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D.

O Desarrollo organizacional
Descargar Original CHIAVENATTO : Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Desdoblamiento practico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico. Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente. No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administracin. (Teora del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistmico)

El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones. El concepto de Desarrollo Organizacional esta ntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptacin que tenga la organizacin al cambio. QUE ES ORGANIZACIN? ORGANIZACIN ES LA COORDINACION DE DIFERENTES ACTIVIDADES DE PARTICIPANTES CON EL FIN DE EFECTUAR TRANSACCIONES PLANEADAS CON EL AMBIENTE. De la definicin anterior se desprenden dos conceptos de importancia: 1.- DIFERENCIACION DEL TRABAJO Y COORDINACION. 2.- EL ELEMENTO PERSONA COMO CONTRIBUYENTE A LA ORGANIZACIN.

El DISEO ORGANIZACIONAL, se basa fundamentalmente en el enfoque Organicista de la organizacin (Sistema Orgnico como antagnico al Sistema Mecanicista), donde los integrantes de la organizacin estn conscientes de sus destinos, quienes desarrollan una nueva conciencia social, que conjuntamente con sus experiencias (Vivencias y pasados personales) definen su rol en la organizacin. No debemos olvidar que el Sistema Orgnico, pone nfasis en la confianzacredibilidad, interdependencia y responsabilidad compartida, participacion y responsabilidad intergrupal. El proceso de la toma de decisiones se descentraliza y la RESPONSABILIDAD/CONTROL es compartida. CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL : MODO DE VIDA PROPIO QUE CADA ORGANIZACIN DESARROLLA CON SUS MIEMBROS. CULTURA ORGANIZACIONAL : VALORES, CREENCIAS, TRADICIONES, MODO DE HACER LAS DISTINTAS TAREAS. ES LA MANERA TRADICIONAL Y HABITUAL DE PENSAR, SENTIR, ACTUAR ANTE LAS DISTINTAS SITUACIONES QUE AFRONTA LA ORGANIZACIN.

CULTURA ORGANIZACIONAL : CONDICIONA AL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS SON CONCIENTES O INCONCIENTES SON ACUMULABLES EN EL TIEMPO ES LA FORMA ACEPTADA Y ESTABLE DE INTERACTUAR EN LAS ORGANIZACIONES. ES TRANSMITIDA POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN (GENERACION A GENERACION) CONJUNTO DE VALORES QUE SON COMPARTIDOS POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. ESTA ENRAIZADA TANTO EN LOS EXITOS (MODELO QUE DEBE SEGUIRSE EN EL FUTURO) COMO EN LOS FRACASOS (MODELOS QUE DEBEN EVITARSE) ES EL RESULTADO DE TRADICIONES ACUMULADAS. NO PODRIAMOS DECIR SI ES BUENA O MALA. LA FORMA DE ADMINISTRAR ES DEPENDIENTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL? El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean mas eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes. CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SE LOGRA CREANDO UN SISTEMA COHERENTE DE CREENCIAS Y VALORES QUE PREDOMINEN SOBRE LOS DEMAS, DONDE SE DESTAQUEN LAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA, Y QUE ESTAS SIRVAN COMO REGLAS DEL JUEGO CONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS EN LA ORGANIZACIN. EN OTRAS PALABRAS, ES CREAR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA ORGANIZACIN. De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la

organizacin es modificando su cultura. SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA ORGANIZACIONAL. QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL? CLIMA ORGANIZACIONAL ES EL MEDIO INTERNO Y LA ATMOSFERA SICOLOGICA PARTICULAR DE LA ORGANIZACIN. ESTE CLIMA ES PERCIBIDO DISTINTAMENTE ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN, PERO HACE QUE LA ORGANIZACIN SEA UNICA E INFLUYE SOBRE LOS MIEMBROS. CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnolgicos, polticas internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES); asimismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (FACTORES SOCIALES). En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organizacin.

PARA CAMBIAR LA CULTURA Y CLIMA LA ORGANIZACIN DEBE TENER CAPACIDAD INNOVADORA, QUE ESTA DADA POR LA ADAPTABILIDAD , RECEPTIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, SENTIDO DE IDENTIDAD, PERSPECTIVA DEL AMBIENTE E INTEGRACION. CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA CONCEPTO DE CAMBIO Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de adaptacin como condicin bsica de supervivencia. En consecuencia, esta dinmica permiti el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores, oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin. Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS. Existen dos tipos de cambio :

ADMINISTRACION DEL CAMBIO : Comienza con el anlisis de las fuerzas endogenas y exogenas, que crean la necesidad de cambio de la organizacin, a partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.

QUE ES EL DESARROLLO? El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real

de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (El cambio organizacional planeado) CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL :ES EL ESFUERZO A LARGO PLAZO APOYADO POR LA ALTA GERENCIA PARA MEJORAR PROCESOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE RENOVACION ORGANIZACIONAL, EN ESPECIAL MEDIANTE UN DIAGNOSTICO EFICAZ Y COLABORADOR , Y LA ADMINISTRACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CON ENFASIS EN LOS EQUIPOS FORMALES DE TRABAJO, EQUIPOS TEMPORALES Y CULTURA INTERGRUPAL), CON LA ASISTENCIA DE UN CONSULTOR FACILITADOR Y EL EMPLEO DE LA TEORIA Y TECNOLOGIA DE LA CIENCIA APLICADA AL COMPORTAMIENTO , INCLUIDAS LA ACCION Y LA INVESTIGACION. (FRENCH Y BELL. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT: BEHAVIORAL SCIENCE INTERVENTIONS FOR ORGANITATIONAL IMPROVEMENT) El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tecnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL. Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansin, fase de reglamentacin, fase de burocratizacion y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE REFLEXIBILIZACION. Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:

DECISION DE UTILIZAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO. DIAGNOSTICO INICIAL REALIZADO POR UN CONSULTOR EXTERNO CONJUNTAMENTE CON LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIN, PERMITE DETERMINAR QUE MODELO DE D.O. ES NECESARIO IMPLEMENTAR. RECOLECTAR LOS DATOS MEDIANTE LA INVESTIGACION, EVALUACION DE LA CULTURA, OBTENCION DE DATOS Y RELACIONES DE PROBLEMAS EN EL COMPORTAMIENTO. RETROALIMENTACION DE DATOS Y CONFRONTACION. PLANEACION DE ACCIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS. EN ESTA ETAPA SE UTILIZAN LOS DATOS PARA FUNDAMENTAR LOS CAMBIOS Y EL TIMING DE IMPLEMENTACION. DESARROLLO DE EQUIPOS, EL CONSULTOR DEBE ESTIMULAR LA CREACION DE EQUIPOS DURANTE TODO EL PROCESO, LOGRAR LA INTEGRACION DE LOS PARTICIPANTES CON EL GRUPO Y DEL GRUPO CON OTROS GRUPOS (INTERACCION INTERGRUPAL), MOTIVANDO LA ABIERTA COMUNICACIN Y LA CONFIANZA, CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA ENTRE LOS GRUPOS. DESARROLLO INTERGRUPAL, EN ESTA ETAPA LOS GRUPOS SE CONFRONTAN Y ASI MEJORAR LAS RELACIONES INTERGRUPALES. EDUCACION Y SEGUIMIENTO, EN ESTA ETAPA SE EVALUAN LOS RESULTADOS DE LOS ESFUERZOS DEL D.O. TAMBIEN SE DESARROLLAN PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS EN LAS AREAS QUE SEAN NECESARIOS LOGRAR RESULTADOS ADICIONALES. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (RESUMIDO): 1.-RECOLECCION DE DATOS :

RECOLECCION DE DATOS Y METODOS DE RECOLECCION. TECNICAS Y METODOS DE DESCRIPCION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL. RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS Y SUBSISTEMAS. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS IMPORTANTES EN LA ORGANIZACIN. 2.-DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS. IDENTIFICACION DE DISFUNCIONES ORGANIZACIONALES. DETERMINACION DE DEBILIDADES, AREAS DE DESACUERDOS, PRIORIDADES Y OBJETIVOS. GENERACION DE ESTRATEGIAS Y DESARROLLO DE PLANES PARA SU IMPLEMENTACION. 3.-ACCION DE INTERVENCION: APLICACIN DE TECNICAS DE D.O.: LABORATORIOS DE SENSIBILIDAD (T.GROUPS-GRUPOS DE ENTRENAMIENTO) ANALISIS TRANSACCIONAL (AT-AUTODIAGNOSTICO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES) CONSULTORIA DE PROCEDIMIENTOS (O DE PROCESOS) DESARROLLO DE EQUIPOS. TECNICA DE REUNION DE CONFRONTACION (MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO) TECNICA DE RETROALIMENTACION DE DATOS O FEEDBACK (TECNICA DE SUMINISTROS DE INFORMACION), ESTA TECNICA ES DE INTERVENCION TOTAL DE LA ORGANIZACIN. MODELOS DE D.O. : MANAGERIAL GRIP O D.O. DEL TIPO GRIP (CAMBIO ORGANIZACIONAL PARTE POR EL CAMBIO INDIVIDUAL COMO MECANISMO DE DESCONGELAMIENTO ORGANIZACIONAL)

MODELO DE LAWRENCE Y LORSH (CONCEPTO DE DIFERENCIACION E INTEGRACION, MODELO DE DIAGNOSTICO Y DE ACCION) MODELO DE REDDIN (3D-ESTILOS GERENCIALES) DESARROLLO ORGANIZACIONAL NACE A PARTIR DE LOS CAMBIOS EXISTENTES EN EL AMBIENTE Y LA INCAPACIDAD DE LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES A LA ADECUACION. SU ORIGEN NACE A PARTIR DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO COMO DESDOBLAMIENTO HACIA EL ENFOQUE SISTEMICO. GANANDO ESPACIO EN LA TEORIA ADMINISTRATIVA. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PRESENTA A LA ORGANIZACIN UN CONCEPTO DINAMICO DE ORGANIZACIN, CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO APLICADOS A LA ADMINISTRACION. SU PROCESO ESTA DADO POR TRES ETAPAS: RECOLECCION DE DATOS, DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL E INTERVENCION ORGANIZACIONAL. EL D.O. VA DESDE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES (FORMALES) Y ALTERACION DEL COMPORTAMIENTO (CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL). SI BIEN EL D.O. NO ESTA EXCENTO DE CRITICAS, NO CABE DUDA QUE ES UNA ALTERNATIVA QUE HACE ENFASIS EN LA PARTICIPACION DE SUS INTEGRANTES, PERMITIENDO LA RENOVACION Y REVITALIZACION DE LAS ORGANIZACIONES, HACINDOLAS CADA VEZ MAS ADAPTATIVAS, FLEXIBLES, RECEPTIVAS, CON UN ALTO SENTIDO DE LA IDENTIDAD, INTEGRADAS Y CON UNA BUENA PERSPECTIVA DEL AMBIENTE QUE LA RODEA.

Desarrollo organizacional
Autor: Sugey Torres Administracin y gerencia 11-2003
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Descargar Original INTRODUCCION El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.

Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. 1. Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial Organization Development en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O. . 2. Antecedentes Histricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin: I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con T_GROUPS del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.. II Con los trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el Research Center of Group Dynamics fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de acoplamiento. French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la organizacin total que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Adems: a) de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, b) de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.

c) De la aplicacin de la metodologa de investigacin de accin el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber: d) teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. e) Conceptos sobre sistemas socio.tcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f) Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc. g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc. En cuanto a la expresin original Organization Development (OD) y su equivalente Organizacional Development, ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de Organization Development. Expresiones equivalentes como como Cambio de Organizacin, cambio de organizacin planeado, mejora organizacional, efectividad organizacional y Renovacin de la Organizacin- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son: a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an

cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. b) Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva tecnologa del D.O.. e) Uso sistemtico de las metodologas de laboratorio y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin. f) Consultora de procesos y contenido g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-Econmico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios) En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del D.O. consiste en ir mas ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas. 2.1. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems. a) b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin. b) c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group. c) d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. d) e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. e) f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico. f) g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. g) h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos

organizacionales como los individuales. Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional. 3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es escencia una efinicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa. A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente

los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin. Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin. Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados. 3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores: a) el D.O. debe ser ... un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios. c) el D.O. implica ... valores realsticamente humansticos adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos. d) el D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin ... solucin de emergencia para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un final feliz. 3.3. OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos mas generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: -Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. -Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. -Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. -Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. -Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. -Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. -Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. -Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. -Estimular las emociones y sentimientos de las personas. -Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. -Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. -Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. -Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. -Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas -Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres competencias -Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo

posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. -Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. -Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. -Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin -Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc. 3.4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

4. Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. 5.- Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio, 6.- Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede

lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. 6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O. El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO: CAMBIO PLANIFICADO Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas, el punto de equilibrio es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La concepcin

inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de descongelar, mover y volver a congelar. Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el anlisis de flujo el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin. Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un cambio transaccional y un cambio transformacinal, el primero dirigido a la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son referentes a procesos. TEORIA DE LOS SISTEMAS La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases tericas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactan entre s y estn a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto bsico de sistema en una organizacin podemos graficarlo as:

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y caractersticas especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con el entorno, es decir, son permeables, pero al mismo tiempo, estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organizacin como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptacin a factores internos como a factores externos. De aqu surge lo que se conoce como retroalimentacin positiva y retroalimentacin negativa. Es necesario plantearse objetivos dentro de la organizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa. Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la homeostasis. Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teora de los sistemas sociotcnicos y la planificacin de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en da. La TSS se orienta ms el funcionamiento interno de la organizacin como un sistema constitudo por dos sitemas, el sistema social y el sistema tcnico. Mientras que el PSA se refiere ms a una concepcin externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los dems sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de accin para alcanzar un futuro deseable. PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin y las diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayor participacin,

mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a travs de las personas. Segn Peters y Austin, las compaas excelentes prestan atencin a cuatro aspectos: clientes, innovacin, personas y liderazgo. Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerrquicas y burocratizadas. Para que una organizacin est en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rpidas. La nica manera de conseguir esto es por medio de la participacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no sea postergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos fluyan de manera rpida y eficiente. TRABAJO EN EQUIPOS Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como Groupware que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas diferentes a las que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es sacar el problema de la organizacin para poder visualizarlo ms imparcialmente. La tarea ms importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organizacin una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta til para cambiar estructuras muy burocratizadas.

ESTRATEGIA NORMATIVA REEDUCATIVA DEL CAMBIO Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativareeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que ste necesita ms que una explicacin lgica para seguir una cambio. Segn esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios. Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al momento de generar cambios. El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una organizacin. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta, etc. Modelos del Comportamiento Organizacional. Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos. -Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano -De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos

econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior. -De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados. -Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo. Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados. Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hayan en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. Cambios en los mtodos de trabajo 2. Cambios en os productos 3. Cambios en la organizacin 4. Cambios en el ambiente de trabajo Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Anlisis transaccional 4. Reuniones de confrontacin 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de sensibilidad Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad. a) b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial. b) c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados. Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus perspectivas y limitaciones. 7.1. Perspectivas. Modelos de Comportamiento Organizacional. Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teora Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organizacin mas humana y mas abierta. Generalmente tambin se v movimiento hacia una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud positiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre las necesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los ltimos aos

y an podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo teora Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos de apoyo y los participativos. An cuando la practica gerencial vara ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la ltima generacin se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones. Importancia de las necesidades de orden superior. Uno de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran disear sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado. Adems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la informacin exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinacin de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, no ms intenso. Un enfoque de sistemas. Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en trminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a la gente.

Un enfoque de contingencia. El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin, comunicacin abierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a la participacin, algunas situaciones permiten una participacin mas amplias que otras y algunas personas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamiento organizacional tender a variar conforme al ambiente total de una organizacin. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generacin. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre las organizaciones estables y las cambiantes. Un enfoque social. El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye en el comportamiento organizacional interno. As mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo. Contabilidad De recursos humanos Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular. 7.2. LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede ser el

sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor. Desviacin del comportamiento. Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organizacin y su relacin con todos los pblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente que al exagerar el inters por los empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional slido debe ayudar a lograr los propsitos de la organizacin, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los dems como consumidores de los productos de la organizacin y subraya las necesidades de los empleados est confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los empleados tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado inters y cuidado. La ley de beneficios decrecientes. La sobreatencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economa la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a una situacin econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todava ms al agregarse unidades adicionales del insumo. La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una prctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los

resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situacin existe una cantidad ptima de una determinada prctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicacin se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica. Otros problemas. Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin. Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a la generacin de planes estratgicos a largo plazo para la administracin de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con igual xito en nuevas situaciones puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio? Manipulacin de las personas. Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad podran aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y

tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organizacin deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral. 7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional. A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente inters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear un lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingeniera y medicina. Ms an, se prev que la importancia en los programas acadmicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociacin. En efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el futuro. Las claves de su xito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial. 8. Fases, estrategias, modelos y tcnicas del D.O. 8.1.Fases del Desarrollo Organizacional

Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin de naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin. 8.2. Estrategias del Desarrollo Organizacional. La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir". La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente

indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que se oponen a ello. Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una accin ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organizacin. Modelos del Desarrollo Organizacional. Un Modelo de Desarrollo Organizacional Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

-Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio. -Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.

-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo. -Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. -En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff , el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas.

-Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. -Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. -Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. 9.1. Orgenes.

La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en el trabajo. El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenmeno de la "alienacin del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin en el trabajo. 9.2. Evolucin Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los

gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70 algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo hicieron. 9.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo. Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin y eficiencia en la organizacin -Investigacin activa en los grupos de trabajos semiautonomos -Cooperacin entre los empleados y la direccin -Diseos innovadores de nuevas plantas -La experiencia japonesa en los crculos de calidad -Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de problemas. 9.4. Proyectos de calidad de vida Definiciones El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal(1). La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de

las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua Organizacional (2). La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones participativas (). Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. 9.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales. -Suficiencia en las Retribuciones. -Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir, -Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. -Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. -Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. -Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades mas que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin. -Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. -Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.-Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. -Balancear entre Trabajo y Vida.-Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como

algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos. 9.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: -Evolucin y Desarrollo del trabajador -Una elevada motivacin -Mejor desenvolvimiento de sus funciones -Menor rotacin en el empleo -Menores tasas de ausentismo -Menos quejas -Tiempo de ocio reducido -Mayor satisfaccin en el empleo -Mayor eficiencia en la organizacin. 9.7. Limitaciones de los proyectos de C.V.T. Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin: -Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T. -Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace ms difcil. -Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben. -Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo. -Aumento de costos -Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga mas costos en su

funcionamiento. -El equipo tecnolgico no es adaptable -Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable. 10. Satisfaccin en el Trabajo. La satisfaccin den el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico - patronales. Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfaccin en el trabajo. Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificacin.

Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo. Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo. 10.1. Motivacin, desempeo y satisfaccin Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa. El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales, autorrealizacin, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo o realizacin en el trabajo.

Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren. 10.2. Medicin de la satisfaccin del Trabajo.

Los mtodos mas ampliamente utilizados son la escala global y la calificacin de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a sta: Considerando todo cun satisfecho est con su trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un numero entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho. El segundo mtodo es mas complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores tpicos que estaran includos son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo. Qu determina la satisfaccin en el trabajo? Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores mas importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son el reto del trabajo, los premio equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista tambin deberamos agregar la importancia de una buena personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposicin genetica del individuo: -Trabajo mentalmente desafiante. -Recompensas justas -Condiciones favorables de trabajo. -Colegas que brinden apoyo. -Compatibilidad entre la persona y el puesto. -Cuestin de genes. 10.3. Efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado. El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeo del empleado. Se han hecho estudios para centrar el tema entre la satisfaccin del empleado y su impacto en la productividad, ausentismo, rotacin. -Satisfaccin y productividad. Un trabajador feliz es un trabajador productivo Una revisin cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, las correlaciones son

consistentemente bajas. Otro punto de inters en el tema satisfaccin-productividad (otro punto de vista) es la direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios sobre la relacin utiliz diseos de investigacin que no pudieron probar la relacin causa-efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva a la satisfaccin, y no al contrario. La investigacin mas reciente proporciona un soporte renovado para la relacin satisfaccin-desempeo. Cuando los datos sobre la satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin para un todo encontramos que las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces. -Satisfaccin y ausentismo. Encontramos una consistente relacin negativa entre satisfaccin y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos talvez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto en la relacin y reducen el coeficiente de correlacin. -Satisfaccin y Rotacin. La satisfaccin esta tambin relacionada negativamente con la rotacin, pero la correlacin es mas fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigedad en la organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de la relacin satisfaccin-rotacin es el nivel de desempeo del empleado. Especficamente, el nivel de satisfaccin es menos importante en la prediccin de la rotacin para quienes tienen un desempeo superior. 11.Crculos de Calidad. 11.1. Definicin. crculos de calidad Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. El centro de Crculos de C.C. public los libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.

Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. 11.2. Antecedentes de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo: la gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad. Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La historia de los crculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnolgico del pas que los hizo nacer: JAPON. Despus de la segunda guerra mundial y al rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos especialistas en control de calidad a

impartir conferencias sobre el tema en aquel pas. Estos especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente frtil. Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusin hecha sobre el control de caliad a travs de radio, prensa y televisin, fueron sin duda de gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de psima reputacin en el mercado exterior. El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los crculos de Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solucin de problemas a travs de Control Estadstico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos como el pas mas productivo del orbe. Despus de contemplar con azoro el xito japons, evidenciado por su desempeo en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan Cul es el secreto del llamado milagro japons? Por supuesto que no existe una respuesta nica a esta pregunta; los valores culturales, las polticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema de educacin, la investigacin exhaustiva de mercados, su promocin de la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos pases han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administracin y comercializacin; sin embargo se considera que algunos programas como los crculos de calidad han contribuido significativamente a esos logros. En Japn se promueve al mximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de los individuos de una organizacin, y los Crculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin. 11.3. Implementacin de un programa de crculos de calidad. Uno de los requisitos para iniciar actividades de crculos de calidad es que la empresa est implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para iniciar las actividades de los crculos se consideran apropiados los siguientes:

Los gerentes, jefes de divisin y los de seccin y todos los responsables por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades del CC y de los crculos de CC. Deben asistir a las conferencias de los crculos de CC y visitar industrias donde se est implantando. Escoger a la persona que se encargar de promover de las actividades de los crculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado para la capacitacin de los dirigentes y miembros de los crculos de CC. La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de crculos de calidad y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los crculos. El plan de estudios debe limitarse a los principios bsicos de las actividades de CC de calidad. Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los crculos de calidad. Al principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como dirigentes de los crculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posicin de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posicin que las personas ocupen en la compaa. En seguida los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido Una vez que han adquirido una comprensin bsica del CC, los miembros proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigacin. Este es el principio de las actividades de un crculo de calidad. El dirigente y los miembros escogern el tema de comn acuerdo. Para llevar a la prctica las actividades de un crculo de calidad en el Japn, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cmo promover un crculo de CC a escala nacional, cmo promoverlo en una empresa, y qu puede hacer un crculo de CC individualmente: Cmo promover un crculo de CC a escala nacional. En el Japn existe un centro de Crculos de CC, lo mismo que captulos regionales, y tambin toda una red de

organizaciones que se extienden por el pas, pero sin conexin con el gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros pases en donde el gobierno estimula la introduccin de Crculos de calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el gobierno ofrece premios para dichos crculos. Las actividades de los crculos tambin varan de pas a pas. En Europa y en Estados Unidos el control de calidad ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En estos pases no hay centros especficos dedicados al estudio, ala investigacin y a la planeacin de actividades futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que agregar que en el Japn el Centro de Crculos de CC es el cuartel general para las actividades de los Crculos, pero no para las de control total de calidad. En este momento no existe un centro para el CTC; ste es promovido por los interesados, en colaboracin con la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses y con la Asociacin Japonesa de Normas. Cmo promover un crculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una divisin que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una divisin de control de calidad, las actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin. Evtese la divisin de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la divisin de control de calidad, mientras que las actividades de los crculos deCC estan en manos de la divisin de personal. Qu puede hacer un crculo de CC individualmente. Cada crculo deber ocuparse de varios problemas: deber escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy til la siguiente historia del CC: -Escoger un tema -Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema -Evaluar la situacin actual -Analisis (investigacin de causas) -Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra. -Evaluar los resultados. -Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin.

-Repaso y reflexin, consideracin de los problemas restantes. -Planeacin para el futuro Estos 9 pasos tuvieron como propsito inicial facilitar los informes sobre las actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el crculo los sigue de cerca, podr resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solucin de problemas. Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas: -Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. -Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. -Comprometer al sindicato. -Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin del negocio. -Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. -Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. -Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. -Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Crculos es un buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se aprender de stos. 11.4. Estructura y Proceso de los CC. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones. En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su rea de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial , la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.

El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable. 3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas. 4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora. 11.5. El comit ejecutivo, los facilitadotes, los lderes. Existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad: -El Facilitador. -El Lder del Crculo de Calidad. -El instructor. -El experto. El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Siendo tambin miembro de la Oficina de los Crculos de Calidad sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la compaa y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera. El Lder del Crculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que mas prefieran segn sus

acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido. Ms adelante despus y durante, los supervisores empezarn a comprender el Crculo y no tomarn el liderazgo de otro como una agresin personal, ya que entendern que la operacin y el progreso del Crculo es en mucho su trabajo. Las actividades del lder comprenden: -Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. -Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. -Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. -Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. -Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas. Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempear dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas. Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de accin dentro del proceso de introduccin de los Crculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un mximo de quince Crculos.

El asesor cumple con tres funciones esenciales: -Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante su capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del Crculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la deteccin de necesidades de capacitacin. -Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito. -Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los dems miembros del Crculo. En cierto sentido, acta como rbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, acta como contrapeso, como otro jefe que en trminos de estructura, representa otra autoridad, evitando as que el supervisor o lder del Crculo llegue a monopolizar al grupo. El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de Calidad. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad est orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a travs del Comit de Direccin; tambin debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vnculo con los lderes y miembros de los Crculos. Su funcin est dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados. El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de compaero en quien confan los miembros del Crculo. El Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad en su calidad de mxima autoridad en lo que se refiere a las polticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos superiores. 11.6. Funcionamiento de los crculos de Calidad. La Operacin de los Crculos de Calidad.

En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su rea de trabajo. Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de Calidad, debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y operacin. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito del programa: -El Comit de Direccin. -La Oficina de los Crculos de Calidad. Comit de Direccin del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la organizacin. Su propsito es coordinar las actividades necesarias para la introduccin y mantenimiento en operacin de los Crculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Crculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentacin. Se recomienda que sus integrantes no sean ms de 13 personas. El Comit de Direccin tiene como misin: -Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Crculos de calidad. -Promover la colaboracin de todas las reas de la empresa. -Apoyar las labores de capacitacin para la operacin de los Crculos de -Calidad. -Supervisar el programa de induccin y las actividades de la Oficina de los -Crculos

de Calidad. -Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua. Oficina de los Crculos de Calidad.- Es la encargada de la administracin del programa. Debe elaborar el plan de introduccin, vigilar su ejecucin; tambin es responsable de la contratacin de la asesora externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comit de Direccin. Durante las primeras etapas de introduccin del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Crculos de Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeacin. Cuando llega el momento de comenzar la capacitacin, es necesario contar con otra persona que quiz puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el nmero de crculos, se requerir de ms personal. 11.7. Caractersticas de los Crculos de Calidad. Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes: La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.

Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se

contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad. Grfico de Pareto.- Wilfredo Pareto present la siguiente ley del repartimiento del ingreso: El nmero de personas N de una poblacin dada de tamao a, cuyo ingreso excede de x es: a N = __ xb En la que b es una medida de poblacin que acostumbra ser alrededor de 1.5. La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es: 100 * 1010 N = ---------X3/2 Cuntos sujetos son millonarios? 100 * 1010 N = ---------- = 1000 millonarios (106)3/2 b. Cuntos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000? 100 * 1010 N = ---------- = 31.622.776 10003/2 100 * 1010

N = ---------- = 2.828.427 50003/2 De manera que el nmero de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es 31.622.776 2.828.427 = 28.794.348 c. Cul es el ingreso ms bajo de las 200 personas que tienen los ingresos ms altos? 100 * 1010 200 = ---------X3/2 100 * 1010 X3/2 = ---------200 X = 15.000.000.000 Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna lneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos. 11.8. El papel de los Crculos de Calidad Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin.

Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es: -Identificar problemas. -Seleccionar el problema de mayor importancia. -Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. -Encontrar las soluciones. -Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. -Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin. La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere: -Identificacin del problema. -Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu. 11.9. Propsitos de los Crculos de Calidad Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.

-Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. -Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: -Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. -Que todos hablen con libertad. -Debern reprimir a los charlatanes. -Conseguir que hablen los tmidos. -Evitar discusiones de principio. -Procurar sacar conclusiones finales. -Tomar notas de cada sesin. 11.10. Principios de los Crculos de Calidad As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios: -La participacin de las personas a todos los niveles. -Voluntariedad en la participacin. -Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas. -Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). -Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. -Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. -Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

-Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. -Referencia a temas relacionados con el trabajo. Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: -El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. -Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo. -Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico. -Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. -Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin. 11.11. Actividades de un Crculo de Calidad Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto.

Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causaefecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido.

Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin. 11.12. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participacin de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son: -La participacin voluntaria -La formacin de los miembros en:

-Anlisis estadstico. -Dinmicas de grupo. -Tcnicas de resolucin de problemas. -La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha. 11.13. Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad. Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso persuadir a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de: -Preparar el clima. -Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados. -Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos. -Seleccionar los miembros. -Formar los lderes en tcnicas de: *Recogida de datos. *Anlisis estadstico. *Tcnicas de resolucin de problemas. *Dinmicas de grupo. Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas personas

deben ser lderes que destaquen. La formacin es esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparacin debe comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto. Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser: -La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. -Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. -La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo. -Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. -Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder. -Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. -Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos individuos. -Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. -Respetar el horario, una vez fijado ste. -Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa. -Apoyo de la alta direccin.

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La organizacin como sistema Elementos permanentes que permiten las organizacines (sistemas). Desarrollo organizacional El aprendizaje organizacional Investigacin y desarrollo Clima organizacional Cultura organizacional Desarrollo organizacional y marketing El gerente de desarrollo organizacional Desarrollo organizacional y crisis Los individuos en la organizacin

LA ORGANIZACIN La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACINES (SISTEMAS).

Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.

Toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad) Aprendizaje organizacional Desarrollo Organizacional y Cambio Comunicacin organizacional Clima organizacional Investigacin y desarrollo Desarrollo organizacional y marketing. Cultura organizacional Desarrollo organizacional y crisis El gerente de Desarrollo organizacional. Los individuos en la organizacin DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. 2. 3. 4. Saber mas de s, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podamos Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.

Es necesario: 1. 2. 3. 4. Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedadcontempornea. Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores". En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propiasoperaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente: 1. 2. 3. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

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INVESTIGACION Y DESARROLLO

Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes: 1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da. 2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: a. b. c. d. e. f. 1. Oferta y demanda Aspectos macroeconmicos Orden pblico Los conocimientos que la gente tiene La legislacin. Que pasa con el producto interno bruto.

LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. 2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. 3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin. INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICO Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico.

Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas. Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos ymedios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.

Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos,procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.

Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovacin es ms amplio que el anterior pues va ms lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invencin. El origen de la tecnologa est precisamente en la invencin; evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una mquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolucin. Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnolgicas. La invencin es la produccin de un nuevo conocimiento mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. La invencin no llega a ser innovacin sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el tcnico o cientfico, mientras que el agente de la innovacin es el empresario. Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas deban aguardar que las condiciones tcnicas, econmicas y sociales, fueran favorables a su implementacin. Es decir la innovacin segua a la invencin. Hoy es el inters por innovar el que motiva la invencin, el esquema se ha invertido. La invencin desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance cientfico que le precede y la innovacin que le sigue. El proceso innovador El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo. El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer. Clases de innovacin La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en el envase de un producto. Es decir estamos

colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:

Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos. Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos.

Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incremntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los aos 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacin" seala Tom Peters. El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incremntales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reduccin general de los costos. CLIMA ORGANIZACIONAL Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB). El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario

donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *
Nombre en la Escala Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

1. Desvinculacin

2. Obstaculizacin

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento

6. nfasis en la produccin

7. Empuje

8. Consideracin

9. Estructura

10. Responsabilidad

11. Recompensa

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemassalgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,personalidad, o grados acadmicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

13. Cordialidad

14. Apoyo

15. Normas

16. Conflicto

17. Identidad

18. Conflicto e inconsecuencia

19. Formalizacin

20. Adecuacin de la planeacin

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo

22. Tolerancia a los errores

* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos:

La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinascuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos,colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A. B. C. D. E. Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung). Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican as: Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social. Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionarconflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo cientfico Cultura de la medicin Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro deAtencin al Cliente. El marketing como sistema tiene dimensiones: 1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque del dueo del negocio es:

La filosofa es el marco estratgico del negocio La visin estratgica del negocio La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa 2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender. 3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, elempaque, precio, publicidad y promocin. El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin interna. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro directivo. Gestin del cambio Tecnologa al da Know How (integral) total del negocio Claridad en la estrategia segmentacin del mercado. Eficiencia y productividad Eficacia Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio Cultura organizacional de valores. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas. Talento humano cualificado y calificado

En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente. La organizacin que llamamos empresa tiene: Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa. Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office. Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office. El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve. Que no ve el cliente? Back Office

Gestin de aprovisionamiento

Gestin de fabricacin (procesos) Gestin de tecnologa Gestin humana Gestin de costes y financiera Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro. Que es lo que ve el cliente? Front Office

Productos y marcas Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas)

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Back Office Front Office Triangulo de frente al cliente El front line es la ultima lnea de frente al cliente Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que l necesita, tres tareas bsicas que se manejan con el proveedor, interventora contraentrega, esta es con el fin de que no se presenten devoluciones, una informacin ms clara acerca de que ms hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta. EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Vivimos tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar, si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Por qu cada da empresas que han tenido grandes xitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las profundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsn Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? Por qu algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas?

Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional. El gerente de DO Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional. SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS Que es la crisis? Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas" (Marn Hoyos, 2002). Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:

Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.

La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema. Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas. La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis. LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman. El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la

vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente. El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin. Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una

organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente. Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo. No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva". En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas. La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino

como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio. CONCLUSIN El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Departamento de Economa y Administracin Magister en Administracin de Empresas Iquique - Chile Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos El objetivo de este mdulo es revisar, conocer y comprender tres aspectos bsicos de las organizaciones: -la cultura organizacional -el cambio organizacional -el Desarrollo Organizacional (D. O.) Revisaremos tambin qu es una organizacin innovadora y una organizacin de aprendizaje. 3. 4. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado. (French y Bell) El D. O. es un proceso para ensear a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell) 5. El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell) El D. O. es la aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organizacin, as como de los procesos para mejorar la efectividad de la organizacin. (Huse y Cimmings, 1985) 6. El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado (Robbins, 1998) Aportaciones de las ciencias De la conducta para el Mejoramiento de la organizacin La mayora de las definiciones abarcan varios temas: -Propsito : mejora de la efectividad de la organizacin, de su capacidad de adaptacin, sus procesos de autorrenovacin, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas. -Importancia : cambio global de la organizacin o del sistema. -Soporte conceptual : teora, investigacin y tecnologa cientficas sobre la conducta -Proceso : es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta direccin. -Objetivos : cultura, estructura, estrategias y procesos de la organizacin. 9. Dcada de los 50: las teoras sobre organizaciones y gestin eran fras, estriles y cuantitativas. EL D. O. naci como un intento para comprender mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los grupos T. En estos grupos la lgica es que si

2.

7. 8.

los miembros se logran entender mejor entre s, as como el proceso de grupo, esto lo aplicarn a la organizacin y producirn un mejoramiento. 10. Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de grupos pequeos de mejorar el autoaprendizaje y efectuar cambios no poda necesariamente generalizarse a sistemas sociales ms grandes y complejos. 11. Fueron los grandes cambios sociales y econmicos de la dcada de los 80 que prepararon el escenario para el D. O. reducciones de personal -despidos masivos -imposibilidad de las empresa USA para competir -competencia extranjera 12. Ninguna organizacin puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario tambin el liderazgo transformacional. El mecanismo impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfaccin del cliente, satisfaccin laboral. 13. El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboracin y el espritu de bsqueda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coercin son en general poco considerados por los agentes de cambio. 14. VALORES DEL D. O. 1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto 2.- Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo 3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquico 4.- Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente 5.- Participacin: mientras ms personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, ms comprometidas estarn en poner el prctica estas decisiones 15. AGENTE DE CAMBIO CLIENTE INTERVENCION CAMBIO CULTURA ORGANIZA-CIONAL SISTEMA VALORES HUMANISMO 16. EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. Est implicado en el diagnstico y clasificacin de los problemas, la identificacin de los cursos de accin, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir slo en la medida necesaria para establecer cambios durables 17. Perfil ideal del Agente de Cambio : -capacidad de diagnstico -conocimientos de la ciencia conductual -empata conocimientos y mtodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar 18. EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organizacin. En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organizacin 19. LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representacin del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky): 1.- Actividades de diagnstico 2.- Actividades intergrupales 3.- Actividades de educacin y capacitacin 4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesora 5.- Actividades de planificacin de vida y carrera 20. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins) 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO 4.INTEGRACION DE EQUIPOS 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL 21. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T) Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Loa miembros se renen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un

profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a travs de la observacin y la participacin. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el liderazgo 22. Objetivos del grupo T : proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cmo los perciben los dems, as como una mayor comprensin de los procesos de grupo. Se busca desarrollar empata, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integracin entre el individuo y la organizacin 23. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se proponen remediales. Se utiliza un cuestionario estndar para toda la organizacin, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin entre unidades, satisfaccin con la organizacin y compaeros de trabajo, supervisor inmediato, etc. Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentacin 24. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de este ltimo, dentro de l y entre el cliente y la dems gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. A menudo los gerentes sienten que el desempeo de su rea puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qu puede mejorarse y cmo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente perciba, entienda y acte de acuerdo con el proceso de los eventos, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de informacin, etc. 25. El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qu procesos deben mejorarse El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solucin de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnstico y en desarrollar una relacin de ayuda. 26. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interaccin entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes La integracin del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el anlisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el anlisis del proceso del equipo. Se promueve la interaccin. 27. 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 28. Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de los mtodos enfatiza la solucin de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias. Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? Hay una percepcin distorsionada entre ambos, o algn estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos. El trabajo con subgrupos que tengan miembros de ambos equipos se deja para despus. 29. Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) ACTIVIDAD DE INTERVENCION Conducta individual ESCENARIO ORGANIZACIONAL Factores sociales Escenario fsico tecnologa Medidas organizativas Resultados organizacionales Desempeo organizacional Desarrollo individual

30. Escenario organizacional Conducta individual Desempeo organizacional Desarrollo individual Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de caractersticas: 31. Escenario organizacional: posee 4 tipos de caractersticas -medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas -factores sociales, cultura, estilo de gestin -escenario fsico, configuracin del espacio, diseo interior y atmsfera fsica -Tecnologa, maquinaria, diseo del flujo de trabajo ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION 32. CONDUCTA INDIVIDUAL: los miembros de la organizacin reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones. Puede aparecer tensin y estrs 33. Desempeo organizacional: la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creacin de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas: -que los miembros tomen responsabilidades -que trabajen con intensidad -tomen iniciativas -aprendan y dominen bien su trabajo -se comprometan Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 34. Desarrollo individual: un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual. Modelo conceptual de las dinmicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) 35. Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones ms sanas y ms eficiente. O ser al revs, que debemos desarrollar organizaciones ms sanas para crear personas ms sanas y ms efectivas. 36. FIN Horst Bussenius C. * Psiclogo U. de Chile * Mg en Recursos Humanos 37. BIBLIOGRAFIA BASICA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. Robbins Prentice Hall 8 Edicin 1999 DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, Jr Prentice Hall 5 Edicin 1995 PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJO Paul M. Muchinsky Ed. Thomson-Learning 6 a Edicin * 2002 38. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO McGraw Hill 2 Edicin 1993 GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ-MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000 PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIN SCHEIN E., Edgar Prentice Hall 3 Edicin 1982 BLOG PSICOLOGIA LABORAL http://praxischile.blogspot.com/

AMBIENTE ADECUADO PARA REALIZAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (REQUERIMIENTOS) Proceso dinamico,dialectico y continuo De cambios planeados a partir de diagnosticos relistas de situacin Utilizando: Estrategias - cursos de accin Mtodos Instrumentos mide al las personas y grupos escuela humanista ,sistemas

Actitud ser- psicologa individual Conductas como ser- psicologa social PSICOLOGIA SOCIAL Fenmenos sociales leyes que regulan la convivencia -patrones de comportamiento de los individuos en los grupos -roles de desempeo -conducta Explican el comportamiento humano (cambio) Kurt Lewin (precursores del D.O) Teora humanista Cientfico Taylor aprovechamiento del tiempo inversin de costos Precursor maslow proceso de produccin(sistemas

PROYECTO

Para otros usos de este trmino, vase Proyecto (desambiguacin). Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
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Un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

Caractersticas de un proyecto segn el PMI


De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto son:
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La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucin Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad. La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental, nica de manejo y propsitos de un proyecto. Elaboracin gradual

La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del alcance.

Tipos de proyectos
Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y pblicos.
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Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos.

Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

Basndose en el contenido del proyecto Proyectos de construccin Proyectos de Informtica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios

Basndose en la organizacin participante Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)

Basndose en la complejidad Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos tcnicos Programas Mega proyectos Proyectos de vida Proyectos escolares

Etapas de un proyecto

Ciclo de un proyecto.

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:
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Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto.

Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza laplanificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo.

Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente.

Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

Documentacin de un proyecto
1 Importancia. 2 Informe tcnico del proyecto. 2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lgico) 2.2 Plan de control de personal. 2.3 Otros planes. 2.4 Manejo de recursos. 3 Informe administrativo. 3.1 Plan organizacional del proyecto. 3.2 Plan de gastos / plazos. 3.3 Plan de actividades del personal. 3.4 Plan de gestin de riesgos. 3.5 Otros planes. 4 Manuales de un proyecto. 4.1 Manual tcnico. 4.2 Manual de usuario. 4.3 Manual administrativo

Referencias
Parodi, C. (2001). El lenguaje de los proyectos. Gerencia social. Diseo, monitoreo y evaluacin de proyectos sociales. Lima-Per: Universidad del Pacfico. ISBN 9972-603-32-6. Cohen, E. (1992). "Evaluacin de proyectos sociales". CECSA.

Notas

a b c

Parodi, 2001, p. 13

2 Project Management Institute, Gua de los fundamentos de gestin de proyectos PMBOK, Tercera Edicin"

3 La informacin de esta seccin procede del PMBOK Tercera Versin en Espaol Project Management Institute. Captulo 1. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (3 edicin). ISBN 1-930699-73-5.

PROYECTO DE INVERSION

INTRODUCCIN Da a da y en cualquier sitio donde nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa que vestimos, los alimentos procesados que consumimos, hasta las modernas computadoras que apoyan en gran medida el trabajo del ser humano. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vistas, siempre con el objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, "alguien" tom la decisin para producirlo en masa para lo cual tuvo que realizar una inversin econmica. En la

actualidad, los proyectos de inversin requieren una base que los justifiquen. Dicha base es precisamente un proyectobien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. Para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario que ste sea sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisin de este tipo no puede ser tomada por una sola persona con un enfoque limitado, o ser analizada slo desde un punto de vista. Aunque no se puede hablar de una metodologa rgida que gue la toma de decisiones sobre un proyecto, fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, si es posible afirmar categricamente que una decisin siempre debe estar basada en el anlisis de un sin nmero de antecedentes con la aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto. El hecho de realizar un anlisis que se considere lo mas completo posible, no implica que, al invertir, el dinero estar exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razn el dinero siempre se esta arriesgando. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de haber realizado un anlisis profundo, no asegura necesariamente que esas utilidades se vayan a ganar, tal como se haya calculado. El propsito de este trabajo es profundizar un acerca de los proyectos inversin, es por ello que en sta se mostrar en qu consisten los diferentes estudios que se deben realizar si se quiere llevar a cabo un proyecto de inversin, as como las diferentes herramientas financieras que se pueden usar para facilitar el anlisis de decisiones. 1.- PROYECTO DE INVERSIN El proyecto de inversin, esta constituido por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, produce bienes y servicios y contribuye a la consecucin del objetivo del mismo. La idea esencial es que se trata de una unidad de inversin que tiene una magnitud y autonoma tales que por si misma puede ser objeto de anlisis financiero y, eventualmente, de otros tipos de anlisis. 2.- PREPARACIN Y PRESENTACIN DE UN PROYECTO EN INVERSIN La estructura e intensidad del documento de "proyecto de inversin", se prepara teniendo en cuenta varios factores, como naturaleza (sector) y complejidad del proyecto, requisitos solicitados por la entidad a quien se dirige el proyecto y funcin esperada del documento, esta puede ser una solicitud de crdito, solicitud de recursos presupustales, justificar la autorizacin, entre otros. Si bien hay especificidades por topologa del proyecto por requerimientos institucionales, hay guas generales que sirven de pauta para la presentacin de documentos de proyecto. A continuacin presentamos un ejemplo (Figura 1), para la preparacin y presentacin de los proyectos de inversin, que tiene como propsito solicitar recursos de inversiones.

Figura 1 Realizacin del proyecto En esta estructura general de los proyectos de inversin, se distinguen tres niveles de profundidad. Al ms simple se le llama "perfil", "gran visin" o "identificacin de la idea", el cual se elabora a partir de la informacin existente, el juicio comn y a la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios slo presenta clculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno. El siguiente nivel se denomina "estudio de prefactibilidad" o anteproyecto. En estos proyectos se profundiza la investigacin en fuentes secundarias y primarias en investigaciones de mercado, detalla la tecnologa que se emplear, determina los costos totales y la rentabilidad econmica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisin. El nivel mas profundo y final es conocido como "proyecto definitivo". Contiene bsicamente toda la informacin del anteproyecto, pero aqu sontratados los puntos finos. Aqu no solo deben presentarse los canales de comercializacin mas adecuados para el producto, sino que deber presentarse una lista de contratos de ventas ya establecidos, se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversin, presentar los planos arquitectnicos de la construccin, etc. La informacin presentada en el "proyecto definitivo" no debe alterar la decisin tomada respecto a la inversin, siempre que los clculos hechos en el "anteproyecto" sean confiables y hallan sido bien evaluados. 3.- COMPONENTES DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO Los componentes de este estudio profundiza la investigacin por medio de los Anlisis de Mercado Tcnico y Financiero, los cuales son la base por medio del cual se apoyan los inversionistas para tomar una decisin. 3.1.- Estudio de Mercado

Tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda que justifique, bajo ciertas condiciones, la puesta en marcha de un programa deproduccin de ciertos bienes o servicios en un espacio de tiempo. Los resultados del estudio de mercado deben dar como producto proyecciones realizadas sobre datos confiables para:

Asegurar que los futuros inversionistas estn dispuestos a apoyar el proyecto, con base en la existencia de un mercado potencial que har factible la venta de la produccin de la planta planeada y obtener as un flujo de ingresos que les permitir recuperar la inversin y obtener beneficios. Poder seleccionar el proceso y las condiciones de operacin, establecer la capacidad de la planta industrial y disear o adquirir los equipos ms apropiados para cada caso. Contar con datos necesarios para efectuar estimaciones econmicas.

Uno de los factores ms crticos en el estudio de proyecto es la determinacin de su mercado, tanto por el hecho de que se define la cuanta de su demanda e ingresos de operacin, como por los costos e inversiones implcitos. El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda o de los precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando la situacin futura y especificando las polticas y procedimientos que se utilizaran como estrategia comercial. Metodolgicamente, los aspectos que se deben estudiar en el Estudio de Mercado son:

El consumidor del mercado y del proyecto, actuales y proyectados. La tasa de demanda del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. El producto del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. Comercializacin del producto del proyecto.

3.1.1.- El Consumidor El anlisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones, entre otros, de manera tal de obtener un perfil sobre el cual puede basarse la estrategia comercial. 3.1.2.-La Demanda: La demanda es la cuantificacin de la necesidad real o psicolgica de una poblacin de compradores, con poder adquisitivo suficiente para obtener un determinado producto que satisfaga dicha necesidad. Es la cantidad de productos que el consumidor estara dispuesto a comprar o a usar a un preciodeterminado. Debe ser cuantificada en unidades fsicas. La demanda se tiene que estudiar de la siguiente forma: 3.1.2.1.- Distribucin y tipologa de los consumidores: En el proyecto se tiene que sealar las caractersticas de los clientes que demandan y/o demandarn (comprarn) el producto (edad, sexo, cantidad, ubicacin geogrfica, nivel de instruccin, status social, etc.). 3.1.2.2.- Comportamiento actual: Se tiene que identificar a los demandantes del producto, cuntas unidades de productos estn en capacidad de adquirir y sealar la frecuencia de compra: anual, mensual o diaria. Indicar la posibilidad de exportacin del producto.

3.1.2.3.- Fraccin de la demanda que atender el proyecto: Indicar la demanda estimada a cubrir por el proyecto y justificar el mercado a abarcar. 3.1.2.4.- Factores que condicionan la demanda futura: Sealar y explicar los factores que condicionan el consumo de los productos contemplados en el proyecto. (Ejemplo: precio, calidad, importaciones, polticas econmicas, durabilidad, presentacin, poder adquisitivo de la poblacin, etc.). 3.1.3.- La Oferta La oferta es la cantidad de un producto que por fabricacin nacional e importacin llega al mercado, de acuerdo con los precios vigentes. En losproyectos de inversin se tiene que indicar con quien se va a competir, cul es la capacidad de produccin, a qu precio venden, en base a qu compiten (condiciones de pago, calidad, precios, otros). La oferta se tiene que estudiar de la siguiente forma: 3.1.3.1.- Distribucin y tipologa de los oferentes: Seala dnde se encuentran localizados, las principales caractersticas de la competencia, indicando mecanismos que se utilizan para lograr la satisfaccin del cliente, productos que ofrecen, cantidad de productos que venden anual, mensual o diariamente, mercado que abarcan, precios que ofertan. 3.1.3.2.- Comportamiento actual: Indica los factores que influyen en el comportamiento de la oferta, por ejemplo: si es estacional, polticas de venta de la competencia, etc. 3.1.3.3.- Importaciones: Considera los volmenes y caractersticas de las importaciones y su impacto en la oferta. 3.1.3.4.- Factores que condicionan la oferta futura: Menciona los factores que limitan o favorecen el aumento o disminucin de la oferta en el mercado. 3.1.4.- El Producto Para poder llevar a cabo el estudio del producto en un proyecto de inversin se tienen que llevar a cabo los siguientes pasos: 3.1.4.1.- Identificacin (es) del producto (s): Se realiza mediante una descripcin exacta de las caractersticas de los bienes y servicios, indicando nombres de los mismos y los fines a los que se destina(n). 3.1.4.2.- Especificaciones tcnicas: Las especificaciones que se tienen que tomar en cuenta son las que se indican en las Normas de Calidad, que regulan las caractersticas y calidad del producto, adems de especificar toda la informacin requerida para su presentacin. 3.1.4.3.- Durabilidad: Se hace referencia a la vida til del producto, es decir periodo de vida. (Indicar si es perecedero, no perecedero). 3.1.4.4.- Productos sustitutivos o similares: Estos son los productos que existen en el mercado, que satisfacen las mismas necesidades que se consideran en el proyecto. 3.1.4.5.- Productos complementarios: Son aquellos que se deben considerar en el proyecto, para satisfacer los requerimientos del cliente. Ejemplo: producto elaborado Cama, el producto complementario el colchn.

3.1.4.6.- Precio del Producto: Se tiene que especificar los precios de los productos a ofertar y realizar un cuadro comparativo con los precios de la competencia, lo cual lograra una visin general del comportamiento del producto en el mercado. 3.1.5.- Comercializacin Es el conjunto de actividades relacionadas con la transferencia de bienes y servicios desde los productores hasta el consumidor final, existiendo canales de comercializacin que utilizar la empresa, para vender el producto y los mecanismos de promocin a utilizar. As mismo deben existir polticas de comercializacin que guiaran las negociaciones. (Ejemplo: Ventas a Crditos, Ventas con Descuentos, Polticas de Cobranzas y servicios postventa, etc.) 3.2.- Estudio Tcnico En el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto el estudio tcnico tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y costo de las operaciones pertinentes en esta rea. Tcnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquizacin puede diferir en funcin de su grado de perfeccin financiera, normalmente se estima que deben aplicarse los procedimientos y tecnologas ms modernos, solucin que puede ser optima tcnicamente, pero no serlo financieramente. Uno de los resultados de este estudio ser definir la funcin de produccin que optimice la utilizacin de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. Aqu se podr obtener la informacin de las necesidades de capital mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operacin del proyecto. En particular, del estudio tcnico debern determinarse los requerimientos de equipos de fbrica para la operacin y el monto de la inversin correspondiente. Del anlisis de las caractersticas y especificaciones tcnicas de las mquinas se podr determinar su imposicin en planta, la que a su vez permitir dimensionar las necesidades de espacio fsico para su normal operacin, en consideracin de las normas y principios y administracin de la produccin. Si al anlisis de estos mismos antecedentes har posible cuantificar las necesidades de mano de obra por nivel de especializacin y asignarles un nivel de remuneracin para el clculo de los costos de operacin. De igual manera se debern deducir los costos de mantenimiento y reparaciones, as como el de reposicin de los equipos. De acuerdo a lo planteado anteriormente se puede explicar el Estudio Tcnico como: 3.2.1.- Capacidad de la Planta 3.2.1.1.- Factores que condicionan el Tamao de la Planta: Son aquellos donde se indican y explican los factores que condicionan e influyen de manera predominante en la seleccin del tamao de la planta. Ejemplo: Caractersticas del mercado de consumo, economas de escala, disponibilidad de recursos financieros, disponibilidad de materia prima, disponibilidad de servicios, disponibilidad y caractersticas de la mano de obra, tecnologa de produccin y polticas econmicas. 3.2.1.2.- Capacidad instalada: Es aquella que indican cul ser la mxima capacidad de produccin que se alcanzar con los recursos disponibles. Esta capacidad se expresa en la cantidad a producir por unidad de tiempo, es decir volumen, peso, valor o unidades de

producto elaborados por ao, mes, das, turno, hora, etc. En algunos casos la capacidad de una planta se expresa, no en trminos de la cantidad de producto que se obtiene, sino en funcin del volumen de materia prima que se procesa. Ver anexos, cuadro N 1. 3.2.1.3.- Capacidad utilizada: Se indican y explican el porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada, tomando en cuenta la demanda, curva deaprendizaje, disponibilidad de materia prima, mano de obra, etc. Ver anexos, cuadro N 2. 3.2.2.- Programa de Produccin y Ventas 3.2.2.1.-Programa de produccin: Considera la capacidad instalada y el porcentaje de utilizacin de la capacidad. Ejemplo, ver anexos, cuadro N 3. 3.2.2.2.-Programa de Ventas: En este se expresa las cantidades de ventas anuales en unidades monetarias. Ejemplo, ver anexos, cuadro N 4. 3.2.2.3.- Procesos y Tecnologas: Son las tecnologas existentes y disponibles para los procesos productivos. 3.2.2.4.- Descripcin del Proceso Productivo: Describir todas las etapas que conforman el proceso productivo de cada uno de los productos. 3.2.2.5.- Maquinaria, Equipos y Herramientas existentes: Son las maquinarias, equipos de transporte y de laboratorio, herramientas, vehculos, etc., necesarios para llevar a cabo los objetivos del proyecto. Ver anexos, cuadros N 5 y 6. 3.2.2.6.- Descripcin de las Instalaciones Necesarias: Se describen los requerimientos del terreno, especificando: tenencia de la tierra, tamao, valor, va de acceso, adecuacin para el tipo de actividad que en l se realizar, problemas que presenta, servicios bsicos (agua, luz, telfono, etc.), descripcin de la infraestructura y construccin indicando caractersticas, valor, tamao y ubicacin 3.2.2.7.- Distribucin Fsica: Se indica la distribucin fsica de maquinarias y equipos dentro de la planta, para establecer el tamao y la localizacin de las reas industriales dedicadas a: recepcin de insumos, produccin, servicios auxiliares, almacenamiento e intercomunicacin de la planta. 3.2.2.8.- Factores que determinan la Localizacin: Los factores que inciden ms vigorosamente son:

Ubicacin del mercado de consumo. La localizacin de las fuentes de materia prima. Disponibilidad y caractersticas de la mano de obra. Facilidades de transporte y vas de comunicacin adecuadas Disponibilidad y costo de energa elctrica y combustible Disposiciones legales, fiscales o de poltica de localizacin de la industria manufacturera Disponibilidad de servicios pblicos, agua, telfono, vialidad, infraestructura, eliminacin de desechos.

La Localizacin de la Industria deber estar en concordancia con la normativa establecida por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables y/o del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, dirigidos a la conservacin, defensa y mejoramiento del ambiente.

3.2.2.9.- Insumos Requeridos: Los distintos tipos de insumos (materia prima y otros materiales) que se utilizarn por producto, en cada etapa del proceso productivo, sealando: caractersticas, calidad, durabilidad. 3.2.2.10.- Requerimiento de insumos y precio: Se especifica en los proyectos el requerimiento total anual y el precio de los insumos que son necesarios para cumplir con el programa de produccin. Ejemplo:

3.2.2.11.- Disponibilidad de Insumos: Se indican si los insumos (materia prima y otros materiales) utilizados en el proceso productivo estn disponible en los momentos deseados, en caso contrario se debe indicar que afecta la disponibilidad de los mismos. 3.2.2.12.- Origen de los Insumos: Se debe indicar el origen de los insumos, es decir sealar si es Regional, Nacional o Internacional. 3.2.2.12.- Insumos Sustitutivos: Se indican si existen insumos que puedan reemplazar a los insumos originales, si se ajusta a la calidad necesaria para cumplir el proceso que exige el producto. 3.2.2.13.- Requerimiento de Personal y Costo: La mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto, son de cantidad, calificacin, modalidad de contratacin, sueldo, beneficios. Ver anexos, cuadros N 7, 8, 9, 10 ,11 y 12. 3.2.2.14.- Organizacin: Se tiene que indicar la Estructura Organizativa de la Empresa, es decir en lo que se refiere a los recursos humanos disponibles para administrar el proyecto.

3.3.- Estudio Financiero Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de carcter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analticos y antecedentes adicionales para la evaluacin del proyecto y evaluar los antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematizacin de la informacin financiera consiste en identificar y ordenar todos los tem de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Sin embargo, y debido a que (no se ha proporcionado) toda la informacin necesaria para la evaluacin, en esta etapa deben definirse todos aquellos elementos que siendo necesarios para la evaluacin, los debe suministrar el propio estudio financiero. Comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial, cuya base son los estudios de ingeniera, ya que tanto los costos totales como la inversin inicial dependen de la tecnologa seleccionada. Continua con la determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial. Otro de sus puntos importantes es el clculo del capital de trabajo, que aunque tambin es parte de la inversin inicial, no esta sujeto a depreciacin y amortizacin, dada su naturaleza liquida. Dentro del Estudio Financiero se puede encontrar: 3.3.1.- Necesidades Totales de Capital: Son las necesidades de recursos monetarios necesarios para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto, comprende los activos fijos tangibles e intangibles y el capital de trabajo. 3.3.2.- Requerimiento Total de Activos: En este tem se indica el destino que se dar a los recursos. Ver anexos, cuadro N 13. 3.3.3.- Activos Fijos Tangibles e Intangibles: Se desglosan detalladamente todos los activos tangibles e intangibles, que se van a usar en el proyecto. Ver anexos, cuadros N 14 y N 15. 3.3.4.- Capital de Trabajo: Es aquel que se va destinar en el proyecto en el tiempo que se estime el mencionado proyecto. Ver anexos, cuadro N 16. 3.3.5.- Modalidad de Financiamiento: Se indica la modalidad de la inversin, el aporte propio del promotor y el crdito solicitado. Ver anexos, cuadro N 17. 3.3.6.- Fuentes de Financiamiento: Se seala en el proyecto si el financiamiento se presenta por endeudamiento con algn ente financiero y la situacin actual del mismo, de igual manera se indica el ente financiero al que solicitar el crdito actual. 3.3.7.- Condiciones del Crdito: Indica el monto del crdito, tasa de inters, periodo de amortizacin, periodo de intereses diferidos, perodo de pago de inters diferidos, perodo de gracia y cantidad de cuotas 3.3.8.- Amortizacin de la deuda: Presentar la tabla de amortizacin del crdito. Ver anexos, cuadro N 18. 3.3.9.- Inversin Anual durante la vida del proyecto: Reflejar en un cuadro las inversiones necesarias durante la vida til del proyecto. Ver anexos, cuadro N 19.

3.3.10.- Depreciacin y Amortizacin de la Inversin: Explicar el mtodo utilizado para la depreciacin de los activos fijos tangibles y el mtodo para la amortizacin de los activos fijos intangibles. Ver anexos, cuadro N 20. 3.3.11.- Otros Gastos de Fabricacin: Indicar y analizar los gastos a realizar por concepto de servicios y gastos conexos a la produccin, ver anexos, cuadro N 21. 3.3.12.- Otros Gastos de Administracin y Ventas: Analizar y explicar el uso de los gastos que se incurrir por concepto de administracin y ventas, ver anexos, cuadro N 22. 3.3.13.- Estructura de Costo con Financiamiento: Indicar y realizar un anlisis descriptivo del cuadro de estructura de costo. Ver anexos, cuadro N 23. 3.3.14.- Estado de Ganancias y Perdidas con Financiamiento: Realizar un anlisis descriptivo de los resultados del Estado de Ganancias y Perdidas, durante la vida til del proyecto. Ver anexos, cuadro N 24. 3.3.15.- Flujo de Caja con Financiamiento: Realizar un anlisis descriptivo de los resultados del Flujo de Caja, durante la vida til del proyecto. Ver anexos, cuadro N 25. 3.3.16.- Ingresos Totales Anuales: Indicar las fuentes de los ingresos y su proyeccin en el tiempo. Ver anexos, cuadro N 26. 3.3.17.- Capacidad de Pago: Realizar un anlisis descriptivo sobre la Fuente y Uso de los recursos del proyecto, donde se indique la disponibilidad de efectivos anuales. Ver anexos, cuadro N 27. 3.3.18.- ndices de Evaluacin del Proyecto: Definir conceptualmente los ndices financieros y realizar un breve anlisis descriptivo de los resultados de los mismos para el proyecto. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tasa interna de Retorno Valor Presente Neto Periodo de Recuperacin de Capital Relacin de Beneficio Costo Inversin por Empleo Punto de Equilibrio Costo Unitarios

3.3.19.- Anlisis de Sensibilidad: Realizar un anlisis descriptivo del resultado obtenido de aumentos o disminuciones porcentuales de por lo menos las tres variables que afecten mas significativamente al VAN y a la TIR. Ver anexos, cuadro N 28. 3.3.20.- Aspectos Legales: Considerar la normativa legal nacional y local vigente relacionada con su proyecto. Registro de la Empresa, Especificar el capital social suscripto y pagado, los nombres y cdulas de los socios su participacin accionara y conformacin la Junta Directiva. Permisos requeridos, zonificacin urbana y garantas a presentar. 3.3.21.- Aspectos Ambientales: Explicar la incidencia o afectacin positiva o negativa del desarrollo del proyecto en el ambiente. 3.3.22.- Aspectos De Higienes Y Seguridad Industrial: Contemplar las medidas necesarias a tomar en el desarrollo del proceso, para evitar accidente de tipo laborar

y contaminacin que vaya en perjuicio e integridad del personal que labora en la empresa (tambin debe enumerar los equipos a utilizar y los artculos de higienes y seguridad). CONCLUSIONES El Proyecto de Inversin, es un sistema, que pueden definirse como un conjunto de recursos dispuestos de forma coordinada hasta alcanzar algn o algunos objetivos que, al menos en parte, tienen un carcter econmico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede ser razonablemente analizado y evaluado como una unidad independiente. La estructura de preparacin y presentacin de proyectos de inversin, comienza con una idea. Cada una de las etapas siguientes es una profundizacin de la idea inicial, no slo en lo que se refiere a conocimiento, sino tambin en lo relacionado con investigacin y anlisis. La ltima parte del proceso es, por supuesto, la cristalizacin de la idea con la instalacin fsica de la planta, la produccin del bien o servicio y, por ltimo, la satisfaccin de la necesidad humana o social, que fue lo que en un principio dio origen a la idea y al proyecto, buscando recopilar, crear y analizar en forma sistemtica un conjunto de antecedentes econmicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. La evaluacin de un Proyecto de Inversin, cualquiera que este sea, tiene por objeto conocer los aspectos de anlisis ms significativos del Estudio de Mercado, del Estudio Econmico y Estudio Financiero, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible asignar los escasos recursos econmicos a la mejor alternativa. BIBLIOGRAFA BACA; Urbina Gabriel.2001. Evaluacin de Proyectos. Mc Graw Hill. 4ta Edicin SANIN, ngel Hctor. Gua Metodologca General para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Programa de Inversin Social Local. (PROINSOL): Fondo de Inversin Social de Venezuela. COSS Bu, Ral. Anlisis y Evaluacin de Proyectos de Inversin. Editorial Limusa. 2da. Edicin. VARELA, Rodrigo. Evaluacin Econmica de Alternativas Operacionales y Proyectos de Inversin. Editorial Norma. PEUMANS, Herman. Valoracin de Proyectos de Inversin. Ediciones Deusto Bilbao. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Editada por la Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos. AEIPRO

ANEXOS Capacidad instalada

Producto

Capacidad Instalada

Unidad de medida

Cuadro N 1

Capacidad Utilizada:
Porcentaje de capacidad utilizada Producto Ao 1 Ao 2 Ao n

Cuadro N 2

Programa de produccin
PRODUCCIN (Unidades por ao) PRODUCTOS 1 2 3 4 Ao 5 6 7 8 9 ..n

Cuadro N 3

Programa de Ventas
PROYECCIN DE LAS VENTAS (Bolvares/ ao)

Productos 1. 2. 3. TOTAL

Precio

Ao 1

Ao 2

Ao 4

Cuadro N 4

Maquinarias, Equipos y Herramientas existentes


MAQUINAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

CANTIDAD

VIDA TIL

VALOR ACTUAL

Cuadro N 5

Maquinarias, equipos y herramientas a adquirir


MAQUINAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS VIDA TIL PRECIO PROCEDENCIA (Bs.)

CANTIDAD

Cuadro N 6

MANO DE OBRA DIRECTA FIJA

CANTIDAD

SUELDO Bs/Mes

SUELDO ANUAL Bs/Ao

BENEFICIOS

TOTAL ANUAL

M. de Obra Directa Especializada Semi-especializada No especializada TOTAL

Cuadro N 7

MANO DE OBRA DIRECTA A DESTAJO

CANTIDAD

SUELDO Bs/Mes

SUELDO ANUAL Bs/Ao

TOTAL ANUAL

M. de Obra Directa Especializada Semi-especializada No especializada TOTAL

Cuadro N 8

MANO DE OBRA INDIRECTA FIJA

CANTIDAD

SUELDO Bs/Mes

SUELDO ANUAL Bs/Ao

BENEFICIOS

TOTAL ANUAL

Tcnicos Supervisores Capataces Inspectores Obreros

Cuadro N 9

MANO DE OBRA INDIRECTA A DESTAJO

CANTIDAD

SUELDO Bs/Mes

SUELDO ANUAL Bs/Ao

TOTAL ANUAL

Tcnicos Supervisores Capataces Inspectores Obreros

Cuadro N 10

MANO DE OBRA DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

CARGO

CANTIDAD

SUELDO Bs/Mes

SUELDO ANUAL Bs/Ao

BENEFICIOS

TOTAL ANUAL

Presidente Directores Gerente General Gerente Administrativo Gerente Tcnico Empleados Secretarias Vendedores Obreros TOTAL

Cuadro N 11

MANO DE OBRA DE ADMINISTRACIN Y VENTAS A DESTAJOS

CARGO

CANTIDAD

SUELDO Bs/Mes

SUELDO ANUAL Bs/Ao

BENEFICIOS

TOTAL ANUAL

Presidente Directores Gerente General Gerente Administrativo Gerente Tcnico Empleados Secretarias Vendedores Obreros TOTAL

Cuadro N 12

Requerimiento Total de Activos

Cuadro N 13

Activos Fijos Tangibles

CONCEPTO Terreno Infraestructura Construccin Equipo y Maquinaria Instrumento de Medicin Herramienta Equipo de Laboratorio Equipo de Transporte Interno Vehculo de carga Vehculo para Oficina Equipo para oficina TOTAL

INVERSION

PORCENTAJE

Cuadro N 14

Activo Fijos Intangible:


CONCEPTO Estudio y Proyecto Investigacin Patente y Marca Registro de la empresa Otros TOTAL INVERSION PORCENTAJE

Cuadro N 15

Capital de Trabajo

Cuadro N 16

Modalidad de Financiamiento
CONCEPTO Terreno Infraestructura Construccin Equipo y Maquinaria Herramienta Equipo de Transporte Estudio y Proyecto Investigacin Patente y Marca Equipo de oficina Etc. Capital de Trabajo TOTAL PORCENTAJE APORTE PROPIO FINANCIAMIENTO TOTAL

Cuadro N 17

Amortizacin de la deuda

Cuadro N 18

Inversin Anual durante la vida del proyecto


CONCEPTO 0 Infraestructura Construccin Maquinaras y Equipos Herramienta Equipo de Oficina Instrumento de Medicin Vehculo de carga Vehculo de oficina TOTAL 1 2 AOS 3 4 5 6 7 TOTAL

Cuadro N 19

Depreciacin y Amortizacin de la Inversin

Concepto 1 Activos Fijos Tangibles Terreno Infraestructura Construccin Equipo y Maquinaria Instrumento de Medicin Herramienta Equipo de Laboratorio Equipo de Transporte Interno Activos Fijos Intangibles Estudio y Proyecto Investigacin Patente y Marca Registro de la empresa Capital de Trabajo Otros TOTAL 2 3 4

Aos 5 6 ....n

Total

Cuadro N 20

Otros Gastos de Fabricacin


GASTO MENSUAL GASTO ANUAL DESCRIPCIN BS./MES Repuesto Mantenimiento Alquiler Electricidad Combustible Lubricantes Royalty Tecnologa Investigacin Transporte Agua Gas TOTAL BS./AO

Cuadro N 21

Otros Gastos de Administracin y Ventas

GASTO MENSUAL GASTO ANUAL DESCRIPCIN BS./MES Seguro Papelera Fletes Publicidad Comercializacin Telfono TOTAL BS./AO

Cuadro N 22 ESTRUCTURA DE COSTO


CONCEPTO 1 Costo primo Materia prima Otros materiales Mano de obra directa Gastos de fabricacin Mano de obra indirecta Otros gastos de fabricacin Depreciacin 2 AOS 3 ...n

Cuadro N 23

Estado de Ganancias y Prdidas con Financiamiento


CONCEPTO AOS 1 2 3 4 ...n TOTAL

Ingreso Ingreso Egresos Costo Primo Gasto de Fabricacin Gasto de Administracin Inters del crdito Utilidad Neta Impuesto sobre la Renta Utilidad Liquida

Cuadro N 24

Flujo de Caja con Financiamiento

CONCEPTO

AOS 0 1 2 3 4 ...n

TOTAL

Inversiones Inversiones Fija Capital de Trabajo Comisin Otros Egresos Materia Prima Otros Materiales Mano de obra Otros Costos de Fabricacin Otros Costos de Administracin y V. Otros Impuesto Comisin Vendedores ms otros E. Gastos Financieros (Inters + Amortizacin) Impuesto sobre la Renta Total Egresos Ingresos Ingresos por ventas Aporte Propio Crdito

Saldo Saldo Acumulado

Cuadro N 25 Ingresos Totales Anuales


CONCEPTO AOS 0 Ingreso por Venta Aporte Propio Crdito TOTAL 1 2 3 4 ...n TOTAL

Cuadro N 26 Capacidad de Pago


CONCEPTO AOS 1 Fuentes Ingresos Usos Costo Total Impuesto Disponible para Amortizar Amortizacin del Crdito Disponible 2 3 4 ...n TOTAL

TOTAL

Cuadro N 27 Anlisis de Sensibilidad


% DE AUMENTO O DISMINUCIN VARIABLES -60 Ingresos Inversin Materia prima Otros materiales Mano de obra Otros gastos de fabricacin Otros gastos de admn. y ventas Otros impuestos Otros egresos Impuesto sobre la renta Gastos financieros -40 -20 0 20 40 60

Cuadro N 28

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Demanda Los precios de los bienes relacionados Cambios en la cantidad demandada y cambios en la demanda Oferta Cambios en la cantidad ofertada y cambios en la oferta Conclusiones Bibliografa

INTRODUCCION El tema principal que voy a desarrollar en esta monografa es el de OFERTA Y DEMANDA, con todos sus componentes y los componentes de unmercado de competencia. A continuacin los temas a tratar: Demanda: Factores que afectan la demanda. El precio del bien El Ingreso del consumidor Cambios en la cantidad demandada. Oferta: Factores que afectan la oferta Cambios en la cantidad ofertada Mercado: coincidencia entre demanda y oferta.

DEMANDA

1.2.- CONCEPTO Es la cantidad de bienes y servicios(o factores) que un comprador puede adquirir y desea hacerlo en un periodo de tiempo dado y a diferentesprecios , suponiendo que otras cosas , tales como el ingreso del comprador, la publicidad y los precios de otros bienes , la permanecen constantes. 1.3.-FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA Una lista de todos los factores que generan y afectan la demanda por un determinado producto en un momento dado, podra llenar un libro y careceran de vigencia maana mismo. La importancia de los diferentes factores cambia rpidamente y con frecuencia de manera imprevisible.la mujer mira un vestido rojo en la vitrina de una boutique del jockey plaza, puede o no comprarlo. Piense por un momento en las cosas que pueden afectar en algo su decisin. Para mencionar unas pocas: el color, el precio, la calidad, el modelo, la condicin de su billetera o de su tarjeta de crdito. Los factores que afectan la demanda individual o global pueden definirse a la vez como infinitos o como sujetos a cambios sin notificacin previa. D= F (Px, I. P) 1.4.- EL PRECIO DEL BIEN El precio del producto se encuentra muy relacionado con la cantidad que se puede comprar. En general, se sostiene que la cantidad demandad de un producto aumenta conforme el precio disminuye. Aunque hay excepciones a esta idea general, por ejemplo. Una disminucin en el precio de la sal, posiblemente tendra poco impacto en su demanda: puede fcilmente pensarse en un

gran nmero de ejemplos cotidianos en los cuales el precio es un determinante principal de la demanda. A.- cuando el precio es el indicador de calidad: de un producto, es decir, a mayor precio los compradores pensaran que tiene mejor calidad (no tiene por que ser realmente as) y, por lo tanto, demandaran mayores volmenes del bien. B.- cuando el precio es indicador de exclusividad: en el uso del producto, lo cual significa que mayores precios hacen que el producto sea ms exclusivo otorgando mayor grado de atraccin a la mercadera y, en consecuencia, su cantidad demandada se incrementa. 1.5.-EL INGRESO DEL CONSUMIDOR Es necesario diferenciar entre ingreso nominal e ingreso real. El primero se refiere al ingreso resultante de los valores (impresos o acuados) que presentan los billetes o monedas recibidos; en cambio, el ingreso real viene a ser la capacidad adquisitiva de esos billetes y monedas. A.- BIENES SUPERIORES Aquellos bienes que frente a un incremento en el ingreso real , su demanda se incrementa en mayor proporcin .si por ejemplo , la capacidad adquisitiva de una persona mejora en 10% y el consumo de frutas se incrementa en 20% las frutas son un bien superior para esta persona . B.- BIENES NORMALES Son bienes que cuando el ingreso real aumenta, su demanda se incrementa en igual o menor proporcin. As por ejemplo, si el ingreso real de una persona mejora en 15% y el consumo que ella hace de alimentos bsicos, se incrementan en 15 %o menos, los alimentos bsicos sern bienes normales, para este comprador. C.-BIENES ESCENCIALES Son bienes cuya demanda no se ve afectada por cambios en el ingreso real. No creemos que haya una persona que al ver incrementado su ingreso real, este animada a ingerir sus alimentos mas salados. El consumo de sal es independiente de la capacidad adquisitiva. Tambin es el consumo de medicinas. D.- BIENES INFERIORES Son un tipo de bien que, cuando el ingreso real se incrementa, su consumo disminuye. Se da una relacin inversa entre los cambios en el consumo y en el ingreso real. Son bienes de menor calidad y bajo precio. Es el caso del pan"frances" por "pan de yema", arroz corriente por arroz extra y los fideos a granel por fideos envasados. 2.- LOS PRECIOS DE LOS BIENES RELACIONADOS Ya hemos visto que el precio del bien afecta la cantidad demandada del mismo. Ahora se vera como la demanda se reafectada por los cambios en los precios de bienes diferentes pero relacionados. Si compramos dos bienes, podemos identificar si estos son sustitutos, complementarios o independientes.

A.-BIENES SUSTITUTOS Los bienes son sustitutos si el consumo de cualquiera de ellos otorga igual nivel de satisfaccin. En este caso, nos referimos a bienes perfectamente sustitutos. Por ejemplo, fsforo encendedor y papa y yuca. B.-BIENES COMPLEMENTARIOS: Dos bienes son complementarios si el consumo de uno de ellos, condiciona el consumo del otro, es decir que deben consumirse juntos. Cuanto ms necesario sea el consumo del otro, los bienes sern mas complementarios, algunos ejemplos los encontramos en el cigarrillo encendedor, el automvil gasolina. C.- BIENES INDEPENDIENTES Dos bienes son independientes, si el consumo de uno de ellos guarda relacin con el otro. Los bienes sern mas independientes cuando mas difcilmente se de una relacin entre ellos. Por ejemplo, lapicero cemento, alimentos cobre, caf pintura .el precio del cemento puede subir, pero no afectara la demanda por lapiceros, solo los llamados bienes relacionados, ya que la variacin en el precio de uno de ellos afectara la demanda por el otro. REPRESENTACION DE LA DEMANDA Dx = A BPX Ejemplo: si la funcin de demanda fuese Dx = 20 0.3 Px Si Px = 10 entonces Dx = 20 0.3 (10) Dx = 17 Si Px = 20 entonces Dx = 20 0.3 (20) Dx =14 3.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD DEMANDADA Y CAMBIOS EN LA DEMANDA Analicemos los dos siguientes situaciones si el precio de un producto, sube la demanda disminuye.

Pero si la demanda disminuye, entonces el precio tambin, disminuye.

3.1.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD DEMANDADA

Son cambio en la funcin de demanda, es decir dentro de la misma funcin. Se origina exclusivamente por variaciones en el precio del bien. Se distingue dos tipos de cambios: A.-AUMENTO EN LA CANTIDAD DEMANDADA

B.- DISMINUCION EN LA CANTIDAD DEMANDADA Se dan por el numero de unidades del bien cambia por cualquier factor que no sea su precio, como por ejemplo, el ingreso, los gustos, la publicidad. Estos cambios se pueden observar por un desplazamiento de la curva de demanda. Se distingue dos tipos de cambios: A.- AUMENTO DE LA DEMANDA

B.- DISMINUCION DE LA DEMANDA

OFERTA 4.1.-CONCEPTO DE OFERTA Es la cantidad de bienes y servicios o factores que un vendedor puede ofrecer y desea hacerlo , en un periodo dado de tiempo y a diferentes precios , suponiendo que otras cosas , tales como la tecnologa , la disponibilidad de recursos , los precios de las materias primas y la regulacin del estado, permanecer constantes. Para definir la oferta se debe considerar: la capacidad de vender(o producir), el deseo de hacerlo y el tiempo; adems suponer que otros factores diferentes al precio se encuentran constantes, de lo contrario, estar deficientemente definida. 4.2.-FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA Al igual que en la demanda, e la oferta tambin existen factores que la alteran. Citaremos seis factores importantes; el precio del bien, la disponibilidad de recursos , la tecnologa , el precio de las materias primas, la regulacin del estado y la competencia , de tal manera que podamos construir una funcin genrica de oferta de la siguiente forma: A.-EL PRECIO DEL BIEN En general se acepta que la cantidad ofertada de un producto aumenta, conforme el precio aumenta. Los precios ms altos son ms atractivos para los productores, ya que generan mayores ganancias.
PRECIO CANTIDAD

10 20

7 9

B.-LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS A mayor disponibilidad de recursos, la oferta se incrementara; es decir , si la empresa cuenta con trabajo , recursos naturales y capital en cantidad y calidad suficientes , propiciara el incremento de la oferta. Una disponibilidad limitada de factores productivos provocara un efecto contrario en la oferta. C.-LA TECNOLOGIA A medida que la tcnica para producir un bien se hace ms eficiente, la oferta aumenta. D.-LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS Estn referidos a los precios de los diferentes materiales e insumos que intervienen en el proceso productivo. Si estos precios se incrementan, loscostos de produccin se elevan y el empresario estar dispuesto a producir una menor cantidad. El caso ms representativo lo constituye los combustibles: un incremento en el precio de la gasolina, produce un incremento casi general, en todos los dems insumos, lo que provoca una cada de la produccin. E.-LA INTERVENCION DEL ESTADO A travs de la aplicacin de impuesto y subsidios, el estado altera la oferta de bienes. Un impuesto indirecto es considerado como un incremento en los costos y, en consecuencia, la oferta disminuye. Un subsidio genera un efecto contrario; disminuye los costos de produccin e incrementa la oferta. F.-LA COMPETENCIA A medida que el nmero de empresas en una industria aumenta, la oferta de cada una de ellas tiende a disminuir. REPRESENTACION DE LA OFERTA Ox = A BPx Ejemplo: la funcin de la oferta es: Ox =5 + 0.2 Px. Si Px =10, entonces Ox = 5 + 0.2 (10) Ox =7 Si Px =20, entonces Ox = 5 + 0.2 (20) Ox =9 5.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD OFERTADA Y CAMBIOS EN LA OFERTA Al igual que en la demanda, en la oferta tambin podemos distinguir dos tipos de cambios en la cantidad ofertada y en la oferta. 5.1.-CAMBIOS EN LA CANTIDAD OFERTADA Son cambios en la funcin de oferta, es decir, dentro de la misma funcin. Se origina exclusivamente por variaciones en el precio del bien.se visualiza grficamente por un desplazamiento a lo largo de la misma curva de oferta. Se distingue dos tipos de cambios.

A.-AUMENTO EN LA CANTIDAD OFERTADA

B.-DISMINUCION EN LA CANTIDAD OFERTADA

5.2.-CAMBIOS EN LA OFERTA Son cambios de la funcin de oferta, es decir, de una funcin de oferta a otra. Ocurre cuando el nmero de unidades ofertadas del bien cambia, debido a cualquiera factor diferente a su precio, como por ejemplo la disponibilidad de recursos, cambios tecnolgicos, variaciones en el precio de las materias primas y cambios en el nivel de regulacin del estado, entre otros. Estos cambios se pueden observar por un desplazamiento de la curva de oferta. Se distingue dos tipos de cambios: A.- AUMENTO DE LA OFERTA

B.- DISMINUCION DE LA OFERTA

MERCADO: COINCIDENCIA ENTRE DEMANDA Y OFERTA

P D O 10 50 40 12 44 44 14 38 48

D = 30- 3P O =20 + 2P P* D =O 80 3P = 20 + 2P P = 12 Q* = 20 + 2(12) Q* = 44 CONCLUSIONES Despus del estudio realizado podemos decir que Cuando se habla de demanda, se refiere uno a la cantidad de bienes o servicios que se solicitan o se desean en un determinado mercado de una economa a un precio especfico.

La demanda que una persona, una familia, una empresa o un consumidor en general tiene de un determinado producto o servicio puede estar influenciada por un gran nmero de factores que determinarn la cantidad de producto solicitado o demandado o, incluso, si ste tiene demanda o no. Es decir, la ley de la demanda indica que existe una relacin inversa entre el precio y la cantidad demandada de un bien durante un cierto periodo; es decir, si el precio de un bien aumenta, la demanda por ste disminuye; por el contrario, si el precio del bien disminuye, la demanda tender a subir (existen excepciones a esta ley, dependiendo del bien del que se est hablando). As tambin, Cuando se habla de oferta se hace referencia a la cantidad de bienes, productos o servicios que se ofrecen en un mercado bajo unas determinadas condiciones. El precio es una de las condiciones fundamentales que determina el nivel de oferta de un determinado bien en un mercado. La ley de la oferta establece que, ante un aumento en el precio de un bien, la oferta que exista de ese bien va a ser mayor; es decir, los productores de bienes y servicios tendrn un incentivo mayor para ofrecer sus productos en el mercado durante un periodo, puesto que obtendrn mayores ganancias al hacerlo. BIBLIOGRAFIA

"MANUAL DE ECONOMIA ". WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS/ OFERTAYDEMANDA/OFERTAYDEMANDA.SHTML - 101K - 7 NOV 2005 LEVENSON , ALBERT M; SOLON, BABETTES. MAUAL DE TEORIA DE LOS PRECIOS. BUENOS AIRES.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Concepto De Mercado Definicin de Mercado Estudio de mercado. Clases de Mercado Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio Caractersticas de Mercado Comercializacin y Mercado Definicin de la Microcomercializacin Definicin de Macrocomercializacin El papel de la Comercializacin en la Empresa Segmentacin del Mercado Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar Segmentos mal atendidos Metodologa de Aplicacin para la Investigacin Que es un Producto? Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales. Proceso de comercializacin Anlisis FODA Conclusiones

20. Recomendaciones 21. Bibliografa Introduccin En una poca de globalizacin y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el xito de las empresas hacer uso de tcnicas yherramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales de distribucin, lugares de venta del producto, que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc. Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro qu es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse qu vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos. La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado , es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes as como dnde y como lo haremos. MERCADO Los Mercados que en la terminologa econmica de un mercado es el rea dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse. Origen de Mercado Se remonta a la poca en que el hombre primitivo lleg a darse cuenta que poda poseer cosas que l no produca, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus. Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existen en las condiciones de los hombres y los pueblos. El mercado existi en los pueblos y tribus ms antigua que poblaron la tierra, y a medida que fue evolucionando, dicha organizacin desarrollo elcomercio el instinto de conservacin y subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades ms elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas. Es as como el desarrollo de los pueblo, obliga al incremento y expansin del mercado llegando en la actualidad a ser una actividad econmica de suma importancia para el progreso de la humanidad. Por efecto de las diferencias de climas, ubicacin, geografa, aptitudes de los hombres los productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al consumidor. All surge el Comercio que venciendo los obstculos que ponen el espacio y el tiempo procura poner al alcance de los consumidores los diversos productos y el comerciante es el hombre que desarrolla esta actividad en procura de una ganancia o margen de beneficio a que tiene derecho por el trabajo que realiza. El mercado como la Industria ocupa un lugar cada vez ms importante en la Sociedad moderna. El nmero y extensin en sus operaciones, su accin de satisfacer las

necesidades de la vida humana el incremento de trabajo, la creacin de nuevas fuentes de produccin y comercializacin, lascomunicaciones rpidas entre las diversas regiones del mundo han extendido las relaciones comerciales. Los centros de produccin han aumentado los precios, y luego se ha nivelado como resultado d la competencia, favoreciendo el aumento del consumo y el desarrollo permanente cada vez ms de la una sociedad moderna. Desde inicios de la Colonia hasta el ao 1800, el mercado de Lima se encontraba frente a la Catedral. Precisamente, una de las cuadras de la Plaza deArmas de Lima, desde los aos inmediatamente posteriores a su fundacin en 1535, empez a ser reconocida como el Portal de Botoneros. Ah se ubicaban los comerciantes dedicados a la venta de botones, brocados, paos, pasamaneras, rasos, sombreros, tafetanes y terciopelos. Posteriormente, el mercado de Lima se traslad a la Plaza de San Francisco. Ah habra de permanecer por un par de dcadas, hasta 1820, cuando se mud a la Plaza de la Inquisicin. En 1840 volvi a trasladarse, esta vez a las inmediaciones del antiguo Colegio Dominico de Santo Toms. En 1851,Ramn Castilla concibi la idea de construir el Mercado Central de Lima, labor que sera culminada durante el gobierno de Echenique (Middendorf 1876: 172-185). 1.- Concepto De Mercado Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transaccin de bienes y servicios a un determinado precio. Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que los conforman esto es, los grupos especficos compuestos por entes con caractersticas homogneas.El mercado est en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo suficientemente prximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los dems. Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una regin, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicacin los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios". 2.- Definicin de Mercado Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores. Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado. 3.- Estudio de mercado. Concepto

Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el mercadlogo a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados mediante herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado. Antecedentes del estudio de mercados El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro mtodo. Al realizar un estudio de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposicin de tiempo y dedicacin de muchaspersonas. Para tener un mejor panorama sobre la decisin a tomar para la resolucin de los problemas de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de mercado es pues, un apoyo para la direccin superior, no obstante, ste no garantiza una solucin buena en todos los casos, mas bien es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mnimo el margen de error posible. Ambito de Aplicacin del Estudio de Mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse multiples de objetivos y que puede aplicarse en la prctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos mas importantes a analizar, como son: El consumidor

Sus motivaciones de consumo Sus hbitos de compra Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia. Su aceptacin de precio, preferencias, etc.

El producto

Estudios sobre los usos del producto. Tests sobre su aceptacin Tests comparativos con los de la competencia. Estudios sobre sus formas, tamaos y envases.

El mercado

Estudios sobre la distribucin Estudios sobre cobertura de producto en tiendas Aceptacin y opinin sobre productos en los canales de distribucin. Estudios sobre puntos de venta, etc. La publicidad Pre-tests de anuncios y campaas

Estudios a priori y a posteriori de la realizacin de una campaa, sobre actitudes del consumo hacia una marca. Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

4.- Clases de Mercado Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de unaempresa deben estar sistemticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una mejor satisfaccin de sus necesidades especficas. Segn el monto de la mercanca Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa. Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que ademas de desear un servicio, un bien estan en condiciones de adquirirlas. Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestion de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado. 4.1 Otros Tipos de Mercado

Mercado mayorista

Son en los que se venden mercaderas al por mayor y en grandes cantidades. All acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los productos que despus han de revender a otros comerciantes, a precios mayores y caprichosamente elevados.

Mercado Minorista

Llamados tambin de abastos, donde se venden en pequeas cantidades directamente a los consumidores. Una nueva modalidad de este tipo de mercados lo tenemos en los llamados "Supermarkets" (Supermercados) de origen norteamericano, los que constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven ingentes capitales. En aquellos se estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artculos que va a comprar, eliminndose el empleado dependiente y al pequeo comerciante que vende personalmente sus artculos. 5.- Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio 1.el mtodo del mercado meta nico : segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogneos, como mercado meta de la firma. 2.el mtodo del mercado meta mltiple : segmentar el mercado y elegir dos o ms segmentos, cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.

3.el mtodo del mercado meta combinado : combinar dos o ms submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. 6.- Caractersticas de Mercado El mercado est compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y la demanda. Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancas. Los precios de las mercancas tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la demanda. La Situacin Del Mercado Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo ser igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados por los toca-cassettes y recientemente los CD's: ya no se usan reglas de clculo y los computadores estn ampliando su presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas. Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 mtodos formales para identificar nuevos negocios: -Penetracin en el mercado -Desarrollo del mercado -Desarrollo del producto -Diversificacin En la penetracin del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribucin, reducciones de precio, nuevos envases, etc. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos clientes. Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situacin en 3 niveles: -El Entorno Nacional -El Sector Especfico -El Consumidor El Entorno Nacional Se debe estar informado de los cambios en los campos poltico, econmico, social y tecnolgico. Hoy en da recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economa, la violencia, la pobreza y las sorprendentes y rpidas innovaciones tecnolgicas. En los ltimos aos las evoluciones de entorno han adquirido considerablemente importancia en la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo est siendo reemplazado por una legislacin ms promotora que controlista. Estos y muchos otros cambios en el entorno estn ocurriendo lenta e inexorablemente. El Sector Especifico Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la produccin, los precios y las tendencias de los consumidores.

El Consumidor En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que tiene la decisin final sobre el xito o fracaso de un producto o servicio. 7.- Comercializacion y Mercado La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece. la comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercializacin y macrocomercializacin. La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin Qu es un mercado? La palabra marketing (comercializacin) proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor. Concepto de Comercializacin El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin: 1. Orientacin hacia el cliente. 2. Esfuerzo total de la empresa. 3. Ganancia como objetivo. ---------->Satisfaccin del cliente <--------------> Esfuerzo total de la empresa <--------------------------------- La ganancia como objetivo ---------------------------------Los directivos deberan trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede ser la materia prima para la actividad de otro. Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo mximo la satisfaccin del cliente. 8.- Definicin de la Microcomercializacin Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. ( Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro ). La ganancia es el objetivo de la mayora de las empresas. Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines de lucro.

La comercializacin debera comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no de l proceso de produccin.( La comercializacin no lo hace todo ella sola ). 9.- Definicin de Macrocomercializacin Proceso social al que se dirige el flujo de bienes i servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad. No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observacin de como influye la comercializacin en la sociedad y viceversa. ( toda sociedad necesita un sistema econmico ). Todos los sistemas econmicos deben elaborar algn mtodo para decidir qu y cunto debe producirse y distribuirse y por quin, cundo y para quin. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una nacin a otra. Pero los macroobetivos son bsicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nacin. 10.- El papel de la Comercializacin en la Empresa El papel de la comercializacin cambio mucho al transcurrir los aos Las decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una firma. Se analizan 5 etapas en la evolucin de la comercializacin 1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus "excedentes" de produccin a los intermediarios locales. 2. La era de la produccin, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la produccin de uno pocos productos especficos, quiz porque no los hay en plaza. 3. La era de la venta, se da cuando la compaa pone en nfasis en las ventas debido al incremento de la competencia. 4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la poltica de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa. 5. La era de la compaa comercial es aquel momento en que, adems del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercializacin elabora planes a largo plazo. 11.- El Mercado En El Per Hoy en da la globalizacin de la Economa, la apertura de mercados y la competencia exigen tomar nuevas acciones para poder ser competitivos en el mbito mundial. El modelo denominado de competencia perfecta se caracteriza por los siguientes supuestos: Existe un gran nmero de compradores y vendedores cada uno demasiado pequeo (o poco importante) para afectar por si mismo el precio del producto. Esto significa que el mercado es atomstico.

El producto que venden todas las empresas de este mercado es homogneo, o indiferenciado, de tal manera que no existe la menor posibilidad de influir en la decisin de compra del consumidor utilizando el argumento de "mejor producto". Hay libre movilidad de los factores de produccin, es decir, existe plena libertad para entrar a este mercado cuando creamos que nos conviene o para salir de l cuando percibamos lo contrario. En el mercado de competencia perfecta y en ausencia de intervencin del Estado, el precio siempre se ubicar en el equilibrio. Cualquier desequilibrio que se produzca, ser temporal porque existen fuerzas que "jalan" el precio hacia el equilibrio. Sin embargo, Qu ocurre cuando el desequilibrio es permanente debido a la intervencin del Estado? Para responder esta interrogante utilizaremos nuevamente el mercado de manzanas de los ejemplos anteriores. Suponiendo que el Estado, usualmente por razones de carcter social, decide controlar el precio del m mercado fijando un precio tope o mximo menor el precio de equilibrio, por simple observacin del grfico 2.7 nos daremos cuenta que se producir un exceso en la cantidad demandada; as si el precio controlado es de 2 Nuevos Soles, los productores pondrn a disposicin del mercado slo 100% de manzanas; y a ese precio, los consumidores estarn dispuestos a comprar 200 kg. generndose de este modo un exceso en la cantidad demandada igual a 100 kg. El exceso en la cantidad demandada ser en primer lugar el origen de las "colas" para tratar de obtener el producto puesto que "no alcanza para todos" y en segundo lugar, el origen de la especulacin y el precio de mercado negro, en razn a que habrn consumidores dispuestos a pagar un precio mayor al precio controlado a fin de obtener el producto. Mercados En La Actualidad En la actualidad, las polticas econmicas de los pases que conforman la comunidad internacional se orientan hacia el desarrollo de las empresas nacionales, a travs de su expansin hacia nuevos mercados en un contexto de libre competencia. Para afrontar este desafo, el sector productivo peruano necesita contar con parmetros de excelencia. La frase "Hecho en el Per" debe ser sinnimo de calidad. Pero ya no la calidad que el Estado o el gobierno de turno escogen como "la mejor", sino aquella premiada por los consumidores. Este esquema busca las condiciones para que el xito empresarial guarde relacin con la capacidad de las empresas de or al consumidor y de responder a sus demandas con eficiencia y competitividad. La competitividad no es una decisin del gobierno: es un acto de fe del sector privado en el marco que dicho gobierno propone. Y las normas de libre competencia buscan dicha confianza. Este contexto implica "or al consumidor" y organizar los aparatos productivos a su servicio. La poca en que tena que "aceptar lo que haba" qued atrs. El mandato de hoy es que las empresas se ajusten a lo que el consumidor quiere o necesita. l es el soberano del mercado! En la lgica de lograr una efectiva proteccin de los principios que una economa de mercado implica, en noviembre de 1992 mediante el Decreto Ley No. 25868 se cre el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (Indecopi) como la entidad encargada de vigilar y promover el correcto funcionamiento de la economa de mercado en el Per. El objeto primordial del Indecopi consiste en promover mejoras en los niveles de competitividad de las empresas y productos peruanos. La apertura econmica ya muestraalgunos frutos alcanzados por la sociedad peruana en esta materia. Si

bien todava queda un largo camino por recorrer, las colas y los racionamientos tan frecuentes en dcadas pasadas han pasado a ser slo malos recuerdos. Actualmente, se ha ampliado la variedad de productos y servicios a disposicin del consumidor peruano y ste asiste a agresivas campaas de competencia entre nuevas marcas que pretenden satisfacer sus necesidades. El consumidor dej de ser un mudo testigo y ha pasado a convertirse en un verdadero protagonista del mercado. El Indecopi como el rbitro del mercado El Indecopi es ese rbitro que el mercado requiere para funcionar leal y honestamente en el Per. No decide quin juega mejor ni qu jugador debe hacer los goles; garantiza que el juego sea leal y limpio. La decisin de quin juega mejor y quin mete los goles est en manos del sector privado, de la misma manera como el partido est en manos de los jugadores. Un buen rbitro cumple su rol cuando interviene lo menos posible. Una tarjeta amarilla pretende corregir conductas contrarias a las reglas preestablecidas para que el partido contine. El buen rbitro permite que la creatividad y la habilidad afloren en el juego y, as tambin, el Indecopi busca que la eficiencia y la imaginacin afloren en el mercado por iniciativa de consumidores y empresarios. El Indecopi rene, bajo su competencia, aspectos muy diversos, aunque siempre unidos por el comn denominador de la defensa del consumidor, la tutela del libre mercado y la proteccin de las creaciones intelectuales. La promocin de los derechos de los consumidores es un objetivo primordial en el actuar del Indecopi, ya que la aplicacin estricta de las normas de libre competencia garantiza la posibilidad de elegir entre productos de calidad a precios competitivos determinados por la oferta y la demanda y no artificios. Y permite que su voz sea oda, ampliando lademocracia poltica hacia la necesidad de desarrollo econmico. 12.- Segmentacin del Mercado Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez estn formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento deadolescentes puede dividirse an ms atendiendo a bases de edad, sexo, o algn otro inters. Un segmento de mercado est constituido por un grupo importante de compradores. La segmentacin es un enfoque orientado hacia el consumidor y se dise para identificar y servir a ste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. A continuacin se detallan las principales variables utilizadas para la segmentacin de mercado: Segmentacin geogrfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos reas, o en todas. Segmentacin demogrfica. Es la divisin en grupos basados en variables demogrficas como la edad, el sexo, el tamao de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza ste tipo de

segmentacin es que las necesidades, deseos y tazas de uso estn a menudo estrechamente relacionada con las variables demogrficas. Segmentacin psicogrfica. Aqu los clientes se divide en grupos segn su clase social, estilo de vida o personalidad. Segmentacin por conducta. En esta segmentacin los clientes se dividen en grupos segn sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto. 13.- Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar Las tcnicas de agrupamiento. La "agrupacin" rene a clientes que poseen muy parecidas caractersticas de segmentacin, en segmentos homogneos. Los mtodos de agrupacin se valen de computadoras. El posicionamiento indica dnde los clientes ubican en un mercado, las marcas propuestas y/o actuales. Exige cierta investigacin formal de mercado. El mrito ms destacable del posicionamiento es ayudar a los gerentes a comprender cmo ven los clientes a sus mercados 14.- Segmentos mal atendidos Caractersticas principales de los segmentos ms atractivos, a fin de poder comprar y elegir. Sin embargo, el solo hecho de encontrar segmentos mal atendidos no es suficiente para escoger el segmento objetivo. Para ello, tres condiciones deben ser consideradas. El segmento ha de ser medible. Es necesario cuantificar la cantidad de consumidores as como su consumo y tendencias. Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. Adems debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversin de la empresa. Venta La venta cumple un rol vital. Saber vender no es colocar un producto de cualquier modo y a cualquier precio. Para vender hay que saber mostrar los beneficios del artculo, informando al consumidor, por que razones le va ser ventajosa su compra. No se puede ni se debe vender artculos de mala calidad. Esta condicin es la primera de toda venta: que el producto en oferta sea buena, pues lo bueno satisface al pblico y hace prospera a la sociedad. Adems, lo bueno se vende siempre. Partiendo de esta premisa, se puede disear un plan de accin destinado a vender y hacer ms que la satisfaccin al consumidor en primer trmino y la ganancia o utilidad en segundo trmino, son los objetivos de la venta y del mercadeo. Ms el xito no puede lograrse slo en buenas esperanzas coninteligencia y tino a fin que la idea del negocio no quede trunca y se obtengan los recursos necesarios para supervivencia y crecimiento. Por ello, el estudio de la venta es obligatorio para todo comerciante que desee ver cumplidos sus objetivos, aunque a veces la suerte y la intuicin en los negocios ofrezca buenos resultados. Pero esto ocurre en muy escasas ocasiones. La regla general es que slo el esfuerzo y un conocimiento profundo del tema junto con una valorizacin exacta del mercado, son los pilares del xito en las ventas.

El Proceso De La Venta Personal El proceso de le venta personal puede considerarse una secuencia lgica de acciones que provoque la accin deseada del cliente y cumplan como un seguimiento para garantizar la satisfaccin del mismo. La accin es que el cliente compre algo. Pero, en algunos casos esa accin puede consistir en que el cliente realice un poco publicidad, exhiba el producto o reduzca el precio del mismo. Preparacin de la venta Es cerciorarse de que el vendedor est preparado. Ello significa que debe estar bastante familiarizado con el producto, el mercado, la competencia, las tcnicas de ventas; en una palabra todo lo que pueda estar relacionado con la venta. Prospeccin o bsqueda de clientes potenciales Este segundo paso de la venta implica realizar el perfil del futuro cliente ideal. A partir de dicho perfil elaborar una lista de personas y compaas que sean los compradores potenciales y lgicos del producto. Acercamiento preliminar a los posibles clientes individuales Antes de visitar a una posible cliente, los vendedores deben averiguar cuanto puedan sobre las personas o compaas a las que piensan vender algo. Quiz tambin quiera entenderse de que productos estn utilizando y cul es su reaccin entre ellos. En general, deberan intentar recabar toda la informacin posible, de modo que preparen una presentacin especial para cada comparado en particular. Presentacin Comenzar comn intento de captar la Atencin del posible cliente. El vendedor tratar de mantener el inters del cliente mientras despierta el deseo por el producto. Procurar entonces cerrar la venta. A lo largo de toda la presentacin, estar preparado para responder las objeciones tcitas o explcitas que pudiera tener el posible cliente. Actividades posteriores a la venta La etapa final del proceso de la venta es una serie de servicios que propician la buena voluntad del cliente y preparan el terreno para negocios futuros. No basta con cerrar un buen contrato, tambin hay que asegurarse que el producto se entregue a tiempo, debemos cerciorarnos constantemente de que el cliente est bien atendido. En esta etapa final, compete al vendedor reducir al mnimo la disonancia cognoscitiva del cliente. Debe asegurarse que tom la decisin correcta y para ello 1) resume las ventajas del producto, 2) repite por que es mejor su opcin que las descartadas y 3) seala cun satisfecho estar el cliente con el rendimiento y funcionamiento del producto. Ventajas y desventajas de la venta personal Ventajas Hay seis ventajas principales de la venta personal sobre todo mtodos de promocin: Ms flexibilidad : los vendedores pueden planificar su esfuerzo de acuerdo al cliente. Rpida adaptacin: los vendedores pueden mejorar sus negocios en el acto, de acuerdo a las reacciones que perciban. Concentracin del esfuerzo: la venta personal permite llegar directamente al comprador potencial con ms precisin que con otros medios. Ingresos inmediatos: la venta personal permite cerrar una operacin y hacer la cobranza inmediata.

Los vendedores pueden colaborar en otros aspectos mercadotcnicos, como investigacin del mercadeo, desarrollo de informacin sobre venta,crditos, ideas para nuevos productos etc. Mayor tiempo trabajando: Gente de ventas bien entrenadas invierte el tiempo necesario para llegar a cerrar cualquier trato. Desventajas Es un alto costo. Siempre es un monto importante la inversin necesaria para reclutar, motivar y dirigir una fuerza de ventas. Tener la gente adecuada puede significar un egreso elevado de recursos: todo depende de cuanto pueda rendir dicha gente de ventas. El esfuerzo y la inversin en la venta personal deben realizarse y conducirse de la manera ms inteligente y ordenada, a fin de obtener el mximo provecho para usted y su negocio. 15.- Metodologa de Aplicacin para la Investigacin Seleccin de reas de aplicacin del estudio( segmentacin geogrfica) Lugar de realizacin. Universidad Politcnica (alumnos de Ing. Industrial e Ing. en sistemas) Tipo de encuesta: preguntas cerradas (estructurada) De alternativa constante Opcin multiple Determinacin de la muestra Mtodo de contacto: Personal, en forma individual. Tamao de la muestra: Se dispondr de 5 personas por un plazo de 5 das. 16.- Que es un Producto? Cada empresa esta vendiendo algo que el cliente desea: satisfaccin, uso o beneficio. Cuando los productores o intermediarios compran productos, se interesan en la ganancia que puede obtener de su compra, mediante su uso o reventa, no en como se hicieron los productos. Debido a que los consumidores compran satisfaccin, no elementos sueltos. Producto significa el ofrecimiento -por una firma- de satisfacer necesidades. Lo que interesa a los clientes es como ellos ven el producto. La calidad del producto tambin debera determinarse a travs de como los clientes ven el producto. Desde una perspectiva comercial, calidad significa la capacidad de un producto para satisfacer las necesidades o requerimientos de un cliente. La mayora de los productos es la mezcla de bienes y servicios fsicos. 17.- Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales.

Los productos de consumo son productos destinados al consumidor final. Los productos industriales son aquellos destinados a usarse en la produccin de otros productos. Hay clases de productos dentro de cada grupo. Las clases de productos de consumo se basan en como los consumidores consideran y compran los productos. Las clases de productos industriales se basan en como los compradores consideran los productos, y como los usaran. Clases de productos de consumo. Las clases de productos de consumo se dividen en cuatro grupos: 1. de conveniencia, 2. de compra, 3. especiales, 4. no solicitados. Cada clase se basa en la forma que las personas compran los productos. Productos de conveniencia, comprados rpidamente con pequeo esfuerzo. Los productos de conveniencia son productos que un consumidor necesita, aunque no tiene ganas de invertir mucho tiempo o esfuerzo en su compra. Estos productos se compran frecuentemente, requieren poca asistencia o venta, no cuestan mucho, e incluso suelen comprarse por costumbre. Los productos de conveniencia se basan en como los clientes consideran sus productos, no en las caractersticas de los propios. Los productos bsicos son productos que se compran a menudo, en forma rutinaria y sin mucha meditacin; se venden en lugares convenientes como tiendas de comestibles, tiendas de descuento, etc.. La marca es importante. Simplifica a los clientes su compra y promueve repetir la adquisicin de aquellas marcas que lo satisfacen. Los productos de impulso son aquellos que se compran rpidamente por sentir una fuerte necesidad. Los verdaderos productos de impulsos son artculos que el cliente no haba planeado comprar, decide hacerlo cuando los ve; estos deben colocarse donde puedan verse y comprarse, cerca de los mostradores de las cajas o en otras zonas de gran transito de una tienda. Los productos de emergencia son aquellos que se compran inmediatamente cuando la necesidad es grande. Los clientes no se preocupan por los precios mas elevados que se les cobran, pues los consideran emergencias. 18.- Proceso de comercializacin: 1- Planeamiento estratgico: Se realiza el plan para realizar seguimientos, controles de gestin, etc. sirve tambin para presentar el proyecto ante accionistas o posibles colaboradores. PASOS Diagnostico de la situacin: se determinan cuales son nuestras fortalezas, debilidades, y las posibles oportunidades y amenazas que se nos pueden presentar, para saber en que situacin competitiva estamos. 19.- Anlisis FODA:
Factores Factores internos FUERZAS (Imagen corporativa, rentabilidad, calidad, infraestructura, managment, DEBILIDADES (ser nuevo en el mercado)

Externos

personal capacitado)

OPORTUNIDADES (Adquirir nuevas tecnologas, recursos humanos calificados, apertura de nuevas sucursales, introducir nuevos productos, Servicios etc.) AMENAZAS (Ingreso de nuevos competidores, productos sustitutos, quejas, etc.)

ESTRATEGIA FO: Utilizan sus fortalezas para aprovechar posibles oportunidades.

ESTRATEGIA FA: a travs de nuestras fortalezas se reducen al mnimo las posibilidades de ser impactado por alguna amenaza.

Estudio tcnico: se debe determinar el tamao optimo del complejo, adems de la localizacin optima. Se determina la superficie necesaria, altura libre necesaria para la edificacin, requerimientos ambientales (temperatura, humedad, iluminacin), normativas y reglamentaciones aplicables. Este complejo se ubicara en la Zona de Olivos, ya que en ese mbito se cumplen las caractersticas del target propuesto. La localizacin geogrfica se eligi en funcin de los siguientes criterios:

Proximidad de los clientes. Accesibilidad de los clientes a traves de los medios de transporte (colectivos, trenes, taxis, remis, etc.), Nivel de equipamientos, comunicacin y accesos. Disponibilidad de Recursos Humanos Ayudas fiscales Permisos municipales y de consorcios barriales.

.Estudio del riesgo: en una economa inestable como la nuestra no alcanza con presentar un completo estudio econmico, sino que hay que tener en cuenta aquellos factores macroeconmicos como lo es la inflacin, la perdida del valor de los activos a travs de la devaluacin, etc. Se determinan hiptesis o pronsticos: as como tambin estimaciones del costo y del tiempo que tomara implementarlo: S prevn tambin las visitas. Estrategias competitivas genricas utilizadas: Liderazgo total en Diferenciacin: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando caractersticas percibidas como nicas e importantes por los consumidores. Estrategias alternativas utilizadas: Estrategias intensivas:

Penetracin de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promocionales, publicitarias, etc. Desarrollo de nuevos productos y servicios en un mercado existente: Se pone en marcha el plan a travs de acciones concretas: Como por ejemplo la edificacin del complejo en cuestin, la realizacin de investigaciones, seguimiento, promociones, etc. 2- Se evalan las oportunidades comerciales: como pueden ser alianzas estratgicas con otras empresas de servicios etc. (Como ejemplo podemos tener una alianza estratgica con Mc Donalds. Tambin trataremos de identificar aquellos deseos que no estn siendo debidamente atendidos por nuestros competidores. 3- Se selecciona un mercado objetivo: Este servicio estar dirigido a personas jvenes de entre 18 y 30 aos de edad, pertenecientes a la clase media alta. Para esto se dispondr una amplia bases de datos de los jvenes que componen el segmento objetivo. 4- Se desarrolla la mezcla comercial (marketing mix): estos son los instrumentos tcticos y controlables de la empresa, que sern utilizados para influir a los jvenes a que visiten nuestro complejo. Conclusiones Los mercados de consumidores conformados por personas y hogares, son aquellos en los cuales las personas compran productos para su consumo individual y familiar. De todo lo dicho, se deduce que en un pas o en una gran ciudad pueden haber tantos mercados como ramas importantes del comercio haya, que tales mercados puedan o no tener mercados fijos, es decir, lugares especiales de reunin; y que la extensin geogrfica de cada mercado depender mucho de la naturaleza de los bienes que se ofrecen en venta. Mercados Organizacionales, conformados por entidades, sean empresas o instituciones en general. En este caso, entidades adquieren productos ya sea como insumos o para utilizarlos en el funcionamiento de la organizacin como maquinaria, lubricantes, tiles y materiales de limpieza, tiles de oficina, servicios bancarios, de auditora o de vigilancia entre otros. Los mercados organizacionales pueden representar entidades fabricantes o comercializadoras de bienes y servicios. Los mercados son importantes porque se identifica con un mecanismo impersonal y racional que sirve de marco a la oferta y la demanda, puede tener diversas interpretaciones. Una ley natural, para el liberalismo y los clsica. La esfera oponente a las modalidades del intercambio de las mercancas propias del modo de produccin capitalista, para el marxismo. Seria importante implementar este tipo de emprendimiento ya que la diversin y los entretenimientos son negocios rentables, la experiencia lo indica. Seria importante que a este proyecto lo evaluaran varias personas, as de esta manera se podran tener nuevos puntos de vistas, nuevas ideas, etc. Las cuales podran ser aplicadas en el proyecto.

Con todo esto quiero decir, que este proyecto no solo necesita un aporte financiero, si no que tambin requiere de todo un potencial intelectual y creativo para ser aplicado. Los emprendedores de la organizacin tienen l deber de visualizar las practicas de otros emprendimientos similares, de manera tal que nos sirva como punto diferenciador y competitivo. Como conclusin final, me parece sensato reconocer la importancia de la investigacin comercial, la cual es la clave del xito y de la toma de correctas decisiones. Recomendaciones Es necesario tener en cuenta que existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo mercado, como por ejemplo debemos tener una fuente de financiacin importante (inversores), debemos tener disponibilidad de capital de trabajo y financiero, como as tambin debemos tener en cuenta las depreciaciones y amortizaciones de nuestros activos. No se deben dejar de lado las variaciones econmicas que afectan da a da el poder adquisitivo de los potenciales concurrentes. Es recomendable entender como se comporta el mercado y la demanda, es decir como percibe el consumidor nuestro servicio, en que tipo de competencia nos encontramos, que restricciones polticas, legales y econmicas debemos afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias, o fenmenos macroeconmicos como la inflacin y la resecion, etc. Bsicamente es necesario conocer las fuerzas competitivas de este tipo de negocios, y como estas afectan a la cadena de valor de nuestra empresa. El anlisis de nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y prevenir amenazas con anticipacin pudiendo realizar un negocio rentable. Bibliografa FRANCISCO MOCHON, Economa. DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA VICTOR RIVAS GOMEZ, Elementos de la Tcnica Bancaria JORGE TOVAR VELARDE, Legislacin Bancaria Comentada. COOPERACION INTERNACIONAL CIDA, Metodologa de anlisis, empresas pblicas Financieras. BANCO INTERNACIONAL DE DESARROLLO, Instituciones Financieras de desarrollo. DIARIO "EL PERUANO", Actualidad. *EL MARKETING EN LAS PEQUEAS EMPRESAS Guido Snchez Ybar Pymes