UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCINCIAS, LETRAS E CINCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS DE COMPUTAO E ESTATSTICA

Gerenciamento de Projeto
Engenharia de Software 2o. Semestre/ 2005

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Gerenciamento de Projeto

Organizar, planejar e elaborar cronograma em projetos de software

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Objetivos

Mostrar as diferenas entre o gerenciamento de projetos de software e outros tipos e projetos de engenharia; Conhecer as principais tarefas dos gerentes de projeto de software; Discutir planejamento de projeto e o processo de planejamento; Mostrar como as representaes grficas de cronogramas so usadas pelos gerentes de projeto; Discutir a noo de riscos e o processo de gerenciamento de riscos.
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Tpicos

Atividades de gerenciamento Planejamento de projeto Programao de projeto Gerenciamento de riscos

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Gerenciamento de projeto de software

Preocupa-se com atividades envolvidas em assegurar que o software seja entregue dentro do prazo e do oramento e que seja realizado em conformidade com os padres requeridos. Gerenciamento de projeto necessrio porque o desenvolvimento de software est sempre sujeito a restries de oramento e de prazo que so estabelecidos pela organizao que desenvolve o software.
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Diferenas para o gerenciamento de software

O produto intangvel No h processo de software padro Grandes projetos so, freqentemente, projetos nicos. A experincia com um tipo de projeto, em geral, no pode ser aplicada para outro tipo de projeto.

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Atividades de gerenciamento

Elaborao de propostas Planejamento e programao de projetos Custo do projeto Monitoramento de revises de projetos Seleo e avaliao de pessoal Elaborao de relatrios e apresentaes

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Pontos comuns de gerenciamento

Essas atividades no so exclusivas de gerenciamento de software. Muitas tcnicas de gerenciamento de projeto de engenharia so aplicveis ao gerenciamento de projeto de software. Sistemas de engenharia tecnicamente complexos tendem a apresentar os mesmos problemas dos sistemas de software.

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Equipe de projeto

Pode no ser possvel selecionar a equipe ideal para trabalhar em um projeto

O oramento do projeto pode no ser suficiente para contratar uma equipe bem-paga. Equipe com a experincia apropriada pode no estar disponvel.

A organizao pode querer desenvolver as habilidades de seus funcionrios em um projeto de software que ir iniciar. O gerente de software precisa trabalhar dentro dessas limitaes quando seleciona a equipe de Slide 9 projeto

Planejamento de projeto

a atividade de gerenciamento que mais consome tempo. uma atividade contnua (concepo at entrega do produto). Planos devem ser revidados conforme informaes se tornam disponveis. Diferentes tipos de planos podem ser desenvolvidos para apoiar o plano de projeto principal que est preocupado com oramento e programao.
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Tipos de planos de projeto

Plano Plano de qualidade Plano de validao Plano de gerenciamento de configurao Plano de manuteno Plano de desenvolvimento de equipe Descrio Descreve os procedimentos para teste de qualidade que sero utilizados em um projeto Descreve a abordagem, os recursos e o mtodo utilizados para a validao do sistema Descreve os procedimentos de gerenciamento e as estruturas a serem utilizadas. Requisitos de manuteno do sistema, os custos de manuteno e o esforo necessrio. Descreve como as habilidades e a experincia dos membros da equipe de projeto sero desenvolvidas.

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Processo de planejamento de projeto

Estabelea as restries do projeto Faa a avaliao inicial dos parmetros do projeto Defina os marcos do projeto e os produtos a serem entregues While projeto no tiver terminado ou cancelado loop Faa a programao do projeto Inicie as atividades de acordo com a programao Aguarde (por um perodo) Examine o progresso do projeto Revise as estimativas de parmetros do projeto Atualize a programao do projeto Reanalise as restries do projeto e os produtos a serem entregues If surgirem problemas, then Inicie reviso tcnica end if End loop
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Estrutura do plano de projeto

Introduo Organizao de projeto Anlise de riscos Requisitos necessrios de hardware e software Estrutura analtica Programao de projeto Mecanismos de monitoramento e de elaborao de relatrios
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Organizao de atividades

As atividades em um projeto devem ser organizadas de modo a produzir sadas tangveis para os gerentes julgar o progresso. Marcos so o ponto-final de uma atividade de processo de software. Um produto a ser entregue o resultado do projeto entregue ao cliente. O processo com prototipao, por exemplo, permite uma definio direta de marcos de progresso.

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Marcos no processo de requisitos

Atividades
Estudo de Estudo de viabilidade viabilidade Anlise de Anlise de requisitos requisitos Desenvolvimento Desenvolvimento de prottipo de prottipo Estudo de Estudo de projeto projeto Especificao Especificao de requisitos de requisitos

Relatrio de Relatrio de viabilidade viabilidade

Requisitos Requisitos do usurio do usurio

Relatrio de Relatrio de avaliao avaliao

Projeto de Projeto de arquitetura arquitetura

Requisitos Requisitos do sistema do sistema

Marcos

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Programao de projeto

Envolve a diviso do trabalho total de um projeto em atividades distintas e avaliao do tempo necessrio para completar essas atividades. Coordenar as atividades paralelas de modo que a fora de trabalho seja otimizada. Minimizar dependncias entre tarefas para evitar atrasos causados por uma tarefa ter que esperar que outra seja encerrada. Depende da intuio e experincia do gerente de projeto.
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O processo de programao de projeto

Identificar Identificar atividades atividades Requisitos de software Identificar dependncias Identificar dependncias de atividades de atividades Estimar recursos Estimar recursos para atividades para atividades Alocar pessoas Alocar pessoas s atividades s atividades Criar diagramas de Criar diagramas de projeto projeto

Diagramas de atividades e diagramas de barra

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Problemas com a programao

Estimar a dificuldade de problemas e o custo para desenvolver uma soluo difcil. A produtividade no proporcional ao nmero de pessoas que esto trabalhando em uma tarefa. Adicionar pessoas a um projeto atrasado pode atras-lo ainda mais por causa do aumento de comunicao. O inesperado sempre acontece. Mantenha sempre um plano de ao.
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Diagramas de barras e redes de atividades

Notaes grficas utilizadas para ilustrar a programao de projeto. Mostram a diviso do projeto em atividades. Atividades no devem ser muito pequenas. Devem durar pelo menos uma semana. As redes de atividades mostram dependncias entre atividades e o caminho crtico. Os diagramas de barra mostram para quando est programado o incio e trmino da atividade, bem como os responsveis por cada atividade.
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Durao de tarefas e dependncias

Atividade T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Durao (dias) 8 15 15 10 10 5 20 25 15 15 7 10 Dependncias T1 (M1) T2, T4 (M2) T1, T2 (M3) T1 (M1) T4 (M5) T3, T6 (M4) T5, T7 (M7) T9 (M6) T11 (M8)

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Rede de atividades
14/7/99 8 days T1 4/7/99 start 15 days T2 10 days T4 18/7/99 M5 25 days T8 19/9/99
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15 days T3 5 days T6 20 days T7 4/8/99 M4 15 days T9 25/8/99 M6 7 days T11 10 days T5 11/8/99 M7 15 days T10 5/9/99 M8 10 days T12

M1

25/7/99 M3

25/7/99 M2

Finish

Diagrama de barras de atividades

4/7 Start T4 T1 T2 M1 T7 T3 M5 T8 M3 M2 T6 T5 M4 T9 M7 T10 M6 T1 1 M8 T12 Finish Slide 22 11/7 18/7 25/7 1/8 8/8 15/8 22/8 29/8 5/9 12/9 19/9

Alocao de pessoas
4/7 Fred T4 T8 Jane T1 T3 T9 Anne T2 T6 Jim Mary T7 T5
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11/7

18/7

25/

1/8

8/8

15/8 22/8

29/8

5/9

12/9

19/9

T11 T12

T10

Gerenciamento de riscos

Gerenciamento de riscos se preocupa em identificar riscos e traar planos para minimizar os efeitos sobre o projeto. Risco a probabilidade de que alguma circunstncia adversa venha a ocorrer.
Riscos relacionados ao projeto afetam a programao ou os recursos do projeto Riscos relacionados ao produto afetam a qualidade ou o desempenho do software que est sendo construdo. Riscos para o negcio afetam a organizao que est desenvolvendo ou adquirindo o software
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Riscos de software
Risco Rotatividade de pessoal Mudana de gerenciamento Indisponibilidade de hardware Alterao no requisitos Atrasos na especificao Tamanho subestimado Baixo desempenho de ferramentas CASE Mudanas na tecnologia Tipo de Risco Projeto Projeto Projeto Projeto e produto Projeto e produto Projeto e produto Produto Negcios Descrio O pessoal experiente deixar o projeto antes do trmino Haver uma mudana no gerenciamento organizacional, com a definio de prioridades diferentes. O hardware essencial ao projeto no ser entregue dentro do prazo Haver maior nmero de mudanas nos requisitos do que o previsto. As especificaes de interfaces essenciais no estavam disponveis dentro dos prazos. O tamanho do sistema foi subestimado As ferramentas CASE que apoiam o projeto no apresentam desempenho conforme o previsto. A tecnologia bsica sobre a qual o sistema est sendo construdo foi superada por novas tecnologias Um produto concorrente foi lanado no mercado antes que o sistema fosse concludo. Slide 25

Concorrncia com o produto

Negcios

O processo de gerenciamento de riscos

Identificao de riscos
Identificar riscos de projeto, produto e negcios Avaliar as possibilidades e as conseqncias da ocorrncia desses riscos. Traar planos para enfrentar os riscos, seja evitando-os, seja minimizando seus efeitos sobre o projeto. Avaliar constantemente os riscos e revisar os planos para diminuio de riscos, a medida que mais informaes sobre eles se tornam disponveis.
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Anlise de riscos

Planejamento de riscos

Monitoramento de riscos

O processo de gerenciamento de riscos

Identificao Identificao de riscos de riscos

Anlise de Anlise de riscos riscos

Planejamento Planejamento de riscos de riscos

Monitoramento Monitoramento de riscos de riscos

Lista de riscos Lista de riscos em potencial em potencial

Lista de riscos Lista de riscos priorizados priorizados

Planos para evitar Planos para evitar riscos eeplanos riscos planos de contingncia de contingncia

Avaliao Avaliao de riscos de riscos

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Identificao de Riscos

Riscos quanto tecnologia Riscos quanto ao pessoal Riscos organizacionais Riscos quanto aos requisitos Riscos quanto estimativa Riscos quanto ferramentas

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Riscos e tipos de risco

Tipos de risco Tecnologia Riscos possveis O banco de dados utilizado no sistema no pode processar tantas transaes por segundo, como esperado. Componentes do software que deviam ser reutilizados contem defeitos que limitam sua funcionalidade. impossvel treinar pessoal com a habilidade requerida. Pessoas importantes esto doentes e no disponveis em perodos cruciais. O treinamento necessrio para o pessoal no est disponvel. A organizao est estruturada de maneira que diferentes gerencias so responsveis pelo projeto. Problemas financeiros organizacionais foram redues no oramento do projeto. O cdigo gerado pelas ferramentas CASE ineficiente. As ferramentas CASE no podem ser integradas So propostas mudanas nos requisitos que exigem significativo retrabalho. Os clientes no compreendem o impacto das mudanas nos requisitos. O tempo requerido para desenvolver o software subestimado. A taxa de soluo de defeitos Slide subestimada. O tamanho do software subestimado

Pessoal

Organizacional

Ferramentas Requisitos

Estimativa

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Anlise de riscos

Julgar sobre a probabilidade e a seriedade de cada risco identificado. A probabilidade pode ser muito baixa (<10%), baixa (10-15%), moderada(15-50%), alta(5075%) ou muito alta (> 75%). Os efeitos dos riscos podem ser determinados como catastrficos, srios, tolerveis ou insignificantes.

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Anlise de riscos
Risco Problemas financeiro organizacionais foram o oramento do projeto. impossvel recrutar pessoal com as habilidades requeridas para o projeto. Pessoas chaves esto doentes em perodos cruciais do projeto. Componentes de software que deviam ser reutilizados contm defeitos que limitam sua funcionalidade. So propostas mudanas nos requisitos, que exigem significado retrabalho. A organizao est estruturada de maneira que diferentes gerncias so responsveis pelo projeto O banco de dados utilizado no sistema no pode processar tantas transaes por segundo, como esperado. Probabilidade Baixa Alta Efeitos Catastrficos Catastrficos

Moderada Srios Moderada Srios

Moderada Srios Alta Srios

Moderada Srios
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Anlise de riscos
Risco O tempo requerido para desenvolver o software Subestimado. As ferramentas Case no podem ser integradas Os clientes no compreendem o impacto das mudanas nos requisitos O treinamento necessrio para o pessoal no est disponvel A taxa de soluo de defeitos subestimada. O tamanho do software subestimado. O cdigo gerado pelas ferramentas CASE ineficiente. Probabilidade Alta Alta Efeitos Srios Srios

Moderada Tolerveis Moderada Tolerveis

Moderada Tolerveis Alta Tolerveis

Moderada Insignificantes
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Planejamento de riscos

Considera cada um dos riscos mais importantes e define estratgias para gerencia-lo. Estratgias preventivas
Reduzem a probabilidade de o risco surgir Diminuem o impacto do risco Se o risco acontecer, existe uma estratgia pronta para lidar com o caso

Estratgias de minimizao

Planos de contingncia

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Estratgias de gerenciamento de riscos

Risco Problemas financeiros organizacionais Problemas de recrutamento Componentes defeituosos Alteraes nos requisitos Reestruturao organizacional Desempenho do banco de dados Prazo de desenvolvimento subestimado Estratgia Prepare um documento informativo para a alta gerncia, mostrando como o projeto presta uma contribuio muito importante para os objetivos da empresa Alerte o cliente sobre as dificuldades em potencial e a possibilidade de atrasos; investigue a compra de componentes Substitua componentes potencialmente defeituosos por componentes comprados e que tenham confiabilidade reconhecida. Extraia informaes que podem ser rastreadas, para avaliar o impacto das mudanas nos requisitos, maximize a incluso de informaes no projeto. Prepare um documento informativo para a alta gerncia, mostrando como o projeto presta uma contribuio muito importante para os objetivos da empresa. Investigue a possibilidade de comprar um banco de dados com maior desempenho. Investigue a compra de componentes e verifique o uso de um gerador de programas.

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Monitoramento de riscos

Avaliar regularmente cada um dos riscos identificados, a fim de decidir se esse risco est se tornando mais ou menos provvel. Avaliar tambm se os efeitos desses riscos se modificaram. O monitoramento de riscos deve ser um processo contnuo. Cada um dos riscos principais deve ser considerado separadamente e discutido em uma reunio.
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Fatores de risco
Tipos de risco Tecnologia Pessoal Organizacional Ferramentas Requisitos Estimativa Indicadores em potencial Atraso na entrega de hardware ou software de apoio, muitos problemas de tecnologias so relatados. Pessoal pouco motivado, relacionamento insatisfatrio entre os membros da equipe, disponibilidade de trabalho. Fofocas na empresa, falta de iniciativa por parte da gerncia Relutncia de membros da equipe em utilizar ferramentas, reclamaes sobre ferramentas CASE, solicitaes de estaes de trabalho com maior capacidade. Muitos pedidos de modificaes nos requisitos, reclamaes do cliente. Falha no cumprimento do programa estabelecido, falha em eliminar defeitos registrados.

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Pontos chave

Um bom gerenciamento de projeto essencial para o sucesso do projeto. A natureza intangvel do software causa problemas para o gerenciamento. Atividades importantes de gerentes de software: planejamento, estimativa e programao. O planejamento e a estimativa so processos iterativos que continuam ao longo do projeto.

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Pontos chave

Um marco de projeto o resultado previsto de uma atividade em que algum relatrio formal de progresso deve ser apresentado gerncia. A programao de projeto envolve a criao de vrias representaes grficas, incluindo redes de atividades e diagramas de barras. barras Os principais riscos de projeto devem ser identificados, avaliados e monitorados, de forma a elaborar planos preventivos, gerenciamento de riscos, ou planos para administrar os riscos.
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