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FICHE TECHNIQUE N 27

LES DIFFRENTS NIVEAUX DE COMPTENCES DANS LES ORGANISATIONS

La rflexion sur les comptences sest focalise dans un premier temps sur les comptences individuelles. Il est rapidement apparu que les comptences dun agent ne peuvent tre isoles de celles de son entourage professionnel. La complexit des problmes rsoudre, le dveloppement du travail en rseau sont autant de facteurs qui ont acclr la rflexion sur les comptences des collectifs de travail. Les volutions des missions et des enjeux des organisations par rapport leurs diffrents partenaires rendent ncessaire, enfin, une rflexion plus globale et plus stratgique sur les comptences de lorganisation.

En bref

Une organisation nexiste que pour accomplir les missions qui lui sont confies. Pour tre efficace dans laction celle-ci mobilise des collectifs de travail de niveaux et de tailles diffrents (groupe projets, groupes de travail, quipes) ayant chacun laborer des productions ou fournir des prestations spcifiques. Ils participent la mise en uvre dune politique publique et sont composs dun certain nombre dagents occupant chacun un poste. A chacun de ces trois niveaux organisationnels (organisation, collectifs de travail, agent) correspondent des comptences spcifiques. Il revient donc aux directions de les manager afin dtre le plus efficace possible dans laction. Typologie de comptence
Comptences de lorganisation.

Niveau organisationnel
Organisation

Dfinition
Organisme social ayant des missions, des moyens, du personnel, des rgles et une administration interne. Il est compos de sous-systmes (arrondissements, secrtariat gnral, bureaux, subdivisions) interdpendants. Lensemble est en relation dynamique avec un environnement et capable dvoluer par rapport cet environnement1 . Groupe dindividus (agents ou personnes extrieures) travaillant ensemble en vue datteindre un rsultat donn dans un dlai imparti avec des moyens spcifiques. Ces collectifs de travail peuvent tre internes un sous-systme (quipe dlagage pour une subdivision) ou transverse (quipe dtudes pluridisciplinaires). Personne (interne ou externe lorganisation) intgre un collectif de travail pour ses comptences spcifiques. La plupart des personnes composant un collectif de travail sont des agents de la structure ayant chacun un poste de travail spcifique.

Exemples
Direction dAdministration Centrale, Direction Rgionale ou Dpartementale de lEquipement, Centre Interrgional de Formation Professionnelle,

Collectifs de travail

Groupe de travail, quipe projet, quipe de fauchage ou dlagage, quipe dtudes,

Comptences des collectifs de travail.

Individu / Agent

Responsable de la formation, charg dtudes, comptable, chef dquipe,

Comptences individuelles.

Ces trois niveaux de comptences sont souvent dissocis par les manuels de sciences de gestion2. Le concept de comptences individuelles est le plus utilis ; nous allons en approfondir deux autres qui sont encore en dbat : les comptences de lorganisation et les comptences des collectifs de travail.
1 Bellenger Lionel, Pigallet Philippe (1996) - Dictionnaire de la formation et du dveloppement personnel - ESF - Daprs la dfinition de Roger Mucchielli - p. 216 2 Cf. bibliographie.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 27 - octobre 2003 - page 1

I - COMPETENCES DE LORGANISATION ET COMPETENCES DES COLLECTIFS DE TRAVAIL


La rflexion sur les comptences sest focalise dans un premier temps sur les comptences individuelles. Celles-ci sont produites par un agent dans une situation professionnelle donne. Elles correspondent une mobilisation et une combinaison dans laction dun certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire oprationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elles sont directement lies un contexte et sobservent en situation de travail. Elles sont dfinies et valides par lenvironnement direct. Elles doivent tre rfres un rsultat attendu1 . Il est cependant rapidement apparu que les comptences dun agent ne peuvent tre isoles de celles de son entourage professionnel : la qualit dun rapport fourni sera par exemple largement tributaire de la dactylographie, de la relecture par ses pairs, de la mise en page par un graphiste La complexit des problmes rsoudre rend dautre part ncessaire le travail en quipe (souvent pluridisciplinaire). Le dveloppement du travail en rseau (intranet, internet ), la rapidit avec laquelle les connaissances et les comptences se renouvellent, lvolution des rapports sociaux lintrieur des systmes de production qui privilgient de plus en plus la rflexion collective sont autant de facteurs qui ont acclr la rflexion sur les comptences des collectifs de travail. Les volutions des missions et des enjeux des organisations par rapport leurs diffrents partenaires rendent ncessaire une rflexion plus globale et plus stratgique sur les comptences de lorganisation. Le vocable de comptences collectives est trs largement utilis dans notre ministre pour voquer les dimensions autres que les comptences individuelles ; il a le mrite de tirer la rflexion sur les comptences vers sa dimension collective ; il prsente cependant linconvnient majeur, denglober deux ralits relativement diffrentes : les comptences spcifiques lorganisation ; les comptences spcifiques aux collectifs de travail. Le terme de comptences collectives cre de la confusion ; cest pour cette raison quil na pas t retenu dans ce document.

1 - Les comptences de lorganisation


La rflexion sur les comptences de lorganisation est une entre possible de la rflexion sur les comptences au sein dun service ; les autres niveaux (comptences des collectifs de travail, comptences individuelles) tant directement induits par les choix arrts, notamment en terme dorganisation et de fonctionnement (structure et processus). Il sagit ici dapprhender par exemple les comptences attendues dun service dconcentr de lEtat (une Direction Rgionale ou une Direction Dpartementale) par ses bnficiaires (lus locaux, usagers, responsables dadministration centrale) partir des rsultats ou des prestations quils attendent. Ces bnficiaires sadressent une entit ayant une certaine prennit dans le temps, non des individus qui peuvent tre muts ou des quipes qui voluent dans le temps.
n Dfinition et caractristiques

Dfinition Les comptences de lorganisation reprsentent ce que lentit sait faire, notamment ce sur quoi elle est (elle doit tre) la plus performante ; cest ce qui lui permet dexister et davoir un avantage concurrentiel par rapport dautres organisations. Elles rsultent de la diversit des comptences (dagents et/ou de collectifs de travail) et de moyens mobiliss dans un contexte donn par une organisation afin de produire une prestation ou un rsultat en vue de satisfaire un prestataire. Cette mobilisation cre un ensemble de savoir-agir particuliers, spcifiques lorganisation qui les dtient.
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1 DPSM (Nov. 2002) : Typologie des familles de comptences requises au METLTM - Disponible sur le site intranet de la DPSM.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 27 - octobre 2003 - page 2

Caractristiques Les comptences de lorganisation sont la rsultante : - dune combinaison de comptences de col- dune rflexion stratgique et prospective de la lectifs de travail et de moyens mobiliss : la Direction : cest partir de ce point de dpart prestation produite ou le rsultat atteint est une que sont dclins les autres niveaux de compco-production dagents et/ou de collectifs de tratences (collectives, individuelles) et que sont vail. Cette comptence ne se rsume pas un structurs les diffrents processus de produc tion ; agrgat de comptences spcifiques de collec- de savoir-faire collectifs capitaliss : ces satifs de travail et de moyens (humains, matvoir-faire engrangs dans la mmoire de lorganiriels) mais intgre aussi la valeur ajoute sation survivent lvolution des groupes ou au spcifique la dynamique induite ; dpart de certains agents. Ils lui assurent sa p- de limplication dagents dans des collectifs rennit et sont dterminants pour les comptende travail : la motivation des agents et/ou des ces des collectifs de travail et des agents (rescollectifs de travail produire ensemble est dsources de lorganisation) ; terminante dans latteinte des rsultats fixs.
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Cette rsultante peut tre schmatise de la faon suivante :

Pertinence de la rflexion stratgique et prospective

Comptences de lorganisation Motivation des agents et/ou des collectifs de travail

Combinaison de comptences de collectifs de travail et de moyens mobiliss

n Expliciter les comptences de lorganisation

Lister les comptences stratgiques requises ncessite danalyser les volutions institutionnelles, les enjeux et les missions avant dexpliciter les principaux rsultats attendus. Ces rsultats devront traduire de manire observable, voire quantifiable, les objectifs fixs un service, une unit ou un agent. Cest partir des rsultats attendus que seront listes les comptences stratgiques induites. Il est peut tre utile, dans les situations de rupture, de faire abstraction de lorganisation en place afin de ne pas dnaturer la rflexion prospective (Quelle serait dans labsolu la solution la plus adquate ?). Il sera toujours temps de contextualiser en intgrant les contraintes. La typologie des familles de comptences requises du Ministre est actuellement une premire entre possible pour la rflexion au sein dun service sur les comptences de lorganisation et, en corollaire, des collectifs de travail. Elle propose un dnominateur commun national ayant vocation tre adapt un contexte local. Elle identifie huit grandes familles rassemblant les missions et les finalits attribues aux services du Ministre1 :

Lidentification des rsultats attendus de lorganisation


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- Le point de dpart : Analyse des volutions institutionnelles afin de reprer les glissements dans les priorits du Ministre et/ou les modifications qui peuvent avoir un impact sur les comptences matriser au sein du service. (Quelles missions ?). Analyse des attentes des partenaires locaux du service. Hirarchisation de ces volutions et enjeux afin de se focaliser sur ce qui est vritablement stratgique pour le service. (Quelles sont les missions qui justifient la raison dtre de la struc ture ?). - Lexplicitation des rsultats : Explicitation, partir des points retenus de rsultats observables et mesurables et/ou de prestations attendues. (Que nous demande-t-on de produire ? Quelles sont les prestations attendues par nos bnficiaires ?). Hirarchisation de ces rsultats afin de se focaliser sur ceux qui sont vritablement stratgiques pour la structure. (Quels sont les rsultats quil est impratif datteindre ? Quelles sont les prestations quil est ncessaire dassurer ?).

1 DPSM (Nov. 2002) : Typologie des familles de comptences requises au METLTM - Disponible sur le site intranet de la DPSM.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 27 - octobre 2003 - page 3

Exemples de rsultats attendus en matire de concertation et de dbat public 2 Deux grands types de rsultats sont gnralement explicits : - Les rsultats sur les moyens : Existence dune concertation inter service prenne (reposant par exemple sur des sances de travail inter administratives permettant de prendre la mesure des convergences, des divergences de vues sur un projet par les diffrents services locaux de lEtat, ainsi que des contraintes de toute nature intgrer). - Les rsultats sur les produits : Projets qui ne soient pas contests (un projet doit tre socialement acceptable). Lidentification des comptences requises de lorganisation
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- Hirarchisation de ces comptences par le comit de Direction afin de ne retenir que celles qui sont vritablement stratgiques : Quelles sont les comptences dont labsence remettrait en cause la crdibilit de la structure ? Quelles sont les comptences quil est ncessaire de matriser en interne ? Quel niveau de professionnalisme exig ? Exemples de comptences matriser en matire de concertation et de dbat public Capacit pour le service : laborer des projets reposant sur une concertation troite avec les acteurs concerns ; sappuyer sur des comptences extrieures lorganisation ; instaurer une continuit du lien entre le matre douvrage et les acteurs ; assurer une rgulation entre des acteurs sociaux ayant chacun leur propre logique dac tion ; inscrire ces projets dans une perspective largie damnagement du territoire.

- Explicitation, partir des rsultats retenus, des comptences requises induites : De quelles comptences avons-nous besoin pour atteindre les rsultats fixs ou assurer les prestations attendues ?

2 - Les comptences dun collectif de travail


Un collectif de travail est un groupe dindividus (internes ou externes la structure) travaillant ensemble en vue datteindre un rsultat donn, dans un dlai imparti, avec des moyens spcifiques (groupe projet, groupe de travail, quipe).
n Dfinition et caractristiques
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Dfinition Les comptences dun collectif de travail rsultent dun processus conduisant un ensemble dindividus dtenteurs de comptences complmentaires fdrer, un moment et dans un contexte donn, leurs potentialits et leurs efforts pour atteindre, ensemble, un rsultat bien identifi. Cette mobilisation cre un ensemble de savoir-agir particuliers, spcifiques au groupe (ou entit) qui les dtient. Caractristiques Les comptences dun collectif de travail sont la rsultante : - de lorganisation des processus de production (il appartient aux managers dune organisation de prendre une srie de mesures
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valorisant les changes, la coopration, la collaboration, les relations daide ou la coproduction entre agents) ; - dune combinaison de comptences individuelles et de moyens mobiliss (individus oeuvrant ensemble pour atteindre un rsultat bien identifi) ; comme chaque fois que lon parle de comptences, le tout est suprieur la somme des parties : la dynamique du groupe cre une valeur ajoute la somme des comptences individuelles. - de limplication individuelle dagents dans une dmarche collective : la motivation individuelle et collective des agents est dterminante dans latteinte des rsultats fixs.

Organisation des processus de production

Implication individuelle dagents

Comptences dun collectif de travail

Combinaison de comptences individuelles et de moyens mobiliss par le collectif de travail

2 Pour aller plus loin : Conseil Gnral des Ponts et Chausses et Service de lInformation et de la Communication (janvier 2002). Concertation/Dbat public quelques leons de lexprience.

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n Expliciter les comptences dun collectif de travail

Lidentification des rsultats attendus dun collectif de travail Ils sont dfinis partir de missions fixes lorganisation ou dobjectifs fixs par la direction.
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Exemples de rsultats attendus en matire de concertation et de dbat public - Rsultat sur les moyens : La sance de dbat public se droule la satisfaction de tous. - Rsultat sur les produits : Le projet propos est accept par les diffrents acteurs concerns. Lidentification des comptences attendues dun collectif de travail - Elles sont explicites partir des rsultats fixs au collectif de travail en listant les comptences ncessaires pour les atteindre. - Ces comptences sont hirarchises et prsentes la hirarchie pour validation.
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Exemples de comptences matriser en matire de concertation et de dbat public Capacit : apprhender les diffrentes facettes dun projet (origine, enjeux, acteurs pertinents), afin didentifier les points de blocage qui pourraient apparatre, concevoir un dispositif de concertation adapt au contexte local, susceptible dimpliquer valablement les acteurs tout au long du projet, identifier les enjeux et les comportements culturels des diffrents acteurs afin de retenir, comme porteur du message du collectif de travail, le reprsentant le plus pertinent, adapter son discours la culture de son interlocuteur afin quil soit en mesure de prendre la vritable dimension du projet pour quil puisse participer aux dbats.

Rcapitulatif des diffrents niveaux de comptences dans une organisation


Niveau organisationnel tudi Organisation dans son ensemble Types de comptences Comptences de lorganisation. Dfinitions Les comptences de lorganisation reprsentent ce que lentit sait faire, notamment ce sur quoi elle est (elle doit tre) la plus performante ; cest ce qui lui permet dexister et davoir un avantage concurrentiel par rapport dautres organisations. Elles rsultent de la diversit des comptences (dagents et/ou de collectifs de travail) et de moyens mobiliss dans un contexte donn par une organisation afin de produire une prestation ou un rsultat en vue de satisfaire un prestataire. Cette mobilisation cre un ensemble de savoir-agir particuliers, spcifiques lorganisation qui les dtient. Collectif de travail Comptences dun collectif de travail. Les comptences dun collectif de travail rsultent dun processus conduisant un ensemble dindividus dtenteurs de comptences complmentaires fdrer, un moment et dans un contexte donn, leurs potentialits et leurs efforts pour atteindre, ensemble, un rsultat bien identifi. Cette mobilisation cre un ensemble de savoir-agir particuliers, spcifiques au groupe (ou entit) qui les dtient. Individu / Agent Comptences individuelles. Les comptences individuelles sont produites par un agent dans une situation professionnelle donne. Elles correspondent une mobilisation et une combinaison dans laction dun certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire oprationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elles sont dfinies et valides par lenvironnement direct. Elles doivent tre rfres un rsultat attendu.

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II - ENGAGER UNE RFLEXION PARTIR DE QUELS TYPES DE COMPTENCES ?


La rflexion sur les comptences de lorganisation et les comptences collectives dans les services sest acclre avec la mise en place des OSER1 et des POM1, ainsi quavec le lancement du plan triennal de GPEC 2002-2004. Dans les mois qui viennent, la rflexion sur les comptences acqurir sera au centre des proccupations sur au moins un point : la mise en place de la LOLF2 . Cette volution concernera avant tout les gestionnaires et les comptables. Les textes lis la dcentralisation devraient, eux-aussi, induire un certain nombre de dmarches sur les comptences dans les services. Le point dentre privilgi des rflexions prospectives et stratgiques variera en fonction de limpact sur lorganisation quauront les volutions engages.

1 - Des volutions mineures : privilgier lentre par les comptences individuelles


Lorsque les adaptations sont circonscrites et lenvironnement stable (pas de remise en cause des missions de lorganisation ou du collectif de travail) il est plus simple de dbuter la rflexion visant faire voluer des comptences par les comptences individuelles. Un ajustement, en professionnalisant le collectif de travail et/ou en recrutant les comptences manquantes, suffit, la plupart du temps, assurer la prennit des comptences du collectif de travail. Exemple : La recherche de comptences nouvelles, telles que celles de webmestre conduira le responsable dun collectif de travail professionnaliser un agent ou recruter en externe le profil recherch. La cration dun poste ne remet pas en cause les logiques de fonctionnement du collectif de travail, mme si certaines activits sont modifies la marge. Il appartient au suprieur hirarchique dimpulser ce type de dmarche.

2 - Des volutions partielles : privilgier lentre par les comptences du collectif de travail
Si les missions voluent et si un ajustement des comptences individuelles ne permet pas au collectif de travail dtre efficace, il est ncessaire den repenser le fonctionnement. Les diffrentes tapes permettant de mettre en place de nouveaux processus de travail peuvent tre les suivantes : - identifier les nouvelles comptences requises du collectif de travail ; - arrter les postes faire voluer (changement dactivits, cration, disparition) ; - mettre en place une nouvelle organisation du travail au sein du collectif de travail ; - recruter/mettre en uvre un dispositif de professionnalisation collectif. Exemple : Dans le cadre de la mise en place de la LOLF dans les services il sera ncessaire de mener une rflexion collective globale sur le positionnement et la professionnalisation des diffrents acteurs du systme financier (gestionnaires et comptables) afin didentifier les nouveaux mtiers induits ainsi que les nouvelles comptences requises. Il appartient au responsable hirarchique du collectif de travail et/ou au comit de Direction dimpulser cette rflexion prospective et den valider les consquences.

1 OSER (Orientations Stratgiques de lEquipement en Rgion) - POM (Plan Orientations Mesures). Cf. pour plus de dtail la circulaire relative la modernisation du dispositif de pilotage du 11 mars 2002 - site intranet de la DPSM. 2 Loi organique relative aux lois de finances du 1er aot 2001 applicable, en 2006.

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3 - Des volutions majeures : privilgier lentre par les comptences de lorganisation


Plus lenvironnement est alatoire plus lentre par les comptences de lorganisation sera privilgie. Il est ncessaire, partir des nouvelles missions et activits fixes et des enjeux identifis, de redfinir les comptences de certains collectifs de travail pour pouvoir cerner, au final, les comptences (des collectifs de travail, individuelles) faire voluer ou acqurir. Ce type de dmarche aboutit la plupart du temps : - repenser lorganisation dans son ensemble ; - redfinir de nouveaux processus de production ; - mettre en place des dispositifs de professionnalisation dimensionns en consquence. Il appartient la Direction de lorganisation concerne dimpulser ce type de dmarche et dtre implique aux diffrentes tapes du droulement du projet. Cest une mobilisation collective. Exemple : La mise en uvre des prochains textes lis la dcentralisation devraient conduire les services mener des rflexions approfondies sur lvolution des comptences de lorganisation ainsi que sur les modalits de leur dclinaison locale.

Tableau rcapitulatif de ces diffrentes dmarches

Types dvolutions Entre privilgie

Mineures Comptences individuelles. Nvoluent pas ou la marge.

Partielles

Majeures Comptences de lorganisation. Certaines missions sont abandonnes ; de nouvelles apparaissent. Plusieurs processus de production. Lorganisation dans son ensemble. Comit de Direction.

Comptences collecti ves. Evoluent, mais le sens du travail nest pas remis en cause. Un collectif de travail. Un processus de production. Responsable du collectif de travail. Comit de Direction

Les missions et les activits

Ces volutions concernent

Un ou plusieurs postes de travail.

Initiative de la rflexion sur les volutions mener Consquences de ces volutions

Suprieur hirarchique.

Actualisation dune ou de plusieurs fiches de poste(s). Cration dune nouvelle fiche de poste. Rpartitions nouvelles des activits au sein du collectif de travail. Adaptation des comptences individuelles.

Redfinition des activits et des rles au sein du collectif de travail ou du processus de productions. Apparition/disparition de plusieurs postes de travail. Adaptation des comptences individuelles.

Restructuration / rorganisation de plusieurs processus de production. Mise en place de nouveaux processus de production. Abandon de certains processus de production. Mise en place de dispositifs de professionnalisation. Acquisition par les collectifs de travail de nouvelles comptences.

Organigramme

Maintenu.

Modifi la marge.

Remani.

n Gilles Aymar - CEDIP

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Bibliographie
AFNOR (2002) - Ressources humaines dans un systme de management de la qualit/management des comptences - FD X 50 - 183 - juillet 2002. AUBRET Jacques, GILBERT Patrick, PIGEYRE Frdrique (2002) - Management des comptences - Dunod - p. 153 159. Conseil gnral des Ponts et Chausses et Service de lInformation et de la Communication (janvier 2002). Concertation/Dbat public quelques leons de lexprience. DEJOUX Ccile (2001) - Les comptences au cur de lentreprise - Paris - Editions dOrganisation - p. 89 103 et 174 179. Le BOTERF Guy (1999) - Lingnierie des comptences - Editions dOrganisation - p. 119 133. Le BOTERF Guy (2000) - Construire les comptences individuelles et collectives - Editions dOrganisation p. 139 171. ZARIFIAN Philippe (1999) - Objectif comptence - Editions Liaisons - p. 99 108. ZARIFIAN Philippe (2001) - Le modle de la comptence - Editions Liaisons.

Sites internet consulter


CAZAL Didier, DIETRICH Anne (2003) - Comptences et savoirs : entre GRH et stratgie ? - CLAREE (Centre Lillois dAnalyse et de Recherche sur lvolution des Entreprises) - IAE Lille - http://claree.univ-lille1.fr//claree/sommaire.php (rubrique Cahiers de recherche). COLIN Thierry, GRASSER Benot (2003) - La gestion des comptences : vraie innovation ou trompe- lil Travail et relations sociales en entreprises : quoi de neuf ? - Colloque DARES du 27 fvrier 2003 - Paris Ministre des affaires sociales, du travail et de la solidarit - http://www.travail.gouv.fr/index.asp (rubrique Actualits - Manifestations ). DEJOUX Ccile - Site personnel - Diverses publications sur les comptences - http://dejoux.univ-tln.fr/ Direction Rgionale du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionnelle Rhne-Alpes (2002) - Comptences. Dans quelles mesures ? - http://www.sdtefp-rhone-alpes.travail.gouv.fr Sur la LOLF : La lettre de la moderfie - http://www.minefi.gouv.fr KROHMER Cathy (2003) - Le processus de cration et dexercice de la comptence collective - http://www.reseauiae.org/tutorat22.doc LEGRIS Jean-Ren (2003) - Rflexions sur les diffrents niveaux de comptences - (documents de travail interne) RICF : http://ricf.cedip.i2/ PARLIER Michel (2003) - Plateforme pour la conception et la mise en uvre dune dmarche comptence - ANACT http://www.anact.fr/pdf/plateforme.pdf ZARIFIAN Philippe - Manager par la comptence, manager les comptences - (Zarifian - site personnel http:// perso.wanadoo.fr/philippe.zarifian/ - p. 63) En Lignes n 24 (janvier 2003) - Fiche Technique n24 : Les rfrentiels dans le management des comptences RICF : http://ricf.cedip.i2/ Site intranet de la DPSM pour les documents concernant la modernisation et le management des comptences des services - http://intra.dps.i2/dps/default.asp

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