit socitale dans ces zones." (ISO 26000-7.4.1 Intgrer la responsabilit socitale dans les systmes et procdure de lorganisation) Il conviendra de se demander quelles sont les raisons des difficults particulires que rencontrent certaines entreprises. Tiennent-elles la jeunesse de la dmarche ? Au mode retenu pour impliquer les personnels ? A une perception errone des efforts demands ? A lcart existant entre les cultures et pratiques promues antrieurement et les nouvelles directions de stratgie responsable ? Il est des choses qui ne sapprennent pas en entreprise. On donne la possibilit aux salaris de faire des choix, on les sensibilise, leur donne un input mais au bout du compte, certaines dcisions leur reviennent. Par exemple les questions relevant du sens moral, de lempathie, de 52

lthique font appel des dimensions personnelles. Les collaborateurs seront ils convaincus, dsireront tils changer en profondeur, on ne peut le dire. Il faut accepter et prendre en compte que certains salaris ne souhaitent pas investir pour lentreprise au del du cadre technique des tches qui leur sont confies. Les actions de changement t en particulier sur ces thmes ncessitent une dose dhumilit pour les personnes en charge de leur ralisation. Passer laction Une fois le travail ralis pour dvelopper une prise de conscience, il faut que les salaris aient envie et soient en mesure de mener effectivement des actions au service de la RSE. Au del de la comprhension, l'ide de mobilisation ou d'implication appelle l'action. Or il y a souvent un hiatus entre le comprendre et le faire38 Par exemple, Sverine millet39 note que si la conscience cologique commence se gnraliser, les comportements ne suivent pas Bien que 90 % des salaris europens dclarent avoir pris conscience de l'impact cologique du gaspillage papier en entreprise, cette tude montre que les comportements des salaris vis--vis des impressions n'voluent que trop faiblement : le nombre de pages imprimes demeure lev avec 31 pages imprimes par salari en 2007 contre 34 en 2006, soit plus de 35 kg de papier imprim sur l'anne. Plus d'un salari sur deux estime que le nombre d'impressions inutiles est toujours trop important dans son entreprise mais seul 1/4 a l'impression de contribuer personnellement au gaspillage. (Comit 21) Dautre part du fait de la multiplication des dispositifs et dun sentiment de surinformation ou de bruit ambiant, Une lassitude peut apparatre et il est difficile de faire entendre une voix mme lgitime dans la profusion dinformations dont sont abreuvs les collaborateurs en interne

Rtifs au changement Le Comit 21 avance des suppositions intressantes. Nous serions intrinsquement des tres rtifs au changement mais aussi anims de dynamiques anti cologiques et gostes. Prendre les transports en commun, laver son mug c'est remettre en cause son confort, renoncer aux intrts financiers de ses placements professionnels, c'est amputer son pouvoir d'achat. On voit ici les limites d'une mobilisation qu'on voudrait en thorie totale. De plus la peur face aux conclusions anxiognes des scientifiques sur l'avenir du monde, le doute vis vis de ces thories, la croyance que le progrs technique peut tout rsoudre ou encore le constat de son faible impact individuel compar celui des chinois ou des agriculteurs, conduisent potentiellement au scepticisme, la dmobilisation et l'vitement quant l'utilit d'agir. De mme, En 2010, cela fera six ans que le DIF a t mis en place. Le faible nombre de salaris avoir utilis leur Droit Individuel la Formation (DIF) est extrmement faible (4,7%) ( source Cadremploi). Ce sont gnralement les cadres qui se forment. Les autres, salaris de niveau intermdiaire, ne s'y intressent pas ou peu. Comme on la vu la motivation externe, et encore moins la coercition sont efficaces pour impliquer les collaborateurs, mais la motivation intrinsque nest pas une donne acquise.

Le changement permanent Le changement permanent : les plans daction se multiplient, on dirait que le changement est permanent. Les salaris peuvent tre uss par la succession de ces mutations toutes prsentes comme plus importante que la prcdente. La stabilit est ncessaire, elle rassure. Hors elle est devenue un luxe pour les salaris qui doivent sans cesse faire voluer leur apport dans des contextes et au sein dorganisation en mouvement. De plus, les salaris peuvent nourrir des suspicions quant la finalit des actions dimplication : des
enqutes ralises montrent quils considrent gnralement quil sagit dune invention des employeurs et que le discours 38 Comit 21, mobilisation des quipes pour le dveloppement durable. 10 fiches pratiques 39 Millet Sverine, consultante, auteur et co-fondatrice de l'association Nature Humaine

53

pourrait viser mieux faire accepter des mesures de restructuration, de mobilit ou de flexibilisation de lemploi (Capron Quairel)

Ou est la frontire entre vie prive et vie professionnelle ? Si le salari admet, dans une certaine mesure, quon lui donne des conseils sur les comportements adopter sur son lieu de travail, il admet en gnral assez mal lapproche moraliste o on tenterait de lui donner des leons. Lentreprise nest pas perue comme lgitime voire crdible pour prodiguer des conseils comportementaux. Il y a bien sr le ton et la smantique qui joue un rle, utilisation des verbes devoir, falloir ou de limpratif mais aussi la nature du comportement adress. Quand bien mme, les doubles chasses deau permettent de faire des conomies substantielles lorsquon va aux toilettes, le fait de se voir conseiller leur utilisation est une intrusion intime laquelle les salaris ont t peu habitus. Les oprations pour la promotion des co-gestes prennent le plus souvent le lieu de travail comme cadre dapplication. Ils incluent galement le trajet, le rapport la vie prive tant plus tnu quand ils promeuvent le covoiturage pour le trajet domicile-travail. Mais franchir la limite peut tre tentant au nom de la cohrence entre lidentit des collaborateurs et limage que diffuse lentreprise lextrieur. Reprenant la CGT dEDF, Michle Descolonges relate ainsi que la direction de lentreprise, dans laccord cadre de lentreprise, souhaitait inclure une mesure de contrainte lgard des salaris afin quils portent les valeurs de lentreprise sur lefficacit nergtique jusque dans leur maison. Notons galement que les actions citoyennes des salaris offrent galement un terrain glissant sur ce thme. On peut voir chez lentreprise une volont dtre associ voire de sapproprier les bnfices des actions. Cest le cas lors des oprations finances et permises par lentreprise sur le temps de travail, ca peut ltre aussi pour les congs solidaires, o lentreprise soutient financirement le salari ou lONG, par exemple en payant le billet davion. Le must tant la rcupration qua faite une grande entreprise franaise cet t dans une initiative o elle ntait pas du tout implique : un de ses salaris a sauv une personne de la noyade pendant ses vacances. Lentreprise a jug bon de poster une news sur un de ses sites internet o elle relatait le fait divers et exprimait en substance sa fiert ce que ses salaris soient anims des mmes valeurs quils soient au travail ou lextrieur Le bnvolat dentreprise tend tendre lemprise de lentreprise sur la vie prive des salaris en encadrant leurs engagements bnvoles (Bory)

2) Freins structurels
Des effets difficilement mesurables Les entreprises peuvent donner des chiffres sur les effectifs touchs, la dure des formations mais vont rarement au del. Il est difficile de mesurer limpact La mise en place dindicateurs pertinents ne peut se faire sans leur alimentation par les salaris. Seules 45% des entreprises (69% chez les plus de 5000 salaris) disent avoir dploy des indicateurs permettant de mesurer limpact des actions de dveloppement durable sur les rsultats de lentreprise. Seulement 25% (37%) disposent dindicateurs qui permettent de mesure linvestissement du personnel en matire de dveloppement durable40. Antagonismes et injonctions contradictoires Comme voqu par Aggeri et al, les dmarches de dveloppement dans lentreprise se heurtent des injonctions contradictoires. Nous voquerons en particulier le fait que les objectifs du dveloppement durable vont parfois loppos des dmarches managriales entreprises ces dix dernires annes.

40

tude Federe-La Poste

54

Le cas le plus vident est celui du culte du chiffre et de la rentabilit court terme. La qualit dune action ou dun manager a longtemps t value laune de limmdiatet des bnfices et du cash quelle gnre, de faon exclusive. La culture du rsultat immdiat, du chiffre pour le chiffre est profondment ancre car promue depuis des annes par l'entreprise. Lapproche du temps reste courtermiste dans lentreprise y compris dans les attentes vis vis des salaris. Les chiffres de vente, la productivit, les marges dgages rpondent des demandes d valuation hebdomadaire et des publications trimestrielles pour les entreprises cotes. On peroit l aussi l'tendu de la tche afin que cette perception change en profondeur. Dautre part, les entreprises se sont vertues oprer un recentrage de leur activit sur le core business et externaliser un maximum dactivits. Cette tendance est en opposition avec une plus grande ouverture aux stakeholders, une responsabilit largie lensemble de la chane de valeur. Comme les enjeux de la responsabilit sociale deviennent partie intgrante de la planification stratgique des entreprises et de leurs oprations quotidiennes, les dirigeants et salaris doivent prendre leurs dcisions professionnelles sur des critres autres que ceux quils ont t traditionnellement forms prendre en considration. Les modles traditionnels de comportement organisationnel, de gestion stratgique et mme dthique dentreprise ne prparent pas toujours la gestion des socits dans ce nouvel environnement. (Livre vert, Commission Europenne, 2001) Enfin, certains modles organisationnels d'entreprise ont conduit depuis des annes diluer la responsabilit de leurs salaris. Dans les modles de bureaucratie industrielle par exemple, la division du travail, la spcialisation des tches, le poids de la hirarchie et de l'lment mdian, les procdures rigides... peuvent avoir annihil la capacit d'initiative, de proposition. Se sentir responsable, au del de l'excution des tches qui sont confies, peut tre difficile car clairement en opposition avec le fonctionnement habituel, voire la culture de l'entreprise. Plus largement que sur la RSE, le modle global de contribution de l'individu l'effort collectif doit tre interrog.

Remise en cause du pouvoir interne Lors dun vnement sur les rseaux sociaux, le directeur de l'innovation dun groupe dassurances 41, commentait la mise en place d'une bote ides transverses dans son entreprise, qui permet l'ensemble salaris, au del de leur fonction officielle d'mettre des suggestions sur la politique commerciale, l'accueil des clients, la nature des offres et plus largement tout ce qui leur semble pouvoir accrotre l'efficacit de l'entreprise. Il confessait que certains managers commerciaux ou marketing pour lesquels cette force de proposition fait partie de leurs attributions, voyaient d'un mauvais il l'opration, empitant sur leurs responsabilits, voire les mettant en danger par rapport leur hirarchie. Cette anecdote souligne que les luttes d'influence, les prs gards sont bien sr prsents et qu'ils compliquent toute volont de faire bouger les lignes. Qu'en sera-t-il quand des groupes de salaris trouveront des bonnes ides supplantant le travail des quipes spcialises. Participation aux efforts RSE perue comme une tche supplmentaire Les proccupations de RSE sont bien souvent venues se greffer aux tches existantes demandes aux personnels, en particulier aux cadres et au management intermdiaire sans pour autant que la nature de leurs missions ait t officiellement revue, ni que des contreparties aient t apportes ce supplment de travail. La participation aux efforts de RSE est lors perue comme une tche supplmentaire et un effort unilatral. On peut ici trouver des causes une implication contrecur et donc limite de certains collaborateurs. Risques mener une transformation en profondeur de lentreprise. Dfinir le point dquilibre entre profit court terme et soutenabilit est un exercice difficile pour le management. Une nouvelle fois, les dirigeants sen remettent parfois leur intuition, la mesure uniquement montaire, les
41 vnement Paris 2.0

55

bnfices long terme et les techniques dapprciation classique nautorisant pas prendre la mesure des retours sur investissement. La valeur apporte par une dmarche RSE est difficilement valuable de faon globale travers les outils habituels. Par exemple, pour Dubigeon, La dmarche EVA est insuffisante, car elle ne prend pas en compte les modalits selon lesquelles est ralise la production Prenons lco-conception : elle permet en thorie daccroitre la comptitivit par une rduction rduite de matire. Elle peut aussi accroitre les cots, allonger les dlais de mise sur le march, ne pas rencontrer la demande. Prenons le cas du nouveau Boeing Dreamliner, premier avion en matriaux composites. Le temps de dveloppement du programme a t multipli par 2, les cots senvolent et les dlais ntant pas tenus, certaines commandes sont annules. On voit bien ici quil est dangereux de jouer aux apprentis sorciers. Le mirage du cash is green peut faire perdre certains fondamentaux aux entreprises quand il sagit dorienter la stratgie de lentreprise ou de prendre des dcisions lourdes pour les produits ou le modle conomique.

3) Postures stratgiques : importance de la vracit de lengagement


Les entreprises que nous tudions (grandes entreprises, multinationales) ont pour la plupart dj dvelopp une approche stratgique de RSE. (tude). La Loi n 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE), (Journal Officiel du 16 mai 2001) les y a bien souvent pousses

Evitement et approche ractive La mobilisation nest pas un vu pieu. Elle peut tre induite (Vermot Desroches) et ne pas faire lobjet dune mise en valeur particulire. Notre partipris est de communiquer sur les rsultats et non sur le procs de progrs A linverse, les actions de sensibilisation peuvent tre multiplies, et donner lieu un fort retentissement, elles auront un impact limit sur la RSE relle de lentreprise si elles nadressent pas les enjeux substantiels ou ne suivent pas en matire de moyens. La mobilisation est invitable pour atteindre des objectifs RSE ambitieux, pour intgrer la responsabilit au cur de mtier. Une entreprise qui obtient des rsultats est par extension une entreprise qui mobilise. Mobiliser ses collaborateurs doit se faire avec une intention relle, des objectifs prcis, une mesure de la contribution attendue.

Evitement ou engagement Les stratgies observes (en matire de RSE) sinscrivent dans un continuum allant de lignorance du problme aux actions symboliques, de lintgration effective dactions ponctuelles une stratgie intgre dans un plan densemble (Capron Quairel, p74). La typologie propose positionne ainsi les diffrents comportements stratgiques depuis lignorance, la conformit faible ou symbolique, lvitement et la manipulation, le compromis, lintgration faible ou partielle lintgration de la RSE dans le cur de mtier. La posture vis vis des sollicitations tant dfensive, ractives ou proactives La ractivit est une approche limite En cas de problme, lapproche ractive ne laisse pas de marge de manuvre lentreprise surtout si elle nintroduit pas de changement profond dans la stratgie et les pratiques de lentreprise. (Aggeri : Dpasser le paradigme de la rponse : les enjeux dune conception innovante du DD (p96) 56

Lapproche ractive nest pas sans risques : tout accident, incident, conflit en controverse avec les stakeholders peut mettre en vidence un dficit de mise en uvre et de sensibilisation chez les salaris et exposer lentreprise des controverses. Par ailleurs, cette conception restrictive du dveloppement durable a toutes les chances de susciter la suspicion et le rejet des collaborateurs, non seulement vis vis du dveloppement durable mais galement vis vis des managers accuss de cynisme (Aggeri et al, p96) Le degr de mobilisation des salaris sera videmment proportionnel cet investissement stratgique et son degr de maturit.

Marginaliser les acteurs sociaux Nous poserons galement la question suivante: Le dveloppement durable et la mobilisation des publics internes sur ces sujets peuvent il tre utiliss comme une manuvre de l'entreprise pour marginaliser et affaiblir les interlocuteurs sociaux et les reprsentations lgales des salaris dans l'entreprise42. Nous avions ainsi not dans l'tude sur la fonction durable que les partenaires sociaux n'taient cits comme partie prenante que dans 5% des cas. En termes de gouvernance, face aux attentes contradictoires des parties prenantes, les dirigeants voient leur latitude managriale augmenter en application du vieil adage diviser pour mieux rgner . Cette crainte est trs souvent exprime par les reprsentants syndicaux qui ressentent, dans la concertation prne avec les parties prenantes, un effacement de la place centrale du rapport salarial, une dilution du dialogue social traditionnel et constatent que le concept de parties prenantes tend se substituer celui de partenaires sociaux .(CapronQuairel) Les syndicats franais ont t assez perplexes et hsitants au dbut du mouvement, considrant la RSE comme une nouvelle manuvre patronale pour tenter de les contourner et dviter le dialogue social (Capron-Quairel) Par exemple en ce qui concerne lengagement associatif, il y a une concurrence potentielle entre lengagement bnvole syndical et lengagement associatif. Lobjectif ce nest pas qu terme il ny ait plus de militants CFDT ! conclut Jacques Rastoul (tude Volonteer/France-bnvolat) .Il en va de mme pour les CE. Ils ne sont impliqus bien souvent que lorsque leur contribution ou leur contrle est impos par la loi. C'est par exemple le cas lorsquest mis en place un accord d'entreprise sur le travail handicap. Le problme cest quil y a des institutions qui fonctionnent dans la cration de sociabilit : les comits dentreprise. Il ne faudrait pas les oublier ni se substituer leur rle. Grard Salkowsky, CGT ((tude Volonteer/France-bnvolat)

Rester volontairement en surface Les actions sont entreprises pour rpondre aux demandes des parties prenantes les plus pressantes43. La

43 rappelons que dans la thorie des parties prenantes, les enjeux (stakes), ports par les parties prenantes (stakeholders)
sont constitutifs et consubstantiels de celles-ci : quen est-il alors des enjeux et intrts qui ne sont pas dment reprsents, incarns par des agents clairement identifis, des parties qui ne prennent pas faute de contractants gnrations futures, espces animales ou vgtales, voire autochtones [Banerjee, 2000] La RSE risque alors fort de se rduire au management des parties prenantes reconnues comme telles ou autoproclames, plus prcisment la gestion des relations contractuelles de lentreprise avec les parties prenantes quelle identifie comme telles, ignorant alors fatalement toute notion dintrt collectif ou de bien public et donc toute forme de rgulation autre quexerce par

57

thorie montre les limites d'une telle politique: porte par une vision court termite de la responsabilit, elle laisse de ct les enjeux de dveloppement durable qui ne sont pas exprims. Ceux ci sont potentiellement substantiels pour l'entreprise: prservation de la biodiversit ou partage des profits. Les parties prenantes silencieuses, comme les gnrations futures ou la plante, et celles ne prsentant pas une menace directe pour le bon droulement des affaires conomiques de l'entreprise, ne sont pas entendues. Par extension, une politique de mobilisation des salaris peut donc tre oriente uniquement sur des objectifs partiels, par forcment substantiels. De mme, dans une posture d'vitement plus volontaire, une mobilisation effective et bien mene peut adresser des objectifs peu importants ou symboliques pour une entreprise. Les initiatives salaries se limitent alors des gestes isols, loin du coeur business. Comme les PDE ou les co-gestes. Les salaris sont appels s'exprimer sur des sujets prcis, on retient leurs ides dans des domaines prdtermins et bien dlimits. Les banques sont souvent brocardes ce sujet. Les co-gestes y sont promus de faon massive, l'appel ides peut y tre trs effectif. Les salaris ne seront par contre pas ou peu incits rflchir sur l'activit de financement de l'conomie. C'est pourtant l que les leviers de progrs sont les plus importants dans ce secteur. Ils concernent le dploiement des critres ISR, le respect des principes d'quateur, les tudes d'impact social et environnemental sur les projets financs, le microcrdit et linfluence de la banque sur le dveloppement conomique et le bien tre social, les pratiques du crdit revolving, la responsabilit dans le surendettement des mnages, etc... Dautre part nous pensons que certaines entreprises nourrissent des craintes ce quune prise de conscience trop prgnante par les salaris des avantages pour eux d'une RSE ambitieuse nouvre une bote de Pandore, fasse monter des revendications et au bout du compte dgrade le climat social au sein de lentreprise? Dans notre logique, imaginons que les salaris aient accs, passent du temps rflchir et analyser les actions prconises en termes de conditions de travail ou de politique salariale dans le cadre de l'ISO 26000.(6.4.4 Relations et conditions de travail Domaine daction 2 : Conditions de travail et protectionsociale6.4.4.2 Actions et attentes associes) Toutes nos grandes entreprises, en tout lieu du globe seraient elles en mesure de se prvaloir de suivre en tous points des recommandations comme " assure travail gal, salaire gal" ou "assure des conditions de travail comparables celles offertes par des employeurs similaires dans la localit concerne et permettant, dans toute la mesure du possible, d'quilibrer vie personnelle et vie professionnelle ? i

Noublions pas enfin que les dispositifs de promotion dinitiatives et dinvestissement personnel envers la RSE peuvent tre orients principalement vers les high flyers pour faciliter leur recrutement et limiter leur turn over, elle ne suit pas effectivement les buts affichs. Elle contribue accentuer la diffrence de traitement dans l'entreprise, remet en cause lquit des mesures et nest pas ce titre soutenable. Ainsi, une DRH confie Nous favorisons nos collaborateurs les plus performants qui auraient envie daider et davoir un rle dans la cit pour les mettre en avant, [] Il faut quon fidlise nos talents tout en les gardant motivs. Il faut donc faire preuve de prudence dans lvaluation de lengagement affich des salaris des entreprises et des actions des entreprises pour favoriser limplication de leurs salaris. Celles-ci peuvent tre animes dintentions principalement drives par les retours potentiels en termes dimage, dissimuler des objectifs comme celui de contourner les organes de reprsentation lgaux ou encore se servir du mcnat comme dmarche dvitement pour ne pas faire face leurs responsabilits substantielles.

lentreprise. La socit serait alors rduite un ensemble de parties prenantes, une collection dagents dpourvus de dimension collective et historique, qui nont de commun que la poursuite de leur intrt.

58

PARTIE II CREATIVITE, TRANSVERSALITE ET NOUVELLE GOUVERNANCE

I - Intgrer la RSE au cur de mtier


De nombreuses entreprises se fixent cet objectif ou disent tre en cours dintgration de la RSE dans leur cur de mtier. Le sujet est rcurrent presque la mode dans les discours des DDD, dans les tudes et dans la presse. Quest ce que cela veut dire au del de lintention ? Comment transformer cette intention en ralit oprationnelle pour les salaris ? Intgrer le dveloppement durable dans loffre est ainsi la finalit stratgique la plus cite par 1 DDD sur 3 (32,7%) 44 aprs rpondre aux attentes de parties prenantes . 3 priorits sur 5 cits du management du dveloppement durable dans ltude RSE paradigm21 45 sont - Loprationnalisation' de la dmarche de dploiement de politiques DD/RSE - L'intgration de la dimension dveloppement durable dans le management au quotidien - La rponse offre & mtier aux enjeux du dveloppement durable Comme le soulignent Capron-Quairel, si lobjectif est lintgration de la RSE dans le cur de mtier, les actions cherchent faire entrer la dimension sociale et environnementale dans la stratgie de lorganisation et peser sur la transformation du systme de management. Elles se situent en amont de lensemble des dcisions et entrainent des modifications significatives sur le mtier de lentreprise et sur les consquences long terme de son dveloppement Concernant "l'intgration de la responsabilit socitale" dans l'organisation, l'Iso 26000 nous dit: "Etant donn que la responsabilit socitale concerne les impacts potentiels et effectifs induits par les dcisions et activits de lorganisation, le comportement le plus important traiter correspond aux activits quotidiennes rgulires et permanentes de lorganisation. Il convient que la responsabilit socitale fasse partie intgrante de la stratgie centrale de lorganisation, avec des responsabilits assignes et une responsabilit de rendre compte tous les niveaux appropris de lorganisation. Il convient que cela transparaisse dans le processus de dcision et que cela soit pris en compte dans la mise en uvre des activits. (3.3.4 ISO 26000) Cette recommandation nous semble essentielle. Si la participation des collaborateurs est effectivement un levier pour l'entreprise afin d'atteindre ses buts en matire de RSE, nous en dduisons qu'elle doit: -s'intgrer leur quotidien -tre considre dans un processus de temps continu et non pas discret -qu'elle doit contribuer nourrir la stratgie centrale -tre assigne -tre effective tous les niveaux appropris de l'organisation -participer des processus de dcision -tre dcline au niveau oprationnel

44

La fonction dveloppement durable dans les entreprises du SBF 120 , Enqute mene par Florence Emanuelli, Eva Pulcinelli et Johann Pan pour le Master 2 Management de la RSE, IAE Gustave Eiffel Paris XII, Adecco et le Collge des Directeurs du Dveloppement Durable (C3D) 45 RSE PARADIGM21, La traduction du paradigme du dveloppement durable : de lappropriation des intentions

stratgiques aux actes oprationnels en RSE , 2008 59

Nous avons galement vu que le savoir et les comptences sont disperses et ne favorise pas la synergie quand on aborde la RSE. Les fonctions abordent la problmatique sur une portion limite de lensemble, souvent invisible pour le reste de lorganisation, avec pour consquences : des oprationnels qui perdent le sens de laction globale de lentreprise les bnfices techniques et linnovation qui ne sont pas suffisamment nourris par les principes stratgiques et les attentes des parties prenantes, on ne retrouve pas lintgration du dveloppement durable retranscrit dans une offre et un marketing qui en tire avantage les rponses des demandes intgres comme les appels doffre ou la notation qui sen trouvent diminues, le manque de cohrence tant prjudiciable la projection dune entreprise formant un ensemble sur le sujet

Cest pourquoi il nous semble que lenjeu principal des grandes entreprises est aujourdhui 1) De dvelopper les changes transverses inter-mtiers, inter-pays au niveau fonctionnel et middle management mais aussi, au niveau des centres oprationnels. 2) Dadopter un systme de management renouvel appuy par des systmes dinformation calibrs 3) Dintgrer une coute et des principes de codcision avec les stakeholders mais plus particulirement avec les collaborateurs, qui ont de fait un rle privilgi jouer dans une gouvernance largie de lentreprise

II - Le levier information-formation

1) Donner du sens
"Intgrer la responsabilit socitale dans tous les aspects d'une organisation implique un engagement et une apprhension tous les niveaux de l'organisation." Aux premiers stades des efforts que fait une organisation en matire de responsabilit socitale, il convient avant tout de sensibiliser sur une meilleure comprhension des aspects de la responsabilit socitale, y compris les principes, questions centrales et domaines daction. (ISO 26000, 7.4.3) Nous comprenons cette recommandation comme la ncessit pour tous d'avoir accs au minimum un socle de connaissances permettant de comprendre les enjeux et les engagements de l'entreprise. La transversalit ressort galement comme possibilit d'avoir accs des dispositifs qui dpassent la finalit de l'acquisition de comptences segmentes mais permettent aussi tous les salaris de donner du sens l'action entreprise. Justifier la RSE et la ncessit pour chacun de simpliquer peut tre peru comme ltape de dmarrage dun processus de sensibilisation. Avant mme den parler, il est bien souvent ncessaire de dmontrer lintrt du discours quand on aborde la RSE. Cette justification passe par la mis en avant du rle socital de lentreprise, son ncessaire investissement avec le monde qui lentoure. Elle positionne galement, le plus souvent de manire implicite, la RSE comme facteur de satisfaction pour lindividu au sein de lorganisation. Expliquer la RSE. La RSE est mal connue en entreprise. Bien sr, les fonctions ddies sa conduite, directeur du dveloppement durable charge de RSE, ou les fonctions lies la gestion de lEHS ou des RH ont un niveau dacculturation suprieur la moyenne. Mais pour la masse des collaborateurs, mme dans les grandes entreprises, le concept est au mieux flou, quand il nest pas tout fait tranger. Avant toute chose, il convient donc bien souvent de le dfinir, de le mettre en perspective par rapport au concept de dveloppement durable, den spcifier le primtre, de manire gnrale. 60

Laction mene est trop souvent coupe de sa finalit et de ses bnfices conomiques pour lentreprise mais aussi pour le salari et pour la socit. Prsenter les bnfices, faire des comparaisons, faire appel au sens citoyen, permettent de mettre en perspective les changements demands aux collaborateurs au regard des enjeux socitaux, business mais aussi personnels. On contextualise la sensibilisation et le dbat en fonction des lments auxquels les collaborateurs seront priori les plus sensibles. Au del des enjeux gnraux, plantaires, on peut sappuyer sur les enjeux mtiers ceux de lentreprise, benchmarker les pratiques des concurrents. La sensibilisation peut tre une tape concrte pour susciter lenvie daction. Il faut quelle fasse raliser que les enjeux globaux et ceux de lentreprise sont galement ceux du salari. Elle doit le convaincre quil a les moyens, au sein de son organisation, y rpondre. Elle doit enfin dmontrer quil a intrt le faire. Elargir l'accs aux comptences mthodologiques Dvelopper les comptences pour mettre en uvre des pratiques de responsabilit socitale peut impliquer le renforcement ou le dveloppement de comptences dans des secteurs d'activit tels que le dialogue avec les parties prenantes et en matire d'amlioration de la connaissance et de l'apprhension des questions centrales." (ISO 26000, 7.4.3 ) Les comptences mthodologiques ont longtemps t centralises au niveau de la fonction dveloppement durable voire diffuses quelques membres du rseau resserr. S'il nest pas sr que tous les salaris aient un besoin immdiat de savoir structurer une relation avec les parties prenantes ou tre en mesure de reprsenter lentreprise sur des thmes lis la RSE, on peut estimer que lacquisition de telles comptences peut prsenter des avantages dans lexercice de beaucoup de postes. En effet, acqurir une capacit dcoute, savoir conduire une runion o saffrontent des points de vue divergents ou obtenir le soutien et limplication dautres acteurs internes contribuent lefficacit fonctionnelle au-del des problmatiques RSE stricto sensu.

Procurer des comptences

Cibler les populations prioritaires il serait contreproductif de plaquer un modle global de formation. Les salaris ne sont pas gaux face au DD dans leur envie, leurs connaissances. Lentreprise na pas non plus besoin davoir 70000 spcialistes de la biodiversit ou des critres dachat responsables. Et puis quand bien mme on le souhaiterait, les limites organisationnelles, le temps et largent rendrait une telle volont inapplicable. Il faut donc segmenter la formation en fonction des besoins et des prdispositions et hirarchiser en fonction des urgences. Former un designer aux techniques de lco design va lui permettre dappliquer ces nouvelles connaissances dans le cadre de ses missions. Ses nouvelles comptences pourront favoriser son implication. Former un contrleur de gestion aux mmes techniques lui permettra au mieux de dvelopper son intrt pour la chose. Les applications auront peu de chances de dpasser le cadre des discussions entre collgues au djeuner. On retrouve dans lactivit de formation la ncessit dadapter le contenu des populations en fonction de leur activit et de leur objectif professionnel. Dailleurs, lenjeu nest pas tant de crer des armes dexperts en RSE mais plutt de faire en sorte que tous ceux qui en ont loccasion adoptent des comportements et mnent des actions qui contribuent la responsabilit sociale globale de lentreprise et par l mme renforce leur intrt et leur motivation mener bien leurs missions.

Dterminer les objectifs en commun Former les salaris la RSE suppose que lentreprise ait procd une dfinition prcise des enjeux et des objectifs que recouvre ce concept pour elle. Se pose alors la question de savoir si cette dfinition est lobjet de 61

dmarches topdown (venant du management), ou de demandes associant les salaris ou leurs reprsentants. (Nicole Notat Vigeo)

Comme le rappelle le guide mobilisation des quipes au dveloppement durable dit par le Comit 21, la formation des quipes marketing lanalyse du cycle de vie prend un relief trs diffrents dans une entreprise qui sest fix pour objectif de couvrir 50% de son busines en co-conception. Lentreprise doit imaginer la situation future laquelle elle souhaite aboutir. De plus, Les salaris sapproprieront plus naturellement le changement et la mobilisation sils ont contribu en dfinir les objectifs et les modalits. Lentreprise part dun enjeu global ou prcis comme la limitation de limpact carbone. lle en drive un objectif, des actions conduire pour latteindre, des cibles mobiliser en interne. La mobilisation donnera ventuellement lieu une transformation organisationnelle, de nouvelles procdures, des investissements, ventuellement un recrutement et des actions spcifiques pour mobiliser les quipes pralablement cibles : sensibilisation, formation, ancrage, plan de communication associ. Le Comit 21 propose une approche mthodique en 5 tapes pour fixer des objectifs pertinents : 1 - Partir des objectifs de changement 2 - Identifier et formaliser les objectifs de mobilisation 3 - Choisir et laborer la mthode de mobilisation 4 - Identifier les ressources ncessaires et les difficults potentielles 5 - Raliser une note de cadrage

Dployer en sadaptant la nature et lurgence du besoin

Qualifier la nature du changement

La question du dploiement amne sinterroger sur : -Lampleur du changement est fonction de la profondeur des changements. Elle est forte si elle remet en cause la culture de lentreprise, renouvelle compltement les comptences, fait voluer lorganisation et les modalits de management -La largeur du changement est fonction du nombre de collaborateurs, de services concerns - 4 stratgies de dploiement Le cabinet canadien CFC a formalis 4 stratgies de dploiement en fonction de lampleur et de la largeur du changement -Jeu au sol : approche participative -Cascade : approche descendante, centralise -Foyers contaminants : approche slective -Blitz : approche totale et rapide

62

Figure 4-Stratgies de dploiement

Adapter le rythme lurgence Lapproche progressive est souhaitable quand elle est possible. Elle peut sappuyer sur une stratgie de type foyers contaminants qui permet de dmultiplier leffort en sappuyant sur les entits prioritaires ou les plus demandeuses. Ces dernires seront en effet des allis pour promouvoir le changement et le diffuser. Pour un programme dense, il faut amnager des plages horaires en concordance avec les autres obligations Le squencement des actions est important. Alterner acquisition de comptences et actions de sensibilisation plus ludiques peut permettre de garder un souffle, une dynamique pour des actions qui stalent dans le temps. Un tableau de bord permet dassurer un suivi dans la ralisation des objectifs Sadapter aux cultures locales Pour rpondre aux spcificits gographiques ou de contexte site industriel ou tertiaire, le groupe pourra laisser une part dadaptation locale aux programmes. Cela concerne la langue, le type de langage utilis, la contextualisation des cas, etc Focus : la transformation qualifiante, les vertus du bottom up. 46 La transformation qualifiante cherche crer dune part une premire dynamique daccompagnement au changement et dautre part de maintenir cette dynamique en permanence. Le point de dpart de toutes les actions de transformation qualifiante est de prendre en compte le centre oprationnel tel quil est dcrit par Mintzbzerg [] Celui-ci devra participer lidentification des problmes et la recherche des solutions. Les formations-actions doivent se raliser dune part avec un apprentissage collectif (homogne en statuts mais pas ncessairement en niveau scolaire) avant dentamer une transmission personnalise des connaissances nouvelles ncessaires. [] Il est par consquent ncessaire dimpliquer ds le dpart la hirarchie de proximit dans toute action de transformation qualifiante afin que les volutions des comptences soient gres en retour des formations dans le cadre de lvolution organisationnelle. - Phase dexpression : problmes rencontrs, consensus sur les priorits traiter et les conditions de la formation.
46

Beaujolin Franois, Vers une organisation apprenante , Entreprises et carrires, Paris 2001

63

- Phase de construction doutils : analyse de chaque problme, identification des causes, recherche de solutions. - Phase de rinvestissement dans le travail des acquis de la formation : solutions et encadrement de la mise en uvre concrte. - Phase de modification de lorganisation du travail : les apprentissages acquis lors des sances permettent denvisager des modifications organisationnelles plus profondes. Renouveler les modes de diffusion -

Linformation en mode pull : plus important que de savoir, surtout quand on parle dlments techniques, ou dinformations mobilises sporadiquement, sera le fait davoir accs quand on en ressent le besoin des boites savoir ou des boites contacts qui savent. Exprientiel : Lide est ici de confronter les apprenants des situations relles prsentant des enjeux et des problmatiques pour lentreprise. Dans une logique de groupe, on cherchera projeter laudience vers les solutions quils prconiseraient et les inviter faire le lien avec leurs responsabilits au quotidien. lien vers Alstom Les Serious games se rpandent rapidement. Ils participent dune mme volont de mise en situation, ici thorique, que des oprations exprientielles. Le e-learning dnote la fois dun pragmatisme comptable et dune volont de librer la manire dacqurir le savoir. Dans lurgence ressentie sur certains thmes, le e-Learning permet de dmultiplier limpact en permettant beaucoup plus dapprenants dtre forms. Des mdias anims, interactifs, personnaliss, apprenants

Cest bien sr la combinaison des modes - prsentiel, exprientiel, virtuel - qui dveloppera souvent le mieux les comptences.47 Ancrer les actions dans le temps : Lducation et une formation permanente sont indispensables pour sensibiliser et dvelopper les comptences en matire de responsabilit socitale. (ISO 26000) On sassurera dune rcurrence des programmes, de points de contrle cycliques, dun accompagnement des nouveaux arrivants. Vinci a par exemple instaur les dheure scurit sur les chantiers, nombre dentreprises se greffent sur le calendrier des journes mondiales pour faire vivre les communauts et les enjeux. Les salaris peuvent sapproprier la problmatique, proposer des ides, changer leurs bonnes pratiques. Ils peuvent y tre incits travers la mise disposition de systmes dinformation ddis, travers des concours, des incentives. Cest par leur prise en main des problmatiques quelles continueront dtre animes. La piqre de sensibilisation ou de formation ne suffit pas, quelle que soit sa qualit et son impact sur les populations. Elle ne peut pas, matriellement, durer infiniment, mme quand elle tale dans le temps. Il faut viter la rgression, voire concevoir ces tapes comme une plate-forme pour que les quipes continuent dapprendre48. Il faut surtout que le relais soit pris par dautres dispositifs, par lorganisation et le management, nous y reviendrons.

47

Nous ne dvelopperons pas plus avant ce sujet trs riche qui fait appel des considrations relevant plus dun domaine technique pour lequel nous renvoyons le lecteur aux ouvrages et sites internet spcialiss 48 On sest par exemple rendu compte La Poste que les formations lco-conduite avaient un effet positif dans les jours qui suivaient la formation mais que les habitudes revenaient trs vite, dans les 2 mois qui suivaient.

64

Focus- Des managers sur le chantier pour comprendre la scurit

Immersion de managers sur un chantier de construction pour une formation exprientielle sur les risques lis la scurit des personnes Contexte Le groupe intervient sur les marchs mondiaux de lnergie et des transports ferroviaires. Lentreprise fournit des solutions compltes comprenant les matriels et les services ncessaires lopration et la maintenance. A ce titre lentreprise sappuie sur des moyens internes : usines et collaborateurs salaris et sur des moyens externes : sous-traitance et achats de matires premires et matriels Lorganisation est divisionnelle- division Transport et division Power et matricielle avec des fonctions support achats, communication, RH, R&D, etc.- relies hirarchiquement au site, lactivit et aux directions supports centrales. Lentreprise fait face de nombreux enjeux de responsabilit du fait de sa taille, de son activit et de son mode dintervention de plus en plus largi. Parmi ceux-ci, la sant et la scurit des intervenants fait lobjet dun intrt certain. Le plan EHS, cest possible a t lanc linitiative de la direction EHS de lentreprise. Il est aliment par de multiples dispositifs dans les usines et sur les chantiers : Rfrentiels sant/scurit Dploiement dindicateurs pour le suivi des incidents et accidents Responsable EHS sur le chantier en charge de la coordination de la politique scurit et sant Relais EHS et chefs dquipe des sous traitants impliqus Sensibilisation et formation des ouvriers travers des brochures, des journes de formation sur les rgles de scurit individuelle et collective suivre, les quipements utiliser, etc.

Il est cependant apparu lentreprise quen amont et en aval de la production, la problmatique ntait pas suffisamment comprise et intgre aux mtiers pour optimiser lefficacit et la valorisation. Il a donc t dcid de mener une action pilote pour amliorer cette prise en compte des enjeux et ralits de la scurit sur le terrain. 15 managers ont particip une formation in situ sur le site de Maritza en Bulgarie, michemin de la construction dune centrale charbon. Le lieu na pas t choisi au hasard. Lentreprise est matre duvre global et achte environ 70% du montant global de la prestation. Le chantier est financ en grande partie par lUnion europenne. Une des clauses sociales du march est lappel aux comptences rgionales. Jusqu 3000 personnes, en grande majorit peu qualifis interviennent sur le chantier. Prs dune vingtaine nationalits sont reprsentes : bulgares, turcs, roumains, ukrainiens Le rseau de sous-traitants est dense et est en cascade avec des fournisseurs de rang 1, 2, 3 Dispositif Directeurs des achats, directeur RH, Finance, directeur commercial, coordinateurs multi projets ont ainsi pris place dans un algeco au cur du chantier pour deux jours dimmersion. Ici leur a t prodigue une formation acclre sur la notion de risques, la mcanique prvention-raction. Ils ont t sensibiliss aux effets des accidents voire des fatalities (accidents mortels) sur lvolution dun chantier, la performance des quipes mais aussi sur la dimension humaine des drames potentiels, les liens lthique personnelle. A 3 reprises ils ont fait une visite du site pour analyser les facteurs de risque et proposer des actions correctives au dlgu EHS et au chef de chantier.

65

Ils se sont surtout interrogs et ont partag sur la manire dinfluencer positivement la gestion de la scurit sur les chantiers. Car en effet une partie non ngligeable de lmergence de ces risques se joue en amont du chantier, au niveau du management et des directions mtier : - Lacheteur peut par exemple arbitrer entre une alimentation du chantier en flux tendu ou en quelques grosses livraisons. La 2e option cre de lencombrement, rend plus difficile la circulation des engins et des hommes mais est plus rentable. Il devra galement retranscrire en procdures et critres de slection destination dacheteurs locaux des intentions fermes quant la formation des sous-traitants, la qualit de leur quipement de protection individuel, associer une partie variable au contrat dpendant des rsultats EHS. - Le directeur commercial doit intgrer les cots associs la gestion de la scurit dans son offre initiale, poser des limites pour ne pas rogner sur la qualit de loffre cette gard pour raisons financires. - Le DRH rflchira aux mesures incitatives et coercitives, en respect du droit local, pour favoriser la prise de conscience et le dveloppement de comptences ncessaires : rmunration, primes et bonus - Les coordinateurs multi-projets sengagent intgrer un point EHS chacune des runions de suivi, poser la compltude de certaine s rgles comme des conditions sine qua non pour le passage aux tapes suivantes, promouvoir une part variable de la rmunration des managers associe la scurit, etc La ncessit de cascader le fruit de cette exprience a t mise en avant. Ils se sont engags en public ( I make the pledge, je fais le serment) dintgrer cette ncessit lexercice de leurs prrogatives Les uns et les autres se sont surtout rendus compte de leur niveau dinfluence important sur une problmatique souvent juge secondaire priori, quils ne pensaient pas de leur ressort et qui se jouait plusieurs milliers de kilomtres de leurs bureaux. Ils ont pu mieux apprcier les effets de leurs dcisions. Ngociations, pressions sur les dlais, politique de rmunration, critres de choix des fournisseurs, formalisation contractuelle, organisation de la gestion de projet ont leur niveau et celui de leurs quipes peuvent tre lies la chute dun collaborateur sur site. Quelques semaines plus tard, lors de lvnement online Ehs yes we can , la ncessit dune collaboration renforce inter fonctionnelle sur le sujet a t appuye par le top management. Des comits transverses runissant la direction EHS et les autres fonctions ont t mis en place. Enseignements La problmatique de la mobilisation des collaborateurs consiste souvent en lacculturation des collaborateurs de la base une culture RSE dveloppe aux niveaux du top management, du management intermdiaire et des rseaux spcialiss. Ce cas nous montre quil y aussi des besoins rpondant une logique inverse. Partir du terrain, de cas concrets dans un contexte donn, limit un aspect prcis de la responsabilit de lentreprise comme la scurit, offre lopportunit dinterroger les mthodes et les responsabilits fonctionnelles des managers. On peut ainsi extrapoler le cas et se demander si dans lentreprise les managers nont pas de la problmatique RSE une vision trop exclusivement thorique. Ils sont ventuellement laise avec les concepts et leur dclinaison dans leur mtier (droits de lhomme, libert dassociation) mais ne se les approprient pas suffisamment pour en sortir quelques chose faire voluer leur manire dexercer, proposer des volutions la conduite des affaires. Notre rle : Il nous a t demand de faire la promotion de formations en immersion sur site de managers pour la prise en compte de la scurit au quotidien. A cet effet, deux reportages vido ont t raliss, en usine de production de turbine nergtique sur le site de La Courneuve et sur un chantier de construction de centrale en Bulgarie. Ces contenus ont aliment un vnement diffus sur le web en fvrier 2009, qui runissait 300 managers mtiers et oprationnels potentiellement impliqus dans une meilleure prise compte des problmatiques EHS par lentreprise.

66

Une communication responsable au service dune information transparente La communication est une premire tape permettant dinformer, de sensibiliser les collaborateurs. Ses champs dapplication sont larges et transverses et ses techniques sont utiles pour faire partager la vision, contribuer la formation et marier habilement le fond et la forme. Nous nous concentrerons ici sur le fond, sachant que concernant la forme, ladaptation du discours la cible, les dclinaisons contextuelles, linteractivit, le lieu, la nature du mdium et du support, lesthtique, le ton, la qualit technique sont des vecteurs qui jouent un rle essentiel dans lassimilation par les publics viss.49

De nombreuses pratiques lies la responsabilit socitale impliqueront une certaine forme de communication interne (et externe). Communiquer peut tre dterminant pour de nombreuses fonctions diffrentes en matire de responsabilit socitale, notamment : -sensibiliser tant au sein de lorganisation qu' l'extrieur en ce qui concerne ses stratgies, objectifs, plans, performances et dfis en matire de responsabilit socitale ; -aider dialoguer avec les employs et autres personnes et les motiver pour soutenir les activits de l'organisation en matire de responsabilit socitale ; (ISO 26000, 7.5) LISO 26000 a list comme suit les caractristiques attendues aux informations en matire de responsabilit socitale 7.5.2 Caractristiques des informations en matire de responsabilit socitale Il convient que les informations fournies en matire de responsabilit socitale soient : compltes : Il convient que les informations abordent toutes les activits et impacts importants lis la responsabilit socitale. comprhensibles : Il convient de fournir les informations en tenant compte des connaissances et du pass culturel, social, ducatif et conomique des personnes concernes par la communication. Il convient que le langage utilis et la faon de prsenter la matire traite, y compris son organisation, soient accessibles aux parties prenantes destinataires des informations. -ractives : Il convient que les informations aillent dans le sens des intrts des parties prenantes. -exactes : Il convient que les informations soient correctes au niveau des faits et suffisamment dtailles pour tre utiles et adaptes leur objectif. quilibres : Il convient que les informations soient quilibres et justes et qu'elles n'omettent pas les aspects ngatifs concernant les impacts des activits dune organisation. actualises : Des informations obsoltes peuvent induire en erreur. Lorsque les informations dcrivent des activits se droulant dans un laps de temps dtermin, lidentification du laps de temps couvert permettra aux parties prenantes de comparer les performances actuelles de l'organisation avec des performances antrieures et avec les performances d'autres organisations. accessibles : Il convient que les informations relatives des domaines daction spcifiques soient la disposition des parties prenantes concernes. (ISO 26000)

Apporter la preuve En complment nous appuierons sur le besoin croissant dapporter la preuve des dclarations faites dans le cadre de communication interne et externe relevant de la RSE.

49

La forme peut tre aborde par ailleurs via de multiples sources et en particulier celui du site de communicants http://lafibre.net et du site de pratiques cratives au service du dveloppement durable : http://good-share.com

67

Emettons galement une suggestion. Des standards tels que AA 1000 AS et limplication renforce des commissaires aux comptes sont mis contribution de manire croissante pour assurer la fiabilit des informations extra-financires diffuses en particulier dans les rapports de dveloppement durable. Peut on imaginer quun mme type de revue et de contrle soient exerces par le CE, des organisations syndicales reprsentatives ou des panels de salaris qui dclareraient que les informations internes voire externes sont conformes leur perception du sujet dans lentreprise ? Louverture externe pour favoriser lintgration interne En interne, la parole officielle tant dvoye, il peut tre ncessaire et fructueux de faire passer les messages par des voix externes lgitimes, spcialistes reconnus ou organismes apprcis. Limplication des ONG dans lentreprise permettent dobtenir de meilleurs rsultats. Le groupe Caisse dpargne a sollicit un panel dONG et dexperts pour construire et tester son e-learning sur ltiquetage dveloppement durable des produits et services bancaires Sollicit par le Crdit Agricole Assurances nous avons propos que des ONG soient associes des confrences et des show case de sensibilisation des salaris. Le blog de discussion sur leau de Suez environnement loccasion de la journe mondiale de leau en 2008, anim la fois par des experts externes, des reprsentants dONG mais aussi par une communaut de collaborateurs du groupe en est un exemple.

68

III - Une organisation apprenante 50

"Il convient de tirer profit des connaissances et comptences des personnes dans l'organisation." (ISO 26000, 7.4.3) A ce titre il nous semble que l'entreprise n'a aujourd'hui utilis qu'une part congrue de la contribution potentielle des collaborateurs l'effort de RSE. Le dveloppement des comptences, la mise en commun des expriences peuvent accroitre cette contribution dans la mesure o les systmes d'information internes, la gestion des ressources humaines et des rgles de gouvernance adaptes les soutiendront

1) Fonctionnement agile et projets


Il est tentant et plus facile des fins pdagogiques et marketing de schmatiser une suite logique temporelle aux actions cl de la mobilisation des salaris. Cette suite logique met souvent en premire phase l'information descendante ou top down et en seconde phase l'information bottom up. Nous voyons 3 limites cette approche squentielle: -La premire est que ces flux d'information ont besoin de circuler dans les 2 sens en flux parallles et/ou simultans, pour la fois nourrir la stratgie, permettre l'amlioration continue et tenir informs et forms les personnels, au rythme des ajustements, des changements normatifs, des succs et des checs. -La seconde est qu'elle est historiquement adapte un modle organisationnel (bureaucratie industrielle) certes encore prsent dans certaines grandes entreprises mais plutt en perte de vitesse en Europe : travail spcialis, poids hirarchique fort, activit norme et possibilits dinitiatives limites. -La dernire est que ce schma occulte une prise en main par des groupes de mme chelon sur cette chelle virtuelle. En effet de manire horizontale et transversale, la mobilisation collective ncessite galement des changes d'informations, de pratiques, de savoirs. Le fonctionnement en mode projet est un mode organisationnel qui se nourrit des flux transverses. Au niveau des outils, techniques et infrastructures, l o le top down et le bottom-up sont plutt bien servis travers les intranet et systmes de collecte, l'change transverse que nous marketons sous le nom de many to many, a lui moins d'historique dans l'entreprise. Plate forme contributive, elle emprunte aux rseaux sociaux grand public des caractristiques de mise en relation et d'accs l'information, bass sur le choix, la reconnaissance mutuelle, l'apptence thmatique, les liens culturels. Etendre les rseaux Les rseaux sont comme nous lavons vu de taille rduite, rservs quelques relais hirarchiques Leur rle est trop souvent limit lapplication des mesures dcides et un reporting orient vers la publication dinformations externes. Dans ltude sur la fonction DD, Disposer de rseaux plus toffs en nombre et en comptences dveloppement durable est voqu spontanment dans prs de 40% des cas, sans que la question navait pas t formule. Sachant que seuls 22% des responsables DD pensent que leurs effectifs vont stoffer moyen ou long terme, lextension des correspondants DD et le dveloppement des doubles comptences apparaissent comme les voies pour intgrer la RSE dans loffre.
50

Expression emprunte Beaujolin Franois, Vers une organisation apprenante , Entreprises et carrires, Paris 2001

69

La problmatique est aujourdhui la fois de cascader aux diffrents niveaux hirarchiques mais aussi de resserrer les mailles du filet pour sensibiliser, former et faire contribuer des collaborateurs qui ont dautres comptences techniques mixer et injecter dans la conduite de la RSE. La RSE ne peut plus tre un cas part, une affaire de spcialistes, elle doit pouvoir tre aborde comme une problmatique classique et ce titre intresser du chef de produit au responsable des moyens gnraux. "Un programme efficace en matire de sant et de scurit au travail dpend de limplication des travailleurs. Les comits mixtes salaris/Direction pour la sant et la scurit peuvent constituer la partie la plus importante du programme de lorganisation en matire de sant et de scurit. Les comits mixtes peuvent : runir des informations ; laborer et diffuser des manuels de scurit et des programmes de formation ; rendre compte, enregistrer les accidents et effectuer les enqutes sur ces accidents ; et tudier les problmes soulevs par les travailleurs ou la Direction et y apporter une rponse." (ISO 26000) Dans des proportions raisonnables, les entreprises pourraient avoir intrt identifier des porteurs d'enjeux parmi les salaris mme de participer et d'animer des comits sur d'autres domaines d'action relevant de la RSE. L'coute, le caractre stratgique et le poids dcisionnel dont bnficieraient ces comits dterminerait la matrialit de leur existence. Allons plus loin. Nous avons vu que la participation des salaris ncessitait d'tre galement transverse. Dans quelle mesure les salaris et/ou leurs reprsentants pourraient ils jouer un rle accru au sein des divers comits de pilotage de la RSE?

Favoriser la transversalit

Le mode de travail en projets est de plus en plus rpandu en entreprise. Pouvoir connecter les intervenants d'un projet tout en mobilisant les retours d'exprience utiles sur des projets connexes est capital. Les projets lis la RSE ne drogent pas la rgle. Ainsi l'tude d'implantation d'un btiment d'habitat social HQE en rgion parisienne mobilisera un charg de DD, un acheteur, un conseiller juridique, un commercial, des ingnieurs... Mme s'ils ont travaill sur des projets diffrents, par exemple en PACA, sur un btiment industriel, labellis Effinergie, ils doivent pouvoir valoriser leurs connaissances respectives et mobiliser l'historique des projets prsentant des critres similaires afin de mener bien leur mission. Les donnes devront avoir t partages et capitalises de manire transverse. Un des mots prfrs des directeurs du dveloppement durable est de dire que leur fonction est voue disparatre, une fois les proccupations de responsabilit bien intgres au fonctionnement de l'entreprise. Nous en sommes encore loin et nous ny serons peut-tre jamais. Mais dans cette hypothse, il faudrait dans un premier temps faciliter l'accs l'information des salaris sur ce que font les autres divisions, pays. Le knowledge management en entreprise pose comme pilier ce partage des connaissances. Sa finalit est souvent associe son mode de diffusion en interne. Des groupes htrognes de salaris, portant des projets de progrs thmatique bien dfinis, peuvent renseigner la base de savoirs et les systmes d'information. La consultation et l'indexation de ces bases, couple aux possibilits techniques offertes par les rseaux sociaux internes, peuvent constituer le corpus de connaissances croises ncessaires la conduite de la politique de dveloppement durable. Les bases documentaires intgres permettent de stocker, mettre jour et partager les procdures, les recommandations et meilleures pratiques au sein de lentreprise et de faciliter la gestion et le partage des connaissances au sein de lentreprise (Enablon) 70

Si on peut lgitimement douter que l'utilisation faire de ces donnes, de cette intelligence mutualise, puisse encore se passer d'une autorit pour le tri, l'analyse, l'apprciation et le (re)cadrage des actions futures, l'intrt d'une vision transversale rendue possible tous les niveaux de l'entreprise, en temps rel, sur les actions menes en termes de DD reprsenterait un progrs indniable dans un pilotage mutualis du progrs responsable.

Le volontariat-les ambassadeurs "Certains employs et certaines parties dune organisation seront plus intresss et disposs que dautres agir en faveur de la responsabilit socitale. Une organisation peut juger utile de concentrer initialement ses efforts sur ces zones rceptives afin de prouver ce que la responsabilit socitale signifie dans la pratique. Crer une culture de la responsabilit socitale au sein d'une organisation peut prendre beaucoup de temps, mais avancer systmatiquement et travailler partir des valeurs et cultures existantes a t efficace dans de nombreuses organisations."(ISO 26000) Sappuyer sur des relais volontaires permet d'amliorer l'efficacit des actions de mobilisation et d'voluer dans un contexte favorable la concertation et l'ajustement dans un premier temps On peut relier cela la technique dite des "foyers contaminants" vue prcdemment. Les dispositifs mis en place, le degr de participation, larticulation volontariat/coercition, le temps ncessaire au programme, etc peuvent tre affins en fonction dune cartographie pralable prsentant les diffrents sociotypes dacteurs. Les partenaires ventuels seront plutt dans une attitude antagoniste ou en synergie vis vis du programme. Pour les salaris viss, il en est de mme, il ne seront pas tous anims des mmes intentions. Le guide pour la mobilisation des quipes au dveloppement durable, relayant les travaux de J-C Fauvet 51, en dresse 7 types : les passifs (faible implication), les hsitants (partags, ils psent le pour et le contre et attendent des contreparties avantageuses leur investissement), les dchirs (entre lintrt quils portent au projet et lhostilit quils ressentent envers les responsables dsigns ou les dcisions prises), les irrductibles (antagonisme port lextrme), les opposants (comportement de rcrimination ou dopposition affiche), les dvous (attitude de soutien, pouvant aller jusqu la perte de tout sens critique), les concertatifs (attitude constructive et critiques positives).

Par exemple des acheteurs ou des communicants, motivs pour tre forms aux techniques lies la responsabilit dans leur mtier, seront des relais de connaissance auprs de leurs collgues ou leur donneront potentiellement envie dtre leur tour forms. Importance des pairs : certaines phases il peut tre utile de sappuyer sur des relais qui sont issus du mme srail que les personnes former. A dautres la lgitimit sera lie un nom, une autorit sur un domaine A ce titre, certaines catgories de salaris sont susceptibles dtre plus impliqus que la moyenne sur des thmes particuliers car ils y sont plus sensibles ou car ils ont des bnfices directs en tirer.
51

J-C Fauvet, Kea & partners transformation consulting, Llan socio-dynamique , Editions dorganisation, 2004

71

Lgalit professionnelle est par exemple une opportunit importante pour les femmes en termes de croissance de leur rmunration et de leur pouvoir dans lentreprise. La loi pose en effet une chance fin 2010 pour que des progrs significatifs soient faits. On reparle galement dune prsence de 40% de femmes dans les organes de dcision et en particulier dans les conseils dadministration des entreprises. Ny a til pas l un terreau favorable pour travailler spcifiquement avec cette population sur la stratgie et les actions mener sur ce thme. Impliques sur ce cas, certaines femmes nauront telles pas forg des convictions et acquis des connaissances quelles souhaiteront mettre au service dautres chantiers RSE dans lentreprise ? On peut galement souligner que la mobilit dun certain nombre de personnels instruits et comptents sur tout ou partie des champs du dveloppement durable peut tre une manire de dvelopper des comptences dautres niveaux de lentreprise ou dans dautres pays. Ces nouveaux Missionnaires peuvent contribuer la diffusion de mthodes et de techniques au service de la responsabilit de lentreprise

Donner de la substance aux rseaux externes La participation renforce des salaris lidentification et lanimation de collaborations externes est un facteur de contribution active de lentreprise la RSE au-del de son primtre direct. Les collaborateurs peuvent jouer un rle important dans les collaborations avec dautres organisations sur des thmatiques, des problmatiques sectorielles, des outils qui sont facteurs de visibilit mais aussi damlioration potentielle de la performance, travers lchange de bonnes pratiques, la standardisation, le lobbying positif. Sur les initiatives gnriques de responsabilit socitale, citons Caux round Table, CSR Europe, WBCSD, sur les initiatives thmatiques IMS pour la diversit et la lutte contre les discriminations ou EPE (entreprises pour l'environnement) sur les initiatives sectorielles de responsabilit socitale, citons FLA, EITI, Clean Clothes Campaign, Principes dEquateur. Souvent rserves quelques lites, responsables du dveloppement durable, dirigeants, ces associations pourraient gagner en volume de production et defficacit dvelopper des groupes de travail voluant sur une base plus oprationnelle, avec une contribution faisant appel une base de collaborateurs largie. Aujourdhui 80% des rpondants lenqute sur la fonction DD disent participer un rseau externe li au dveloppement durable, les 5 rseaux les plus cits tant lORSE, Global Compact, C3D, Comits 21, CSR Europe. Cette acception vaut bien sr dans sa chane de valeur mais aussi dans la relation de l'entreprise avec les acteurs de son secteur, le monde associatif, la socit civile.

72

Focus : CSR champions

Cette opration a t dploye quelques mois aprs la CSR Week ou semaine du dveloppement durable de lentreprise. Les CSR Champions Awards mettent en avant limplication des salaris dans des projets responsables et solidaires. Sur une base volontaire, les salaris soumettent des projets quils considrent comme contribuant une plus grande responsabilit de lentreprise. Les actions peuvent relever de la RSE au sens large: bonnes ides pour amliorer limpact environnemental des process, innovation dans la conception et lusage des produits mais aussi achats responsables, En 2008, parmi environ 130 projets soumis, un jury indpendant anim au sein de CSR Europe a rcompens les 10 projets dont les bnfices pour lenvironnement, les communauts et lentreprise taient les plus marquants. Une liste de critres a t ralise cet effet visant valuer si les projets procuraient des bnfices palpables, par exemple sur les consommations nergtiques mais aussi en faveur des communauts cibles, sils taient rplicables an dautres lieux ou dans dautres divisions de lentreprise, sils taient en phase avec le mtier de lentreprise, les tlcoms. Lattribution dune bourse au projet ou lONG partenaire constitue lincentive. Les projets et leurs porteurs bnficient galement dune visibilit interne Bnfices : ce type dopration permet au corporate daccroitre sa visibilit sur les projets mens. Ils peuvent alors dcider de donner de lampleur un projet en le finanant, en attribuant des ressources productives supplmentaires. Ces projets donnent galement corps laffirmation dune RSE incarne dans lentreprise dans le cadre de communication externe. Certains exemples sont ainsi repris dans le rapport annuel de lentreprise Le dispositif est constitu : -dun push mail pour dcrire lopration et inciter les collaborateurs participer, -dun formulaire permettant chaque salari de dposer son projet. Linformation est structure pour autoriser un affichage multicritres et organiser linformation -dune interface dadministration recense les donnes et autorise leur stockage et leur affichage dynamique par dates, rgions, types de projets, de bnfice socital, etc -dun espace intra/internet de restitution pour mettre en avant les projets phare en interne puis en externe

73

Amliorer la mesure

Elargir la contribution au reporting La qualit des informations recueillies est essentielle pour le pilotage de laction responsable de lentreprise. Elle lest aussi pour sassurer de diffuser une information externe fiable et pertinente qui rpondent aux attentes des parties prenantes comme les cabinets de notation extra financires. Elle conditionnera la possibilit de faire certifier la vracit de ses donnes extra financires par des tiers extrieurs. Une mesure efficace des impacts et des progrs ncessitera donc entre autres de former une base importante de collaborateurs qui se verront attribuer cette tche, formation rduite lexplication du phnomne mesur et de son indicateur de mesure, parfois tendue la comprhension plus globale de sa finalit pour permettre lanalyse qualitative. Si une base largie de salaris et du management intermdiaire comprenait la fois les enjeux et les lments demands pour le reporting extra financiers, une meilleure circulation de l'information, alimente pas une base plus large contribuerait une plus grande transparence et une plus grande fiabilit des informations collectes. "Une bonne formation des collecteurs de donnes, une responsabilit claire de rendre compte de lexactitude des donnes, un retour dinformation direct aux personnes faisant des erreurs et des processus de qualit des donnes comparant les donnes consignes dans le rapport avec des donnes antrieures et des donnes obtenues dans des situations comparables, peuvent galement amliorer lexactitude et la fiabilit des donnes." (ISO 26000, 7.7 Revoir et amliorer les actions et pratiques de lorganisation lies la responsabilit socitale) Mieux mesure, la performance oprationnelle en matire de RSE pourrait tre mieux pilote. Amliorer, customiser les indicateurs Les indicateurs sont parfois quantitatifs mais aussi qualitatifs, relis un contexte ou pas chiffrables52. La mesure des phnomnes demande alors une capacit danalyse et dinterprtation qui ncessite une comprhension approfondie du sens et de la finalit du travail demand. Les indicateurs daprs les principes Bellagio53 doivent rpondre 10 caractristiques essentielles. Parmi ceux ci retenons en 2 qui nous semblent lgitimer une collaboration active des collaborateurs dans leur laboration : 1-caractre pragmatique : (les indicateurs doivent) tre simples, reprsentatifs, pertinents prennes et comparables avec des units et des rgles de calcul communes, tre comprhensif chaque niveau, accessibles, lisibles. 9- processus participatif : laboration en concertation avec les parties prenantes significatives, compte rendu des progrs raliss au fil du temps, vrification et valuation collaboratives Le choix des indicateurs () doit tre valid par ses dirigeants en concertation avec les instances reprsentatives du personnel. La pertinence de ces indicateurs sera dautant plus tablie et crdibilise quelle aura t labore par les parties prenantes qui se sentent impactes par lentreprise . on pourra par exemple slectionner les indicateurs prescriptifs dployer sur le plan international et les indicateurs quil importe de laisser au libre arbitre des entits rgionales et locales (Dubigeon)

52

La simple mesure quantitative ne saurait suffire en comprendre le sens dans chaque contexte. Par exemple rduire sa consommation deau de 30% ne signifie rien(). Au Qubec, une rduction plus significative sera obtenue facilement, alors quune rduction de cinq fois infrieure dans le Sahel sera un miracle du dveloppement durable (Dubigeon) 53 du nom de la ville italienne de Bellagio o sest tenu une confrence en 1996 pour rflchir sur un guide pratique dlaboration des indicateurs de dveloppement durable (Dubigeon)

74

Mesurer limmatriel et le qualitatif La plus grande difficult rside dans la mesure de limmatriel, des lments subjectifs. Dans lapproche constructiviste, le croisement des perceptions subjectives, le partage des pratiques, la manire du faisceau dindices, permet de se rapprocher dune certaine ide de la ralit, toujours en volution. "Les indicateurs qui donnent des rsultats quantitatifs sont certes relativement simples utiliser ; toutefois, ils peuvent ne pas tre suffisants pour tous les aspects de la responsabilit socitale. Dans le domaine des droits de lHomme, par exemple, l'opinion des femmes et des hommes pour savoir s'ils s'estiment bien traits peut tre plus loquente que certains indicateurs quantitatifs de discrimination." "La responsabilit socitale reposant sur des valeurs, sur l'application des principes de responsabilit socitale et sur des attitudes, la surveillance peut impliquer des approches plus subjectives, telles que les interviews, l'observation et autres techniques d'valuation du comportement et des engagements." Il convient qu'elles (les revues) comportent galement un examen des aspects performances moins faciles mesurer, tels que les attitudes vis--vis de la responsabilit socitale, l'intgration de cette dernire dans l'ensemble de lorganisation et l'adhsion aux principes, dclarations de valeur et pratiques. (ISO 26000) Une question se pose par exemple autour du reporting social dans l'entreprise. N'y a t'il pas moyen/intrt l'alimenter plus largement avec des contributions des salaris au del des canaux managriaux et Rh classiques. La mesure du pouls de l'entreprise gagnerait tre mesur de manire plus large auprs de salaris impliqus dans des groupes de travail intituls par exemple progrs social . La remonte alternative des informations est-elle suffisante par le biais des organes de reprsentation des salaris. Se pose alors la question de la reprsentativit et de l'utilisation de ces donnes dans le cadre de dmarche de progrs intgres la politique de responsabilit de l'entreprise... Aujourd'hui en effet, ces indicateurs et ces sources diverses ne semblent la fois pas suffisamment agrges et proches des aspirations des salaris. On ne mesure par exemple pas leffet de la formation sur lemployabilit des personnels uniquement travers des nombres dheures dispenses, mme ventiles par catgories demploys. Tendre vers une mesure intgre et globale Il y a ncessit d'homogniser les systmes de reporting mtiers ( par ex RH) avec les systmes de reporting sociaux (ex: Enablon sd-sr social reporting) et plus largement ncessit de rapprocher les systmes de reporting internes financiers et extra financiers, pour approcher une mesure holistique de la performance. Cette rvision globale devra bien sr passer par la prise en main des collaborateurs mais leur contribution sera utile pour dfinir les modalits de la mesure et du reporting au sens large.

2) Convergence des systmes dinformation


Nous proposons ici des pistes thoriques, fruit dune rflexion en cours. La question des systmes dinformation prend deux dimensions diffrentes selon quon se demande comment ils peuvent accrotre limplication des salaris ou alors quon leur attribue la capacit de contribuer une prise en compte gnrale de la RSE dans le fonctionnement de lentreprise. Les dispositifs visant favoriser limplication des collaborateurs doivent coloniser leurs outils, plannings, carnets dadresses habituels. Une interface dchange par exemple peut tre vnementielle en dmarrage mais devra tre intgre ses interfaces dinformation gnrales, aux runions classiques pour que la prise en compte soit naturelle et en mode continu. Systmes dchanges et systmes de gestion peuvent rester spars mais nous rflchissons ici favoriser la fois une intgration au mtier et un rapprochement des diffrentes fonctionnalits ncessaires la conduite de la RSE, dans une approche participative. 75

Plus dintgration 3 formules sont possibles, en fonction de lexistant : 1. dveloppement dun DISPOSITIF ADHOC, en remplacement des systmes existants 2. extension des SYSTEMES DE REPORTING spcialiss dautres fonctionnalits 3. information sur lINTRANET existant + travail sur les ESPACES COLLABORATIFS ET RESEAUX SOCIAUX

1-On cre un systme dinformation et de gestion qui peut intgrer les oprations, les processus, les interconnexions, la comptabilit dans une logique holistique. Les fonctionnalits, lergonomie sont dfinis en fonction du besoin. Il sagit de transposer et de rpondre au systme de management avec un outil qui sert une gestion responsable de lactivit + libert et rponse aux spcificits du modle de lentreprise - volutivit, cot, comparabilit - temps de dveloppement

2-On tend les fonctionnalits des systmes de reporting spcialiss, comme Enablon, aux autres fonctionnalits ncessaires au management, en se servant de la structure existante de loutil, pr packag pour favoriser lchange de donnes lies la RSE : planning, reporting, gestion des ressources + capitalisation sur un dcoupage effectif, comparabilit des systmes avec lextrieur - prise en main par les non initis

3-On cre des groupes, on segmente linformation ascendante et descendante selon lorganisation du DD, les rseaux actifs. Les outils, les filtres, les tags, les donnes didentification croises - par ex fonction, site et rle dans la RSE - permettent aujourdhui dattribuer des tches, pousser des informations de manire personnalise aux collaborateurs. + customisation progressive, intgration partielle mais effective - pas de remise en cause du modle

Une concertation stratgique

Que veut-on faire voluer ?

Les hommes : Mentalit, Comportement, Connaissances, Savoir-faire. La structure : Organisation, processus, procdures, systme de management, outils,

Il faut bien voir que les 2 process salimentent. Lvolution structurelle fait voluer les comptences, les collaborateurs contribuent faire voluer la structure. Cest l que la contribution des collaborateurs ds le dmarrage des projets est intressante. On peut faire le parallle avec un lancement produit o le besoin va 76

dabord tre recueilli, le prototype test et amlior en fonction des avis du panel avant sa mise sur le march. ( rapprocher des espaces daction collective) Associer les salaris la stratgie et aux prises de dcision: les salaris par une contribution en amont au domaine daction de la sant par exemple, servent leurs intrts et ceux de l'entreprise en contribuant ce que le management identifie et matrise les facteurs de risques les plus importants et prennent les mesures ncessaires la prservation de leur sant. De la conformit la crativit

Aggeri en 2004 comparait le dveloppement durable un exercice de figures imposes . Figures imposes du fait du mimtisme entre la communication des socits sur le dveloppement durable. Du fait aussi de linfluence de la notation extra financire, des rfrentiels et des politiques de conformit ou encore du nombre limit de grands cabinets conseil dans le domaine. La mobilisation des salaris, car elle intgre en profondeur la RSE dans lentreprise et la confronte une multitude de ralits et denjeux, peut contribuer une appropriation, une customisation plus grande. Cela doit conduire une plus grande singularit de la RSE dune entreprise donne par rapport celle des autres. Dautre part, les cadres gnriques peuvent tre remplis par une multitude de contributions diffrentes, une digestion plus personnalise des principes directeurs. La RSE nest plus ce titre une valeur gnrique et investit pleinement le champ micro de la RSE dune entreprise donne, dans son contexte, ses marchs et son mode organisationnel. Approprie, elle transforme lentreprise, son offre et ses processus. Lintgration provoque la matrise et la matrise lagilit. Lentreprise est alors prte tre plus ractive aux demandes de ses partis prenantes. On peut alors passer de la Corporate Social Responsibility la Corporate Social Responsiveness, dcrit par Ackerman en 1973 comme le processus visant convertir la rhtorique de la responsabilit sociale , puis de la rponse la contribution Dailleurs il est plus engageant de demander un salari de dterminer son projet de contribution que le lui imposer.

IV - Une gouvernance renouvele la RSE tarde tre inscrite dans les processus et outils managriaux (fixation dobjectifs, rmunrations et intressement, dfinition et gestion des comptences, critres dapprciation annuelle, systmes de pilotage). Or le changement de culture est la rsultante de mutations structurelles mais aussi managriales. Comit 21 Dans ses lignes directrices relatives aux questions centrales de la responsabilit socitale lISO 26000 introduit des recommandations sur une gouvernance renouvele de lentreprise et la ncessaire participation des salaris : "La gouvernance de lorganisation est le systme par lequel une organisation prend des dcisions et les applique en vue datteindre ses objectifs." "Dans le contexte de la responsabilit socitale, la gouvernance de lorganisation prsente la particularit dtre la fois une question centrale dans le cadre de laquelle il convient que les organisations agissent, et un moyen 77

daugmenter la capacit de lorganisation adopter un comportement socitalement responsable par rapport aux autres questions centrales."( iso 26000, art 6.2) On ne peut pas dire que la prise en compte de la RSE ait aujourd'hui profondment modifi la gouvernance des socits. "Le dveloppement durable est un processus dvolution continue. Le principe fondamental est collectif : limplication de lensemble des parties est un pralable toute dmarche (principe de gouvernance) .54

Pourtant l'ISO 26000 nous dit: "Il convient que les structures et les processus de prise de dcision de lorganisation permettent celle-ci (l'organisation):dencourager la participation effective des employs tous les niveaux, aux prises de dcision de lorganisation pour ce qui concerne les domaines daction de responsabilit socitale" (ISO26000) La participation des salaris aux orientations, leur savoir faire technique, leur exprience du terrain peuvent tre un garde-fou contre des fuites en avant trop ambitieuses. A linverse ils seront trs utiles pour aider dtecter certaines opportunits ou proposer des amliorations techniques. A ce titre les cadres, dans le Manifeste pour la responsabilit sociale des cadres, nous disent : Cest la confrontation de situations individuelles, dlicates ou difficiles, des principes gnraux admis collectivement et rvisables tout moment, qui permettrait de trouver des solutions chaque fois adaptes au contexte de laction.

1) Codcision pour plus de crativit


Afin d'intgrer effectivement la responsabilit socitale, une organisation peut identifier la ncessit de changements des processus de prise de dcision et de gouvernance, ce qui favoriserait une plus grande libert, autorit et motivation dans le sens de nouvelles approches et de nouvelles ides. (7.4.3, iso 26000) "Lducation en matire de dveloppement durable fixe une orientation pour permettre aux individus d'aborder les domaines daction de la responsabilit socitale en les encourageant respecter les valeurs qui favorisent une action nergique et proactive" ISO 26000, 7.4.3

La consultation des publics et l'ouverture aux avis internes et externes sont bonnes pour l'image. Le fait de soumettre une problmatique aux salaris ne veut pas forcment dire que leurs arguments seront pris en compte. Il arrive qu'une stratgie soit prdfinie et qu'on consulte les salaris uniquement dans un dialogue apparent. L'interprtation apporte la consultation permettra d'tayer la pseudo-collgialit des dcisions qui seront entrines. Il est donc important de mesurer les suites donnes aux recommandations des salaris pour apprcier l'effectivit d'un processus partag. Une simple consultation des publics internes sans prise en compte relle des avis dans la stratgie dnotera d'une simple volont tactique. Des questions annexes peuvent tre intressantes. Le rflexe est le mme qu'avec les panels de parties prenantes au sens large: quel est leur pouvoir, leur influence relle? Les salaris sont ils reprsents au comit stratgique ou l'organe de gouvernance en charge du DD? Votent-ils les dcisions qui seront entrines? Participent-ils au comit de pilotage et de contrle des actions?

54

Tir des 8 principes fondateurs du Club de Valenciennes. Le Club de Valenciennes, regroupant des chercheurs et acteurs du dveloppement durable suite lorganisation en 2005, 2006, 2007 des rencontres TIC21

78

2) Evaluer, mandater, financer


Mandater Les dispositifs bottom-up, les appels comptences contribuent identifier non seulement les collaborateurs portant un intrt pour le(s) sujet(s) de la RSE mais aussi les comptences quils mettent en avant dans les projets quils dveloppent. Or, contribuer la responsabilit sociale de l'entreprise ne semble pas aujourd'hui faire souvent l'objet d'une tche reconnue contractuellement. Nous n'avons pas de chiffres sur le sujet mais il est rare que soit mentionne cette notion dans les contrats de travail, ou dans les fiches de poste des salaris au sens large. Les responsables du DD eux mmes n'ont des fiches de poste dcrivant leurs missions que dans 55% des cas. Logiquement lvaluation du travail des collaborateurs devra galement valoriser les actions qui contribuent la RSE de lentreprise. Nous avons vu que cela commenait tre effectif sur les actions de bnvolat salari, pas sr que ce soit systmatiquement le cas sur les rseaux de correspondants dveloppement durable, ce sera dautant plus important dtre attentifs sur une base largie de collaborateurs investis. Des moyens sont ncessaires Dans le prolongement de ces missions, il conviendra galement de donner des moyens, moyens en temps, moyens financiers afin que les salaris puissent sinvestir dans les missions qui seront dfinies, se rencontrer, ddier du temps, assurer les divers frais de fonctionnement. Il faut aussi que les autres composantes de laction voluent au moins au mme rythme queux : investissements, procdures, organisation, outils au risque que leurs nouvelles intentions et comptences ne trouve pas de terrain dexpression. Intgrer aux systmes de rmunration individuels et collectifs Seulement 16% des grandes entreprises ont intgr des critres de dveloppement durable dans lvaluation et la rmunration d'une partie du personnel de votre entreprise et 34% parmi les entreprises de plus de 5000 salaris (tude Federe-La Poste). La part des rmunrations variables dpendantes de la ralisation des objectifs de la politique de responsabilit socitale reste donc faible. Lentreprise doit dabord dterminer des objectifs individuels et collectifs relis aux progrs en matire de RSE. Bien souvent elle le fait sur des segments thmatiques en attribuant des objectifs lis aux mtiers et aux responsabilits des collaborateurs. Ces objectifs quantitatifs et qualitatifs doivent tre mesurables, apprciables et atteignables. Il est ds lors possible dintresser les managers, les cadres et lensemble du personnel via des primes ou une part de rmunration variable conditionne par latteinte de ces objectifs. Pour aller plus loin, si on peut mesurer les gains de performance lis lintgration de la RSE dans lentreprise, et plus avant ceux lis une plus forte implication des personnels, il serait intressant que les salaris sen voient distribuer les fruits.

3) Jusqu une transformation de la structure capitalistique ?


A langlo-saxonne, lactionnariat salari est galement une option pour peser sur les dcisions de lentreprise. Les organisations syndicales sont susceptibles dagrger une telle tendance en dveloppant le rle dactionnaire influent au travers des fonds de retraite et autres fonds mutualiss() 79

Les entreprises nauraient elles pas intrt associer plus avant les collaborateurs non seulement dans les dcisions mais aussi dans la structure du capital de lentreprise. A ce titre, des nouveaux modles se dveloppent au sein de lconomie sociale et solidaire, et le modle coopratif intgre dans son mode fonctionnement et de gouvernance la ncessaire implication des salaris lentreprise. Limplication tant statutaire, elle est forcment plus effective au niveau oprationnel.

80

CONCLUSION

Il semble que dans le mouvement entrepris il y a quelques annes par les entreprises pour dvelopper une activit plus responsable aborde un de ses virages les plus marqus : intgrer la RSE au mtier. Lobjectif fait consensus. Les salaris visent trouver un terrain dexpression leurs aspirations citoyennes au sein de lentreprise. Ils ont ici loccasion de donner un sens leur action au-del des aspects alimentaires Lentreprise a pris conscience de la ncessit de saligner aux demandes de la socit par une contribution renforce, au service dune meilleure perception de son rle. Elle commence avoir des gages que performance et RSE sont lies, quand la responsabilit socitale est effective et quelle nourrit les activits de lentreprise. Mais les rsistances au changement, la dfense des privilges et des chasses gardes ressenties par les collaborateurs et le management freine la mise en application. La pression temporelle, la complexit des organisations, la difficult technique dvelopper les comptences et les changes renforcent lanxit et ses consquences potentielles : dfiance dune part, stratgie dvitement et opacit dautre part. Au niveau de la mthode, il nous semble que lobservation du management de la RSE aujourdhui porte en son sein son potentiel damlioration : -limplication ne touche que quelques % des salaris > on peut largir -elle est limite aux directions fonctionnelles et au management (top et intermdiaire) > on peut dmocratiser -elle sexerce sur des thmes fragments, qualit, environnement, RH > on peut transversaliser -elle concerne des tches limites avec un tropisme sur le reporting > on peut dvelopper -elle seffectue sur un mode essentiellement top-down > on peut librer. Les salaris sont les vecteurs de cette intgration au mtier. Leur comprhension des objectifs, le dveloppement de leurs comptences au service de loffre et des relations avec les parties prenantes, leur capacit appliquer la stratgie et sinvestir dans une conduite responsable des activits sont ncessaires pour que la RSE anime laction de lorganisation. Mais leur rle ne saurait tre limit lexercice de leurs missions habituelles. Cest nouveau modle dentreprise qui est construire. Les collaborateurs devront certes lappliquer mais aussi contribuer le dfinir, le conduire et le faire voluer. Une nouvelle mesure des impacts et de la valeur est dabord ncessaire, les systmes de management doivent voluer pour permettre un pilotage intgr des oprations. Cest par la rciprocit des changes verticaux et horizontaux, la mise en commun des expriences que cette mutation sera possible. Remettre en cause le modle signifie galement redfinir les rles, les droits et les obligations dans lentreprise. La gouvernance doit slargir, couter et prendre en compte les avis, rendre compte de manire transparente. La notion dquilibre appelle des contreparties et le supplment dinvestissement demand devra donner lieu un partage quitable des bnfices attendus de cette RSE substantielle.

81

ANNEXES

82

Table des rfrences


AFCI (Association Franaise de la Communication interne), Les cahiers de la Communication interne N13. Septembre 2003 AGGERI, PEZET, ABRASSANT, ACQUIER, Organiser le dveloppement durable , Vuilbert, 2005, Paris. AGUILERA.R, RUPP D.E, WILLIAMS CA, GANAPATHI J. Putting the back in corporate social responsibility : a multilevel theory of social change in organizations , Academy of Management Review, 32, n3, p. 836-863. 2007 AUDOUIN alice, RAMBAUD Agnes, Collectif ADWISER, La communication responsable , Editions Eyrolles 2009.

AUROUX Jean, Les droits des travailleurs, Rapport au Prsident de la Rpublique et au Premier ministre, Paris, La Documentation franaises, 1981, 104 p.
BACULARD Octavie Bnvolat de comptences, une nouvelle forme de mcnat , Volonteer, France bnvolat, 2006 BEAUJOLIN Francois, vers une organisation apprenante , entreprises & carrieres, Paris mars 2001 BEAUVOIS J.L & JOULE R.V. La soumission librement consentie, Paris, PUF. 1998 BECKER H.S Notes on the concept of commitment, The American journal of socioligy, 66, p. 32-40. 1960 BORY Anne, Letude de la RSE au travers du benevolat dentreprise : Un terrain dinstitutionnalisation du monde des grandes entrerpises.

BRABET Julienne et MAUREL Olivier, Responsabilit sociale des entreprises, GRH et gestion du changement, Chap 3 le potentiel rgulatoire de la RSE , ANR, 2009 BOURNOIS Franck et BRABET Julienne, Quest-ce que la gestion des ressources humaines, Encyclopdie de Gestion sous la direction de Yves Simon et Patrick Joffre, ditions Economica.
BURAWOY M, Manufacturing Consent : Changes in the labor process under Monopoly Capitalism, The university of Chicago Press, Chicago. 1982 COMITE 21, DES ENJEUX ET DES HOMMES, Mobilisation des quipes pour le dveloppement durable, 10 fiches pratiques, 2008 CAPRON M, QUAIREL-LANOIZELEE F. La responsabilit sociale dentreprise , Paris, La Decouverte, coll. Repres gestion , 122 p. 2007 CATHELAT Bernard, publicit et socit, ditions Payots & Rivages, Paris 2001 Comit operationnel N34 du grenelle de lenvironnement.

Comit 21 et des enjeux et des Hommes, Quelle place pour limplication des salaris dans les rapports de dveloppement durable des entreprises du cac40, 2009
COMMISSION EUROPEENNE Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , Livre-vert, Direction gnrale de lemploi et des affaires sociales, Unit EMPL/D1, 2001. COLQUITT J.A. On the dimensionality of Organizational justice : A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, n3, p. 386-400. 2001 DALMAS Michel, Les meta modeles de la motivation au travail , Construction theoriques et propositions de recherches.

DESCOLONGES Michle, SAINCY Bernard Les nouveaux enjeux de la ngociation sociale internationale, sous la direction de Michle Descolonges et Bernard Saincy, La Dcouverte, 2006.
DES ENJEUX ET DES HOMMES, Bilan du college entreprises, Agir ensemble pour eduquer au developpement durable , Dcennie des Nations Unies pour lEducation pour un Developpement durable,. 2005-2008 DIDIER Christelle, Lalerte professionnelle en France : un outil problematique au cur de la RSE, Departement dthique Universit Catholique de Lille. DUBIGEON Olivier, Piloter un developpement responsable, quel processus pour lentreprise , 3me edition, Pearson education France. 2009 EMANUELLI Florence, PULCINELLI Eva et PEAN Johann pour le Master2 Management de la RSE, La fonction dveloppement durable dans les entreprises du SFB 120 , IAE Gustave Eiffel Paris XII, Adecco et le Collge des Directeurs du Dveloppement Durable.

83

ETUDE AT KEARNEY : management surveys sur 200 entreprises. 1997 FAUVET J-C, Kea & partners transformation consulting, Llan socio-dynamique , Editions dorganisation. 2004 FEDERE_LA POSTE-Les Echos_Ifop, : Attitudes et actions des grandes entreprises en matire de dveloppement durable . Mars 2009 IGALENS Jacques, Lanalyse du discours de la responsabilit sociale de lentreprise travers les rapports annuels de dveloppement durable dentreprises franaises du CAC 40, CRG-IAE Toulouse, 2006 ISO 26000 / DIS, projet de norme, lignes directrices relatives la responsabilit socitale, Octobre 2009 PARADIGM21, La traduction du paradigme du dveloppement durable : de lappropriation des

intentions stratgiques aux actes oprationnels en RSE , 2008


PRATT M.G. To be or not to be : Central question in organisational indentification , in WHETTEH D.A, GODFREY P. (Eds). Identity in organizations : developing theory through conversations, Sage CA. p. 171-208. 1998 TAJFEL H. Differencation between different groups : Studies in the social psychology of intergroup relations. Academic press, London. 1978 e WESTPHALEN Marie Hlne, Communicator 4 edition, Dunod, Paris 2004

84

ISO 26000-Lignes directrices-2009


ISO 26000- Panorama et domaines daction

85

Focus 6.4.4 Relations et conditions de travail Domaine daction 2 : Conditions de travail et protection sociale 6.4.4.2 Actions et attentes associes Il convient quune organisation : sassure que les conditions de travail sont conformes la lgislation et la rglementation nationale et sont compatibles avec les normes internationales du travail en vigueur ; respecte les dispositions tablies des niveaux plus levs par dautres instruments juridiquement contraignants, tels que les conventions collectives ; observe au moins les dispositions minimales dfinies dans les normes internationales du travail tablies par lOIT, notamment lorsquaucune lgislation nationale na encore t adopte ; assure des conditions de travail dcentes en ce qui concerne les salaires, les heures de Travail, le repos hebdomadaire, les congs, la sant et la scurit, la protection de la maternit et la possibilit de concilier travail et responsabilits familiales; assure des conditions de travail comparables celles offertes par des employeurs similaires dans la localit concerne et permettant, dans toute la mesure du possible, d'quilibrer vie personnelle et vie professionnelle; Assure des salaires et autres formes de rmunration conformes la lgislation, la rglementation ou aux conventions collectives au niveau national. Il convient quune organisation verse des salaires au moins adapts aux besoins des travailleurs et de leurs familles. Ce faisant, il convient quelle prenne en compte le niveau gnral des salaires dans le pays, le cot de la vie, les avantages de la scurit sociale et les niveaux de vie relatifs dautres groupes sociaux. Il convient galement quelle prenne en compte des facteurs conomiques, y compris les exigences du dveloppement conomique, les niveaux de Productivit et lopportunit datteindre et de conserver un niveau demploi lev. Lorsqu'elle fixe des salaires et des conditions de travail refltant ces considrations, il convient que l'organisation mne des ngociations collectives avec les travailleurs, s'ils le souhaitent, conformment aux systmes nationaux de conventions collectives ; assure travail gal, salaire gal; verse directement des salaires aux travailleurs concerns, sauf restriction ou autre dduction autorise par la lgislation, la rglementation ou les conventions collectives; se conforme toute obligation concernant la protection sociale des travailleurs dans le pays dans lequel elle opre; respecte le droit des travailleurs accepter les horaires de travail normaux ou convenus, tablis dans la lgislation, les rglementations ou conventions collectives. Il convient galement qu'elle assure aux travailleurs un repos hebdomadaire et des congs pays annuels; assure aux travailleurs des compensations pour les heures supplmentaires conformment la lgislation, la rglementation ou aux conventions collectives. Lorsquune organisation demande des travailleurs de faire des heures supplmentaires, il convient quelle tienne compte des intrts, de la scurit et du bien-tre des travailleurs concerns et de tout risque inhrent au travail. Il convient quune organisation respecte la lgislation et la rglementation interdisant des heures supplmentaires obligatoires et non compenses et respecte toujours les droits de lHomme fondamentaux des travailleurs en matire de travail forc; et dans toute la mesure du possible, respecte les traditions et coutumes nationales ou religieuses en ce qui concerne le repos hebdomadaire.

86

Modle dvaluation volontaire AFAQ-AFNOR 1000NR Analyse de la prise en compte de la contribution et de la participation effective des salaris la dmarche RSE de lentreprise
1.1Evaluation de lapproche stratgique et des pratiques managriales : Lvaluateur va chercher dterminer la cohrence et la pertinence des pratiques 1.1.1: les dirigeants ont une vision en matire de dveloppement durable quils portent et font partager lensemble de lentreprise. 1.1.2 L'entreprise identifie ses parties intresses ainsi que les besoins et attentes de celles-ci 1.1.3 Lentreprise dispose dun processus didentification de ses enjeux environnementaux, sociaux et conomiques sappuyant sur les attentes des parties intresses 1.1.5 L'entreprise dispose dun processus de dcision intgrant les principes de bonne gouvernance (consultation des parties intresses pertinentes, communication responsable, ) : dont valuer les modes/moyens mis en uvre en matire de concertation 1.1.6 La stratgie dcline en politique et objectifs est fonde sur les enjeux significatifs : dont : sassurer de lexistence dune politique de dveloppement durable formalise, communique et comprise par les collaborateurs et prendre en considration la question de ladquation des ressources avec les projets (ID) 1.1.7 L'entreprise dispose d'un systme de collecte de bonnes pratiques et identifie celles qui lui sont transfrables (ID) 1.2 Evaluation du management de la dmarche : lvaluateur va mesurer comment la stratgie et la politique sont dploys de faon concrte , la manire dont le systme de management permet de traduire en actes, lintgration des principes de dveloppement durable dans lentreprise. et si lintgration des principes de dveloppement durable concerne tous les processus de lentreprise, dans une perspective damlioration continue. 1.2.1 Les responsables, clairement identifis, sont personnellement impliqus dans la mise en uvre de la politique et des objectifs (ID) 1.2.6 Les prvisions et plans relatifs aux ressources humaines sont en accord avec la stratgie, la politique et les objectifs de l'entreprise (ID), dont analyser comment les processus de planification des ressources humaines sinterfacent avec la politique et la stratgie 1.2.7 Les connaissances et les comptences, incluant les aspects de dveloppement durable, sont identifies, dveloppes et maintenues niveau en fonction des besoins actuels et futurs de l'entreprise (ID) 1.2.8 La communication interne (ascendante, descendante et transverse) permet le partage de l'information 1.2.2 Les processus/activits sont conus, manags et amliors de faon systmatique afin de permettre la prise en compte des objectifs dfinis dans les trois dimensions dont analyser le dploiement de la politique et le mode de fonctionnement permettant dintgrer les objectifs et indicateurs (II) 1.2.5 Les informations et les donnes concernant les produits, les activits et le systme sont analyses et exploites : dont analyser les moyens de partage et damlioration de lexploitation des donnes (II) Notons que les critres concernant la veille ncessitent galement davoir des salaris impliqus (II) 1.3 : analyse du mode de production de consommation et de durabilit des produits et services (II) Comme dans le modle Vigeo, on fera ici apparatre le besoin pour lentreprise de disposer de comptences mtier qualifies donc informes et formes pour mener bien leurs missions en matire de dveloppement durable. Lvaluateur va analyser la cohrence et la profondeur de la dmarche de dveloppement durable de lentreprise via

87

lvaluation de la pertinence des pratiques en matire de modes de production et de consommation Eco-conception, achats responsables 1.4 : Ancrage territorial : (II) La pertinence du lien entre les choix stratgiques relatifs lancrage territorial et les rsultats rsultera de limplication des collaborateurs sur les sites. Ils devront tre en mesure non seulement de rpercuter la politique DD de lentreprise au niveau local mais aussi dinterprter les besoins locaux au prisme de la RSE afin dy apporter ou pas des rponses adaptes. 1.5 Management des Ressources Humaines Mieux grer les ressources humaines au service de la stratgie de lentreprise et mettre en place des actions afin de stimuler ses hommes, sont des facteurs cls de russite dune entreprise. Les pratiques en matire de management des ressources humaines concernent bien videmment la gestion des comptences, limplication, la reconnaissance et le bientre du personnel, 1.5.2 : le personnel est impliqu et responsabilis latteinte des cibles : dont dispositions prises pour prenniser limplication et lengagement du personnel en ce qui concerne le dveloppement durable et sassurer de la prise de conscience des collaborateurs (ID) 1.5.3 : Un systme de reconnaissance en cohrence avec la stratgie , dont comment les objectifs de lentreprise sont dclins en objectifs individuels ou collectifs et comment sont valus les rsultats Conclusion : Stratgie, Systme de management, dploiement, Communication, RH, on voit travers un modle dvaluation de la RSE comme 1000NR que la mobilisation est un sujet transverse la fois horizontalement entre les fonctions et verticalement dans une logique de dploiement 2-La partie rsultats reprend la logique des indicateurs de la GRI. Les rsultats conomiques, sociaux et environnementaux obtenus et leur concordance avec les objectifs fixs dpendra bien sr de la qualit du dploiement, de lappropriation du systme de management et de limplication des salaris. Notons que la notation sur les relations sociales, la formation et lducation dpendront les plus directement impacts par le degr de mobilisation des salaris au dveloppement durable 2.2.2 Relations sociales, dont rgles et procdures d'information, de consultation et de ngociation avec le personnel 2.2.4 : formation et ducation dont : nombre moyen d'heures de formation par an, par salari et par catgorie professionnelle (LA10) et programmes de dveloppement des comptences et de formation tout au long de la vie destins assurer lemployabilit des salaris et les aider grer leur fin de carrire (LA11) On voit ici qu partir du moment o une entreprise fait valuer sa dmarche RSE, ce qui est le cas de la majorit des grandes entreprises que nous tudions, elle devra tre en mesure de valoriser sa capacit impliquer son personnel, que ce facteur soit mesur directement ou comme preuve dun dploiement effectif.

88

Elments de comparaison sur les fonctionnalits des rseaux sociaux en entreprise Grille UDEO, tude Cabinet Useo les Rseaux sociaux dentreprise, une volution culturelle en marche, mars 2009

89

Johann Pan La Fibre Good Share lments doffre

90