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Sumrio

UNIDADE 1 Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos ..............................3 1.1 - Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas?......................................... 3 1.2 - Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Mundo ......................... 4 1.3 - Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil .......................... 12 UNIDADE 2 Desafios contemporneos para a Gesto de Pessoas ........................................ 17 2.1 - Desafios ambientais ........................................................................................................ 18 2.2 - Desafios Organizacionais................................................................................................. 23 2.3 - Desafios Individuais......................................................................................................... 32 UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gesto de Pessoas .......................... 34 3.1 - Panorama atual da Gesto de Pessoas ........................................................................... 34 3.2 - A Gesto Estratgica de Pessoas..................................................................................... 36 3.3 - A Gesto de Pessoas como fonte de vantagem competitiva s organizaes ............... 43 3.4 - Perspectivas futuras para a Gesto de Pessoas .............................................................. 45 UNIDADE 4 A Natureza Mutvel dos Recursos Humanos: Um Modelo de Mltiplos Papis .. 48 4.1 - Um Modelo de Mltiplos Papis para a Administrao de Recursos Humanos ............. 48 4.2 - Estudo de caso: aplicao do modelo de mltiplos papis na Hewlett-Packard ............ 56 4.3 - Estudo de caso: aplicao do modelo de mltiplos papis na Clorox ............................ 60 4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Mltiplos Papis ............................................... 62 4.5 - Paradoxos Inerentes aos Mltiplos Papis do RH ........................................................... 68 UNIDADE 5 A Gesto de Pessoas em organizaes pblicas ................................................ 71 5.1 - As diferenas no formato de gesto em organizaes do setor pblico e privado ........ 71 5.2 - A Reforma da Administrao Pblica brasileira .............................................................. 72 5.3 - A atuao da rea de Gesto de Pessoas em organizaes do setor pblico brasileiro 76 UNIDADE 6 Gesto de Pessoas por Competncias ............................................................... 79 6.1 - Construindo o conceito de competncia ........................................................................ 80 6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional ....................................................... 85 6.3 - Mapeando as Competncias ........................................................................................... 90 6.4 - Gesto por Competncias: um modelo adaptado para cada empresa .......................... 93 UNIDADE 7 Transformao de Grupos em Equipes de Alta Performance ............................. 94 UNIDADE 8 Liderana nas Organizaes ........................................................................... 105 8.1 - Teoria dos Traos .......................................................................................................... 105

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8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderana ...................................................................... 106 8.3 - Teoria da Contingncia da Liderana ............................................................................ 109 8.4 - Liderana Transformacional e Carismtica ................................................................... 113 8.5 - Diferenas de Gnero na Liderana .............................................................................. 115 8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficcia da Liderana ......................................... 116 8.7 - Escolha de um mtodo de Liderana apropriado ......................................................... 116 REFERNCIAS ............................................................................................................................. 117 TEXTOS COMPLEMENTARES .................................................................................................... .129

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UNIDADE 1 Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos

1.1 - Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas?


Daqui a alguns sculos, quando a histria da nossa poca for escrita na perspectiva do futuro, acho bastante provvel que, aos olhos desses historiadores, o evento mais importante no ter sido a tecnologia, nem a Internet, nem o comrcio eletrnico, e, sim, a mudana sem precedentes na condio humana. Pela primeira vez e digo isso literalmente um nmero substancial e cada vez maior de pessoas tem escolhas. Pela primeira vez, elas precisam gerenciar a si mesmas [...] E ns estamos totalmente despreparados para isso. (Peter Drucker)

O que Gesto de Pessoas? Como surgiu? Segundo Gil (2007), Gesto de Pessoas a funo gerencial que privilegia a cooperao entre pessoas que atuam em organizaes, buscando alcanar e superar os resultados empresariais, organizacionais e individuais. , de fato, uma transformao das reas e de seus escopos de atuao conhecidas anteriormente como Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos e Relaes Industriais. A expresso Gesto de Pessoas bem como as expresses Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano foi popularizada no final do sculo XX. Apesar do termo Gesto de Pessoas estar atualmente mais difundido no campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferena entre sistema de Administrao de Recursos Humanos e Modelo de Gesto de Pessoas no meramente semntica, pois est ligada perspectiva de atuao das polticas e prticas desta rea nas organizaes, em seu contexto histrico, social, econmico e poltico. A noo tradicional de Sistema de Administrao de Recursos Humanos est relacionada, de acordo com Fischer (1998), busca de controle das pessoas, as quais so consideradas recursos pela organizao, como qualquer outro (equipamentos, etc.). Assim, a funo do Sistema de Administrao de Recursos Humanos era prxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as funes operacionais de procura, desenvolvimento, compensao, treinamento, avaliao e utilizao da mo-de-obra. No entanto, a mudana para Modelo de Gesto de Pessoas pressupe um entendimento diferenciado nas relaes de trabalho e, portanto, no modo de lidar com as pessoas nos

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ambientes de negcio. Tem-se uma percepo mais ampla do ser humano, no sentido de consider-lo, mais que um recurso, um ativo intangvel. O termo Gesto de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o carter da ao gesto e seu foco de ateno: as pessoas. Essa ideia se relaciona maior valorizao das pessoas nas organizaes, uma vez que os equipamentos, mquinas e fbricas perderam lugar para caractersticas mais especificamente humanas, como a criatividade e a intuio. O Modelo de Gesto de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho (FISCHER, 1998, p.51). Assim, na perspectiva da Gesto de Pessoas, destaca-se o papel estratgico e tcnico da Administrao de Recursos Humanos. A rea passa a no se ocupar somente de funes operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal enfoque elaborar diretrizes para a rea, alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais reas para o gerenciamento de pessoas. No entanto, para a compreenso ampla de como ocorreu a transio do Sistema de Administrao de Recursos Humanos para o Modelo de Gesto de Pessoas, necessrio abordar a evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos no mundo.

1.2 - Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Mundo

Segundo Ulrich (2001), as ltimas dcadas testemunharam mudanas significativas na rea de Recursos Humanos, que passou de uma atuao vinculada a atividades rotineiras de departamento de pessoal, como folha de pagamento e outras funes operacionais, atuao estratgica, alinhada aos objetivos organizacionais e integrada ao negcio das empresas. Assim, a contextualizao da evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos no mundo faz-se necessria para a compreenso da mudana de atuao da rea e da nova configurao que a mesma assumiu.

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Alm disso, a compreenso da evoluo da Administrao de Recursos Humanos permite refletir sobre seus efeitos nos prximos anos, possibilitando inferir qual ser o cenrio do futuro da rea. Neste contexto, a rea de Administrao passou por diversas modificaes histricas, associadas s transformaes do mundo do trabalho, as quais afetaram a Gesto de Recursos Humanos nas organizaes. Os momentos da mudana organizacional e a evoluo dos modelos de gesto, luz dos acontecimentos que construram a histria, so ilustrados e contextualizados na figura abaixo:

Fonte: http://www.serpro.gov.br

O primeiro momento retratado na figura se refere Revoluo Agrcola, ou Sociedade Agrcola, a qual considerava a agricultura como base da sociedade. Era alicerada na energia advinda dos fatores naturais, dos homens e dos animais. Sua principal caracterstica era a manuteno das famlias e a reserva dos canais de comunicao a ricos e poderosos. A fase que se segue corresponde Revoluo Industrial. Embora se afirme que existiram embries de fbricas na antiga Grcia e em Roma h dois milnios, nada havia que pudesse se assemelhar ao que viria depois a Sociedade Industrial.

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A Sociedade Industrial caracterizava-se por relaes alteradas nas famlias, educao em massa, canais de comunicao abertos, separao entre produtor e consumidor, padronizao da organizao do trabalho e especializao. Segundo Toffler (1980), a Sociedade Industrial, construda pelo ferro e pelo ao, teve como alicerces as fontes energticas como carvo, gs, petrleo (combustveis fsseis) e eletricidade. Nessa sociedade, tambm foi desenvolvida uma lgica de pensamento que privilegiava sua fragmentao. A ilustrao abaixo busca representar o caminho percorrido pelo desenvolvimento, a partir da Revoluo Industrial:
Henry Fayol defendia a diviso do trabalho. Ford utilizou toda a sua teoria.

Sc. XX

Frederick W. Taylor, Administrao cientifica, praticas organizacionais a fim de aumentar a produtividade.

1913

Munstemberg lana o livro Psychology and Industrial Efficiency Interesse seleo e o uso de teste psicolgicos busca por maximizar o ajuste das pessoas aos cargos

Sc IX

Processo industrial

Fonte: material prprio

Aps a Revoluo Industrial, iniciada no sculo XIX na Inglaterra, como forma de atender indstria em ascenso e aos exrcitos, surgiram as preocupaes com o desempenho no trabalho e a eficincia organizacional. Naquele perodo, iniciaram-se as experincias orientadas para a Administrao (metodologia) Cientfica, de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e de Henri Fayol (18411925), na Frana, objetivando criar uma fundamentao que substitusse a improvisao e o empirismo utilizados nas atividades do trabalho. Portanto, tornar mais cientficos os mtodos de trabalho e seu controle era a palavra de ordem.

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Os princpios tayloristas pretendiam ser algo mais. Este sistema fundamentava-se na racionalizao do trabalho: estudo de tempos e movimentos. Isto significava simplificar os movimentos exigidos na execuo de uma determinada atividade associada ao tempo consumido, visando sua reduo, repartio do trabalho e ao aumento da lucratividade. O fayolismo atribuiu aos profissionais, na poca chamados de subordinados, uma capacidade tcnica, cujos princpios so fundamentados nos seguintes pontos: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Outra contribuio Administrao Cientfica foi proporcionada por Henry Ford (1863-1947), o qual defendia que a reduo dos custos ocorreria com a produo em massa. Acreditava que a quantidade, apoiada na tecnologia, seria capaz de maximizar a produtividade dos operrios. Acreditava, tambm, que o trabalho deveria ser altamente especializado e nico por operrio e, ao mesmo tempo, defendia e propunha boa remunerao e reduo na jornada de trabalho. Segundo Gil (2007), o movimento da Administrao Cientfica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das principais bases da organizao industrial, nas primeiras dcadas do sculo passado. A ilustrao abaixo demonstra as transformaes ocorridas a partir da Administrao Cientfica do trabalho. Com Elton Mayo (2003), iniciam-se os estudos sobre os estmulos do humano para a concretizao do trabalho.

1960 Mc Gregor , na obra The Human side of enterprise, escreve sobre os pressupostos que os administradores estabelecem para as pessoas

O comportamento humano passa a ser percebido como conseqncia das caractersticas que inter-relacionam indivduos, grupos e organizaes.

TEORIA X E Y

5 - Auto realizao
Maslow, desenvolveu a hierarquia das Necessidades Humanas. Publicou o livro Motivation and Personality

4 Auto-estima 3 Socializao 2 Segurana 1 - Fisiolgicas


1954

1950

Sindicatos tomam fora

1920 e 1930

Elton Mayo, revela os fatores sociais implicados em uma situao de trabalho. The Human Problems of Industrial Civilization.

Fonte: material prprio

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Tudo comeou a mudar em meados da dcada de 20, na Western Electric Company, em Chicago, Bairro de Hawtehorne, EUA, com 30.000 empregados, onde eram fabricados relays telefnicos. Essa empresa era reconhecida como avanada para a poca, pois oferecia uma srie de benefcios aos seus operrios, mas enfrentava problemas de produtividade. A Western Eletric Company havia procurado resolver, porm sem sucesso, todos os seus problemas, aplicando os princpios ento desenvolvidos por Taylor, Fayol e Ford. Observava-se um descontentamento entre os operrios, gerando um clima pouco favorvel na organizao. Foi, ento, solicitada ajuda Universidade de Harvard, para que ela constitusse uma equipe capaz de analisar a situao e os problemas vivenciados. Entre os diversos cientistas selecionados estava Elton Mayo. Elton Mayo (2003) realizou experincias as quais deixaram claro que, para envolver os operrios no aumento da produtividade industrial, exigia-se algo mais do que organizao formal e especializao intensa. Essas experincias tinham como objetivo estudar o efeito da iluminao ambiental, da fadiga, dos acidentes de trabalho e da prpria rotatividade do pessoal, na produtividade dos trabalhadores. Sua principal inteno foi procurar isolar a influncia dos fatores de natureza psicolgica na avaliao do desempenho destes mesmos trabalhadores. As principais concluses (tornadas fundamentos da Teoria das Relaes Humanas) podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: s a dinmica do grupo permite o crescimento do indivduo nele inserido; a integrao dos recursos humanos na empresa o nico caminho para a melhoria dos seus resultados; a fragmentao das tarefas e a excessiva especializao no podem conduzir a uma organizao eficaz; o grupo, entregue a si mesmo, acabar por encontrar as suas prprias regras de funcionamento; A emotividade, mesmo se irracional, um fator preponderante para a construo de verdadeiras relaes humanas no trabalho. (MAYO, 2003) Esses pontos foram enunciados, de forma controversa, como concluses de experincias, com base: na capacidade social do trabalhador como conducente sua integrao no ambiente de trabalho;

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na incapacidade de os trabalhadores atuarem isoladamente e, portanto, na possibilidade de atuarem como elementos de um grupo; na aceitao da capacidade do grupo informal para criar as prprias normas de funcionamento e definir objetivos e recompensas. Elton Mayo (2003) baseou-se num pressuposto: o da atribuio, ao trabalhador, de especiais capacidades, potencializadas pelo grupo em que se inseria, o que nem sempre foi demonstrado pelas suas experincias. Ele afirma que o homo economicus uma fico, o homem no se motiva para o trabalho s pelo dinheiro. O salrio pode ser, quando muito, um fator de motivao entre vrios outros. A experincia anterior de Mayo e outras que vieram a seguir ressaltam a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Como consequncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho. Assim, temas como comunicao, motivao (sentimento intrnseco, algo que est dentro de cada um de ns), liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm considerados na Administrao de Pessoal. A Escola de Relaes Humanas, fundada por Elton Mayo (1947), impulsionou a reviso dos pressupostos mecanicistas que anteriormente marcavam a Administrao de Recursos Humanos, lanando luz sobre as relaes humanas no trabalho. Assim, o enfoque nos aspectos legais e econmicos que marcou a Gesto de Recursos Humanos at este momento, passou a considerar a interferncia dos fatores psicolgicos e sociais na produo. O fator humano e sua relevncia e impactos nos resultados organizacionais trouxeram um olhar diferenciado para o conceito de capital e trabalho. Ainda do ponto de vista histrico, aps a Segunda Guerra Mundial, tambm nos Estados Unidos, os sindicatos ganharam fora como ferramenta de organizao dos trabalhadores, o que exigiu nova correlao de foras no ambiente profissional. As empresas passaram a ter mais ateno s condies de trabalho e concesso de benefcios a seus empregados. A rea de Recursos Humanos passou a atuar como representante das empresas na tentativa de mediar os conflitos entre capital e trabalho. Paralelamente, passa-se a usar a expresso Administrao de Recursos Humanos, em substituio aos termos Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. Inicia-se a Era da

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Eficincia (1950/69), cuja nfase reside no controle interno das operaes (burocratizao da gesto). A Sociedade Industrial gerou o que Peter Drucker (1989) denomina de viso bitolada, considerada por ele como a doena degenerativa dos especialistas e seu enfoque limitado. Essa Sociedade abriu espao para a burocracia, uma forma de organizao do trabalho que privilegiava: a diviso do trabalho, com vistas especializao; a hierarquia, percebida como desencadeadora da eficincia; a padronizao, que leva previsibilidade de tudo, inclusive do comportamento humano; a impessoalidade, pois, na burocracia, as regras existem para o cargo, independentemente de quem o ocupe; a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo especialistas treinados, fazem carreira de acordo com seus mritos; o administrador, como um profissional contratado para administrar, e, no, necessariamente, o dono dos meios de produo; o contrato, a carreira, o salrio e a aposentadoria. Na dcada de 70, tem-se a Era da Qualidade (1970/89), na qual a nfase se voltou para a satisfao do cliente, que adquire fora, e novas comparaes so realizadas entre a Organizao e a Cincia. O desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, tambm conhecida pela sigla TGS, com origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy (19011972), influenciou sobremaneira a chamada Administrao dos Recursos Humanos. Muitos dos princpios utilizados em cincias ditas diferentes poderiam ser utilizados para outras, pois seus objetos so entendidos como sistemas, melhor dizendo, processos integrados. A importncia da TGS na Administrao possibilitar a avaliao da organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. As empresas so, por definio, sistemas abertos. No podem ser compreendidas de forma isolada, mas, sim, pelo inter-relacionamento entre as diversas variveis, internas e externas, que afetam seu comportamento. Ao se utilizar essa lgica na gesto de recursos humanos nas empresas, apresentam-se algumas caractersticas.

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Comportamento probabilstico: as organizaes so afetadas pelo contexto externo, ou seja, o macroambiente. Esse, por sua vez, sem fronteiras e inclui ocorrncias desconhecidas e sem controle. Por outro lado, as consequncias dos sistemas sociais so probabilsticas e, no, determinantes. O comportamento humano, na maioria das vezes, imprevisvel. A complexidade humana a nica certeza. Portanto, acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, etc. sempre demonstraram um vis de imprevisibilidade. Parte de um todo (uma sociedade maior): as organizaes so vistas como sistemas dentro de outros sistemas. Todo sistema complexo, pois possui elementos colocados em interao. Exige um ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico e cultural). Interdependncia entre as partes: tanto influencia o meio, como influenciada por ele. Por essa razo, a organizao no pode ser entendida como sistema mecnico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Autorregulao + adaptabilidade: a autorregulao garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto que a adaptabilidade leva ruptura, mudana e inovao. Estabilidade e mudana ambas precisam estar o tempo todo em harmonia (tendncia estabilidade e ao equilbrio + tendncia ao atendimento de novos padres). Fronteiras ou limites: nem sempre so visveis e no existem do ponto de vista fsico; so imaginrios. Morfognese: as organizaes precisam ter capacidade para se modificar, se corrigir e obter novos e melhores resultados que atendam a seu stakeholder. Aps a Era da Competitividade (a partir de 1990), conforme foi mencionado no incio desta apostila, a nfase na excelncia empresarial (eficincia + eficcia) busca atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. Vivencia-se hoje a incorporao de muitos avanos. A partir da Revoluo Industrial, a sociedade passou por todas as fases de transformao ocorridas no cenrio sociopolticoeconmico. Vive-se atualmente a Era do Conhecimento e da Informao que, sem abrir mo do acervo tecnolgico especializado acumulado, demanda alguma coisa a mais: a capacidade de agir dentro de um contexto globalizado, respeitando-se as caractersticas locais. A nova realidade de negcios impe:

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tendncia de desregulamentao e altssima competitividade, aliada a uma dinmica, extremamente acelerada, de mudana de paradigmas; acirramento da concorrncia; acelerao da revoluo tecnolgica; equilbrio internacional cada vez mais precrio; necessidade permanente de agregar valor ao resultado global e, paralelamente, superao das expectativas dos acionistas. Em um ambiente marcado por tais caractersticas, existe a tendncia de se tomarem decises cada vez mais rpidas, com menos informaes, implicando, portanto, maiores riscos. A criao de um ambiente de aprendizado contnuo, formado por pessoas que se preocupem permanentemente com o autodesenvolvimento a nica maneira disponvel para uma empresa se adequar a essa realidade. Sendo assim, as pessoas devem ser entendidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, (como portadoras do) mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia. Portanto as pessoas constituem o capital intelectual da organizao, devendo, assim, ser tratadas como parceiras do negcio e no mais como simples empregados contratados (CHIAVENATO, 1999). Independentemente do vnculo contratual com a empresa, todo profissional, por princpio, empresrio da prpria mo-de-obra.

1.3 - Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil

Nas ltimas dcadas, as organizaes brasileiras, privadas ou pblicas, tm-se conscientizado da necessidade de rever seus modelos de gesto, especialmente de Gesto de Pessoas, seja por deciso institucional ou por imposio do mercado, o qual passou por intensas transformaes. Mas, afinal, que transformaes foram essas? O que vem ocorrendo na nova ambincia de negcios? Quais os impactos das mudanas nas empresas? Na tentativa de esclarecer essas questes, cabe contextualizar a evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil at os tempos atuais.

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Neste contexto, segundo Albuquerque (1987, p. 11), a administrao de recursos humanos nas organizaes brasileiras, tem sua evoluo marcada pelas limitaes da legislao trabalhista, pela importao de tcnicas de administrao de pessoal de pases desenvolvidos, pela ausncia e manipulao no movimento sindical durante muitos anos e pela influncia de variveis ambientais, externas organizao. A evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil, segundo sther et al. (2006), ocorreu diferentemente de sua evoluo no plano mundial, devido, principalmente, ao processo de industrializao, que ocorreu tardiamente no pas, somente na dcada de 1950, com a implantao do plano desenvolvimentista do Governo JK. Albuquerque (1987) completa que a evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil marcada pelas limitaes da legislao trabalhista, pela importao de tcnicas de administrao de pessoal de pases desenvolvidos, pela ausncia e manipulao no movimento sindical durante muitos anos e pela influncia de variveis ambientais, externas organizao. Abaixo, segue um quadro ilustrativo da evoluo da Gesto de Recursos Humanos no Brasil. PERODO Antes de 1930 FASE Pr-jurdico-trabalhista CARACTERSTICAS Inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal; Descentralizao das funes. Dcadas de 30 a 50 Burocrtica Advento da legislao trabalhista; Surgimento do departamento de pessoal para atender as exigncias legais. Dcadas de 50 e 60 Tecnicista Implantao da indstria automobilstica; Implementao dos subsistemas de RH; Preocupao com a eficincia e desempenho. Meados da dcada de 60 Sistmica Surgimento da gerncia de RH; Integrao dos enfoques administrativo,

estruturalista e comportamental. Dcadas de 80 e 90 Estratgica Reformas estruturais profundas; Migrao da FRH para as reas operacionais; Surgimento do movimento da qualidade; Heterogeneidade.
Quadro 01: A Evoluo da Gesto de RH no Brasil Fonte: Wood Jr. (1995)

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Conforme ilustra o quadro, a evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil compreendeu as seguintes fases: fase pr-jurdico-trabalhista, fase burocrtica, fase tecnicista, e fase sistmica. A fase pr-jurdico-trabalhista, de acordo com Sarsur (1999) ocorreu no perodo anterior a 1930, e foi marcada pela inexistncia do departamento pessoal e da legislao trabalhista. Segundo Gil (2001), nesta poca, a economia do pas era essencialmente agrcola, e as atividades de Recursos Humanos nas empresas brasileiras se restringiam s tarefas correspondentes aos clculos de retribuio a que os trabalhadores tinham direito. A fase que se seguiu, de 1930 a 1950, como ressalta Sarsur (1999), foi a burocrtica, na qual ocorreram alteraes significativas nas relaes de trabalho no Brasil, em funo da elaborao da legislao trabalhista que obrigou as empresas brasileiras a criarem o departamento pessoal para atender suas exigncias. Gil (2001) complementa que, nesta fase, surgiu o chefe de pessoal, responsvel pelas rotinas trabalhistas e por cuidar das obrigaes, direitos, deveres e, sobretudo, da disciplina dos trabalhadores. Portanto, a Administrao de Pessoal neste perodo era caracteristicamente de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. A fase posterior, que compreende as dcadas de 1950 e 1960, denominada tecnicista, como explicita Sarsur (1999), caracterizou-se pela nfase na eficincia e produtividade, devido implantao das indstrias automobilsticas e ao desenvolvimento das indstrias siderrgica, petrolfera, qumica e farmacutica. Gil (2001) acrescenta que essa fase se caracterizou por mudanas significativas nas relaes de trabalho. Nesta poca, os atritos com os empresrios assumiram mais o aspecto de conflito industrial do que de luta de classes, pois o proletariado passou a se constituir por empregados de grandes indstrias. Tais mudanas demandaram um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal, fazendo surgir os departamentos de Relaes Industriais. No incio da dcada de 60, notou-se a politizao da classe operria e a acentuao do sindicalismo no Brasil. A fase sistmica, ocorrida no perodo da dcada de 1960 a 1970, foi marcada, de acordo com Sarsur (1999), pelo surgimento da rea de recursos humanos na estrutura organizacional. Gil (2001) enfatiza a ocorrncia do enfraquecimento do sindicalismo no pas, devido ascenso do governo militar. Em seguida, decorreu-se o milagre brasileiro, o qual provocou a modernizao das empresas. A crise que se sucedeu a esse perodo, em virtude dos choques Gesto de Pessoas | MBA UNA | 14

de petrleo, do aumento da inflao e da mo-de-obra escassa impulsionou as empresas a investirem mais em subsistemas de recursos humanos pouco desenvolvidos at o momento, como treinamento e desenvolvimento e cargos, salrios e benefcios. A dcada de 1980, por sua vez, como ressalta Sarsur (1999), foi marcada pelo contexto do surgimento de novas relaes de trabalho. Gil (2001) destaca fenmenos ocorridos nesta fase como a recesso econmica, o crescimento da inflao e os cortes de pessoal decorrentes da intensificao da automao. Tais fatores impactaram a rea de Recursos Humanos, promovendo a desativao de setores como o treinamento e desenvolvimento. Alm disso, fenmenos como a descentralizao, o downsizing, o empowerment, o just in time e a reengenharia tornaram-se palavras de ordem. A partir da dcada de 90, o mundo passou por intensas mudanas, destacando-se a globalizao da economia, a revoluo dos meios de comunicao e a crescente busca pela inovao tecnolgica, as quais representaram um grande desafio funo de recursos humanos. No Brasil, tais mudanas conduziram abertura da economia brasileira e sua integrao ao mercado mundial. A concorrncia desleal das empresas brasileiras em relao s multinacionais acarretou a demisso de empregados, o crescimento da economia informal, o enfraquecimento do sindicalismo (em virtude da falta de empregos), etc. Os impactos na rea de Recursos Humanos se fizeram sentir, especialmente, no enxugamento da rea, na terceirizao de algumas atividades e na simplificao de processos em virtude da evoluo da informtica. Simultaneamente, no entanto, a rea de recursos humanos passou a ser mais valorizada e a assumir, de acordo com Gil (2001), uma atuao estratgica, visando agregar valor s organizaes. Assim, as empresas, em processo de modernizao, passaram a adotar e a enfatizar o modelo estratgico da Gesto de Recursos Humanos, na busca pela competitividade. Ulrich (1998) afirma que o RH, a partir dessa poca, passou a assumir um novo papel, com enfoque em resultados, e no nas atividades tradicionais de Recursos Humanos, como contratao e remunerao de pessoal. Para esse autor, a rea passou a ser definida no pelo que faz, mas pelo que capaz de apresentar, isto , resultados para clientes, investidores e funcionrios, na busca pela excelncia organizacional. Para Barbosa (2005), o cenrio mundial que envolveu as organizaes aps a dcada de 90 impulsionou mudanas na gesto das organizaes e especificamente na gesto de recursos humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para alcanar os objetivos das organizaes. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 15

Galbraith e Lawler III (1995), no mesmo sentido, afirmam que, a partir do final do sculo passado, quatro exigncias passaram a pesar sobre a rea de Recursos Humanos: de que ela seja estratgica, competitiva, focada nos processos de mudana organizacional e responsvel pelo envolvimento do funcionrio com a empresa, seus negcios, processos e produtos. Fischer (1998), por sua vez, aborda a evoluo da funo de recursos humanos relacionada ao foco de sua atuao nas empresas. Assim, o autor identifica a administrao de pessoal como gesto de pessoal (foco em custo), gesto de comportamento (foco em treinamento gerencial e valorizao do comportamento humano), gesto estratgica (foco em adaptar a estratgia do negcio) e vantagem competitiva (foco em demonstrar capacidade de gerar maior competitividade atravs das pessoas). Independentemente da forma de abordar a evoluo da rea de Recursos Humanos no Brasil, importante destacar a tendncia atual dessa atividade de se associar ao ncleo estratgico das organizaes, inserida no debate de gerao de vantagem competitiva para as empresas. Para isto, segundo Ulrich (1998), a rea precisa lidar continuamente com as transformaes ambientais e os profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver novas capacidades. Em consonncia com este debate, o capital humano passou a representar o maior bem das organizaes modernas, pois ele o responsvel por garantir s empresas seu diferencial competitivo. Entretanto, as mudanas ocorridas na rea de RH, segundo Gil (2001), ainda esto na transio entre o discurso e a prtica, especialmente no caso brasileiro, em que as inovaes na gesto ocorrem de forma mais lenta e gradativa. Em seguida, sero abordados os desafios ambientais, organizacionais e individuais que o mundo do trabalho contemporneo impe Gesto de Pessoas.

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UNIDADE 2 Desafios contemporneos para a Gesto de Pessoas1


Em um mercado no qual o talento quase uma commodity e pode ser comprado em toda parte, o segredo criar um ambiente em que se otimize o desempenho do capital humano. (HAMEL apud HSM MANAGEMENT, 2008)

Acostumados a vivenciar, de forma acentuada, as influncias das mudanas no macroambiente e, consequentemente, no universo empresarial, os profissionais que atuam nas reas e processos de recursos humanos sempre se questionam quanto ao possvel trmino da Administrao de Recursos Humanos e quanto ao destino da Gesto de Pessoas, processo que mal se inicia. Analisando a forma como se realiza a Gesto, pode-se acreditar ser impossvel a sua inexistncia, uma vez que todos os demais recursos das organizaes (materiais, financeiros, etc.) so geridos pelas pessoas existentes naquele universo empresarial. Goffoe e Hunt (1998) defendem que, apesar de a propaganda advinda das novas teorias sugerirem o fim da administrao, existem princpios universais que devem ser reafirmados: a produo e distribuio de bens e/ou servios requer a administrao da aplicao de recursos escassos; a reduo dos nveis hierrquicos, a delegao de responsabilidades e a reestruturao em torno de processos no eliminam a necessidade de administrao e de administradores; at nos grupos de trabalho autnomos, acaba por surgir uma hierarquia, em que seus membros permitem a um ou mais entre eles a liderana de tarefas e a outros a conduo de relaes. A busca por solues dos problemas advindos do mundo contemporneo tem desafiado e continuar a desafiar a cincia da Administrao, independentemente do porte da organizao. As mudanas atuais, a queda da base industrial e o surgimento do novo formato, e a Era do Conhecimento fazem com que a Gesto de Pessoas seja a mais importante ferramenta para o alcance e superao dos resultados empresariais. Emergiu o que Peter

Adaptado de Antnio Carlos Gil (2007, pp.30-50).

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Drucker (1989) denominou knowledge society, isto , sociedade instruda, aquela que se organiza em torno da aplicao dos conhecimentos de seus membros, na qual, segundo Gil (2007):
A riqueza passa a ser gerada mais pela aplicao do conhecimento do que pelo prprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformao das organizaes em negcios ligados ao conhecimento.

A nova transio apresenta sinais bastante dramticos. O mais evidente parece ser o desemprego. Requer-se, pois, das organizaes muita flexibilidade, energia e cautela para atravess-la, como afirma Bendaly (1998). Os gestores que possuem efetividade (eficincia aliada eficcia) na gesto dos recursos humanos e no humanos sero os mais valorizados. Surge, assim, a seguinte questo: afinal, qual a diferena entre as eras Industrial e do Conhecimento? A grande diferena est na rapidez com que as coisas se transformam e, consequentemente, na escassez de tempo para demonstrar efetividade na gesto. Por essas razes, a Gesto de Pessoas passa a ser fator preponderante na administrao. Os profissionais passaro a ser escolhidos no apenas pela capacidade tcnica, exigida para o seu nvel de responsabilidade, mas tambm pelas competncias necessrias a outras reas e processos da gesto. O grande desafio, segundo Ulrich (1998), o da mudana. Nas organizaes, as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e de forma contnua, de inovar incessantemente e de assumir, com naturalidade, novos imperativos estratgicos. Convm ressaltar aqui, a obra de Gmez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que trata da gesto de recursos humanos com base em desafios ambientais, organizacionais e individuais.

2.1 - Desafios ambientais

Desafios ambientais so foras externas s organizaes. Eles influenciam significativamente seu desempenho, mas esto em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo, com vistas a aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaas. Entre os principais desafios ambientais esto: os impactos no fluxo e tratamento de informaes; Gesto de Pessoas | MBA UNA | 18

a globalizao; a participao do Estado; a ampliao do setor de servios; a alterao da jornada de trabalho; a ampliao do nvel de exigncia do mercado e a responsabilidade social. 2.1.1 - Impactos no Fluxo e Tratamento das Informaes Segundo Vergara (2003), o ambiente de negcios vem sendo muito impactado pela tecnologia, pois esta se traduz nas formas de estruturao do trabalho, nos fluxos de atividades e na exigncia de que os profissionais dominem novas competncias. A tecnologia, ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, muitas vezes se faz presente na forma de ferramentas e equipamentos e de processos que prescindem da presena do trabalhador para a execuo da tarefa. Isto pode ser observado em inmeros casos de automao e de informatizao. Considerada separadamente a tecnologia da informao, que tem como aliados os avanos da microeletrnica e das telecomunicaes, promove grande impacto no fluxo e tratamento das informaes. A tecnologia da informao torna possveis melhorias substanciais e rapidez no fluxo das informaes, embora no garanta melhor desempenho quanto comunicao, que continua a ser o maior problema das empresas, bem como quanto tomada de deciso, que envolve aspectos tcnicos, polticos, organizacionais e psicolgicos. 2.1.2 - Globalizao O processo da globalizao abrange o avano das telecomunicaes, o intercmbio dos negcios, a troca de informaes e de ideologias, a difuso da lngua inglesa, a queda do bloco sovitico e a integrao do mundo. A despeito disso tudo, a distncia entre as classes sociais no se reduziu. Ao contrrio, quando pases tecnologicamente avanados investem em economias mais vulnerveis, amplia-se o abismo econmico entre eles. A informao ultrapassa as fronteiras geogrficas. Tem-se, ento, a integrao do espao fsico aliada acelerao do tempo e construo de um sistema cada vez mais interdependente, envolvendo pases, empresas e pessoas.

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Tal nvel de interdependncia aponta para o que Ilya Prigogine (1996) afirmou, como um alerta, [...] um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furaco na Califrnia. Um exemplo foi o que aconteceu, no incio de 2007, quando a bolsa de Xangai fechou com baixa de 9%, provocando um efeito domin no mundo das finanas globais. Nos dias atuais, a crise proveniente dos problemas gerados no segmento imobilirio americano trouxe a todos o risco de uma recesso; pode-se configurar, portanto, como um momento de cautela na economia mundial. A economia brasileira no est imune crise. Ela tambm est passando por intenso processo de reformas econmicas e institucionais, destinadas retomada do desenvolvimento, no atual contexto de globalizao. O ajuste requerido passa pela busca de competitividade de todos os setores. Iniciada no final dos anos 80, a abertura da economia brasileira teve como causas principais as foras globalizadoras, impostas na economia mundial, as quais deixavam claro que o modelo de desenvolvimento fechado e protecionista chegaria ao fim. As fuses e as aquisies, sobretudo no setor de servios como energia e telecomunicaes, fazem com que as empresas passem da condio de multinacionais para a de globais. Este novo mundo global passa a exigir dos profissionais e gestores muito mais agilidade e conhecimentos. Eles precisam dispor no apenas de habilidades interpessoais, mas tambm interculturais. Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos esto preparados para atender a esse desafio. 2.1.3 - Participao do Estado O que caracteriza o neoliberalismo um paradoxo: se, por um lado, existe a reduo da interferncia do Estado na vida econmica de um pas, por outro, esse mesmo Estado intervm na regulamentao das relaes de trabalho, visando buscar igualdade de competio.

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2.1.4 - Aparecimento de novas formas de trabalho e diversificao A fora de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos pases desenvolvidos, sobretudo no que se refere a gnero, idade e etnia. Um exemplo disso o aumento considervel da presena de mulheres no mercado de trabalho. No Brasil elas j representam quase metade da populao universitria, e, nos Estados Unidos, em 1998, 41,8% dos doutorados foram obtidos por mulheres (KORETZ, 2000). As formas de trabalho vm-se alterando com igual velocidade. As pessoas podem ter sua Home Office, utilizando as ferramentas de tecnologia para se ligarem s empresas. Isso muda substancialmente as relaes de trabalho e conceitos caros administrao, como o de controle e o de subordinao. As empresas precisam, ento, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar no mais pessoas e seu tempo, mas resultados. Citando Vergara (2003), com o teletrabalho possvel adicionar a presena, cada vez maior, de terceirizados e de autnomos. 2.1.5 - Responsabilidade Social Responsabilidade Social uma prtica, um conceito apenas ou a soma dos dois? A partir da dcada de 1990, desenvolver a cultura da Responsabilidade Social tornou-se quase um imperativo de gesto para as empresas que pretendem se manter competitivas em seus respectivos mercados. Muitas, porm, tm dificuldade em encontrar o caminho para o que deve ser um legtimo programa de Responsabilidade Social, surgindo, ento, as crticas. H quem afirme que as empresas nada mais fazem do que tentar redimir-se tardiamente de uma culpa histrica, por produzir bens e misria a um s tempo. Seria, portanto, o momento de procurar "corrigir" esse mal por meio de aes sociais, uma forma de se reportar sociedade, nos seguintes termos: "Sabemos que durante os ltimos 200 anos ns nos portamos muito mal, polumos rios, devastamos florestas, extinguimos espcies animais e vegetais e produzimos milhes de famlicos ao redor do planeta, mas estamos dispostos a corrigir esse imenso equvoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas praas da cidade". Os crticos garantem que se trata de uma ao meramente de Marketing Social, sem resultados tangveis. Os defensores da Responsabilidade Social dizem no ser bem essa a ideia. Segundo eles, as grandes empresas chegaram ao seguinte impasse: ou ajudam de fato a Gesto de Pessoas | MBA UNA | 21

promover o bem-estar social, independentemente da participao dos governos locais, regionais e federais, ou emborcam junto com as populaes. As empresas desenvolvem aes em prol do meio ambiente, da educao, da sade, enfim, do resgate da qualidade de vida, para que as pessoas tenham chance de ser cidados e consumidores. A Responsabilidade Social, assim, passa a fazer parte da agenda das empresas que querem sobreviver. Prova disto que j existe uma norma internacional de responsabilidade social a Social Accountability 8000 (SA8000), a qual atesta a qualidade tica das relaes humanas envolvidas no processo produtivo. Para receb-la, a empresa precisa demonstrar que: no emprega trabalho infantil ou trabalho forado e no admite fornecedores que os empreguem; garante a igualdade de salrios para homens e mulheres; e no mantm nenhuma discriminao de raa, sexo, religio, orientao poltica e opo sexual nas contrataes, promoes, acesso a treinamento, etc. Em entrevista para a Revista FAE BUSINESS, nmero 9, em setembro de 2004, Emerson Kapaz menciona que:
Responsabilidade Social nas empresas significa uma viso empreendedora mais preocupada com o deixar de se preocupar com a necessidade de gerao de lucro, colocando-o no como um fim em si mesmo, mas sim como um meio para se atingir um desenvolvimento sustentvel e com mais qualidade de vida. (KAPAZ, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)

J Miguel Krigsner, tambm na entrevista a Revista FAE BUSINESS, nmero 9, em setembro de 2004, acrescenta que a Responsabilidade Social
A forma de conduzir os negcios, baseada no compromisso contnuo com a qualidade de vida atual e das geraes futuras, por meio de um comportamento tico, que contribua para o desenvolvimento econmico, social e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas partes interessadas nas estratgias de negcio e na implementao das atividades, melhor ainda. (KRIGSNER, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)

A abordagem da Sustentabilidade deve considerar algumas questes essenciais e assegurar o suporte indispensvel para que a empresa se posicione de forma coerente, decidida e perseverante, com relao a essas questes. A questo fundamental diz respeito aos quatro modelos de atuao em sociedade, mostrados e comentados pela equipe da empresa Anglo Gold Ashanti no seminrio realizado pela AMCHAM Cmara Americana de Comrcio, no dia 19/09/2007, em Belo Horizonte MG, quais sejam: Nociva, Ilusria, Ao social efetiva e Assistencialismo. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 22

Esse modelo de atuao correspondente proposta de que desenvolvimento sustentvel o que alia o aumento dos resultados empresariais a uma ao social efetiva. No se pode mais admitir empresas bem-sucedidas em sociedades fracassadas. J se identificam, no Brasil, vrias empresas com participao em atividades sociais. A Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana, criada em 1990, por iniciativa dos fabricantes de brinquedos, para desenvolver solues para os problemas das crianas, notabiliza-se por diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef. Essa Fundao oferece o selo Empresa Amiga da Criana para as empresas que se comprometem a no utilizar mo-de-obra infantil, divulguem a legislao que veda essa prtica e apoiem aes em prol da infncia. Outras empresas brasileiras atuam dentro dos pressupostos da sustentabilidade, como NATURA, BANCO REAL, TECNOSULFUR, INFOTEC, AMBEV, PETROBRAS, VALE, dentre outras. Em 1997, foi criado o Instituto Ethos, com a finalidade de promover o conceito de responsabilidade social entre as empresas. Esse Instituto j conta, no Brasil, com cerca de 200 empresas filiadas.

2.2 - Desafios Organizacionais

Os desafios organizacionais so decorrentes de problemas internos das organizaes. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das foras ambientais. No entanto, as organizaes tm-se mostrado mais capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. Problemas dessa natureza so detectados por administradores competentes, capazes de lidar adequadamente com eles, antes que se tornem maiores. Bem informados acerca das principais questes de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses administradores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providncias necessrias para que os problemas sejam enfrentados, antes que fujam ao controle da organizao (GMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios dessa natureza esto: avanos tecnolgicos; Gesto de Pessoas | MBA UNA | 23

competitividade; redirecionamento do processo de gesto de pessoas tambm para fornecedores e consumidores; downsizing; autogerenciamento das equipes; virtualizao da empresa; cultura organizacional e terceirizao. 2.2.1 - Competitividade A agressividade imposta pelo mercado, a rapidez dos acontecimentos e a necessidade de dar respostas a contento exigem que as organizaes se preparem para o acirramento da concorrncia, o que s possvel por meio da atuao das pessoas. A rea de Gesto de Pessoas, portanto, exerce um papel fundamental, como suporte tcnico especializado, para que seus gestores deem conta dessa competitividade, em parceria com suas equipes. Citando GIL (2007), a contribuio da rea de Gesto de Pessoas procura criar condies para que esses mesmos gestores possam controlar seus custos, melhorar seus nveis de qualidade e criar distintas capacidades. Seguem alguns exemplos. Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, trein-lo para que se torne mais efetivo e competitivo, manter relaes de trabalho harmoniosas, garantir elevados nveis de segurana e de sade para seu pessoal e estruturar o trabalho, a fim de reduzir o tempo e os recursos necessrios para planejar, produzir e distribuir os bens e servios produzidos. Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam integr-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Para garantir empresa vantagem competitiva, ela deve utilizar pessoas com capacidades distintas, para criar competncia insupervel em determinado setor (GMEZ-MEJIA, 1998).

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2.2.2 - Nova Gesto da Influncia Agregao de Valor Vieira de Castro (apud Revista HSM Management 2008) afirma que, com a ascenso dos poderes informais na sociedade contempornea, a engenharia das relaes passa a ocupar lugar de destaque nas organizaes, objetivando reverter seu dficit de credibilidade. Em entrevista Revista HSM Management, novembro e dezembro de 2008, ele menciona que
se a relao que as organizaes tm com seus pblicos, sobretudo os mais fiis, cada vez mais anmica, ento far sentido repensar o composto estratgico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o P de poder, que no mais exclusivo dos rgos executivos, legislativos ou judicirios e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em nossos dias em configuraes informais. Falamos especialmente do poder informal de quem constri a opinio e que assegurado pela capacidade de representao, avaliao e reivindicao, em face dos outros poderes. Certo que os poderes informais dominam e, por vezes, detm o espao de comunicao e, consequentemente, o espao da legitimidade e da autoridade da informao. Tal fenmeno significa que a assuno de contrapoderes organizados favorece a ecloso de uma gesto transparente e dialogante, colocando a engenharia das relaes na primeira linha da administrao de marketing.

Em nossos dias, os agentes que dominam o espao da comunicao o fazem na condio de controllers do espao da legitimidade e da autoridade da informao. Contudo, no mundo dos negcios, mesmo o poder da comunicao informal no total, pois muito dependente triplamente dependente: das fontes, de seu pblico e da representao que este tem do prprio poder. Isso significa que tal sistema de informao necessita ser alimentado por informao confivel, tornando-se a engenharia das relaes fundamental nessa

representao. (CASTRO, apud Revista HSM Management, 2008)

Ou seja, como afirma Ulrich (1998): as empresas precisam ser, cada vez mais, sensveis ao consumidor. Isso significa maior nvel de inovao, decises mais rpidas, liderana de preo e vinculao efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para os consumidores. Dessa forma, seus empregados, atualmente considerados colaboradores, tm grande importncia na sua integrao cadeia de valor.

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2.2.3 - Viso e Ao Integrada de Processos Descentralizao e Downsizing Muitas ainda so as empresas que mantm centralizadas suas principais funes, tais como recursos humanos, produo, finanas e marketing. Esta uma postura cada vez mais inadequada, pois os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se, tornando-a menos competitiva. Com a finalidade de manter sua rentabilidade, ou, pelo menos, para sobreviver, as empresas precisam se reestruturar, o que implica mudana significativa. Muitas vezes essa reestruturao requer diminuio de tamanho (downsizing), significando, tambm, a diminuio das instncias hierrquicas da empresa e, consequentemente, a extino de postos de trabalho. A coordenao de aes dessa natureza da competncia do setor incumbido da gesto de pessoas, do qual se exige, mais do que em qualquer outro momento, que tais aes sejam realizadas de forma racional, evitando, medida do possvel, ferir princpios que a empresa deve manter. Biasca (1995) prope, at mesmo, a mudana do nome downsizing para resizing (redefinio de tamanho). A este propsito, seguem alguns questionamentos. Que padro de comportamento incentivado por um organograma que retrate uma hierarquia altamente verticalizada e divida a empresa em vrias reas funcionais especializadas: integrao ou estanqueidade? Um desenho coloca, no alto da pirmide hierrquica, uma figura, representando a posio do presidente; esta figura claramente maior que todas as outras, e as demais vo diminuindo de tamanho, medida que se vai descendo na hierarquia. Que tipo de expectativa oficial de relao de poder este desenho sinaliza? Democrtico? De subservincia s vontades e decises dos chefes? Ser realmente necessrio usar este tipo de recurso, para deixar claro que a posio de Presidente tem uma amplitude maior de poder e de deciso? Comportamentos integradores, estimuladores do dilogo e da parceria, mesmo em estruturas como as descritas acima, geram bons resultados, por meio das relaes informais, conseguindo superar os entraves usualmente gerados pelas barreiras oficiais. No este, contudo, o problema!

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O mais crtico o fato de que, nesses contextos, as pessoas que optam por fazer sua parte com indiscutvel dedicao e competncia, mas sem se preocupar com os outros, sem se interessar por coisa alguma que no seja de seu mbito especfico de atuao, sem agir de forma inflexivelmente disciplinada, submetendo-se com passividade s instncias superiores de poder e comportando-se dentro do princpio de que qualquer problema fora de sua rea no lhe diz respeito, tm permisso e incentivo formal para agir dessa forma, dados pela estrutura reforadora das divises e da hierarquia rgida oficializada pela empresa. Em um ambiente de negcios tranquilo, tais posturas eram caracterizadas por: regulamentaes; protecionismo; baixa competitividade; baixa presso dos custos na lucratividade; mercados cativos; possibilidade de determinar os reajustes de preos dos produtos, conforme se alterassem os custos, o que tenderia a no causar maiores prejuzos. Independentemente de qualquer conjuntura, hoje o mercado pura turbulncia, pois as regalias no mais existem exceo de raros casos de oligoplios privilegiados, algumas concesses de servios pblicos e instituies pblicas de receitas garantidas. As exigncias mercadolgicas, citadas ao longo desta apostila, no admitem empresas que se permitam transferir para seus clientes o preo de sua relutncia em aceitar novos modelos de gesto e novos paradigmas de efetividade. Neste contexto, as arquiteturas horizontais, voltadas para processos empresariais integrados, representam uma mudana radical na qualidade da permisso oficial definida para o comportamento de qualquer profissional, do presidente ao mais humilde colaborador. A partir dessa nova estruturao, mudam-se os principais referenciais da realidade que respaldava o provrbio popular, Cada um pra si e Deus pra todos, dentro das organizaes. Novos e inadiveis paradigmas de gesto so incorporados pelo modelo horizontalizado, que representa nova forma de organizar as empresas. Tais paradigmas alteram substancialmente dogmas que, no passado, tinham indiscutvel utilidade, mas que, na atual ambincia mercadolgica, no tm qualquer aplicabilidade. O modelo horizontalizado, segundo Paulo Matos (2003), estabelece novos paradigmas, dentre os quais se destacam:

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Em princpio, tudo tem que ver com todos; O que no agrega valor aos resultados empresariais no se justifica; No adianta fazer bem feito o que no precisa ser feito; O cliente tem de ser atendido no seu foco, e no no da Empresa, sob pena de procurar outro fornecedor, independentemente do tempo que seja seu cliente e da eventual iluso de sua fidelizao. Qualquer profissional conseguir inviabilizar o processo de adaptao nova realidade, na direta proporo do impacto de sua posio nos resultados empresariais, desde que no acredite na importncia de tais mudanas para a sobrevivncia da empresa. Se detiver grande poder formal e insistir no isolacionismo, preocupando-se apenas com sua rea especfica, poder facilmente impedir qualquer avano representativo na direo desejada. As atividades referentes gesto de pessoas so primordiais nesse contexto, pois o seu papel ser um agente educador e transformador de pessoas. Sua atuao encontra-se cada vez mais descentralizada, a ponto de o rgo de recursos humanos, em muitas empresas, ficar reduzido a uma unidade de staff. O gestor (lder) responsvel por todos os recursos alocados e pela efetiva gesto de seus colaboradores, com foco em resultados integrados. A seleo deixa de ser realizada por sees especficas e passa a ser conduzida pelos prprios dirigentes das unidades em que os novos empregados iro trabalhar. O treinamento e a capacitao, por sua vez, passam a constituir atribuio das chefias que, em decorrncia disso, devem apresentar novo perfil. Todo gerente deve ser gestor de recursos humanos e um educador. 2.2.4 - Autogerenciamento de equipes Experincias desenvolvidas em muitas das organizaes mais bem-sucedidas do mundo provam que possvel trabalhar to bem, ou at melhor, eliminando o antigo conceito de chefe nico e substituindo-o pelo de equipe. O estgio alcanado pela sociedade atual dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e do ordem a todos (Manz e Sims, 1996). As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante resposta ao desafio da competitividade. A existncia dessas equipes no significa, porm, que as empresas no precisem mais de gerentes ou de lderes, pois liderana um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes. Contudo, so os lderes, e no os chefes, que permitem a autogerncia das equipes. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 28

O grande desafio para a Gesto de Pessoas est em como transformar esse conceito em realidade, ou seja, como colocar em prtica a empresa sem chefes e melhorar permanentemente seu desempenho. necessrio organizar as pessoas em equipes e oferecer treinamento, materiais, informaes, enfim, tudo de que elas necessitam para fazer o trabalho por conta prpria. Requer-se principalmente que se venam as resistncias aceitao desse novo conceito, tais como a nfase na individualidade, a desconfiana e o receio de perder oportunidades de emprego e de ascenso profissional. 2.2.5 - Identidade Corporativa Cultura e Filosofia Organizacional
A diferena entre o homem e o animal est no fato de que este ltimo no est em condies de criar e, quando tambm produz qualquer coisa, o faz sob o estmulo e dentro do mbito restrito de uma necessidade fsica que o impele. O animal produz de modo unilateral. O homem, em vez disso, feito para criar sempre coisas novas, de valor universal, livremente, porque no responde a uma necessidade imediata. O homem produz de modo universal. (DE MASI, 2003)

Est certo E. Morin (2003), quando afirma que: no h cultura sem crebro humano (dotado de competncia para agir, perceber, saber e aprender). E no h conscincia e pensamento sem cultura. A cultura um complexo coletivo feito de representaes mentais que ligam o imaterial ao material. (AKTOUF, 1994). O homem cria a cultura e tambm criado por ela, ou seja, uma relao de mo dupla. (PETTIGREW, 1989) Em que medida a dimenso da cultura interfere na relao do indivduo com a organizao? A empresa um conjunto de pessoas diferentes entre si, porm com um objetivo comum e valores similares, organizados por processos. Ou seja, ela o que o comportamento das pessoas que nela atuam faz dela. Portanto, toda empresa tem o que se denomina personalidade coletiva. Por que compreender a cultura organizacional? Segundo Schein (1982), a cultura organizacional impacta sobremaneira a vida profissional das pessoas que trabalham em uma determinada organizao. Isso significa que o desempenho de uma empresa e de seus membros (colaboradores) no pode ser entendido, sem que se leve em conta a cultura existente. Considerando sua importncia e seus reflexos no comportamento organizacional, bem como na criao das diversas polticas aplicadas na empresa e, principalmente, na gesto de pessoas, seguem alguns conceitos referentes matria em questo. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 29

Para Morin (2003), a cultura constituda pelo conjunto de saberes, fazeres, regras, normas, proibies, estratgias, crenas, emoes, ideias, valores, mitos, que se transmite de gerao em gerao, se reproduz em cada indivduo, controla a existncia da sociedade e mantm a complexidade psicolgica e social. J para Schein (1982), a cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. [...] cada organizao tem cultura prpria, nica; embora possa haver semelhanas e pontos comuns, no existem culturas idnticas. Depende de sua histria, sucessos e fracassos, pessoas, viso compartilhada *...+. Fleury (1989) define a cultura organizacional a partir da concepo de Schein (1982), mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Para ele, cultura organizacional () um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. As principais funes da cultura organizacional so: filtrar o ambiente externo, garantindo o foco sobre os itens relevantes e oferecendo solues pr-definitivas; controlar a ansiedade dos indivduos, no grupo, em relao s ameaas exteriores; orientar aes, decises e comportamentos; facilitar o ajuste mtuo, fornecendo um ponto de referncia comum; distinguir a organizao, criando um senso de harmonia e pertencimento, com valores compartilhados e comprometimento com objetivos institucionais. A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura. (VERGASTA, 2001) Baseada em valores, a cultura organizacional orienta as pessoas em suas aes, decises e comportamentos e facilita o ajuste mtuo, pois fornece um ponto de referncia comum, auxiliando a interao entre os membros da organizao, garantindo um alto grau de valores e

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de crenas compartilhadas entre as pessoas e pouca discrdia ou ambiguidade quanto postura e tomada de deciso. A cultura organizacional e a Identidade Corporativa determinam desde os pequenos detalhes at as grandes estratgias como, por exemplo, a Poltica de Patrimnio Humano. A Cultura e a Identidade Organizacional ou Corporativa so transmitidas, medida que as pessoas aprendem os valores com as prticas formais de SOCIALIZAO (integrao) processo de aprendizagem e internalizao de valores, por meio de histrias, cerimnias, rituais, smbolos materiais e linguagem organizacional, desenvolvido informalmente com o amadurecimento da cultura. De modo geral, este processo gerenciado pelas reas de Gesto de Pessoas e, posteriormente, reforado, no comportamento, pelos Gestores da empresa. Kotter e Heskett (1994) sugerem que preciso ser inflexvel em relao a valores centrais da cultura e identidade corporativa (tambm conhecidos por Ideologia Central) (COLLINS; PORRAS, 1995), bem como flexvel em relao maioria das prticas no que diz respeito a outros valores. 2.2.6 - Outsourcing de Profissionais (Terceirizao) Empresas tm sido levadas, em razo da necessidade de ganhar em termos de produtividade, a terceirizar tudo aquilo que no pertence linha de seus negcios soluo reconhecidamente prtica e efetiva. Essa uma postura muito visada, atraente, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. Nem sempre, contudo, essa terceirizao tem sido feita de maneira adequada, uma vez que muitas empresas tm contratado prestadores de servios ineficientes. A racionalizao dos custos ocorrer em longo prazo, mais em decorrncia do uso da tecnologia e de processos especializados do que em funo da dispensa de pessoal. A terceirizao requer a avaliao constante dos profissionais contratados e a realizao de pesquisas com os clientes sobre a satisfao dos servios prestados. O Outsourcing de Profissionais (Terceirizao) , portanto, um grande desafio para a Gesto de Pessoas, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, acima de tudo, porque o prprio Departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Algumas empresas que implantaram a terceirizao mantiveram apenas o diretor e um ou dois gerentes estratgicos com a tarefa de planejar os rumos do setor.

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2.3 - Desafios Individuais

Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas, em relao a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais, os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posies-chave deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, a posio competitiva desta empresa poder ficar ameaada (GMEZ-MEJIA, 1998). Os desafios individuais so os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estgio de gesto de pessoas. Os mais evidentes so: dimenses de desenvolvimento profissional (tcnico, conceitual/cultural e emocional), segurana no trabalho,

empowerment, qualidade de vida e evaso de talentos. 2.3.1 - Dimenses (competncias) de Desenvolvimento Profissional As organizaes necessitam sobreviver competitividade e agressividade mercadolgica, o que pressupe alta produtividade de seus colaboradores e relaes de confiabilidade com seus stakeholders. Essas exigncias fazem com que os profissionais procurem desenvolver constantemente as competncias a seguir. Tcnica o pr-requisito essencial e indiscutvel para o profissional ter a chance de se enquadrar em um nvel de classificao, pois, sem a efetiva capacidade tcnica para o exerccio de uma atividade, as demais competncias tornam-se pouco relevantes, ainda que consolidadas. Ressalte-se que a competncia tcnica, embora imprescindvel e determinante, no pode ser considerada como nica e suficiente para definir a classificao final, devendo ser considerada luz das demais. Conceitual/cultural a adequao do profissional s crenas e aos valores, nem sempre explcitos, relativamente dinmica empresarial, constituindo um aspecto determinante na possibilidade de adaptao cultura organizacional. Referem-se ao alinhamento com a Filosofia Corporativa, que se traduz no comportamento comprometido com os Propsitos dos Acionistas. Diz respeito, tambm, ao grau de Gesto de Pessoas | MBA UNA | 32

compreenso e aceitao do Modelo de Gesto implementado, percebido na coerncia das aes com o modus operandi da Empresa. Comportamental (emocional) a origem de todo comportamento encontra-se no grau de desenvolvimento ocorrido na gesto emocional, expresso pela evoluo da maturidade pessoal e profissional, percebida em trs pontos fundamentais Autoconhecimento, Gesto Emocional (autocontrole e autoestima) e Gesto Relacional. O autoconhecimento o grau de conscincia e compreenso que o profissional tem de seus prprios valores, limites, possibilidades e, sobretudo, de suas emoes essenciais. A Gesto Emocional analisa a capacidade desenvolvida pelo profissional, ao longo de sua histria de vida e trabalho, para administrar, com assertividade e equilbrio emocional, seus estados de esprito e, em funo disso, canalizar seus impulsos para o alcance dos resultados pretendidos. A Gesto dos Relacionamentos ocorre como consequncia. Ela caracteriza o grau em que o profissional desenvolveu a capacidade de perceber corretamente os sentimentos e as necessidades das pessoas sua volta, lidando de forma adequada com as emoes alheias e, como consequncia, viabilizando relaes interpessoais empticas e saudveis. Exige-se das empresas, portanto, muita transparncia ao estabelecer as bases de sua poltica de pessoal. Esta precisa ser elaborada luz da Identidade Corporativa e com foco nos resultados empresariais desejados. S assim podero considerar que no esto mais administrando recursos, mas pessoas. 2.3.2 - Manuteno de talentos Quando se considera como principal capital da empresa o intelectual, razovel acreditar que ela estar cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. Empresas que empregam alta tecnologia so particularmente sensveis a este problema. A evaso de talentos pode afetar negativamente os processos de inovao e provocar atrasos no lanamento de novos produtos. Por esse motivo, as empresas so desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas evases. A perda de talentos, porm, no poder ser evitada apenas mediante compensao salarial ou oferecimento de benefcios indiretos. fundamental criar condies para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa e sintam que h uma contribuio significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 33

UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gesto de Pessoas

3.1 - Panorama atual da Gesto de Pessoas


Na nova economia, a vitria surgir a partir de capacidades organizacionais, como rapidez, capacidade de reao, agilidade, capacidade de aprendizagem e competncia dos funcionrios. Empresas bem-sucedidas sero aquelas capazes de transformar estratgia em ao rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaborao do funcionrio e de criar condies para uma mudana consistente. A necessidade de desenvolver essas capacidades impe uma nova ordem ao RH: fazer acontecer. (DAVE ULRICH, 1998, p. 39)

Como vimos no captulo anterior, o mundo do trabalho atual passou por intensas transformaes, marcadas por fenmenos como a globalizao da economia, a revoluo dos meios de comunicao, a instabilidade do mercado, a crescente inovao tecnolgica, etc. Tais mudanas impactaram sobremaneira as organizaes, em especial a rea de Gesto de Pessoas, a qual precisou, de acordo com Dutra (2002), se adequar ao cenrio atual, caracterizado pelas seguintes premissas: foco no desenvolvimento em vez de foco no controle, j que a realidade organizacional demanda maior envolvimento das pessoas. O desenvolvimento e a satisfao devem abranger tanto as pessoas quanto a organizao; foco no processo em vez de foco nos instrumentos. Mais importante do que os instrumentos em si o processo pelo qual so definidos, o qual oferece uma viso da realidade e dos desafios a serem enfrentados; foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa, buscando equilbrio nas relaes e respeito s diferenas individuais e grupais; foco no modelo integrado e estratgico em vez de foco no modelo constitudo por partes desarticuladas entre si. Atualmente, necessrio que a rea de Gesto de Pessoas tome suas decises de forma integrada e pautada em consistncia interna. Assim, se antes a atuao da rea de RH se restringia a funes operacionais, e era isolada do restante da organizao, funcionando de Gesto de Pessoas | MBA UNA | 34

forma fragmentada e estanque, e buscando principalmente o controle do pessoal, hoje a rea de Gesto de Pessoas assumiu um novo perfil, no qual se destacam a atuao integrada e estratgica da rea, em busca de manter a vantagem competitiva organizacional. De acordo com Gil (2001), o profissional gestor de pessoas, neste contexto, precisa aprimorar suas atitudes e vises, passando a reconhecer seus funcionrios como parceiros da organizao. Em suma, o gestor de pessoas precisa estar apto para enfrentar uma srie de transies que afetaram a sua atuao a partir do final da dcada de 90, como: da ao operacional para a estratgica; do carter administrativo para o consultivo; do carter reativo para o preventivo; do policiamento para a parceria; da preservao cultural para a mudana cultural; da estrutura hierrquica para a estrutura enxuta; do foco na atividade para o foco nas solues; do foco interno para o foco no consumidor; da nfase na funo para a nfase no negcio; do planejamento de curto prazo para o de longo prazo; da nfase nos procedimentos para a nfase nos resultados; do isolamento para o benchmarking; da rotina operacional para a consultoria; Da busca da eficincia interna para a eficcia organizacional; da Administrao de Pessoal para a Gesto de Talentos; da nfase no controle para a nfase na liberdade. Neste sentido, como complementa Fischer (1998), a rea de Gesto de Pessoas passa a assumir o papel de gerar vantagem competitiva s empresas, na perspectiva das pessoas enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade. Para tal, sua atuao deve estar alinhada aos objetivos estratgicos organizacionais, influenciando-os e sendo por eles influenciada. Cabe, ento, discorrer de forma mais ampla sobre essas importantes tendncias atuais de atuao da rea de Gesto de Pessoas: a Gesto Estratgica de Pessoas e a Gesto de Pessoas como fonte de vantagem competitiva s organizaes.

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3.2 - A Gesto Estratgica de Pessoas

De acordo com Fischer (1998), o final da dcada de oitenta trouxe a necessidade de vincular a Gesto de Pessoas s estratgias organizacionais, ou seja, a rea de Gesto de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e implementao das estratgias empresariais, alinhando os processos de Gesto de Pessoas s estratgias corporativas da empresa. A Gesto Estratgica de Pessoas pode ser definida como a unio da Administrao de Recursos Humanos com metas e objetivos estratgicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovao e a flexibilidade (Truss e Gratton, apud Dessler, 2003), ou como o modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a inteno de permitir que a organizao alcance suas metas (Wright e McMahan, apud Dessler, 2003). A gesto estratgica tem as seguintes funes principais: proporcionar maior interao da organizao com seu meio ambiente, a partir de prospeco em uma perspectiva sistmica, estimulando uma busca mais propositada do futuro; estabelecer diretriz e significado, ao buscar a viso, a misso, o desenvolvimento de competncias essenciais e distintivas, o cultivo e prtica de valores; determinar instncias para o processo decisrio e torn-lo mais gil e coerente; definir o escopo competitivo, delineamento de estratgias e estabelecimento de objetivos e metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ao mais oportunos e adequados; viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados s demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos; coordenar e otimizar a alocao de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos; estabelecer mecanismos de avaliao e controle, buscando a eficcia, eficincia e efetividade da organizao.

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As empresas se utilizam do Planejamento Estratgico como uma ferramenta para estabelecer as polticas de gesto organizacional que devero estar alinhadas com as polticas e prticas de todas as reas da empresa, em especial, a de Gesto de Pessoas. Segundo Mintzberg (2004), o substantivo planejamento significa o procedimento utilizado para produzir resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decises. Usualmente, desdobrado em planos (estratgico, ttico e operacional), os quais, por sua vez, significam uma declarao explcita de intenes, geralmente consideradas especficas, elaboradas e documentadas. De acordo com Bhall (1987, apud Santana, 2004) e Abrams (1991, apud Santana, 2004), o planejamento estratgico consiste em: um processo de determinao dos principais objetivos de uma organizao, das polticas e estratgias que a governaro, do uso e disponibilizao dos recursos para a realizao dos objetivos, em que esse processo composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementao e reviso. Ele tambm pode ser chamado de Business Plan. (Bhall, 1987 & e Abrams, 1991, apud SANTANA, 2004, p. 2) Santana (2004) afirma que a formulao do plano estratgico empresarial requer atentar para fatores emergentes da administrao estratgica e da administrao moderna, tais como pensamento estratgico, modelagem de negcios, inovao, competitividade, inteligncia competitiva, inteligncia empresarial, etc., obedecendo sempre aos preceitos de qualidade, produtividade e efetividade. A rea de Gesto de Pessoas, de acordo com Dessler (2003), deve participar ativamente da formulao do plano estratgico organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaas externas empresa e suas foras e fraquezas internas. O autor ressalta que a rea de Gesto de Pessoas ocupa uma posio incomparvel para oferecer informao competitiva que ir auxiliar no processo de formulao do plano estratgico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinio dos clientes, etc. Ainda segundo Dessler (2003), a rea de Gesto de Pessoas tambm deve participar da formulao de estratgias empresariais, fornecendo informaes ligadas s foras e fraquezas da empresa e de seus funcionrios. Alm disso, tambm sua funo participar da execuo

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do plano estratgico da empresa, efetuando, por exemplo, aes de downsizing e reestruturao das empresas, por meio de recolocao de funcionrios, retreinamento, etc. A figura a seguir ilustra a interao entre o planejamento estratgico organizacional e as estratgias da rea de Gesto de Pessoas.
Tornar clara a estratgia da empresa Novos mercados Mudanas de operao Novos produtos Tecnologia intensificada Servio melhorado ao consumidor A administrao tem controle direto Unir a funo de RH s prticas de administrao de pessoas-chave Servios de RH Sistemas de RH Estrutura funcional de RH Prticas de administrao de pessoas * Administrao de desempenho Recompensas e reconhecimento Comunicaes Treinamento e desenvolvimento de carreira Regras e polticas Assessoria, seleo e sucesso Desenvolvimento de lideranas * Essas prticas so sistemticas e interagem umas com as outras para influenciar o comportamento individual e o organizacional. A administrao tem controle direto

Criar competncias e comportamentos necessrios Individuais Organizacionais As pessoas so o elo entre a estratgia da empresa e a realizao dos resultados A administrao no tem controle direto. Tem apenas influncia

Realizao das estratgias e dos resultados da empresa Crescimento Lucratividade Participao de mercado A administrao no tem controle direto. Tem apenas influncia.

Avaliao e aperfeioamento
Figura: Componentes-chave do modelo de estratgia de RH Fonte: Dessler, 2003 (adaptado pela autora)

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Como exibe a figura, a rea de Gesto de Pessoas deve trabalhar junto com a alta administrao da empresa na formulao das estratgias e negcios da empresa. Assim, a estratgia da empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da rea de Gesto de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc. Se essa integrao bem-sucedida, a rea de Gesto de Pessoas deve traar estratgias para criar as competncias e os comportamentos necessrios nos funcionrios, os quais iro, ento, contribuir para a implementao das estratgias empresariais, e, consequentemente, para o alcance dos resultados esperados pela organizao. Os sistemas de planejamento estratgico podem ser muito eficientes, quando orientados por uma profunda compreenso dos conceitos da estratgia. A despeito de os conceitos de estratgia serem de fcil compreenso, lidar com eles na empresa algo bastante complexo. Ressalta-se que, no processo de formulao do planejamento estratgico, devem-se considerar aspectos como a imprevisibilidade (a mudana, a dinmica das aes e reaes), o tipo de negcio e a busca de vantagens competitivas. importante destacar, ainda, que cada organizao tem suas caractersticas prprias, as quais devem ser consideradas na definio de um processo de gesto estratgica. A natureza, o porte e o estilo de gesto da organizao, alm da cultura e o clima organizacional influenciaro a maneira segundo a qual o planejamento estratgico ser desenvolvido. O desenvolvimento do planejamento estratgico organizacional envolve a reflexo sobre o espao de negcio que a organizao quer ocupar, onde est e aonde quer chegar e implica a delimitao do negcio, a formulao da viso, da misso e do inventrio das competncias distintivas. Alm disso, abrange a reflexo sobre o significado da existncia da organizao e o que dever ser buscado e mantido para que ela seja diferente das outras e para que atinja o futuro almejado. A base para esta reflexo o ambiente de atuao da organizao e a vontade dos atores que nela atuam. Aqui, importa considerar sua configurao interna e vislumbrar a existncia de alternativas factveis e coerentes, que servem para orientar e delimitar a abrangncia de sua atuao. A empresa, ao iniciar seu processo de planejamento, depara-se com as questes seguintes. Como estar configurado cada setor da organizao? Em que mercados vamos competir? Com quem vamos competir?

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Quais produtos vamos oferecer? Que vantagens e valores adicionais vamos oferecer aos clientes? Qual sero o porte e a lucratividade do negcio? O que nos diferencia da concorrncia? Como nos preparamos para atender os clientes, com eficincia, no futuro? Para efetivar o processo de Planejamento, necessrio que a empresa tenha clarificado os seguintes pontos: Negcio: Entende-se como negcio de uma empresa aquilo que representa seu mbito de atuao, ou a soluo que uma organizao se prope a oferecer ao cliente, com o objetivo de satisfaz-lo. Seguem, no quadro abaixo, alguns exemplos de empresas, com seus respectivos negcios, bem como tipos diferentes de solues a serem apresentadas aos clientes: EMPRESAS Kopenhagen Revlon Fischer Price Banco Kodak
Fonte: Tavares (2005)

NEGCIO Presentes Esperana Alegria Solues Financeiras Lembranas

Viso: Para se fazer um bom planejamento, deve-se possuir uma boa viso de futuro. Essa viso, dentro de uma empresa: representa o ideal da organizao; descreve para onde a organizao deseja ir e o que ela deseja ser; desafiadora, inspiradora, abrangente e inovadora. Misso: A misso de uma empresa aquilo que define o que ela representa e o que faz. A empresa comunica interna e externamente o propsito de seu negcio ao declarar sua misso. Ficando clara sua definio, ela passa a atuar como uma mo invisvel, que guia as pessoas dentro da organizao, a fim de que elas possam trabalhar para a realizao dos objetivos propostos. a misso que define como se poder transformar a viso de futuro em realidade. Para que a viso e a misso possam ser compartilhadas por todos na organizao, precisam ser claramente definidas. Devem apoiar-se em um conjunto de competncias desenvolvidas com a finalidade de explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, alm de minimizar ou neutralizar as ameaas. Chama-se de competncias distintivas a esse conjunto Gesto de Pessoas | MBA UNA | 40

de habilidades e competncias que a organizao precisa desenvolver e manter, para tornar-se nica. As competncias distintivas correspondem capacidade da organizao em integrar, de maneira harmnica e sinrgica, a sua multiplicidade de competncias e habilidades humanas, tecnolgicas e financeiras , transformando-as em vantagens competitivas. Promovem a integrao desses ativos, tornando vantajoso o seu emprego. Traduzem o valor percebido pelo cliente em algo que a organizao pode fazer de forma mpar. A viso e a misso devem ser analisadas e compreendidas em termos de sua contribuio para o posicionamento competitivo da organizao. Portanto necessrio realizar: Anlise macroambiental ou externa: consiste na identificao, classificao e anlise das variveis ou foras ambientais que interferem ou venham a interferir, de forma positiva ou negativa, no desempenho da organizao. Quando positivas, relacionam-se s oportunidades e, quando negativas, s ameaas a sua atuao. Anlise dos pblicos relevantes do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamento da organizao: consiste na avaliao dos pblicos relevantes, das foras competitivas que afetam a atuao da organizao e na anlise do nvel e da qualidade das relaes estabelecidas, ou que se deseja estabelecer, com os pblicos e organizaes componentes desse ambiente, para que ela se posicione competitivamente no mercado. Anlise do ambiente interno: abrange os subsistemas diretivo, tcnico e social da organizao e o estabelecimento de seu nvel de adequao, face s oportunidades e ameaas ambientais e qualidade do relacionamento pretendido com os pblicos. Deve-se fazer, tambm, uma anlise dos recursos tangveis e intangveis da organizao, bem como de suas potencialidades, tais como o estabelecimento de parcerias e de redes e a terceirizao, dentre outras. Valores e polticas: os valores so o que se costuma chamar de filosofia da empresa. Tornam explcitas as crenas nas quais a organizao ir apoiar-se e nas quais possa pautar suas aes, em face das situaes presentes e futuras, relacionadas implementao do processo de gesto estratgica e sua prpria vida. Tais princpios so valorizados, de fato, quando a empresa tem que enfrentar questes ticas, quase sempre inesperadas, auxiliando os administradores a reagir decisiva e rapidamente.

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Os valores bsicos que definem e mantm uma empresa no necessitam de justificativas externas; devem ser mantidos, mesmo em desvantagem competitiva; devem ser, no mximo, cinco, e, finalmente, devem resistir ao tempo e ao ramo de atividade da empresa. Formulao e implementao de estratgias: formular estratgias significa estabelecer cursos de ao, selecionando os considerados mais apropriados ao cumprimento da viso. O curso de ao que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos, conforme pretendido pela organizao, o que ser implementado. Em organizaes diversificadas, o conjunto da anlise deve resultar em opes estratgicas para as vrias unidades de negcios, as quais, combinadas, podem proporcionar um portflio das oportunidades ou dos investimentos disponveis para o nvel diretivo da organizao. Definio de objetivos: e a traduo das estratgias em objetivos desmembrados, com a finalidade de estabelecer alvos, de acordo com a responsabilidade de cada rea e da organizao, no cumprimento de sua misso. Elaborao do oramento: a elaborao oramentria visa estabelecer os recursos financeiros e tornar visvel a consecuo dos objetivos organizacionais. Elaborar oramento, portanto, atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e necessrios consecuo das metas e ao desempenho das aes setoriais. A questo financeira deve ser levada em conta, para avaliar as alternativas de investimentos e de desinvestimentos, bem como para contribuir para a manuteno da vida da organizao, em longo prazo. Definio de parmetros de avaliao e controle: consiste em eleger indicadores de desempenho de maneira a avaliar a eficcia da estratgia e a eficincia das aes, diante dos objetivos e metas previamente delineados. Deve permitir um paralelo entre o previsto e o realizado, estabelecendo indicadores para o desenvolvimento de aes corretivas necessrias, bem como o estabelecimento de possveis cursos de aes alternativas. Formulao de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: consiste em atribuir responsabilidades a todos os nveis envolvidos na implantao do processo, por meio da implementao das aes contidas no documento elaborado.

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Implantao: consiste em colocar em prtica as aes planejadas, ao longo de determinado tempo, para possibilitar o cumprimento dos objetivos

organizacionais.

3.3 - A Gesto de Pessoas como fonte de vantagem competitiva s organizaes

As empresas tentam obter vantagem competitiva em todo negcio do qual fazem parte. Uma vantagem competitiva pode ser definida como quaisquer fatores que permitam empresa diferenciar seus produtos ou servios dos de seus concorrentes, a fim de aumentar sua participao no mercado. (GUNNIGLE e MOORE apud Dessler, 2003) A gerncia de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva das empresas, chegando, em algumas indstrias, a ser a chave para a vantagem competitiva. (PORTER, 1989)

De acordo com Fischer (1998), desde a dcada de oitenta, diversos autores demonstraram que a perspectiva da Gesto Estratgica de Pessoas no se limita nfase ao alinhamento das polticas e prticas de Gesto de Pessoas estratgia de negcios da empresa. Tais autores defenderam a ideia de que preciso ir alm, fazendo com que as pessoas sejam percebidas pelas organizaes como recursos estratgicos capazes de garantir e manter a vantagem competitiva s mesmas. Assim, a partir da dcada de noventa, as pessoas passaram a ser consideradas estratgicas somente naquelas situaes em que podem ser tratadas como uma fonte de vantagem competitiva s organizaes. Essa perspectiva das pessoas, enquanto geradoras de vantagem competitiva para as organizaes, entrou em vigor no mundo do trabalho a partir da dcada de noventa no por acaso, mas devido aos fenmenos que ocorreram mundialmente nesta poca, como a globalizao da economia, a revoluo dos meios de comunicao, a crescente inovao tecnolgica, ao aumento da instabilidade do mercado, etc., que afetaram as organizaes, tornando-as mais competitivas. Neste sentido, em um mundo de crescente complexidade e competitividade, implementar padres de gesto pregados pelas teorias de Administrao vigentes at ento deixou de ser o ideal das empresas. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 43

Comeou a evoluir a perspectiva da diferenciao e as competncias humanas passaram a ser consideradas diferenciais de competitividade. As empresas, buscando atingir as pessoas, passaram a investir em estratgias de gesto especficas e inovadoras. Assim, talvez no haja a melhor prtica de administrao de pessoal, j que as empresas procuram uma forma de se distinguir e destacar no mercado. Isso explica porque possvel encontrar duas empresas igualmente bem-sucedidas, atuando em um mesmo setor de atividade, adotando polticas de Gesto de Pessoas totalmente distintas. Entretanto, embora as empresas atuais tendam a reconhecer a Gesto de Pessoas como geradora de vantagem competitiva, de acordo com Fischer (1998), no se pode estabelecer relaes de causa e efeito entre competitividade organizacional e excelncia em gesto de recursos humanos, pois nem sempre o fator humano realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa. Alm disso, a competitividade se manifesta em vrios nveis organizacionais: setorial, estrutural e empresarial, e no h uma definio nica sobre como medi-la e relacion-la aos fatores humanos. Portanto, nem todo processo de modernizao organizacional advm de um aperfeioamento das relaes entre pessoas e empresa. Tal constatao, no entanto, no invalida, segundo Fischer (1998), o novo paradigma relativo ao mundo competitivo e global, no qual tornou-se impossvel referir-se Gesto de Recursos Humanos sem vincul-la questo da competitividade. Dessa forma, o principal desafio atualmente das empresas modernas , de acordo com o autor, transmitir a sua estratgia para as pessoas e, atravs do exerccio dessas estratgias, transform-las em agentes de competitividade. Lawler III acrescenta que so quatro os desafios que se impem s empresas desde a dcada de noventa: ser estratgica, competitiva, focada nos processos de mudana organizacional e responsvel pelo envolvimento do funcionrio com a empresa, seus negcios, processos e produtos (GALBRAITH, J. R. & LAWLER III, p.1995). Neste sentido, cabe abordar, no prximo tpico, quais so as perspectivas futuras para a Gesto de Pessoas.

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3.4 - Perspectivas futuras para a Gesto de Pessoas

Aps o entendimento do panorama atual da rea de Gesto de Pessoas, fica a questo: Qual o futuro da rea de Gesto de Pessoas? De acordo com Ulrich (1998), a criao de organizaes competitivas depende da redefinio e aprimoramento dos recursos humanos. Assim, para o autor, as prticas de Gesto de Pessoas (recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, recompensas, mudana de cultura, etc.) devem se ajustar estratgia empresarial. Ulrich (1998) complementa que as prticas de Gesto de Pessoas devem equipar as organizaes para executar estratgias, atuar com eficincia, envolver os funcionrios e gerenciar a mudana, elementos constituintes das organizaes competitivas. Para o autor, lidar com a Gesto de Pessoas no mais uma responsabilidade exclusiva da rea do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com todos os profissionais da organizao, em especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocnio para atuar. preciso lembrar que todo gestor , antes de tudo, um gestor de pessoas. O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentar rumo ao futuro do RH: 1. Desenvolver um aporte terico para dar suporte atuao da rea de Gesto de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique conceitualmente como e porque as prticas de RH produzem seus resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuao dos profissionais de RH rumo eficcia organizacional. 2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH do futuro dever desenvolver novas ferramentas, alm das tradicionais funes de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, gesto do desempenho, relaes de emprego, relaes trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor destaca: a) as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratgia empresarial global, embora precisem considerar as condies peculiares de cada pas de atuao das empresas; b) os profissionais de RH devem definir e criar o lder do futuro, que muito Gesto de Pessoas | MBA UNA | 45

diferente do lder atual; c) os profissionais de RH precisam criar uma infra-estrutura nas organizaes que favorea a transferncia de conhecimento e valorize a inovao; d) os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os processos de mudana de cultura organizacional; e) os profissionais de RH devem desenvolver suas polticas e prticas voltados para os clientes externos. 3. Desenvolver novas capacidades para a rea de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades, como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpveis; inovar; integrar seu trabalho aos planos estratgicos da empresa e s necessidades dos funcionrios. 4. Desenvolver prticas de RH que agreguem valor empresa: Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam explicitar como as prticas de RH agregam valor aos funcionrios, clientes e investidores. 5. Desenvolver uma atuao em rede: Ulrich (1998) afirma que o RH deve romper as fronteiras da organizao e trabalhar em rede, aprendendo a se reunir com outras reas ou unidades da empresa de acordo com suas necessidades. 6. Desenvolver mltiplas trajetrias de carreira para os profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a rea de RH tende a assumir mltiplas trajetrias de carreira que compem um mosaico de atuaes para o profissional de RH, que abrange posies de especialista ou de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou estrategista (orientando polticas e procedimentos). 7. Desenvolver competncias de RH: Ulrich (1998) afirma que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competncias de RH: a) conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras, estratgicas, tecnolgicas e organizacionais de uma empresa; b) conhecimento de prticas de RH: conhecer e aplicar de forma inovadora contratao, desenvolvimento, avaliao, recompensas, plano organizacional e comunicao; c) administrao de mudana/processos: conhecer os processos de mudana, ser um agente de mudana, e ser capaz de promover a mudana; d) desenvolver credibilidade pessoal: atravs de comportamentos como: preciso, consistncia, Gesto de Pessoas | MBA UNA | 46

cumprimento de compromissos, bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociao, persuaso e inovao e tica.

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UNIDADE 4 A Natureza Mutvel dos Recursos Humanos: Um Modelo de Mltiplos Papis2


A abordagem estratgica para recursos humanos surgiu no incio da dcada de 80 ressaltando o papel do RH no planejamento estratgico da empresa e colocando nfase primordialmente no alinhamento entre gesto de pessoas e estratgia organizacional e entre as estratgias, polticas e prticas de RH (ULRICH, 1998). Ao longo desta apostila, tem-se enfatizado que as exigncias mercadolgicas, tais como a globalizao, a competio acirrada, a agressividade da concorrncia e outras, tm forado as empresas a conjugar racionalizao de custos e agregao de valor aos seus negcios. As pessoas, os processos e as estruturas precisam estar bem alinhados. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas tem sido, cada vez mais, apontada como uma das funes-chave para o desenvolvimento e implementao de respostas estratgicas a estas presses. (Ulrich, 1998) A despeito dos trabalhos que apontam o valor estratgico da Gesto de Pessoas, teoria e prtica parecem estar descasadas, quando so analisados alguns dados sobre o papel do profissional que atua na rea, a importncia que a ela dada atualmente e seu real envolvimento na estratgia. No entanto, cada vez mais demandado aos profissionais de RH que desempenhem concomitantemente escopos operacional e estratgico. Precisam ser, ao mesmo tempo, polcia e parceiro. Assumir a responsabilidade tanto por metas qualitativas quanto quantitativas, no curto e no longo prazo. Para os profissionais de RH agregarem valor s empresas e suas complexidades, precisam desempenhar papis cada vez mais diferenciados e, s vezes, at mesmo paradoxais.

4.1 Um Modelo de Mltiplos Papis para a Administrao de Recursos Humanos

Os profissionais de RH, para criar valor e obter resultados, precisam comear pelo entendimento e visualizao ampliada de seu negcio, como suporte tcnico especializado, antes de buscar o foco nas atividades ou no trabalho. A partir da, devero ter claras as
2

Adaptado de David Ulrich (cap. 2, 1998).

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exigncias e os resultados macro esperados, para depois definir as metas que garantiro os resultados locais de seu trabalho. Com as metas definidas, podem-se estipular os papis e atividades de parceiros empresariais. A estrutura, na FIG. 1, descreve as metas e os quatro papis principais que esses profissionais devem desempenhar, para converter sua parceria empresarial em realidade.

Figura 1: Papis de RH na construo de uma organizao competitiva

Fonte: Ulrich (1998)

Muitas empresas tm utilizado essa estrutura, como maneira de descrever os papis assumidos pelos profissionais de recursos humanos. Os dois eixos representam o foco e as atividades dos profissionais de RH. O foco vai do estratgico de longo prazo ao operacional de curto prazo. Os profissionais de RH precisam ser, ao mesmo tempo, estratgicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazos. As atividades se estendem da administrao de processos (ferramentas e sistemas de RH) administrao de pessoal. Os dois eixos traam os quatro papis principais de RH: (1) administrao de estratgias de recursos humanos; (2) administrao da infraestrutura da empresa; (3) gesto da contribuio dos funcionrios; e (4) administrao da transformao e mudana.

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Para compreender detalhadamente cada um desses papis, devem-se considerar os trs pontos seguintes: as metas a serem atingidas no desempenho de cada papel, a metfora caracterstica ou imagem visual que os acompanha e as atividades que o profissional de RH deve executar para desempenh-los. O quadro abaixo resume esses pontos, relacionando-os a cada um dos papis identificados na figura 1.
Definio dos papis de RH

PAPEL / FUNO Administrao de Estratgias de Recursos Humanos Administrao da Infraestrutura da Empresa Administrao da Contribuio dos Funcionrios Administrao da Transformao e da Mudana

RESULTADO

METFORA

ATIVIDADES Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico Organizacional Reengenharia dos Processos de Organizao: Servios em comum Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios Gerir a transformao e a mudana: Assegurar capacidade para mudana'

Execuo da Estratgia Construo de uma Infraestrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios Criao de uma organizao renovada

Parceiro Estratgico

Especialista Administrativo

Defensor dos Funcionrios Agente da Mudana


Fonte: Ulrich (1998)

4.1.1 - Administrao de estratgias de recursos humanos O profissional de RH desempenha um papel que se traduz no ajuste de suas estratgias e prticas estratgia empresarial. Ao desempenhar este papel, pouco a pouco, ele se torna um parceiro estratgico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua empresa de atingir resultados globais. A traduo de estratgias empresariais em prticas de RH ajuda a empresa em trs sentidos, permitindo-lhe: adaptar-se mudana, devido reduo do tempo, que vai da concepo execuo da estratgia; atender melhor s exigncias do cliente, porque suas estratgias de atendimento foram traduzidas em polticas e prticas especficas; obter desempenho financeiro, mediante a execuo mais efetiva de sua estratgia.

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A rede de hotis Marriott, por exemplo, tomou a deciso estratgica de entrar no mercado de Hong Kong. Os executivos sabiam que as prticas testadas de RH aumentariam a probabilidade de sucesso. Isto ocorreu porque a qualidade do servio o que primordialmente diferencia esta rede hoteleira de seus concorrentes. Os executivos da Marriott entendiam que era importante atrair e reter os seus colaboradores mais qualificados da rea, uma vez que a qualidade dos funcionrios se correlaciona com a percepo do servio. Para isto, o setor de RH e os executivos de linha examinaram as prticas de RH da empresa, buscando maneiras de distingui-las no mercado. O cliente, neste caso, era o conjunto de funcionrios potenciais, altamente talentosos, que poderia, na poca, trabalhar para um concorrente e que deveria ser induzido a operar para a Marriott. A empresa, aps considerar diversas opes, ofereceu aos potenciais funcionrios do Hong Kong Marriott uma semana de cinco dias de trabalho, em substituio de seis dias, tradicionalmente exigida pelos concorrentes. Embora possa parecer uma poltica simples, era muito importante para aqueles profissionais. A semana de cinco dias de trabalho tornou-se a base da estratgia da Marriott, para obter servios de alta qualidade, o que permitiu empresa anunciar, recrutar e conseguir os funcionrios talentosos que forneceriam este servio, no mercado de Hong Kong. A aplicao de cada uma das estratgias definidas que compe o resultado da administrao de estratgias. H muitos exemplos de que as prticas de RH ajudam a realizar objetivos empresariais. Quando a Sears se empenhava em reduzir custos, os gerentes de RH implementaram prticas de remunerao, rotao de cargos e reduo no quadro de pessoal que diminuram o custo da mo-de-obra por loja. Quando a Whirlpool procurou obter maior participao no mercado global de utilidades domsticas, as estratgias de RH modificaram as prticas de contratao e planos de carreira, para garantir competncia multinacional. Quando a Colgate-Palmolive desejou aumentar seu retorno global, o sistema de remunerao foi alterado para premiar o crescimento das vendas. Quando a Motorola quis entrar no mercado russo, ofereceu treinamento e oportunidades de desenvolvimento aos consumidores soviticos. Cada uma destas prticas de RH ajudou a executar a estratgia empresarial. Os executivos dessa rea que conceberam essas novas prticas eram parceiros estratgicos: dominaram a arte do diagnstico organizacional e ajustaram as prticas de RH s estratgias empresariais.

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Parceiro estratgico a metfora para esse papel exercido pelos executivos de RH. Eles tornam-se parceiros estratgicos, quando participam do processo de definio da estratgia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratgia em ao e quando concebem prticas de RH que se ajustam estratgia empresarial. As estratgias empresariais traduzem-se em prioridades de RH, por meio das aes primordiais dos gerentes de recursos humanos estratgicos. Em qualquer cenrio empresarial, seja de uma companhia, funo, unidade empresarial ou linha de produtos, existe uma estratgia, ora explcita em documento formal, ora implcita por meio da divulgao de uma agenda de prioridades. Os profissionais de RH, como parceiros estratgicos, devem ser capazes de identificar as prticas que fazem com que a estratgia acontea. O processo de identificao dessas prioridades de RH chamado de diagnstico organizacional, um processo pelo qual uma organizao examinada, para detectar suas foras e fraquezas. Na dcada passada, os profissionais de RH foram chamados para assumir um papel estratgico, ou seja, para se tornarem 'mais estratgicos' e 'mais envolvidos na empresa. Ao responderem a esse chamado, muitos deles erroneamente identificaram nisso seu nico papel. As consequncias sero discutidas mais adiante, sob o ttulo de "Paradoxos inerentes aos mltiplos papis de RH". 4.1.2 Administrao da infraestrutura da empresa O papel tradicional de RH tem sido criar uma infraestrutura organizacional. Isso exige que os profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, alm do mais, gerir o fluxo de funcionrios na organizao. Como 'zeladores da infraestrutura empresarial', eles asseguram que esses processos organizacionais sejam concebidos e desenvolvidos com eficincia. A realizao bem-sucedida desta tarefa continua a adicionar valor para a empresa, embora tal papel tenha sido minimizado e at repudiado, com a passagem para um foco estratgico. Os profissionais de RH criam infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos processos de RH. A Marriott, por exemplo, empenha-se cuidadosamente em melhorar sua contratao, desenvolvimento e processos de avaliao. Quando inaugura uma nova instalao, recoloca temporariamente funcionrios para implementar as melhores prticas utilizadas em outras instalaes. Procura divulgar essas prticas, mantendo oficinas para profissionais de RH das vrias divises e locais. A empresa estimula a experimentao em uma de suas unidades, para fomentar o desenvolvimento de novas prticas e encontrar economias Gesto de Pessoas | MBA UNA | 52

de escala para algumas atividades (criando, por exemplo, um centro de atendimento de benefcios aos funcionrios). Simultaneamente descentraliza e amplia o domnio de outras atividades (criando, por exemplo, equipes de trabalho de alto desempenho em uma instalao). A efetividade administrativa o resultado da administrao da infraestrutura. Os profissionais de RH podem alcanar a efetividade administrativa de duas maneiras diferentes. A primeira garantir a eficincia dos processos de RH. Uma empresa detectou recentemente 24 sistemas diferentes de registros para treinamento, mediante o redesenho dos processos de RH. Uma nova economia em despesas foi obtida, simplificando-os e automatizando-os com um nico sistema. Outra empresa, verificando que precisava de uma mdia de seis meses para preencher vagas estratgicas, melhorou o processo e reduziu para um ms o tempo necessrio. Uma segunda maneira pela qual os executivos de RH podem aumentar a eficincia geral de uma empresa mediante contratao, treinamento e premiao de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas. Os gerentes de RH evidenciam seu papel de especialistas administrativos, dominando e conduzindo esforos de reengenharia que fomentem os processos e os negcios de sua empresa. Simplificando, isso equivale a dizer que a maioria das funes atuais de RH (tais como muitas outras funes empresariais) est sendo alertada a fazer mais com menos e realizar esse feito seria o resultado de assumir esse papel. A metfora para o trabalho sobre a infraestrutura de uma empresa a do especialista administrativo. Conforme j foi sugerido, os profissionais de RH que atuam como especialistas administrativos eliminam gastos desnecessrios, aumentam a eficincia e descobrem novas maneiras de fazer melhor as coisas. Os profissionais de RH, para terem a efetividade em seu escopo de atuao, precisam empreender atividades que levem reengenharia contnua dos processos de trabalho que administram. Em muitas empresas, essa reengenharia dos processos tem levado a uma nova forma organizacional de RH, chamada de servios compartilhados, mediante os quais estes so distribudos pelas diversas reas e processos sem perda da qualidade dos servios prestados aos seus clientes internos (gerentes de linha, funcionrios e executivos).

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4.1.3 - Administrao da contribuio dos funcionrios O papel de gerir a contribuio dos funcionrios implica que os profissionais de RH se envolvam nos problemas, nas preocupaes e necessidades cotidianas de seus colaboradores. Em empresas nas quais o capital intelectual se torna uma fonte muito importante do valor da empresa, os profissionais de RH devem ser ativos e agressivos no desenvolvimento desse capital, tornando-se, assim, os defensores dos resultados estabelecidos pelos acionistas, resultados que s se processam nas mos das pessoas que pertencem ao quadro da organizao ou so parceiros dela. Para tanto, exige-se que compreendam suas necessidades e garantam que elas sejam atendidas dentro da Poltica de Patrimnio Humano estabelecida pela Identidade Corporativa. As prticas de RH devem ajudar os funcionrios a contribuir, mediante sua competncia em realizar um bom trabalho e seu compromisso com o trabalhar diligente. Isso se traduz nos resultados da administrao da contribuio desses funcionrios. Os executivos de RH podem ser parceiros empresariais, mesmo em uma era em que o downsizing tem desgastado o contrato psicolgico entre funcionrio e empregador. Existem diversos exemplos de resposta adequada e bem-sucedida nessa rea. A Microsoft realiza assembleias com todos os seus funcionrios, nas quais so verbalizadas e ouvidas as opinies de cada um deles. A Apple criou um centro de atendimento ao funcionrio, que pode ser acessado mediante uma linha telefnica gratuita, operada por pessoal habilitado a responder a perguntas sobre a poltica e a administrao da empresa. A Marriott organizou os funcionrios em equipes de trabalho de alto desempenho, que fornecem apoio emocional durante o trabalho que realizam. A Hewlett-Packard acompanha as preocupaes de seus funcionrios por meio de levantamentos regulares feitos junto a eles, o que estimula respostas adequadas. Em cada caso, os profissionais de RH empenham-se em compreender e atender as necessidades dos demais profissionais, com nfase nos resultados empresariais desejados. Os profissionais de RH dedicam tempo e presena aos funcionrios, e treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazerem o mesmo. medida que compreendem as necessidades de seus funcionrios, garantem atendimento, elevando a contribuio global deles, a qual essencial a qualquer ramo de atividade, no s pelo desejo social de funcionrios dedicados, mas tambm porque esta contribuio influi na capacidade de uma empresa se transformar, atender s expectativas do consumidor e melhorar o desempenho financeiro. O capital intelectual dos funcionrios torna-se um importante ativo mensurvel,

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quando eles so competentes e dedicados. Isso se reflete nos resultados financeiros da empresa. Ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionrios dos recursos que atendam suas demandas variveis so as principais atividades para a administrao da contribuio dos funcionrios. Quando demandas cada vez mais altas so colocadas aos funcionrios, os profissionais de RH e os gerentes de linha que atuam como agentes que contribuem para manter o contrato psicolgico entre o funcionrio e a empresa fornecem aos funcionrios novas ferramentas com as quais possam atender a expectativas ainda mais elevadas. Na Marriott, por exemplo, o ideal para os gerentes de RH a sensibilidade para com os funcionrios. Os melhores gerentes de RH os conhecem pelo nome e passam o tempo percorrendo as instalaes para ouvi-los, fazendo com que se sintam parte de uma equipe dedicada a atender os consumidores. Esses gerentes so responsveis por incentivar sugestes dos funcionrios, tanto individualmente quanto em foros coletivos, pois garantem audincias justas para aqueles que sentem dificuldades com a administrao. So responsveis, tambm, pela manuteno da contribuio global dos funcionrios. 4.1.4 - Administrao da transformao e da mudana Gerir a transformao e a mudana constitui um quarto papel, mediante o qual os profissionais de RH podem adicionar valor a uma empresa. Transformao acarreta mudana cultural, fundamental no interior da empresa. Os profissionais de RH que administram a transformao tornam-se guardies e catalisadores culturais. Mudana refere-se capacidade de uma organizao em melhorar a concepo e a implementao de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais. Os profissionais de RH ajudam a identificar e colocar em prtica os processos para a mudana. A administrao da transformao e da mudana, pelos profissionais de RH, resulta na capacidade de mudana dos funcionrios. Quando as empresas passam por transformao, os executivos de RH atuam como parceiros empresariais, na medida em que ajudam os funcionrios a se livrar dos paradigmas e se adaptar a uma nova orientao. Como agentes da mudana, os executivos de RH ajudam as organizaes a identificar um processo para gerir a mudana. A metfora para o trabalho nesse papel a do agente da mudana. Os profissionais de RH enfrentam o paradoxo inerente a qualquer mudana organizacional. A mudana frequentemente deve ser enraizada no passado. Para o profissional de RH que atua como Gesto de Pessoas | MBA UNA | 55

agente de mudana, honrar este passado significa valorizar e respeitar a tradio e a histria de uma empresa e, ao mesmo tempo, atuar em favor do futuro. Ao identificar novos comportamentos que ajudaro a manter a empresa competitiva, ao longo do tempo, os profissionais de RH, s vezes, precisam forar ou facilitar um dilogo sobre valores. Em pesquisa sobre o que se espera dos profissionais de RH, descobriu-se que o domnio das competncias, associado administrao da mudana, era o mais importante no sucesso desse profissional, visto que suas aes como agentes da mudana incluem a identificao e estruturao de problemas, construo de relaes de confiana, soluo de problemas e criao e execuo de planos de ao. O profissional que agente da mudana ajuda a fazer com que ela acontea, compreende os processos cruciais para a mudana, gera dedicao a esses processos e garante que ela ocorra, conforme pretendida. A seguir, sero apresentados alguns estudos de caso, adaptados da obra Os campees de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados, de David Ulrich (1998).

4.2 - Estudo de caso: aplicao do modelo de mltiplos papis na Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP) tem uma tradio de dedicao a questes de recursos humanos, embora apenas em 1990 um executivo de RH, Peter Peterson, tenha se tornado vicepresidente da Empresa. Durante anos de trabalho como vice-presidente de recursos humanos, Peterson efetuou mudanas drsticas. O coeficiente do pessoal de RH, em relao aos funcionrios, aumentou na proporo de 1/53 para 1/80 e manteve a mesma qualidade elevada dos servios. Essas melhorias derivaram da reengenharia de todos os processos e redefinio dos papis de RH, redistribuindo responsabilidade da administrao de pessoal aos gerentes de linha. Em 1990, Peterson desafiou sua equipe de pessoal de mbito mundial a criar o ambiente, mediante o aumento de valor para a empresa, o fornecimento de servios de melhor qualidade para os funcionrios e a utilizao mais eficiente dos recursos humanos. Os membros de cada equipe deveriam ser parceiros empresariais e tornar suas organizaes mais

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competitivas. Para traduzir esta viso em ao, os profissionais de recursos humanos da HP receberam quatro metas especficas. Em primeiro lugar, deveriam facilitar, mensurar e melhorar a qualidade da administrao e do trabalho de equipe. Em segundo lugar, deveriam contribuir para a estratgia empresarial, identificar as implicaes dos recursos humanos e facilitar a mudana, em consonncia com os valores bsicos daquela empresa. Em terceiro lugar, pedia-se ao RH para acelerar o aprendizado individual e organizacional, em toda a HP. Numa quarta etapa, o RH deveria gerir processos associados a pessoal, ou seja, funes internas ao Departamento de RH. A funo de recursos humanos da HP foi to bem sucedida ao atingir essas metas, que conquistou o prmio ptimas, promovido pelo Personnel Journal. Sua organizao de recursos humanos foi elogiada pelo peridico, por atender a alguns critrios avaliados pela equipe que lhe concedeu o prmio: Vantagem competitiva: um levantamento realizado na HP, em mbito mundial, mostra que seus funcionrios oferecem feedback s metas traadas pelos gerentes e diretores. Impacto financeiro: o Departamento de Recursos Humanos da HP poupa empresa 35 milhes de dlares por ano, devido proporo menor de funcionrios de RH em relao ao nmero de funcionrios. Perspectiva global: a linha direta da HP conecta os profissionais de RH da empresa em escala mundial. Inovao: um simpsio feminino sobre tecnologia contribui para a progresso das carreiras de mulheres cientistas e engenheiras da HP. Administrao da mudana: a HP tem o compromisso de ampliar a diversidade em sua fora de trabalho. Qualidade de vida: a HP constantemente cotada como uma das melhores empresas norte-americanas para trabalhar, devido ao seu compromisso com a fora de trabalho. Atendimento: o RH criou diversos sistemas tcnicos, que continuam aperfeioando seus processos. A equipe de RH da HP evoluiu e criou um curso de desenvolvimento chamado O Pessoal como Vantagem Competitiva. As discusses durante este curso diziam respeito aos papis continuamente mutveis do Departamento de RH da Empresa. A equipe aplicou a estrutura da FIG. 1 situao da Hewlett-Packard, como uma maneira de definir seus papis mutveis de RH. Embora este exemplo utilize termos um pouco diferentes dos da FIG. 1, demonstra a

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aplicao dos conceitos bsicos da figura funo de RH, na HP. Estas aplicaes so descritas na FIG. 2, que define as metas de pessoal em termos da distribuio proporcional de responsabilidade, e, na FIG. 3, que define as atividades caractersticas de cada papel.
Figura 2: Aplicao dos papis do profissional de RH na Hewlett - Packard.

ESTRATGICO / LONGO PRAZO


Necessidade do Cliente: Estratgias empresariais e de RH efetivas Autoridade: 85% linha 15% RH Funo de RH: Alinhamento Papel do Gerente de Pessoal: Administrao das estratgias de RH Competncias do Gerente de Pessoal: - Conhecimento da empresa - Formulao de estratgia do RH - Habilidades para influenciar PROCESSO Necessidade do Cliente: Eficincia dos processos administrativos Autoridade: 5% linha 95% RH Funo de RH: Execuo de servios Papel do Gerente de Pessoal: Gerente da funo Competncias do Gerente de Pessoal: - Conhecimento de contedo - Melhoria de processos - Informao - Relaes com clientes -Avaliao das necessidades de servio Necessidade do cliente: Eficcia organizacional Autoridade: 51% linha 49% RH Funo de RH: Gesto da mudana Papel do Gerente de Pessoal: Agente da mudana Competncias do Gerente de Pessoal: - Habilidades para gesto da mudana - Consultoria/Facilitao/Treinamento - Habilidades em anlise de sistemas PESSOAL Necessidade do cliente: Dedicao do funcionrio Autoridade: 98% linha 2% RH Funo de RH: Apoio administrativo Papel do Gerente de Pessoal: Defensor dos funcionrios Competncias do Gerente de Pessoal: - Avaliao do ambiente de trabalho - Desenvolvimento da relao administrao/ funcionrio - Gesto do desempenho

Na HP, o papel de RH comea com a necessidade do cliente. Este pode ter definies variadas como a organizao inteira, seus funcionrios e/ou seus gerentes. A formulao desse papel indica quem tem autoridade, ou responsabilidade e atribuio primrias, para desempenhar as funes correspondentes a cada papel, no modelo. A HP concede aos gerentes de linha autoridade direta na administrao estratgica de RH (coluna superior esquerda) e na administrao da contribuio dos funcionrios (coluna inferior direita). Atribui autoridade conjunta na administrao da transformao e da mudana (coluna superior direita), e concede equipe de RH autoridade direta sobre a infraestrutura da empresa (coluna inferior esquerda). O papel principal de RH e as competncias necessrias ao seu desempenho so identificados mais adiante. A FIG. 2 apresenta uma viso da funo de RH da HP, centrada no atendimento das necessidades do cliente, na garantia de resultados para a empresa, na atribuio de responsabilidade e na definio das competncias necessrias de RH para estabelecer a viso. Para cada papel, os lderes da funo de RH identificaram atividades a serem desempenhadas pelos gerentes de pessoal que ocupam esses papis, as quais so identificadas e descritas na FIG. 3.

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Elas representam o conjunto de atividades cotidianas necessrias para realizar a viso de uma contribuio do RH de mltiplos papis. As definies dos papis de RH pela empresa (conforme apresentadas na FIG.2) e das atividades relacionadas a esses papis (conforme apresentadas na FIG. 3) fornecem aos profissionais de recursos humanos da HP um sentido claro de propsito e uma definio do valor que adicionam Empresa e de como o fazem. Ao se concentrar nesses quatro papis, a prtica da HP legitima todos os profissionais de RH e no apenas aqueles que trabalham nas atividades estratgicas da coluna superior da figura. As atribuies consignadas a cada papel concentram a ateno na responsabilidade dos gerentes de linha de se engajarem ativamente no trabalho relativo ao pessoal.
Figura 3 - Exemplos de atividades relacionadas aos papis de RH na Hewlett Packard

ESTRATGICO / LONGO PRAZO


Administrao das estratgias de RH: RH um dos principais participantes da estratgia empresarial: - Concebe estratgias de RH que se ajustem aos objetivos empresariais. - Delibera sobre o desenvolvimento dos valores, misso e planejamento empresarial. - membro da equipe administrativa, contribuindo para decises empresariais. - Participa do processo hoshin*. - Participa em foras-tarefas da empresa (ISO 9000). - Gerencia programa de planejamento da fora de trabalho, avaliao de habilidades, plano de carreira e diversidade. - Promove pensamento sistmico/foco na qualidade. PROCESSO Prestao de servios de RH: RH fornece mais servio, melhor qualidade e maior acessibilidade, o que resulta em custo mais baixo e aumento de satisfao do cliente. - Anlise salarial. - Rastreamento de requisio. - Recrutamento/Entrevista de candidatos. - Programao/Liberao de benefcios. - Reclassificao/Promoes. - Manuteno de cadastro/Processamento de acordos. - Introdues de novos programas. - Relatrio e anlise de dados - Fornecimento de treinamento em sala de aula. - Estratgia de entrevistas. Administrao da Mudana: RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a mudana: - Facilitao da administrao da mudana. - Consultado para aumentar a eficcia da organizao (anlise, planejamento de ao, contratao, avaliao e acompanhamento). - Desenho da organizao. - Redefinio dos sistemas/processos. - Reelaborao/reengenharia. - Anlise de competncia. - Equipe de longo alcance e desenvolvimento gerencial.

PESSOAL Envolvimento dos funcionrios: RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da administrao e do trabalho em equipe. - Assuno e defesa do mtodo da HP. - Facilidade de pesquisas junto aos funcionrios. - Promoo de ambiente acolhedor. - Promoo equilbrio trabalho/vida. - Treinamento gerencial. - Comunicao com os funcionrios. - Investigao de questes de acesso. - Anlise de avaliao e desempenho. - Aes corretivas com funcionrios e gerentes.

OPERACIONAL / DIA-A-DIA
Fonte: Ulrich (1998)

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*Hoshin um sistema de mtodos e regras que estimula os funcionrios a analisar situaes, buscar novas estratgias, checar o desempenho e agir de modo a obter resultados positivos para uma empresa. A estrutura e conceitos ilustrados nas FIG. .2 e .3 ajudam os funcionrios de recursos humanos da HP a conhecer os resultados que deles so esperados, suas responsabilidades, deveres e as imagens que devem projetar na organizao. A soma desses esforos consiste em formular um papel profissional para a funo de RH na Hewlett-Packard.

4.3 - Estudo de caso: aplicao do modelo de mltiplos papis na Clorox

Estratgia de pessoal e estratgia empresarial foram entrelaadas pelos executivos seniores de linha da Clorox. Propuseram-se trs estratgias para o sucesso empresarial da Clorox interface com o consumidor, simplificao do trabalho e estratgia de pessoal. Cada uma dessas estratgias atende a diferentes componentes consumidores, investidores e funcionrios, respectivamente e possui elementos fundamentais ao sucesso, diretamente relacionados a questes de RH. Janet Brady, vice-presidente de recursos humanos, buscou identificar os papis que permitiriam aos profissionais de RH da Clorox ajudar a realizar as metas empresariais. Utilizando o mdulo de mltiplos papis, ilustrado na FIG. 1, formulou aes especficas para os profissionais de RH da Clorox, em cada um dos quatro papis. Os profissionais de RH da Clorox funcionam como parceiros estratgicos, quando preenchem os seguintes requisitos: atuar como parte integrante da equipe empresarial; falar em nome das necessidades da Clorox, quando qualquer participante de uma equipe analisa programas em curso ou desenvolve novos programas de RH; engajar-se, em uma equipe empresarial, em auditorias organizacionais sistemticas que resultam no estabelecimento de prioridades definidas; fornecer recursos de RH para a empresa; possuir um entendimento completo e atualizado das atividades da Clorox e das implicaes para RH que derivam das condies empresariais em vigor.

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Os profissionais de RH da Clorox funcionam como especialistas administrativos, quando preenchem os seguintes requisitos: desenvolver e conduzir diretrizes, planos e polticas para a administrao efetiva dos recursos humanos; agir como consultores em um campo de especialidade, apoiando outros profissionais de RH, bem como clientes de RH; assumir responsabilidade por melhoramentos contnuos em programas e operaes, em um campo de especialidade; manter-se atualizado em questes e interesses em uma disciplina, conservando, assim, a condio de especialista reconhecido nesta rea. Os profissionais de RH da Clorox que so defensores dos funcionrios devem preencher os seguintes requisitos: falar em favor das necessidades dos funcionrios e das preocupaes da administrao, quanto s relaes entre eles; conhecer os funcionrios e antecipar suas preocupaes, necessidades e questes; estar disposio dos funcionrios e ser acessvel; tornar-se e manter-se especialista nas ferramentas e tcnicas, para assistir os funcionrios com preocupaes relacionadas ao trabalho; dotar os funcionrios dos recursos que necessitam para se dedicarem a atingir os objetivos da empresa. Finalmente os profissionais de RH da Clorox que atuam como agentes da mudana devem preencher os seguintes requisitos: influenciar e conduzir estratgias de mudana organizacional, em apoio s estratgias empresariais; administrar o andamento das fases necessrias para um processo de mudana bem-sucedido; Tomar continuamente o pulso da organizao com relao a questes e perspectivas internas e externas; permanecer atualizado quanto s ferramentas, tcnicas e prticas de mudana, a fim de gerenciar, com eficincia, a mudana e responder a solicitaes da organizao; Gesto de Pessoas | MBA UNA | 61

educar a organizao quanto a tendncias de RH que afetam a empresa.

Brady criou uma organizao de RH de classe internacional, convertendo os quatro papis de RH em comportamentos e aes especficos. Estabeleceu expectativas elevadas para aquilo em que a funo resultar e definiu os comportamentos necessrios para os profissionais de RH da empresa atingirem esses resultados. A HP e a Clorox so exemplos de empresas que aplicaram em seus prprios contextos o modelo de mltiplos papis, ilustrado na FIG.1. As duas organizaes utilizaram linguagem e termos que foram elaborados para suas atividades especficas e, ao mesmo tempo, definiram os papis a serem desempenhados, identificaram papis antes mltiplos que singulares, especificaram as prticas e atributos profissionais de RH necessrios ao desempenho dos quatro papis e utilizaram as ideias para discutir como a rea de RH cria valor em suas respectivas empresas.

4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Mltiplos Papis

A funo de recursos humanos necessita tornar-se mais profissional, e as experincias da HP, Clorox e outras empresas sugerem que esta a hora. Existem, ainda, experincias de empresas que traduzem vises sobre os mltiplos papis que os profissionais de RH devem desempenhar. O rtulo de parceiro empresarial tem sido, muitas vezes, atribudo aos atuais profissionais de RH. O termo parceiro empresarial, entretanto, quase sempre definido estritamente como o profissional que trabalha com gerentes gerais para implementar estratgia (trabalha como parceiro estratgico). Mesmo na concepo original da estrutura de mltiplos papis (ilustrada na FIG. 1), o papel que governa a administrao de processos de longo prazo foi elaborado como sendo o de um parceiro empresarial, e no estratgico, como se os termos no fossem distintos. Com base em discusses com executivos de RH, como Peter Peterson, da HP, o conceito original de parceiro empresarial foi alterado. Hoje, uma equao mais dinmica e abrangente substitui o conceito simples de parceiro empresarial.

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Parceiro Empresarial = Parceiro Estratgico + Especialista Administrativo + Defensor dos Funcionrios + Agente da Mudana
Fonte: Ulrich (1998)

Existem parceiros empresariais em todos os quatro papis definidos no modelo de mltiplos papis e no s no papel estratgico. Parceiros estratgicos (quadrante superior esquerdo) so parceiros empresariais, porque alinham seus sistemas de RH estratgia empresarial e estabelecem prioridades de RH para empresas. Os especialistas administrativos (quadrante inferior esquerdo) so parceiros empresariais, porque poupam dinheiro a suas empresas, mediante a concepo e a obteno de resultados mais eficientes de sistemas de RH. Defensores dos funcionrios (quadrante inferior direito) so parceiros empresariais, porque garantem que as contribuies dos funcionrios empresa permaneam elevadas, tanto em termos de dedicao quanto de competncia. Agentes da mudana (quadrante superior direito) so parceiros empresariais, porque ajudam as empresas nas transformaes e na adaptao s condies empresariais que se alteram. Para ser parceiro empresarial necessrio: competncia no diagnstico de organizaes, reengenharia de processos, ouvir e responder aos funcionrios e gerir a transformao cultural. O parceiro empresarial de RH adiciona valor a uma empresa, mediante a execuo da estratgia, eficincia administrativa, envolvimento dos funcionrios e mudana cultural. Os profissionais de RH que trabalham primordialmente em um papel no podem faltar ao respeito para com aqueles que trabalham nos demais papis. Cada um dos quatro papis essencial ao papel da parceria global. muito comum, hoje em dia, as empresas valorizarem o papel de parceiro estratgico e/ou de agente da mudana de RH, enquanto desdenham os papis de especialista administrativo e defensor dos funcionrios, por consider-los tradicionais e ultrapassados. Este pensamento conduz a entraves entre os profissionais de RH e enfraquece a eficcia global da funo de recursos humanos. 4.4.1 - Empate nas expectativas Considera-se que h empate nas expectativas, quando os profissionais de RH e os gerentes de linha encaram a funo da mesma maneira. Havendo acordo quanto aos papis e liberao de servios de RH, pode ser uma boa notcia o empate entre as expectativas dos profissionais de RH e as dos gerentes de linha. Pode acontecer, entretanto, de a coincidncia ser uma notcia Gesto de Pessoas | MBA UNA | 63

ruim. Em uma empresa, por exemplo, os profissionais de RH e os gerentes de linha concordaram que os resultados obtidos em servios desempenhados pelo setor de RH estavam na classe dos 15 aos 20 pontos (em 50), para cada um dos quatro papis. Embora tal coincidncia sugerisse que a rea de RH estava atendendo s expectativas dos gerentes de linha, estas eram uniformemente baixas, o que significa que nem os profissionais de RH nem os gerentes de linha possuem uma viso elstica para o setor de RH. 4.4.2 - Expectativas desiguais Quando as percepes dos gerentes de linha e dos profissionais de RH so diferentes, ocorrem expectativas desiguais. A disparidade mais comum, encontrada em pesquisas coletadas at o momento, mostra que os profissionais de RH atribuem a si mesmos notas mais elevadas que os gerentes de linha. Nestes casos, os profissionais de RH percebiam seu trabalho como melhor do que era percebido pelos clientes. Esta autoavaliao no deve ficar isolada da correo pelas percepes dos clientes, caso contrrio pode resultar na autoiluso e no repdio, levando os profissionais de RH a acreditar que seus servios so apropriados e adicionam valor a uma empresa, no aos clientes. Muitas empresas fazem pesquisas junto aos clientes, incluindo avaliaes da rea de RH, no s pelos gerentes de linha, mas tambm pelos funcionrios. Houve caso em que a pesquisa feita junto aos clientes constatou que a funo de RH era a de cotao mais baixa na empresa. Os profissionais de RH da empresa achavam que estavam concebendo e executando excelentes servios, mas estes servios ou eram mal compreendidos pelos funcionrios ou no conseguiam atender s suas necessidades. Esses profissionais de RH julgaram seus servios por suas prprias boas intenes, enquanto seus clientes os estavam julgando pelo impacto e pelos resultados dos servios recebidos. Pesquisas de avaliao de papis constituem uma ferramenta de diagnstico para identificar as expectativas de gerentes de linha e outros clientes de RH. Dados gerados pela comparao de notas, atribudas por profissionais de RH, gerentes de linha e outros, podem levar a discusses proveitosas, nas quais as expectativas so definidas e partilhadas e os papis so esclarecidos e comunicados. 4.4.3 - Funo de RH versus profissionais de RH individuais Pelo exame dos papis de RH, uma empresa pode constatar que determinados profissionais no so competentes em todos os quatro papis. Convm que esses profissionais descubram que a funo de RH, como um grupo de indivduos, partilha de uma viso e competncia Gesto de Pessoas | MBA UNA | 64

unificadas. Determinada empresa, por exemplo, descobriu que os indivduos que preenchiam os requisitos da funo de RH eram dedicados e competentes. Os profissionais da rea de RH eram parceiros estratgicos dos lderes empresariais. Os lderes funcionais de RH eram especialistas administrativos em seus domnios. Os especialistas em relaes com os funcionrios efetivamente trabalhavam para compreender e atender suas prprias necessidades e os especialistas em eficcia organizacional geriam adequadamente a mudana. Como equipe, contudo, esse grupo de indivduos talentosos era lamentvel. Em entrevistas individuais, esses profissionais de RH admitiram que no respeitavam nem gostavam uns dos outros. Especialistas de RH necessitam moldar o talento individual, para que o trabalho em equipe seja factvel. Na empresa acima citada, cada um dos especialistas comeou a partilhar suas preocupaes, discutir as diferenas abertamente e focalizar metas e objetivos comuns. A partir da, foi possvel superar as tenses e a desconfiana e partilhar os recursos e as lies, com foco, tempo e dedicao. Comearam a falar com uma s voz sobre os propsitos e o valor da funo de RH. Cada um passou a demandar e efetivar a fora do outro. Concluindo, passaram a trabalhar como equipe. Deste modo, usar da pesquisa de avaliao de papis como instrumento de diagnstico pode indicar que, embora os indivduos, em uma empresa, possuam talentos nicos em um dos quatro papis, a funo de RH, como um todo, necessita unificar esses talentos individuais para ganhar fora e eficcia. 4.4.4 - Esclarecendo a responsabilidade para cada papel Cada vez que uma empresa analisa os mltiplos papis de RH, surge a questo: qual a responsabilidade dos gerentes de linha em cada quadrante? Esta uma questo crucial, cuja resposta constituda de duas partes. Em primeiro lugar, os profissionais de RH de uma empresa possuem responsabilidade e autoridade especficas para garantir que os resultados provenientes do desempenho de cada papel sejam alcanados. Em segundo lugar, a realizao das metas e a concepo dos processos para atingir as metas so questes distintas. Cabe aos profissionais de RH desempenhar cada um dos quatro papis; podem, entretanto, no ter de realizar todo o trabalho.

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Figura 4 - Papel de RH na construo de uma organizao competitiva:

Fonte: Ulrich (1998)

Para realizar o trabalho de RH, pode-se dividi-lo entre gerentes de linha, consultores externos, funcionrios, tecnologia ou outros mecanismos, dependendo do processo estabelecido para atingir a meta. A responsabilidade dos quatro papis, em muitos casos, dividida, conforme indicado por uma distribuio de pontos que varia em funo da empresa. Entretanto, a distino entre dedicao ao resultado e obteno do resultado (distribuio da responsabilidade) continua a ser um aspecto de importncia constante para discusso. Os profissionais de RH precisam assegurar o resultado e ajudar a definir a responsabilidade comum por sua liberao. Como os prprios papis, os processos de liberao e a distribuio dos pontos esto sujeitos a mudana e influncias, algumas das quais sero discutidas posteriormente. 4.4.4.1 - Administrao da contribuio dos funcionrios Recentemente o papel relativo contribuio dos funcionrios passou por uma grande mudana. At ento, o RH recebia 8 dentre cada 10 pontos, para conseguir dedicao dos funcionrios. Hoje, muitas empresas esto dividindo sua pontuao: 2 (dois) pontos para RH, 6 (seis) pontos para gerentes de linha e 2 (dois) pontos para os funcionrios. Em outras palavras, em muitas empresas, quando os funcionrios possuem queixas ou preocupaes, a tarefa do RH no resolver o problema, mas garantir que os gerentes tenham as habilidades necessrias para responder efetivamente aos funcionrios, e eles, por sua vez, tenham as habilidades

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necessrias para superar desafios. Muitas empresas esperam que as equipes de funcionrios de alto desempenho sejam ainda mais responsveis por seu prprio desenvolvimento. 4.4.4.2 - Administrao da infraestrutura da empresa Para um resultado eficiente, muitas empresas atribuem hoje 5 dos 10 pontos dos servios de RH de infraestrutura em organizaes de servios comuns incorporados. Esta mudana contrria intuio, mas no deixa de ter sua lgica prpria. Em um cenrio tradicional, a promoo, em termos de toda a empresa, normalmente significa a realizao de um trabalho mais estratgico. Modernamente, contudo, a promoo que abrange toda a empresa significa tornar-se parte de uma organizao de servios comuns, que realiza trabalho administrativo, a fim de eliminar o encargo administrativo dos profissionais da rea de RH. Os 5 pontos restantes so divididos entre acordos administrativos de terceirizao (3 pontos) e informatizao (2 pontos). Muitas empresas tm experimentado a terceirizao das atividades de RH, buscando encontrar maneiras de reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade dos servios. A informatizao utiliza computadores para fazer grande parte do trabalho administrativo de RH; com o tempo, provvel que essa utilizao aumente. 4.4.4.3 - Administrao estratgica de RH Profissionais de RH e gerentes de linha dividem atualmente a responsabilidade pela execuo de estratgias, na maioria das empresas. Como parceiros, cada um traz para a discusso da estratgia suas prprias habilidades e talentos. Em conjunto, agrupam-se em equipes para realizar metas empresariais. 4.4.4.4 - Administrao da transformao e da mudana Cabe aos profissionais de RH obter aproximadamente trs dos dez pontos; aos gerentes de linha, quatro pontos, e aos consultores externos os trs restantes. O fato de apenas trs pontos serem alocados aos profissionais de RH sugere que muitos deles no sejam inteiramente competentes no papel de agente da mudana. Tradicionalmente os profissionais de RH estiveram distantes do processo de mudana. Seu trabalho era encarado como contrrio mudana, para a qual os sistemas de RH forneciam barreiras e no impulsos. Por este motivo, muitas empresas tm delegado responsabilidade pela produo de mudanas a consultores externos, uma vez que estes oferecem com competncia e confiabilidade abordagens disciplinadas e objetivas para a transformao, fazendo com que a mudana acontea. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 67

4.5 - Paradoxos Inerentes aos Mltiplos Papis do RH

4.5.1 - Parceiro estratgico versus defensor dos funcionrios A estrutura de mltiplos papis exige que os profissionais de RH sejam capazes de equilibrar a tenso inerente ao fato de que devem ser, de um lado, parceiros estratgicos e, de outro, defensores dos funcionrios. Como parceiros estratgicos dos gerentes, os profissionais de RH se associam a estes e so vistos como parte da diretoria. Essa situao, se levada a extremos, pode distanciar os funcionrios tanto da rea de RH quanto da diretoria. Importa, assim, que esta situao seja balanceada, evitando possveis conflitos hierrquicos. Uma empresa estava transformando sua funo de RH em parceria estratgica. Os funcionrios viam os profissionais desta rea participando em mais reunies de diretoria e tornando-se atuantes no planejamento estratgico, como se fossem membros da direo e o nico canal por meio do qual seus interesses eram a ela verbalizados. Em decorrncia disso, se sentiram trados e avaliaram que a funo de RH no atendia s suas necessidades. A resoluo deste conflito exige que todas as partes RH, direo e funcionrios reconheam que os profissionais de RH podem ser a voz do funcionrio e, ao mesmo tempo, a voz da direo. Quando os profissionais de RH no so chamados a representar os interesses dos funcionrios junto direo, podem-se tomar decises inadequadas. comum, por exemplo, tomarem-se decises de fuso e aquisio com base exclusivamente em anlises financeiras e de estratgia/produto, que demonstram o valor da iniciativa. Depois de tomada a deciso, o RH chamado a alinhavar as duas empresas. Diferenas culturais e humanas, muito mais do que diferenas de estratgia e de produto, podem conduzir boas iniciativas ao fracasso. Nos casos em que os profissionais de RH so chamados a representar os interesses dos funcionrios e da organizao, durante o diagnstico pr-fuso, tomam-se decises mais informadas sobre todos os custos das atividades de fuso, inclusive os da fuso de cultura e de pessoal. 4.5.2 - Agentes da mudana versus especialistas administrativos Outro aspecto que os profissionais de RH precisam ser capazes de equilibrar , de um lado, a necessidade de mudana, inovao e transformao e, de outro, a necessidade de Gesto de Pessoas | MBA UNA | 68

continuidade, disciplina e estabilidade. Essa tenso entre seus papis de agentes da mudana e especialistas administrativos produz uma srie de paradoxos que devem ser administrados. As empresas precisam equilibrar estabilidade e mudana. Estabilidade para garantir continuidade nos produtos, servios e produo. Mudana que necessria (desde que no seja constante, para no perderem identidade ou perseguirem sucessos que nunca se materializam), pois empresas que no conseguem mudar simplesmente fracassam no final. As empresas precisam equilibrar o passado e o futuro. Devem reconhecer que os sucessos do passado garantem a sobrevivncia amanh, mas somente libertando-se dele que o futuro chegar. As culturas tradicionais devem embasar as culturas modernas sem, contudo, constiturem impedimentos mudana. As empresas precisam equilibrar os benefcios da livre atuao com os do controle, incentivando a livre atuao e autonomia na tomada de decises, divulgao de informaes e solicitao de ideias. Ao mesmo tempo, devem requerer disciplina entre os funcionrios, para tornar o valor do conjunto maior que o das partes, para moldar os esforos individuais em realizao em equipe e para criar limites para a liberdade. Novas ideias e programas exigem risco do capital, tanto econmico quanto humano, por isso as empresas precisam equilibrar eficincia e inovao. Portanto tarefa dos profissionais de RH encorajar o risco e a inovao, mantendo a eficincia. Paradoxos como esses, para serem resolvidos, exigem dos profissionais de RH que lidam com a mudana cultural que sejam, ao mesmo tempo, guardies culturais do passado e arquitetos de novas culturas. Nas discusses com aqueles que desejam mudar lentamente, os profissionais de RH precisam empenhar-se na mudana drstica. Por outro lado, nas discusses com aqueles que desejam demolir a histria e a tradio, os profissionais de RH precisam ser advogados da moderao e do respeito pela sabedoria conquistada. Ao trabalhar para criar novas culturas, esses profissionais devem considerar o impacto da nova cultura sobre os processos administrativos (tais como contratar, treinar e premiar funcionrios de uma maneira coerente com a nova cultura) e, simultaneamente, reconhecer o peso que a velha cultura mantm tanto sobre os funcionrios quanto sobre as prticas da empresa. Esse ato de equilbrio exige que as novas culturas resultem em novas prticas administrativas e que estas apoiem a mudana da cultura. Os defensores da mudana drstica da cultura, se no perceberem a infraestrutura necessria de apoio mudana, podem fazer declaraes ousadas, que levam a credibilidade alm dos limites e excedem a capacidade de Gesto de Pessoas | MBA UNA | 69

implementao da empresa. Parte do papel do profissional de RH como agente da mudana moderar tais declaraes.

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UNIDADE 5 A Gesto de Pessoas em organizaes pblicas


At o momento, foi contextualizada a evoluo histrica, o panorama atual e as perspectivas futuras para a atuao da rea de Gesto de Pessoas com enfoque nas organizaes do setor privado. Neste sentido, cabe abordar, neste captulo, as organizaes pblicas brasileiras, suas especificidades, o panorama atual de mudanas organizacionais, de que maneira estas afetam os formatos de gesto, e como se configura a rea de Gesto de Pessoas, em termos de suas polticas e prticas.

5.1 - As diferenas no formato de gesto em organizaes do setor pblico e privado


De acordo com Chaves (2005), o setor pblico possui diversas especificidades, e, por isso, no deve ser governado da mesma maneira que as empresas privadas. Osborne e Gaebler (1994) apontam algumas diferenas entre organizaes pblicas e privadas, as quais esto ilustradas no quadro abaixo. FATORES FONTE DE MOTIVAO FONTE DE RECURSOS REGIME DE TRABALHO RECEITAS CONTROLE LUCRO EMPRESAS PRIVADAS Lucro Clientes Competio Pagamento livre por compra de recursos e servios Mercado Lucro privado e maximizao dos lucros dos acionistas EMPRESAS PBLICAS Reeleio Contribuintes Monoplio Impostos Sociedade Interesse pblico

Fonte: Osborne e Gaebler (1994). Adaptado pela autora.

Tais diferenas expostas no quadro acima, entre a administrao pblica e a administrao de empresas trazem a necessidade de se adotar com certa cautela e criticidade os preceitos da administrao de empresas em organizaes pblicas, como afirma Brasil (1995, apud Chaves, 2005). Osborne e Gaebler (1994) afirmam que o governo democrtico e aberto, diferentemente das empresas privadas, as quais so fechadas. Por isto, a atuao do governo mais lenta. Alm disto, o governo trabalha com valores morais, sua misso fazer o bem, e no gerar lucro. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 71

Acrescenta-se a estes fatores a dificuldade de se trabalhar em longo prazo em empresas pblicas, uma vez que a cada eleio as prioridades so alteradas. Dessa forma, a cada mudana de governo, so reinventados as obras e servios, os programas e projetos, o formato de gesto, e at mesmo o prprio aparelho estatal, que serve mais aos propsitos individuais dos governantes do que aos interesses pblicos. Devido aos fatores expostos, Bresser Pereira (1998) postula que a necessidade de tornar a gesto pblica mais moderna e eficiente e de resolver o problema da capacidade gerencial do Estado, levou implementao da reforma administrativa do setor pblico brasileiro, abordada no prximo item.

5.2 - A Reforma da Administrao Pblica brasileira

O modelo burocrtico considerado inadequado na era da informao, do mercado global, da economia baseada no conhecimento e, alm disso, demasiado lento e impessoal no cumprimento dos seus objetivos. (SANTOS, 1999)

Em um cenrio altamente competitivo, instvel e globalizado que se delineou a partir dos anos noventa, mudanas organizacionais se tornaram necessrias, em direo a uma estratgia mais eficaz, que garantam a sobrevivncia das organizaes. Neste contexto, de acordo com Cherchiglia e Dallari (2006), o processo de reforma do Estado no Brasil iniciou-se nos anos noventa, devido, principalmente, a trs fatores: a crescente crise fiscal, a exausto das formas protecionistas de interveno na economia e excessiva burocracia e ineficincia da administrao pblica. Este processo estava inserido em uma srie de doutrinas administrativas que vinha, desde os anos oitenta, originando reformas burocrticas em pases desenvolvidos, voltadas para uma nova administrao pblica ou para o gerencialismo. Assim, Marini (2002) refora que o modelo burocrtico vigente at ento se esgotou, trazendo a necessidade de se repensar a administrao pblica no contexto brasileiro. A proposta era aproximar o processo de gesto pblica daquele caracterstico do setor privado, apoiada na noo do Estado-empresrio e na noo de contratualizao das relaes institucionais. Neste sentido, o Estado, como enfatizam Cherchiglia e Dallari (2006), deveria se tornar uma empresa que promoveria a concorrncia entre os servios pblicos, focado mais Gesto de Pessoas | MBA UNA | 72

em objetivos e resultados do que na obedincia a regras. O Estado passaria a focar em obter recursos em vez de gast-los, e em transformar os cidados em consumidores, segundo as leis de mercado. De acordo com Bresser Pereira (1998), a reforma do Estado tinha como principais objetivos: em curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municpios, onde havia um excesso de quadros, e, em mdio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica. Dessa forma, segundo Freitas (2001), o Estado, que antes era governado pelo paradigma burocrtico, passaria por reformas para atingir o paradigma gerencial. Este ltimo enfatiza que o controle, antes realizado em funo de padres de conformidade a regras, leis e regulamentos, deveria ser efetuado sobre os resultados efetivamente produzidos pelos gerentes e organizaes pblicas. No entanto, alguns autores levantam reflexes crticas a respeito da reforma administrativa do setor pblico do Brasil, como Junqueira (1992, apud Chaves, 2005), o qual coloca que o processo de mudana no setor pblico deve buscar a alterao do formato organizacional, partindo de uma lgica que no privilegie os interesses individuais internos, mas uma melhoria da qualidade dos servios prestados populao. No entanto, o autor coloca que, em organizaes pblicas, torna-se complicado controlar a qualidade ou mensurar a produtividade. Alm disso, Junqueira (1992, apud Chaves, 2005) aborda outro aspecto, ligado necessidade da superao da resistncia individual, grupal e organizacional das empresas pblicas mudana, para viabilizar o processo da melhoria da prestao de servios pelas empresas pblicas, uma vez que tais empresas, segundo o autor, so tradicionalmente refratrias s mudanas. Carbone (2000) acrescenta aos aspectos expostos uma anlise dos comportamentos sociais inerentes ao Brasil, que se relacionam resistncia mudana, podendo dificultar a reforma da gesto pblica brasileira, os quais esto descritos no quadro abaixo.

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Quadro: Fatores que dificultam a mudana no setor pblico (continua na prxima pgina) FATOR ORIGEM OBJETIVO DECORRNCIA PARA A ADMINISTRAO PBLICA Excessivo controle de procedimentos, ge-rando uma administra-o engessada, com-plicada e desfocada das necessidades do pas e do contribuinte.

BUROCRATISMO

O processo de coloni-zao e dominao, preocupado em con-solidar o poder de de-terminado grupo social: utilizao do apa-rato de leis e regras como instrumento de defesa de status quo, antes que elemento de justia e ordem social. O processo de coloni-zao e dominao que estabeleceu du-pla funo para a gesto pblica: o con-trole das relaes econmicas e sociais e a definio do mo-delo de produo vi-gente.

Controle impessoal das relaes econ-micas e sociais

AUTORITARISMO/ CENTRALIZAO

Submisso social vigente

estrutura

Excessiva verticaliza-o da estrutura hie-rrquica e centraliza-o do processo deci-srio. Como consequncia, h o fen-meno da socializao do autoritarismo (Car-bone, 1991) organiza-cional no Brasil. Quem age autoritariamente culpa a estrutura.

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Quadro: Fatores que dificultam a mudana no setor pblico (continuao)


AVERSO AOS EMPREENDEDOR ES A sociedade dividida e estratificada, onde o papel social de cada cidado sempre previamente definido Apaziguamento de conflitos sociais e econmicos decorrentes do processo de centralizao de ri-quezas. Restrio ao surgi-mento e ascenso de novas lideranas no meio produtivo. Ausncia de comportamento empreende-dor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente. Alto controle da movimentao de pes-soal e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interes-ses polticos determi-nantes. Surgimento dos administradores de planto da m-quina pblica. Permanente vingana em relao ao opres-sor, tirando vantagem da coisa pblica. Des-considerao do bom senso (tudo o que no est legalizado legal). tica dbia, nepotismo, fisiologismo, apadrinhamento e intermediao genera-lizada de fatores e servios. Desconsiderao dos avanos conquista-dos, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e des-confiana generali-zada. Corporativismo como obstculo mu-dana e mecanismo de proteo tec-nocracia.

PATERNALISMO

Amenizao de con-flitos econmicos, ge-rando ncleos parti-culares de apoio pol-tico.

LEVAR VANTAGEM

Estado histrica e tradicionalmente po-deroso, opressor, nor-matizador, autoritrio e determinante do cotidiano no cidado.

Criao de meca-nismos de inverso em relao ao poder formal estabelecido.

REFORMISMO

Disputas histricas de poder no interior da prpria oligarquia e de outros sistemas de poder dominantes.

Criao de clima favorvel junto opi-nio pblica, para a promoo de mudan-as que viabilizem o exerccio do poder. Redefinio e recom-posio dos pactos de lealdade. Desqualificao da gesto adversria passada. Reconstruo a partir de valores e para-digmas maquiados.

Fonte: Carbone, 2000.

Assim, Carbone (2000) cita como possveis reaes ao processo de reforma da administrao pblica brasileira: hostilidade dos que esto comprometidos com a estrutura tradicional Gesto de Pessoas | MBA UNA | 75

burocrtica, descrena dos que consideram muito fortes os interesses patrimonialistas e corporativos, perplexidade diante de propostas inovadoras e confuso com ideias neoliberais, cujos princpios conflitam com os da reforma gerencial.

5.3 - A atuao da rea de Gesto de Pessoas em organizaes do setor pblico brasileiro

Percebe-se, com relao rea de RH no setor pblico, uma certa inrcia em assimilar novas ferramentas de gerenciamento, o que no ocorre no setor privado. (FERREIRA et al., 2007) Segundo Ferreira et al. (2007), a organizao privada se difere da pblica principalmente pela finalidade dela. Enquanto a organizao privada tem como finalidade aumentar seus lucros, a organizao pblica visa, em ltima instncia, melhorar a prestao de servios para a sociedade. Este fato j provoca, por si s, um distanciamento enorme entre os dois setores, quanto s suas prticas de gesto. No caso da gesto de recursos humanos em organizaes do setor pblico, como revelam os autores, existem algumas especificidades em relao s polticas e prticas de Recursos Humanos (recrutamento, seleo, contratao, polticas de remunerao, mtodos de avaliao de desempenho, etc.), as quais se diferem do modo como se caracterizam no setor privado. Neste sentido, de acordo com Ferreira et al. (2007), enquanto na iniciativa privada o recrutamento pode ser direcionado a uma parcela especfica da populao, no setor pblico este regido por princpios como a isonomia e a democracia, sendo que os indivduos que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear aquela oportunidade em iguais condies. No setor privado, ainda, as selees envolvem a anlise das caractersticas pessoais, alm do conhecimento, enquanto no setor pblico as selees ainda se restringem avaliao do conhecimento dos candidatos. As polticas de remunerao, por sua vez, se atrelam ao desempenho das pessoas na iniciativa privada, revelando flexibilidade, sendo, por sua vez, estticas e invariveis na maior parte das organizaes pblicas, nas quais raras vezes h uma variao remuneratria em razo da produtividade, que se justifica pelo prprio fato de a produtividade poucas vezes ser aferida.

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No que tange avaliao de desempenho, as diferenas tambm so enormes. Enquanto no setor privado ela largamente usada, atrelada a benefcios, promoes, prmios, etc., no setor pblico, praticamente no existe, na maior parte das empresas, at porque no h um mecanismo que identifique qual a contribuio do indivduo ou grupo para o resultado final da empresa. Ferreira et al. (2007) avaliam que os setores pblico e privado somente se aproximam quanto s polticas e prticas de Recursos Humanos no que tange tentativa de uma atuao mais estratgica, junto cpula das empresas, embora revelem que tal atuao est mais favorvel s empresas privadas, devido ao fato de possurem departamentos estruturados de Recursos Humanos, embora a terceirizao das atividades de Recursos Humanos esteja em voga em muitas empresas. Nas organizaes pblicas, por sua vez, as coordenaes de Recursos Humanos priorizam garantir o bem-estar dos servidores. Os autores acrescentam que, se existe ainda um grande esforo da rea de Recursos Humanos para ocupar um posicionamento de destaque nas organizaes privadas, tal dificuldade se torna ainda maior e mais complexa no setor pblico, pois a maior parte das organizaes ainda no possui departamentos estruturados de gesto de recursos humanos. Em relao s polticas de Recursos Humanos na administrao pblica, Farias e Gaetani (2002), postulam que:
Uma srie de temas permanece pendente de equacionamento na esfera de recursos humanos: a problemtica de avaliao de desempenho, a competitividade dos salrios das carreiras estratgicas, a institucionalizao de programas destinados a aperfeioamento e progresso nas carreiras, a regularizao da figura do emprego pblico e a incorporao da varivel recursos humanos nos processos de planejamento e oramentao. (FARIAS & GAETANI, 2002).

Farias e Gaetani (2002) colocam que a tentativa de profissionalizar a atuao da rea de Recursos Humanos no setor pblico se tornar mais importante na medida em que houver a prioridade de aumentar a produtividade do trabalho no setor pblico, de modo a aumentar sua qualidade e abrangncia e diminuir seus custos, e ao passo que existirem investimentos continuados na construo de capacidades institucionais e na qualificao de pessoas. Alm disso, os autores colocam que a profissionalizao da atuao dos recursos humanos no setor pblico um processo permanente que requer contnua capacitao institucional, capaz de favorecer os seguintes princpios bsicos:

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Primeiro, h que assegurar a institucionalizao da preocupao com o foco em resultados, em substituio excessiva preocupao com procedimentos. Segundo, contedos so renovveis e devem ser adaptados para atender novas necessidades. Terceiro, precisamos aprender desenvolver programas de capacitao que possibilitem uma mudana de atitude do pblico alvo na direo de seu prprio auto-desenvolvimento. Quarto, profissionais motivados a buscar proativamente o atendimento de suas necessidades de capacitao precisam dispor de estruturas que favoream o aprendizado contnuo, uma realidade do mundo atual. Quinto, estruturas e pessoas precisam trabalhar com a perspectiva de adaptao permanente em funo do fato de que o ambiente de incessantes mudanas exige constante readaptao. Sexto, o desafio de perseguir sistematicamente ganhos de produtividade crescente o caminho consensual para o desenvolvimento. Finalmente, h que fomentar o desenvolvimento e a criao de redes de ensino e aprendizado que possibilite o aprendizado em comunidades de profissionais afins. (FARIAS & GAETANI, 2002).

O maior desafio, no entanto, segundo os autores, parece ser o de formular uma poltica integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coeso Administrao Pblica Federal. Atenta a essas necessidades, a administrao pblica, segundo Ferreira et al. (2007), parece reconhecer a sua defasagem, procurando desenvolver polticas que se alinhem nova realidade temporal, como o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que j apresenta uma poltica abrangente de recursos humanos, contemplando desenvolver aspectos mltiplos, como:
Modernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanente, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao de desempenho.

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UNIDADE 6 Gesto de Pessoas por Competncias


Conforme abordado anteriormente, devido s constantes transformaes sociais, polticas, econmicas e culturais que vm ocorrendo nas ltimas dcadas no Brasil e no mundo, vivencia-se um momento de muitas transformaes no mundo corporativo. Estas transformaes tm exigido que as empresas repensem e atualizem seus modelos de gesto organizacional e, consequentemente, de gesto de pessoas. Neste cenrio em que a nfase o equilbrio entre preos, produtos, servios e qualidades, o capital intelectual comeou a ser reconhecido como um grande diferencial nas empresas, como um ativo intangvel (recurso estratgico para o alcance dos resultados empresariais). A gesto de pessoas, em tal contexto, passou a ser mais valorizada. Diante deste cenrio, Guimares (1997) considera que parece haver um consenso entre estudiosos da teoria organizacional de que o sucesso de uma organizao , cada vez mais, influenciado pela sua capacidade de implementar formas flexveis de gesto. Em outras palavras, o grande desafio das organizaes, neste momento, o desenvolvimento de modelos de gesto que possibilitem a constante adequao s transformaes, como forma de garantir a sobrevivncia. Assim, surgiu um programa de modernizao que privilegiou a gesto por competncias como um dos caminhos apontados pelos estudiosos das organizaes para flexibilizar a gesto e valorizar as pessoas como decisivas a um desempenho eficiente e eficaz na organizao. Vrios autores mencionam que a gesto de pessoas com base em competncias pode ser vista, tambm, como uma forma de aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais). A gesto de pessoas por competncias visa, ento, identificar e desenvolver as competncias necessrias em nvel individual, coletivo e organizacional. Pode levar a organizao a alcanar e at mesmo superar os resultados empresariais desejados, reforando o papel estratgico do processo de RH.

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6.1 - Construindo o conceito de competncia

O vocbulo competncia utilizado desde a Idade Mdia. Naquela poca, seu significado, oriundo do universo jurdico, referia-se faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Com o passar do tempo, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma mais abrangente, como provam diferentes fontes e autores. Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa: Capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade, ou: capacidade legal para julgar pleito. Taylor (1997): entendia que competncia era sinnimo de eficincia. Guimares (1997): competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. uma definio que restringe o conceito dimenso, tcnica citada anteriormente nesta apostila. Fleury (1989): Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antnimo, no implica apenas a negao desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrar, brevemente, marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. Le Boterf (1999) afirma que competncia um saber agir responsvel e que reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Zarifian (1996): diz que a competncia profissional uma combinao de conhecimentos, aptido, ao, resultado de saber fazer, de experincias e comportamentos que se exercem em um contexto preciso; *...+ a inteligncia prtica para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes. Sparrow & Bognamo: (1994) j fazem meno a um repertrio de atitudes que permitiam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez mais Gesto de Pessoas | MBA UNA | 80

instvel, fazer uso do conhecimento, e ter uma orientao para a inovao e aprendizagem permanentes. Segundo eles, competncias significam atitudes identificadas como relevantes para obteno de alto desempenho em um trabalho especfico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratgia corporativa. Durand (1998): construiu o conceito de competncias utilizando os princpios desenvolvidos por Henri Pestalozzi (1746-1827), head, hand and heart (cabea, mo e corao). Ou seja, baseia-se nas em trs dimenses Knowledge, KnowHow and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude). Ele considera no s os aspectos tcnicos, mas tambm a cognio e as atitudes relacionadas ao trabalho, todas interdependentes. Menciona, ainda, que seu desenvolvimento se d por meio da aprendizagem individual e coletiva. Este tipo de abordagem possui maior aceitao nas organizaes e tambm no mundo acadmico, na medida em que procura integrar aspectos tcnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho. Segundo Dutra (2004), o enfoque mencionado anteriormente pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possurem conhecimentos, habilidades e atitudes no seja garantia de que agregaro valor, sendo, portanto, importante explorar o conceito de entrega de valor, o que traduzido na figura abaixo:

Fonte: SciELLO (2009)

Qual a diferena entre gesto de competncias e gesto por competncias? A primeira abordagem, DE COMPETNCIAS, diz respeito forma como a empresa planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio. A segunda, POR COMPETNCIAS, sugere que a organizao distribua o trabalho de suas Gesto de Pessoas | MBA UNA | 81

equipes, segundo suas competncias. A gesto de competncias pode ou no incluir a gesto por competncias. Brando e Guimares (2001), revisando a literatura sobre conceitos, caractersticas e aplicaes da gesto por competncias, ressaltaram que as trs dimenses da competncia so: conhecimentos, habilidades e atitudes, as quais so interdependentes, visto ser impossvel pensar numa dimenso dissociada da outra. As etapas necessrias gesto por competncias, de acordo com Ienaga, apud Brando e Guimares (2001), so: etapa 1: estabelecer objetivos e metas a serem alcanados, segundo a inteno estratgica da organizao; etapa 2: identificar a lacuna entre as competncias requeridas e as competncias evidenciadas internamente; etapas subsequentes: planejamento; seleo; desenvolvimento; e avaliao de competncias, com vistas a minimizar possveis lacunas. Pressupem uso de subsistemas de Recursos Humanos como recrutamento e seleo, treinamento e gesto de desempenho. A gesto por competncia no pode ser vista, portanto, de forma isolada dentro da organizao; ao contrrio, precisa estar inserida no contexto macro e alinhada com a Filosofia Empresarial e s estratgias organizacionais, para que possa captar e desenvolver as competncias necessrias para atingir seus objetivos. Sero abordados, a seguir, os princpios da Organizao de Aprendizagem (Learning Organization) e da Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning). A expresso Organizao de Aprendizagem foi escrita por Chris Argyris, na dcada de 70 do sculo passado. Trata-se de um lugar em que ocorre um aprendizado humano de alta qualidade. Mais que isso, uma espcie de sistema social diferente daquele vislumbrado pelo conceito dominante da teoria organizacional. Aps o aparecimento deste conceito, surgiu uma vasta literatura, que explodiu, a partir dos anos 90. Alguns autores colocam que a diferena entre uma Organizao de Aprendizagem de uma organizao comum que a Organizao de Aprendizagem a capacidade de confrontar o que a histria da organizao mostra com a histria de desordem na qual a realidade , perigosamente, mascarada, aparentando segurana e ordem. A questo da reflexo vem tona, questionando constantemente as prticas vigentes na organizao, em que o controle Gesto de Pessoas | MBA UNA | 82

assume um novo significado, e a ordem e a desordem ocupam o mesmo espao organizacional. O paradoxo passa a ser tratado como uma questo de busca do equilbrio e no mais de polos opostos. Partindo de um conceito mais genrico e simplificado, Senge (1990) destaca que uma organizao capaz de atuar de maneira ativa e produtiva, que continuamente aprimora sua capacidade, est na condio de aprendizado. [...] Se percebermos que as empresas so sistemas vivos, entenderemos que no podem ser mudadas por uma s pessoa. A seguir, a configurao de uma Organizao de Aprendizagem, baseada na proposta de Swieringa e Wierdsma (1992): CARACTERSTICAS ESTRATGIA FUNES Orientar-se por uma misso, de forma ativa, utilizando o raciocnio e a intuio, na busca do desenvolvimento contnuo. Formar equipes flexveis, tendo em vista as necessidades do mercado e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os membros de staff e de linha, sendo a coordenao mantida por meio de discusso, buscando construir redes orgnicas. Predomina a flexibilidade, criatividade e focalizao na resoluo de problemas, tendo em vista a orientao s tarefas. Prevalece a informao para reflexo (questionamentos sobre o sistema), para atuao (adaptabilidade ao sistema) e para lidar com o complexo, tendo em vista a formao de sistemas de apoio.

ESTRUTURA

CULTURA

SISTEMAS

A principal caracterstica das Organizaes de Aprendizagem o aprender a aprender. Para isso, fundamental a mudana de mentalidade, atitude e percepo, visando construir novos caminhos baseados na aquisio, disseminao e interpretao de informaes que so a base para a construo de uma Learning Organization. Segundo Morgan (1996), trata-se de uma habilidade de autoquestionamento e auto-organizao. fundamental, para isso, que se mude o sistema de pensamento da organizao (conforme Hamel e Prahalad, 1995, pensar diferente) de que o primeiro passo aprender a acreditar. Alguns autores afirmam que, para mudar o sistema de pensamento em uma organizao, torna-se necessrio desaprender. Para Hamel e Prahalad (1995), trata-se de esquecer o passado, ou seja, desapegar-se daquilo que controla e domina. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 83

Trata-se, segundo Senge (1990), dos modelos mentais que so imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir. Para este autor, organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais: as pessoas ampliam, continuamente, sua capacidade de criar os resultados que desejam; a aspirao coletiva libertada e as pessoas aprendem, permanentemente, em grupo. Senge (1990) elenca cinco disciplinas para as organizaes de aprendizagem: DISCIPLINAS: MAESTRIA PESSOAL MODELOS MENTAIS SIGNIFICADO: Ampliao da nossa capacidade pessoal. a busca pelo autodesenvolvimento. A percepo que temos dos quadros internos do mundo. So as formas pelas quais os vemos e interpretamos. Corresponde viso comum, coletiva, da empresa que se quer criar; d foco e coerncia s atividades. Consiste em desenvolver inteligncia e capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais. Refere-se capacidade de estabelecer relaes, de ver o mundo no como uma mquina, mas como um organismo ou uma rede de pescador. ser capaz de visualizar e entender a interdependncia dos processos de trabalho. Ver o todo.

VISO COMPARTILHADA

APRENDIZADO EM EQUIPE

PENSAMENTO SISTMICO

importante observar a diferena entre os termos Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem que, muitas vezes, so utilizados indiscriminadamente. Quando a referncia Organizao de Aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos do tipo o qu e descreve os sistemas, princpios e caractersticas da Organizao que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A Aprendizagem Organizacional, por sua vez, refere-se ao como, isto , s habilidades e processos de construo e utilizao do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquard (1996) a Aprendizagem Organizacional uma das dimenses ou elemento da Organizao de Aprendizagem.

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Interessam, para a abordagem desta apostila, os conceitos relacionados Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning). ao conceito de Aprendizagem Organizacional: processo (em termos de continuidade); transformao (baseada na mudana de atitude); grupo (enfatizando o coletivo); criao e reflexo (sob a tica da inovao e conscientizao); ao (apropriao e disseminao do conhecimento, tendo como referncia uma viso pragmtica). Entende-se, portanto, que a Gesto de Competncias parte integrante de um sistema maior de Gesto Organizacional. Deve ser vista como um processo circular e contnuo, que envolve os vrios nveis da organizao, desde o corporativo at o individual. O importante que ela seja trabalhada de forma alinhada com a Identidade Corporativa na qual a viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas, diretrizes e de todos os esforos em torno da captao e do desenvolvimento de competncias. Existem alguns pontos bsicos que se referem

6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional

Para que uma organizao aprenda, so necessrias aes, tanto individuais quanto organizacionais, como traduz a ilustrao abaixo.

Fonte: Dutra (2004) Gesto de Pessoas | MBA UNA | 85

O processo de aprendizagem ocorre primeiro no nvel do indivduo, carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. o que ilustra o diagrama abaixo.

Fonte: material do autor

Segundo Vergara (2003), existem inmeras fontes de aprendizagem individual. Eventos em geral reunies; interao com colegas e professores em sala de aula; interao com colegas, chefes e chefiados; chat-rooms, fruns de debates, comunidades virtuais; filmes; teatro; concertos; exposies. Eventos formais educao bsica, educao continuada, seminrio, workshop, palestras. Participaes na vida membro de um conselho de classe; voluntrio em um programa social; lder de turma; pai ou me; irmo ou irm. Aes solicitadas ou no resoluo de problemas organizacionais; desenvolvimento de projetos; inveno de um software. Vontade pessoal a prpria pessoa identifica suas necessidades e planeja a aprendizagem, seja como autodidata ou no. Trabalho uso do conhecimento e de habilidades em situaes de trabalho; formao e desenvolvimento de equipes; aprendizagem intencional; comunidade de prtica. A aprendizagem de grupo pode ocorrer em um processo social e coletivo. Para entender a dinmica deste processo, preciso observar como o grupo aprende, como harmoniza os conhecimentos e as crenas individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados.

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Esses grupos podem estabelecer orientaes para aes, uma vez que o desejo de pertencer coletividade pode constituir um elemento motivacional, no processo de aprendizagem. A aprendizagem percebida, portanto, como parte inevitvel do trabalho em ambientes e prticas sociais. As pessoas geram novas ideias e tm novos insights sobre o trabalho a ser realizado. Essa aprendizagem no s intelectual, mas de habilidades sociais. Experincias, aes, pensamentos e emoes de cada indivduo so a sua base, mas, por outro lado, ela se configura socialmente e molda cada indivduo, dialeticamente. Dito de outra maneira: qualquer pessoa aprende e se constri na interao com outras pessoas. O processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais (como foi visto, quando se abordaram os artefatos, na Cultura Organizacional): na estrutura; no conjunto de regras; nos procedimentos e, nos elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes e definem novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. Citando Vergara (2003), Podemos concluir, ento, que o simples fato de experienciar, de vivenciar, no aprendizagem. Ela s acontece, quando voc capaz de refletir sobre a experincia e reorganiz-la; quando voc capaz de fazer a conexo entre o que fez e as consequncias do que fez. Ou seja, experincia pela experincia no aprendizagem. Do ponto de vista moral e emocional, espera-se que as aes praticadas pelo profissional sejam pautadas pela tica, que esse profissional busque se conhecer (autoconhecimento), empenhe-se em conhecer as motivaes e racionalidades dos outros e almeje a harmonia nas relaes. Espera-se que ele saiba ser. Do ponto de vista intelectual, espera-se que o profissional apoie suas aes no saber conceitual, terico, o saber que sistematiza reflexes e descobertas e indica os porqus. Espera-se que ele saiba. Do ponto de vista das habilidades, espera-se que o profissional transforme seu saber terico em saber prtico, o saber por que no saber como. Espera-se que ele saiba fazer.

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Do ponto de vista comportamental, espera-se que o profissional transforme seu saber ser, seu saber e seu saber fazer em aes. Espera-se que ele faa. preciso que o profissional tenha disponibilidade intelectual e emocional para a aprendizagem. Pessoas e grupos orientados para a aprendizagem compreendem como suas decises e aes afetam outras reas da empresa, estabelecem processos de comunicao sistmicos, so mais dispostos a ajudar a clarificar ideias e a fazer escolhas, sentem-se vontade para pedir ajuda, so bons ouvintes, apresentam solues criativas. Desta forma, ocorre um efeito multiplicador do conhecimento, facilitando o

comprometimento, a viso do todo, o dilogo entre os pares e entre as diferentes reas da empresa. O quadro a seguir representa a abordagem de como Le Boterf (1995) trabalha o desenvolvimento de competncias das pessoas, nas organizaes:

Fonte: Le Boterf (1995)

O quadro apresenta situaes de aprendizagem que podem propiciar a transformao do conhecimento em competncia, o que s acontece em um contexto profissional especfico, pois a realizao da competncia dever no apenas agregar valor ao indivduo, mas tambm empresa. Organizaes orientadas para a aprendizagem desenvolvem as competncias essenciais realizao de suas estratgias de negcio, j que se renovam a cada instante, aumentam sua produtividade, experimentam menos desperdcio e proporcionam melhores servios a seus clientes. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 88

O conceito de universidade corporativa surgiu do contexto da aprendizagem individual e organizacional. Reporte-se novamente a Vergara (2008):Gesto de competncias referem-se a processos que visam reconhecer, manter e ampliar conhecimentos, habilidades e comportamentos no trabalho, orientados para os resultados pretendidos pela empresa. Normalmente articula-se s polticas de captao, seleo e desenvolvimento de pessoas e de gesto de desempenho. Empresas devem possuir um banco de dados no qual fique registrado quem, na empresa, tem competncia para negociao, quem a tem para lidar com a imprensa, quem hbil em auditoria, quem competente para analisar e resolver problemas crticos, quem trabalha muito bem em equipe, enfim, devem registrar pessoas e suas competncias de modo a que a empresa possa acion-las nos momentos precisos. Vrios autores colocam que alguns passos so necessrios para se trabalhar com a Gesto de Competncias. Planejamento Identificar quais so as competncias necessrias para se atingirem os resultados estabelecidos pela organizao o primeiro passo. Definidas as competncias, devem-se inventariar as competncias existentes internamente e estabelecer os objetivos e as metas estratgicas. Com essas informaes, comparar e identificar o gap das competncias. Tendo clareza de qual a lacuna entre o que se deseja e o que se tem, planeja-se, ento, como ser a captao e/ou o desenvolvimento das competncias. Captao (busca ativa) Se a deciso foi captar externamente as competncias faltantes, necessrio selecionar, admitir e integrar. Desenvolvimento Se a deciso tomada pelo desenvolvimento das competncias faltantes, devem-se definir as ferramentas de desenvolvimento (sair do envolvo) a serem utilizadas, disponibiliz-las e orientar o aproveitamento. Avaliao Esta etapa consiste em apurar e medir os resultados e compar-los com os resultados esperados, fazendo as correes necessrias, tanto no caso da captao externa como no caso do desenvolvimento. H organizaes que enfatizam a busca por competncias sociais e afetivas, outras por competncias tcnicas. O importante que cada organizao busque aquelas que so mais adequadas ao seu negcio e determine um Sistema de Gesto mais prprio s suas necessidades.

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O quadro abaixo retrata a estreita relao entre o universo estratgico da organizao, as competncias organizacionais e as competncias individuais: COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS Custo Qualidade Processo produtivo Distribuio Monitoramento de mercado Comercializao Parcerias estratgicas.

ESTRATGIA Volume de vendas, excelncia operacional (bens de consumo, commodites)

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS Orientao de custos e qualidades Gesto de recursos e prazos Trabalho em equipe e planejamento Interao com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal

Foco na customizao, inovao de produtos (produtos para clientes ou segmentos especficos)

Inovao de produtos e processos Qualidade Monitoramento tecnolgico Imagem Parcerias tecnolgicas e estratgicas

Capacidade de inovao Comunicao eficaz Articulao interna e externa Absoro e transferncia de conhecimentos Liderana e trabalho em equipe, resoluo de problemas Utilizao de dados e informaes tcnicas

Fonte: Prof.Dr. Joel Souza Dutra (2000), baseado em Fleury e Fleury (1989)

6.3 - Mapeando as Competncias

Nesta fase, o objetivo desenhar o mapa de competncias necessrias ao funcionamento da organizao, com foco na excelncia. Os perfis podem ser desenhados por entregas a serem apresentadas, grupos de cargos e funes ou por rea.

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rvore das Competncias


SABER FAZER TALENTOS CAPACIDADES SABER CONHECER FATOS CONCEITOS INFORMAES PROCEDIMENTOS SABER SER VALORES OPINIES PERCEPES PRINCPIOS PONTOS DE VISTA

Fonte: Profa. Maria Rita Gramigna (2007)

A Raiz corresponde ao conjunto de valores, crenas e princpios, formados ao longo da vida, e determina nossas atitudes. O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos, metas e projetos coletivos est diretamente relacionado com a maneira como os valores e as crenas so manejados, no contexto de trabalho. Exemplo do componente ATITUDE, no desdobramento da competncia Liderana: Atitude: aceitao com respeito s diferentes opinies, raas e posies; Palavra-chave: empatia. O Tronco corresponde ao CONHECIMENTO, conjunto de informaes que se armazena e de que se lana mo quando necessrio. Quanto maior o conhecimento, mais a competncia se fortalece e permite que o profissional enfrente, com flexibilidade e sabedoria, os diversos desafios de seu dia-a-dia. A Copa com os Frutos significa o Saber Fazer. a capacidade para colocar em prtica os conhecimentos adquiridos. Relao de competncias, segundo Gramigna (2007): 1. CAPACIDADE DE ADAPTAO E FLEXIBILIDADE: habilidade de adaptao s diferentes exigncias do meio e capacidade de rever posturas, frente a novas realidades.

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2. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: facilidade para identificar novas oportunidades de ao e capacidade para propor e implementar solues para os problemas e as necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto. 3. CAPACIDADE NEGOCIAL: capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilbrio de solues satisfatrias nas propostas apresentadas pelas partes. 4. COMUNICAO E INTERAO: capacidade para interagir com as pessoas, facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem, para transmitir e argumentar com coerncia e clareza, fazendo feedback sempre que necessrio. 5. PLANEJAMENTO: capacidade para planejar as aes para o trabalho, atingindo resultados, por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangveis e mensurveis, dentro de critrios de desempenho vlidos. 6. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitivas, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e no combativos. 7. TOMADA DE DECISO: capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando solues adequadas, diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. 8. TRABALHO EM EQUIPE: capacidade para desenvolver aes compartilhadas, catalisando esforos atravs da cooperao mtua. 9. VISO SISTMICA: capacidade para perceber a interao e interdependncia das partes que compem o todo, visualizando tendncias e possveis aes capazes de influenciar o futuro. 10. CRIATIVIDADE E INOVAO: capacidade para conceber solues inovadoras, viveis e adequadas s situaes apresentadas e s diferentes exigncias do meio e para rever sua postura frente a novas realidades.

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6.4 - Gesto por Competncias: um modelo adaptado para cada empresa

A Gesto por Competncias muito mais uma filosofia de desenvolvimento de talentos, nas empresas, do que uma forma de administrar. Ela ajuda a orientar as aes dos profissionais, na construo de uma organizao efetiva, ou seja, aquela que alcana resultados globais. Estudos feitos por Goleman (1990) sobre a Inteligncia Emocional, comprovaram que as pessoas mais bem sucedidas so as que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado, no necessariamente em detrimento do QI (Quociente de Inteligncia), que mede apenas as capacidades e habilidades tcnicas do indivduo. O QE mede capacidades comportamentais como a sociabilizao e a automotivao. Relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo, a partir desta constatao. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram nas empresas brasileiras. O ponto de partida consistia em definir um conjunto de competncias comportamentais que sustentariam a Identidade e a Cultura Organizacional e, a partir da, orientar os processos de Gesto de Pessoas, como a avaliao de desempenho e o recrutamento e a seleo, para a utilizao dessas competncias como critrios e elementos de referncia. Foi dado, nesse momento, um importante passo para um novo modelo de administrao de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gesto por Competncias, como qualquer sistema dinmico, precisa estar em constante adaptao. necessrio que a gesto ocorra em nvel das competncias comportamentais e das competncias tcnicas. A Gesto de Pessoas por Competncias vista como uma ferramenta para o crescimento das empresas, na medida em que d importncia ao equilbrio entre os dois tipos de competncias, respeitando a filosofia de cada empresa. Lembramos, no entanto, que a Gesto de Competncias no , e jamais poder ser, um modelo "engessado.

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UNIDADE 7 Transformao de Grupos em Equipes de Alta Performance


Encaramos as equipes como alcateias de lobos. Assim como uma alcateia, a equipe possui uma hierarquia bem definida: os integrantes da alcateia no so iguais cada qual tem habilidades altamente diferenciadas. Porm trabalham todos juntos. So extremamente flexveis. Ademais, em curto prazo existe muita solidariedade [...] se pudermos casar habilidades e o senso de individualidade com um propsito comum, teremos uma equipe imbatvel. (PRAHALAD, 1998)

No Brasil, desde o incio do processo de abertura comercial, inovaes gerenciais produzidas em outros pases tm sido adotadas, em especial prticas de gesto de pessoas, como cultura de aprendizagem, empowerment e trabalho em equipe. Organizaes que adotam prticas desta natureza buscam melhor desempenho, tanto operacional-executivo quanto econmicofinanceiro. Qual a diferena entre grupo e equipe? GRUPO: constitui-se de pessoas que, juntas, apresentam interao para partilhar informaes e tomada de decises, no necessariamente, por meio de trabalho coletivo ou esforo conjunto. Cada rea faz a sua parte. EQUIPE: constituda de grupos de pessoas com esforo coordenado, sinergia positiva e desempenho maior que a soma dos insumos individuais. Apresentam inovao. Para ser uma equipe, conforme Vergara (2003), preciso que tenha um elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas, ou no. Esse elemento de identidade est revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, nas estratgias, nas competncias, na situao. A identidade irradia um valor. Veja que no se trata de homogeneizar todo mundo. Trata-se de integrar as diferenas individuais em um todo que, embora preservando-as, maior do que elas. Nesta lgica, a transformao de um grupo para uma situao desejada, como teamwork, exige a assuno de responsabilidades e amadurecimento. Segundo Zanelli (1997), o desenvolvimento de equipes de alta performance envolve a dimenso do poder e do conflito e outros elementos caractersticos da arquitetura de ambientes propcios ao trabalho e aprendizagem.

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Ainda conforme o autor, a palavra equipe adquiriu um significado que vai alm do sentido do grupo. Neste caso, no se fala, por exemplo, em grupo de futebol; quando bem sucedido, trata-se de time ou equipe. A equipe pressupe maturidade, responsabilidade e elevada interdependncia um fenmeno organizativo consciente. Complementando, cita-se o consultor empresarial Matos (2003): num jogo de futebol todos jogam com determinao, alegria, motivao e, sobretudo, conscincia de que o objetivo do time fazer mais gols que o adversrio. Por isso, e porque cada um est fazendo o que lhe d prazer, no existe aquela luta velada por estar aparecendo mais que o colega e, principalmente, todos ajudam todos, independentemente de qual seja a posio definida, ajudando a atacar, quando preciso, e fortalecendo a defesa, sempre que necessrio. Quais as vantagens de se trabalhar em equipe? O quadro abaixo responde a esta questo: Considerando o atual contexto, no mais possvel, como tradicionalmente tem acontecido em administrao, o topo da organizao decidir como as coisas tm de ser feitas, o corpo mdio gerencial decodificar essas decises para o pessoal das bases e este implement-las. Alguns autores admitem que, no geral, equipes produzem menos ideias e, s vezes, mais lentamente, do que pessoas trabalhando individualmente. Porm as ideias coletivas, normalmente, so mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes vises do fenmeno sob um determinado estudo. A riqueza advm do trabalho em equipe multidisciplinar, composta por pessoas de diferentes formaes acadmicas e profissionais. A todo o momento ela busca romper com a viso fragmentada que temos das coisas.
Fonte: Sylvia Vergara (2003)

Agilidade na captao de informaes e sua utilizao

Apresentao de ideias mais ricas

Assuno de riscos e comprometimento

Em equipe, a tendncia maior a de assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir tona o que est nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Quando o poder compartilhado, o que o caso do trabalho em equipe, em geral as pessoas se sentem responsveis pelo resultado e se engajam no processo. Essa caracterstica um componente de cumplicidade. As pessoas se sentem motivadas.
Fonte: Sylvia Vergara (2003)

Karl Albrecht, em entrevista dada a Revista HSM Management, em 10/09/2008, refere-se inteligncia empresarial como sendo Gesto de Pessoas | MBA UNA | 95

a capacidade da Empresa/Instituio de mobilizar todo seu potencial intelectual disponvel e concentrar tal capacidade na concretizao de seu NEGCIO. [...) A riqueza est nas diferenas. A diversidade mais interessante que a homogeneidade. A produtividade e a competitividade do o tom: equipes formadas por pessoas que possuem conhecimentos e habilidades complementares, incluindo o prprio gestor, ficam mais fortalecidas. Alm disso, uma equipe heterognea tende a enxergar solues sob diferentes prismas. O somatrio dessas vises, em geral, resulta em solues mais eficientes.

Qual o pr-requisito eliminatrio para o Trabalho em Equipe? Quais so os fatores intervenientes? PR-REQUISITO ELIMINATRIO OBSERVAES E COMPORTAMENTOS EXIGIDOS Comprometer-se com a Identi-dade Corporativa e enxergar congruncia entre os resultados institucionais desejados e as aspiraes pessoais; adaptar-se cultura organiza-cional; compreender e aceitar o Modelo de Gesto implemen-tado, percebido na congru-ncia das aes com o modus operandi da Empresa; focar, concomitantemente, nos resultados globais e nos espec-ficos de seu escopo de respon-sabilidade.

Alinhamento e compatibilidade de propsitos

Fonte: Material do autor

Fatores Intervenientes no Trabalho em Equipe

Comportamentos compatveis Comprometimento pessoal um compromisso da pessoa consigo mesma, no sendo possvel sua imposio de fora para dentro. Ao Combativa ter determinao e perseverana, assumindo um desafio, e persistir de forma decidida em seu cumprimento, at que o resultado desejado seja alcanado. Nos tornamos as pessoas que somos devido, sobretudo, s nossas prprias decises e aes. (Aristoteles)

Responsabilidade (sentimento intrnseco de obrigao pessoal)

Fonte: Material do autor

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Fatores Intervenientes no Trabalho em Equipe

Comportamentos compatveis Transparncia e coragem de se posicionar, visando construo de uma organizao e um ambiente mais competente e saudvel. Sinceridade, ateno e seriedade no agir, promovendo os interesses da Organizao, com responsa-bilidade. Criticidade construtiva, ao abor-dar as questes, ou seja, jamais deixar de apontar uma falha por excesso de conside-rao. Ousadia no fazer as escolhas, porm de forma alinhada com os prprios valores, assumindo os riscos de viver conforme se pensa. Iniciativa diante das situaes.

Lealdade

Autonomia Fatores Intervenientes no Trabalho em Equipe

Fonte: Material do autor

Comportamentos compatveis Utilizao da Criatividade como um instrumento para se antecipar s aes, fazendo escolhas e agindo em prol da efetividade da organizao. Isso pressupe: gui-ar-se pela RAZO PESSOAL, pela VISO SISTMICA e no s pelas regras; buscar ALM DA QUALIDADE definida no papel; aceitar erros criativos e valorizar a busca per-manente do CONHECIMENTO e da INOVAO.

PROATIVIDADE

Fonte: Material do autor

Quais so os desafios do Trabalho em Equipe? Os principais desafios de um lder nos tempos de grande competitividade, como os atuais, so organizar a equipe certa, identificando os melhores talentos para cada funo, e ser capaz de reter os valores. preciso agir com inteligncia emocional, para transmitir segurana, senso de justia e sentido de participao para as pessoas que formam a equipe. Concomitantemente, necessrio buscar formas de contato pessoal com o quadro de funcionrios, para conhec-los e estimul-los. por esse caminho que um lder consegue despertar a motivao necessria para que seus colaboradores superem, coletivamente, os desafios maiores da organizao.

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Outro ponto refere-se necessidade de contar com a unio do quadro de colaboradores, pois, com ela, conquista-se a energia necessria para superar a concorrncia, vencer os obstculos impostos pelo mercado. A publicao da Revista HSM Management, 43, em maro-abril, 2004, em entrevista com Benjamin Zander (diretor e regente da renomada Orquestra Filarmnica de Boston, Massachusetts, EUA, ilustra o trabalho em equipe e sua importncia, bem como a necessidade de se criar uma cultura organizacional que privilegie o aprendizado, expresso no comportamento de suas lideranas na gesto das pessoas. Uma nova msica para as empresas Os pontos comuns da liderana, do desempenho e do trabalho em equipe em dois universos aparentemente dspares: o da msica erudita e o da administrao de negcios. No raro um maestro ser seduzido pela extraordinria ateno do pblico ao seu brilhante desempenho e chegar a acreditar que um ser superior, um superastro acima de tudo e de todos. Os msicos da orquestra se acostumam com isso e acabam perdoando muito de suas grosserias, pelo fato de ele ser um gnio. Para um msico, portanto, pode parecer estranho que o mundo corporativo se interesse em conhecer os pontos de vista de um diretor de orquestra sobre liderana, ou que a metfora da orquestra seja to frequentemente utilizada na literatura de gesto empresarial. Afinal, sinceramente, a profisso de diretor de orquestra uma das ltimas fortalezas do totalitarismo no mundo! A vaidade e a tirania so muito comuns no mundo da msica. Talvez por isso, em recente estudo de tendncias no trabalho, na seo de profisses e satisfao com o trabalho, a profisso de msico de orquestra tenha aparecido abaixo da profisso de guarda de priso.

Mudana de estilo
Recentemente, depois de diversos anos exercendo a profisso de diretor de orquestra, dei-me conta de que um maestro no emite som algum. Sua fotografia poder aparecer na capa de um CD, mas seu verdadeiro poder deriva de sua capacidade de dar poder a outras pessoas. Ento, comecei a me perguntar: O que faz com que uma orquestra soe to vital e compenetrada com a msica?. At ento o que me interessava era outra questo: Como Gesto de Pessoas | MBA UNA | 98

estou me saindo?. A mudana em meu comportamento foi to evidente que os msicos comearam a perguntar o que tinha acontecido. Antes de me fazer tais questionamentos, minha principal preocupao era a qualidade tcnica que exibia diante da orquestra ou qual tinha sido a receptividade dos crticos a meu estilo de regncia. Imaginava que uma reao positiva da parte deles me traria mais reconhecimento. Agora, minha ateno se concentra em minha eficincia em desenvolver o talento e as emoes dos msicos, com a finalidade de conseguir uma bela interpretao. Essa viso nunca surgiu enquanto eu partia do pressuposto de que detinha o poder absoluto e achava que os msicos eram meros instrumentos a minha disposio. Faz algum tempo, quando preparava um concerto da Sexta Sinfonia de Mahler, gritei depois de uma passagem: A percusso no entrou na hora!. Minutos depois, percebi que estava enganado, e que a percusso no devia mesmo entrar naquele momento especfico. Por isso, desculpei-me com os percussionistas. Mais tarde, j terminado o ensaio, trs msicos se aproximaram e me confessaram em particular que no conseguiam lembrar-se da ltima vez em que um maestro havia-se desculpado com eles. Um deles comentou como era opressivo ver um maestro culpar a orquestra por seus erros. E muitos executivos me dizem que encontram esse mesmo tipo de comportamento em suas organizaes. Com a inteno de encontrar um modo de os msicos poderem se expressar, adotei o costume de colocar uma folha de papel em branco sobre cada atril nos ensaios. Isso permite que os msicos possam anotar qualquer comentrio que considerem pertinente. De minha parte, graas a esse sistema, posso dirigi-los melhor e colaborar para que todos obtenhamos uma interpretao melhor e mais bonita. No princpio, me enchi de coragem, achando que choveriam crticas, mas fiquei gratamente surpreso, quando percebi que no era assim, e que os comentrios raramente eram negativos. Em um primeiro momento, e por motivos de rotina, os msicos limitavam seus comentrios a temas de fundo mais prtico, como a diviso das partituras. Pouco a pouco, quando foram se convencendo de que meu interesse era genuno, de que eu realmente queria saber o que eles pensavam, comearam a me apoiar, o que no quer dizer que passaram a me bajular ou algo parecido.

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Eles simplesmente reconheceram meu papel na orquestra como uma parte essencial e necessria para forjar sua interpretao musical. Atualmente, o costume da folha em branco absolutamente normal em todas as orquestras que dirijo com frequncia, e os msicos o aceitam com naturalidade. E seus comentrios costumam ser assinados, o que facilita o dilogo. Quando retomo uma ideia de um msico sobre o andamento ou a estrutura de um movimento, sempre tento fazer contato visual com essa pessoa, enquanto tocamos o movimento especfico, seja no ensaio ou no concerto. De forma mgica, esse movimento se transforma em seu movimento, e o trabalho realizado se converte em uma festa compartilhada, impossvel de ser descrita com palavras.

Viso global
Como uma pessoa que no d ateno s ondas do mar ou perde contato com as folhas das rvores agitadas pela brisa, o msico se distancia da essncia de sua msica, quando toca sozinho e se concentra unicamente na execuo de notas individuais e de harmonias perfeitas. A vida flui quando prestamos ateno aos padres vitais que compem a totalidade de nossa existncia. Da mesma forma, a msica vai em crescendo, quando quem a executa sabe distinguir entre as notas cujo impulso define a estrutura da pea e aquelas que so puramente decorativas. A vida adquire forma e sentido, quando somos capazes de transcender as barreiras da sobrevivncia pessoal e nos transformamos no conduto nico e inimitvel que canaliza a energia vital. assim que a msica se revela esplendorosa, quando seu executante sabe ligar as notas estruturais, como o pssaro que se balana delicadamente sobre um nico ponto de apoio. H muitos anos, aprendi harmonia no conservatrio de Florena, onde nos ensinavam a identificar a caracterstica de cada acorde separadamente. Nossos professores nunca nos sugeriam que existiam conexes entre um acorde e outro, o que nos mantinha margem da estrutura harmnica e do fluxo musical. Em outras palavras, no enxergvamos uma imagem global da pea. Quando se consegue vla como um todo, podem-se identificar todos os traos e a estrutura inteira, ouve-se e se

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percebe um significado diferente, muitas vezes bem mais intenso do que o que se distingue normalmente. Apenas quando se revela a forma essencial da msica possvel sentir verdadeira paixo por ela.

Fora vital
Um jovem pianista tocava um preldio de Chopin em minha aula. Embora tivssemos quase chegado a conseguir que soasse como queramos, no nos sentamos satisfeitos com o resultado. Intelectualmente, no cabia dvida de que ele compreendia a pea sem dificuldade e inclusive sabia explic-la a outro msico, mas no era capaz de transmitir a energia emocional em uma linguagem puramente musical. Foi exatamente quando notei algo que acabou sendo a chave do enigma. Seu corpo permanecia tenso, rgido na vertical. Eu gritei: Voc um pianista com duas pernas, este o seu problema!. Disse ento a ele que adotasse uma postura mais adequada, para permitir que sua energia corporal flusse em unssono com a msica que tocava, e, de repente, ele alou voo. Alguns presentes respiraram aliviados, porque a mudana lhes permitia sentir aquela flecha emocional em toda a sua intensidade. Havia nascido um novo homem, que tocava piano com uma perna s. O presidente de uma empresa de Ohio, que estava presente, escreveu: Fiquei to emocionado que, quando voltei para casa, mandei que todos os meus funcionrios seguissem seu exemplo e nossa empresa passou a ter uma perna s. Nunca soube exatamente o que ele queria dizer com aquelas palavras, mas posso imaginar. O acesso paixo permite colocar emoo nos esforos de, por exemplo, um plano de ao de uma empresa, pois a razo de ser que permite organizar uma equipe, que d poder para resolver conflitos individuais, que torna possvel a comunicao interdepartamental de uma companhia. Quero crer que aquele diretor de Ohio, quando voltou sua empresa, dirigiu sua equipe com tal paixo e veemncia que imediatamente atingiu o alvo, em suas mentes, em seus corpos e em seu corao. Quero crer que eles rapidamente conseguiram lembrar qual era sua misso e a razo de ser da empresa. Desde ento, eu sei que, se algum daquela equipe perde a Gesto de Pessoas | MBA UNA | 101

orientao, seu diretor sabe reencaminh-lo, com sua eloquncia e sua capacidade, para continuarem juntos a jornada em direo a seu futuro. Nos anos 50, conheci Jacqueline Du Pr. Ela tinha 15 anos e eu, uns 20. Era uma adolescente inglesa magricela que, com o tempo, se transformou na melhor violoncelista de sua gerao. Havamos tocado juntos e me lembro que sua paixo era legendria. Contam que aos 6 anos de idade ela participou de seu primeiro concurso e que andava pelos corredores carregando seu instrumento sobre a cabea, sorrindo com entusiasmo. Vejo que o concerto foi bem, algum disse. Ela respondeu: O concerto ainda no comeou. Aos 6 anos, Jacqueline Du Pr j era um canal por meio do qual flua sua msica. Possua uma espcie de segurana radical a respeito de suas capacidades, caracterstica que s possuem aqueles que entendem que executar msica, neste caso, no tem nada a ver com o mero esforo, mas sim com a energia que predispe o pblico e o instrumento, para lhes permitir ouvir uma voz singular. Como defendia a bailarina Martha Graham, existe uma vitalidade, uma fora vital, uma energia, uma inquietude que se transforma em ao por meio de nosso corpo e, posto que somos nicos, nossa expresso nica e, devido a esta singularidade, se a bloquearmos, ela no poder jamais existir em outro meio e estar perdida. O mundo no a ter. A ns no cabe julgar se melhor ou pior, nem que valor tem, nem como se compara com outras expresses. Nosso dever conseguir que permanea viva, clara e direta, e manter aberto o canal por onde flui.

A lio de Schubert
Ministrei, certa vez, uma master class durante um festival em Newcastle, Inglaterra. Um dos estudantes presentes na aula era Jeffrey, um jovem tenor que havia conseguido um trabalho na famosa companhia de pera do La Scala, de Milo, Itlia. Seu comportamento altivo mostrava que ele havia levado esse novo trabalho muito a srio. A pea em questo era Fruhlingstraum (Sonho de Primavera), do Die Winterreise, de Schubert, um ciclo de canes que descrevem a tumultuada e depressiva viagem de um amante atormentado pelos dias glidos da alma.

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Nessa cano, o heri est sonhando com as flores de uma primavera passada, quando se deleitava no clido abrao de sua amada. A msica rene alegria, regozijo, festa; de repente, um corvo emite um angustiante som e o heri desperta na fria escurido. Na metade do sonho, o heri confunde o gelo em sua janela com flores e pergunta: Quem colocou estas flores? Quando ficaro verdes?. A resposta chega a ele: *...+ quando eu voltar a ter minha amada em meus braos. Apesar do tom alto da msica, sabemos, pela dinmica e pelo fraseado, que nunca, nunca mais ele voltar a t-la em seus braos. Essa pea de Schubert uma das mais delicadas e sutis de seu repertrio. Para ser interpretada como se deve, exige profunda compreenso de todos os traos de tristeza, vulnerabilidade e perda infinita. Mas, quando Jeffrey a cantava, no havia nenhum trao de melancolia; em seu lugar, desdobrava um glorioso fluxo de som, que denotava uma pronunciada autoconscincia de seu talento, o tipo de autoconscincia prpria de um homem que se leva a srio demais. Como podia induzi-lo a ver alm de si prprio e a se transformar em um condutor da paixo expressiva da msica? Perguntei-lhe se estava disposto a que eu fosse seu mentor. Jeffrey respondeu que lhe agradava a ideia do mentor, sem saber na realidade o que isso implicava. Durante 45 minutos, estive engajado em uma batalha gigantesca com Jeffrey, ou, melhor dizendo, no com Jeffrey, mas com seu orgulho, seu treinamento vocal, sua necessidade de se mostrar e os anos de aplausos que havia recebido por sua potente voz. A cada camada que eu conseguia penetrar, ele se aproximava mais da vulnerabilidade crua de Schubert, e sua voz comeou a revelar a alma humana que a animava. Seu corpo, inclusive, suavizou-se e se tornou frgil. Na parte final, a voz de Jeffrey, quela altura quase inaudvel, conseguiu nos comover de tal forma que parecia vir de algum lugar fora do prprio Jeffrey. Ningum se moveu; todos nos unimos no silncio. Segundos depois, o salo explodiu em aplausos. Agradeci publicamente a Jeffrey por sua disposio de abandonar seu orgulho, seu treinamento e sua fora vocal. Tambm expliquei que nosso aplauso era pelo sacrifcio que havia realizado para nos levar a um lugar melhor, a um lugar pleno de entendimento. Quando algum abandona seu orgulho para revelar uma verdade aos demais, disse-lhe, acontece algo profundamente comovedor.

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Uma das caractersticas da verdadeira liderana a renncia e o sacrifcio. Se abandonarmos nossa noo de ego, se renunciarmos ao impulso de nos convertermos em seres calculistas e cnicos, conseguiremos nos ligar aos demais. Assim acontece na msica, nas empresas, na vida. Concluindo este captulo, no momento em que empregos e oramentos so racionalizados, o papel do lder, com o suporte da rea de RH, deve ser a preservao da qualidade de suas equipes e a sade dos negcios, em pocas de incerteza e mudana.

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UNIDADE 8 Liderana nas Organizaes3


8.1 - Teoria dos Traos

De acordo com DuBrin (2008), uma das teorias de liderana a Teoria dos Traos, a qual busca estudar os traos e caractersticas dos lderes eficazes. Assim, centenas de traos e caractersticas pessoais de lderes foram pesquisados durante anos, desde o incio do sculo XX. Assim, sero apresentadas as qualidades-chave da liderana, apoiadas em pesquisas. DuBrin (20008) esclarece que um lder eficaz deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento. As habilidades cognitivas demandadas dos lderes so: Habilidade eficaz para solucionar problemas utilizando a imaginao, criatividade e disposio para experimentar mtodos ainda no provados. Competncia tcnica e profissional, ou conhecimento da empresa quando pessoas assumem a liderana nas empresas, elas necessitam de uma especialidade tcnica para complementar suas habilidades de liderana e administrativa. Em posies mais baixas de liderana, a competncia tcnica ainda mais importante, porque preciso ter competncia tcnica para estabelecer um relacionamento com os membros do grupo. Um lder eficaz tambm deve ter alguns traos e caractersticas de personalidade para desempenhar eficazmente sua funo. Estes variam um pouco, a depender da situao. Por exemplo, o entusiasmo pode ser mais importante para um gerente de vendas do que para um gerente de controle de estoque. De maneira geral, os traos e caractersticas de personalidade requeridos de um lder so, de acordo com DuBrin (2008): Autoconfiana Um lder autoconfiante inspira confiana entre os integrantes do grupo.

Adaptado de DuBrin (2008).

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Confiabilidade Ser visto como um indivduo confivel envolve a consistncia (ser previsvel, isto , agir conforme o combinado) e integridade comportamental (dizer a verdade e manter as promessas). Inteligncia emocional Um lder deve ser capaz de gerenciar a si mesmo e as suas relaes de maneira eficaz. Poder e razes de realizao Uma forte razo de poder leva o lder a se interessar por exercer influncia sobre os outros. Porm, se sua razo for muito intensa, pode levar a um comportamento rude de liderana. Necessidade de conquista Uma pessoa com forte necessidade de conquista ter tambm um forte senso de urgncia de tempo, caractersticas fundamentais a um lder. Senso de humor O uso do humor est significativa e positivamente relacionado ao desempenho individual e em grupo.

8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderana

De acordo com DuBrin (2008), a abordagem comportamental da liderana procura especificar como o comportamento dos lderes eficazes difere do comportamento dos menos eficazes. Esta abordagem supe que existe o estilo de liderana, ou o padro de comportamento relativamente consistente que caracteriza um lder. A despeito da consistncia, alguns lderes podem modificar seu estilo se a situao exigir. Quanto aos estilos e comportamentos de liderana, existem vrios estudos, como os estudos pioneiros da Ohio State University e da University of Michigan; o grid de liderana; e o modelo de troca lder-membro, descritos a seguir. 8.2.1 Estudos Pioneiros das Dimenses da Liderana Segundo DuBrin (2008), grande parte da teoria subjacente aos estilos de liderana remonta aos estudos realizados pela Ohio State University e pela University of Michigan, no final da dcada de 1940. Um dos principais resultados encontrados pela Ohio State University consiste na nfase em duas dimenses de liderana: a estrutura de iniciao e a considerao.

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A estrutura de iniciao descreve o grau para o qual o lder estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciada mediante atividades, como a designao de tarefas especficas, a especificao de procedimentos, a esquematizao do trabalho e o esclarecimento das expectativas. A considerao descreve o grau para o qual o lder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiana, atravs de um comportamento amigvel e acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo aos integrantes do grupo pequenos favores. Entretanto, muitos dos estudos da Ohio State University foram conduzidos por supervisores de primeiro nvel, podendo no ser muito aplicveis para a liderana executiva. DuBrin (2008) aponta que as pesquisas realizadas pela University of Michigan tambm investigaram as diferenas em resultados obtidos por gerentes centrados na produo e gerentes centrados nos funcionrios. Os gerentes centrados na produo estabeleciam padres rgidos de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente e determinavam os mtodos de trabalho a ser seguidos, supervisionando de perto. Os gerentes centrados nos funcionrios encorajavam os membros do grupo a participar do estabelecimento das metas e de outras decises de trabalho e ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiana e respeito mtuo. As pesquisas realizadas pela University of Michigan descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na produo. Alm disso, os lderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Na prtica, os lderes eficazes demonstram uma enorme variedade de comportamentos, dentre os quais foi identificado o de administrar polaridades no trabalho (como a dedicao carreira e famlia, etc.). 8.2.2 O Grid de Liderana O grid de liderana, de acordo com DuBrin (2008), uma estrutura de classificao de estilos de liderana que examina, simultaneamente, as preocupaes do lder com a realizao da tarefa e com as pessoas. O grid de liderana descreve os estilos de liderana em termos de preocupaes com produo e com as pessoas.

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A preocupao com a produo inclui resultados, concluso, desempenho, lucros e misso. A preocupao com as pessoas inclui os membros do grupo e os colegas de trabalho. A partir deste raciocnio, de acordo com Santos et al. (2007), Blake e Mouton (1985) desenvolveram o Grid de Liderana, que consiste em uma representao grfica destes tipos de comportamentos, onde existem: Estilo de Autoridade-Obedincia: corresponde s pessoas que tm maior nfase na tarefa e menor nfase nas pessoas. Os lderes que se enquadram neste estilo centram suas atenes para os resultados organizacionais; Estilo Country Club: corresponde aos lderes que do maior nfase s pessoas e tm menor preocupao com as tarefas. Eles enfatizam as relaes sociais e procuram assegurar que as necessidades sociais das pessoas esto sendo satisfeitas; Estilo Empobrecido: neste estilo de liderana esto as pessoas que apresentam baixos nveis de orientao para pessoas e para tarefas, tornando-se indiferentes e apticos; Estilo Meio de Estrada: neste estilo, os lderes demonstram uma preocupao intermediria relacionada com as tarefas e com as pessoas que realizam tais tarefas; Estilo de Administrao de Times: neste estilo de liderana, h grande nfase nas duas orientaes, para pessoas e para tarefas, promovendo um elevado grau de interao dos participantes. 8.2.3 O Modelo de Troca Lder-Membro Esta teoria de liderana, de acordo com DuBrin (2008), reconhece que os lderes desenvolvem um relacionamento nico de trabalho com cada membro do grupo. Assim, um lder pode ser compreensivo e clemente com um membro e sem sentimentos em relao a outro. Cada relacionamento difere em qualidade. Um segmento de empregados, o grupo de dentro, recebe recompensas, responsabilidades e confiana adicionais, em troca de sua lealdade e desempenho. Em contraste, outro segmento de empregados, o grupo de fora, tratado mais formalmente. Os integrantes do grupo de dentro tm atitudes e valores semelhantes aos do lder, enquanto os do grupo de fora tm menos pontos em comum com o lder e operam desligados dele. Assim, os membros do grupo de dentro tornam-se parte de uma equipe que funciona suavemente, enquanto os membros do grupo de fora tm menor possibilidade de experimentar um bom trabalho em equipe.

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Uma importante implicao da troca lder-membro que a qualidade de relacionamento entre o lder/gerente e cada integrante do grupo gera importantes consequncias sobre o trabalho. As trocas favorveis geram alta produtividade, satisfao, motivao e uma delegao mais suave.

8.3 - Teoria da Contingncia da Liderana

DuBrin (2008) afirma que, aps as teorias comportamentais, surgiram teorias que buscaram explicar a liderana com maior embasamento cientfico, atravs da tentativa de especificar as condies sob as quais os vrios estilos de liderana conduziriam aos melhores resultados. Assim, a teoria da contingncia da liderana defende que o melhor estilo de liderana depende de fatores relacionados aos membros do grupo e ambiente de trabalho. 8.3.1 Teoria da Contingncia de Fiedler De acordo com Santos et al. (2007), esta teoria, fundamentada nos estudos de Fiedler, coloca o contexto em primeiro lugar, por meio da avaliao de trs variveis situacionais: as relaes entre o lder e os seguidores, a estrutura de tarefas e a posio de poder. Esta abordagem originou vrios estilos de liderana, que variam de acordo com a modificao dos nveis de comportamento voltados para tarefas ou voltado para as relaes humanas. Esta teoria permitiu concluir que o estilo motivado pela tarefa geralmente produz os melhores resultados quando o lder tem um controle muito alto ou muito baixo da situao. O estilo motivado pelo relacionamento, por usa vez, mais eficaz quando a situao est sob controle moderado ou intermedirio. H, ainda, um estilo intermedirio de liderana, denominado liderana socioindependente, situado entre o motivado pelo relacionamento e o motivado pela tarefa. Esse lder tende a desempenhar melhor quando seu controle alto.

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8.3.2 A Teoria Caminho-Meta da Liderana Esta teoria, de acordo com DuBrin (2008), especifica o que o lder deve fazer para conseguir alto moral e produtividade em determinada situao. A expresso caminho-meta refere-se a uma nfase em ajudar os empregados a encontrar o caminho correto para atingir uma meta. So pressupostos desta teoria: os lderes desempenham uma funo motivacional, aumentando as compensaes aos membros do grupo por terem alcanado o objetivo do trabalho. Esclarecer quais so os caminhos, reduzir o nmero de obstculos e armadilhas e aumentar as oportunidades de satisfao durante o percurso para atingir a meta so comportamentos que tornam os caminhos mais suaves. quando os membros do grupo percebem que existem caminhos claros para as metas de trabalho, eles se sentiro motivados porque conhecero melhor os caminhos. as tentativas feitas pelo lder de esclarecer os relacionamentos baseados no caminhometa sero consideradas redundantes pelos membros do grupo se o sistema de trabalho j define este caminho. Sob essas condies, o controle pode aumentar o desempenho, mas resultar em menor satisfao. A teoria caminho-meta da liderana, de acordo com Santos et al. (2007), define quatro estilos de liderana: a liderana diretiva: caracterizada pelo lder que apresenta aos subordinados todas as instrues sobre as tarefas que devero ser realizadas, incluindo o que o lder espera de cada funcionrio, como deve ser feito o trabalho e o espao de tempo no qual a tarefa dever ser finalizada. a liderana de apoio: Refere-se ao comportamento amigvel e acessvel do lder em relao aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados. a liderana participativa: Este estilo marcado pela possibilidade que o lder oferece aos subordinados de participarem do processo de tomada de deciso organizacional; a liderana orientada aos resultados: caracterizada pelos lderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos nveis mais elevados de eficincia. A utilizao de cada um desses estilos de liderana deve priorizar a motivao dos funcionrios para que realizem suas obrigaes com esmero e boa vontade, fazendo com que o lder prossiga tentando influenciar o compromisso dos colaboradores.

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8.3.3 O Modelo de Liderana Situacional O modelo de liderana situacional, segundo DuBrin (2008), corresponde a uma das teorias com foco no contexto, mais difundidas na literatura especializada. Esta corrente foi fundada por Hersey e Blanchard e explica como combinar o estilo de liderana com a prontido dos membros do grupo. O modelo de liderana situacional, de acordo com Santos et al. (2007), enfoca a prtica da liderana de acordo com as situaes, apresentando a premissa bsica que situaes diferentes criam a demanda por tipos diferentes de liderana. Assim, o estilo de liderana mais eficaz depende do nvel de prontido dos membros do grupo. A prontido tem dois componentes habilidade e disposio. Habilidade o conhecimento, a experincia e a destreza que um indivduo ou um grupo trazem a uma tarefa ou atividade em particular. A disposio a medida na qual um indivduo, ou grupo, tem a confiana, o comprometimento e a motivao para realizar uma tarefa especfica. Os autores criaram quatro estilos diferentes de liderana, explicitados a seguir, de acordo com Santos et al. (2007). Direcionando: a liderana caracterizada por um elevado comportamento de direo e baixo comportamento de suporte. usada nos casos em que os seguidores esto comprometidos com os objetivos estabelecidos para o grupo, mas possuem pouca competncia para atingir os objetivos estabelecidos pelas organizaes. Treinando: h comportamentos elevados de direo e de suporte. Nestes casos, o lder deve se envolver ao mximo com as necessidades sociais dos seguidores, definindo com preciso as tarefas e os objetivos do grupo. Apoiando: o lder demonstra elevado comportamento de suporte e pouco comportamento de direo. O lder no enfatiza a definio de objetivos, mas utiliza comportamento de apoio para potencializar as habilidades individuais dos seguidores para realizarem as tarefas necessrias. Delegando: neste modelo existem baixos nveis de comportamento de direo e de suporte. Este estilo d liberdade para que os funcionrios executem a tarefa sem a interferncia do lder. O modelo situacional representa um consenso a respeito da liderana: pessoas competentes requerem menos direcionamento especfico do que as menos competentes.

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8.3.4 O Modelo da Deciso Normativa Este modelo, de acordo com DuBrin (2008), compreende a liderana como um processo de tomada de decises atravs do qual o lder examina certos fatores para determinar qual estilo de tomada de decises ser o mais eficaz. Assim, o modelo normativo identifica cinco estilos de tomada de decises, cada um refletindo um grau diferente de participao dos membros do grupo: Decidir: O lder toma a deciso sozinho e anuncia ao grupo. Para reunir as informaes necessrias, o lder pode usar a percia do grupo ou de outras pessoas que apresentem dados relevantes para a soluo do problema; Consultar (individualmente): O lder apresenta o problema para os membros do grupo individualmente, coleta as sugestes e, ento, decide. Consultar (o grupo): O lder apresenta um problema para os membros do grupo em uma reunio, coleta suas sugestes, e, ento, decide. Facilitar: O lder apresenta o problema, age como facilitador, definindo o problema a ser resolvido e os limites at onde a deciso deve ser tomada. O lder deseja a colaborao e evita que as suas ideias recebam peso maior devido sua posio de poder. Delegar: O lder permite que o grupo tome a deciso, sem estabelecer limites. Embora ele no intervenha diretamente nas deliberaes do grupo, a menos que isso seja solicitado, o lder age nos bastidores, propiciando recursos e encorajamento. O estilo de tomada de deciso do lder depende dos seguintes fatores: Importncia da deciso a importncia da deciso para o sucesso do projeto ou da organizao. Importncia do comprometimento: a importncia do comprometimento dos integrantes do grupo para com a deciso. Experincia do lder: seu conhecimento ou experincia, em relao ao problema. Probabilidade do comprometimento: a probabilidade de que a equipe se comprometa com uma deciso que voc possa vir a tomar sozinho. Apoio do grupo para com os objetivos: o grau no qual a equipe apoia os objetivos da organizao que esto em risco devido ao problema. Experincia do grupo: o conhecimento ou experincia dos membros da equipe em relao ao problema. Gesto de Pessoas | MBA UNA | 112

Competncia da equipe: a habilidade dos membros da equipe em trabalhar juntos na soluo de problemas. importante ressaltar que respostas precisas a esses fatores situacionais nem sempre so fceis de se obter. O lder pode precisar contar com a intuio.

8.4 - Liderana Transformacional e Carismtica

De acordo com DuBrin (2008), a liderana transformacional est intimamente ligada liderana estratgica, que prov direo e inspirao da organizao. A nfase dada liderana transformacional est no impulso, nas mudanas positivas, os quais so conseguidos atravs do carisma, ou seja, da habilidade em lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo, inspirao, emoo. O lder transformacional aquele que ajuda as organizaes e as pessoas a fazerem mudanas positivas no modo como elas conduzem suas atividades. O estudo da liderana transformacional e da liderana carismtica baseado na teoria dos traos, pois o foco est nas caractersticas pessoais do lder. 8.4.1 Liderana Transformacional A teoria da liderana transformacional se baseia em um processo de liderana que, ao longo do tempo, modifica e transforma os liderados. O lder transformacional, segundo DuBrin (2008), exerce um nvel mais alto de influncia do que um lder transacional (rotineiro). Este tipo de liderana a chave para revitalizar organizaes de diferentes tipos. Um lder transformacional pode desenvolver novas vises para uma empresa e mobilizar os empregados para aceitar e trabalhar em direo ao alcance destas. A transformao pode ocorrer das seguintes formas, de acordo com DuBrin (2008): aumentando o nvel de conscincia das pessoas sobre a importncia e o valor das recompensas designadas e o modo como alcan-las;

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fazendo com que as pessoas ultrapassem os interesses pessoais pelo sucesso do trabalho em equipe e da empresa; expandindo o foco das pessoas, de satisfaes menores para a busca da autorealizao. Ao mesmo tempo, os integrantes do grupo so encorajados a buscar a satisfao das necessidades de nveis mais altos; ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo alcance, e focarse menos nas preocupaes do dia-a-dia; ajudando as pessoas a entenderem a necessidade de mudanas. O lder transformacional deve ajudar os integrantes do grupo a compreenderem as necessidades de mudanas, tanto emocional quanto intelectualmente. Esse lder reconhece o componente emocional da resistncia mudana e lida com isso de maneira aberta; investindo em gerentes com um senso de urgncia. Se os gerentes dentro da organizao no percebem uma necessidade vital de mudana, a viso do lder no ser realizada; comprometendo-se com a grandeza. A grandeza inclui o esforo para a eficcia da empresa, como obteno de lucros, alto valor das aes, bem como uma tica impecvel. Cabe ressaltar que a liderana transformacional nem sempre necessria. O lder transformacional, s vezes, pode tentar fazer grandes mudanas em um sistema que precisa apenas de pequenas modificaes. 8.4.2 Liderana Carismtica O carisma em um lder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformaes. Contudo, segundo DuBrin (2008), o carisma depende da percepo das pessoas e envolve um relacionamento entre o lder e o seguidor. So caractersticas-chave dos lderes carismticos: senso de viso: eles oferecem uma viso de onde a organizao est e como as metas podem ser alcanadas, alinhando aes e estratgias da organizao, e criando uma identidade coletiva para a empresa; mestres da comunicao: os lderes carismticos formulam sonhos acreditveis e apresentam sua viso de futuro como o nico caminho a ser seguido. alm disso, eles usam metforas para inspirar as pessoas; Gesto de Pessoas | MBA UNA | 114

inspiram confiana: eles so ativos e usam um estilo de liderana voltado para a ao. alm disso, exalam energia para conseguir que as coisas sejam feitas no tempo certo; gerenciamento da impresso: so habilidosos em administrar bem suas impresses, tanto no aspecto fsico, quanto no intelectual. importante ressaltar que o lder carismtico precisa ter boa tica, para trazer transformaes benficas para a sociedade. O autor defende que o carisma no necessariamente um grupo de caractersticas e comportamentos inatos, mas pode ser adquirido.

8.5 - Diferenas de Gnero na Liderana

DuBrin (2008) aponta que, de acordo com vrios pesquisadores, as mulheres apresentam certos traos e comportamentos adquiridos que as capacitam para a liderana voltada para o relacionamento. Consequentemente, as mulheres lderes apresentam, com mais frequncia, um estilo cooperativo, de empoderamento, que inclui cuidar dos membros da equipe, elogiando-os. Segundo a mesma perspectiva, os homens se inclinam mais para um estilo de liderana de comando e controle, militarista. As mulheres acham a gerncia participativa mais natural do que os homens, pois elas se sentem confortveis interagindo com as pessoas e criando relacionamentos. Alm disso, elas so mais sensveis, tendo facilidade de encorajar os membros do grupo a participarem da tomada de decises. No entanto, existem controvrsias a respeito de estilos de liderana em homens e mulheres. DuBrin (2008) esclarece que a melhor abordagem da liderana tira vantagem dos traos positivos tanto dos homens quanto das mulheres.

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8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficcia da Liderana

Um mtodo muito usado para aumentar a eficcia da liderana, de acordo com DuBrin (2008), o recebimento pelo lder de feedback sobre seus traos, comportamentos e atitudes, dados por diferentes avaliadores. Uma pesquisa de 360 graus uma avaliao formal dos superiores, baseada em informaes dadas pelas pessoas que trabalham com e para eles, s vezes incluindo os clientes e fornecedores. Essas avaliaes tambm so usadas como parte da avaliao de desempenho. Quando a pesquisa conduzida para aprender sobre a eficcia da liderana, o lder preenche o mesmo formulrio que os outros avaliadores usam para descrever tal comportamento. O feedback comunicado ao lder com a ajuda de um psiclogo ou especialista em comportamento organizacional. Os lderes devem utilizar os resultados para ajustar atitudes e comportamentos.

8.7 - Escolha de um mtodo de Liderana apropriado

Para escolher uma teoria ou modelo eficaz sobre a liderana, segundo Dubrin (2008), o lder deve diagnosticar a situao e escolher uma abordagem que melhor corrija a deficincia em uma certa situao. Para isto, ele deve observar as pessoas com quem lida e entrevist-las quanto aos seus interesses, metas e preocupaes, a fim de combin-los com os interesses, metas e preocupaes da organizao.

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REFERNCIAS

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TEXTOS COMPLEMENTARES
UNIDADE I - EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
1- LINS, C.R.G. & ZNIGA, M. Administrao De Recursos Humanos Teoria Geral e Prtica em Empresas Mineiras. ENANPAD, 1998.

UNIDADE II - DESAFIOS PARA A GESTO DE PESSOAS


2- NAKATA, L. E. & YOKOMIZO, C. A. Anlise da complexidade na gesto de pessoas. ENANPAD, 2008.

UNIDADE III - PANORAMA ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS DA GESTO DE PESSOAS


3- PESQUISA Delphi RH 2010: Tendncias em Gesto De RH FONTE: http://www.fia.com.br/portalfia/Default.aspx?idPagina=7708 4- Pesquisa: Para onde vai a gesto de pessoas? FIA/FEA/USP 5- ALMEIDA, M. I. R. et al. Porque administrar estrategicamente Recursos Humanos? RAE, 1993. 6- CSAR, A. M. V. C. et al. Um Novo RH? - Avaliando a Atuao e o Papel da rea de RH em Organizaes Brasileiras. FACEF, 2006. 7- FIGUEIREDO, M. D. et al. Atuao Estratgica do RH: uma proposta de categorizao. ENANPAD, 2008. 8- GONALVES, J. E. R. Os novos desafios da empresa do futuro. RAE, 1997. 9- GUTIERREZ, L. H. S. Enfoque estratgico da funo de RH. RAE, 1991.

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UNIDADE IV - A NATUREZA MUTVEL DOS RECURSOS HUMANOS: UM MODELO DE MLTIPLOS PAPIS


10- MORENO, B. S. Gesto de Pessoas: Tendncias e desafios na nova misso do RH hoje. UNOPAR, 2002.

UNIDADE V - A GESTO DE PESSOAS EM ORGANIZAES PBLICAS


11- AMARAL, H. K. Desenvolvimento de competncias de servidores na administrao pblica brasileira. Revista do Servio Pblico. Braslia, 2006 12- BORGES, T. B. A Construo do Alinhamento Estratgico no Estado De Minas Gerais. II Congresso Consad de Gesto Pblica. 13- BRESSER-PEREIRA. A Reforma Gerencial do Estado de 1995. RAE, 2000. 14- FARIAS, P. C. L. de, & GAETANI, F. A poltica de recursos humanos e a profissionalizao da administrao pblica no Brasil do sculo XXI: um balano provisrio. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002 15- GARCES, A. & SILVEIRA, J. P. Gesto pblica orientada para resultados no Brasil. Revista do Servio Pblico, 2002. 16- NEVES, F. S. & MELO, F. C. S. O Estado para Resultados em Minas Gerais: inovaes no modelo de gesto. 17- A gesto de pessoas como um recurso estratgico. ONU, Revista do Servio Pblico Braslia, 2006

UNIDADE VI - GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS


18- BENETTI, L. & PANTOJA, M. J. A Gesto por Competncias na Perspectiva da Aprendizagem Organizacional O Caso de uma Empresa Pblica de Grande Porte. ENANPAD, 2008 19- BRANDO, H. P. Competncias no Trabalho e nas Organizaes: Uma Anlise da Produo Cientfica Brasileira. ENANPAD, 2006 Gesto de Pessoas | MBA UNA | 125

20- CARVALHO, R. B. et al. A Gesto por Competncias como Precursora da Gesto do Conhecimento: Survey em Mdias e Grandes Organizaes. ENANPAD, 2007 21- DUTRA, J. et al. Absoro do Conceito de Competncia em Gesto de Pessoas: A Percepo dos Profissionais e as Orientaes Adotadas pelas Empresas. ENANPAD, 2006 22 DUTRA, J. Gesto de Pessoas por Competncia: Um Novo Modelo de Gesto ou Modismo? 23- FLEURY, M. T. & FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competncia. RAC, 2001

UNIDADE VII - TRANSFORMAO DE GRUPOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE


24- ZANELLI, J. C. Estudo do Desempenho Pessoal e Organizacional: Bases para o Desenvolvimento de Equipe de Consultores. RAC, 1997.

UNIDADE VIII - Liderana nas Organizaes


25- OUIMET, G. As Armadilhas dos Paradigmas da Liderana. RAE, 2002. 26- ROWE, W. G. Liderana Estratgica e Criao de Valor. RAE, 2002.

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