Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Programa de Posgrado en Ciencias de la Administracin

Investigacin Monogrfica

Importancia de la Gestin para Resultados (GpR) en el Sector Pblico

Que para obtener el grado de:

Maestro en:

Administracin

Presenta: Tutor:

RAUL LOPEZ REYES Mtro. Adrin Mndez Salvatorio

Mxico, D.F. 10 de Enero de 2011

Importancia de la Gestin para Resultados (GpR), en el Sector Pblico

ndice
Introduccin. I. 1. 2. 3. Il. 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. IV. 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2. Propsito del trabajo a desarrollar Importancia de la Gestin para Resultados (GpR) en el Sector Pblico Seguimiento y Evaluacin Rendicin de Cuentas Antecedentes Conceptos Bsicos Gestin para Resultados (GpR) Vnculo entre GpR y Presupuesto Presupuesto Basado en Resultados El Sistema de Evaluacin del Desempeo Marco Jurdico Institucional Metodologa de Marco Lgico Definicin del problema Anlisis del problema Definicin del objetivo Seleccin de alternativa Definicin de la Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp) Elaboracin de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Secuencia de actividades para la elaboracin de la MIR Definicin del problema Anlisis del problema Definicin del objetivo Seleccin de la alternativa Construccin de la Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp) Resumen narrativo Indicadores: Ficha tcnica Medios de verificacin Supuestos Criterios para la elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados de Programas presupuestarios incluidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin 2011. Propuestas y alternativas Orden de Gobierno Federal rdenes de Gobierno: Estatal y Municipal Conclusiones
Glosario Abreviaturas y Siglas

Pgina 3 5 5 8 9 11 11 11 12 12 16 18 21 22 23 24 25 25 26 27 28 29 32 33 35 37 38 42 52 55

V. 1. 2. VI.

66 74 75 83 86 88 93 94

Bibliografa

Introduccin. Administracin, como sinnimo de lograr, obtener, alcanzar, revela en su gestin la obtencin de un resultado, ste, en principio se sugiere positivo, favorable, saludable, gratificante, benfico; sin embargo, una mala administracin, como sinnimo de gestin errnea, desencadena fracaso, frustracin, perjuicio, trastorno, desastre. Se administran recursos disponibles en las organizaciones: Recursos Financieros, Recursos Fsicos o Materiales, Recursos Tcnicos, Factor humano, Apoyos Tecnolgicos, etc. Son herramientas de la administracin, para lograr, obtener, alcanzar: La contabilidad; los presupuestos; la estadstica; la informtica; los modelos de control de negocios; el desarrollo organizacional; los modelos de control de informacin tecnolgica; las comunicaciones; la economa; las finanzas; la mercadotecnia; la auditora, etc.; ms an, a nivel internacional se aprecian proyectos y programas de maestra y hasta doctorados en Ciencias de la Administracin, que identifican a incluyen entre otras: La gestin y estrategia; La gestin y regulacin del riesgo; La investigacin operativa; Las ciencias de la decisin; y en este contexto, porque no, La Gestin para Resultados, antecedente desarrollado por el Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento (BIRF), refirindose a La Gestin para Resultados para el Desarrollo (GpRD). El presente trabajo de Investigacin Monogrfica descubre y rene informacin y documentacin pblica pertinente, acerca del tema de la Gestin para Resultados (GpR), como un nuevo enfoque para mejorar la Calidad de la Gestin y Gasto Pblico. La Gestin para Resultados (GpR), es un Modelo de Cultura Organizacional, Directiva y de Desempeo Institucional que pone ms nfasis en los resultados que en los procedimientos. Pone nfasis en los resultados y no en los procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia, el qu se hace, qu se logra, cul es su impacto en el bienestar de la poblacin, esto significa, creacin de valor pblico. Ha sido de mi consideracin importante, como Aportacin Profesional Acadmica y para Beneficio Social Nacional: La investigacin, estudio, aplicacin, difusin, y promocin de este tema, que se encuentra en proceso de implementacin en Mxico a partir de los ltimos cuatro aos y que se espera poner en funcionamiento, para la adecuada aplicacin de los mtodos y medidas que tal modelo propone, para llevarse a cabo segn lo expresado en el Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo 2008-2012 (Pronafide), el cual establece como uno de los objetivos de poltica fiscal, el mejoramiento de la asignacin y ejecucin del gasto, mediante la evaluacin de resultados, mayor transparencia y rendicin de cuentas. El objeto de trabajo de la GpR comprende mltiples e importantes factores, componentes, interacciones, agentes todos, que forman parte del proceso de creacin del valor pblico cuya interaccin est vinculada con: El PND, en el que se definen los objetivos de gobierno El PEF, que es la asignacin de recursos al proceso de creacin de valor Los costos de produccin Los bienes y servicios que se producen. En los ltimos treinta aos, economas de diversos pases, rompieron paradigmas en cuanto al enfoque de la administracin de los recursos pblicos, por dos razones principales: Necesidad de hacer ms con los mismos recursos, y Necesidad de rendir cuentas a los ciudadanos, cada vez ms exigentes con la eficiencia, en la asignacin y uso de los recursos pblicos. Como resultado surge el enfoque de Gestin para Resultados (GpR), que incorpora componentes sobresalientes, entre los que destaca: el Presupuesto basado en Resultados (PbR) y el Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED).

El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) representa una valiosa y poderosa herramienta de planeacin, que contribuye como componente sobresaliente en la Gestin para Resultados, fortalece la adecuada toma de decisiones presupuestarias al considerar permanente y sistemticamente los objetivos y metas planteados desde su preparacin, establecidos para su gestin y consecucin, en trminos de eficacia, eficiencia, calidad e impacto econmico y social. El Presupuesto Basado en Resultados (PbR), significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignacin de fondos, su finalidad es de fortalecer las polticas, programas pblicos y desempeo institucional, cuyo aporte sea coadyuvante de condiciones sociales, econmicas y ambientales para el desarrollo nacional sustentable, En las dcadas de los aos 80 y 90, Nueva Zelanda, Reino Unido y Australia implementaron reformas a sus presupuestos. Actualmente, Dinamarca, Suecia, Corea, Canad, Holanda y Chile, entre otras naciones, cuentan con un Presupuesto basado en Resultados (PbR). Actualmente, el marco legal y normativo en Mxico, incluye disposiciones para implementar un presupuesto con enfoque en el logro de resultados en los tres rdenes de gobierno; Federal, Estatal, Municipal, requiere an sin embargo, de mayor apoyo legislativo en la mayora de los Estados de la Repblica Mexicana. El Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED), permitir el seguimiento y la evaluacin sistemtica de las polticas y programas de las entidades y dependencias de la APF, encaminadas a la consecucin de los objetivos establecidos en el PND y los programas que se derivan de ste. El Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED), proporcionar informacin requerida para valorar objetivamente y mejorar de manera continua el desempeo de las polticas pblicas, de los programas presupuestarios y de las instituciones, as como para determinar el impacto que los recursos pblicos tienen en el bienestar de la poblacin. A manera de introduccin con los temas relativos, el Captulo I. describe el propsito del presente trabajo, que no es otro sino el despertar inquietudes para conocer, analizar, comprender, y aplicar la Gestin para Resultados (GpR) como un Nuevo enfoque para mejorar la Calidad de la Gestin y Gasto Pblico. En el Captulo II. Antecedentes, se define, conceptualmente, el modelo de cultura organizacional, directiva y de gestin al cual aspira la Administracin Pblica, denominado Gestin para Resultados (GpR), que como ya de refiri anteriormente, pone nfasis en los resultados y no en los procedimientos; el PbR, como elemento relevante de la GpR que permite que las decisiones presupuestarias consideren los resultados del ejercicio de recursos; y, el Sistema con el que se llevar a cabo el seguimiento y evaluacin de las polticas y programas de la Administracin Pblica: el SED. Adems, se incorpora el Marco Jurdico Institucional que describe las disposiciones legislativas que sientan las bases para la implementacin del PbR y del SED, as como las que le dan continuidad. En los captulos III. Metodologa del Marco Lgico; y IV. Matriz de indicadores para Resultados (MIR), se proporcionan contenidos de la Gua para la Construccin de la Matriz de Indicadores para Resultados 2010 as como, Criterios para la elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados de Programas presupuestarios incluidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin 2011 toda vez que stos contribuyen en el marco de la consolidacin del Presupuesto basado en Resultados (PbR) y del Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED). De conformidad con el numeral Noveno de los Lineamientos Generales para la Evaluacin de los Programas Federales de la Administracin Pblica Federal, se lleva a cabo el proceso de elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) registrada en el Mdulo de la MIR del Sistema Integral de Programacin y Presupuestacin (PIPP) para el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin (PPEF) del ejercicio fiscal 2011. Por ltimo, los Captulos V. Propuestas y Alternativas; as como el Captulo VI. Conclusiones, proporcionan enfoques y puntos de vista personales, que tan solo pretenden coadyuvar con los elementos metodolgicos existentes, por lo que tan solo deben considerarse como meras recomendaciones y sugerencias para apoyar y facilitar la eleccin y construccin de la Matriz de Indicadores para Resultados en las Entidades Pblicas.

I. Propsito del trabajo a desarrollar

Es propsito del presente trabajo, despertar inquietudes para conocer, analizar, comprender, y aplicar la Gestin para Resultados (GpR) como un Nuevo enfoque para mejorar la Calidad de la Gestin y Gasto Pblico 1. Importancia de la Gestin para Resultados (GpR) en el Sector Pblico Es objetivo general de la Gestin para Resultados (GpR) generar capacidad en las organizaciones pblicas para que logren, mediante la gestin del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los objetivos del PND y los programas derivados del mismo. Son objetivos especficos de la Gestin para Resultados (GpR): Ofrecer a los responsables de la administracin pblica la informacin y el conocimiento que les permita controlar y optimizar el proceso de creacin de valor pblico, a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la accin del gobierno; Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos pblicos, para que de forma documentada y amplia puedan rendir cuentas y as permitir que la ciudadana y las instancias de control correspondientes puedan evaluar los resultados de su gestin; y, Apoyar la modernizacin de la gestin pblica y la evaluacin de su desempeo, con la correspondiente administracin de incentivos a las organizaciones, no a las personas. En estos trminos, la Gestin para Resultados (GpR) es un modelo de cultura: Organizacional Directiva De gestin Pone nfasis en los resultados y no en los procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia, el qu se hace, qu se logra, cul es su impacto en el bienestar de la poblacin, esto significa, creacin de valor pblico. El objeto de trabajo de la GpR comprende mltiples e importantes factores, componentes, interacciones, agentes todos, que forman parte del proceso de creacin del valor pblico cuya interaccin est vinculada con: El PND, en el que se definen los objetivos de gobierno El PEF, que es la asignacin de recursos al proceso de creacin de valor Los costos de produccin Los bienes y servicios que se producen.

Presupuesto basado en Resultados - PbR El Presupuesto Basado en Resultados representa una valiosa y poderosa herramienta de planeacin, que contribuye como componente sobresaliente en la Gestin para Resultados, fortalece la adecuada toma de decisiones presupuestarias al considerar permanente y sistemticamente los objetivos y metas planteados desde su preparacin, establecidos para su gestin y consecucin, en trminos de eficacia, eficiencia, calidad e impacto econmico y social, lo anterior significa logro de resultados con valor pblico congruentes con el adecuado ejercicio de los recursos pblicos, cuya responsabilidad de administracin le es encomendado a las instituciones pblicas, con la finalidad de mejorar la calidad del gasto pblico y desde luego, promover una ms adecuada rendicin de cuentas. El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignacin de fondos, Su finalidad es de fortalecer las polticas, programas pblicos y desempeo institucional, cuyo aporte sea coadyuvante de condiciones sociales, econmicas y ambientales para el desarrollo nacional sustentable, Pretende modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios pblicos, mediante la asignacin de recursos a programas pertinentes y estratgicos, para obtener los resultados esperados. Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED) El Sistema de Evaluacin del Desempeo permitir el seguimiento y la evaluacin sistemtica de las polticas y programas de las entidades y dependencias de la APF, encaminadas a la consecucin de los objetivos establecidos en el PND y los programas que se derivan de ste.

El SED proporcionar informacin requerida para valorar objetivamente y mejorar de manera continua el desempeo de las polticas pblicas, de los programas presupuestarios y de las instituciones, as como para determinar el impacto que los recursos pblicos tienen en el bienestar de la poblacin.

El PbR abarca todas las etapas del proceso presupuestario, desde la planeacin-programacin, hasta la evaluacin y rendicin de cuentas. En cada etapa intervienen diversos instrumentos como el Programa de Mediano Plazo (PMP) y el Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED). La Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) es una herramienta de planeacin estratgica que permitir vincular los distintos instrumentos durante todo el proceso, ya que incorpora la informacin de manera integral: programacin, con la alineacin de los programas a los objetivos nacionales. Programacin y presupuestacin, con la asignacin de presupuesto por Programa presupuestario. Control, ejercicio y seguimiento, con el monitoreo de los avances fsicos (objetivos-indicadoresmetas) y financieros. Evaluacin - Planeacin, con la retroalimentacin de los resultados de las evaluaciones para la mejora de los programas. Los resultados se publican en los diversos informes que se entregan al H. Congreso de la Unin.

Se integra as un sistema de informacin para toma de decisiones en funcin de los resultados esperados y obtenidos. La figura que se muestra a continuacin muestra el nuevo enfoque para mejorar la calidad de la gestin y gasto pblico. 2. Seguimiento y Evaluacin A fin de conocer la eficacia y la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos fijados por la APF y para mejorar los instrumentos de poltica pblica y alcanzar las metas programadas, se requiere medir el avance en el logro de los resultados, as como monitorear de manera permanente la operacin de las actividades del sector pblico. Por esa razn, la evaluacin y el monitoreo se articulan de manera integral con la planeacin, adems de ser instrumentos de transparencia y rendicin de cuentas, como se muestra a continuacin.

Evaluaciones Una evaluacin es el anlisis sistemtico y objetivos de los programas federales y que tiene como finalidad determinar la pertinencia y el logro de sus objetivos y metas, as como su eficiencia, eficacia, calidad, resultados, impacto y sostenibilidad. En el marco del SED, dependiendo del objetivo de cada evaluacin, se analizan con rigor problemas especficos y sus implicaciones, y se generan recomendaciones para mejorar su diseo, operacin e impacto. Las evaluaciones utilizan metodologas especficas para llevar a cabo los anlisis pertinentes. Las evaluaciones proporcionan informacin oportuna, asequible y organizada para su utilizacin por parte de: Las dependencias y entidades de la APF, con el propsito de permitir el aprendizaje y generar un mejoramiento continuo de los programas y polticas pblicas, as como para retroalimentar el proceso presupuestario; Los miembros del H. Congreso de la Unin, especialmente de la H. Cmara de Diputados (Comisiones Legislativas, Centros de Estudios y ASF) en apoyo a sus tareas de revisin del resultado de la aplicacin de los recursos pblicos, y para orientar futuras asignaciones; y,

 La sociedad en general, a fin de dar a conocer la accin del gobierno y sus resultados. Mientras que en general los indicadores y el reporte de avance de metas correspondientes son generados por las propias dependencias y entidades, las evaluaciones a polticas y programas pblicos se llevan a cabo por especialistas externos, lo que otorga un carcter de independencia y objetividad a los anlisis y recomendaciones presentadas. El desempeo global de un programa presupuestario o de una poltica pblica especfica, se determina por la informacin que brinden tanto el seguimiento al conjunto de indicadores, como las evaluaciones con los que cuente dicho programa o poltica. En suma, los resultados de las evaluaciones son tomados en cuenta para mejorar el diseo y gestin de las polticas y programas pblicos, y para orientar las asignaciones de recursos con mayores elementos de anlisis y de juicio respecto de los objetivos, las prioridades, los avances alcanzados y los factores que inciden en el impacto econmico y social de los programas, su eficacia y eficiencia, as como en la calidad de los bienes y servicios entregados a la poblacin. 3. Rendicin de Cuentas Segn se muestra en el Cuadro siguiente, la Constitucin y otros ordenamientos establecen la obligacin del Ejecutivo Federal de informar al Poder Legislativo, de manera sistemtica, respecto del avance y los resultados de los programas y proyectos de las dependencias y entidades de la APF en el cumplimiento de los objetivos y metas y su impacto social.

Dicha informacin se pondr a disposicin, de manera oportuna, asequible y transparente, a los diversos integrantes y usuarios del H. Congreso de la Unin. Para ello, se conformarn dos mbitos de informacin para resultados: una general, que contendr la totalidad de indicadores registrados en el SISED; y otra, que integrar un grupo de indicadores seleccionados por las dependencias y entidades, por su carcter estratgico y representativo de la misin institucional y por ser congruentes con los objetivos y metas de la planeacin nacional. Los primeros, alimentarn el SED con la informacin relativa a los avances de la ejecucin de los programas y recursos durante el ejercicio, constituirn la lnea base para el seguimiento y la evaluacin en el SED, y formarn parte de las reglas de operacin de los programas sujetos a ellas. Su comportamiento ser reportado en los resultados de las evaluaciones realizadas a los programas presupuestarios y las polticas pblicas. Los segundos, formarn parte sustantiva de los informes trimestrales de avance de cumplimiento de objetivos y metas de los programas presupuestarios y del informe de avance fsico-financiero de todos los programas del PEF; y al cierre del ejercicio, de los informes de Ejecucin del PND y de Gobierno, as como de la Cuenta Pblica

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I. Antecedentes 1. Conceptos Bsicos 1.1 Gestin para Resultados (GpR)

En los ltimos treinta aos, economas de diversos pases, rompieron paradigmas en cuanto al enfoque de la administracin de los recursos pblicos, por dos razones principales: Necesidad de hacer ms con los mismos recursos, y Necesidad de rendir cuentas a los ciudadanos, cada vez ms exigentes con la eficiencia, en la asignacin y uso de los recursos pblicos. Como resultado, surge el enfoque de Gestin para Resultados (GpR). La GpR es un modelo de cultura organizacional, directiva y de desempeo institucional que pone ms nfasis en los resultados que en los procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qu se hace, qu se logra y cul es su impacto en el bienestar de la poblacin; es decir, la creacin de valor pblico. El valor pblico se crea cuando se generan las condiciones orientadas a que todos los miembros de la sociedad disfruten de oportunidades para una vida digna, de empleo y bienestar, y garantizar el acceso a dichas oportunidades; es decir, cuando se aportan respuestas efectivas y tiles a las necesidades o demandas presentes y futuras de la poblacin. La Gestin para Resultados cobra sentido con el establecimiento de los objetivos (resultados esperados), a partir de los cuales se organiza la gestin pblica para alcanzarlos. La GpR se fundamenta en cinco principios. Dichos principios resultan cruciales en la determinacin de la poltica pblica, durante todo el proceso de gestin y en el arreglo institucional que las hace posibles. En la siguiente figura se presentan los principios que fundamentan la GpR.

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1.2

Vnculo entre GpR y Presupuesto

La elaboracin del PND junto con el diseo del PEF, son las piezas clave de la creacin de valor pblico en el mbito de gobierno. En el PEF se definen los recursos con que las instituciones pblicas contarn para la produccin de bienes y servicios, por tanto, representa la concrecin del PND y sus programas. De la articulacin del PND y sus programas con el PEF depende en gran medida el xito de la GpR. Para avanzar slidamente en la institucionalizacin de la GpR es necesario contar con un PbR. No es posible consolidar una GpR sin un PbR, y viceversa: El desarrollo de un pas (creacin de valor pblico) se facilita cuando su gobierno toma en cuenta los resultados alcanzados con las polticas, programas y el gasto pblico, y es precisamente del PbR que se obtiene informacin vital sobre las actividades realizadas, el gasto vinculado a ellas, los resultados obtenidos y sus relaciones con los objetivos estratgicos establecidos. El xito del PbR requiere de la capacidad estratgica para definir objetivos, del liderazgo poltico y gerencial que permita disear e implementar estrategias orientadas hacia el cambio, y de una capacidad de evaluacin que permita valorar con objetividad los logros alcanzados; es decir, el PbR depende no slo de reformas de presupuestacin, sino tambin de cambios fundamentales en la gestin pblica. As, una de las propuestas ms destacadas de la GpR es hacer posible el cambio de paradigma en el funcionamiento del sector pblico, para generar un gobierno que sustente su actuacin en trminos de los resultados obtenidos y de los impactos reales en la sociedad. Ello implica la adopcin de reformas administrativas y organizacionales, entre las que figuran la transformacin de uno de los principales mecanismos de accin del gobierno: el presupuesto. 1.3 Presupuesto Basado en Resultados

El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) es un componente de la GpR que consiste en un conjunto de actividades y herramientas que permite apoyar las decisiones presupuestarias en informacin que sistemticamente incorpora consideraciones sobre los resultados del ejercicio de los recursos pblicos, y que motiva a las instituciones pblicas a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto pblico federal y promover una ms adecuada rendicin de cuentas. El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignacin de fondos, con la finalidad de fortalecer las polticas, programas pblicos y desempeo institucional cuyo aporte sea decisivo para generar las condiciones sociales, econmicas y ambientales para el desarrollo nacional sustentable; en otras palabras, el PbR busca modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios pblicos mediante la asignacin de recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratgicos para obtener los resultados esperados. El PbR tiene como caractersticas principales: Conduce el proceso presupuestario hacia resultados. Define y alinea los programas presupuestarios y sus asignaciones a travs del ciclo planeacin programacin presupuestacin ejercicio control seguimiento evaluacin rendicin de cuentas;

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 Considera indicadores de desempeo y establece una meta o grupo de metas de actividades y programas presupuestarios, a las cuales se le asigna un nivel de recursos compatibles con dicha meta; Provee informacin y datos sobre el desempeo (permite comparaciones entre lo observado y lo esperado); Propicia un nuevo modelo para la asignacin de recursos, mediante la evaluacin de los resultados de los programas presupuestarios; y, Prev llevar a cabo evaluaciones regulares o especiales, acorde con las necesidades especficas de los programas. As, en el contexto de la implementacin de la GpR, segn se muestra en la Figura 3, el proceso presupuestario se transforma de un modelo incrementalista enfocado en el control de los gastos y que vigila su aplicacin en espacios rgidos de definicin programtica, a un nuevo modelo orientado al logro sistemtico de resultados especficos, medibles y tangibles para la poblacin: PbR. La estructura programtica permite identificar el entramado administrativo, econmico, y funcional programtico del gasto pblico, y se define como el conjunto de categoras y elementos programticos ordenados en forma coherente, el cual define las acciones que efectan los ejecutores de gasto para alcanzar los objetivos y metas de acuerdo con las polticas definidas en el PND y en los programas y presupuestos, as como ordena y clasifica las acciones de los ejecutores de gasto para delimitar la aplicacin del gasto y permite conocer el rendimiento esperado de la utilizacin de los recursos pblicos (Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, Art. 2, Fracc. XXII).

La implantacin de PbR en otros pases ha generado diferentes resultados; sin embargo, destacan algunos beneficios relevantes:

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 Mejora la continuidad en el trabajo de las agencias gubernamentales (equivalente a entidades y dependencias en Mxico), reduce la incertidumbre de su administracin y control, a travs del establecimiento de objetivos claros, e impulsa un enfoque hacia resultados; Otorga gran nfasis en la planeacin, en el diseo e implantacin de polticas pblicas y en la comunicacin, para que los actores conozcan los objetivos y las metas previstas y alcanzadas; Brinda mayor transparencia mediante la generacin de ms y mejor informacin para el pblico y para las legislaturas respecto de las metas y prioridades de gasto, y de cmo los diferentes programas pblicos contribuyen a alcanzar dichas metas; Permite ubicar y definir de manera ms efectiva los recursos necesarios para cada programa y accin pblica, basndose en la identificacin de asuntos crticos, y en los procesos y flujos especficos, que van de una asignacin inercial de gasto a una valoracin del impacto sobre las variables sociales o econmicas; Facilita la mejora de la gestin institucional, e incrementa la eficiencia de los programas; y, Genera vnculos ms fuertes entre la planeacin, programacin, presupuestacin, seguimiento y evaluacin, lo que obliga a una discusin de poltica pblica ms integral y coordinada. En la figura siguiente se presenta de manera simplificada el proceso de Planeacin Nacional, al cual debe alinearse la Iniciativa de Presupuesto basado en Resultados.

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En el marco de la GpR y con fundamento en el marco Constitucional y legal, a partir de 2006 y hasta 2008, se implant en la APF el PbR, procurando la alineacin entre la planeacin, la programacin, el presupuesto, el control, el ejercicio, el seguimiento y la evaluacin del gasto pblico. De 2009 en adelante, se est llevando a cabo la consolidacin de dicha iniciativa. El PbR es el proceso que integra de forma sistemtica, en las decisiones correspondientes, consideraciones sobre los resultados y el impacto de la ejecucin de los Programas presupuestarios y de la aplicacin de los recursos asignados a stos (DOF, 31/03/08). Lo anterior con el objeto de entregar mejores bienes y servicios pblicos a la poblacin, elevar la calidad del gasto pblico y promover una ms adecuada rendicin de cuentas y transparencia. El PbR es un proceso basado en consideraciones objetivas sobre los resultados esperados y alcanzados para la asignacin de recursos, con la finalidad de fortalecer la calidad del diseo y gestin de las polticas, programas pblicos y desempeo institucional, cuyo aporte sea decisivo para generar las condiciones sociales, econmicas y ambientales para el desarrollo nacional sustentable; en otras palabras, el PbR busca elevar la cobertura y la calidad de los bienes y servicios pblicos, cuidando la asignacin de recursos particularmente a los que sean prioritarios y estratgicos para obtener los resultados esperados. La siguiente figura esquematiza el proceso presupuestario.

A partir de este nuevo enfoque, las estructuras programticas se deben elaborar y autorizar con base en la informacin del desempeo.

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1.4

El Sistema de Evaluacin del Desempeo

El Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED) se define como el conjunto de elementos metodolgicos que permiten realizar una valoracin objetiva del desempeo de los programas, bajo los principios de verificacin del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratgicos y de gestin (La Ley General de Desarrollo Social hace referencia a indicadores de resultados, bienes y servicios y gestin) que permitan conocer el impacto social y econmico de los programas y de los proyectos, esto para: Conocer los resultados del ejercicio de los recursos y el impacto social y econmico de los programas. Identificar la eficacia, eficiencia, economa y calidad del gasto. Mejorar la calidad del gasto mediante una mayor productividad y eficiencia de los procesos gubernamentales. El SED realiza el seguimiento y la evaluacin constante de las polticas y programas de las entidades y dependencias de la APF, para contribuir a la consecucin de los objetivos establecidos en el PND y los programas que se derivan de ste. Los indicadores del SED forman parte del presupuesto, incorporan sus resultados en la Cuenta Pblica y son considerados para mejorar los programas y para el proceso de elaboracin del siguiente presupuesto. Uno de los objetivos perseguidos por el SED es verificar el grado de cumplimiento de objetivos y metas, con base en indicadores de desempeo (estratgicos y de gestin). En la figura que se presenta a continuacin se identifican los principales elementos y objetivos del SED.

Para efectos de la figura anterior se entender lo siguiente:

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En el marco de la consolidacin del Presupuesto basado en Resultados (PbR) y del Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED), iniciada a partir de 2009, y de conformidad con el numeral Noveno de los Lineamientos Generales para la Evaluacin de los Programas Federales de la Administracin Pblica Federal, se lleva a cabo el proceso de elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) registrada en el Mdulo de la MIR del Sistema Integral de Programacin y Presupuestacin (PIPP) para el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin (PPEF) del ejercicio fiscal 2011. A fin de incidir en la mejora progresiva de la calidad de los programas presupuestarios (Pp) y del gasto asignado a los mismos, se establecieron Criterios para la elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados de Programas presupuestarios incluidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin 2011(Vese IV.2).

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2. Marco Jurdico Institucional El marco legal y normativo incluye disposiciones para implantar un presupuesto con enfoque en el logro de resultados en los tres rdenes de gobierno (federal, estatal, municipal). Conforme a lo anterior, las principales disposiciones consisten en:

La LFPRH estableci el nuevo diseo institucional en materia presupuestaria como plataforma para lanzar un orden presupuestario que proporciona mayor certidumbre jurdica y econmica, as como transparencia al proceso presupuestario en su conjunto. Incorpor principios de responsabilidad fiscal promotor de una poltica econmica que sustente el desarrollo del pas con base en finanzas pblicas sanas, el uso eficiente, eficaz y transparente de los recursos pblicos y la rendicin de cuentas a la poblacin sobre el manejo de los mismos. Por su parte, las reformas a la Constitucin en materia de gasto pblico y fiscalizacin y a la LFPRH, fueron propuestas por el Ejecutivo Federal en el marco de la Reforma Hacendaria por los que menos tienen en 2007, la cual tiene como uno de sus objetivos fundamentales mejorar sustancialmente la manera en que el Gobierno gasta los recursos que le proveen los contribuyentes para atender las necesidades del pas. Con base en dicho objetivo, las reformas incluyen disposiciones para implantar un presupuesto con enfoque en los resultados en los tres rdenes de gobierno (Federal, Estatal y Municipal). Conforme a lo anterior, las principales disposiciones de las reformas consistieron en lo siguiente:

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 Se estableci la obligacin a nivel constitucional de evaluar los resultados del ejercicio de los recursos pblicos, con el objeto de propiciar que los recursos econmicos se asignen con base en principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estn destinados. La evaluacin deber coordinarse a travs de instancias tcnicas independientes (distintas a los rganos de fiscalizacin) que establezcan, respectivamente, los gobiernos Federal y de las Entidades Federativas. Se establecieron los primeros criterios a que deben sujetarse las evaluaciones, entre los que destacan: deben ser realizadas por expertos independientes; deben ser pblicas y contar con el mnimo de informacin que seala la Ley, incluyendo un resumen ejecutivo, la metodologa empleada, los datos del evaluador y el costo de la misma; habr programas anuales de evaluaciones de polticas pblicas, programas y desempeo de los ejecutores; y, en la medida de lo posible se incluir la perspectiva de gnero. Deber darse adecuado seguimiento a la atencin de recomendaciones emitidas como resultado de las evaluaciones. Las evaluaciones de resultados de los programas sujetos a reglas de operacin tambin podrn realizarse por personas fsicas y deber ajustarse a un programa anual previamente establecido. El Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (Coneval) seguir evaluando en materia de desarrollo social. Se definen con mayor precisin las competencias de la SHCP y la SFP para coordinar y normar el SED. La SHCP valida los indicadores estratgicos (resultados y productos), mientras que la SFP valida los indicadores de gestin (calidad de los procesos y servicios pblicos). Las principales disposiciones de las reformas en materia de evaluacin del gasto ejercido por las entidades federativas consisten en lo siguiente: Que el gasto federalizado (aportaciones federales del Ramo 33, el gasto reasignado y los subsidios a entidades federativas), se sujete a evaluaciones con base en indicadores de resultados y metas. De esta manera el gasto federalizado, que constituye aproximadamente el 30% del gasto programable del presupuesto federal, estar sujeto a resultados; Que la evaluacin del gasto federalizado se realice por instancias independientes a nivel local, con el fin de respetar la autonoma estatal; Que los resultados del gasto federalizado se reporten en los informes de finanzas pblicas federales, as como en el mbito local; y, Que el gasto que realicen los Estados con sus propios recursos (participaciones y otros ingresos propios) se sujeten a mecanismos del PbR y a evaluaciones de desempeo por instancias independientes a nivel local.

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Por lo que toca al fortalecimiento de la evaluacin del desempeo a cargo de la H. Cmara de Diputados, entre otros, destaca: Se fortalecen las atribuciones de la Auditora Superior de la Federacin (ASF), rgano tcnico de la H. Cmara de Diputados, para realizar auditoras de desempeo y para emitir recomendaciones para mejorar el desempeo de los programas federales, as como de los recursos federales que ejercen las entidades federativas, distintos a participaciones. Asimismo, deber informar semestralmente a la H. Cmara de Diputados sobre la atencin de dichas recomendaciones por parte de las dependencias y entidades. En cumplimiento de la Reforma Hacendaria por los que Menos Tienen, el Gobierno Federal ha emprendido los trabajos para establecer el PbR apoyndose en la experiencia internacional en esta materia y en los trabajos desarrollados en Mxico en los ltimos aos, incluyendo los previos sobre el SED, en cumplimiento de la LFPRH que entr en vigor en el ao 2006.

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III. Metodologa de Marco Lgico La Metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta que facilita el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin, monitoreo y evaluacin de programas y proyectos. Su uso permite: a) presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad; b) identificar y definir los factores externos al programa que pueden influir en el cumplimiento de los objetivos; c) evaluar el avance en la consecucin de los objetivos, as como examinar el desempeo del programa en todas sus etapas. Las principales ventajas de la MML se muestran a continuacin: Propicia una expresin clara y sencilla de la lgica interna de los programas, proyectos y de los resultados esperados con su ejercicio, y con ello, el destino del gasto pblico asignado a dichos programas y proyectos. Propicia que los involucrados en la ejecucin del programa trabajen de manera coordinada para establecer los objetivos, indicadores, metas y riesgos del programa. Facilita la alineacin de los objetivos de los programas o proyectos entre s, y con la planeacin nacional. Estandariza el diseo y sistematizacin de los Programas presupuestarios, por ejemplo, una terminologa homognea que facilita la comunicacin. Genera informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del Programa presupuestario, as como para la rendicin de cuentas. Proporciona una estructura para sintetizar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un programa o proyecto: MIR. Los principales usos de la MML se mencionan a continuacin: Apoya la toma de decisiones sobre los programas y la asignacin de recursos. Propicia la planeacin participativa y estimula el logro de acuerdos y su instrumentacin. Apoya al monitoreo/seguimiento y a la evaluacin. Cuando se trata de programas, es importante considerar entre los involucrados que deben participar en las distintas etapas de la MML y sobre todo, en la elaboracin de la MIR, adems de la Unidad o Unidades Responsables de la ejecucin del programa, a personal de las reas de planeacin, evaluacin, programacin y presupuestacin, cuando menos.

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Etapas de la Metodologa de Marco Lgico Para la adecuada aplicacin de la MML deben seguirse las siguientes etapas:

1. Definicin del problema Cul es su objetivo? Establecer de manera clara, objetiva y concreta cul es el problema que origina o motiva la necesidad de la intervencin gubernamental Establecer: la necesidad a satisfacer ;

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el problema principal a solventar; el problema potencial; la oportunidad por aprovechar; la amenaza por superar.

Establecer cul es la poblacin o rea de enfoque que enfrenta el problema o necesidad y en qu magnitud lo hace. En qu consiste? En identificar de entre las demandas sociales u oportunidades de desarrollo, la prioritaria que tiene posibilidades de ser resuelta a travs de la accin gubernamental, y que est alineada con los objetivos del PND y sus programas derivados. Este estudio debe incluir el anlisis de los involucrados en el problema. Este anlisis y definicin debe partir de un diagnstico de la problemtica identificada. Para qu se utiliza? Para orientar la accin gubernamental a resultados especficos y concretos que entreguen ms y mejores bienes y servicios a la poblacin o rea de enfoque, o bien que representan oportunidades de bienestar y progreso. Preguntas Clave Qu problema es el que origin el programa que se est desarrollando? Qu demanda social u oportunidad de desarrollo tiene mayor prioridad de atencin? Cul es la poblacin o rea de enfoque que lo enfrenta? Cul es la situacin que da origen a las demandas u oportunidades? Cmo puedo beneficiar a una mayor cantidad de personas o a un rea de enfoque prioritaria? 2. Anlisis del problema Cul es su objetivo? Analizar el origen, comportamiento y consecuencias del problema definido, a fin de establecer las diversas causas y su dinmica, as como sus efectos, y tendencias de cambio. En qu consiste? Una de las alternativas para el anlisis del problema consiste en el ordenamiento de las causas y los efectos (rbol del Problema), donde el problema definido es el punto de partida, el tronco, las causas son las races y los efectos la copa. Deben relacionarse entre s estableciendo causas directas e indirectas. Se expresan en sentido negativo.

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 El anlisis del problema se realiza con base en los hallazgos de un diagnstico previo, que contenga evidencia cuantitativa y cualitativa sobre el problema y sus orgenes y consecuencias (causas que justifiquen un programa o proyecto). Para qu se utiliza? Para conocer la naturaleza y el entorno del problema, lo que permitir resolverlo (establecer las acciones para solventar cada una de las causas que lo originan). Preguntas Clave Qu causa el problema? Cul es la naturaleza de las causas? Cul es la relacin entre las diversas causas? Qu efectos tiene el problema? 3. Definicin del objetivo Cul es su objetivo? Definir la situacin futura a lograr que solventar las necesidades o problemas identificados en el anlisis del problema. En qu consiste? En la traduccin de causas-efectos en medios-fines. El anlisis de problemas se convierte en la definicin de objetivos. Los problemas enunciados como situaciones negativas se convierten en condiciones positivas de futuro o estados alcanzados. Para qu se utiliza? Para identificar medios de solucin a la problemtica detectada. Para identificar los impactos que se alcanzarn de lograrse el objetivo central. Para fortalecer la vinculacin entre los medios y fines. Para ordenar la secuencia de esta vinculacin lo que permitir estructurar la intervencin gubernamental. Preguntas Clave Los escenarios positivos de futuro o estados alcanzados solventan completamente la situacin que se pretende transformar? Los medios garantizan alcanzar la solucin del objetivo central?

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4. Seleccin de alternativa Cul es su objetivo? Determinar las medidas que constituirn la intervencin gubernamental. En qu consiste? En analizar y valorar cuidadosamente las opciones de accin ms efectivas para lograr los objetivos deseados. En seleccionar, dentro del rbol de objetivos, las opciones de medios que pueden llevarse a cabo con mayores posibilidades de xito, considerando las restricciones que apliquen en cada caso, particularmente su factibilidad tcnica y presupuestaria. Corresponde a la ltima fase de la identificacin de la solucin del problema planteado. Para qu se utiliza? Para determinar las actividades y medios que integran la estructura del programa. Preguntas Clave Qu medios-fines tienen un vnculo directo con el resultado esperado? Qu medios pueden alcanzarse con la intervencin gubernamental, en qu plazo y a qu costo? Cules seran los bienes y servicios que la intervencin gubernamental debe producir para alcanzar su objetivo? Qu acciones deben realizarse para generarlos? El marco normativo aplicable permite la ejecucin de la alternativa seleccionada? 5. Definicin de la Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp) Cul es su objetivo? Asegurar la coherencia interna del programa, as como la definicin de los indicadores estratgicos y de gestin que permitan conocer los resultados generados por la accin gubernamental, y con ello, el xito o fracaso de su instrumentacin. En qu consiste? En analizar y relacionar la coherencia entre el problema, necesidad u oportunidad identificada (incluyendo sus causas y efectos) y los objetivos y medios para su solucin, as como la secuencia lgica (vertical) entre los mismos.

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 Para ello se compara la cadena de medios-objetivos-fines seleccionada, con la cadena de causas-problema efectos que le corresponde. Para qu se utiliza? Para perfilar los niveles del resumen narrativo de la MIR. Para definir la lnea base del programa y el horizonte de los resultados esperados durante la vida til del mismo. Para construir los indicadores. Preguntas Clave El objetivo identificado equivale a la solucin del problema que origina la accin pblica? Los medios identificados son precisos tanto para la solucin de cada una de las causas del problema como para el logro del objetivo? 6. Elaboracin de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) Cul es su objetivo? Sintetizar en un diagrama muy sencillo y homogneo, la alternativa de solucin seleccionada, lo que permite darle sentido a la intervencin gubernamental. Establecer con claridad los objetivos y resultados esperados de los programas a los que se asignan recursos presupuestarios. Definir los indicadores estratgicos y de gestin que permitan conocer los resultados generados por la accin gubernamental, y con ello, el xito o fracaso de su instrumentacin. En qu consiste? En establecer y estructurar el problema central, ordenar los medios y fines del rbol de objetivos, en un programa. Generar indicadores para medir sus resultados. Definir los medios que permitirn verificar esos resultados. Describir los riesgos que podran afectar la ejecucin del mismo o las condiciones externas necesarias para el xito del programa.

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IV. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) La siguiente figura muestra los elementos a considerar en la Matriz de Indicadores para Resultados:

La informacin que debe ser integrada en el formato de la MIR se desglosa a continuacin:

Datos de identificacin del Programa

Este apartado contiene los datos generales del Programa presupuestario. Alineacin al PND y sus Programas En este apartado se deber informar lo siguiente: Eje de la poltica pblica del PND al cual est vinculado el Pp. Objetivo del eje de poltica pblica del PND al cual est vinculado el Programa presupuestario. Programa derivado del PND. Objetivo sectorial, institucional, especial o regional al cual est vinculado el Programa presupuestario. Objetivo estratgico de la dependencia o entidad al cual est vinculado el Programa presupuestario. Filas Fin: Indica la forma en que el programa contribuye al logro de un objetivo estratgico de orden superior con el que est alineado (Objetivo de la Dependencia, del Sector o del PND).

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 Propsito: Es el objetivo del programa, la razn de ser del mismo. Indica el efecto directo que el programa se propone alcanzar sobre la poblacin o rea de enfoque. Componentes: Son los productos o servicios que deben ser entregados durante la ejecucin del programa, para el logro de su propsito. Actividades: Son las principales acciones y recursos asignados para producir cada uno de los componentes. Columnas Resumen narrativo u objetivos: En la primera columna se registran los objetivos por cada nivel de la Matriz. El resumen narrativo u objetivos pueden ser usados de manera indistinta. Indicadores: En la segunda columna se registran los indicadores, que son un instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un referente para el seguimiento de los avances y para la evaluacin de los resultados alcanzados. Medios de verificacin: En la tercera columna, se registran las fuentes de informacin para el clculo de los indicadores. Dan confianza sobre la calidad y veracidad de la informacin reportada. Supuestos: En la cuarta columna se registran los supuestos, que son los factores externos, cuya ocurrencia es importante corroborar para el logro de los objetivos del programa y, en caso de no cumplirse, implican riesgos y contingencias que se deben solventar. 1. Secuencia de actividades para la elaboracin de la MIR La elaboracin de una Matriz de Indicadores para Resultados implica realizar ordenadamente cada una de las etapas de la metodologa de marco lgico para lograr un mejor proceso de planeacin:

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A continuacin se detalla cada una de ellas. 1.1 Definicin del problema La razn de ser de un programa de gobierno es atender: una necesidad o problema de una poblacin o rea de enfoque especfica o aprovechar un potencial o una oportunidad estratgica de desarrollo. El problema es la respuesta a una pregunta analtica. La respuesta (o definicin del problema) resume la situacin problemtica de forma clara y breve.

Ejemplo
Pregunta: Qu sucede con los jvenes de familias con ingresos por debajo de 3 salarios mnimos? Respuesta: Desertan de la Educacin Media Superior Esa respuesta es la definicin del problema. Caractersticas en la definicin del problema Resume la situacin problemtica de forma clara y breve. Se formula como un hecho negativo, o como una situacin que debe ser revertida. Define la poblacin afectada o rea de enfoque (p.e.: estudiantes de familias con ingresos por debajo de 3 salarios mnimos). Describe la situacin de la problemtica central (p.e.: elevado nivel de desercin escolar en la Educacin Media Superior). Hace una referencia cuantitativa que permite una verificacin emprica. (p.e.: desercin del 60% de los estudiantes en Educacin Media Superior). El adecuado planteamiento de un problema es un eficaz detonador de soluciones. Qu es la poblacin o rea de enfoque? Los beneficiarios de un Pp pueden ser poblaciones o reas de enfoque; en el caso concreto de reas de enfoque se hace referencia a beneficiarios que no pueden ser referidos como poblaciones.

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La dependencia o entidad deber describir la poblacin o rea de enfoque que presenta el problema, necesidad u oportunidad que justifica al programa es decir, la que se ha elegido o pudiera ser elegible para ser beneficiaria del mismo. Se considerarn las siguientes definiciones:

A continuacin se presenta un ejemplo de poblacin o rea de enfoque:

As pues los elementos mnimos que debemos establecer en la expresin del problema son: 1. Poblacin o rea de enfoque. 2. Descripcin de la situacin o problemtica central (identificar el problema real no los sntomas). 3. Magnitud del problema: lnea base. Preguntas Clave: Qu demanda social tiene mayor prioridad de atencin? Cul es la situacin que da origen a las demandas? Cmo puedo beneficiar a una mayor cantidad de personas o a un rea de enfoque prioritaria? Errores frecuentes en la definicin del problema: Identificarlo como ausencia de solucin (p.e.: es incontrolable la desercin de estudiantes de familias con ingresos por debajo de tres salarios mnimos en la Educacin Media Superior).

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 Definirlo como la falta de un servicio (p.e.: hay que procurar transporte de los estudiantes a los centros de Educacin Media Superior). Verlo como falta de un bien (p.e.: hay que hacer centros de Educacin Media Superior ms allegados a las poblaciones). A continuacin se presenta un ejemplo que ser continuado durante el resto de la Gua para ilustrar los conceptos tericos que se vayan introduciendo:

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1.2

Anlisis del problema El ejemplo a continuacin se realiza con base en el diseo del denominado rbol del problema, el cual nos permite identificar a partir del problema definido, su origen, comportamiento y consecuencias, con el objeto de establecer las diversas causas que lo originaron y los efectos que genera. El rbol del problema se utiliza para conocer la naturaleza y el entorno del problema, lo que permitir resolverlo, es decir, establecer las acciones para solventar cada una de las causas que lo originan. El problema definido se ubica en el tronco del rbol. Las causas, se desprenden del tronco hacia abajo, es decir, son las races del rbol. Los efectos, se desprenden del tronco hacia arriba, es decir, son las ramas del rbol o la copa.

Resulta relevante: Ubicar en el nivel adecuado, causas y efectos. Identificar qu causas pueden ser atendidas por el programa. Tener a la vista los problemas vinculados al problema central, que pueden generar sinergias con otros programas. Evitar definir los problemas, las causas y efectos a partir de la estructura ya establecida de un programa (objetivos, componentes y actividades).

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A continuacin se presenta un ejemplo de rbol del problema para el Pp: Becas a Estudiantes de Educacin Media Superior.

1.3

Definicin del objetivo El objetivo se define a partir del problema central identificado anteriormente. La solucin de este problema, expresado en el objetivo y el resultado esperado que comprender el programa, se convierte en la razn de ser del programa. Un objetivo se define para: Fijar claramente el resultado esperado o solucin precisa a la que se debe llegar; Movilizar y hacer converger los diversos esfuerzos hacia dicho resultado esperado; y Servir de referencia para monitorear los avances y evaluar el logro alcanzado.

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Los elementos mnimos que debemos establecer en la expresin del objetivo son: Poblacin o rea de enfoque. Descripcin del resultado esperado o de la solucin precisa del problema a la cual se debe llegar. Magnitud de la nueva situacin: meta. El anlisis del objetivo se realiza con base en el diseo de un rbol del objetivo, el cual nos permite describir la situacin que se alcanzar cuando se solucionen los problemas detectados en el rbol del problema. Se construye un rbol de objetivos partiendo del rbol del problema, buscando una solucin para cada uno de los recuadros de dicho rbol y redactndolo de una manera positiva. Al realizar este cambio, las causas que provocaban la existencia del problema y los efectos que se generaban con ste, pasarn a ser los medios de solucin y los fines que perseguimos con el logro del objetivo. El objetivo definido se constituye en el propsito del programa. Los medios a definir sern aqullos que permitan alcanzar dicho objetivo. Estos medios deben formularse para solucionar las causas del problema.

A continuacin se presenta un ejemplo de rbol del objetivo para el Pp: Becas a Estudiantes de Educacin Media Superior.

El siguiente grfico muestra la relacin entre el rbol del problema y el rbol del objetivo

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1.4

Seleccin de la alternativa Tomando en cuenta los medios propuestos para alcanzar el objetivo, se consideran aqullos que estn en el mbito de competencia de la unidad responsable del programa. La seleccin de la alternativa se realiza aplicando la siguiente secuencia sobre el rbol de objetivos: Identificar la cadena de medios - objetivo fines que puede tener mayor incidencia sobre las causas problema efecto, que se pretende superar; Identificar la cadena de medios objetivo - fines que tiene mayor aceptacin social y consenso entre los involucrados; Identificar la cadena de medios objetivo - fines que est dentro del mbito de competencia de la Unidad Responsable del programa. Una vez definidas las alternativas de solucin, se analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una, considerando los siguientes aspectos: Cumplimiento con la normatividad. Viabilidad tcnica de construirla o implementarla. Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad. Financiamiento requerido versus disponible. Capacidad institucional para ejecutar y administrar la alternativa de programa. Impacto ambiental, entre otras. De las alternativas identificadas se seleccionar la que cuente con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.

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A continuacin se presenta un ejemplo de Seleccin de alternativas viables para conformar el Programa presupuestario, Becas a Estudiantes de Educacin Media Superior. Alternativas propuestas: a) La incidencia de embarazos se puede prevenir y disminuir con una campaa de educacin sexual. b) El alto costo del transporte se puede aminorar con una ayuda econmica para el transporte a los estudiantes (apoyo). c) La incorporacin temprana de los jvenes a los mercados laborales se puede solventar con apoyos econmicos a sus familias, para que no abandonen sus estudios y esto se refleje en mejores empleos, mayores ingresos familiares y menor pobreza. d) La distancia de los centros de estudio de educacin media superior a las comunidades se puede disminuir construyendo centros ms cercanos a las comunidades.

De las cuatro alternativas propuestas se seleccionaron las tres primeras, dejando fuera la construccin de centros de estudio cercanos. Esta seleccin ser la base para la elaboracin de la MIR y del Pp.

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1.5

Construccin de la Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp)

Antes de comenzar a revisar cmo construir una MIR, es necesario repasar qu es la Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp). Estructura Analtica del Programa presupuestario es la herramienta que explica la razn de ser de un programa, mediante la descripcin de la coherencia entre el problema, necesidad u oportunidad identificado (incluyendo sus causas y efectos) y los objetivos y medios para su solucin, as como la secuencia lgica (vertical) entre los mismos. La EAPp se elabora con base en el rbol del problema y el rbol del objetivo. Una vez concluidos los rboles del problema y del objetivo, y seleccionada una alternativa viable que puede constituirse en un programa, se conforma la EAPp, la cual compara la cadena de medios-objetivo-fines seleccionada, con la cadena de causas problema - efectos que le corresponde. A partir de la EAPp, se perfilan los niveles del resumen narrativo de la MIR.

La EAPp permite: Asegurar que el objetivo equivale a la solucin del problema que origina la accin pblica. Constatar que los medios son precisos tanto para la solucin de cada una de las causas del problema como para el logro del objetivo. Perfilar el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades de la MIR. Definir la lnea base del programa y el horizonte de los resultados esperados durante la vida til del mismo. Construir los indicadores, que son la expresin de lo que se pretende evaluar de los resultados esperados.

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Elaboracin de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

A continuacin se muestra la metodologa para el desarrollo de los elementos que deben incluirse en la Matriz de Indicadores para Resultados: 1.6 Resumen Narrativo En el marco de la Matriz de Indicadores para Resultados, el resumen narrativo corresponde a la primera columna de la matriz. ste equivale a los objetivos que se pretenden alcanzar con el Pp y se deriva de la EAPp

En el resumen narrativo de la MIR, se deben incorporar los 4 niveles de objetivos que corresponden a los tramos de control del proceso de un programa para alcanzar los impactos esperados:

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Pero adems, puesto que la EAPp es el resultado de un ejercicio de anlisis con base en el rbol del problema y el rbol del objetivo y tras haber seleccionado una alternativa viable, la EAPp sirve como herramienta para perfilar los objetivos de los distintos niveles del resumen narrativo. A continuacin se muestra un ejemplo de cmo se construye el resumen narrativo de la MIR con base en la EAPp.

Se recomienda utilizar la sintaxis que se detalla a continuacin para la expresin de los objetivos segn el nivel del resumen narrativo de que se trate:

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Si el programa est bien diseado, se pueden examinar las relaciones causa - efecto entre los diferentes niveles del resumen narrativo en direccin ascendente.

A continuacin se presenta un ejemplo del anlisis de las relaciones causa-efecto de la MIR aplicado a la Educacin Media Superior

Se recomienda que cada MIR se integre por: Un solo objetivo para el nivel de Fin. Un solo objetivo para el nivel de Propsito. A nivel de Componente, un objetivo por cada tipo de bien o servicio entregado: cuando existan dos o ms UR por Pp que entregan diferentes bienes y servicios, se sugiere incorporar un componente por UR;

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 cuando las distintas UR entregan los mismos bienes o servicios, se sugiere incorporar un componente que consolide la participacin de las UR. Por ejemplo: Becas de educacin superior entregadas (se consolida el nmero de becas que entregan el conjunto de las instituciones competentes p.e. UNAM, UAM, entre otros). Las Actividades imprescindibles y ms relevantes para la generacin de los componentes, asegurando que cada uno de los Componentes cuente con al menos una Actividad relevante. Se debern sealar en orden cronolgico para cada Componente. En caso de que exista una Actividad que se repita para varios o todos los componentes, se recomienda definir una actividad compartida, la cual se registrar relacionada con el primer componente. Por ejemplo: Actualizar el padrn de beneficiarios (es una accin que aplica para todos los componentes del programa). Asimismo, se sugiere tomar en cuenta las siguientes consideraciones al realizar las definiciones de los objetivos de la MIR: Eliminar el uso de siglas en la redaccin de objetivos. En la descripcin de los objetivos evitar, en la medida de lo posible, el uso de trminos genricos (p.e. acciones u obras realizadas sustentabilidad o vulnerabilidad), que no dejen claramente establecido el resultado que busca el objetivo. Si se usan, estos trminos debern utilizarse siempre con los calificativos que sean necesarios (p.e. Acciones de difusin completadas, obras de infraestructura de riego realizadas) En el Propsito se recomienda evitar las definiciones ambiguas de la poblacin beneficiaria (p.e. personas con necesidad econmica), se sugiere delimitarla de la manera ms breve sin dejar fuera las caractersticas especficas de quien recibir los bienes y servicios del Pp. Asimismo, evitar que se defina a las entidades federativas como la poblacin beneficiaria. P.e. jvenes de familias de escasos recursos vs. Jovenes de familias con ingresos por debajo de tres salarios mnimos. Presentar las Actividades agrupadas por componente, incluyendo las principales acciones emprendidas mediante las cuales se movilizan los insumos para generar los bienes y/o servicios que produce o entrega el programa. A continuacin se muestran unos ejemplos de definiciones de objetivos de MIR; por un lado se muestra como se establecieron originalmente y, adems, la definicin sugerida para su mejoramiento.

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1.7

Indicadores: Ficha Tcnica En el marco de la Matriz de Indicadores para Resultados, los indicadores se informan en la segunda columna de la matriz y todos ellos son considerados como indicadores de desempeo. Un indicador de desempeo, es la expresin cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o cualitativas, que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros

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(cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las acciones del programa, monitorear y evaluar sus resultados. El indicador se debe aplicar en la planeacin, la programacin y el presupuesto, para utilizarse en el seguimiento y en la evaluacin de los Pp. En tales trminos, el indicador debe entenderse que siempre es de desempeo (cumplir con el cometido).

Se proporcionan los criterios para distinguir entre los diferentes tipos de los indicadores de la MIR.

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A continuacin se presenta una serie de ejemplos de indicadores de Componente indicando si se trata de un indicador estratgico o de gestin.

De acuerdo a lo anterior, la clasificacin grfica de los indicadores de la MIR sera como sigue:

Adems, la siguiente figura presenta la relacin entre los indicadores, en funcin del sistema de referencia que ocupan:

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Los indicadores de Fin miden el grado de cumplimiento del objetivo del PND o sus programas derivados (sectoriales, institucionales, especiales, regionales) al que contribuye el Pp en el mediano y largo plazo. Sugerimos tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para su inclusin en la MIR: La UR a cargo del Pp podr revisar si entre los indicadores contenidos en el PND, en sus programas derivados o en los que midan el cumplimiento de un objetivo estratgico de la dependencia o entidad correspondiente, existe alguno al que el Programa contribuye directa o indirectamente, en cuyo caso podr utilizarlo como indicador de Fin. Siempre que sea factible, utilizar informacin pblica disponible como las encuestas realizadas por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) u otras institucionales. Si la medicin de un indicador es muy compleja, optar por construir un indicador proxy, alternativo o sustituto, que permita estimar el logro del objetivo. Considerar que en los indicadores de Fin, el logro del impacto esperado no necesariamente es atribuible slo al programa. En la medida de lo posible, incluir los indicadores que expresen como el Pp contribuye a la consecucin del objetivo superior sin que ello signifique un impacto importante en el costo de la identificacin y medicin del indicador. En los indicadores de Propsito se recomienda utilizar aqullos que miden resultados (cambios directos) del programa en la poblacin o rea de enfoque, as como de cobertura respecto de la misma. Cuando un Pp entregue Componentes a ms de dos tipos de beneficiarios, se recomienda que: Se establezca un indicador para cada uno de los tipos de beneficiarios al que va dirigido. En este caso, se considerar a nivel de Propsito el indicador correspondiente al tipo de beneficiario que mejor represente el Propsito del Pp, o aqul que permita contar con la visin ms completa entre los diferentes tipos de beneficiario. Sobre indicadores de Actividades se recomienda lo siguiente: No incluir indicadores de presupuesto. La construccin de los indicadores, parte de identificar el resultado clave para cada uno de los niveles de la MIR. El resultado clave es el cambio sustantivo entre la situacin descrita con el problema y la situacin descrita una vez alcanzada la solucin del problema. Se desprende directamente del anlisis de la EAPp y los objetivos de la MIR.

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 Puede ser utilizado como herramienta metodolgica para el anlisis y entendimiento de la EAPp y de los objetivos de la MIR y, de esta manera, facilitar la identificacin de los indicadores asociados a los objetivos de la MIR. A continuacin se muestra un ejemplo de la identificacin de resultados clave a partir del resumen narrativa de la MIR.

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Los indicadores de desempeo, indicadores de la MIR, debern contar con una ficha tcnica, la cual deber contener los siguientes elementos mnimos para su adecuado seguimiento y evaluacin: Dimensin a medir. Nombre del indicador.

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 Definicin. Mtodo de clculo. Unidad de medida. Frecuencia de medicin. Lnea base. Metas. Sentido del indicador. Parmetros de semaforizacin. A continuacin se comentan cada una de los elementos relacionados.

Lo anterior, no significa que cada Pp est obligado a registrar indicadores para todas las dimensiones descritas; se recomienda que un Pp contenga, al menos, indicadores de eficacia para cada uno de los niveles de la MIR, de tal manera que se asegure la valoracin de los resultados alcanzados, de conformidad con la lgica vertical que entraa la MIR. A continuacin presentamos un ejemplo de indicadores clasificados segn la dimensin que miden.

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Elementos del Indicador

Nombre del indicador Es la expresin que identifica al indicador y que manifiesta lo que se desea medir con l. Recomendaciones: El nombre expresa la denominacin precisa con la que se distingue al indicador, no repite al objetivo. Debe ser claro y entendible en s mismo, pero no presentarse como definicin.

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 No contiene el mtodo de clculo, pero debe ser consistente con el mismo. Debe ser nico y corto: mximo 10 palabras (sugerido). El nombre, adems de concreto, debe definir claramente su utilidad. El nombre del indicador no debe reflejar una accin; no incluye verbos en infinitivo. Definicin del indicador Debe precisar qu se pretende medir del objetivo al que est asociado; debe ayudar a entender la utilidad, finalidad o uso del indicador. No debe repetir el nombre del indicador ni el mtodo de clculo, la definicin debe ser utilizada para explicar brevemente (mximo 240 caracteres) y en trminos sencillos, qu es lo que mide el indicador. Mtodo de clculo Determina la forma en que se relacionan las variables establecidas para el indicador. Se establecen las siguientes recomendaciones: En la expresin, utilizar smbolos matemticos para las expresiones aritmticas, no palabras. Expresar de manera puntual las caractersticas de las variables y de ser necesario, el ao y la fuente de verificacin de la informacin de cada una de ellas. En el caso de que el mtodo de clculo del indicador contenga expresiones matemticas complejas, colocar un anexo que explique el mtodo de clculo. Unidad de medida Hace referencia a la determinacin concreta de la forma en que se quiere expresar el resultado de la medicin al aplicar el indicador. La unidad de medida deber corresponder, invariablemente, con el mtodo de clculo del indicador y con los valores expresados en la lnea base y las metas. En el caso de los indicadores cuyo mtodo de clculo resulta en un porcentaje, ndice, proporcin y, por ende, el valor de la meta est expresado en trminos relativos, la unidad de medida deber referirse a una nocin estadstica, pero no a una unidad absoluta. Frecuencia de medicin Hace referencia a la periodicidad en el tiempo con que se realiza la medicin del indicador (periodo entre mediciones). Gua para el diseo de la Matriz de Indicadores para Resultados Lnea Base Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle seguimiento.

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Metas Permiten establecer lmites o niveles mximos de logro, comunican el nivel de desempeo esperado por la organizacin, y permiten enfocarla hacia la mejora. Al establecer metas, se debe: Asegurar que son cuantificables. Asegurar que estn directamente relacionadas con el objetivo. La meta que se determine debe: Estar orientada a mejorar en forma significativa los resultados e impactos del desempeo institucional, es decir debe ser retadora. Ser factible de alcanzar y, por lo tanto, ser realista respecto a los plazos y a los recursos humanos y financieros que involucran. Sentido del indicador Hace referencia a la direccin que debe tener el comportamiento del indicador para identificar cuando su desempeo es positivo o negativo. Puede tener un sentido descendente o ascendente: Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre ser mayor que la lnea base. Si el resultado es mayor al planeado, es representativo de un buen desempeo, y cuando es menor, significa un desempeo negativo. Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: poblacin atendida con un servicio, la poblacin beneficiaria con la entrega de bienes pblicos, la productividad agropecuaria, el ndice de competitividad de la inversin pblica. Cuando el sentido es descendente, la meta siempre ser menor que la lnea base. Si el resultado es menor a la meta planeada, es equivalente a un buen desempeo, y cuando es mayor, significa un desempeo negativo. Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de mortalidad, ndice de los efectos negativos de los incendios, tasas de natalidad, ndices de delincuencia, tiempo de espera de la entrega de un servicio, costo promedio de un bien. Este concepto es distinto al de Comportamiento del indicador Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas se deber indicar si el sentido esperado del indicador es ascendente o descendente. Parmetros de semaforizacin Para poder dar seguimiento, realizar la evaluacin adecuada y contar con elementos para la toma de decisiones, debern establecerse los parmetros de semaforizacin que identifiquen si el cumplimiento del indicador fue el adecuado o esperado.

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Mediante los parmetros de semaforizacin se indica cuando el comportamiento del indicador es: Aceptable (verde) Con riesgo (amarillo) Crtico (rojo) Los parmetros de semaforizacin se establecen de acuerdo al sentido del indicador respecto a la meta (sentido ascendente o descendente). Gua para el diseo de la Matriz de Indicadores para Resultados A continuacin se proporciona un ejemplo de identificacin de los elementos bsicos de los indicadores.

1.8

Medios de verificacin En el marco de la Matriz de Indicadores para Resultados, los medios de verificacin se informan en la tercera columna de la matriz. Representan la fuente de evidencias sobre los resultados logrados. Son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos a travs del clculo de los indicadores. Pueden incluir: Estadsticas. Material publicado

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 Inspeccin. Encuestas. Informes de auditora. Registros contables.

Deben proporcionar la informacin necesaria para que toda persona pueda tener acceso a los datos y pueda replicarlos. La existencia de esta columna en la MIR tiene la ventaja de obligar a quien formula el programa y define los indicadores, a identificar fuentes existentes de informacin. Si stas no estn disponibles, lo obliga a incluir en el diseo del programa actividades orientadas a recoger la informacin requerida. Ejemplos: Estadsticas existentes o preparadas especficamente para el clculo de los indicadores del programa. Las fuentes posibles de estadsticas son el INEGI, CONAPO, CONEVAL; los distintos sectores (en particular los de Salud, Educacin, Trabajo, Agricultura, Economa y Hacienda), y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y Organizaciones no Gubernamentales (ONG). En la propia institucin que ejecuta el programa pueden existir estadsticas tiles para el clculo de los indicadores. Material publicado que contenga informacin til para verificar el logro de los objetivos del programa. Siempre que sea factible, utilizar informacin pblica disponible ser necesario revisar la diversidad de informacin contenida en los reportes y la estadstica institucional, as como las bases de datos de INEGI, FAO, PNUD, OCDE, Banco Mundial, as como de otros organismos nacionales e internacionales Inspeccin por parte de algn especialista. En particular, se utiliza para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad. Puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el programa genera.

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 El resultado de encuestas es un medio de verificacin de uso frecuente. stas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas especficamente como una actividad del programa. Son especialmente tiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditora y registros contables del programa son medios de verificacin que ayudan al clculo de indicadores de costos y de eficiencia. Definicin del A continuacin presentamos un ejemplo de la identificacin de medios de verificacin identificados en cada nivel del resumen narrativo.

Si falta informacin, ser necesario incluir actividades para obtenerla. Si no se puede conseguir la informacin, habr que cambiar el indicador (usar un indicador aproximado proxy). Si hay ms de una fuente de informacin, verificar la consistencia de los datos entre las mismas. Los medios de verificacin deben ser acordados con los involucrados.

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1.9

Supuestos En el marco de la Matriz de Indicadores para Resultados, los supuestos se informan en la cuarta columna de la matriz. Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el programa y que est ms all del control directo de la gerencia del programa. Slo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia y que representan situaciones contingentes a solventar.

Al preparar un programa, as como al planificar su ejecucin y evaluarlo, es necesario recurrir a una serie de supuestos. Esto es consecuencia del hecho de trabajar sobre un futuro hipottico. A cada objetivo le corresponde un riesgo que podra derivar en un incumplimiento que se describe en la columna de supuestos. Dependiendo del impacto del riesgo, el programa puede demorarse, incrementar su costo, cumplir parcialmente sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestin de programas, es obligar al equipo que prepara el programa a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propsito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello, estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El supuesto tiene que estar redactado en relacin directa con el cumplimiento del indicador. Es importante tener presente que el cumplimiento de los Supuestos que se incorporan a la MIR est fuera del mbito de gestin del equipo que ejecutar el programa. Es decir, el equipo debe considerar lo que se puede hacer para evitar la ocurrencia del riesgo. Si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces debern incorporarse a la estructura del programa los Componentes y las Actividades necesarias para evitarlo. En caso contrario, es necesario identificar las acciones que puedan solventar las contingencias y quines podran ejecutarlas. A continuacin presentamos un ejemplo de la identificacin de los supuestos para cada nivel del resumen narrativo de la MIR.

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Al completar los supuestos, deberemos revisar si la informacin de la MIR est completa y guarda consistencia. Para ello llevaremos a cabo tres anlisis: 1. Anlisis de los supuestos. 2. Anlisis de la lgica horizontal. 3. Anlisis de la lgica vertical. Veamos a continuacin en qu consiste cada uno de ellos.

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1. Anlisis de los supuestos Previa a la incorporacin de un riesgo como supuesto a la MIR se deber analizar la pertinencia de as hacerlo. A continuacin se esquematiza la lgica que podemos aplicar para la realizacin de dicho anlisis.

2. Anlisis de la lgica horizontal Si el programa est bien diseado, se pueden examinar las relaciones causa - efecto, analizando la lgica horizontal de la matriz, de derecha a izquierda. La lgica horizontal se resume en los siguientes puntos: Se han identificado supuestos para cada nivel del resumen narrativo Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el clculo de los indicadores. Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento de los objetivos y evaluar adecuadamente el logro de los programas.

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3. Anlisis de la lgica vertical La lgica vertical de la matriz permite verificar la relacin causa-efecto directa que existe entre los diferentes niveles de la matriz. Se analiza de abajo hacia arriba. Para verificar la relacin causa - efecto, se podrn realizar las siguientes preguntas de control: Las actividades son suficientes para lograr cada componente? Todas las actividades son necesarias para lograr los componentes? Los componentes son suficientes para lograr el propsito? Todos los componentes son necesarios para lograr el propsito? El logro del propsito ayuda o resulta en una contribucin significativa al logro del Fin? El fin contribuye de forma significativa al logro de un objetivo superior? Anlisis de Lgica Vertical Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los Supuestos asociados a stas, se lograrn producir los Componentes.

Si se producen los Componentes detallados en la MIR y se cumplen los Supuestos asociados a estos, se lograr el Propsito del Programa.

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Si se logra el Propsito del Programa y se cumplen los supuestos asociados a ste, se contribuir al logro del Fin.

Si se contribuy al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a ste, se garantizar la sustentabilidad de los beneficios del programa.

En definitiva:

Consideraciones generales La MIR se considera completa cuando cuenta con los siguientes elementos: Objetivos: Uno para el nivel de Fin.

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 Uno para el nivel de Propsito. A nivel de Componente, un objetivo por cada tipo de bien o servicio entregado. A nivel de Actividad los imprescindibles y ms relevantes para la generacin de los Componentes. Indicadores: al menos un indicador por cada objetivo superior (Fin y Propsito) y el mnimo nmero para Componentes y Actividades que permita evaluar su logro. (Se considera que se tiene la informacin mnima sobre indicadores cuando cumplan con los elementos mnimos requeridos por la ficha tcnica. Para mayor detalle referirse a la Gua de Indicadores Estratgicos.) Medios de verificacin para cada indicador. Los Supuestos que correspondan. Enfoques transversales Se pueden incorporar enfoques transversales en el rbol del problema. El enfoque transversal es la convergencia o corresponsabilidad de varios programas, polticas e instituciones para lograr objetivos y resultados respecto de grupos de poblacin (indgenas, mujeres, jvenes, personas con discapacidad) o reas de enfoque (desarrollo rural sustentable o desarrollo cientfico tecnolgico) que enfrentan retos comunes y especficos para su desarrollo. Los enfoques transversales deben ser obligatorios al menos para los Pp que estn en los Anexos especficos del Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federacin del ao que corresponda (pues esto significa que tienen recursos asignados especficamente para ello). Adicionalmente el enfoque transversal deber ser considerado en el caso de que sea factible su aplicacin en la MIR y sea pertinente con los programas derivados del PND. La segmentacin de los tipos de beneficiarios de los Pp considerar los enfoques transversales de: Equidad de gnero, Juventud, Personas con discapacidad, Etnicidad, Desarrollo rural sustentable y Desarrollo cientfico tecnolgico con el fin de identificar aqullos que atienden a la poblacin que corresponda. La inclusin de un enfoque transversal en un Pp no es excluyente de algn otro. Para la incorporacin de enfoques transversales en el rbol del problema, se utilizan las siguientes preguntas: Los efectos que genera el problema afectan de manera diferente a mujeres y hombres; jvenes; personas con discapacidad; personas de etnias especficas? El problema afecta la sustentabilidad de los recursos para las siguientes generaciones?

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 El problema afecta al desarrollo cientfico tecnolgico? Si las respuestas fueran positivas, significa que el programa tiene efecto transversal, por lo que se necesita construir un enfoque transversal. Gua para el diseo de la Matriz de Indicadores para Resultados Para ello se debern diagramar las causas ligadas a los efectos diferenciados por enfoque transversal para identificarlas. En funcin del enfoque transversal que incluyan, los Pp los podemos clasificar de la siguiente manera:

Cmo reflejar el enfoque transversal en la MIR? En el resumen narrativo del nivel que corresponda segn el tipo de programa definido anteriormente, y/o; En los indicadores correspondientes del resumen narrativo que contiene el enfoque transversal.

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Sobre la integracin de la MIR para Pp con diversos actores Para un Pp deber existir una nica MIR. Dado el caso que en un Pp participe ms de una unidad responsable, dependencia o entidad, igualmente se deber construir una nica MIR, donde se contar con un nico Fin y Propsito y la informacin contenida en las filas de Componente y Actividades ser el agregado de la informacin de Componente y Actividades de cada unidad responsable, dependencia o entidad participante. En este caso, la Matriz deber ser acordada en conjunto con las UR, dependencias y entidades participantes. Deber existir un nico responsable de administrar la MIR. En el caso de un Pp en el que participan diferentes UR de una misma entidad o dependencia, la DGPOP o equivalente ser el encargado de designar a la UR del Pp. En el caso de un Pp en el que participen diferentes entidades o dependencias, las DGPOP o equivalente de cada entidad o dependencia participante debern designar, de mutuo acuerdo la entidad o dependencia responsable del Pp. De esta forma se asegura la alineacin entre las diferentes planeaciones estratgicas, y tambin la alineacin de la labor institucional hacia la consecucin de un objetivo comn.

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As mismo, cuando la ejecucin de un Pp se lleve a cabo con la participacin de Entidades Federativas, igualmente se deber especificar una nica MIR, donde se contar con un nico Fin y Propsito y la informacin contenida en las filas de Componente y Actividades ser el agregado de la informacin de Componente y Actividades de cada Entidad Federativa participante. De preferencia, en estos casos, la dependencia federal coordinadora o responsable de los recursos podr coordinarse con los gobiernos de las entidades federativas para la elaboracin de una sola matriz por programa o fondo. La dependencia federal coordinadora responsable del programa o fondo ser la responsable de administrar la MIR. De esta forma se asegura la alineacin entre las diferentes planeaciones estratgicas, y tambin la alineacin de la labor institucional hacia la consecucin de un objetivo nacional.

Lista de verificacin A continuacin se presenta una propuesta de lista de verificacin que puede ser utilizada para comprobar la consistencia de la MIR.

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65

2.

Criterios para la elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados de Programas presupuestarios incluidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin 2011. La MIR es un instrumento para el diseo, organizacin, ejecucin, seguimiento, evaluacin y mejora de los programas, resultado de un proceso de planeacin realizado con base en la Metodologa de Marco Lgico (MML). Es una herramienta de planeacin estratgica que en forma resumida, sencilla y armnica: Establece con claridad el objetivo de los programas y su alineacin con los objetivos de la planeacin nacional y sectorial; Incorpora los indicadores que miden los objetivos y registra las metas que establecen los niveles de logro esperados, elementos que son un referente para el seguimiento y la evaluacin; Identifica los medios para obtener y verificar la informacin de los indicadores; Describe los bienes y servicios que entrega el programa a la sociedad, para cumplir su objetivo, as como las actividades e insumos para producirlos; e Incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que pueden afectar el desempeo del programa. La MIR organiza los elementos programticos (objetivos, indicadores y metas) en la estructura programtica, vinculados al Programa presupuestario (Pp). Con esta base, slo deber existir una MIR por (Pp), de acuerdo con lo dispuesto en el numeral 24 del Acuerdo por el que se establecen las Disposiciones Generales del Sistema de Evaluacin del Desempeo. Los criterios para la elaboracin y revisin de la Matriz de Indicadores para Resultados de Programas presupuestarios incluidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin 2011 sealan como objeto, homologar los conceptos, metodologas y procedimientos con base en los cuales se elabora, registra, revisa y da seguimiento a la MIR de los Programas presupuestarios (Pp) incluidos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin (PEF), incluyendo la construccin de indicadores y la definicin de los elementos de sus fichas tcnicas, particularmente el establecimiento de metas y calendarios. As como establecer las definiciones ms adecuadas de los distintos tipos de indicadores, de los distintos niveles de la MIR y los que se sealan en los documentos normativos y de consulta del PbR y del SED. La Direccin General de Programacin, Organizacin y Presupuesto (DGPOP) o su equivalente en la dependencia o entidad, deber comunicar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), a travs del Mdulo de la MIR del Sistema del Proceso Integral de Programacin y Presupuesto (Mdulo de la MIR), la unidad responsable (UR) que estar a cargo del registro y seguimiento de la MIR y de sus indicadores. De igual forma, deber incorporar como archivo adjunto a la MIR, la relacin de las UR participantes en el Pp, as como su aportacin al logro de la meta del programa, en los mismos trminos y calendario del Pp en conjunto. En el caso de que varios ramos participen en un mismo Pp, como por ejemplo en los programas de Empleo Temporal y Desarrollo Humano Oportunidades, podr establecerse entre stos la coordinacin pertinente a efecto de que se designe una UR encargada de registrar la MIR que

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consolide la informacin del Pp. Adicionalmente, dentro de la ficha tcnica del indicador podr especificarse a las UR a cargo del seguimiento de cada uno de los indicadores incluidos en la misma. En el caso de que varias entidades federativas participen en un mismo Pp, como en los programas que transfieren recursos a los gobiernos locales mediante convenios de coordinacin, de reasignacin; los Fondos del Ramo 23 y los Fondos de Aportaciones Federales del Ramo 33, la dependencia coordinadora del programa o fondo ser la responsable de coordinar la elaboracin, registro y seguimiento de una sola MIR; no obstante, las entidades federativas sern responsables del seguimiento de las metas incorporadas en los indicadores en los que participen. En la elaboracin, actualizacin y mejora de la MIR, las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal debern cumplir con los Criterios establecidos y podrn apoyarse del Curso interactivo de Matriz de Indicadores para Resultados, la Gua Metodolgica para el Diseo de Indicadores Estratgicos y el Instructivo para la Actualizacin y Mejora de Objetivos, Indicadores y Metas de la MIR registrados en el Mdulo de la MIR, a fin de fortalecer su comprensin acerca de la MML, de los alcances de la MIR y de los procedimientos para la definicin de objetivos y construccin de indicadores. Mediante la construccin de la MIR, los ejecutores de gasto que ejercen recursos pblicos federales debern alinear los Pp a la planeacin nacional, de conformidad con el artculo 27 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH). Para ello, debern definir la contribucin de los Fines de los Pp a los objetivos estratgicos del Plan Nacional de Desarrollo 20072012 (PND), a los de los programas que se derivan de ste y/o a los objetivos estratgicos de las dependencias y entidades. Objetivos En el resumen narrativo de la MIR, se deben incorporar los 4 niveles de objetivos que corresponden a los tramos de control del proceso de un programa para alcanzar los impactos esperados: En la MIR, los indicadores de desempeo se construyen para medir el logro de 4 niveles de objetivos:

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En el cuadro siguiente, se presentan las diferentes expresiones con que se distinguen los indicadores en la LFPRH y en la Ley General de Desarrollo Social (LGDS), segn su nivel de objetivo.

El nmero de indicadores por cada nivel deben ser los suficientes y necesarios para dar cuenta del alcance de los objetivos planteados, considerando que exista un balance en los mismos, de acuerdo con el nivel de la matriz en que se encuentran ubicados. Los indicadores de Fin miden los cambios que generalmente se producen en el mediano y largo plazo que pueden resultar de tener uno o ms programas en el universo de atencin y que repercuten en la sociedad en su conjunto; para su inclusin en la MIR, pueden considerarse como opciones, las siguientes: Indicadores contenidos en el PND, en sus programas derivados o que midan el cumplimiento de un objetivo estratgico de la dependencia o entidad correspondiente. Lo anterior depender del objetivo al que est alineado el Pp a travs de la MIR. Que la UR a cargo del Pp, revise si entre los indicadores arriba mencionados existe alguno al que el Programa, dado su Propsito, contribuye directa o indirectamente, en cuyo caso podr utilizarlo como indicador de Fin. Indicadores que expresen la verdadera contribucin del Pp a la consecucin del objetivo superior. Para la construccin de estos indicadores, se sugiere utilizar informacin pblica disponible como las encuestas realizadas por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) u otras institucionales. Se debe considerar que en los indicadores de Fin, el logro del impacto esperado no necesariamente es atribuible solo al programa. Si la medicin de un indicador es muy compleja se recomienda construir indicadores proxy, alternativos o sustitutos, que permitan estimar el logro del objetivo.

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En los indicadores de Propsito se recomienda utilizar indicadores que miden resultados (cambios directos) del programa en la poblacin o rea de enfoque y de cobertura respecto de la poblacin o rea de enfoque que padece o enfrenta el problema, que es razn de ser del programa. Cuando un Pp entregue Componentes a ms de dos poblaciones o reas de enfoque, se recomienda que los indicadores de cobertura se usen a nivel de Componentes si cada uno de estos atiende un beneficiario en particular. En cambio, si uno o ms Componentes atienden distintos beneficiarios, se deber considerar a nivel de Propsito el indicador correspondiente al beneficiario que mejor represente el Propsito del Pp o aqulla que permita contar con la visin ms completa de entre los diferentes beneficiarios. En la construccin o adecuacin de indicadores se recomienda considerar lo siguiente: Los indicadores no se construyen de manera aislada, es necesario considerar en todo momento la Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp) como referencia de alineacin vertical y horizontal del indicador. Los indicadores que miden lo realizado entre lo programado son indicadores de gestin, ya que se centran en medir el cumplimiento de un programa de trabajo, por tanto es mejor no registrarse como indicadores de Fin o Propsito. No se debe repetir un mismo indicador en diferentes niveles de objetivo. Previo a la incorporacin de nuevos indicadores, es necesario contar con la informacin suficiente para establecer su meta anual, calendario y asegurar su adecuado seguimiento. Previo a la eliminacin de indicadores, se debern considerar las posibles repercusiones en trminos de la evaluacin del desempeo de cada Pp. En todos los casos se sugiere considerar la informacin publicada en las Reglas de Operacin o normatividad que regula a cada Pp, para el caso que se realicen modificaciones, esta informacin deber actualizarse en las Reglas de Operacin y dems normatividad que regula cada Pp. Los indicadores de desempeo debern contar con una ficha tcnica, la cual deber contener al menos, los elementos obligatorios siguientes: Nombre del indicador. Es la expresin verbal que identifica al indicador y que expresa lo que se desea medir con l, ste debe ser autoexplicativo y contextualizado. En la redaccin de los indicadores se recomienda utilizar la sintaxis que se detalla a continuacin:

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Dimensin a medir:

Eficacia, eficiencia, economa o calidad.

Las dimensiones de los indicadores, entendidas como los aspectos particulares del objetivo a ser medidos, debern ajustarse a las caractersticas y particularidades de cada Pp. Los indicadores de desempeo debern permitir la medicin de los objetivos en las dimensiones siguientes: Eficacia, que mide el grado de cumplimiento de los objetivos. Aplica preferentemente en todos los niveles del resumen narrativo; Eficiencia, que mide la relacin entre la cantidad de los bienes y servicios generados y los insumos o recursos utilizados para su produccin. Aplica preferentemente en Propsito, Componentes y Actividades; Economa, que mide la capacidad para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros. Aplica preferentemente en Componentes y Actividades, cuando esta capacidad est asociada a uno de ellos de manera especfica; cuando esta capacidad reside en en la direccin del Pp, es decir no es atribuible a un Componente o Actividad en particular, el indicador de economa debera ir a nivel de Propsito; y Calidad, que mide los atributos, propiedades o caractersticas que deben tener los bienes y servicios pblicos generados en la atencin de la poblacin objetivo, vinculndose con la satisfaccin del usuario o beneficiario. Aplica preferentemente en Componentes. Lo anterior, no significa que cada Pp este obligado a registrar indicadores para todas las dimensiones descritas; se recomienda que un Pp contenga, al menos, indicadores de eficacia para cada uno de los niveles de la MIR, de tal manera que se asegure la valoracin de los resultados alcanzados, de conformidad con la lgica vertical que entraa la MIR. Definicin del indicador. En este campo, se recomienda que las dependencias y entidades tomen en cuenta lo siguiente:

Con la definicin precisar qu se pretende medir del objetivo al que est asociado el indicador; la definicin debe ayudar a entender la utilidad, finalidad o uso del indicador. La definicin No debe repetir el nombre del indicador ni el mtodo de clculo, debe ser utilizada para explicar brevemente (mximo 240 caracteres) y en trminos sencillos, qu es lo que mide el indicador. Mtodo de clculo. Determina la forma en que se relacionan las variables establecidas para el indicador. Se establecen las siguientes recomendaciones:

En la expresin, utilizar smbolos matemticos para las expresiones aritmticas, no palabras. Por ejemplo:

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 Expresar de manera puntual las caractersticas de las variables y de ser necesario, el ao y la fuente de verificacin de la informacin de cada una de ellas. En el caso de que el mtodo de clculo del indicador contenga expresiones matemticas complejas se recomienda colocar un anexo que explique el mtodo de clculo. Unidad de medida. La unidad de medida deber corresponder, invariablemente, con el mtodo de clculo del indicador y con los valores expresados en la lnea base y las metas. En el caso de los indicadores cuyo mtodo de clculo resulta en un porcentaje, ndice, proporcin y, por ende, el valor de la meta est expresado en trminos relativos, la unidad de medida deber referirse a una nocin estadstica, pero no a una unidad absoluta. Frecuencia de medicin. Hace referencia a la periodicidad en el tiempo con que se realiza la medicin del indicador (periodo entre mediciones)

La frecuencia de medicin mnima a utilizar es mensual, es decir no realizar reportes por debajo de mensual (p.e. semanal o diario). Se recomienda que la periodicidad con la que se reporte la meta del indicador sea la siguiente: Indicadores de Fin: Periodicidad mxima SEXENAL (mnimo debe medirse una vez en el sexenio, p.e. sexenal, bienual, anual). Indicadores de Propsito: Periodicidad mxima de preferencia ANUAL (mnimo debe medirse una vez al ao, p.e. anual, semestral). Indicadores de Componente: Periodicidad mxima SEMESTRAL (mnimo debe medirse una vez al semestre, p.e. semestral, trimestral) Indicadores de Actividad: Periodicidad mxima TRIMESTRAL. (mnimo debe medirse una vez al trimestre p.e. trimestral, mensual). Si la frecuencia es mayor a anual, se deber tomar en cuenta el ao de la lnea base, para que en el ao que corresponda (ao de lnea base ms dos, si es bienal; ao de lnea base ms tres, si es trienal; ao de lnea base ms cinco si es quinquenal, etc.) se determinen metas y establezcan calendarios.

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Lnea base.

Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle seguimiento.

El registro del valor de la lnea base y del ao al que corresponde esa medicin es obligatorio para todos los indicadores. En caso de que el indicador sea de nueva creacin y no pueda establecerse la lnea base, se tomar como lnea base el primer resultado alcanzado en el ejercicio fiscal en curso (anual) con el que se cuente, mientras tanto se informar en cero (en las metas intermedias de dicho ejercicio). Metas. Las metas permiten establecer lmites o niveles mximos de logro, comunican el nivel de desempeo esperado por la organizacin, y permiten enfocarla hacia la mejora. Al establecer metas, se debe:

Asegurar que son cuantificables. Asegurar que estn directamente relacionadas con el objetivo. En las diferentes metas que se definen en la ficha tcnica (sexenal, intermedias del sexenio y ciclo presupuestario en curso), debe seleccionarse solamente una opcin del tipo de valor (absoluto o relativo), y ste debe estar en trminos de la unidad de medida del indicador, guardando consistencia con el mtodo de clculo y el nombre del indicador. Debe existir consistencia en el valor registrado entre: la meta anual relativa y/o absoluta del ao en curso, la meta intermedia de sexenio correspondiente al ao en curso y la meta calendarizada al ltimo periodo del ao en curso; en los tres casos la meta debe coincidir, tanto en la meta absoluta, como en la relativa en su numerador y en su denominador. Todos los indicadores con frecuencia de medicin anual o ms frecuente (p.e. semestral, trimestral), deben tener las metas intermedias del sexenio. Metas intermedias del sexenio. Todos los indicadores deben tener las metas intermedias del sexenio (2007 a 2012), a partir del ao en que se dieron de alta en la MIR. En particular, los indicadores de nueva incorporacin deben contar, cuando menos, con las metas anuales de los ejercicios posteriores a su creacin hasta la conclusin de la administracin que corresponda. Se recomienda que en los casos que proceda, las metas intermedias del sexenio se registren de manera acumulada con relacin a los valores de la meta sexenal (2012). En estos casos, cuando se trate de indicadores relativos tipo porcentaje, el denominador deber tener siempre el mismo valor al denominador de la meta sexenal. Si el indicador tiene frecuencia mayor a anual, al menos debe existir meta en un ciclo entre 2010 y 2012. Valor de la meta anual. La meta anual deber ser la misma que la meta intermedia para el ejercicio fiscal en curso y la meta del ltimo periodo registrado en el calendario.

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Estructura Analtica del Programa presupuestario La estructura analtica del programa presupuestario (EAPp) es la herramienta que explica la razn de ser y el diseo bsico de un programa, mediante la descripcin de la coherencia entre el problema identificado (incluyendo sus causas y efectos) y los objetivos y medios para su solucin, as como la secuencia lgica (vertical) entre los mismos. La EAPp se elabora con base en el rbol del problema y el rbol de objetivos. Una vez concluidos los rboles del problema y del objetivo, y seleccionada una alternativa viable que puede constituirse en un programa, se conforma la EAPp, la cual compara la cadena de mediosobjetivofines seleccionada con la cadena de causasproblemaefectos que le corresponde. A partir de la EAPp, se perfilan los niveles del resumen narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).

La EAPp permite: Asegurar que el objetivo equivale a la solucin del problema, necesidad u oportunidad que origina la accin pblica. Constatar que los medios son precisos tanto para la solucin de cada una de las causas del problema como para el logro del objetivo. Perfilar el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades de la MIR. Definir la lnea base del programa y el horizonte de los resultados esperados durante la vida til del mismo. Construir los indicadores, que son la expresin de lo que se pretende evaluar de los resultados esperados.

73

V.

Propuestas y alternativas

La Gestin para Resultados (GpR) no es privativa de un pas, no es local, tiene su dinmica en el mundo, se ha venido desarrollando durante ms de treinta aos, existen por lo tanto, propuestas definidas y alternativas que para cada pas corresponde implementar de acuerdo a su grado de desarrollo. Mxico, se encuentra en proceso de alineacin. Las propuestas y alternativas que en este captulo se plantean, son producto creativo por lo tanto, de diversos foros, y de personalidades representativas de organismos internacionales algunos; otros, del mbito local e institucional, se incluyen desde luego participaciones de carcter personal, y hasta con banderas partidistas. Mi Aportacin Profesional Acadmica y para Beneficio Social Nacional planteada en este trabajo, consiste en la investigacin monogrfica, estudio, aplicacin, difusin, y promocin de este tema, que se encuentra en proceso de implementacin en Mxico. La organizacin gubernamental en Mxico contempla tres rdenes de Gobierno: Federal, Estatal, y Municipal. En su esfuerzo encaminado a la implementacin de la Gestin para Resultados (GpR), en 2007 entr en vigor la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, tambin se llevaron a cabo reformas a la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en materia de gasto pblico y fiscalizacin, vigentes a partir del 8 de mayo de 2008; en 2009 entr en vigor la Ley General de Contabilidad Gubernamental, y el 20 de agosto de 2009, se public en el Diario Oficial de la Federacin el Acuerdo por el que se emite el Marco Conceptual de Contabilidad Gubernamental que incluye sus postulados bsicos. De igual manera, se han venido planteando, adecuando y conformado hasta la fecha, reformas a otras Leyes relacionadas, y Reglamentos, adems de Disposiciones y Lineamientos, con lo que se integra el Marco Jurdico necesario en Mxico, para la operacin del PbR y el SED. Sin embargo no obstante lo anterior, se requiere an de mayor impulso en el mbito de la gobernabilidad local estatal, para que a su vez, se apoye uno de los objetivos fundamentales que significa mejorar sustancialmente la manera en que el Gobierno gasta los recursos que le proveen los contribuyentes para atender las necesidades del pas. Como apreciaciones de la SHCP al respecto, referidas en 2008 en su Manual sobre Sistema de Evaluacin del Desempeo, las principales disposiciones de las reformas en materia de evaluacin del gasto ejercido por las entidades federativas consisten en lo siguiente: Que el gasto federalizado (aportaciones federales del Ramo 33, el gasto reasignado y los subsidios a entidades federativas), se sujete a evaluaciones con base en indicadores de resultados y metas. De esta manera el gasto federalizado, que constituye aproximadamente el 30% del gasto programable del presupuesto federal, estar sujeto a resultados; Que la evaluacin del gasto federalizado se realice por instancias independientes a nivel local, con el fin de respetar la autonoma estatal;

Que los resultados del gasto federalizado se reporten en los informes de finanzas pblicas federales, as como en el mbito local; y, Que el gasto que realicen los Estados con sus propios recursos (participaciones y otros ingresos propios) se sujeten a mecanismos del PbR y a evaluaciones de desempeo por instancias independientes a nivel local.

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1. Orden de Gobierno Federal La Tercera edicin del Libro de Consulta de Buenas prcticas emergentes en la Gestin para resultados de desarrollo, Washington D.C. Verano de 2008, es uno de los frutos del Esfuerzo Colaborativo OCDE - DAC en gestin para resultados de desarrollo. Su equipo compilador: Elizabeth Ashbourne Oficina Principal de Operaciones, Lder del Equipo; Daphne Leger y Eva Kolker, manifiestan su esperanza de que este Libro de consulta promueva la discusin sobre GpRD, y se constituya en un valioso recurso para quienes se interesan en lograr mejores resultados de desarrollo. El Esfuerzo Colaborativo rene a representantes de pases socios y a donantes bilaterales y multilaterales que trabajan codo a codo intercambiando ideas acerca de las tendencias mundiales en la gestin para resultados de desarrollo (GpRD). En su prlogo, Larry Cooley Presidente de Management Systems International, refiere un antiguo adagio: Para saber si uno es un lder hay que mirar hacia atrs. Si las personas detrs de uno estn all nicamente porque no les queda otra opcin, es probable que no seamos ejemplo de nada. Por el contrario, si se encuentran ah porque uno los inspira y los hace dueos de sus propias decisiones, entonces s estamos liderando. La gestin para resultados del desarrollo GpRD requiere de liderazgo para plantear y obtener los objetivos propuestos. En concreto, todo proceso de GpRD serio necesita contar con individuos comprometidos y dispuestos a invertir su capital poltico en reformar sistemas profundamente arraigados, moldear una visin de futuro compartida y mejorar el desempeo del gobierno. Estos esfuerzos no son accidentales, sino causas de largo aliento que tardan mucho tiempo en alcanzarse. Se precisa de lderes dotados de la integridad suficiente para no desistir ante los desafos que se les presenten.La experiencia acumulada identifica al menos seis funciones de liderazgo principales relacionadas con la GpRD: 1) Generar compromisos slidos que permitan mejorar la capacidad de los organismos de gobierno de orientar su gestin hacia la consecucin de resultados; 2) Crear una amplia base de apoyo para aquellos planes nacionales que contemplen resultados y vinculen los resultados a los objetivos; 3) Demostrar con hechos y con palabras que la informacin relacionada con los resultados efectivamente arroja luces sobre las prioridades de poltica y presupuesto, siendo utilizada para aprender a mejorar el desempeo; 4) Movilizar los recursos humanos y financieros necesarios para conseguir los objetivos; 5) Motivar y facultar a las personas para que unan sus esfuerzos tras el logro de resultados clave; y 6) Crear una cultura organizacional en la cual disponer de informacin sobre el desempeo constituya una necesidad prioritaria, difundindola de manera imparcial y utilizndola como una herramienta de incentivo y no de castigo. Los casos presentados en La Tercera edicin del Libro de Consulta de Buenas prcticas emergentes en la Gestin para resultados de desarrollo contienen ejemplos ilustrativos e inspiradores de lderes

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que han llevado adelante estas funciones. Con ms de treinta aos de experiencia implantando reformas en la gestin pblica de numerosos pases. A menudo este liderazgo proviene de fuentes obvias, como jefes de estado visionarios, ministros de finanzas y planificacin y lderes de organizaciones donantes. Pero tambin puede darse en el caso de profesionales menos reconocidos que se desempean como directores de presupuesto, directores de las oficinas de estadsticas, gobernadores, alcaldes, jefes de alguna comisin parlamentaria, o lderes de una ONG dedicada a mejorar el desempeo del gobierno. De alguna manera, ellos son los verdaderos hroes de la GpRD. En la mayora de los pases, institucionalizar la GpRD conlleva numerosos cambios en el liderazgo poltico, dedicndose mucho tiempo a esfuerzos necesarios pero carentes de atractivo por transformar los sistemas centrales, o incluso crearlos si stos no existen, y reunir una base emprica vlida sobre la cual poder sustentar las decisiones. La Tercera edicin del Libro de Consulta de Buenas prcticas emergentes en la Gestin para resultados de desarrollo representa una invitacin dirigida tanto a quienes se sienten lderes como a aquellos que no, pero que aun as desean ver crecer el liderazgo en la GpRD, prestando especial atencin a las funciones que les corresponde realizar a quienes posibilitan el cambio con el fin de centrar la atencin del gobierno no en los fondos utilizados sino en los resultados alcanzados, mejorando con ello la vida de las personas. Por otra parte, en Mxico, la Conferencia Internacional sobre Presupuesto Basado en Resultados se inaugur el lunes 9 de junio de 2008 con casi 1,000 participantes representando 41 pases y con la presencia de organismos internacionales y organizaciones de sociedad civil. La apertura de la conferencia corri a cargo de Axel van Trotsenburg del Banco Mundial (BM), Mario Marcel del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Blanca Heredia de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), y Enrique Cabrero del Centro Investigacin y Docencia Econmica (CIDE), los cuales resaltaron la importancia del presupuesto basado en resultados para mejorar la eficiencia del gasto pblico y para la provisin de servicios necesarios para el ciudadano. En sus palabras de apertura, Axel Van Trotsenburg Director del Banco Mundial para Mxico y Colombia, expres: Mxico enfrenta importantes desafos que impiden que el pas pueda desarrollar su pleno potencial de crecimiento. Presupuestar en base a resultados ayudar a no slo a elevar la eficacia de los programas de gobierno -lo cual es una tarea impostergable-, sino a mejorar la calidad del gasto pblico, lo cual es primordial. En otras palabras, es necesario y urgente producir mejores resultados con los recursos con que se cuenta, para as elevar los niveles de confianza que los ciudadanos tienen en las instituciones pblicas lo que en ltima instancia se traduce en mayores niveles de recaudacin impositiva, proveyendo los recursos necesarios para realizar ms y mejores inversiones. En definitiva, hablamos de construir un circulo virtuoso. El Presupuesto Basado en Resultados puede ser una herramienta efectiva para mejorar la calidad del gasto pblico. Pero su implementacin no es fcil, requiere tiempo e implica un profundo cambio de cultura hacia el interior de la administracin pblica. Como vamos a tener oportunidad de ver durante esta conferencia, contar con un esquema de coordinacin horizontal entre instituciones de la administracin pblica y vertical entre

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los niveles de gobierno sobre todo en pases federales es fundamental. La existencia de mecanismos de cooperacin entre las secretaras de hacienda y el resto de las instituciones de la administracin pblica constituye una piedra angular en la construccin del Presupuesto Basado en Resultados. Mxico no parte de cero. Durante los ltimos aos hemos sido testigos de importantes avances en la agenda de resultados. El establecimiento del Sistema de Evaluacin del Desempeo es un buen ejemplo de esto. La organizacin de esta conferencia fue una tarea apasionante. Tuvimos oportunidad de trabajar de la mano con el resto de las organizaciones convocantes y en constante coordinacin con nuestros colegas en la Secretara de Hacienda. De especial importancia fue contar con un Grupo Asesor de nivel internacional con quien nos reunirnos el mes de marzo. No quiero dejar pasar esta oportunidad para agradecer a los miembros del Grupo Asesor por el excelente trabajo y la dedicacin que han puesto para el xito de esta Conferencia. Conocemos el inters que Mxico tiene sobre las experiencias de otros pases de la OCDE as como sobre los desarrollos que se viene dando en otros pases de Amrica Latina y el Caribe. Poder sistematizar y compartir estas experiencias es una tarea de vital importancia para el Banco Mundial. Es por eso que en conjunto con la Subsecretara de Egresos hemos publicado una serie de notas sobre la calidad del gasto pblico, que tendrn oportunidad de recibir durante esta Conferencia. Tambin, en pocas semanas, estaremos publicando un libro sobre Presupuesto Basado en Resultados que recoger las principales contribuciones de los panelistas durante este evento. Cuando comenzamos a pensar la posibilidad de organizar una conferencia internacional sobre este tema en Mxico, no anticipamos la abrumadora respuesta que bamos a tener. Djenme contarles que entre ustedes aqu presentes, hay ms de 800 participantes, provenientes de 41 pases de todas las regiones del mundo. El liderazgo de la Secretara y la participacin activa de nuestros amigos del Banco Interamericano de Desarrollo, la OCDE, la Cooperacin Britnica y el CIDE han sido elementos fundamentales para que hoy estemos todos aqu reunidos. Resultados de la Conferencia de presupuesto basado en resultados "Hoy por hoy, en Mxico se puede evaluar 14% del gasto anual programable. Esa es nuestra realidad. La intencin es que esta cifra crezca hasta 75% para 2012". As lo manifest Dionisio Prez Jcome, Subsecretario de Egresos de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, durante su participacin en la Conferencia Internacional de Presupuesta basado en Resultados. La Subsecretara a su cargo junto con el Banco Mundial y otros organismos internacionales organizaron y convocaron a dicha Conferencia en la cual se analizaron diferentes sistemas de evaluacin, que permitirn una mayor calidad en el ejercicio del gasto y una revisin sistemtica de los resultados obtenidos. Mxico se une as a esta tendencia que empez a ser implementada hace algunos aos por la mayora de los pases miembros de la OCDE, con la intensin de aumentar la eficiencia operativa y la efectividad del gasto pblico. La comunidad internacional reconoce que los diferentes procesos para la elaboracin de los presupuestos nacionales son un determinante importante en los alcances de los objetivos de poltica pblica. Presupuestar con base a resultados no solo contribuye a establecer una mejor disciplina fiscal, sino promueve efectividad en la asignacin de recursos y promueve la transparencia y la rendicin de cuentas. De esta manera se busca que el presupuesto no sea manejado como un vehculo de asignacin de recursos y control de gasto exclusivamente. Si bien la burocracia puede convertirse en el mayor obstculo para Mxico para alcanzar los niveles deseados en la asignacin de presupuesto con base a resultados, de tener una correcta aplicacin combatir la corrupcin y fortalecer la democracia, opin Blanca Heredia, de la OCDE.

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La Conferencia de Presupuesto basado en resultados se llev a cabo en la Ciudad de Mxico el pasado 9 y 10 de Junio. Cont con cerca de mil participantes y representantes de ms de cuarenta y un pases de todo el mundo. Tambin participaron diferentes instituciones internacionales como el BID, la OCDE, y el DIFID, instituciones acadmicas como el CIDE, adems de organizaciones de la sociedad civil. La Conferencia se bas en tres pilares: (i) los fundamentos institucionales para presupuestar en base a resultados, (ii) produccin y calidad de la informacin para un mejor cumplimiento, y (iii) la ejecucin de la informacin para mejores decisiones de presupuesto. La Conferencia hizo hincapi en el contexto mexicano (federal, estatal y municipal), adems de brindar una atencin especial al vnculo entre la ejecucin del presupuesto y la entrega de servicios. Luego de dos das de exposiciones donde se presentaron experiencias de diferentes pases, varios temas salieron a discusin. Entre ellos, la importancia de enfatizar que es necesario ligar las reformas presupuestarias con un programa ms amplio de administracin pblica. Estas reformas no pueden centrarse en mecanismos tcnicos, deben incluir procesos polticos que requieren a su vez compromisos y liderazgos, los cuales deben ser adaptados a las circunstancias de cada pas. El proceso involucra un cambio en la cultura, lo que implica tiempo, paciencia y persistencia. Los ponentes remarcaron que "el viaje es tan importante como el destino". Dentro de las consideraciones finales, el Director de la Divisin de Reduccin de Pobreza y Desarrollo Econmico del Banco Mundial, Marcelo Guiggale, captur la esencia de la discusin estableciendo que el Presupuesto por Resultados es la primicia para un "nuevo contrato social", un instrumento que sirve para romper el ciclo de falta de confianza entre los ciudadanos y el gobierno: asunto recurrente en Mxico y Amrica Latina toda. Programas Sujetos a Evaluacin Especfica de Desempeo 2010

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Evaluacin de Programas Nuevos Las dependencias y entidades que propongan incluir programas de nueva creacin o programas que presenten una modificacin sustantiva a su diseo y operacin en el Proyecto de Presupuesto de Egresos para el Ejercicio Fiscal 2011, debern realizar un diagnstico que justifique la creacin o modificacin de dichos programas con la participacin de las reas de planeacin y evaluacin o su equivalente, en el que se precisar: a) Su impacto presupuestario y las fuentes de financiamiento; b) La manera en que el programa propuesto contribuya al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la dependencia o entidad, as como a los objetivos y metas del programa sectorial que corresponda, vinculados a los objetivos nacionales del PND 2007-2012; c) La estrategia gradual de incorporacin de beneficiarios y los mecanismos que se utilizarn para ello; d) En su caso, las previsiones para la integracin y operacin de su padrn de beneficiarios conforme a las disposiciones aplicables; y e) Una explicacin que motive y justifique las razones respecto de la creacin o modificacin sustantiva del programa presupuestario respectivo. Adicionalmente, se deber elaborar una Matriz de Indicadores para Resultados de cada Programa Federal propuesto.

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2.

rdenes de Gobierno: Estatal y Municipal

Mientras los Recursos Federales que se transfieren a Estados y Municipios se incrementan cada ao, an existen entidades que no disponen de una Fiscalizacin Homologada a los Criterios de las Leyes Federales.
(Llama Josefina Vzquez Mota, Coordinadora del PAN en la Cmara de Diputados a homologar fiscalizacin. Nota de Luciano Franco en el Nacional 25 de Octubre de 2010).

De cara a la inminente negociacin del Gasto Pblico para 2011, la diputada panista dijo que su bancada impulsar un Presupuesto basado en resultados, a fin de que todo recurso ejercido por la Federacin y los Gobiernos Locales "tenga indicadores definidos que permitan evaluar la eficiencia del gasto". Anunci que el PAN promover "la corresponsabilidad de las Entidades Federativas con la Federacin en el ejercicio del gasto", de modo que "aquellos estados que no cumplan con la ley, no se les sigan entregando recursos en tanto no demuestren el ejercicio correcto del gasto". En el PAN, agreg, "estamos convencidos de que el Presupuesto debe fortalecer las polticas y programas que han demostrado tener impactos y que han sido ms efectivas. "En contraparte, no debemos asignar ms recursos a proyectos socialmente regresivos, o que no han alcanzado resultados para las personas, o que slo tienen fines clientelares", advirti. "En el Presupuesto los ms pobres tendrn prioridad. En el Presupuesto no dejaremos de lado a las clases medias, a las familias que han logrado superar condiciones de mayor rezago y ahora demandan crditos, mejor vivienda, transporte en mejores condiciones, o becas", ofreci. Agreg que el Presupuesto es un instrumento fundamental de redistribucin, pero sin duda tambin da rumbo sobre las prioridades del pas. En estos tiempos este tema tiene especial relevancia, por las dificultades econmicas que experimentan muchas naciones desarrolladas, que an provoca situaciones de inestabilidad en la economa mundial, aadi. Finalmente, resalt que en la Cmara de Diputados se acord establecer un nuevo Fondo Nacional de Reconstruccin, para apoyar a los estados afectados por desastres naturales. Este fondo permitir que estados y municipios cuenten con recursos para la reconstruccin de zonas y para apoyar a los ciudadanos afectados, finaliz. Por otra parte, en publicacin de EL UNIVERSAL se destaca que El prximo ao, los gobernadores recibirn nueve mil 305 millones de pesos adicionales de la Recaudacin Federal Participable, A continuacin se transcribe la nota informativa: CIUDAD DE MXICO (21/OCT/2010).- La aprobacin de la Ley de Ingresos de la Federacin para 2011 dej como grandes ganadores a los gobiernos estatales, quienes tendrn ms recursos disponibles. El secretario de Hacienda, Ernesto Cordero, reconoci ayer en conferencia que las administraciones estatales tendrn mayores recursos para impulsar sus finanzas pblicas. El proyecto que envi el Presidente, de origen ya traa las mayores participaciones en la historia del pas, es un monto de participaciones histricamente alto que con la aprobacin de esta paquete de Ley de Ingresos se ve fortalecido. Las negociaciones entre la Secretara de Hacienda y la fraccin del PRI dar a los mandatarios nueve mil 305 millones de pesos adicionales de la Recaudacin Federal Participable (RFP).

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La propuesta que envi el Presidente Felipe Caldern al Congreso el pasado 8 de septiembre, estableca que derivado del monto de ingresos fiscales a obtenerse en el ejercicio fiscal 2011, la RFP sera de un billn 849 mil 36 millones de pesos. Sin embargo, con las modificaciones realizadas por los legisladores el pasado martes 19 de octubre, la RFP para 2011 ascender a un billn 858 mil 341 millones de pesos. Adems, del dinero que tendrn los estados por la RFP, el decreto de la Ley de Ingresos de la Federacin para 2011 plantea que los recursos que se destinen al Fondo de Estabilizacin de Ingresos de las Entidades Federativas (FEIEF) podr utilizarse para cubrir las obligaciones que se generaron en 2009, ante la cada de las participaciones por la crisis econmica. El dictamen agrega que las entidades federativas podrn usar hasta 25% de aportaciones que corresponden a las entidades federativas y el Distrito Federal para pagar compensaciones que hayan contrado con el Gobierno Federal. Un punto adicional a favor de los estados y que avalaron los legisladores en la discusin de la Ley de Ingresos, es que para el ejercicio de 2011, de los recursos que se generen por los derechos sobre hidrocarburos se podrn utilizar 76 mil 461 millones de pesos para financiar programas y proyectos de inversin estatales que avale el Congreso de la Unin. Dficit fiscal no ser problema El secretario de Hacienda, Ernesto Cordero, asegur que no ser un problema para Mxico la elevacin de un dficit fiscal para 2011 a un nivel de 0.5% del Producto Interno Bruto (PIB). El funcionario agreg que se tendr un equilibrio presupuestario. Se mantiene la trayectoria descendiente en el dficit; este ao, el que aprob la Cmara de Diputados, es de 0.7% del PIB y el que aprobaron para el ao entrante es de 0.5% del PIB. La Secretara de Hacienda solicit al Congreso un dficit fiscal de 0.3% del PIB, el cual fue elevado por la Cmara de Diputados a 0.5% del PIB, equivalente a 70 mil millones de pesos. Nosotros no consideramos que sea un problema que el dficit se haya incrementado un poco, con respecto al que envi el Poder Ejecutivo, siempre y cuando se mantenga el compromiso y la tendencia a la baja. Cifra rcord El Gobierno federal anunci que las cifras de empleo cotizadas en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), a la primera quincena de octubre, llegaron al mximo histrico de 14 millones 661 mil 333. La cifra, sumada a las seales positivas en las diferentes variables econmicas, impuls a la Secretara de Hacienda a modificar al alza sus expectativas de crecimiento econmico para este ao 2010, y modificarlas de 4.5% a 4.8 por ciento. Los secretarios de Hacienda y Crdito Pblico, y de Trabajo y Previsin Social, Ernesto Cordero y Javier Lozano, informaron en conferencia de prensa que del 1 de enero al 15 de octubre de 2010 se generaron 780 mil 052 nuevos puestos de trabajo. Esto significa un incremento de 5.6%, si se compara con los datos de diciembre del ao anterior. El reto del gasto Una vez definido en trminos generales de dnde provendrn y el monto de los recursos con que contar el Gobierno el prximo ao a travs de a Ley de Ingresos para 2011, la Cmara de Diputados entrar de

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lleno al debate sobre la reasignacin del gasto, alrededor de 100 mil millones de pesos, sobre los 3.4 billones de pesos presupuestados por el Ejecutivo. De acuerdo con estimaciones tanto de la Secretara de Hacienda como de la Comisin de Presupuesto, las modificaciones que se hicieron en aos recientes al proyecto de presupuesto del Poder Ejecutivo sumaron 4.8% del presupuesto total. Dado que los recursos pblicos son escasos y limitados, es de suma importancia hacer un uso eficiente de stos. Una actividad se clasifica como eficiente cuando se hace ms con un nivel dado de insumos o cuando se utilizan menos insumos para obtener un cierto nivel de producto. En Mxico se obtienen pocos resultados con muchos recursos, puesto que incluso cuando el gasto del Gobierno ha mostrado una dinmica creciente, su incidencia en materia de crecimiento econmico y bienestar de la poblacin no muestra resultados favorables, lo cual tiene que ver con una ineficiencia en el manejo de los recursos. Segn datos publicados por el Banco Interamericano de Desarrollo, el indicador de despilfarro de gasto pblico para Mxico es de 3.3, en una escala del uno al siete, donde siete significa un manejo eficiente de recursos. Esta calificacin refleja una situacin en la que el gasto pblico no est respondiendo apropiadamente a las fallas del mercado. Lograr que el gasto pblico genere los resultados deseados es un desafo permanente en todo el mundo. Es, por supuesto, una justa exigencia de los ciudadanos que, con su trabajo y su ahorro, sufragan los presupuestos gubernamentales. Es, asimismo, la piedra de toque para evaluar el desempeo de los gobiernos y el cumplimiento cabal de sus fines bsicos. Es una medida que va ms all de cualquier justificacin retrica y llega al fondo de las cosas: a la razn de ser del servicio pblico. Lo ideal para medir la eficiencia en la utilizacin de los recursos pblicos es tener por un lado el costo de cada servicio provisto por el Gobierno y por otro el resultado obtenido. Desafortunadamente an no se cuenta con indicadores que permitan medir la eficiencia de varias actividades y darles un seguimiento a travs del tiempo. El Presupuesto Basado en Resultados (PBR) es el inicio de este esfuerzo, aunque cabe resaltar la importancia de que realmente se elaboren indicadores tiles (de eficiencia, eficacia y calidad), adems de que sean comparables a lo largo del tiempo, permitiendo que la ciudadana conozca el desempeo del sector pblico y que le permitan al mismo Gobierno identificar reas de mejora. Aunque tanto el Congreso como la Secretara de Hacienda coinciden acerca de la importancia de generar informacin sobre desempeo, tienen interpretaciones claramente diferentes sobre cmo utilizar esta informacin una vez que es totalmente operativa, y los legisladores la consideran ms que nada como un instrumento de control y no de gestin. Para que la ejecucin del gasto pblico se realice con mayor eficiencia y eficacia, segn la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), ser necesario entre otras cosas, desarrollar un marco presupuestal ms amplio, ms incluyente y de mediano plazo; utilizar gradualmente, cada vez en mayor medida, los indicadores de desempeo para la toma de decisiones; e incentivar al sector pblico a enfocarse en resultados. Lo anterior depender en gran medida de la voluntad poltica de los distintos actores para llegar a acuerdos que resulten en cambios estructurales en las instituciones.

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VI. Conclusiones Como ha sido expresado anteriormente, especficamente en el Captulo V, la Gestin para Resultados (GpR) no es privativa de un pas, no es local, tiene su dinmica en el mundo, se ha venido desarrollando durante ms de treinta aos, existen por lo tanto, propuestas definidas y alternativas que para cada pas corresponde implementar de acuerdo a su grado de desarrollo. Mxico, se encuentra en proceso de alineacin. Mi Aportacin Profesional Acadmica y para Beneficio Social Nacional, planteada en este trabajo, consiste en la investigacin monogrfica, estudio, aplicacin, difusin, y promocin de este tema, que se encuentra en proceso de implementacin en Mxico. Por lo tanto, las conclusiones que a continuacin se exponen slo son representativas en su intencin, de diversos procesos de creatividad desarrollada por expertos en la materia, tanto internacionales como nacionales, algunas expresadas en diversos textos de consulta tcnica utilizados, que de alguna manera, en mi opinin, justifican La Importancia de la Gestin para Resultados (GpR), en el Sector Pblico. 1. La GpR es una estrategia de gestin en la cual la informacin sobre el desempeo gua el proceso de implementacin y, en ltima instancia, determina la forma de asignar los recursos. La GpR requiere mantener la atencin en los resultados durante todas las etapas de su proceso, precisa de objetivos claros, decisiones informadas, transparencia y mejoras continuas. 2. La gestin orientada a resultados Es un enfoque orientado a lograr cambios importantes en la manera en que operan las organizacio nes, mejorando el desempeo en cuanto a los resultados como la orientacin central. Proporciona el marco de la gestin y las herramientas para la planificacin estratgica, la gestin de riesgos, el monitoreo del desempeo y la evaluacin. Sus objetivos principales son mejorar el aprendizaje administrativo y cumplir las obligaciones de rendicin de cuentas mediante la informacin de desempeo. (Adaptado de Meier, 2003.). 3. Panorama general Para lograr mejores resultados, los pases en desarrollo necesitan administrar mejor sus procesos de desarrollo hacia los resultados deseados. Esto lo hacen fortaleciendo la focalizacin en los resultados de sus estrategias nacionales; adoptando enfoques basados en resultados para la gestin del sector pblico; desarrollando la capacidad nacional y el establecimiento de los sistemas de monitoreo y evaluacin (M&E) basado en resultados, y fortaleciendo la capacidad estadstica. 4. Planificacin estratgica nacional Para los pases, la GpRD comienza con la identificacin de metas nacionales y la elaboracin de las estrategias para lograrlas. Para los pases de bajos ingresos, la estrategia de reduccin de la pobreza es una plataforma comn para definir los efectos esperados que ellos quieren lograr y las estrategias para lograr estos resultados. Los pases de ingreso mediano no tienen ninguna plataforma comn, pero la mayora plantean estrategias de desarrollo nacional. Muchos pases estn logrando avances al vincular su estrategia de reduccin de la pobreza o estrategia de desarrollo nacional a la gestin del gasto basado en resultados y a la orientacin al desempeo en la administracin pblica. Al mismo tiempo, los ministerios centrales y sectoriales estn elaborando estrategias ms focalizadas en resultados acompaadas de marcos de resultados para monitorear el progreso. 5. Gestin del gasto pblico Los gobiernos usan el presupuesto nacional para conciliar los objetivos de poltica en competencia y elaborar cmo se ejecutarn sus objetivos concretamente.

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Para focalizarse en los resultados, los gobiernos necesitan implementar una estrategia presupuestaria que vincule los presupuestos anuales a los resultados de desarrollo sin importar las presiones sociales e institucionales para mantener el statu quo en los patrones y las prcticas del gasto. Algunos pases estn forjando vnculos entre los resultados previstos y los procesos de gasto a mediano plazo; todos tienen focos de innovacin donde los principios de administrar para el logro de resultados se estn aplicando en el proceso de gestin del gasto pblico, ya sea en un ministerio sectorial, un programa, o un rea temtica. 6. Sistemas de Monitoreo y Evaluacin basados en resultados Los sistemas de monitoreo y evaluacin (M&E) basados en resultados son un instrumento de gestin pblica que aporta informacin que se puede usar para administrar mejor las polticas, los programas y los proyectos y para demostrar el progreso alcanzado a los ciudadanos y a los interesados directos de la sociedad civil. El M&E eficaz muestra el grado en que actividades o programas especficos contribuyen a lograr los resultados nacionales. Los sistemas de M&E dependen de la definicin cuidadosa de objetivos y la identificacin de indicadores y herramientas de medicin. Segn los pases van reconociendo la funcin crucial del M&E para informar sobre polticas y decisiones slidas de programacin, van elaborando las estrategias para mejorar sus sistemas de M&E a niveles tanto nacionales como subnacionales (a menudo con apoyo tcnico externo). 7. Capacidad estadstica Uno de los aspectos ms cruciales de administrar para resultados es la capacidad de recopilar y usar estadsticas a nivel nacional para introducirlas en el sistema de M&E. El fortalecimiento de la capacidad del sector pblico de recopilar y usar datos estadsticos habilita a los pases mientras buscan ejercer un liderazgo ms fuerte en la gestin pblica. Las asociaciones internacionales estn proveyendo mayores recursos para ayudar a los pases a fortalecer sus sistemas estadsticos y mecanismos de informacin, y muchos pases estn finalizando planes estratgicos para hacerlo. 8. Programa de Mediano Plazo para Mejorar Calidad de Gasto Pblico Contribucin en el Marco del Plan Nacional de Desarrollo Sistema de Evaluacin del Desempeo y el Programa de Mejora de Gestin (PMG) en un ambiente del Presupuesto Basado en Resultados

Fuente: 2008 Dr. Abdn SNCHEZ ARROYO abdon_sanchez@hacienda.gob.mx

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Glosario
Actividades: Son las principales acciones emprendidas mediante las cuales se movilizan los insumos para generar los bienes y/o servicios que produce o entrega el programa. Son las principales acciones o recursos asignados para producir cada uno de los Componentes. Anlisis del problema: En el ordenamiento de las causas y los efectos detectados en un esquema tipo rbol, donde el problema definido es el punto de partida, el tronco, las causas son las races y los efectos la copa. Deben relacionarse entre s estableciendo causas directas e indirectas. El anlisis del problema se realiza con base en los hallazgos de un diagnstico previo, que contenga evidencia cuantitativa y cualitativa sobre el problema y sus orgenes y consecuencias. rea de enfoque: Ver Poblacin.

Calidad: Dimensin del indicador que busca evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el programa respecto a normas o referencias externas. Componentes: Son los bienes y servicios pblicos que produce o entrega el programa para cumplir con su propsito; deben establecerse como productos terminados o servicios proporcionados. Definicin del indicador: Precisa qu se pretende medir del objetivo al que est asociado; debe ayudar a entender la utilidad, finalidad o uso del indicador. Definicin del objetivo: Es la traduccin de causas efectos en medios-fines para definir la situacin futura a lograr que solventar las necesidades o problemas identificados en el rbol del problema. Definicin del problema: Consiste en identificar de entre las demandas sociales u oportunidades de desarrollo, la prioritaria, que tiene posibilidades de ser resuelta a travs de la accin gubernamental, y que est alineada con los objetivos del PND y sus programas derivados. Dimensin del indicador: Es el aspecto del logro de los objetivos que mide el indicador; eficacia, eficiencia, calidad, economa. Economa: Dimensin del indicador que mide la capacidad del programa que lo ejecuta para recuperar los costos incurridos, ya sea de inversin o de operacin. Eficacia: Dimensin del indicador que mide el nivel de cumplimiento de los objetivos. Eficiencia:

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Dimensin del indicador que mide qu tan bien se han utilizado los recursos en la produccin de los resultados. Enfoque transversal: Convergencia o corresponsabilidad de varios programas, polticas e instituciones para lograr objetivos y resultados respecto de grupos de poblacin (indgenas, mujeres, jvenes, personas con discapacidad) o reas de enfoque (desarrollo rural sustentable o desarrollo cientfico) que enfrentan retos comunes y especficos para su desarrollo. Estructura Analtica del Programa presupuestario (EAPp): Es la herramienta que explica la razn de ser de un programa, mediante la descripcin de la coherencia entre el problema, necesidad u oportunidad identificado (incluyendo sus causas y efectos) y los objetivos y medios para su solucin, as como la secuencia lgica (vertical) entre los mismos. Fin: Descripcin de cmo el programa contribuye, en el mediano o largo plazo, a la solucin de un problema de desarrollo o a la consecucin de los objetivos del PND y sus programas derivados. Frecuencia de medicin: Es la periodicidad en el tiempo con que se realiza la medicin del indicador. Gestin para Resultados (GpR): Es un modelo de cultura organizacional, directiva y de desempeo institucional que pone ms nfasis en los resultados que en los procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qu se hace, qu se logra y cul es su impacto en el bienestar de la poblacin; es decir, la creacin de valor pblico. Indicador: Es un instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un referente para el seguimiento de los avances y para la evaluacin de los resultados alcanzados. Gua para el diseo de la Matriz de Indicadores para Resultados Indicador de desempeo: Es la expresin cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o cualitativas, que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros (cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las acciones del programa, monitorear y evaluar sus resultados. Los indicadores de desempeo pueden ser indicadores estratgicos o indicadores de gestin. Indicador estratgico: Un indicador es estratgico cuando: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas pblicas y de los Pp. Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientacin de los recursos. Incluye a los indicadores de Fin, Propsito y aquellos de Componentes que consideran apoyos, bienes y/o servicios que impactan directamente a la poblacin o rea de enfoque. Impacta de manera directa en la poblacin o rea de enfoque. Indicador de gestin: Un indicador es de gestin cuando: Miden el avance y logro en procesos y actividades, es decir, sobre la forma en que los bienes y/o servicios pblicos son generados y entregados.

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 Incluye los indicadores de Actividades y aqullos de Componentes que entregan bienes y/o servicios para ser utilizados por otras instancias. Lnea base: Valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle seguimiento. Lgica vertical: Permite verificar la relacin causa-efecto directa que existe entre los diferentes niveles de la matriz (resumen narrativo). Se analiza de abajo hacia arriba. Lgica horizontal: Establece cmo se controlar y medir el logro de cada nivel de la matriz y de dnde se obtendr la informacin necesaria para ello. Constituye la base para el seguimiento, el control y la evaluacin del programa. Matriz de Indicadores para Resultados (MIR): Herramienta de planeacin estratgica que en forma resumida, sencilla y armnica establece con claridad los objetivos del Pp y su alineacin con aquellos de la planeacin nacional y sectorial; incorpora los indicadores que miden los objetivos y resultados esperados; identifica los medios para obtener y verificar la informacin de los indicadores; describe los bienes y servicios a la sociedad, as como las actividades e insumos para producirlos; e incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que pueden afectar el desempeo del programa. Medios de Verificacin: Indican las fuentes de informacin que se utilizarn para medir los indicadores y para verificar que los objetivos del programa (resumen narrativo) se lograron. Meta: Permite establecer lmites o niveles mximos de logro, comunica el nivel de desempeo esperado por la organizacin, y permite enfocarla hacia la mejora. Mtodo de clculo: Determina la forma en que se relacionan las variables establecidas para el indicador. Metodologa de Marco Lgico (MML): Herramienta de planeacin estratgica basada en la estructuracin y solucin de problemas, que permite organizar de manera sistemtica y lgica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad; identificar y definir los factores externos al programa que pueden influir en el cumplimiento de los objetivos; evaluar el avance en la consecucin de los mismos, as como examinar el desempeo del programa en todas sus etapas. La MML facilita el proceso de conceptualizacin y diseo de programas. Permite fortalecer la vinculacin de la planeacin con la programacin. Nombre del indicador: Es la expresin verbal que identifica al indicador y que expresa lo que se desea medir con l. Objetivo estratgico: Se orienta a cumplir los objetivos del PND y busca resolver problemas o necesidades de poblaciones o reas de enfoque especficos, a travs de sus programas presupuestarios. Parmetros de semaforizacin:

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Son los parmetros que sirven para poder dar seguimiento, realizar la evaluacin adecuada y contar con elementos para la toma de decisiones, as como para identificar si el cumplimiento del indicador fue el adecuado o esperado. Gua para el diseo de la Matriz de Indicadores para Resultados Plan Nacional de Desarrollo: Documento que establece los ejes de poltica pblica, a partir de los cuales se determinan los objetivos nacionales, las metas y las estrategias que rigen la accin del gobierno. Poblacin o rea de enfoque: La poblacin o rea que presenta el problema, necesidad u oportunidad que justifica al programa y por ende se ha elegido o pudiera ser elegible para ser beneficiaria del mismo. Se distingue de la manera siguiente: Poblacin o rea de enfoque potencial, cuando se trata del universo global de la poblacin o rea referida. Poblacin o rea de enfoque objetivo, cuando se trata de la poblacin o rea que el programa pretende atender en un periodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin o rea potencial o a una parte de ella. Poblacin o rea de enfoque atendida, se refiere a la poblacin o rea objetivo que ya fue atendida por el Pp. Presupuesto basado en Resultados (PbR): Es el proceso que integra de forma sistemtica, en las decisiones correspondientes, consideraciones sobre los resultados y el impacto de la ejecucin de los programas presupuestarios y de la aplicacin de los recursos asignados a stos. Lo anterior con el objeto de entregar mejores bienes y servicios pblicos a la poblacin, elevar la calidad del gasto pblico y promover una ms adecuada rendicin de cuentas y transparencia. Principios de la GpR: La Gestin para Resultados se fundamenta en: 1. Centrar el dilogo en los resultados. 2. Alinear la planeacin, programacin, presupuestacin, monitoreo y evaluacin con los resultados. 3. Promover y mantener procesos sencillos de medicin e informacin. 4. Gestionar para, no por, resultados. 5. Usar la informacin sobre resultados para aprender, apoyar la forma de decisiones y rendir cuentas. Propsito: Resultado directo a ser logrado en la poblacin objetivo como consecuencia de la utilizacin de los componentes (bienes y servicios pblicos) producidos o entregados por el programa. Resultado clave: Es el cambio sustantivo entre la situacin descrita con el problema y la situacin descrita una vez alcanzada la solucin del problema. Resumen narrativo:

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Son los objetivos que se pretenden alcanzar con el Pp. En el marco de la Matriz de Indicadores para Resultados, el resumen narrativo corresponde a la primera columna de la matriz. Seleccin alternativa: Consiste en seleccionar dentro del rbol de objetivos, las opciones de medios que pueden llevarse a cabo con mayores posibilidades de xito, considerando las restricciones que apliquen en cada caso, particularmente su factibilidad tcnica y presupuestaria. Corresponde a la ltima fase de la identificacin de la solucin del problema planteado. Sentido del indicador: Se refiere al sentido que debe tener el comportamiento del indicador para medir su avance. El sentido de un indicador permite conocer cuando un resultado representa un desempeo positivo o uno negativo. Puede tener un sentido descendente o ascendente. Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED): Es un componente clave del PbR y se encuentra fundamentado en la Fraccin 51, del Artculo 2 de la Ley Federal de Presupuesto. Permite la valoracin objetiva del desempeo de los programas y las polticas pblicas a travs de la verificacin del cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratgicos y de gestin para: 1. 2. 3. Conocer los resultados del ejercicio de los recursos y el impacto social de los programas. Identificar la eficacia, eficiencia, economa calidad del gasto. Mejorar la calidad del gasto mediante una mayor productividad y eficiencia de los procesos gubernamentales.

Supuestos: Son los factores externos, cuya ocurrencia es importante corroborar para el logro de los objetivos del programa y, en caso de no cumplirse, implican riesgos y contingencias que se deben solventar. Unidad de medida: Es la determinacin concreta de la forma en que se quiere expresar el resultado de la medicin al aplicar el indicador. Gua para el diseo de la Matriz de Indicadores para Resultados

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Abreviaturas y Siglas APF CPEUM CONAC EAPp e.o. GpR LCF LFPRH LFRC LFTAIPG LGCG LGDS LGEPF LOAPF LP MIR MML PASH PbR PMP PND Pp SED UR Administracin Pblica Federal Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Consejo Nacional de Armonizacin Contable Estructura Analtica del Programa presupuestario Entre otros Gestin para Resultados Ley de Coordinacin Fiscal Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria Ley de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas Ley Federal de Transparencia y acceso a la Informacin Pblica Gubernamental Ley General de Contabilidad Gubernamental Ley General de Desarrollo Social Lineamientos Generales para la Evaluacin de los Programas Federales de la Administracin Pblica Federal Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal Ley de Planeacin Matriz de Indicadores para Resultados Metodologa de Marco Lgico Portal Aplicativo de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Presupuesto basado en Resultados Programa de Mediano Plazo Plan Nacional de Desarrollo Programa presupuestario p.e. Por ejemplo Sistema de Evaluacin del Desempeo Unidad Responsable

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BIBLIOGRAFIA El presente trabajo de Investigacin Monogrfica descubre y rene informacin y documentacin pblica pertinente, acerca del tema de la Gestin para Resultados (GpR), como un nuevo enfoque para mejorar la Calidad de la Gestin y Gasto Pblico. El marco legal y normativo en Mxico, incluye disposiciones para implantar un presupuesto con enfoque en el logro de resultados en los tres rdenes de gobierno (Federal, Estatal, Municipal). Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental Ley de Planeacin Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria Ley General de Desarrollo Social Ley General de Contabilidad Gubernamental Ley de Coordinacin Fiscal Ley de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas Plan Nacional de Desarrollo Lineamientos Generales para la Evaluacin de los Programas Federales de la Administracin Pblica Federal Sistema de Evaluacin del Desempeo Consejo Nacional de Armonizacin Contable La Secretara de Hacienda y Crdito Pblico proporciona informacin, documentacin y capacitacin sobre el tema
http://www.apartados.hacienda.gob.mx/sed/

EL GRUPO DEL BANCO MUNDIAL BIRF AIF IFC MIGA CIADI Proporciona informacin y documentacin sobre el tema de la GrPD:
http://www.bancomundial.org/

Tercera edicin del Libro de Consulta de Buenas prcticas emergentes en la Gestin para resultados de desarrollo, Washington D.C. Verano de 2008, es uno de los frutos del Esfuerzo Colaborativo OCDE - DAC en gestin para resultados de desarrollo. http://www.mfdr.org/sourcebook/3rdEdition/SourceBook3e-Spanish.pdf Primera edicin del Libro de Consulta de Buenas Prcticas Recientemente Identificadas de Gestin para Resultados de Desarrollo http://www.oecd.org/dataoecd/35/55/36853632.pdf Otras fuentes de consulta tecnica: ILPES - Portada de la CEPAL Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social ( ILPES) Indicadores de evaluacin del desempeo: Una herramienta para la gestin por resultados en Amrica Latina Boletn No. 13 Noviembre de 2003 44 pp
http://www.eclac.org/cgibin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/4/14034/P14034.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&bas e=/ilpes/tpl/top-bottom.xslt

Metodologa del marco lgico Boletn No.15 Octubre de 2004

http://www.eclac.org/cgibin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/4/20664/P20664.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&bas e=/ilpes/tpl/top-bottom.xslt

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