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Problèmes du management et de l’encadrement dans les entreprises françaises et wallonnes. Résultants de

Problèmes du management et de l’encadrement dans les entreprises françaises et wallonnes.

dans les entreprises françaises et wallonnes. Résultants de l’enquête 2010 KEY PARTNERS — 55
dans les entreprises françaises et wallonnes. Résultants de l’enquête 2010 KEY PARTNERS — 55

Résultants de l’enquête 2010

KEY PARTNERS 55 Avenue Marceau 75116 Paris www.key-partners.biz

Key Partners, spécialiste du management du changement, a effectué un large sonda- ge auquel plusieurs
Key Partners, spécialiste du management du changement, a effectué un large sonda-
ge auquel plusieurs centaines de cadres et de managers ont répondu dans l’année
qui se termine. Le but de ce sondage était de connaitre les soucis de management
que les directions et les cadres ressentaient le plus. Ce sondage était adressé à des
entreprises de toutes tailles et de toutes les régions. Il a été adressé aux entreprises
de France et de Wallonie. Les résultats obtenus entre les deux pays étaient suffisam-
ment similaires pour qu’il ne nous ait pas apparu être nécessaire de les séparer par
pays.
Nous avons le plaisir de vous faire partager les résultats de cette enquête, qui, nous
l’espérons, vous intéressera. Cela vous permettra de vous positionner par rapport
aux opinions exprimées.
Les questions d’enquête et la méthodologie
Cette enquête a été faite par email, et posait 6 questions, dont les trois questions clé
suivantes :
 En tant que cadre ou dirigeant d'entreprise, quelle est la difficulté principale
de management que vous rencontrez vis à vis de vos équipes ?
 Si vous deviez améliorer une aptitude en tant que manager, laquelle préfére-
riez vous améliorer ?
 Lors de la mise en place de projets, quels qu'ils soient (informatiques, logisti-
ques, déménagement, changement de politique, nouveaux créneaux) y a t il
des difficultés auxquelles vous devez souvent faire face ?
Les questions étaient toutes des questions ouvertes qui laissaient à chacun le libre
choix de s’exprimer avec les mots qu’il désirait. Toutes les réponses ont alors été
analysées, et tabulées en les regroupant par thèmes. Cela a demandé un grand tra-
vail de lecture et de relecture, mais les résultats ont été extrêmement intéressants.
Les résultats : En tant que cadre ou dirigeant d'entreprise, quelle est la difficulté principale
Les résultats :
En tant que cadre ou dirigeant d'entreprise, quelle est la difficulté principale de
management que vous rencontrez vis à vis de vos équipes ?
Clairement, le premier point qui ressort est un problème de motivation. Plus du
tiers des personnes interrogées ressentent une forte difficulté à motiver leurs colla-
borateurs, ou à les faire changer d’habitudes. Il semble qu’il soit très difficile de faire
adapter les équipes aux situations nouvelles, de faire évoluer les équipes, ou de lut-
ter contre l’immobilisme.
La communication est la seconde difficulté ressentie par les managers. Il semble
qu’il soit difficile de faire passer des idées aux collaborateurs. Ce point est très pro-
che du précédent. Nous avons préféré les séparer, car le premier obstacle, la motiva-
tion et le management du changement se mesurent dans le comportement, dans les
actions, alors que la communication est du domaine des idées et des concepts à faire
passer.
Il semblerait donc qu’environ 50% des problèmes de management ne soient ni des
problèmes de hiérarchie, ni d’autorité, ni de compétence remise en cause, mais sim-
plement de réussir à faire passer des messages, de motiver les équipes et de les amener à s’a-
Si vous deviez améliorer une aptitude en tant que manager, laquelle préféreriez vous améliorer ?
Si vous deviez améliorer une aptitude en tant que manager, laquelle préféreriez vous
améliorer ?
La deuxième question, contrairement à la première, ne cherchait pas à isoler ce qui
n’allait pas chez les collaborateurs, mais les faiblesses ressenties en tant que mana-
ger que ceux-ci seraient désireux de changer. Nous nous étions attendus à une très
forte similitude de réponses avec la première question (si une personne a du mal à
communiquer, on devrait s’attendre à ce qu’elle désire améliorer ses aptitudes à
communiquer). Ce qui nous intéressait dans cette question était donc de confirmer
ou d’infirmer les réponses de la question précédente, et de déterminer quelle était la
faiblesse prioritaire que chacun désirait combler.
Nous n’avons donc pas été surpris des réponses : les difficultés ressenties sont prin-
cipalement celles pour lesquelles de l’aide est ressentie comme nécessaire. Ce sont
les aptitudes à motiver et à communiquer qui ont été ressenties comme étant celles
devant le plus être travaillées, dépassant 50% des demandes. Ensuite nous entrons
dans des savoirs faire managériaux plus classiques sur les méthodes de délégation,
mais aussi sur prendre du recul et mieux gérer son temps. Les aptitudes à la négo-
ciation et au recrutement figurant très loin derrière.
Lors de la mise en place de projets, quels qu'ils soient (informatiques, logistiques, déménagement, changement
Lors de la mise en place de projets, quels qu'ils soient (informatiques, logistiques,
déménagement, changement de politique, nouveaux créneaux) y a t il des difficultés
auxquelles vous devez souvent faire face ?
La troisième question était centrée sur les projets et les difficultés du travail en mo-
de projet : cette fois-ci, nous voulions connaitre les difficultés rencontrées dans les
projets. Ce point de management est clé, car les projets pullulent aujourd’hui dans
les entreprises. Une très grande majorité des cadres des entreprises aujourd’hui ont
leur temps divisé entre les opérations courantes à suivre et faire fonctionner, et les
projets qu’ils doivent mener ou auxquels ils doivent prendre part, afin de participer
à la transformation et à l’évolution constante de leur entreprise.
Etant donné que le management de projet est un savoir faire en soi, et que projets et
opérations ne se pilotent pas de la même façon, les difficultés remontées pouvait
être bien différentes de celles exprimées dans les questions précédentes.
A une écrasante majorité, plus de 40%, la difficulté première rencontrée dans les
projets est la difficulté à faire changer les habitudes. Il semblerait que les projets s’é-
puisent et s’enlisent car les habitudes restent malgré les efforts pour les faire chan-
ger. Des réponses telles que « réticences de principe », ou « opposition passive » ou
encore « mentalité inadaptée » ont même été employés dans les réponses.
Juste derrière, la difficulté de faire adhérer à une vision – point clé pour mettre
Juste derrière, la difficulté de faire adhérer à une vision – point clé pour mettre en
place un changement – est le point bloquant. Notez que ces deux points, qui repré-
sentent quasiment 60% des difficultés rencontrées, sont un savoir clé à maitriser
pour être capable de manager un changement. Les trois points suivants : gérer les
délais, les techniques de management de projet et le respect des budgets représen-
tent à peu près un tiers des difficultés rencontrées. Nous nous attendions à avoir un
beaucoup plus grand pourcentage de réponse que cela dans les techniques de ma-
nagement de projet. Mais être capable de faire changer des habitudes semble être un
problème bien plus important qu’être capable de piloter un projet.
En conclusion :
Les difficultés managériales que ressentent les cadres et dirigeants aujourd’hui sont
des problèmes de relations humaines. Il ne s’agit ni de manque de savoir faire en
gestion, en planification, en technique, et gestion des priorités, ni du savoir délé-
guer, etc.
Les difficultés se résument à : comment faire passer des messages afin de nous
adapter aux nouvelles contraintes et aux nouvelles méthodes de travail ? Comment
trouver les clés de la motivation collective ? Comment fédérer des équipes autour
d’un nouveau projet.
Key Partners, société de conseil dans le management du changement est évidem-
ment très intéressé par les résultats de cette enquête, étant donné que son savoir se
situe précisément dans ces domaines. En effet, savoir manager un changement se
décline en un ensemble de savoir faire à acquérir :
 Comment mesurer le changement à mettre en place
 Comment faire passer une vision, la communiquer et y faire adhérer, afin
qu’elle soit comprise et partagée
 Comment se réorganiser et mettre en place collectivement les changements de- mandés  Comment
 Comment se réorganiser et mettre en place collectivement les changements de-
mandés
 Comment faire que les changements décidés deviennent une réalité
 Que doit-on mettre en place pour que cela devienne une habitude.
Key Partners anime régulièrement des séminaires sur le management du change-
ment qui abordent tous ces aspects qui posent tant de problèmes aux managers.