HIE | Estes eh FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES EF SOCIALES AIM CHOCK LUNIVERSITE HASSAN IE CASABLANCA, Licence d'Etudes Fondamentales és Sciences Economiques et de Gestion Parcours : GESTION, Semestre : 5 - Ensemble : 6 | MANAGEMENT STRATEGIQUE Professeure : Dr. KARIM Sanaa Année universitaire : 2023-2024 INTRODUCTION TEE ) PRISE FeO ka @ Technologie Savoir-Faire Parc client Ressources Brevets ba Mangamene Stracéple- Pr KARIM Sana 20/1272023LENTRE- PRISE A quoi sert la oot ls seats 7 6000 Mangamene Seratéie- Pr KARIM Sanai 70/12/2023 LA STRATEGIE... »L'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux a long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. »La stratégie consiste donc, pour le dirigeant d’une organisation, a se fixer des objectifs a long terme et a se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources matérielles, humaines et financiéres. eo Mangamene Stratégie - Pr. KARIM Sarai 20/12/2023POURQUOI PARLE-T-ON DE STRATEGIE D’ENTREPRISE ? » Pour se développer, une entreprise doit étre capable de créer et conserver une clientéle, en suivant une stratégie qui lui permet d’augmenter son efficience et son efficacité, en particulier dans un contexte fortement concurrentiel. » La stratégie fixe une ligne d’horizon, un cap vers lequel lentreprise s’oriente et constitue a ce titre le fil conducteur des différentes décisions prises en son sein. bs Mangamene Swratége- Pr KARIM Sansi 20/12/2073 POURQUOI PARLE-T-ON DE STRATEGIE D’ENTREPRISE ? » Pour accaparer de maniére rentable et durable une part de marché importante, une entreprise doit parvenir 4 avoir un avantage concurrentiel qui lui permet de se démarquer de ses concurrents. rll s'agit d'une ressource, d'une compétence, d'un positionnement ou de tout autre élément permettant a l'organisation d'étre percue par ses clients comme meilleure que les autres entreprises du marché. m6 Mangamene Stratégie -Pr KARIM Sarai, 20/12/2023PERIMETRE DE LA STRATEGIE . i met de l’entreprise, > Le domaine de la stratégie de l’entreprise reléve du som! \pEES Corporat Strategy i= yy D> Mouvements stratigiques man Mangamene Seatige - Pr: KARIM Sana 20/12/2023 PERIMETRE DE LA STRATEGIE » Dans les grandes entreprises, les questions stratégiques sont traitées par le comité de direction, un organe managérial composé du dirigeant et d'une équipe de cadres supérieurs. » Pour autant, le manager dirigeant y joue un réle central car il porte la responsabilité des succés et des échecs de la firme. » Dans les PME, cette personnalisation est encore plus marquée : le dirigeant, souvent propriétaire, intervient le plus souvent seul dans les décisions stratégiques. Mangamere Stratégie - Pr. KARIM Sanai 2011/2023QU’EN EST-IL DU MANAGEMENT STRATEGIQUE? RAPPEL » Le concept de management renvoie a la définition suivante : « Art de conduire, de diriger, de manier... voire, c'est Vaction de bien régler, de bien disposer ». » MANAGEMENT : Ensemble des techniques d’organisation, de direction et de gestion de I'entreprise pour que l’entreprise atteigne ses objectifs. » Le MANAGEMENT STRATEGIQUE est I'ensemble des taches relevant de la direction générale, qui ont pour but de fixer a lentreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir, be angamene Seatége «Pr KARIM Sarai 20/12/2023 OBJECTIFS DU COURS Alla fin de ce cours, les étudiants seront capables di o Connaitre l’importance de la stratégie de 'entreprise et du systéme de prise de décisions; © Appréhender des concepts phares du domaine de management G stati qva te que sieligence 6eonomicqin ula sree Acquérir les concepts fondamentaux et les outils nécessaires pour la rT) réalisation d’un diagnostic stratégique a partir des données de ° environnement de l’entreprise; Maitriser les différentes stratégies de lentreprise et connaitre leur déploiement; 0 Décrypter un choix stratégique d'une entreprise/organisation au sein de son secteur d’activité; Mangament Stratégie - Pr KARIM Sanad_ 20/12/2003,En résumé... > Permettre a l’étudiant d’acquérir une perspective manageriale globale et de développer une réflexion strategique. ze ‘Mangamene Seratégie «Pr KARIM Sarai 20/12/2023 Mots Clés ‘Stratégie Domaine d’activité stratégique Environnement Diagnostic “*Avantage concurrentiel “Benchmarking “Modéle d'affaires “Organisation pa Mangamene Scratigl - Pr KARIM Sanai,_ 20/12/2023PLAN GENERAL DU CouRS > Chapitre | : Fondements de base de la décision stratégique. » Chapitre 2 : Méthodes d’analyse de l'environnement de lentreprise. » Chapitre 3 : Méthodes d’analyse du portefeuille d’activités. » Chapitre 4 : Différentes stratégies de l'entreprise. >» Mangamene Seatégle «Pr KARIM Sinai 20/127023 PLAN DETAILLE DU COURS » Concepts de base : mission, stratégie, politique générale, DAS, segmentation stratégique.... » Analyse stratégique : » Analyse de l'environnement (PESTEL,Analyse concurrentielle, analyse de la fil lesses, chaine de valeur...) » Analyse de organisation (analyse fonctionnelle des forces et des > Modéles stratégiques : CAG, SWOT, BCG, McKinsey, ADL... » Analyses comparatives : benchmarking, modéles affaires, > Choix stratégiques : > Stratégies génériques, développement des entreprises 4 international, > Stratégies de réseautages et dinnovation. > Stratégies de diversification. > Déploiement stratégique : » Structures organisationnelles permettant la mise en ceuvre de la décision stratégique. » Processus de mise en ceuvre de la décision stratégique. » Tableaux de bord de suivi de la mise en ceuvre. aa Mangamene Stratigle- P.KARIM Sarai 20/12/2023,a ‘Mangoment Stratégie - Pr KARIM Sanaa 20/12/2023,LE PROCESSUS STRATEGIQUE mal m ibuer a l'aide > La finalité de l’'analyse stratégique est de contribuel dans la prise de décision. cee écision > Il doit permettre une adéquation entre & Sa a stratégique et les exigences de l'environnement je la - que de » La rupture de cette adéquation comportent le ris dérives stratégiques. et ‘Mangamene Stratégie - Pr. KARIM Sanai 201172023 Une approche en mouvement Traduction des orentations et des cisions en terme Tse en bvidence des erties suseepubles dlafvencer ete La vi exprime la vocation centrale de I'entreprise et de ses finalités; c'est le réve réalisable de lentreprise(ce qu’elle aspire étre). » La mission: la raison d’étre de Ventreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de Ventreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement exter Eira EXEMPLES ~ La mission de Google consiste & « organiser a échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles @ tous ». ~ La mission d'IKEA consiste 3 « amétiorer le quotidien du plus grand nombre. La société 2a ainsi fondé son activité sur Cofire d'une vaste gamme de produits ¢'ameublement esthétiques et fonctionnels a des prix accessibles au plus grand nombre » ‘Mangamene Seratgle - Pr. KARIM Sarai 20/122023eu 8 > Les valeurs osoFT ON DE LA VISION DE MICRI 3 1 maison fontionnera avec le Logic sjourd'hui elle s'est EXEMPLE * LEVOLUTIC «Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaqu Microsoft», consituat la vision de Lentreprise ily 2 qu! transformée en « créer des expériences qui combinert force des serices Internet ta,ers un monde de supports et de dev ize ans. A ta magie des logiciels avec la jces» soft en quelques ie de Micro LLévolution de ta vision ilustre un changement de la strategie ce MI années étant donné (évolution de Uindustrie informatique ay KG ee HMangamene Stratégie =P KARIM Sarai 20/12/2023 Les valeurs sont des repéres, des principes fondamentaux, qui donnent du sens au fonctionnement de l'entreprise, qui guident ses normes ainsi que les comportements de chacun des hommes et des femmes qui la composent. » Les valeurs ne nécessitent pas de justifications extérieures. Elles sont immuables dans le temps et n’évoluent pas au gré des circonstances. » Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes 4 l’entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit. » Lobjectif: c’est un sous- ensemble des buts, fixé par les dirigeants et répondant 4 un certain nombre de critéres. » La politique: contrairement 4 la stratégie, la politique se répéte tout le temps dans l’entreprise. Mangamene Stratégie - Pr. KARIM Sana ronanLa formation des objectifs » Les objectifs sont formulés suite 4 un jeu de pouvoirs et d'influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent. » Deux types d’influences : Externe: propriétaires, fournisseurs, _ clients, concurrents, — syndicats, groupement des consommateurs, Etat Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires. >» Mangamene Sratépi - Pr KARIM Sana 20/12/2023, Comment un objectif peut- il devenir une mission? Quand l’objectif doit étre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise. > 30 Mangment Stratégie - Pr KARIM Sana 20/12/2023Algorithme de sélection des objectifs Contraintes ieee ganar TS pire erreurs berate ees ego yarn ay SP eaten} Niet ey Wetute Pare Mcm arte ty Geen Corsa a MangumeneStatége - Pe KARIM Sarai 20/12/2023 Objectifs internes /externes oe objectif bret) Sere Raaresy food Gusmiene Pee) ee ers Reminén ee an Pace ere res Cee i éounération a Mangamene Stracgle- Pr KARIM Sarai 20/1272023Les contraintes stratégiques >» angament Satie Pc KARIM Sanat” 20/12/2023 Processus du Fix management eu stratégique Cty et controle Reviser amie ta ae Ns Ler ists politiquesLa démarche stratégique Pricsstai ne bs San fie La stratégie » La stratégie est l'orientation des activités d'une organisation 4 long terme. » Elle consiste a obtenir un avantage concurrentiel grace a la reconfiguration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, financeurs.. yi ce MangamentStracége- Pr KARIM Sarai 20/12/2023» On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de environnement dans lequel l'organisation évolue; » On peut également considérer que la stratégie est construite 4 partir des ressources et des compétences | de organisation et qu'elle consiste a créer des, opportunités nouvelles; |» La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources; > Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions | opérationnelles; > La stratégie peut étre considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d'influence sur l'organisation. MangameneSeatgie- Pr KARIM Samal 20/12/2023 Le processus de la formulation de la stratégie "Segmentation Ciblage Positionnement 5 Mangament Stratégie - Pr KARIM Sana 20/12/2023» Le terme de segmentation stratégiqu démarche qui co : stratégiques de l'entreprise (DAS) pour e est général nsiste a déterminer et carac jonner au’ LA SEGMENTATION STRATEGIQUE ement utilisé pour désigner ung rériser les domaines d'acti x dirigeants une vision de long terme prenant notamment en compte lentreprise. » Le concept de segmentation stracégique ¢ développés au sein de General Electric par le ¢ 1970. i ensemble des divisions 4 a un DAS représente Tenstilt cil est possible de défnir une stratégie globale segments homogenes pour lesq » La segmentation stratégique ne di marketing basée sur analyse de la cl Joit pas atre confondue avec ce ientale réelle ou potentielle, méme si, cette derniére les avantages concurrentiels de ¢ sa méthodologie ont &t8s initialemene abinet de conseil McKinsey dans les années les activités d'un groupe en ec celle de segmentation peut également influencer la stratégie moyen terme d » Je entreprise. Manpamene Satie -PeKARIM Sana 20/122023 SEGMENTATION STRATEGIQUE SEGMENTATION MARKETING considérée dans son ensemble Concere les activités de lentreprise Concere le marché homogenes qui relevent = de la méme technologie = des mémes marchés ~ des mémes concurrents Permet de révéler : Vise & diviser ces activités en groupes - des opportunités de création ou acquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou dabandon activités actuelles Provoque des changements & L.T. Vise diviser les acheteurs en groupes Homogénes caractérisés par les mémes besoins, les mémes habitudes, les Mémes comportements d'achat... Permet : - dadapter les produits aux clients ~ de sélectionner les cibles privilégiées +e definir le marketing-mix Provoque des changements a C.M.T. PERMET DE REVELER LES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS Mangamene Straégie Pr KARIM Sana 20/12/2023EXEMPLE : GROUPE DANONE Danone f lgve~ thowics AY raid “gn Cops aaa = "tate MEDE Alf fi 6 AA Mengiat — AZMedOIAL aL Modoiat > Le groupe Danone, Tun des plus performants de l'industrie agroalimentaire 4 échelle mondiale, a considérablement Gvolué ces derni@res décennies tant au niveau de ses activités ou de ses marchés géographiques qu’au niveau de ses pratiques managériales. > Aujourd'hui, Mentreprise compte quatre domaines d'activités stratégiques. w3Mougiat > A travers ces quatre DAS, le groupe diffuse et poursuit une mission commune : « Apporter la santé par lalimentation au plus grand nombre ». pal Mangamene Sratégle- Pr KARIM Sana 20/12/2073, paCHAPITRE 2 METHODES D’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE Pestel, 5 forces de Porter, SWOT Analyser son environnement > La pertinence d'un choix stratégique découle de I’ adéquation entre les décisions et les exigences de |’ environnement. Il n’ existe pas de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi, >» Un choix stratégique peut étre pertinent et approprié ou non en fonction des caractéristiques de I’ environnement externe et interne de I’ organisation. > Le préalable a toute décision stratégique est une bonne analyse de I’ environnement. Mangamenc State Pe KARIM Sana 20/12/2023Environnement de lentreprise pas angamene Suntége-PeKARIM Sanad 20/12/2023, Environnement externe pas Mangamene Stratégie - Pr KARIM Sarai 20/12/2023Environnement macro-économique i : é des forces Le macro-environnement est compose ges sociétales (démographique, économique, ccc technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles une entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son activité et son équilibre. Lentreprise est confrontée tous les jours aux changements de l’en onnement. ra PMangamene Serégie = Pr KARIM Sarai 20/12/2023 Dimensions du macro-environnement Environnement économique HIER AUJOURD’HUI > Production —matérielle += de masse Services et part croissante de I'immatériel dans lb (standardisation des biens) valeur des biens vy v ¥ ‘Standardisation des qualifications Accélération du changement par la mondialisation Aésormais évidente méme pour la PME Des compétences pour att iveaux de haute Compétitvité par les codts (recherche des performance PM" Atndte les nveaux de bam rendements croissants) v Marehés protégés Y v Y ‘Marchés hyper concurrentiels y Compétitivits par la qualité (recherche de satisfaction du client) ‘angameneStracége- Pr. KARIM Sanat 20/12/2023HIER > Rationalisation de la production ur fe face une demance de masse sunfor des biens et productions en séries > Lhomme et la machine travaillent ns (Ceavail & la chaine, ergonomie ) a > Cycle de vie long des produits > Accél AUJOURD’HUI > Capacité dinnover, plus que celle de rationnaliser, devient cessentielle ear la priorité est donnée a la qualité > Robotisation et déconnection de homme de la machine > Diffusion massive et rapide des TIC (Intemet, e-commerce, e- pensable ala eréation, ln Learning, réseaux sociaux, ee circulation et le partage de la con tion et compression du temps : Cycle de vie réduit des produits (obsolescence rapide), mise sur le marché de produits plus fréquente, délais de livraison réduits. > Apparition de intelligence artficielle et de la technologie de pointe. mo amen Scag PLKARIM Sah 20122523 Dimensions du macro-environnement Environnement démographique HIER > Transition démographique (baby boom et taux de natalité élevé) Analphabétisme Démarcation vie privée/vie professionnelle ‘Métier ou emploi a vie vuwy Famille nucléaire organisée autour de valeurs traditionnelles AUJOURD’HUI > Vieillissement de la population (régimes de retraite) > Populations plus instruites > Acts de Ia femme au travail > Parcours professionnel diversifié > Nouvelles configurations familiales : nouvelles valeurs bo Mangamene Stratégie - Pr KARIM Sarai 20/(272023,Dimensions du macro-environnement Environnement socio-culturel HIER AUJOURD’HUI > Dynamique de la confrontation entre les > Nouvelle dynamique entre les acteurs fondée sur acteurs: suspicion, méfiance, contréle des mécanismes relationnels de confiance, de oe 7 > Poids de l'analphabétisme élevé au sein de la concertation, de négociation et de partenariat population > Scolarité accrue de la population > Répartition tradtionnelle des tiches au seindu Accs de Ia femme au travail et répartition des couple tches au sein du ménage > Famille nucléaire organisée autour du chef de» Mutation des _modéles familiaux et nouvelles foyer et des valeurs traditionneltes: patric, valeurs. culturelles et au travail: culture de la famille, vertus de leffort et de l’épargne remise en cause, liberté de choix, recherche des interactions sociales et de nouvelles expériences Mangament Stratégie - Pr: KARIM Sana 20/12/2023, Dimensions du macro-environnement Environnement socio-culturel > Besoin grandissant d’autonomie et de personnalisation: Les salariés souhaitent comprendre et adhérer a la réalisation des objectifS pour lesquels on a sollicité leur avis et auxquels ils ont avant tout participer A leur élaboration ; Exigence forte d’équité (notamment entre contribution et rétribution) et — d’éthique (responsabilité sociale de lentreprise) ; Souhait de donner du sens a leurs actions ; Besoins de considération et de reconnaissance assez forts, Attachement fort a la qualité de vie en ayant le souci de réconcilier vie professionnelle et vie privée; Expériences nouvelles pour déployer pleinement leur potentiel et réaliser plus d’ Be ic ‘aspirations individuelles: Ils cherchent des carrigres autant que des emplois, des possibilités de fermation autant que des rémunérations... Mangamene Straégie- Pr. KARIM Sanai, 20/12/2023,Dimensions du macro-environnement Environnement législatif > Droit du travail négocié > Lois du travail plus souples > Droit de gréve garanti mais le droit de travailler (ne pas faire gréve) est aussi garanti > Mesures incitatives en faveur de Vemploi et de la formation > Mise en place de programme d’aide assuré par I’état >s Mangamene Seatégi - Pr KARIM Sana 20/1272023, Dimensions du macro-environnement Environnement écologique > Prise de conscience internationale des__problémes environnementaux > Pénurie des ressources naturelles > Augmentation des cotits énergétiques > Accroissement du taux de pollution > Intervention gouvernementale ‘Mangamene Straigie Pr KARIM Sana 20/12/2023Dimensions du macro-environnement Menaces et opportunités > Certains éléments sont des données qui s’imposent sont des contraintes d’environnement. Ventreprise : ce > Liincertitude caractérise l’environnement. i > Leentreprise, pour étre en phase avec son environnement, doit souvent anticiper I"évolution de celui-ci. > Lreffort de prévision repose sur la pratique de la veille. ne FManpamene Surat - PeKARIM Samal 20/12/2023 Dimensions du macro-environnement Opportunités Une menace résulte d’une tendance défavorable du macro environnement qui peut conduire, si aucune mesure corrective n’est prise, & la stagnation, & ’abandon forcé d’un marché ou méme la fermeture de Ventreprise. Une opportunité résulte d’une iy tendance favorable du macro environnement qui peut se traduire par un nouveau champ d’actions dans lequel une entreprise compte bénéficier d’un avantage concurrentiel. = ngament i : Mangamene Stacie - Pe KARIM Sanai, 20/12/2023Méthode d’analyse : « PESTEL » Objec: ‘Valuer l'influence des facteurs externes sur la firme étudiée. Cette analyse permet a lentreprise de comprendre son environnement et d’anticiper son évolution. >” Mangamene Stratégie - Pr KARIM Sana 20/1272023, © Pearson Edcaton Farce hier Mangamene Stracgie- Pr KARIM Sansi 20/1272023,Une méthode en cing grandes étapes : i énarios plausi » Le modéle PESTEL va vous permettre de construire des scénarios plausible, dévolution de votre industrie ou de votre secteur. jon s’ ing étape : > Ce processus d’élaboration s‘effectue en cing étap Etape n® | : Listez un maximum de facteurs E pivots Etape n° 2 : Sélectionnez les variables-pivot : Z Etape n® 3 :Analysez les modalités d’évolution des variables-pivots i ines modalités Etape n° 4: Combinez les variables-pivots selon certaines a oe Etape n® 5 : Construisez des scénarios plausibles aux noms igi a FangmeneSeratige «Pe KARIM Sana 20/12/2023 Analyse de l’environnement > Lenvironnement de (entreprise est caractérisé par une grande incertitude. Une entreprise structurée et prévoyante anticipe tous ces événements (gestion des risques) ; il faut savoir prévoir (d’oui le département « veille commerciale et technologique » qui existe dans les grandes entreprises). » Tout manager se doit de connaitre environnement externe de son entreprise, de distinguer chaque événement intervenant et d’agir. Mangamere Sraége - P KARIM Sana 20/12/2023« Pour le chef d'entreprise que je suis, lo période dans laquelle agua nmes entrés souléve de maniére trés vive une question a ane Oguule et quil me parat nécessare daffronter: cele le de Ventreprise dans notre société. Pendant de nombreuses années, qu'on s‘en féliate ou qu’on le déplore, i! était edmis quiune entreprise cotée avait pour seule finalté de générer Lune valeur maximale et toujours croissante pour ses actionnaires. Cette conception étroite du réle de Ventreprise nous a conduits eee pany et c'est pour moi une des lecons majeures de la {a recherche de la maximisation du profit a’est mécaniquement pas durable : & force de se leisser griser par des taux de rendement de 10, puis 15, puis 20, et pourquol pas 25 %, on uble simplement quit y a une limite physique au-deld de laquelle fe chiteou de cartes s‘écroule. Cette limite, nous venons brutalement de Vatteindre.... Cette crise nous reppelle te bon ‘Sens: qu’aucun organisme ne se développe dans un mileu appawsri ou dons un désert. Et quil est donc de Fintérét méme dune entreprise de prendre soin de son environnement économique et socil, ce qu'on pourrait appeler, por analogle, son « écasystéme », » Franck Riboud ~ POG Denone Mangamene Statége «Pe KARIM Sanai 20/12/2023 Environnement micro-économique — / eae | Le micro environnement est composé des différents concurrents et partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs, financiers, etc.) immédiats de l'entreprise . Cet environnement influence plus particuligrement les entreprises d'un méme secteur d’activités. Mangement Stratégie - Pr: KARIM Sana 20/12/2023Fournisseurs Organismes d'état inspectorat fiscale Clients Ps par exemple) { \ 9 ‘ Intermédiaires AD Concurrents Eanes Manpamene Swati - Pe KARIM Sarai 20/12/2023 Acteurs du micro-environnement Organismes d'état Ce sont des parties prenantes non contractuelles de Ventreprise. > Organes administratifs > Collectivités locales > Syndicats de personnels Sa Mangament Stracgie- Pr KARIM Sanai 20/12/2023Acteurs du micro-environnement Fournisseurs lee Clients Ce sont des parties prenantes contractuelles de Pentreprise. Relation de complémentarité > Les relations de clients fournisseurs sont des relations de complémentarité qui fondent une communauté d ‘intéréts ente les entreprises d’une méme filiére activité, Coopération inter-entreprises > Alliances et partenariat. ps ‘Mangamene Stratégie - Pr KARIM Sarai 20/12/2023 Acteurs du micro-environnement Intermédiaires Ces acteurs ont pour mission d’aider les clients et les fournisseurs 4 conclure leurs opérations. (Exemple : financiers, commerciaux, etc.) > Les intermédiaires de commerce, qu’ils interviennent au nom d'un client ou en leur nom propre, ils agissent toujours de manigre indépendante, @ la différence du voyageur représentant placier (VRP) il a un employeur. ‘quiest lig par un contrat de tra > Les banques : Ce sont des éléments de fond pour toute entreprise pour le financement de tout besoin de financement et pour s’assurer une crédibilité vis-a-vis des autres organismes de financement (Société de leasing, société de factoring, etc.) ‘Mangamen Stratégie - Pe KARIM Sanai 20/12/2023a Mangarene Stratis Acteurs du micro-environnement is it méme produit > La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le Pl it et s ’adressant a la méme clientele > La concurrence indirecte : avec le substituables a ceux de lentreprise > La concurrence sur les autres marchés: a s ‘approvisionnent sur les mémes marc équipements...) s entreprises fabriquant des produits vee toute les autres entreprises qui hés en amont (travail, capitaux, pe KARIM Sana 2011272023 Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » | Objectif : Ce modéle permet d'identifier les facteurs clés de succés, c'est-a-dire les elements strategiques qu'il convient de maitriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cing forces au détriment de I’entreprise en présence. La maitrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. angamene Stracige- Pr. KARIM Sanai_ 20/12/2023Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » ( IIfaut noter que ce modele, développé par le professeur de ») { 6 | _ renom Michael Porter de la Harvard Business School, | caracterise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier, Pour tous les concurrents en présence, I'analyse est la méme et les facteurs clés de succes sont identiques. Ce qui différe, C'est la capacité des firmes a les maitriser. ye Mangamene Sratégi = Pr: KARIM Sarai 20/12/2023, Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » CTT CS ferefCel eu cllt > Mangamene Statége- Pr. KARIM Sanai, 20/122023,Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » Intensité concurrentielle Cest la rivalité entre les concurrents du méme domaine da Les conditions pour une forte concurrence sur le marche sont : ctivité. > Faible croissance du marche > Niveau élevé des frais fixes > Faible différenciation de loffte entrainant une non-fidélité & la marque > Unnombre grand de concurrentes > Barriéres fortes a la sortie ce qui a pour conséquence directe d’amener les entreprises a se battre plus longuement > Innovation technologiques supposant des frais de recherche élevés. me ‘MangamentSeratégle- Pr: KARIM Sarai 20/12/2023 Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » Is Entrants potent Ce sont les firmes qui peuvent dresser les barriéres d’entrée dans le marche. Les barriéres pour les nouveaux concurrents sont: > Intensité du besoin capitalistique (ce qui augmente le risque et d&courage ceux qui ont peu de moyens financiers, Le cout des transferts qui peuvent étre nécessaires pour passer d’un fournisseur & l'autre, Difficultés d’accés aux circuits de distribution Avantages de cout par les concurrents actuels vvvy La politique d’état qui peut défavoriser ou favoriser les concurrents, etc ny fangamene = Mangamene Scraige - Pr KARIM Sana 20/12/2023Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » Produits de substitution Ce sont les Produits qui accomplissent la méme fonction pour la méme catégorie des clients. Ici un réle décisionnel accomplisse le Prix pour ces produits. >a Mangamene Sestégie- Pr KARIM Sarai 20/1272023 Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » Ils peuvent influencer le producteur par le fait qu’ils peuvent contribuer a la diminution des prix, augmentation de la qualité, la diversification et autres services. ia MangamentStracigle- Pr KARIM Sanai 20/12/2023Méthode d’analyse : « Les 5 forces de PORTER » Fournisseurs Tis peuvent influencer I’ activité des producteur par; j V'augmentation des prix au matidres premieres, la diminution de la qualité et autres menaces. yoo Hanguene Satie = Pe KARIM Sanai 70/12/2023 Une extension du modéle: «5 +1» » Récemment, dans un souci d’élargir leur champ d’étude, certains auteurs ont ajouté une sixiéme force au modéle des cing forces de Porter, le transformant ainsi en « modéle 5 + I». > Ce nouveau paramétre est celui de Iinfluence des pouvoirs publics. Ceux-ci occupent en effet une place considérable dans la régulation des échanges économiques, notamment en imposant des normes, en dictant des mesures de protectionnisme, en levant des impéts ou des taxes et en votant certaines réglementations ou régulations. » En résumé, plus linfluence de ces cing (ou six) forces est importante, moins le secteur est attractif puisqu’elles risquent de diminuer la rentabilité des entreprises. Les forces sont alors percues comme néfastes. ne Mangament Stratégie - Pr KARIM Sanai 20/12/2023,Environnement interne Lanalyse interne compléte le processus d'analyse de l'environnement et doit mettre en aS évidence les forces et les faiblesses de l'organisation. Elle doit faire ressortir les compétences distinctives et les handicaps structurels. Elle peut porter sur les fonctions, sur les processus clefs ou encore sur les composantes de la chaine de valeur. >” MangameneStacgie- Pe KARIM Sarai 20/12/2023 Capacité stratégique de l’entreprise > La capacité stratégique peut étre définie comme la combinaison de ressources et de compétences dont I'entreprise a besoin pour exister A court terme dans son secteur et pour prospérer a long terme. » Cette logique stratégique repose sur une analyse détaillée des ressources et compétences que l'entreprise détient. Mangsmene Seratégl- Pr. KARIM Sana 20/12/2023 \Des évolutions récentes ivement sur les ressources de de complémentarite couragé des » Ce type d’approche se centre presque exclusi lentreprise méme si plus récemment des arguments ae des ressources et des compétences entre entreprises On initiatives stratégiques : de collaboration, » de coopération, dalliances stratégiques > ou de création de réseaux inter-organisationnels. me ‘Mangament Stratégie - Pr. KARIM Sana 20/12/2023 Portefeuille de ressources et de compétences > Il convient ici de définir ce que nous entendons par ressources et compétences puisque l’entreprise est présentée dans cette approche non plus comme un portefeuille de produits et de marchés, mais bien comme un portefeuille de ressources et de compétences. » Lavantage concurrentiel de l'entreprise consistera donc en sa capacité 4 exploiter ses ressources et compétences mieux que ne le font ses concurrents. » Les ressources peuvent étre définies comme des actifs détenus de fagon permanente par l'entreprise et capables de développer des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance. - Mangament Stratégie - Pr KARIM Sarai 20/12/2023de l'entreprise en deux catégories » les ressources ¢, é ‘angibles, ou ressources matérielles, comprennent : 2 = les ressources du stock, etc,), = esd (capacité d'autofinancement, capacité d’endettement, Ji | hi i | ; 23 7 ressources intangibles, ou immatérielles, englobent: | les ressources technologiques (Savoir-faire, marques, brevets, etc.), | commerciales (comme la réputation, la notoriété, les relations avec la clientéle), humaines (dynamique 4’équipe, flexibilités, capacité d’échanger des informations, ete.) | €t organisationnelles (systémes informations, bases de données, normes ISO, etc,). » On peut classer les ressources Physiques (des terrains, des batiments, des machines, bal (Mangamene Stratégie - Pr: KARIM Sana 20/12/2023 » Les ressources tangibles sont souvent facilement imitables et procurent par conséquent rarement un avantage durable. » Les ressources intangibles sont distinctives et plus spécifiques. Elles constituent le capital immatériel de l’entreprise. Elles sont la plupart du temps sources d’avantage concurrentiel et sont du reste protégées par des droits. Coca-Cola par exemple protége fermement sa marque contre la contrefacon. Celle-ci est valorisée 4 77,8 milliards de dollars selon Interbrand. ba Mangamene Sratgle- Pr KARIM Sana 20/12/2023Identifier les ressources et compétences de l’entreprise > Si les ressources constituent ce que Jentreprise posséde, les compétences associent les savoirs et les savoir-faire de l’entreprise. > Elles représentent les activités qui permettent de combiner ses différentes ressources, » Crest, en d'autres termes, ce qu’elle accomplit avec ses ressources. » Les compétences impliquent de surcroit lidée d’un appren conjuguant plusieurs ressources. >a Mangamenc Seatéyie- Pr KARIM Sana 20/12/2023 Identifier les ressources et compétences de l’entreprise > Dans cette approche, 'exercice délicat pour le manager consiste dans un premier temps a identifier les ressources et compétences de son entreprise pour pouvoir ensuite en distinguer : » d'une part les ressources uniques et dautre part les compétences distinctives, également appelées compétences fondamentales ou compétences cceurs. » Au sein du portefeuille de ressources et de compétences, il convient tout d’abord diidentifier les ressources et compétences qualifiées de seuils, c’est-a-dire celles qui sont indispensables pour exister, voire survivre, dans un secteur, sans étre distinctives. En d'autres termes, celles que toutes les entreprises du secteur doivent au minimum posséder, > (Mangament Seraegie- Pr KARIM Sana 20/12/2623Dés lors ... » Les ressources uniques et les compétences distinctives de l'entreprise permettent 4 construire un avantage concurrentiel durable. » Ainsi, un avantage concurrentiel centré sur les ressources peut provenir non seulement de son excellence dans une compétence donnée mais surtout de la combinaison originale de plusieurs de ses compétences. » Combinaison que nous avons appelée « capacité stratégique de Pentreprise ». 5 Mangamene Stratégie «Pr KARIM Sana 20/12/2023 Analyse des ressources 4 l’aide du modéle VRIN > Développé par J. Barney, I'acronyme VRIN signale que les ressources et compétences ne sont sources d’avantage concurrentiel que si et seulement si elles sont VRIN : + «V» :elles ont de la valeur persue par le client. » @ Ry telles sont rares, donc détenues par un nombre limité d’entreprises. iter par les concurrents. - «1» :elles sont difficiles a - « N » :elles sont non substituables, c’est-a-dire qu'il n’existe aucune autre ressource ou compétence capable de les remplacer. ry MangameneStracége « Pe KARIM Sarai 20/12/2023Le modéle de la chaine de valeur > La chaine de valeur est un outil d’analyse strate; Michael Porter. Celle-ci a pour réle de repérer de maniére une entreprise de créer de la valeur pour son client. Elle est souvent représentée par une fléche indiquant les activit étape de la réalisation d'un produit ou d'un service. gique interne mis au point par systématique les activités qui permettent 3 tes nécessaires & chaque > Le diagramme de la chaine de valeur propose une décomposition de Ventreprise en neuf catégories d'activités liges les unes aux autres pour former une chaine de valeur type. fe, MangamentSeratgie Pr KARIM Sanai 20/12/2023 v > Elle comprend cing activités dites principales ou « fonctions primaires » : logistique interne ; 2 production ; logistique externe ; 4 commercialisation et vente ; 5. services. Et compte quatre activités dites de soutien ou « fonctions supports » : approvisionnements ; 2 développements technologiques (incluant le volet recherche) ; gestion des ressources humaines ; infrastructure de la firme. Mangamene Sra vement Strate Pr KARIM Sanaa 20/12/2023passons en revue de facon pj} Stnillé. ivité ‘ . lus acune des activités comprises dans le diagramme : B cetallleet co » Lae € « logistique interne » inclut la gestion des matiéres remié i é ; i premiéres et des autres marchandises réceptionnées par l'entreprise en provenance des fournisseurs externes. Ces matié oa ss ‘ matieres sont stockées jusqu’a leur utilisation en phases de production ou d’assemblage, Grice a cela, les moyens de production sont alors disponibles au sein de lentreprise. Cela requiert évidemment de la manutention, un certain contréle des stocks, une gestion des relations avec les fournisseurs, etc. Lalas Mangamene Seratégle- Pr KARIM Sarai 20/12/2023 » Vactivité de « production » concerne I’étape de fabrication et d’assemblage des biens en vue de former des produits finis ; » Vactivité de « logistique externe » repose essentiellement sur lenvoi des produits vers les grossistes ou les distributeurs, voire directement vers les consommateurs. >» Mangamene Seratege- Pr KARIM Sarai 20/1272023,> Lactivité de « commercialisation et ventes » designe la phase de préparation d'une offre en mesure de satisfaire les besoins de ses clients cibles, > En d'autres termes, il s'agit des activités associées a la fourniture de tous les moyens mis en place pour inciter la clientéle 4 consommer un produit ou un service : publicité, promotion, gestion des forces de vente, fixation des prix, analyse des canaux de distribution, etc. Bae Mangamene Scratége - Pe KARIM Sarai 20/122023 » Lactivité « services » conclut les activités principales. II s'agit de tous les services qui visent a accroftre ou 4 maintenir la valeur percue du produit par le client : installation, services aprés-vente, formation ou autres. » Vactivité « approvisionnement » reprend les actions nécessaires 4 achat des moyens de production tels que matiéres premiéres, marchandises, fournitures diverses. » Cette fonction a pour mission d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour tous les achats. = Mangamene Stratégie «Pr KARIM Sansa 20/12/2023» Lactivité « développements technologiques » est une étape cruciale en ce sens que les technologies peuvent souvent constituer une source d’avantage concurrentiel, » Cela englobe les systémes d'informations, la recherche et développement, la gestion des connaissances au sein de lentreprise, la gestion des relations avec le client & travers l'utilisation d'un CRM (Customer Relationship Management), etc. 8 Mangamone Seatgie- Pr KARIM Sansi 20/12/2023 » activité « gestion des ressources humaines » comprend tout ce quia trait au capital humain et porte sur des aspects aussi vitaux que le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération, la gestion de carriére, etc. >» Vactivité « infrastructure de la firme » correspond a l'ensemble des activités administratives indispensables au bon fonctionnement de entreprise et englobe un ensemble de procédures de planification ou de contrdle. » Ony retrouve la direction générale, la comptabilité, le service juridique, le service financier, le service relations publiques, le service de contrdle de qualité, etc. Sor Mangumene Serstgie- Pr KARIM Sinai 20/1272023Chaine de valeur INFRASTRUCTURE DE LA FIRME ANTS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES “4% SOUTIEN 4, DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE; R&D < APPROVISIONNEMENT Logistique | commer- des CLIENTS] cialisation (AVAL) et vente Loatctque des IRNISSEURS. (aMONT) PRODUCTION <, ACTIVITE PRINCIPALE A la fin du processus de création d'un produit ou dun service, il est important de s'assurer que Ventreprise génére une marge, représentée ici a a pointe du diagramme. Elle correspond a la valeur ajoutée aux yeux de ses clients, cest-i-dire écart entre ce que chaque activité coiite et le prix que le client est prét a payer. bs ungamene Seatégie =P KARIM Sanaé 20/1272023 Méthode d’analyse : « SWOT » Objectif : Cette analyse résume les conclusions | essentielles de l’'analyse de l'environnement et de la capacité stratégique d'une organisation. > % Mangamene Stracégle- Pr KARIM Sanai 20/1272023Methode analyse : « SWOT » ou « MOFF » SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats MOFF: Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses > | _Adéquation entre les ressources de Vorganisation et les facteurs clés de succés (FCS) de l'environnement : | * Acquisition de nouvelles ressources | : * Modification de l'environnement | Uentreprise disposera d'un avantage concurrentiel sur ses concurrents e sielle arrive 4 mieux maitriser les facteurs clés de succés qu’eux. >” MangamereSratégie «Pc KARIM Sanai_ 20/12/2023, Méthode d’analyse : « SWOT » (Ce que Fon peut faire Forces. © Pearson Education France ee Mangement Stratégie - Pr KARIM Sana 20/12/2023,Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) Forces Faiblesses Opportunités Menaces ‘MangamentSeratége - Pr KARIM Sanai 20/12/2023 La matrice TOWS : du diagnostic a l’action >» Pour éviter que le diagnostic ne reste un exercice de style, nous vous proposons de mobiliser une matrice complémentaire et trés efficace sur le terrain. » Il s'agit de la matrice TOWS pour « Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths ». » Un outil mis au point par Heinz Weihrich, professeur a l'université de San Francisco. » La matrice TOWS est un outil stratégique qui permet de traduire lanalyse SWOT réalisée dans un domaine d’activité stratégique donné (DAS) en options stratégiques envisageables. p00 Mangament Seratgle - Pr KARIM Sarai 20/12/2023La matrice TOWS : du diagnostic a l’action rla i eer S‘appuie sur une analyse stratégique, résumée a l'aide d’un Use nine dace ng mtnetise d'une part les forces et les faiblesses du jomaine ‘activité (Strenghts et Weaknesses en anglais), et d’autre part les menaces et opportunités de son environnement (Opportunities et Threats en anglais). > Une fois les quatre dimensions du SWOT obtenues, la matrice TOWS consiste ales croiser, afin de faire merger des options stratégiques. > to ‘Mangamene Seatige- Pc KARIM Sarai 20/12/2023 0 Opportuniés To eraess On eistngu ainsi: ‘ . : : : : ‘ ‘ Forces : $-0 GT: z > suatges maxima Suis max in ‘ ve fabless : W-0 W-T 5 utes in mast Suatlges mie-mint je mie Mangumene Seratégie- Pr KARIM Sana 20/1272023,Quatre types de stratégies d’action possibles : core « maxiemaxi » reposent sur les forces de l'entreprise. mener logiquement en > Les stratégies $-O (Strength-Opportunity) ou en le fait de maximiser les opportunités en s'appuyant sur I d Crest une stratégie offensive qui propose des actions stratégiques 4 Priorité, ‘ i. » Les stratégies S-T (Strength-Threat) ou encore « maxi-mini » se basene sur I fat d'utiiser les forces pour contrecarrer les menaces dans l'environnement ? » Ce sont plurdt des stratégies d'action défensives » Les stratégies W-O (Weakness-Opportunity) ou e sur le fait de minimiser les faiblesses en valorisant les oppo de l'entreprise. » Plutét offensives, ce sont des actions stratégiques de développement p rapport aux opportunités. > Les stratégies W-T (Weakness-Threat) ou encore « mini-mi de minimiser les faiblesses afin d'éviter ou de contenir environnement de 'entreprise. ncore « mini-maxi » reposent reunités dans l'environnement jour se positionner par mini » reposent sur le fait des menaces dans Ul agit de stratégies plutdt défensives caractérisées par des actions stratégiques de replis ou de retrait. 103 Mangumene Swati - Pr KARIM Sarai 20/12/2023, La méthodologie vous pouvez mobiliser repose sur six étapes 1. Etablissez un diagnostic stratégique sur base de I'analyse SWOT. 2. Construisez la matrice TOWS en sélectionnant les 4 forces, les 4 faiblesses, les 4 opportunités et les 4 menaces considérées comme les plus importantes. 3. Proposez un maximum de stratégies d'action dans chaque case de la matrice TOWS en combinant systématiquement chaque facteur de la SWOT. 4 Evaluez chacune des stratégies d'action en termes de pertinence par rapport 4 la mission et la vision de l'entreprise et aux objectifs stratégiques qui en découlent. s. Evaluez la faisabilité des stratégies d'action sélectionnées selon plusieurs points de vue (politique, environnemental, financier, technique, humain, tempore! 6. Mettez un plan d'action en place pour mettre en ceuvre les stratégies d'action considérées comme pertinentes et réalistes. los Mangamene Straigie- Pr KARIM Sinai, 20/122023,» La matrice TOWS est beaucoup dorganisann on (maitre effcace de tier avantage de la SWOT que Ns me My 4 » Lapproche syatémaen nn menent sans aller plu loin que le diagnostic stratégique. is saree ae mae de la matrice TOWS permet de passer 4 I'action. Elle fire des chotx perm en reximum d options stratégques. Il vous reste alors & ia variété des stratégies d'action proposées. FORCES (srRewerusy $-0 Utilise ses forces en interne pour saisir les opportunites externes FAIBLESSES (WEAKNESSES) ae ba se fc nn ot i jiminuer impact des men: extemes OPPORTUNITES (OPPORTUNITIES). Minimiser ses fablesses internes Wo ‘en exploitant les opportunités externes newnces (ranean » Minimiser ses faiblesses en interne wets afin déviter les menaces externes Mangamene Statgie- Pe KARIM Sinai 20/122023 ETUDE DE CAS IKEA TRAVAIL a FAIRE : » Sur la base de vos connaissances et des informations communiquées, diagnostiquez les capacités internes dIKEA ainsi que les données de son environnement a l'aide de l’'approche SWOT. » Quelles recommandations pourriez-vous formuler pour l’entreprise ? ri} Mangament Stratégie - Pe KARIM Sansi 20/122023 > 106FAIBLESSES 107 Mangamene Stratégie - Pr KARIM Sanai 20/12/2023 CHAPITRE 3 METHODES D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES i ise) & BCG, ADL, McKinseyMatrice du Boston Consulting Group (BCG ) » La matrice BC iti 5 oe G Positionne les domaines d’activité stratégique en i eee Pe ae en Situation au regard de deux dimensions : le ‘i ae cater eel dae relative : qui renseigne sur la position le de chaque DAS de I : a entre ¢ sur leur position en terme de leadership ; preg: don e » Le taux de croissance du marché : indicateur de son attrait ; plus il ese imp porteur. qui est considéré comme un jortant, plus le marché est jugé Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va necessiter. Mangamene Seratége - Pr: KARIM Sansi 20/1272023 La variable d’attrait dans le modéle BCG > Lattrait dans le modéle BCG est évalué par le taux de croissance de la demande sur le segment. >» Ce taux mesure le rythme auquel évolue la demande adressée aux entreprises. > Ils'agit d’ un taux moyen de croissance qui retrace l’évolution structurelle de la demande. TC%= ([Valeur finale -Valeur initiale]/Valeur initiale)x100 cir Mangamene Seratgie «Pe KARIM Sarai 20/122023La variable de force dans le modéle BCG » La force (ou la position concurrentielle) dat évaluée par Ia part de marché relative de I chaque segment. » La PMR est le rapport entre la part de marché de la firme et celle de son principal concurrent (ou ses principaux concurrents). > La PMR mesure la taille relative de l'entreprise sur le segment de marché. PMR = PM entreprise / PM principal concurrent PMR = CA entreprise / CA principal concurrent Taux de croissance du DAS ma ‘Mangamene Seratégle - Pr KARIM Sarai 20/1272023, Matrice BCG DILEMMES VEDETTES Contribuent & ta Contribuent & la croissance mais croissance et réclament des liquidités | s’autofinancent POIDS MoRTS | VACHESALAIT Necontribuentni ala | Contibuent peu & ta croissance ni aux profits | croissance mais fournissent des lquidités Part de marché dans le DAS Mangamene Stratégie Pr KARIM Sana 20/12/2023 ns le modéle BCG est Pentreprise (PMR) surles quatre types d’activités : Ce aero taccd p18 Mangamene Seracgie «Pe KARIM Sarai 20/1272023, > 14> Les vaches a lait: sont des DAS oti la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limites; en revanche, la position de leader fait de ces activites des sources de dégagement important de liquidités. » Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financiéres importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. s » Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivités. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés a devenir des vaches 4 lait; elles contribuent a la croissance et s'autofinancent. us Mangamene Seatége - Pr KARIM Sarai 20/12/2003 > Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels entreprise n’a pas su s'imposer en terme de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n'apportent a l'entreprise ni croissance ni marge. » Les dilemmes: sont des DAS a fort taux de croissance, mais pour lesquels l'entreprise n'a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. » Ces DAS sont demandeurs de ressources financiéres pour assurer leur développement. Ils contribuent a la croissance de l'entreprise et nécessitent des liquidités. » Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s'impose 4 l'entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir, Si entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés a devenir des poids morts, 6 MangamentStratége- Pr. KARIM Sani 20/12/2023pu Pe ‘Taux de crolssance du marché de référence (%) Exemple de portefeule obéve ee Tau de crane du marché develerece 8) O O : 2 Park de marche reotive xemple de porteteuteanémique SA Oako “tux decrossance hu mre de tesece 8) 2 Park dp mascha eatve Mangamene Sfachyie - PrKARIM Sansi 20/12/2033 Exemple de portefeuile Equilibré O oe ° GRE FO “0 4 ai Part de marché relative ‘Mangement Seratige- Pr KARIM Samad, 20/122023,La matrice BCG: le financement des DAS. Vedette Dilemme Reatabilté dexploitaon > 0 Possionnements ~Tnvestissements importants = Rentabilité exploitation <0 = Tavestssements importants = Forte consommation et gingration de lquidies ‘Recommandations, Forte consommation, faible génération de liquicliés Concentre es ressources sur ces produits prometests | Recommandations : : a + Prendre I te du peloton en réinvestissant massivement |. Soieinvestie massivement pour accédr& une forte part de marché - Esiter de mal exploitr la perate par des invesssements | —Soiedéerochee rapidement ce qui est ais ear ily a des acquéreurs sans rapport avec la croissance Eviter d'investiiasuffisamment Vache a lait Poids mort ~ Rentbilté exploitation > 0 Reotabilte exploitation = 0 <0 > 0 (Eile) = lnvestserents moérés Tavestisements fables : + Fore ginération de gus “ Faible consommation et génération de liquiits ‘Recommandations : ‘Recommandations P ; = Mainteie a position ‘rte exploitation ou céde un aequéreu mieux plac + Degager dh eash- fw investi pa alles Reconverils mayens ver autres activités + Appr le moment oil xt juficieux de décrocher Evite d'yconsacrer Jes ressources rares qui seraient plus ules par [iter des investisements trop importants ailleurs Eviter Shandiaper la rentabité par un matketing coiteus pus anpanenc Scatige-PrRARIM Saad 20/2202 Avantages de la matrice BCG » Excellente intégration des aspects —stratégiques (croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan); » Le caractére visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de trés nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprises diversifiées; » Le caractére pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs. > 120 ‘Mangament Stratégie Pr KARIM Sana 20/12/2023Inconvénients de la matrice BCG > Les manipulations que ‘ ; reference, ce qui FY la matrice permet, notamment en changeant le marché de 01 : ngeant, position dans Ie matrieen” “#t de modifier la part de marché relative et donc la » La réduction abusive des questions st i "4 ratégiques di rises 4 deux dimensions et qui Sont mesurées par des indicateurs striztemene quanti i's strictement quantitatifs. ‘utilisation il helstnasionn ‘ fei > Lut comme outil de légitimation a posteriori de décisions déja prises. » La référence exclusive aux ignorance des situations of qualité, le service ou innovat marchés oil le phénoméne d'expérience est vérifié et la concurrence ne se fait pas par les coats, mais par la ion technologique. ar) Mangumene Strategie = Pr KARIM Sand 20/1272023, Matrice de Mc Kinsey » Dans cette matrice, on substitue aux taux de croissance et aux parts de marché relatives, des indicateurs plus qualitatifs, 'attrait du marché et les atouts de l’organisation (Johnson et al., 2005). >» Cette matrice utilise une combinaison de critéres pondérés, quantitatifs et qualitatifs. Elle permet de mesurer l'attrait intrinséque de l'activité et sa valeur relative pour l'entreprise (comme I'existence de synergies avec les autres activités du portefeuille, les possibilités de barriéres 4 l'entrée...), ainsi que les atouts de l'entreprise. > La dimension subjective de l'analyse implique un risque que les managers doivent s’efforcer de réduire, en faisant preuve le plus possible d’objectivité dans I'élaboration. Pi HMangument Saige - Pr KARIM Sinai 20/12/2003,Scoring des données internes et externes..- > Lattrait du marché > Llattrait de l'activité pour I'entreprise se calcule a partir de critéres tels que : + la taille du marché, + son taux de croissance, + le taux de marge/chiffre d'affaires, + la saisonnalité, + la structure et I'intensité concurrentielles, + le degré de concentration, + le degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et aux clients, + lexistence de barriéres l'entrée, + Vintensité capitalistique (capital investi/ventes), + les contraintes juridiques, gouvernementales ou écologiques, les facteurs sociaux... pa Mangamene Stratégie - Pr: KARIM Sanai 20/1272023 Scoring des données internes et externes... » La position concurrentielle (les atouts de l’entreprise): > Les atouts de entreprise sont établis sur des critéres tels que : + la qualité des produits, + la position technologique, + les accés aux matiéres premieres ou a l'énergie, + la qualité du réseau de distribution, + la position du coiit de revient, + les compétences managériales, + la qualité du systéme d'information et de gestion... ir) Mangament Stratégie - Pr KARIM Sinai 20/1272023Matrice de Mc Kinsey Atouts de lentreprise sur le OAS Db 125 Mangamene Sertége « PrKARIM Sarai 20/1272023 Les recommandations du modéle MATRICE MCKINSEY > 126 ‘MangumeneSeratgie- Pe KARIM Sans 20/12/2023— i i m: Plus précisément, les stratégies génériques correspondant a chacune des neuf situations de la matricg Mc Kinsey sont représentées sur la figure ci- aprés: forte Tavestissement anion du leadership fort Maintcnir des positions concurrentilles moyen vier les investssements importants Attrait du marché Profter des positions acquises Ne pas invesie. faible > Force compétitive moyenne Croissance sdective enforcement des stours Limiter les investissements Se eoncentrer sur les segments A faible risque Reteae progeessif| [bandonnet les DAS les moins reables Rend flexibles les cots fixes faible Invest pour dévetopper les tours ou se retirer Rechercher des niches oi es ccompétences peuvent re sequises Rechercher des alliances Limiter les investissements Rechercher les niches & faible fisque Planifir les cestions Désinvescie a temps. Mangamene Seatégie- Pe KARIM Sanaé 2012/2023 Avantages de la matrice Mc Kinsey » Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d'attrait des secteurs auxquels l'entreprise est confrontée. » Cette réflexion ne peut étre que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de séminaires d'une équipe de direction > Loutil permet ‘intégrer dans l'analyse les critéres clés des secteurs étudiés, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le taux de croissance. MangamentStracége- Pr KARIM Sarai 20/12/2023Inconvénients de la matrice Mc Kinsey » Méthode plus 3 définiti ‘ Complexe 4 mettre en ceuvre notamment lors de la eunition des critéres et de leur pondération > La subjectivité et i 4 ii ratte : tivité de la pondération et de la notation (mais en matiére an Bique, mieux vaut une subjectivité portant sur des traits d’analyse elaborés en commun, qu'un choix personnel non étayé). Manpamene Seatégle-PKARIM Sansd 20/12/2023 Matrice ADL » Le cabinet de conseil Arthur D Little nous propose une autre matrice d’analyse du portefeuille d’activités :la matrice ADL. > La matrice ADL prend en compte le degré de maturité de I'acti (qui définit les besoins financiers du DAS et le niveau de risque sectoriel), ainsi que la position concurrentielle (qui traduit la rentabilité du DAS et son niveau de risque concurrentiel). >» Cette matrice se scinde en 3 zones : zone de développement naturel (position concurrentielle satisfaisante en fonction du degré de maturité), zone de développement, sélectif (position concurrentielle 4 améliorer) et zone d'abandon (DAS 4 sortir du portefeuille). bo Mangamene Stratégie Pr KARIM Sana’ 20/122023,Situations financiéres dans la matrice ADL Demarage Croisance | Sauté Deca Dominant T TT forte rentabilité Forte rentabilité /\ + + : fort besoin diinvesissement | faible besoin d'investissement | = = requabilté Autofinancement Fort excédent de liquiités W Faible rentabilité Faible renrabilité i Vv : i dkfvomble , . : Fort besoin d'investissement Faible besoin i = investissement ‘marginal! Fort déficit de liquidités z Autofinancement a ‘Rkgues sete bi Hangrent Saige Pe KARIM Sasi 20122023 Matrice ADL » Cing positions sont proposées : elles sont déterminées a partir d'une évaluation multicritére, effectuée par l’entreprise elle-méme, en adoptant la graduation suivante : Marginale : jemreprse a des performances peu satisfaisantes et présente une faiblesse majeure. A court terme, l'entreprise a des chances de survivre mais elle doit améliorer sa position pour avoir une chance de survivre a long terme. 2 Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position 4 long terme. 3 Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position a long terme. Forte: Etre capable de mener la politique de son choix. Dominant : Etre capable de contréler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d'options stratégiques. m Mangamene Stracigie- Pr KARIM Sana 20/12/2023Matrice ADL Maturité du secteur démarrage | croissance | maturité Déciin 2 g £ = gi| 2/8 Dominante 32|2| 8 22] =| E| Fore 33] 2] 3-—+ Ez 8| favorable 33 E 2 S| Dsfavorable Ze 3+ és 2] marginale “oes >a Mangamene Swati Pe KARIM Sarai 20/1272023, Besoins financiers et risque de variation du métier. — Recommandations stratégiques de la matrice ADL Mangamene Straége- Pr KARIM Sarai, 20/12/2023,COMPARAISON DES 3 MODELES ma Pr Instrumentalité Respecte la dynamique Non réducteur el et la diversité des Met en avant la structures différenciation concurrentielles Réductionnisme Subjectivité Non instrumental Seul FCS :cotit Instrumentalité limitée _‘Trés subjectif Empirisme Grille de eri activités ia nue Activités de Entreprises diversifiées Entreprises 4 Pale = volume Type conglomérale activités lies > 138 ‘Mangament Stratégie - Pr. KARIM Sanai 20/12/2023 Matrice B.C.G > Son point fort: l'instrumentalité du fait que ses deux variables sont facilement calculables par des méthodes scientifiques simples. >» Son point faible : un seul FCS (Facteur Clé de Succés ) le cotit matérialisé par la part de marché. » Ses utilisateurs :les entreprises qui produisent en volume. > 6 ‘Mangamene Seratéie - Pr KARIM Sarai 20/12/2023Matrice ADL » Ses points forts ; » elle respecte la dj i ;. a 5 Pecte '2 dynamique et la diversité des structures concurrentielles de part sa premiére variable, lle apporte ee » elle apporte un regard sur l'avenir de Part sa seconde variable. » Son point faible 3 trop subj ailére variabl jective de par son manque de calcul strict pour sa pr le. » Ses utilisateurs : les entreprises diversifiées qui peuvent voir grace 4 cette matrice Favenir des secteurs sur lesquels elles travaillent ce qui lui permet de réagir plus vite face 4 un secteur en perdition et de le replacer ailleurs. ms ‘Mangament Scratégie - Pr. KARIM Sarai 20/12/2023 Matrice Mc Kinsey > Son point fort : elle met en avant les objectifs de l'entreprise grace 4 sa seconde variable. > Son point faible : trop subjective de par son manque de calcul strict pour ses variables. > Ses utilisateurs : les entreprises ayant des activités liées et souhaitant tenir en compte essentiellement de leur objectif. > be Mangamene Serstgie- Pr KARIM Sana 20/12/2023CHAPITRE 4 DIFFERENTES STRATEGIES DE L’ENTREPRISE « la stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et a l’articulation des moyens en vue d’atteindre des objectifs précis 4 moyen et long terme, cohérents avec les finalités » THIETART Manramene Stratégle - Pr KARIM Sana 20/12/2023,Modéle de décision stratégique LAnsoff (1965) Analyse des éearts :résulats vs objects, Object ectifs: 4conomiques, non économiques normes et contraines Diagnostic externe ‘opportunités - menaces Diagnostic interne forces -flblesses ‘Analyse des composantes de la seratégle Les domaines d ‘activiea| ‘couples :produit/marché Les avantages compétitifs Le vecteur de croissance [Elaboration des choi stratégiques} Les effets de synergie Croissance interne vs. Croissance externe Expansion: pénétradon-développement m marchés.lancemene de produits Diversification J] ortzonae vs verde concerriue vs conglomirale Résultats :reneabiied ‘apitaux invests be ngamen Saige =P KARIM Sir 2017003 Stratégie Défnition Avantages Limites éciali: Crest la seratégie par + Maitrise d'un métier et + Rigidité de organisation : Spécialisation laquelle une encreprise limitation des risques; + Vulnérabilicé de concentre tous ses efforts + Atteinte de fa taille Ventreprise en cas, sur un domaine d'activité critiques d'évolution défavorable de particulier etrvexerce + Concentration des Vervironnement ; qu'un seul métier:Elle forces :baisse des cotits + En cas de variation de la cherche aatteindre le de production ; demande, manque de meilleur niveau possible + Création deffets flexiilité ; de compétences et den experience grice ala + Manque de réactivité faire un avantage maitrise des techniques + Risque de dépendance concurrentiel. du métier ; un seul marché + Réalisation d'économies + déchell + Une gestion plus simple ; + Une image de spécialste ; + Un savoirfaire plus pointy ; bia Mangumene Stray» KARIM Sanai 20/12/2023 Elle va done développer ses compétences et son savoir-faire sur un seul produit, un seul marché ou une seule technologie.Définition ‘Avantages Limies Stratégie ‘i épendance . Une stratégie est dite + Synergie économique, + Dépen¢ Relationnelle jonnele orsquelle se cechnique, commerciale économique ; 5 ek tanclare + Les difficuleés rencontrées fonde non Pas sur Bel tioration de image par une entreprise ge concurrence mals de marque ; peuvent se transmettre 4 a dee coat ses partenaires ; privilégiées que : Ventreprise établit avec certains partenaires de son environnement. pis angumene Statége-PeKARIM Sarai 20/122023 Stratégie Régie’ cannes — f Tout dabord,la sous- + Flexibilté + Vol dinformation ; Sous-traitance cance correspondiun 9, ; ne + Réduction de la + Dépendance choix économique de Ht out complexité de économique ; production qui consite, jE TS pour un donneur d’ordre ees ae Aconfier totalement ou + Facilitation des partiellement é une autre opérations & entreprise un certain international ; nombre dactivités La satan des cod soustraiance sinscrit "een edele done dans le cadre des eee ee politiques dimpartition, “omPesitvice; bm Mangoment Seratgie - Pr. KARIM Sanai 20/12/2023Limites péveloppement “te s*rtézie consistea « : Proposer des nouveaux par produits Produits sur des marchés " ‘existants. Ces nouveaux" Economies d'échelle ; des capacités d'adaptation et de changement: + Rigidité organisationnelle ; + Une certaine limitation Produits vont prendre la + Diminution des cotits place des produits (courbe d'expérience); + ulnérabilité & une cxisanes.enereprie 5 évolution défavorable de __ievt fourm de petites" tac a es environnement (le métier {innovations incrémentales “ans les meilleures un certain moment. surle produit, proposer ®o”sitlons + connait une phase de de nouveaux modiles,de * Développement dune dédlin) nowell ou image de marque ; i eats ous krage|ge marque’ + Position concurrentielle encore de nouvelles é nad dificile 4 cenit formes, >is Manpamene Sate - Pr KARIM Senai 201122023, Stratégie ame ae ae 4 Cette stratégie consiste + Un marché potentiel plus + Risque de ne plus Développement our renereprise a vaste; répondre ain stances des parmarché _ééveloppersonmarché some déchlle; clients ; soit par extension du + Difficultés de gestion, de marché local en régional, + Production de masse ; contréle, de management ; marché régional en rational ou national en international. écoulement de sa production ; + Position concurrentielle Aificie & tenir; + Développement de son +... image de marque ; Mangamene Stratégie - Pe KARIM Sana 20/122023 &Stratégie -—_Dfiion Avantages Limites . Crest la stratégie avec + + Augmentation du chiffre + Investissements Domination par | ~ te si Iaquelle une entreprise affaires; conséquents les coats maitrise et minimise ses + Diminution des + Capacités d’innovation colts complets. Cet concurrents ; réduites + avantage de cof lui + Augmentation des + Dégradation du climat permettra de pratiquer _bénéfices ; social une politique de prix +. : adaptée a lintensité de la concurrence et i la position de lentreprise. Uentreprise recherchera la part de marché la plus importante. pow MangameneStratgie- Pr KARIM Sarai 20/12/2023 Stratégie ‘Avanages Limes a Cette stratégie est 'un + Diminution quantitative + Risque de "guerre des prix”; Penetrations? Genemcsarae ©) amiacewal kos Wena cee dans un marché envreprise de simplanter _stratégie active sur un marché qui = Concentration des. + Subir directement toutes let consiste & pratiquer une ressources autour dun modifications qui peuvent politique de prix bas. objectif uniques ; survenir dans son permettant de prendre + Aucune nécessité de environnement ; des parts de marché aux. développements + Rigidité de l'organisation ‘concurrents. complémentaires ; + Apparition de difficultés + Grande clarté des importantes en cas d'entrée objectifs et meilleure d'un concurrent puissane, definitions des dune nouvelle technologie... orientations de Eat Tentrepris + Faible complexité de gestion angamenc Stratégie - Pr KARIM Sana 20/12/2023vantages pifférenciation ‘2 “férenciation conse . Créer un monopole + Coit élevé de a A mettre & disposition da i temporaire: diférenciation ; onsommateur : , dome een tne offre = Marge bénéfcaires plus + Nécessité de conscamment care ntetE unique levees innover Meornu etvaloriss + Risque de ne plus répondre par ce dernier. aux attentes des clients : Uentreprise positionne j don produit comme différene de ceux de ses concurrents et unique Pour le consommateur. > Hanpamanc Swati = PrKARIM Saad 26/12/2003 Stratégie Définion ‘vantages Limices Cette stratégie consiste + Concentration des. + Se couper dun secteur en Retralt ou repli scietakde seredrer, forcestbalsse des codti _Gvchrdon potantllment actif une activité ou dun de production dans les années & venir; marché pour renforcer la + Risque dentacher Timage des + Création des effets position concurrentielle autres produits restants sur le dexpérience grice a la i fen permettant un tras des techniques THFEHE (en eas de repli); redéploiement des do mee + Risque de perte de la part de ressources. On parle de : marché si le retrait a été mal repli quand ga peut étre + Réalisation d’économie étudi total ou partiel alors que échelle; = le retraces toujours, vice des pertes et feoeal cele isques majeurs sur le marché concurrentiel ; + Préserver limage de marque ; > 180 Mangamene Stratégie Pr. ARIM Sarai 20/122023é Limites Stratégie Définition Avantages Recent: Le recentrage estune + Maitrise d'un métier et + _Rigidité de l'organisation ; nveee stratégie qui consiste limitation des risques, uingrabilieé de entreprise en Pour une entreprise; «Concentration des cas d’évolution défavorable de aprés une opération de orcas :baisse des colts environnement; diversification, da penis sy concentrer ses activités ‘ + Mangue de flexibilié; sur son coeur de métier + Création des effets | et dabandonner certaines _d'expérience grice a la 4 activités. maitre des techniques + Position concurrentielle du métier dificile & tenir ; + Réalisation d'économie + +++ échelle; psi ManpuneneSeatige- Pe KARIM Sass 20/122023 Stratégie Définition ‘Avantages Lalserantgje, + Unmarché potentiel + _Instabilité des taux de Internationalisation internationalisation ‘consiste 4 développer son activité ou (ses activités si elle est diversifiée), et de vendre ses bien ou service, au-delé de son territoirelmarché national. Pour siinternationaliser, Frentreprise peut utiliser différents moyens, comme : Lexportation et ‘commercialsation & Véeranger, les flies multinationales, etc. plus vaste : + Le développement de son image de marque ; + Léconomie d’échelle et la production de masse j + Lécoulement de sa production ; + Prolongement du cycle activité ; change; Eloignement géographique, culturelle (pratiques différentes) Difficultés de gestion, de contréle, de management: > 132 ‘Mangomene Stratégie - Pr KARIM Sensi 20/12/2023,Limits Avantages Délocalisation + Accéder ides facteurs + Résistance liges aux de production bon réglementations et aux marché ; cultures spécifiques aux capitaux et d'emplois dans différents pays des régions du monde * Actroitre ses moyesen 4 reaton offrant pour elle un avantage _"ermes de qualité; Compétitif.Elle se définit +... + Instabilicé des taux de donc comme la fermeture change ; d'une unité de production + Risques politique, sur le territoire ‘national, économique et financier ; suivie de sa réouverture a Vétranger. ein dis (Mangament Stratégie - Pr, KARIM Sanai 20/12/2023 Stratégie Definition Avanmages Limites a Elle représente l'auto. + Préserve + Trop grande dépendance & Crolssanice sbiactponee delafirme Tindépendance de Végard du marché : interne par ses propres moyens Ventreprise (il n'y a pas + Délais importants industriels ou commerciaux, _d'arrivée de nouveaux nécessaires surtout lorsque clest-i-dire sans appel ides associés) ; Ventreprise aborde un partenaires (industriel ou + Développer le savoir- nouveau domaine commerciaux) extérieurs. faire dans un métier en dactivit cas despécialiation; + Gros besoin de + Niimpose pas de financement ; bouleversement dans la + Risque d’endettement ; structure + Processus de ‘organisationnelle ; développement lent ; + Crée de empl améliore le limat (satisfaction des salariés) ; ee > i Mangomene Seager KARIM Sonai 20/122023Limites Cott élevé Restructuration qui peut engendrer des difficultés de gestion ; Incorporation de nouveaux tiers (probléme dintégration) ; Perturbation du climat social (licenciement) ; Conflts hiérarchiques ; Coiits sociaux en cas de restructuration avec des licenciements ; Différences culturelles centre les entreprises regroupées : Stratégie ppéfiokicn Avantages Croissance Elle représente le + Réduction de la développement de concurrence ; externe Ventreprise sur lacquisition + Accés ala taille des unités de production critique ; déja en fonctionnement + Economies d’échelle, (regroupement des effets de synergie ; entreprises) + Financement investssement coiteux possible ; + Pouvoir accru de Ventreprise sur le marché + Diversification ; pis Hanpment Stig -Pr KARIM ana 20120003 Stratégie de croissance externe (selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion) >» La fusion » Ltabsorption V’absorption de filiale > La fu Lapport partiel d’actifratégie éfnition ‘vantages Limites Diversification _ettestratégieconsiste a+ Nouvelles sources + Incerdcude et Ajouter des métiers nouveaux innovation ; complexié croissance aux activités actuelles de + Pourvoir saisir de de l'environnement et Ventreprise.Ellecherche a nowvelles opportunités; des technologies = multiplier les domaines + Utilisation de ses + Choix d'un mauvais activités san ens compétences dans secteur, diminution de a particullers entre eux. autres domaines rentabileé de Ee est dea « concentrique — “i Honour Seige RRA Saal anos Stratégie Défintion Avantages Limites Cetce stratégle vise obtenir un —Stratégies de leader : Stratégies de Concurrentielle -* srancage concurerielan'? vi, latcoltdaprodicionsoezsomene ®E feader Inféreurs. et cela en razon de 3 agissant sur les forces qui conditionnent le jeu coneurrentel. Il en existe trois typologies : Le leader adopte soit une stratégie offensive, soit un développement de la demande (nouveaux utilsateurs & ‘convainere, modes de consommation différents, fréquence d'utilisation), soit une + stratégie de défense visant & ccontrecarrer les perfides plans ‘ourdis par des concurrents imitateurs. v & oe ms Risque d'avoir un Vexpérience qu a été acquise aw de ean La recherche et le développement sont plus importaes. Lenerepriseerée de Fee nouveaux produits et améliore les bureaucrasave's produits exiseancs: + Sentiments de La notoriéeé est plus grande et image _méfiance et de lest plus forte que celles des concurrents auprés des clients: Les budgets sont plus élevés et fa ‘campagne de communication est plus importante ; Le leader a un pouvoir de négociation visi-vis des fournisseurs, des pouvoirs publics et des dstributeurs Le leader est en mesure d'exercer une Influence sur les coneurrents ; jalousie de la part des concurrents : Mangamere Stacie - Pr KARIM Sanaa 20/12/2023,Stratégie Pétion Concurrentielle Sette st2tésle vise a obtenir un vantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. Il en existe trois typologies : Le challenger cherche parfois & Avantages Limites tratégies de Stratégies de challenger ; challenger importante = Volonté de faire ‘exactement comme le leader alors que Fentreprise n'a ni les redynamisation de Ventreprise et une remise en cause de la liminer les plus fables mais en général, structure de Tentreprise _moyens,ni la structure ; il s'attaque au leader ou a d'autres et de son style de = La dérive mégalo avec cchallengers,en fonction de ses atouts. gestion; des dirigeants qui se et des moyens mis en ceuvre, © sw. voient défi + leader dla place du leader > 19 MangameneSiatge Pr. KARIM Sanai20/122023 Stratégie Définition Avantages Limites Concurrentielle ete s7stévle vite a obsenir un Stratégiesde-suiveur: Stratégies de suiveur: vantage concurrentiel en agissant sur effet @apprentissage du Nécessité de construire les forces qui conditionnent le jeu Plonnler + endiérement une novoriécé concurrentiel. Il en existe trois seilerearche typologies : . Le suiveur :cherche i réduire ses coiits et a segmenter. Sa stratégie de plagiat éhonté est assez peu compatible avec une inventivité débridée mais une parfaite connaissance du marché est requise. > ‘MangameneSeratépe- Pr. KARIM Sana 20/12/2023Strategie Défition ‘Avancages Limite Intégration —_ Test une stratégie qui consisté + Sécuriser et diminuer les + Rigidité de Pour une entreprise & se regrouper cots dapprovisionneme —_fonctionnement lié & la avec dautres entreprises ayant la nts taille de entreprise : méme activité (intégration _- _Sécuriser les débouchés + Accroissement des frais horizontale) ou activieé 3 fixes ; complémentaire (Intégration + Maitrise de plusieurs + Difficuleé a sortir de la verticale :en amont ou en aval) ou technologies ; filiére ; différentes activités (Intégration = Economie échelle; + _Perte des avantages liés au conglomérale) + Garanties sur les changement de partenaires approvisionnements ; pour l'approvisionnement + Mise en ceuvre de cet les débouchés ; synergies ; + Manque de compétences + Répartition des risques ; pour certaines activités : + Pouvoir plus important + Probleme d'intégration des sur le marché ; nouvelles entreprises ; Be st ‘Mangamene Stratégie - Pr. KARIM Sana 20/12/2023 LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE Il suppose que l'on soit au clair sur : @La définition des orientations @®La démarche (planification) @Lanalyse (éléments de veille stratégique) @Les modalités de conduite du changement @La gestion des connaissances @La nouvelle organisation @La gestion des systémes d'information @La nouvelle chaine logistique (Supply Chain Management) La déclinaison d'une démarche de déploiement stratégique qui ne prendrait pas en compte sa mise en ceuvre n’aurait aucun intérét pratique ! ; Mangament Scraége - Pr KARIM Sanaa 20/12/2023