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UNIDAD IV Planeacin estratgica. 4.1 Introduccin.

La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin, cada empresa requieren toma de decisiones, coordinacin de mltiples actividades, direccin de personas, evaluacin del desempeo con base en objetivos previamente determinados, consecucin y ubicacin de recursos varios, etc. Toda organizacin o empresa requiere que diferentes administradores realicen numerosas actividades administrativas dirigidas hacia reas o problemas especficos. El profesional, sea ingeniero, economista, contador mdico, etc. Necesita conocer profundamente su especialidad. Pero, cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador, debe entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le enseo en ningn momento. De ah, el carcter eminentemente universal de la administracin: cada empresa necesita no slo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos orientados a alcanzar los objetivos de la empresa. Esto lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan ms tarde a las aulas universitarias a tomar cursos de administracin. Cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades al nivel intermedio, dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, etc., y se convierten en administradores. Como el administrador no es el ejecutor, si no el responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgarse recurriendo a estrategias de ensayo y error, lo cual implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho psicologa, sociologa, estadsticas, etc., precisan tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que jerrquicamente estn en posiciones iguales o superiores a la suya; requieren estar atento a los eventos pasados y presentes as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, tanto es el responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientacin; tienen que tratar con eventos internos (es decir, que se dan dentro de la empresa); y externos ( ubicados en el ambiente en que se realiza la tarea y en el entorno general de la empresa). Necesita ver ms lejos que los dems, pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la accin conjunta de todos sus estamentos. No es

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de cambio y de transformacin de las empresas, las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas; es un agente educador, en el sentido de que con su direccin y orientacin modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida en que, con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, ms que eso, el administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos en las empresas y al tiempo que su actuacin en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas.

4.1.1

Planeacin tradicional.

Planeacin es el proceso sistemtico y consiente de tomar decisiones de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn. La planeacin no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas la reas de la organizacin. La planeacin proporciona a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras, adems de que puede admitir circunstancias personales y situaciones cambiantes. La importancia de la planeacin formal ha crecido en forma dramtica en las organizaciones. Durante la primera mitad del siglo pasado, la planeacin, en su mayor parte, careca de estructuras y estaba fragmentada, slo unas cuantas corporaciones la realizaban de manera formal. Si bien los pioneros de la administracin como, Alfred Sloan, de General Motors, instituyeron procesos de planeacin formal, sta se convirti en una funcin administrativa difundida solamente en los ltimos treinta aos. Aunque en un principio slo las organizaciones ms grandes adoptaron la planeacin formal, ahora lo hacen incluso las compaas pequeas manejadas por empresarios dinmicos y emprendedores. El proceso bsico de planeacin Como la planeacin formal es un proceso de toma de decisiones: 1. Anlisis situacional. Como sostiene el enfoque de contingencias, la planeacin comienza con un anlisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la informacin relevante para el aspecto de la planeacin en cuestin. En un anlisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este anlisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organizacin o unidad de trabajo y, consistente con el enfoque de sistemas abiertos, analizan las influencias del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin de los presupuestos, beneficios y problemas de planeacin. 2. Metas y Planes alternativos. Con base en el anlisis situacional, el proceso de planeacin debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes

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alternativos que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una perspectiva ms amplia acerca de sus trabajos. La evaluacin de los mritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que haya desarrollado una variedad de opciones. Las metas son los propsitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser especficas, retadoras y realistas. Cuando las metas son adecuadas, tambin se deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas, y ser consientes tanto al interior como entre las unidades de trabajo. Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las metas. Este paso debe delinear, como mnimo, acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para ella por esos medios y los obstculos que pueden surgir. 3. Evaluacin de metas y planes. A continuacin, quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar algunas para meditarlas con ms calma. Al mismo tiempo, el gerente necesita considerar las implicaciones de planes alternativos que se han diseado para cubrir metas de alta prioridad. En algunas compaas equipos especiales de gerentes con diversos antecedentes efectan esta evaluacin. Con frecuencia, las diferentes perspectivas e ideas que generan tales grupos conducen a una revisin ms equilibrada y profunda de las metas y planes de la empresa. Este enfoque a menudo identifica nuevas opciones o perfecciona las existentes. 4. Seleccin de metas y planes. El responsable de la planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar los planes y metas ms adecuados y factibles. En el proceso de evaluacin se deben identificar las prioridades y arreglos entre planes y metas y dejar la eleccin final al responsable de tomar las decisiones. El juicio experimentado siempre constituye una funcin importante. Por lo comn, un proceso formal de planeacin conduce a un conjunto de metas y planes por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo anticipado de circunstancias. En algunas organizaciones, los pasos alternativos de generacin, evaluacin seleccin dan lugar a escenarios de planeacin. El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario ms probable. Sin embargo, las unidad de trabajo est preparada para cambiar a otro grupo de planes si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere relevancia. Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuestas. 5. Implementacin. Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben implementar los planes diseados para lograr las metas. Los mejores planes son intiles a menos que se llevan a la prctica correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivacin para hacerlo. Si tanto gerentes como empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de planeacin, probablemente la fase de ejecucin ser ms efectiva. Usualmente los empleados estn mejor informados, ms comprometidos y altamente motivados cuando la meta o el plan es uno que ellos ayudaron a desarrollar.

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6. Monitoreo y control. Aunque en ocasiones se le ignora, el monitoreo y control, paso final en el proceso formal de planeacin, es esencial. Como la planeacin es un proceso constante y repetitivo, los gerentes deben monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad. Tambin deben desarrollar sistemas de control que permitan a la organizacin ejercer medidas correctivas cuando los planes se implementen en forma incorrecta o cuando la situacin se modifique.

4.1.2.

Planeacin estratgica.

Existen tres principales tipos de gerentes: de alto nivel (gerentes estratgicos), de medio nivel (gerentes tcticos), y de base (gerentes operacionales). La planeacin estratgica implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen una fuerte orientacin externa y abarca porciones importantes de la organizacin. Los ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecucin del plan estratgico, aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan. Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organizacin. Los gerentes estratgicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan tanto la eficacia1 (proporcionando salidas adecuadas de la informacin) como la eficiencia2. Entre las metas estratgicas comunes se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y calidad de los productos, participacin de mercado, productividad y contribucin a la sociedad. Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos diseados para alcanzar metas de organizacin. La estrategia que implementan una organizacin es un intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Las acciones, o estrategias, deben dirigirse a consolidar fuerzas en reas que satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores y de otros actores clave en el medio externo de la organizacin. Adems, algunas organizaciones pueden implementar estrategias que modifiquen o influyan en el ambiente externo. Planeacin tctica y operativa. Una vez identificadas las metas y planes estratgicos de la organizacin, stos se convierten en el funcionamiento de la planeacin realizada por gerentes de nivel medio y operativo. Las metas y planes se hacen ms especficos e implican periodos ms cortos a medida que la planeacin va del nivel estratgico al operativo. La planeacin tctica traduce metas amplias y planes estratgicos en metas y planes especficos que son importantes para una porcin definida de la organizacin, a menudo un rea funcional, como marketing o recursos humanos. Los planes tcticos se enfocan a las principales acciones que
1

Eficacia: Grado hasta el cual los elementos de salida de la organizacin corresponden a los requeridos por las organizaciones y las personas en el ambiente externo. 2 Eficiencia: Proporcin entre elementos de entrada y elementos de salida.

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deben realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratgico. La planeacin operativa identifica los procedimientos y procesos especficos que se necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin. En general, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para periodos ms cortos y se centran en tareas de rutina, como programas de produccin, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos. La metas y planes estratgicos, tcticos y operativos de la organizacin deben ser consistentes y sostenible recprocamente.

4.1.3

Elementos para la planeacin estratgica3.

La planeacin a largo plazo tambin es conocida como planeacin estratgica y algunos de los resultados esperados de la misma (ver figura 3.) como parte del proceso de administrar organizaciones, son: ofrecer informacin a los involucrados sobre el concepto del negocio (visin, misin filosofa) sus metas y objetivos, su estrategia corporativa (direccin futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la formalizacin de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado, todo esto, en trminos concretos es informacin que debe servir a la alta gerencia en la orientacin del futuro que se desea tener como empresa.

Visin Definicin del concepto del negocio

Declaracin del motivo de creacin del negocio. (Elemento intuitivo basado ms en los sentimientos que en la informacin). Pregunta significativa: Qu deseamos ser?

Misin
Planteamiento general acerca del negocio y su propsito principal. Define el producto o productos principales, los competidores, el mercado y la ventaja competitiva. Pregunta significativa: Qu somos?

Filosofa
Planteamiento sobre convicciones filosficas que norman el comportamiento y modo de dirigir y de realizar las actividades dentro de una organizacin. Pregunta significativa:
Cules son nuestros valores?

Estrategia (vector de crecimiento)

direccin futura hacia la que deben ir los productos y mercados. Pregunta significativa:
Cmo lo vamos a lograr?

Definicin de objetivos

Definicin en trminos cualitativos de los logros que se esperanobtener en el perodo de tiempo establecido. Pregunta significativa: Qu deseamos lograr?

Establecimiento de metas

Definicin de los resultados y beneficios cuantificables y cong ruentes con los objetivos. Pregunta significativa. A dnde queremos llegar?

Definicin de la estructura de organizacin

Actividades necesarias establecidas de forma tal que respaldarnel logro de los objetivos. Pregunta significativa Qu actividades se requieren?

Determinacin de planes operativos

Actividades detalladas necesarias para alcanzar objetivos. Debe incluir objetivos, metas, estrategias y recursos as como cronograma y forma de evaluacin para cada unidad administrativa. Pregunta significativa. Qu necesitamos hacer?

http://www.uv.mx/iiesca/revista2000/planeacion.htm

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Resultados de la planeacin estratgica

A fin de aclarar las implicaciones de los principales conceptos involucrados en la planeacin estratgica, en la siguiente figura, se presenta un esquema de sus elementos, considerando que los motivos iniciales que perciben los administradores del negocio al crearlo, es proponer la visin del mismo, y que en un contexto menor, se trazan los objetivos a alcanzar a travs de la estrategia seleccionada, despus de efectuar el proceso de anlisis de cada uno de los factores del ambiente externo e interno involucrados que permiten, a su vez, establecer por anticipado la posicin en la que una organizacin desea estar en un futuro, es decir, la definicin de los objetivos a alcanzar y los elementos estratgicos que permiten identificar el camino para llegar a ellos.

L o s o b je tiv o s e s ta b le c e n lo s fin e s

IA TEG RA EST

O R G A N IZ A C I N

4.2

Misin.

Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.Asi mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 Concepto.
Responsables de formulacin de la misin. Cmo se construye la misin. Aplicacin de la misin.

En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
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L IL

F A O F A OS

la e s t r a te g ia e s t a b le c e e l c a m in o p a r a lle g a r a e llo s
Elementos de la planeacin estratgica

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Misin es el propsito o razn de existir de una organizacin.4 Caractersticas de una misin Las caractersticas que dede tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. Visin: Es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla. Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin(trabajadores, competidores, clientes, etc) sepa las caractersticas de la misma. Tipos de misin Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite: Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms

Administracin, Sptima edicin, Don Hellriegel, John W. Slocum, International Thomson Editores, pg. 160.

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fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia. Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.

La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.

Define las oportunidades diversificacin de la empresa.

que

se

presentan

ante

una

posible

Como identificar la misin de su empresa Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su compaa, tales como : Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa , identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin. Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. Sugerencias para su misin

Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y

completa. Asegurese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin(clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.

Recuerde que al elaborar su misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.

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De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.

4.3

Visin.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas que tiene el esteblecer una visisn

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.

El propsito estratgico como parte de la visin

Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son :

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Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, si modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Como se realiza la visin de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? -Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

Sugerencias
En un prrafo defina la visin de la empresa y de le coherencia. concreta y acertada. La visin debe ser

En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Y recurde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida5.

4.4 Valores.
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Caractersticas de los valores

5

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm

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Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas:

Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos?
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Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan , sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.

Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empersa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos

Con ellos es ms facil organizarse. Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.

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Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

4.5 Diagnstico estratgico.

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades. El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o anlisis de la empresa. Existen muchas definiciones que pueden explicar el entorno empresarial externo: a) En la primera de ellas podramos afirmar que el entorno de la empresa son las condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la misma. b) Una segunda definicin consistira en decir que entorno es aquella parte que est fuera de la empresa, pero influye en su comportamiento. c) Por ltimo, podemos interpretar que el entorno son un conjunto de aspectos polticos, legales y econmicos que actan sobre las acciones y resultados de la empresa. Intentando resumirlas todas, afirmaremos que el entorno externo de una empresa es el conjunto de todas las condiciones e influencias externas (econmicas, polticas, sociales, legales, ambientales, tecnolgicas, etc.) que afectan a su actividad y a su desarrollo. Segn Emery y Trist se pueden distinguir cuatro tipos de entorno:

1. Estable-aleatorio. En l los elementos cambian relativamente poco y de forma

aleatoria.

2. Plcido-agrupado. Los elementos no se distribuyen de forma aleatoria, sino que se

agrupan de alguna manera.

3. Desordenado-reactivo. En l actan varias organizaciones en el mismo grupo o rea,

con similares objetivos y mtodos para lograrlos.

4. Turbulentos. En l se dan procesos dinmicos con variaciones e interacciones entre

todas las organizaciones que componen el entorno. Ansoff propone cinco tipologas semejantes a las anteriores: 1.- Estable 2.- Reactivo 3.- Anticipativo 4.- Explorador

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5.- Creativo A modo de resumen podemos intentar compaginar ambas tipologas reducindolas a tres entornos tipo:

1. El entorno estable coincidente con ambos autores y con el "plcido" de otros. Entorno que
se caracteriza por ser: estable, simple e integrado.

2. El entorno reactivo-adaptativo que corresponde al inestable, reactivo y anticipativo de

ambos autores. Se caracteriza por ser relativamente estable, algo complejo y diverso.

3. El entorno inestable-turbulento corresponde al turbulento, al explorador y creativo. Se

caracteriza por ser dinmico, complejo, diverso y hostil. El entorno al que se enfrenta la empresa se expresa en funcin de las tres variables significativas siguientes:

1. Complejidad. Depende del nmero de variables que inciden en la empresa. Si el

nmero es reducido afirmaremos que el entorno es simple, en caso contrario lo denominaremos complejo.

2. Dinamismo. Est determinado por la intensidad del proceso de cambio. Segn el

grado de intensidad se clasifican en entornos dinmicos o estticos.

3. Incertidumbre. Se refiere al grado de certeza o incertidumbre con que pueden producirse los
cambios. El principal problema con que se enfrentan las empresas en el anlisis del entorno es la incertidumbre que existe que impide percibir la evolucin y los posibles cambios futuros.

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Bibliografa
2.Angelo Kinicki, Robert Kreitner (2003) Comportamiento Organizacional Conceptos, problemas y prcticas. Ed. Mc Graw Hill. Stephen P. Robbins (2004) Comportamiento Organizacional Dcima Edicin. Ed. Pearson, Prentice Hall. Adalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. Thomas S. Bateman, Schott A. Snell. Administracin, Una ventaja competitiva. Cuarta Edicin. Mc. Graw Hill.

3.-

4.-

5.-

1. http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambioenfermeria.shtml

2. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEuZEFypAZhmbvjmZc.php 3. http://www.eumed.net/libros/2006b/voz/1j.htm 4. http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm 5. http://www.slideshare.net/ekathy80/pensamiento-estratgico-y-diagnstico.

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AIDA MANZO SALINAS.

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