1.3.

1 Kaizen La eliminacin del despilfarro

J. Asensio

Eliminacin del despilfarro

Despilfarro = Innecesarios

Todo lo que no aade valor al producto final

Mayo 2005

Elementos que facilitan la mejora continua

Control Total de la Calidad (TQC). Automatizacin y robtica de bajo coste. Sistemtica de resolucin de problemas e introduccin de mejoras. Sistema de sugerencias y Crculos de Calidad (QC). 5S. Mantenimiento total de la produccin (TPM). Conceptos de JIT (Just in time - Kanban - Cdigo de barras). Aseguramiento de la Calidad y de la produccin (Cero defectos) mediante Poka Yoke y autonomacin. Prevencin de la Calidad (AMFE).
J. Asensio 3

Innovacin & Kaizen

Innovacin Kaizen Paso a paso. Sin sobresaltos. Mediante acumulacin de conocimientos. Aplicado por un grupo. Apoyado en las ideas y en la perseverancia. Enfocado en la gente del taller.
4

Cundo Cmo Quin Recursos Responsa bilidades

Mayo 2005

A travs de ruptura. Utilizando nuevas tecnologas. Aplicado por expertos. Con alta inversin. Realizado por expertos

Kaizen e innovacin
Innovacin + Kaizen + mantenimiento del nivel Nivel de Mejora conseguida
Kaizen + mantenimiento del nivel

Cambio logrado

Innovacin

J. Asensio

Los despilfarros ms importantes

Defectos Averas Transporte Operaciones Stock

Exceso de produccin

Esperas

J. Asensio

Localizacin del despilfarro

En la planificacin inadecuada. En la ineficiencia de los equipos (averas, defectos, etc.). En el despilfarro de energas (iluminacin innecesaria o excesiva, aislamientos trmicos inadecuados, etc.). En las operaciones innecesarias o redundantes (traslado de materiales de una mano a la otra, exceso de pasos o de movimientos de brazos, manos, etc.). En los materiales defectuosos (selecciones, reparaciones, retrasos, etc.). En la generacin de defectos. En los controles innecesarios o redundantes. En los gastos que no generan beneficios. En los stocks excesivos (previsiones de existencias de materiales para cubrir averas, defectos, etc.).
J. Asensio 7

Localizacin de los despilfarros

Los despilfarros se deben detectar dentro del flujo de produccin suministro.
Exceso de Produccin. Stock. Transporte. Productos defectuosos. Operaciones. Decisin de la Produccin Flujo de los materiales

Procesos

Esperas. Movimientos.
J. Asensio

Distribucin de tareas

Sistema de trabajo
8

Ejemplos de operaciones que no aportan valor

Observar una mquina en marcha. Esperar el suministro de piezas. Contar piezas. Producir piezas que no se necesitan. Mover piezas a grandes distancias. Generar stocks de piezas Buscar herramientas o piezas. Las averas de las mquinas. Corregir defectos y generar scraps. Fabricar productos que no cumplen con las necesidades de los clientes.
J. Asensio

Localizacin del despilfarro

En la planificacin inadecuada. En la ineficiencia de los equipos (averas, defectos, etc.). En el despilfarro de energas (iluminacin innecesaria o excesiva, aislamientos trmicos inadecuados, etc.). En las operaciones innecesarias o redundantes (traslado de materiales de una mano a la otra, exceso de pasos o de movimientos de brazos, manos, etc.). En los materiales defectuosos (selecciones, reparaciones, retrasos, etc.). En la generacin de defectos. En los controles innecesarios o redundantes. En los gastos que no generan beneficios. En los stocks excesivos (previsiones de existencias de materiales para cubrir averas, defectos, etc.).
J. Asensio 10

Las 10 actitudes del Kaizen

1. 2. 3. 4. Olvidar cualquier idea preconcebida. Pensar constantemente como conseguir mejorar en lugar de perder el tiempo en buscar y exponer excusas. Cuestionar la situacin actual y aplicar inmediatamente cualquier buena propuesta de mejora. Conseguir el 60% ahora mismo, no esperar hasta la perfeccin. Es mejor hacer algo bien rpidamente que lograr la perfeccin ms tarde. Corregir los errores inmediatamente. Utilizar el cerebro en lugar de el bolsillo. Buscar y aplicar soluciones que no tengan costo. Convertir las dificultades en oportunidades. Los problemas son fuente de las ideas. Descubrir la causa real, aplicar los pasos de los 5 Porqu? y posteriormente, buscar una solucin. Es mejor sumar las ideas de 10 personas que esperar una brillante idea individual de una sola persona. No hay lmites en la mejora. La situacin actual siempre es la peor.

5. 6. 7. 8. 9. 10.
J. Asensio

11

Acciones de mejora en el puesto de trabajo

Mayo 2005

12

Planificacin de las mejoras

Conocimiento de la situacin actual Objetivos de la zona (departamento, taller, etc.) Estrategia para lograr los objetivos Negociacin Despliegue de objetivos

P A C D

J. Asensio

13

Kaizen en la mejora del Taller

Objetivos del Taller
Q D
Aplicar QCS (QFD, AMFE, SPC, etc.) Aplicar JIT
Productividad Por inversin

Despliegue del Kaizen

Beneficios

Kaizen

Kaizen

Mejora

C
Coste materiales Absentismo Por Kaizen Por inversin

Beneficios
Mejora

Ergonoma

Beneficios
Mejora Kaizen Mejora Mejora

RH
Beneficios
Mejora

J. Asensio

seguridad

Por Kaizen

14

Kaizen rpido en un puesto de trabajo

15

Qu es el Kaizen rpido?
Para realizar un Kaizen eficiente y rpido (en 2 horas) evitando prdidas en el inicio de la actividad prctica requiere de una preparacin previa y de un mtodo rgido de trabajo. Kaizen 2 horas
Mtodo simple destinado a establecer mejoras rpidas Se concentra en el ajuste de la implantacin, de la secuencia de las operaciones y en algunos casos de la ergonoma Requiere un nmero de participantes reducido (principalmente miembros de la seccin afectada), el liderazgo debera ser ejercido por el responsable de la seccin.

16

Desarrollo minuto a minuto

Timing Kaizen 2H
2 horas Da anterior 0 0. Informar a los operarios de las actividades previstas 30 60 (minutos) 90 120 Da siguiente

10 min 1. Observar la operacin 20 min 2. Descomponer la operacin en secuencias y cronometrarlas 10 min 3. Dibujar los desplazamientos en la hoja de observacin 20 min 4. Estudiar las ideas de mejora 40 min 5.Implantar las mejoras y formar a los operarios

20 min

6. Controlar los efectos de los cambios (incluida la ergonoma) y poner al da la hoja de observacin

17

Preparacin
1. 2.

Decidir el da y la hora Nominar los participantes:

Al menos un responsable de seccin Eventualmente otros responsable de seccin Uno o varios operarios veteranos El (los) operario(s) de los puestos afectados

3.

Informar al operario
18

Observacin
Utilizar las hojas de operacin estndar (HOE) de anlisis. Elegir el producto de fabricacin ms frecuente Observar 10 ciclos hasta memorizar las operaciones

19

Anlisis de las secuencias y cronometraje

Hoja de datos de las secuencias operatorias Puesto de trabajo / operacin UET Turno Fecha Observador Secuencia Descripcin
TO

n 1 2

Datos de los tiempos (en cmin) 3 4 5 6 7 8

10

TOT.

Media

TO

Definir los tiempos entre secuencias Medir de 3 a 5 ciclos Calcular la duracin media de cada secuencia (eliminando las incidencias no relacionadas directamente con la tarea)

3
TO

4 5 6
TO TO

TO

7
TO

8
TO

9 10 11 12
TO TO

TO

TO

13
TO

14
TO

15
TO

16 17 18 19
TO TO

TO

TO

20
TO

Comentarios

Medida

Diferencia calculada

TOTAL

20
65912 02 KZ FR002 V001 Marzo 2002

Anlisis de los desplazamientos

Factora: ......................... Zona afectada: ............. Observador : ...................................... Fecha: ...................

Anlisis de los desplazamientos para un puesto parado o fijo

Antes Despus

Se realiza el formulario que se adapta al puesto de trabajo: Puesto fijo o parado Lnea continua en movimiento

Nmero total de pasos:

Nmero total de pasos:

65912-02-KZ-FR005 V001

Marzo 2002

Anlisis de los desplazamientos

Secuencia operatoria 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

(Antes / Despus)
Nmero de pasos P P P P P P P P P P P P P P P P P P Tiempo
(cmin)

UET:

Puesto:

Operario:

Anlisis de los desplazamientos

(metros) 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

Plano vertical Plano horizontal

Lado de caja Centro

Lado de caja

Longitud de fase: m

(min)

TOTAL
65912-02-KZ-FR006 V001 Marzo 2002

Mejora:

min (

%)

Total :

pasos

21

Estudio de las mejoras

J. Asensio

22

Estudio de las mejoras

El supervisor, el lder y el operario del puesto intercambian sus ideas Basndose en:
Reduccin de la distancias entre contenedores y puesto (o reduccin de la longitud del pi de cadena) Concentrarse en las mejoras ms fciles de establecer (por coste y plazo de aplicacin):
Reordenacin del puesto Cambio del orden de las secuencias operatorias Agrupando y conectando operaciones
23

1 .- Aplicar los 4 principios de economa de movimientos

1) Reducir el n de movimientos
Eliminar los movimientos en si mismos (los movimientos entre dos operaciones unitarias, los movimientos no racionales y los movimientos intiles). Reducir el n de movimientos (los movimientos subsidiarios).

2) Ejecutar los movimientos al mismo tiempo

Realizar operaciones simultneas con las dos manos (la ejecucin de movimientos simtricos con las 2 manos simultneamente es fcil). Reducir los tiempos muertos de cada mano (equilibrar la actividad mano izquierda - mano derecha).

3) Acortar las distancias de movimientos

Reducir los movimientos (desplazarse con pasos espalda brazo antebrazo mano dedo). mantenerse en pie

Cambiar un movimiento curvilneo por uno rectilneo.

4) Hacer los movimientos ms fciles

Eliminar los factores que entorpecen los movimientos. Reducir los pesos a manipular (utilizando dispositivos de gravedad o de guiado).
24

2 .- Los principios de mejora de los desplazamientos

Caso general: Principio 1: Just-in-Time. Principio 2: Aproximar a los operarios unos a otros. Principio 3: Suprimir los transportes y sus elementos. Principio 4: Reducir las distancias. Principio 5: Acercar al mximo a los operarios las piezas y herramientas que se utilizan ms frecuentemente . Principio 6: Facilitar los cambio de implantacin y las preparaciones. 25

2 .- Los principios de mejora de los desplazamientos (y 2)

Caso particular de una lnea continua:
Principio 1: Los desplazamientos deben ser perpendiculares o en diagonal a la lnea, para facilitar los retornos. Principio 2: La secuencia de las operaciones durante un ciclo debe ser de adelante hacia atrs del conjunto a montar. Principio 3: Los cruces en los trayectos deben eliminarse. Principio 4: El pi de lnea utilizado para el abastecimiento de un puesto debe situarse prximo a la fase de trabajo correspondiente. Principio 5: Cuando el trabajo de un operario se desarrolla sobre una plataforma desplazable (de atrs hacia delante), el aprovisionamiento de los materiales debe realizarse durante el trayecto de vuelta. Principio 6: Deben eliminarse las operaciones de dejar intermedios. Principio 7: Debe evitarse cualquier falta de sincronizacin entre la zona de suministro de los materiales y la zona de operacin.
26

Los principios de mejora de la ergonoma

Principio 1: Suprimir la diferencia de alturas de trabajo. Principio 2: Optimizar la zona de trabajo en funcin del tipo de operacin. Principio 3: Facilitar el aprovisionamiento de piezas y tiles. Principio 4: Facilitar la eleccin de piezas y tiles. Principio 5: Materializar una buena posicin y una cantidad ptima. 27

Implantacin de las mejoras

Implantar en el terreno poco a poco las modificaciones decididas. Aplicar algn sistema de priorizacin. Implicar a los operarios lo ms posible, tener en cuenta sus opiniones y realizar ajustes de acuerdo con su dictamen.

28

Verificar los efectos

Hacer de nuevo una observacin y llenar una nueva hoja:

Secuencias operatorias Desplazamientos

Cuantificar las ganancias basndose en las medidas obtenidas Hacer la evaluacin ergonmica simplificada Decidir la implantacin definitiva o no de las modificaciones
29

Seguimiento posterior
Organizar el paso de informacin / formacin a los otros turnos Actualizar las Hojas de Operacin Estndar tipo Anlisis del puesto Formar al conjunto de los operarios afectados en la nueva configuracin

30