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CALIDAD DEL SOFTWARE

INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA


TERCERA UNIDAD ESTNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL SOFTWARE TEMA

INTEGRANTES

ENRIQUEZ REYES ERICK GONZALO VASQUEZ AQUINO YOLANDA

ISO CMM SPICE EMPRESAS CERTIFICADAS

LICENCIATURA EN INFORMATICA

INDICE

TEMAS

PAGINAS
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ISO. Objetivo. Misin. Visin.. Qu es un sistema de gestin de calidad?.......................................................... Beneficios de la ISO.. Para que implementar un sistema de gestin de calidad en la organizacin.. Gestin de la calidad (ISO 9000). Poltica de la calidad (ISO 9000).. Familia ISO 9000. Estndares.. Norma ISO 9000-3. Beneficios Secciones de la Norma ISO 9000-3 ISO 12207:1995.. Versiones de ISO 9000 Elementos del ISO 9000:1994 Estructura de la Organizacin ISO.. Socios de la ISO Comits tcnicos de ISO Los compaeros internacionales y Regionales de la ISO Mapa mundial de estados con comits miembros de la ISO..

ESTNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL SOFTWARE


ISO
La Internacional Organizacin for Standardization (ISO) es la agencia internacional especializada para la estandarizacin, abarcando actualmente los cuerpos nacionales de los estndares de 91 pases.

La ISO se compone de aproximadamente 180 comits tcnicos. Cada comit tcnico es responsable de una de muchas reas de la especializacin, que se extienden desde el asbesto al cinc.

El propsito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y de las actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de mercancas y de servicios, y para desarrollar la cooperacin en actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico de la ISO se publican como estndares internacionales.

OBJETIVO
El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin y actividades conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la cooperacin en las esferas de actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica.

MISION
La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.

VISION:
En el contexto actual y con visin al futuro, como alcanzar la Misin.

Un conjunto de normas internacionales genricas que establecen sistemas de gestin de la calidad aplicados por organizaciones de cualquier tipo o tamao que fabrican productos o componentes (hardware) ,fabrican software, fabrican materiales procesados, ofrecen servicios, desempean funciones de

administracin pblica.

ISO ha elaborado ms de 17.500 normas internacionales sobre una variedad de temas y ms de 1100 nuevas normas ISO se publican cada ao.

La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para una sistema de gestin de calidad en una organizacin de tiene que demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos aplicables de los clientes ,legales y reglamentarias, y tiene como objetivo mejorar la satisfaccin del cliente mediante la aplicacin eficaz del sistema, incluyendo procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad aplicables a los clientes y los requisitos legales y reglamentarios.

Todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamao y producto suministrado.

Cuando algn requisito (s) de la norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido a la naturaleza de una organizacin y su producto, esto puede ser considerado para la exclusin.

Cuando se hacen las exclusiones, las reclamaciones de conformidad con la norma ISO 9001:2008 no es aceptable a menos que estas exclusiones se limita a los requisitos de la clusula 7, y que tales exclusiones no afectan la capacidad de la organizacin, o la responsabilidad, para proporcionar un producto que cumpla con los clientes y legales vigentes y los requisitos reglamentarios.

QU ES UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD?


SISTEMA PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIN CON RESPECTO A LA CALIDAD. Un Sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos, procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.

BENEFICIOS DE LA ISO
Adecuacin a la Administracin de los procesos Enfoque a los resultados de la Institucin Integracin con otros sistemas de Administracin de la Calidad Incluye procesos de mejora continua Adaptable a las necesidades de los alumnos Enfoque a las necesidades de los alumnos y partes interesadas.

PARA QUE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIN?


Para: Garantizar la calidad del aprendizaje significativo en el alumno Demostrar que los procesos se realizan de manera controlada Tener un enfoque de mejora continua de procesos y servicios de la Organizacin. Disear estrategias para la competitividad y permanencia en el mercado. Permitir contar con indicadores (ya que es un enfoque basado en procesos) cuando se implementa y mejora la eficacia de un SGC, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Evaluar la capacidad de institucin, para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y propios de la institucin

GESTIN DE LA CALIDAD (ISO 9000) Conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determina la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garanta) de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad.

POLTICA DE CALIDAD (ISO 9000) Directrices y objetivos generales de una organizacin, relativos a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta direccin.

ISO 9000: Gestin y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales) Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004)

FAMILIA ISO 9000: Las ms importantes son: ISO 8402: Vocabulario. ISO 9000-1: Gua para seleccin y uso. ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad. Diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa. ISO 9002: Modelo de aseguramiento de la calidad. Produccin, instalaciny servicio posventa. ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad. Inspeccin y ensayo final.

ISO 9004-1: Gestin de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. ISO 9004-2: Gestin de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. Gua para servicios. ISO 10011-1: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Parte 1: Auditora. ISO 10011-2: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Parte 2: Calificacin de auditores. ISO 10011-3: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Parte 3: Gestin de los programas de auditora.

ESTANDARES
ISO 9001:2000. Modelo para conseguir la calidad total en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio post-venta. ISO 9000-3:1991. Gua para la aplicacin de la norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. ISO 9004-1:1994. Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad (Gua per establecer el QA). ISO 8402:1994. Gestin de la calidad y garanta de la calidad. Vocabulario. ISO 12207:1995. Procesos del ciclo de vida del software. ISO/IEC 9126:1991. Caractersticas de la calidad de un producto software. ISO/IEC 12119:1995. Productos software: evaluacin y test. ISO/IEC 14102:1995. Gua para la evaluacin y seleccin de herramientas CASE.

NORMA ISO 9000-3


Es requerida por todas las compaas desarrolladoras de software:

Para poder incursionar en la competencia del mercado europeo. Como un medio para cubrir las expectativas de los clientes. Para obtener beneficios de calidad y ventajas competitivas en el mercado. Como parte de la estrategia del mercado. Estrategia para reducir los costos de produccin.

BENEFICIOS Mejor documentacin de los sistemas. Cambio cultural positivo. Incremento en la eficiencia y productividad. Mayor percepcin de calidad. Se ampla la satisfaccin del cliente. Se reducen las auditoras de calidad de los clientes. Agiliza el tiempo de desarrollo de un sistema.

Secciones de la Norma ISO-9003


Responsabilidades direccin. Sistemas de calidad. Revisin del contrato. Control datos. de documentos y de la Estado de pruebas. Control de conforme. Inspeccin y

producto

no

Acciones correctivas preventivas. Manejo, empaque, embargue.

Productos provistos comprador.

por

el

almacenaje, preservacin y

Identificacin y trazabilidad del producto. Inspeccin y pruebas. Equipos de Inspeccin, medicin y pruebas.

Control de registros de calidad.

Capacitacin. Tcnicas estadsticas.

ISO 12207:1995
Las actividades en un ciclo de vida de software tpico incluyen, aunque no constituyen su totalidad: a) En cuanto a los procesos primarios del ciclo de vida del software, el proceso de desarrollo, incluyendo: Las especificaciones El diseo La programacin (implementacin) La integracin y prueba

b) En cuanto a los procesos que soportan el ciclo de vida del software: Documentacin. Administracin (direccin) de la configuracin. Aseguramiento de la calidad (del desarrollo). Verificacin. Evaluacin. Revisin conjunta.

c) En cuanto a los procesos organizacionales del ciclo de vida: El aseguramiento y la direccin.

ISO/IEC 14102:1995. Gua para la evaluacin y seleccin de herramientas CASE.

VERSIONES DE ISO 9000


Versin 1987 La ISO 9000:1987 tena la misma estructura que el estndar BRITNICO BS 5750, tambin fue influenciado por los E.E.U.U. existentes y otro Estndares de la defensa y estaba tan bien adaptado a la fabricacin. El nfasis tendi para ser puesto en conformidad con procedimientos ms bien que el proceso total de la gerencia - que era probable el intento real con tres modelos para los sistemas de gerencia de la calidad, la seleccin de los cuales fue basada en el alcance de las actividades de la organizacin:

ISO 9001:1987 Modelo para la garanta de calidad en diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin, y el mantenimiento estaba para las compaas y las organizaciones que actividades incluyeron la creacin de productos nuevos.

ISO 9001:19877

ISO 9002:1987 Modelo para la garanta de calidad en la produccin, la instalacin, y el mantenimiento tena bsicamente el mismo material que ISO 9001 pero sin cubrir la creacin de productos nuevos.

ISO 9003:1987 Modelo para la garanta de calidad en la inspeccin final y la prueba cubierto solamente la inspeccin final del producto final, sin la preocupacin por cmo el producto fue producido.

Versin 1994 ISO 9000:1994 acentuado garanta de calidad va acciones preventivas, en vez apenas de comprobar el producto final, y continuado requiriendo la evidencia de la conformidad con procedimientos documentados. Como con la primera edicin, el down-side era que las compaas tendieron para poner sus requisitos en ejecucin creando estante-cargas de los manuales del procedimiento, y que se cargaba con una burocracia de la ISO. En algunas compaas, adaptar y mejorar procesos se podan impedir realmente por el sistema de calidad.

ELEMENTOS ISO 9000:1994


Requerimientos del sistema de calidad 1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

Establecer Objetivos y Poltica de Calidad. Establecer una estructura organizacional adecuada. Proporcionar los recursos adecuados para la implantacin del sistema. Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos. Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.

2 SISTEMA DE CALIDAD

Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y servicios. Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compaa. Preparar procedimientos que describan las actividades, Qu, Quin, Cundo? Elaborar instrucciones de trabajo que digan CMO realizar las actividades. Elaborar registros que demuestren que el sistema est funcionando. Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.

3. REVISIN DEL CONTRATO


Definir los requisitos del cliente. Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos. Resolver cualquier diferencia que se presente. Identificar cmo se realizan las modificaciones al contrato.

4 CONTROL DEL DISEO


Definir las actividades de Diseo en un Plan de Trabajo con responsables y fechas compromiso. Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente). Revisar el diseo en todas las etapas. Verificar el diseo contra especificaciones. Validar el diseo con el cliente (segn su funcionalidad). Elaborar prototipos, muestras, etc. Controlar los cambios al diseo.

5 CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS


Establecer claramente los documentos y datos a controlar. Revisar y aprobar los documentos antes de su emisin. Prevenir el uso de documentos obsoletos. Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios. Controlar los cambios y modificacin de los documentos y datos.

6 ADQUISICIONES (COMPRAS)

Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para mantener la continuidad del proceso. Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores). Contar con proveedores aprobados.

7 CONTROL DE PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE

Asegurar el control y almacenamiento y reportar dao o prdida de:

- Informacin o datos del cliente, herramentales, materia prima, empaques, etc, los cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente. 8 IDENTIFICACIN Y RASTREABILIDAD

Establecer los medios para identificar (identificacin nica) el servicio durante todo el proceso. Mantener el rastreo de informacin y/o productos, materia prima, etc.

9 CONTROL DEL PROCESO


Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal, sistemas, etc). Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo. Ambiente de trabajo adecuado y seguro. Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software. Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos procesos.

10 INSPECCIN Y PRUEBA

Inspeccin de los servicios, informacin, productos y materias primas recibidos. Inspeccin durante el proceso de la prestacin del servicio y/o fabricacin del producto. Inspeccin del servicio proporcionado y producto terminado.

12 ESTADO DE INSPECCIN Y PRUEBA


Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es proporcionado al cliente. Identificacin del producto o servicio que no cumple los requisitos para su aplicacin.

13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Evitar el uso inadecuado o envo de productos no conformes al cliente.

Revisin y disposicin de Productos No conformes

Retrabajos

Reparaciones (con o sin concesin) Reclasificacin Rechazos o reclamos del cliente Desperdicios o desechos

14 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS


Determinar una metodologa para la solucin y deteccin de problemas. Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el producto, proceso, sistema y servicio. Resolver reclamaciones de los clientes. Confirmar la efectividad de las acciones. Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.

15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIN Y ENTREGA


Prevenir el dao o deterioro del producto (informacin o bases de datos) durante todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente. Establecer mtodos de almacenaje, manejo, preservacin, empaque y entrega. Control de almacenes, inventarios etc.

16 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD


Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad Mantenerlos para demostrar la operacin efectiva del sistema Protegerlos contra el deterioro, dao o prdida Retenerlos por perodos definidos Mantenerlos legibles Archivarlos de tal manera que su recuperacin sea rpida

17 AUDITORAS INTERNAS DE CALIDAD


Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor. Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a travs de programas definidos. Aplicacin peridica de las auditoras de acuerdo a la importancia de las actividades efectuadas por personal independiente al rea auditada. Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados. Reportar resultados a la Direccin.

18 CAPACITACIN

Identificar las necesidades de capacitacin de todo el personal Proporcionar la capacitacin requerida, de acuerdo a programas establecidos Evaluar la efectividad de la capacitacin y cumplimiento de los programas

19 SERVICIO

Definir el mtodo para dar servicio cuando est especificado en el contrato. Reportar la informacin de servicio para verificar su cumplimiento.

20 TCNICAS ESTADSTICAS

Identificar las actividades que requieran el uso de la estadstica. Mantener procedimientos para controlar el uso de las tcnicas estadsticas. Capacitar al personal que aplica las tcnicas estadsticas.

Versin 2000 ISO 9001:2000 combina los tres estndares 9001, 9002, y 9003 en uno, ahora llamado 9001. Se requieren los procedimientos del diseo y del desarrollo solamente si una compaa de hecho engancha a la creacin de productos nuevos. La versin 2000 intent realizar un cambio radical en el pensamiento realmente poniendo el concepto del frente de la gerencia de proceso y del centro (la gerencia de proceso era la supervisin y la optimizacin de las tareas y de las actividades de una compaa, en vez apenas de examinar el producto final). La versin 2000 tambin exige la implicacin por los ejecutivos superiores, para integrar calidad en el sistema del negocio y evitar a la delegacin de las funciones de la calidad a los administradores menores. Otra meta es mejorar eficacia va la mtrica de proceso del funcionamiento - medida numrica de la eficacia de tareas y de actividades. Expectativas de continuo mejora de proceso y siguiendo la satisfaccin de cliente fueron hechos explcitos.

ISO 9000:2000 y la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral Un aspecto clave en la ltima versin de la norma ISO 9000 es su plena conexin con los sistemas de administracin de recursos humanos. En efecto, dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la organizacin, se estipula la necesidad de que disponga de personal competente. La organizacin debe determinar los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitacin otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusin y tratamiento del recurso humano en la gestin del sistema de calidad.

La norma incluye: 1. La identificacin de los perfiles de competencia. 2. La evaluacin de la efectividad de la capacitacin. 3. La articulacin con otros subsistemas de la gestin del recurso humano. 4. La seleccin y asignacin de personal por competencia demostrada. 5. La capacitacin orientada a desarrollar las competencias. 6. El aseguramiento de que el personal est consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cmo contribuye a los objetivos de calidad. 7. El mantener actualizado los registros de educacin, capacitacin, calificacin y experiencia del personal. Principios de la gestin de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. 1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. Beneficios clave:

El aumento de la facturacin y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reaccin rpida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organizacin para satisfacer a los clientes. La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con ste. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el cliente

conlleva: el estudio y la asimilacin de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los objetivos de la organizacin queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente.

La comunicacin de las demandas y expectativas del cliente a toda la organizacin. La medida de la satisfaccin del cliente y las acciones emprendidas en funcin de los resultados obtenidos. La gestin sistemtica de las relaciones con los clientes. El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfaccin de los clientes y las dems partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad).

2. Liderazgo Los lderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organizacin. Es conveniente que stos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Beneficios clave:

Las personas comprendern cules son los objetivos y las metas de la organizacin y se sentirn ms motivados. La evaluacin, los ajustes y la implantacin de las actividades se efectuarn de manera unificada. Los fallos de comunicacin entre los distintos escalafones de la organizacin se reducirn al mnimo.

De forma caracterstica, la aplicacin de principio del liderazgo supone: la consideracin de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara visin relativa al futuro de la organizacin, la La fijacin de objetivos y metas que supongan un reto, laa creacin y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento ticos en todos los niveles de la organizacin, la instauracin de la confianza y la supresin del miedo, la prestacin a las personas de los recursos, la formacin y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la inspiracin, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.

3. Participacin del personal Las personas que intervienen en todos los niveles de la organizacin constituyen la esencia de sta y su plena participacin es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organizacin. Beneficios clave:

Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organizacin. La innovacin y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organizacin. El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento. El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la participacin del personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempean en la organizacin. La identificacin por parte de stas de los factores que limitan su desempeo. La aceptacin de las dificultades como un asunto propio, as como de la responsabilidad relativa a su resolucin. La evaluacin por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales. La bsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia. El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia. El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

4. Enfoque en el proceso El resultado esperado se consigue de forma ms eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios clave:

Unos costes y ciclos de tiempo ms reducidos gracias al aprovechamiento ms eficaz de los recursos. Unos resultados mejorados, constantes y previsibles. El enfoque y la asignacin de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora.

De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el proceso conlleva la definicin sistemtica de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijacin de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestin de las actividades clave, el anlisis y la medicin de las capacidades propias de las actividades clave y la identificacin de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organizacin.

El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los mtodos y los materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organizacin. La evaluacin de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

5. Gestin basada en los sistemas La identificacin, comprensin y gestin a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organizacin a la hora de conseguir sus objetivos. Beneficios clave:

La integracin y la armonizacin de los procesos ms idneos para conseguir los resultados esperados. La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. La confianza que inspira la organizacin a las partes interesadas en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.

De forma caracterstica, la aplicacin del principio de gestin basada en los sistemas supone la estructuracin de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organizacin de la manera ms eficaz y eficiente.

La comprensin de las interdependencias entre los procesos del sistema. Un mtodo estructurado que lleva a la integracin y armonizacin de los procesos. La existencia de un mayor grado de comprensin de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reduccin de las trabas entre distintas funciones cruzadas. El conocimiento de las capacidades de la organizacin y la fijacin de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una accin dada. La implantacin como objetivo y la definicin de la manera en que deberan funcionar unas actividades especficas en el marco del sistema. La mejora continua del sistema por medio de su medicin y evaluacin.

6. Mejora continua La mejora continua del funcionamiento global de la organizacin debera constituir un objetivo permanente de sta. Beneficios clave:

Una ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas. La sintona de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratgicas de la organizacin. Un grado de flexibilidad que permite una rpida reaccin ante nuevas oportunidades. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de mejora continua conlleva el uso de un mtodo coherente en toda la organizacin para la mejora continua de su funcionamiento y el hecho de proporcionar formacin a las personas en materia de los mtodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.

La transformacin de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organizacin. La fijacin de metas destinadas a conducir la mejora continua, as como de medidas para el seguimiento de sta. El reconocimiento y la constatacin de las mejoras conseguidas.

7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Beneficios clave:

Toma de decisiones con conocimiento de causa. Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados. Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones.

De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva la constatacin con garantas de que la informacin y los datos son suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aqullos que as lo precisen dispongan de acceso a los datos, el anlisis de los datos y la informacin con mtodos vlidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuicin.

8. Relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores Una organizacin y sus suministradores mantienen interdependencias y una relacin mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor aadido. Beneficios clave:

El aumento de la capacidad de generar valor aadido para ambas partes. La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

La optimizacin de costes y recursos. De forma caracterstica, la aplicacin de los principios de la relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva la creacin de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios. La identificacin y la seleccin de los suministradores clave. Unas vas de comunicacin abiertas y claras. El hecho de compartir la informacin y los planes de futuro. La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora. El fomento, el estmulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN ISO


La Organizacin ISO est compuesta por tres tipos de miembros:

Miembros natos, uno por pas, recayendo la representacin en el organismo nacional ms representativo. Miembros correspondientes, de los organismos de pases en vas de desarrollo y que todava no poseen un comit nacional de normalizacin. No toman parte activa en el proceso de normalizacin pero estn puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen. Miembros suscritos, pases con reducidas economas a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.

ISO es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas. Coopera estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (International

Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarizacin de equipos elctricos.

SOCIOS DE LA ISO
Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares, los ms representativos de estandarizacin en su pas (un miembro en cada pas). Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente del tamao o la fuerza de la economa del pas afectado. Adems, la ISO tambin tiene dos categoras de socios para pases con menos recursos. Ellos pagan cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarizacin. "Los miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en pases que an no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los miembros correspondientes no toman parte activa con el trabajo tcnico, "Los miembros Suscriptor" son institutos de pases con muy pequeas economas lo que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarizacin internacional.

COMITS TECNICOS
Las normas de ISO son desarrolladas por comits tcnicos que comprenden a expertos de los sectores industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente las usarn. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etctera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la ISO, el instituto de miembro nacional para el pas afectado. Segn la ISO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estndar en desarrollo y presenten una posicin de acuerdo general consolidada, al comit tcnico.

LOS COMPAEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA ISO


La ISO colabora con sus compaeros en la estandarizacin internacional, el IEC (la Comisin Internacional Electrotcnica), el cuyo alcance de actividades complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base conjunta con el ITU (la Unin de Telecomunicacin Internacional). Las tres organizaciones tienen una colaboracin fuerte sobre la estandarizacin en los campos de tecnologa de informacin y telecomunicaciones. Muchos los miembros de la ISO tambin pertenecen a organizaciones de estandarizacin regionales. Esto lo hace ms fcil para la ISO construir puentes con actividades de estandarizacin regionales en todo el mundo. La ISO ha reconocido organizaciones de normas regionales que representan frica, los pases rabes, el rea cubierta por la Mancomunidad Britnica de Estados independientes, Europa, Amrica Latina, el rea Pacfica, y las naciones de Sudeste asitico. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los cuerpos regionales para adoptar normas de ISO.

MAPA MUNDIAL DE ESTADOS CON COMITS MIEMBROS DE LA ISO.

Colores: Miembros natos Miembros correspondientes Miembros suscritos Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

INDICE
TEMAS
Introduccin al CMM.. Meta Propsito. Por qu confiar en CMM?........................................................ Antecedentes CMM es. CMM no es. Estructura Niveles de madurez.. Niveles de madurez de los procesos de Software..... Nivel 1: Inicial Nivel 2: Repetible.. Nivel 3: Definido. Nivel 4: Administrado. Nivel 5: Optimizado.. Figura: KPA KPA.. Categoras de proceso

PAGINAS
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INTRODUCCION AL CMM
Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para administrar sus procesos. CMM para Software (Capability Maturity Model for Software) se convierte en una gua que ayudar a ganar el control sobre estos procesos y as desarrollar y mantener un mejor software.

LA META SER:
La evolucin hacia una cultura de excelencia tanto en la Ingeniera como en la Administracin de software. El CMM incluye prcticas de: Planeacin. Ingeniera. Administracin de desarrollo. Mantenimiento de software. Si se siguen estas prcticas aumentar la habilidad con que una organizacin podr alcanzar metas como: costo, programa, funcionalidad y calidad de producto.

EL PROPSITO DE CMM ES:


Guiar a las organizaciones en la seleccin de estrategias de mejora determinando la madurez del proceso actual e identificando los puntos importantes que se deben atacar, para as mejorar tanto el proceso como la calidad del software.

POR QU CONFIAR EN CMM?


El modelo de capacidad de Madurez est basado en prcticas reales, refleja las mejores prcticas en el rea y la necesidad de los individuos de llevar a cabo una mejora en el proceso de software, al igual que su valoracin. Por otra parte, CMM est documentado y es pblico.

ANTECEDENTES
Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI (Software Engineering Institute, Instituto de Ingeniera de Software) junto con MITRE

Corporation, buscaron mejorar el proceso de software y comenzaron a desarrollar un Marco de Trabajo que llamaron Proceso de Madurez, que esta basado en el concepto de la TQM (Total Quality Management, Administracin Total de la Calidad ), el cual, cuenta con cinco etapas evolutivas hacia una implementacin de prcticas de calidad. CMM es una aplicacin de TQM para software. Pero es hasta 1989 que W. Humphrey, entonces Director del SEI, publica el libro Administrando el Proceso de Software (Managing the Software Process). En esta obra presenta un Marco de Trabajo definido por cinco Niveles de Madurez, con dos mtodos (Valoracin del Proceso de Software y la Evaluacin de la Capacidad del Software) y un Cuestionario de Madurez, para valuar la madurez del proceso de software. Se involucran diferentes empresas y acadmicos relacionados con el rea de Ingeniera de Software y fue en 1991 cuando ese Marco de Trabajo evoluciona para convertirse en el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el cual, presenta un conjunto de prcticas divididas en dieciocho reas Clave de Proceso que han demostrado acrecentar la capacidad de los procesos de software. Es necesario entonces poder determinar el grado de madurez de los procesos actuales e identificar los puntos clave en donde se deber enfocar la atencin de mejora, para lograr por una parte calidad en el software y por otra, el mejoramiento de los procesos.

CMM ES:
Una estrategia de mejora. Una sealizacin de deficiencias dentro de una organizacin. Una gua para poder avanzar hacia una cultura de calidad.

CMM NO ES:
Una solucin rpida (es gradual). Un checklist que puede ser utilizado en todos los ambientes, aunque las prcticas detalladas en el CMM sirven como gua para tomar decisiones.

ESTRUCTURA
CMM cuenta con cinco niveles de Madurez. Niveles que son progresivos y no autnomos y que estn organizados conforme a su importancia (Prioridad). 1. 2. 3. 4. Analoga: Cada Piso (Nivel de madurez). Plataformas intermedias (la prxima meta). Plataformas KPA (metas intermedias). 5. Escalones (Prcticas Clave).
Semejanza de CMM con un edificio

NIVELES DE MADUREZ
La estructura de ms alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez.

Definicin de Nivel de Madurez:


Plataforma bien definida desde la cual podr obtenerse un proceso definido, administrado, medido, controlado y efectivo de software.

Cada uno de estos niveles indicar que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podr determinarse, el resultado del prximo proyecto que la empresa decida realizar:

NIVELES DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE SOFTWARE

NIVEL 1: INICIAL
Una empresa estar ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o catico. Esto quiere decir que realmente no existe un ambiente estable en el cual se pueda desarrollar o mantener software. En este nivel se tendrn un nmero de entradas, seguidas por cierto proceso que realmente no estaba documentado, ni se documenta:

Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Inicial

En este nivel lo normal es no alcanzar las metas definidas ni en tiempo, ni costo, ni recursos planeados. La Figura muestra otra cara de cmo se realiza el proceso dentro de las Organizaciones de Nivel 1. Se tienen como entrada las necesidades del cliente. Estas pasan por una transformacin no definida para dar como resultado un producto. Ahora este producto puede o no satisfacer las necesidades del cliente y puede o no, haber cumplido con los estimados propuestos por la Organizacin que otorga el servicio.

Nivel 1:

La capacidad es una cualidad de las personas ms no de la organizacin. Se alcanza el propsito del proceso de manera inconsistente. No es planeado ni lleva un seguimiento. Nota: Los objetivos de costo y del plan son normalmente sobrepasados por las Organizaciones de Nivel 1.

NIVEL 2: REPETIBLE
Para poder dejar atrs el Nivel 1 la Organizacin debe empezar a documentar su proceso, se empieza a guardar informacin. As pues, si una empresa cuenta con polticas que le permitan administrar un proyecto de software y a su vez, con procedimientos para verificar que esas polticas son implementadas, se ubicara en el nivel dos.

Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Nivel 2

Al trmino de cada caja se tiene una revisin donde se podr detectar si el proceso est funcionando. Se puede actuar ante los problemas en cuanto se sabe de ellos. El cliente puede saber acerca del status del proyecto al finalizar cada una de las cajas. La capacidad del proceso de software de una Organizacin Nivel 2 tiene disciplina, ya que el proyecto de software involucra planeacin y seguimiento; es un proceso documentado. El proceso es estable y los xitos anteriores pueden repetirse. Pero an no se cuenta con mtricas para servicios, solamente para productos. Nota: Los planes basados en desempeos anteriores son ms realistas en Organizaciones de Nivel 2.

NIVEL 3: DEFINIDO
En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estndar de la organizacin para desarrollar o mantener el software; ste est documentado y es implementado a lo largo de toda la organizacin en distintos proyectos y este proceso, es la unin de prcticas de Ingeniera de Software y de Administracin de Procesos. La figura muestra el interior de estas cajas; como consecuencia se incrementa el nmero de accesos, para conocer la situacin del proyecto tanto por la organizacin como por el cliente.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 3.

En el Nivel 3 se agrega al proceso un enfoque Organizacional y procesos de Ingeniera:

El Nivel 3 es estndar y consistente, ya que gracias a las prcticas de Ingeniera de Software y a las de administracin de proyectos el proceso es estable y repetible. La capacidad se logra basndose en el entendimiento de las actividades, roles y responsabilidades en un proceso de software bien definido. La administracin ahora puede prepararse con anterioridad para afrontar riesgos posibles. En este Nivel se cuenta con planes y programas de mejora aunque no necesariamente se les da un seguimiento. La medicin no es slo de productos sino tambin de servicios.

Nota: Con procesos bien definidos el desempeo mejora en Organizaciones de Nivel 3.

NIVEL 4: ADMINISTRADO
En el Nivel 4 se hace uso de todos los datos que se han recolectado, se convierten datos en informacin relevante para la organizacin, para as poder identificar que era lo que estaba mal. Este nivel podra llamarse "cuantitativo" ya que en l, cualquier decisin es respaldada por una base cuantitativa; se mide el progreso y los problemas y mientras se aumenta la probabilidad de ser ms precisos en los estimados, se reduce la variabilidad (incertidumbre) del proceso. El cliente tendr un entendimiento medible tanto de la capacidad del proceso como del riesgo que ste implica, incluso antes de que el proyecto inicie.

En este nivel la organizacin fija metas de calidad tanto del proceso como del producto. Existe un programa de medicin dentro de la organizacin que es aplicado a lo largo de todos los proyectos, midiendo as la productividad y la calidad. En la Figura se logra apreciar que no slo se toma informacin del proyecto, sino que tambin se ingresa informacin; existe una retroalimentacin.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software nivel 4

Todos los procesos de software son medidos. En este nivel se forma la parte cuantitativa de la organizacin, para poder evaluar los proyectos, los procesos y los productos. Esto no quiere decir que en niveles anteriores no se obtuvo informacin cuantitativa. Puede ser que s se guard este tipo de informacin, pero no es sino hasta el Nivel 4 que se le da un significado a esta valiosa informacin.

El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el producto y servicios, es medido y opera dentro de un lmite cuantificable. Se cumple con planes y programas de mejora. Se hace una distincin entre los procesos principales y los de apoyo. Se pueden observar cadenas cliente-servidor a lo largo del proceso. Como resultado se obtiene un producto de Alta Calidad. Nota: El desempeo continua su mejora basndose en el entendimiento cuantitativo del producto y del proceso.

NIVEL 5: OPTIMIZADO
En el Nivel 5 la organizacin se dedica a mejorar continuamente su proceso probando nuevas maneras de construccin de software, pero siempre de una manera controlada. Para lograr esto es necesario poder localizar tanto debilidades como fortalezas y al analizarlas, se podr mejorar el proceso y as prevenir defectos. Si un defecto es encontrado, entonces es revisado o sustituido, como puede observarse en la figura 11. Los defectos son analizados con el fin de determinar sus causas. El objetivo de esta actividad es el prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. Una vez encontradas las causas es importante difundirlas para que as todos los integrantes de la organizacin aprendan la leccin.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 5

En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y despus dar un seguimiento cuantitativo al impacto y a la efectividad del cambio. La relacin con el cliente es ms fuerte. A partir de la eficiencia del proceso es posible generar reportes de costo/beneficio de nuevas tecnologas o proponer cambios al proceso estndar de la organizacin. Es en este Nivel 5 que se agrega una fase ms, la optimizacin del proceso y es as, como se cierra el crculo del proceso:

El nivel optimizado se dedica al mejoramiento continuo de su proceso (capacidad) a la par de su madurez. Este mejoramiento se da gracias al uso o implementacin de nuevas tecnologas o mtodos. Se obtiene un cumplimiento total de objetivos de calidad. Los ciclos de mejora continua son identificables. Los indicadores de desempeo competitivos son comparados contra los mejores en su clase. Existe una relacin causal entre la mejora de calidad y el desempeo financiero de la compaa. Nota adicional: sera bueno destacar que alcanzar el Nivel 5, no significa que la organizacin ya no tenga una meta superior a la cual aspirar. Es ms, si la organizacin no persiste en su mejoramiento continuo sta podra bajar a un nivel inferior de la escala de CMM. Por lo tanto, como moraleja: si lo ganado no se cuida, ni se trabaja, se pierde.

KPA (Key Process Areas,reas de Procesos Clave)


El CMM fue creado pensando completamente en el desarrollo y manutencin de software. Al armar ste modelo se reunieron las prcticas de Ingeniera de software ms exitosas. Se definieron un conjunto de reas de proceso como claves, para poder lograr un mejoramiento en el proceso de software. Un nivel de madurez ser obtenido si y slo si todas las KPA comprendidas por l han sido cubiertas satisfactoriamente y para saber, si una KPA ha sido cubierta basta con que las metas Especificadas en ella se hayan alcanzado. Estas KPA pueden ser distribuidas de acuerdo a tres categoras de proceso: Gerencia, organizacional e ingeniera. La categora que corresponde a la Gerencia se refiere a la planeacin del proyecto de software, administracin, etc. La Organizacional abarca temas como capacitacin e infraestructura entre otros. Por ltimo la de Ingeniera toma temas como lo es el anlisis de requerimientos, diseo, codificacin, pruebas, etc.

Categoras de Proceso

TEMAS
Introduccin.. Antecedentes Visin General.. Elementos principales del SPICE. Categoras de procesos.. Niveles de Capacidad . Atributos de Proceso Perfil de Proceso. Ventajas y Desventajas..

PAGINAS
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INTRODUCCION
Para que una organizacin mejore la calidad de sus productos debe tener un mtodo probado, consistente y fiable para evaluar el estado de sus procesos y adems, unos medios para usar los resultados de la evaluacin como parte de un programa de mejora coherente. El proyecto internacional SPICE, llevado a cabo por la organizacin ISO, ha obtenido en su primera fase del proyecto un Informe Tcnico Tipo 2 (ISO 15504)1 formado por un conjunto de documentos todos ellos bajo el ttulo general de Evaluacin del Proceso Software.

ANTECEDENTES
En Junio de 1991 el comit ISO/IEC JTC1/SC7 aprob un estudio para que se investigara las necesidades y requerimientos para un estndar de evaluacin de procesos software. Un ao ms tarde, se obtuvo como conclusin que exista un consenso internacional para dicho estndar. En Junio de 1993 arranc el proyecto SPICE con los objetivos de: a) ayudar al proyecto de estandarizacin, en su etapa preparatoria, para desarrollar los borradores inciales de trabajo. b) realizar las pruebas de usuario, obteniendo datos de la experiencia que constituirn la base de la revisin del Estndar antes de emitirlo como International Standard. c) crear el conocimiento del mercado y evolucionar el estndar. El proyecto SPICE ha logrado ya el primer objetivo. Se ha obtenido el Technical Report Type 2. El marco proporciona un enfoque estructurado de la evaluacin de los procesos software, mediante el cual: se anima a la auto-evaluacin; se aborda la idoneidad de la gestin de los procesos evaluados; tiene en cuenta el contexto en el que operan los procesos evaluados; produce un conjunto de valores del proceso (perfil del proceso) en vez de un resultado (valido/no valido).

Este marco es vlido para todos los dominios de aplicaciones y tamaos de organizacin.

INFORME TECNICO: Componentes y las relaciones entre ellos.

El uso de la evaluacin del proceso en una organizacin debera estimular principalmente a: a) una cultura de mejora constante y al establecimiento de los mecanismos adecuados para soportar y mantener tal cultura; b) la ingeniera de procesos para cumplir los requisitos del negocio; c) la optimizacin de recursos. Como resultado se obtendrn organizaciones con alta sensibilidad hacia el cliente y hacia los requisitos del mercado, minimizando los costes de sus productos y logrando una satisfaccin del usuario final.

El Informe Tcnico ha sido diseado para satisfacer a tres usuarios diferentes: evaluadores, clientes y suministradores. Para evaluadores: Para clientes: Un marco que define todos los aspectos para dirigir evaluaciones. Un medio para determinar la capacidad actual y potencial de los procesos software del suministrador. Estos obtendrn los beneficios de: a) reducir incertidumbre para seleccionar suministradores software, al conocer los riesgos asociados con el contratista; b) dotar de controles adecuados para contener el riesgo; c) suministrar una mtrica para elegir entre coste estimado del proyecto y capacidad de los suministradores que compiten. Para suministradores: un medio para determinar la capacidad actual y potencial de sus propios procesos software; un instrumento para definir reas y prioridades para la mejora del proceso software; Un marco que defina un mapa de caminos para la mejora del proceso software.

Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluacin del proceso son: 1. Proporcionar un modelo para la mejora del proceso pblico y compartido; 2. Conducir a un entendimiento comn del uso de la evaluacin del proceso para la mejora del proceso y la evaluacin de la capacidad; 3. Facilitar la evaluacin de la capacidad en un concurso abierto; 4. Realizar una revisin regular y controlada sobre la experiencia de la utilizacin; 5. Ser cambiado nicamente mediante el consenso internacional;
6. Animar la armonizacin de los esquemas existentes.

VISIN GENERAL
El marco para la evaluacin de procesos software se puede utilizar por organizaciones implicadas en la planificacin, gestin, monitorizacin, control y mejora de la adquisicin, suministro, desarrollo, operacin, evolucin y soporte del software. La evaluacin del proceso examina los procesos utilizados por una organizacin para determinar si son efectivos para conseguir sus objetivos. Los resultados de la evaluacin se pueden utilizar para conducir las actividades de mejora o para la determinacin de la capacidad del proceso.

Contexto para la utilizacin de la Evaluacin del Proceso Software

La figura muestra la relacin entre evaluacin del proceso y sus dos principales contextos para su utilizacin: la mejora del proceso y la determinacin de la capacidad del proceso.

ELEMENTOS PRINCIPALES DE SPICE


Los elementos esenciales para comprender SPICE son los siguientes: Modelo de Referencia Los resultados de la evaluacin del proceso se describe en un modelo de dos dimensiones: Dimensin del proceso y Dimensin de la capacidad. Esto es lo que se denomina arquitectura del modelo de referencia. Dimensin del proceso: que est caracterizado por los objetivos del proceso que constituye los elementos fundamentales a medir; Dimensin de la capacidad del proceso: que est caracterizado por una serie de atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, que representan caractersticas necesarias para gestionar y mejorar su capacidad de realizacin. Dimensin del proceso: El modelo de referencia agrupa los procesos en categora de procesos. Estos procesos se corresponden con los definidos en ISO 12207 Software Life-Cycle Process. (tabla 1). La descripcin de cada proceso consta de:

una declaracin del objetivo del proceso describiendo a un alto nivel los objetivos generales del proceso, y tambin una descripcin en trminos genricos de los probables resultados de una implementacin efectiva del proceso; y una o ms observaciones proporcionando mayor informacin sobre los procesos y su relacin a los procesos definidos en ISO 12207 y a otros procesos en este modelo de referencia.

Dimensin de la capacidad: Est formada por seis niveles de capacidad y nueve atributos de proceso. Un nivel de capacidad est formado por uno o varios atributos que conjuntamente proporcionan una mejora importante en la capacidad de realizar un proceso. Los niveles proporcionan una manera racional de progresar en la mejora de la capacidad de cualquier proceso.

El modelo de referencia por s solo no se puede usar como base para realizar evaluaciones fiables y consistentes de la capacidad de proceso puesto que no es suficiente el nivel de detalle. Se debe soportar con un conjunto de indicadores comprensibles del rendimiento y capacidad del proceso (Parte 5 del Informe Tcnico).

CATEGORIAS DE PROCESOS

NIVELES DE CAPACIDAD Y ATRIBUTOS DE PROCESO


La figura 3 sintetiza la dimensin de la capacidad de proceso, indicando los atributos de proceso (PA) de cada nivel de capacidad. A continuacin, se describe cada nivel.

Nivel 0: Proceso Incompleto


El proceso no est implementado o no logra conseguir su objetivo. No hay atributos en este nivel.

Nivel 1: Proceso Realizado


El propsito implementado logra su objetivo definido. PA 1.1: Rendimiento del Proceso El proceso emplea un conjunto de prcticas, que son iniciadas por unos productos identificables y produce unos productos identificables, que satisfacen el propsito del proceso.

Nivel 2: Proceso Gestionado


El proceso Realizado entrega productos con una calidad aceptable en un margen de tiempo y necesidades de recursos definidos. PA 2.1: Gestin del Rendimiento

La ejecucin del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con unos requisitos preestablecidos. PA 2.2: Gestin del Producto La ejecucin del proceso se gestiona para producir productos que se documentan y se controlan satisfaciendo sus requisitos funcionales y no funcionales, de acuerdo con los objetivos de calidad del producto del proceso.

Nivel 3: Proceso Establecido


El proceso Gestionado se realiza utilizando un proceso definido basado en los principios de la ingeniera del software. PA 3.1: Definicin del Proceso La ejecucin del proceso utiliza una definicin de proceso basada en un proceso estndar, que permite contribuir a los objetivos de negocio definidos en la organizacin. PA 3.2: Recursos del Proceso La ejecucin del proceso utiliza eficazmente recursos humanos con las habilidades adecuadas y una infraestructura de proceso que contribuyen a los objetivos de negocio definidos de la organizacin.

Nivel 4: Proceso Previsible


El proceso Establecido se realiza constantemente dentro de los lmites de control definidos para lograr sus objetivos. PA 4.1: Medicin del Proceso La ejecucin del proceso se soporta por los objetivos y mediciones que son utilizadas para asegurar que la implementacin del proceso contribuye a la consecucin de los objetivos. PA 4.2: Control del Proceso La ejecucin del proceso se controla a travs de la recopilacin y anlisis de mediciones para controlar y corregir, donde sea necesario, el rendimiento del proceso para lograr fiablemente los objetivos del proceso definidos.

Nivel 5: Proceso Optimizando


El proceso Previsible optimiza su rendimiento para satisfacer las necesidades de negocio actuales y futuras y logra repetidamente satisfacer sus objetivos de negocio definidos. PA 5.1: Cambio de Proceso Los cambios a la definicin, gestin y rendimiento del proceso son controlados mejor para conseguir los objetivos de negocio de la organizacin. PA 5.2: Mejora Continua

Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora continua en el cumplimiento de los objetivos del negocio definidos de la organizacin.

ATRIBUTOS DEL PROCESO


Un atributo del proceso representa una caracterstica medible de cualquier proceso. Los atributos de capacidad del proceso son los elementos bsicos del esquema de evaluacin. Cada atributo se evala entre un rango de cuatro puntos: N No conseguido No hay evidencia de que se consigue el atributo definido. P Conseguido parcialmente Se ha conseguido algo el atributo definido. L Bastante conseguido Se ha conseguido significativamente el atributo definido. F Conseguido completamente Se ha conseguido totalmente el atributo definido. El nivel de capacidad se derivar de los valores de los atributos de los procesos.

PERFIL DEL PROCESO


Una evaluacin SPICE se realiza con el propsito de obtener un perfil de cada uno de los procesos (o instancias de proceso) dentro del alcance de la evaluacin. Este perfil muestra la capacidad de la unidad organizativa para lograr el objetivo del proceso. La evaluacin examina a un nmero de instancias de proceso con el fin de obtener los datos necesarios para producir un perfil del proceso. Una instancia de proceso es una implementacin particular de un proceso. Por ejemplo, para cada vez que se realiza la prueba de un mdulo del sistema, habr una instancia de Realizar Prueba de Unidad. Las instancias de proceso examinadas durante la evaluacin tiene que ser cuidadosamente seleccionadas para asegurar que la evaluacin alcanzar su propsito y cubrir su alcance. Se evala cada instancia de proceso examinando sus atributos, y obteniendo como consecuencia un valor. Estos valores son decididos mediante el anlisis de los indicadores asociados y juzgando su existencia. Las decisiones sobre la existencia de indicadores estn basados en una objetiva evidencia, la cual es registrada para soportar y justificar los resultados de la evaluacin. El resultado bsico de la evaluacin es un conjunto de valores de los atributos de cada instancia de proceso. stos se pueden combinar para producir un nivel de capacidad para la instancia del proceso. Los valores para las distintas instancias del mismo proceso se pueden combinar para producir un perfil del proceso como unidad.

ARBOL DE EVALUACION

Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluacin de una instancia de un proceso. El primero es para ver si el proceso se realiz, para ello se examina si las prcticas y los tipos de productos esperados existen. Este juicio es la base del valor del atributo de Rendimiento del Proceso, examinando si la instancia est al nivel No realizado, o a uno de los niveles de mayor de capacidad. El segundo juicio determina cmo de bien se gestiona ese proceso. Se examina la existencia de diferentes prcticas y productos con objeto de realizar los juicios sobre los diferentes atributos de capacidad. Se registran, para soportar los valores de cada atributo, la evidencia sobre la existencia de las prcticas y de sus caractersticas y productos. Los valores de los atributos se sitan en una escala de cuatro niveles de consecucin: no (N), parcialmente (P), en su mayora (L), completamente (F). La instancia del proceso se da en uno de estos valores segn el logro de cada uno de los nueve atributos. Este conjunto formado por los nueve valores de atributos es el perfil de la instancia del proceso.

Perfil de la Instancia del Proceso

Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad para la instancia del proceso. Los atributos estn asociados con los niveles de capacidad. Para conseguir un nivel de capacidad, una instancia del proceso tiene que ser valorada como conseguida completamente para todos los atributos asociados con los niveles inferiores, y conseguida en su mayora o completamente por los atributos de ese nivel. Los valores para las distintas instancias de un proceso se puede combinar para producir los perfiles de distribucin de frecuencias para el proceso general. Para cada atributo se puede producir un perfil de las instancias del proceso que fueron valoradas en cada uno de los niveles de consecucin. Se puede tambin producir un nivel que muestre el nmero (o porcentaje) de instancias del proceso en cada nivel de capacidad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
SPICE ofrece una base para una evaluacin muy detallada del estado actual del proceso de una organizacin. Por su gran nivel de descomposicin de los procesos e indicadores, proporciona evaluaciones objetivas y con resultados repetibles, especialmente cuando es realizada por evaluadores entrenados y cualificados. El European Software Institute (ESI) ya ofrece cursos para ello. Al disminuir la subjetividad se consigue reducir discordias sobre los resultados de la evaluacin y a adoptar actitudes positivas de los equipos hacia la evaluacin. Por contra se requiere un gran esfuerzo para realizar las evaluaciones y por tanto un alto coste. Las evaluaciones se pueden llevar a cabo por personal interno de tal manera que se puedan ver reducidos estos costes. Es importante tener en cuenta que la evaluacin no necesita abordarse a toda la organizacin, las evaluaciones SPICE se puede realizar nicamente en aquellos procesos que sean reas de problema. El modelo de referencia SPICE no contiene una estrategia de mejora del proceso. Esto puede verse como positivo o negativo dependiendo de lo que se quiera. Pero la ventaja principal es que al disponer de un estndar internacional se pueden realizar comparaciones a nivel mundial entre evaluaciones en contextos similares.

EMPRESAS CERTIFICADAS. INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA.


El Instituto Tecnolgico de Oaxaca cuenta con el Sistema de Gestin de Calidad (SGC), certificados con la norma ISO 9001:2000. Lo que se certifica es el PROCESO EDUCATIVO, en este caso es el SERVICIO EDUCATIVO que se maneja como el producto que ofrece el instituto. Para que este proceso pueda ser certificado se tienen que tener en cuenta 5 procesos que son: PROCESO ESTRATEGICO ACADEMICO, PROCESO ESTRATEGICO DE PLANEACIN, PROCESO ESTRATEGICO DE VINCULACIN, PROCESO ESTRATEGICO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS Y POR TULTIMO EL PROCESO ESTRATEGICO DE CALIDAD. Mejora Proceso Educativo. Responsabilidad de la Direccin Medicin, Anlisis y Mejora Continua

Gestin de Recursos Requisitos del cliente (Alumno) Entrada Realizacin del Producto

Satisfaccin del Cliente

Salida

EXISTEN INDICADORES PARA LA CERTIFICACIN:


Entrada (Requisitos de Inscripcin y Requisitos de Reinscripcin) Proceso Educativo (Planeacin del curso, Seguimiento de Gestin de Curso, Evaluacin durante el proceso, Calificacin final, Visitas a empresas, Actividades extraescolares, Servicio social, Residencia profesional, Trmino de estudios,) Salida (Titulacin) Proceso Est. Acadmico (personal docente calificado, ndice de Capacitacin Docente, Promedio de calificacin Docente) Proceso Est. Planeacin (ndice de Metas alcanzadas del PTA) Proceso Est. Vinculacin (ndice de servicio social, ndice de participacin en actividades artsticas, cvicas y deportivas) Proceso Est. Admon. Recursos (ndice de mantenimiento correctivo, ndice de mantenimiento preventivo, ndice de Requisicin, Personal administrativo capacitado, ndice de capacitacin administrativa) Proceso Est. Calidad (Conformidad con aprendizaje, ndice de calidad del sistema.)

Neoris Obtiene la Certificacin CMM nivel 3 en Argentina


Esta es la segunda certificacin que obtiene la empresa, habiendo recibido la primera certificacin con el mismo nivel en Mxico
Miami Florida, 19 de julio de 2004 Neoris, la cuarta empresa ms grande de consultora de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamrica, recibi su segunda certificacin CMM en la regin latinoamericana al obtener el nivel 3 del SEI CMM versin 1.1 para la mxima categora de calidad de desarrollo de Software en Argentina. Esta certificacin es otorgada por el Software Engineer Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon de los EE.UU. La certificacin, avala la madurez de una empresa para producir software de calidad, lo cual le abre las puertas para ingresar a los exigentes mercados internacionales permitiendo incrementar las oportunidades de negocio. El ao pasado Neoris adquiri esta misma certificacin en Mxico, logrando beneficios tanto para la organizacin como para sus clientes. El programa de mejora de Neoris se inici con la implementacin y certificacin de la Norma ISO 9000 seguida de la certificacin CMM nivel 3 en Mxico y ahora con esta nueva certificacin CMM nivel 3 en Argentina. El haber logrado esta certificacin es de gran importancia para nosotros en Neoris, ya que en la actualidad las grandes compaas al comprar desarrollo y mantenimiento de software, exigen certificacin CMM a sus proveedores. Nuestros profesionales no solamente cuentan con estudios formales en el rea sino que tambin han puesto en prctica los mtodos, procedimientos y herramientas que la ingeniera de software y la tecnologa que est al alcance de nuestros clientes, seal Martin Hecker, CEO de Neoris. Paralelamente con la obtencin del la certificacin CMM nivel 3, Neoris tiene elaborado el plan de accin que buscar alcanzar el nivel 4 de CMM-I para el ao 2005 y posteriormente el nivel 5 en el ao 2006 en ambos pases. La certificacin CMM en dos de los mercados clave de la regin otorga el respaldo y la credibilidad que los clientes demandan en el desarrollo de proyectos. A partir de estas certificaciones CMM Neoris intensifica la conquista de mercados con mayores niveles de exigencia.

Esta certificacin, nos abre las puertas para la exportacin de software, adems de poder brindar a nuestros clientes actuales la seguridad de contar con procesos que permitirn acceder a costos ms bajos, ya que todos ellos han sido optimizados, aadi Hecker

VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN PARA NEORIS


Permite mantener una forma de trabajo consistente con los objetivos de la organizacin. Mejora el posicionamiento en el mercado; da mayor reconocimiento y diferenciacin con respecto a la competencia. Ampla las oportunidades en mercados internacionales que tienen altos niveles de exigencia. Aumenta el nivel de eficiencia en los procesos, lo cual genera ahorros y asegura un mejor control de costos y tiempos (un altsimo porcentaje de proyectos en la industria del software exceden los costos y tiempos planificados porque no existen procesos y prcticas definidas e implementadas rigurosamente). Define y documenta los procesos, lo que permite mejorarlos continuamente. Transmite al cliente un mismo estndar de servicio, lo cual es de vital importancia para una empresa global. Disminuye el re-trabajo y previene fallas en el diseo de software.

ACERCA DE NEORIS
Neoris es la cuarta empresa ms grande de consultora de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamrica. En EE.UU, Neoris ha reforzado su estrategia al ofrecer integracin de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida, consultora en TI y despliegue de software. Como facilitador digital, Neoris transforma la manera en la que las compaas realizan sus negocios al usar tecnologa digital para obtener ganancias. Los clientes de Neoris incluyen Lockheed Martrin, GlaxoSmithkline, OfficeMax, PEMEX, Cisco, Petrozuata, Luchetti y Versin. Neoris es una empresa con capital privado que tiene sus oficinas centrales en Miami, Florida y cuenta con ms de 1,000 empleados en los EE.UU., Europa y Latinoamrica.

QUIMICAS
COMPAA
CELANESE MEXICANA

LUGAR

EMPRESA CERTIFICADORA
BUREAU VERITAS

NORMA
ISO 9002

CENTRO QUMICO, SA

SGS

ISO 9002

CIBA GEIGY MEXICANA, PLANTAS TOLUCA, PUEBLA, ALTAMIRA Y REAS CORPORATIVAS D.F.

BUREAU VERITAS

ISO 9002

CRYOINFRA

CALMECAC

ISO 9002

CHEMICAL PRODUCTS CORP. DE MXICO

ABS

ISO 9002

DOW QUMICA MEXICANA

SGS

ISO 9002

GIST-BROCADES INDUSTRIAL PHARMACEUTICS MEXICANA

SGS

ISO 9002

INDUSTRIA QUMICA DEL ITSMO

BUREAU VERITAS

ISO 9002

INDUSTRIAL QUMICA DE MXICO PLANTA MORELIA

SGS

ISO 9002

INDUSTRIAL QUMICA DE MXICO PLANTA SAN LUIS

SGS

ISO 9002

LABORATORO LITO COLOR

BUREAU VERITAS

ISO 9002

LABORATOROS BIOQUIMEX

BUREAU VERITAS

ISO 9002

LABORATOROS GRIFFITH DE MXICO

SGS

ISO 9001

LABORATOROS LIOMONT

MEX

DNV

ISO 9001

LAVOISIER QUMICA DEL AGUA

CALMECAC

ISO 9001

PCR (PLANTAS)

SALAMANCA, GTO. Y D.F.

BVQI

ISO 9001

PEMEX PETROQUMICA (GERENCIA DE LOGSTICA)

JALAPA, VER.

SGS

ISO 9002

PEMEX REFINACIN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN MRIDA

SGS

ISO 9002

PEMEX REFINACIN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN PROGRESO YUCATAN

SGS

ISO 9002

PEMEX REFINACIN TERMINAL DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN VERACRUZ

SGS

ISO 9002

PEMEX REFINACIN UNIDAD DE ADMINISTRACIN

SGS

ISO 9002

PETRLEOS MEXICANOS REFINERA MIGUEL HIDALGO

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA CAMARGO

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA CANGREJERA

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA COSOLEACAQUE

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA ESCOLIN

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA MORELOS

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA PAJARITOS

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA PENNWALT

SGS

ISO 9002

PETROQUMICA TULA

SGS

ISO 9002

PHARMACIA & UPJOHN

SGS

ISO 9002

PRAXAIR MXICO COATZACOALCOS

SGS

ISO 9002

PRAXAIR MXICO PLANTA GUADALAJARA

GUADALAJARA, JAL.

SGS

ISO 9002

PRAXAIR MXICO PLANTA SANTO DOMINGO

SGS

ISO 9002

PRODUCTOS ROCHE

DNV

ISO 9002

QB QUMICOS DE MXICO

SGS

ISO 9002

QUIMIC

SGS

ISO 9002

QUMICA AMTEX

BUREAU VERITAS

ISO 9002

QUMICA APOLLO

MEX

DNV

ISO 9002

QUMICA ECOTEC

NAUCALPAN

TV

ISO 9002

Enceres Domsticos
COMPAA
AGIP DE MXICO

LUGAR
ZAPOPAN, JAL.

EMPRESA CERTIFICADORA
AENOR

NORMA
ISO 9001

CROLLS MEXICANA

PUEBLA, PUE.

IMNC

ISO 9002

FABRICANTES ELECTRODOMSTICOS (FADSA CELAYA)

CELAYA, GTO.

IMNC

ISO 9002

FABRICANTES ELECTRODOMSTICOS (FADSA MONTERREY)

APODACA, NL

IMNC

ISO 9002

FABRICAS DEL NOROESTE

HERMOSILLO, SON.

ABS

ISO 9002

FABRICAS MONTERREY (PLANTA ENSENADA)

SGS

ISO 9002

FABRICAS MONTERREY (PLANTA MONTERREY)

SGS

ISO 9002

HOUSEHOLD PRODUCT LIMITED DE MXICO

QUERETARO, QRO.

UL

ISO 9002

LEISER (ESTUFAS SAN LUIS POTOS)

SAN LUIS POTOS, S.L.P.

QMI

ISO 9002

MABE COMPONENTES (PRODUCTOS TROQUELADOS Y DE ALAMBRE)

QUERETARO, QRO.

QMI

ISO 9002

MABE ESTUFAS SAN LUIS / LEISER

SAN LUIS POTOS, S.L.P.

QMI

ISO 9002

MABE MXICO

D.F.

QMI

ISO 9002

MABE MXICO (PLANTA LAVADORAS DE SALTILLO)

SALTILLO, COAH.

ANCE / AENOR

ISO 9001

MABE MXICO (PLANTA LAVADORAS MONTERREY)

GUADALUPE, N.L.

ANCE / AENOR

ISO 9002

MABE MXICO (REFRIGERADORES QUERETARO)

QUERETARO, QRO.

UL

ISO 9002

MABE MXICO (TECNOLOGA Y DESARROLLO)

QUERETARO, QRO.

IMNC

ISO 9001

MABE SANYO COMPRESSORS

SAN LUIS POTOS, S.L.P.

AENOR

ISO 9002

MABE TECNOLOGA Y DESARROLLO

QUERETARO, QRO.

QMI

ISO 9001

PHILIPS MEXICANA (DAP) APASCO EL GRANDE, GTO. PIEDRAS NEGRAS, COAH.

SGS

ISO 9002

SOURDILLON DE MXICO

IMNC

ISO 9002 ISO 9002 / QS 9000 ISO 9001

SUSPENSIONES RASSINI

ABS

TEKA MEXICANA

SAN LUIS POTOS, S.L.P.

ABS

VITROMATIC COMERCIAL (CETEC)

APODACA, N.L.

IMNC

ISO 9001

WHIRPOOL DE REYNOSA

REYNOSA, TAMPS.

UL

ISO 9002

Servicios
COMPAA
ACCIONES Y VALORES DE MXICO (CASA DE BOLSA)

LUGAR
D.F.

EMPRESA CERTIFICADORA
IMNC

NORMA
ISO 9002

ACCOR SERVICIOS EMPRESARIALES

BUREAU VERITAS

ISO 9002

ADUANA DE AGUASCALIENTES

AGUASCALIENTES, AGS.

CALMECAC

ISO 9002

AEROSERVICIOS ESPECIALIZADOS

MEX

DNV

ISO 9002

AIR FRANCE CARGO MXICO, ADUANA DEL AEROPUERTO INT. CD. DE MXICO

AEROPUERTO, D.F.

SGS

ISO 9002

ALCATEL INDETEL

CUAUTITLAN IZCALLI

BVQI

ISO 9001

ALTOS HORNOS DE MXICO, SA DE CV (SERVICIOS AUXILIARES A PRODUCCIN)

MONCLOVA, COAH.

SGS

ISO 9002

ASARI

D.F.

IMNC

ISO 9001

ASEGURADORA HIDALGO

D.F. D.F.

CALMECAC IMNC

ISO 9002 ISO 9002

ASEGURAMIENTO

TECNOLGICO DE CALIDAD

ASOCIACION DE INDUSTRIALES DE MESA DE OTAY

TIJUANA, B.C.

PJR

ISO 9002

AUTO CONVOY MEXICANO

PUEBLA, PUE.

CALMECAC

ISO 9002

AUTOBUSES DE ORIENTE

D.F.

CALMECAC

ISO 9000 ISO 9002 / QS 9000 ISO 9002 / QS 9000 ISO 9002

AUTOENSAMBLE Y LOGSTICA

ARTEAGA, COAH.

IMNC

AUTOENSAMBLE Y LOGSTICA

SILAO, GTO.

IMNC

BARWILL AGENCIES

SGS

BIOMDICA DE REFERENCIA

D.F.

IMNC

ISO 9002

BLACK BOX DE MXICO

D.F.

IMNC

ISO 9002

BUFETE INDUSTRIAL CONSTRUCCINES

SGS

ISO 9001

BUFETE INDUSTRIAL DISEO & PROYECTOS

SGS

ISO 9001

BURO DE CRDITO DUN & BRADSTREET

D.F.

AENOR

ISO 9002

BURO DE CRDITO

D.F.

AENOR

ISO 9002

TRASUNIN DE MXICO C.F.E. CENTRAL HIDROELCTRICA ING. FERNANDO HIRIART BALDERRAMA C.F.E. C.H. VALENTN GMEZ FARIAS GUADALAJARA,JAL.

CALMECAC

ISO 9002

TV

ISO 14001

CMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN, DELEGACIN COATZACOALCOS, VERACRUZ

CALMECAC

ISO 9002

CMARA NACIONAL DE EMPRESAS DE CONSULTORA

D.F.

IMNC

ISO 9002

CMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACIN, DELEGACIN AGUASCALIENTES

CALMECAC

ISO 9002

CMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DEL VESTIDO

D.F.

IMNC

ISO 9002

CANAMEX

CUAUTLANCINGO, PUE.

UL

ISO 9001

CARTOM

D.F.

IQS

ISO 9001

CASA DE BOLSA BBV PROBURSA

MXICO, D.F.

CALMECAC

ISO 9002

CASA DE MONEDA DE MXICO

D.F.

QMI

ISO 9001

CEDECE / SERVICIO ESTATAL DE EMPLEO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES

AGUASCALIENTES, AGS

CALMECAC

ISO 9002

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE

CALMECAC

ISO 14001

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE GERENCIA DE CENTRALES NUCLEOELCTRICAS

ALTO LUCERO, VER.

CALMECAC

ISO 9001

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA VERDE GERENCIA DE CENTRALES NUCLEOELCTRICAS

MUNICIPIO DE ALTO LUCERO, VERACRUZ

CALMECAC

ISO 9001

CENTRAL TERMOELCTRICA SALAMAYUCA

CARR. PANAMERICANA, CHIH.

IMNC

ISO 9002

CENTRAL TERMOELCTRICA CARBN II

NAVA, COAH.

IMNC

ISO 9002

CENTRAL TERMOELCTRICA CARBN II

NAVA, COAH.

SGS

ISO 14001

CENTRAL TERMOELCTRICA JOSE LPEZ PORTILLO

SGS

ISO 9002 / ISO 14001

BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS DE LA WEB

1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniera de Software Orientada a objetos, Prenyice Hall/Pearson Educacin, Mxico, 2002 2. Conte, S. D., Dunsmore H. E., Shen V. Y. Software Engineering Metrics and Models, Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. USA, 1986 3. Cuevas Rasgado, Alma Delia. La Evaluacin de los Productos de Software Asistida por el Sistema MECA. Mxico, 2003. 4. Dolado Cosn. Jos Javier y Fernndez Sanz, Luis. Medicin para la gestin en la Ingeniera de Software, RA-MA, Espaa, 2000 5. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm#normasiso9000 6. es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000 7. ww.monografias.com/trabajos12/.../mndocum.shtml 8. www.aico.org/aico/LinkClick.aspx?link=Qu...ISO+9000 9. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/.../ISO.htm 10. www.iso9000.com.mx/ 11. http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Ca lidad/Ocho_principios_de_la_norma_ISO_9000:2000/716C4F178BBA5D3F 41256B250045938B!opendocument 12. http://worldlingo.com/ma/enwiki/es/ISO_9000/1 13. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/es tandar.pdf 14. http://www.iso9000.com.mx/iso2000.html 15. Materia: Ingeniera de Software asesor: MC Sandra Dinora Orantes Jimnez Centro de Investigacin en Computacin Instituto Politcnico Nacional