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Universidad Pedaggica Nacional Francisco Morazn

MODULO: Habilidades Directivas para Gestionar La Calidad

Presentado Por:
M.Sc. Piedad Amanda Lamothe M.Sc. Blanca Margarita Reyes

INTRODUCCIN

Un directivo pondr tener un excelente currculo, pero si le faltan las habilidades para enfrentarse a una multitud de situaciones inesperadas, no podr desarrollarse

exitosamente. Este curso esta encaminado a desarrollar las habilidades directivas que hoy en da exigen las

organizaciones, tales como: cualidades que no deben faltar a cualquier lder, saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar los resultados anuales ante sus superiores, saber tomar decisiones, administrar eficientemente el tiempo y saber delegar tareas.

OBJETIVOS
@ Desarrollar competencias para la posterior puesta en prctica de la calidad total. Transmitir valores relacionados con la cultura de la mejora. Implementar habilidades directivas centradas en la motivacin, comunicacin eficaz y mejora del clima laboral. @ Facultar a los participantes para gestionar situaciones difciles y solventar conflictos @ Proporcionar a los participantes herramientas prcticas para la toma de decisiones y resolucin de situaciones conflictivas en sus entornos de trabajo.

CONTENIDOS
@ @ Liderazgo: Qu es un lder?; cualidades de un lder. El ambiente laboral: mejore el rendimiento; Cosas que motivan y las que no motivan, Tipos de necesidades, Teoras de la motivacin, Elementos que motivan a los empleados, aspectos negativos en un ambiente Laboral y disear un espacio laboral interesante. Comunicacin: hablar en pblico; los tres usos de las palabras y superar el miedo escnico. Gestin del tiempo: dinamizar reuniones; encauzar reuniones y obtener resultados de las reuniones. Gestin de equipos: personas difciles y los conflictos en el equipo. Toma de decisiones: cmo empezar; tcnica de pros y contras y la eleccin final. Delegar tareas: qu significa delegar? Y habilidades para delegar.

1. LIDERAZGO
1.1 Qu es un lder? Cuando pensamos en lder cualificados y con xito se nos viene a la mente aquellas personas que son visionarios, que poseen una facilidad para hacer cosas bien, que inspiran confianza a otros, que tiene definidas sus metas, que persuaden a otros para que les ayuden a alcanzar sus metas; pero cual es la definicin de lder? Comprender la definicin de liderazgo es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Existen diferentes definiciones de liderazgos, sin embargo consideramos que las siguiente resumen los elementos que encierran el concepto de liderazgo. Un lder es aquella persona que tiene la capacidad de influir en otros con el fin de encauzarlos hacia el logro de sus metas. En otras palabras liderazgo es: Lograr que sus colaboradores hagan lo que l quiere que hagan. Y que es liderar? Liderar es el acto en el que se crea un ambiente donde las personas quieren entrar y pertenecer.

1.2 Cualidades De Un Lder:

Para que un lder tenga la capacidad de influir en otras personas, para el logro de sus metas debe poseer las siguientes cualidades: @ Conocimiento: Conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. @ Confianza: Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza, est al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si les vigilara; No sea un microgestor @ Integridad: Un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como visto como poco capacitado, aunque la diferencia le perezca insustancial. @ Modelos de Conducta: Como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa conducta, puede sufrir una prdida de respecto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.

@ Decisin: Los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin cuando se enfrenta a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. @ Positivismo: Los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presente, por ejemplo: en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. @ Optimismo: Sea realista, pero no fatalista, sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo. @ Resultados: Un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la auto-confianza en sus capacidades.

@ Visin: Un lder debe establecer una meta que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. En una organizacin los mandos intermedios son la piedra angular de las instituciones estas personas en la institucin desarrollan tres funciones bsicas: 1. Traduccin: Son las personas que traducen las polticas y filosofa de la institucin. 2. Ejecutores: Desarrollan los planes estratgicos y operativos. 3. Motivadores: Son las que dirigen y se esfuerza por dar respuesta a buscar soluciones a una problemtica y crear un ambiente donde la motivacin de los seguidores es canalizada en la direccin correcta a un nivel apropiado de intensidad y que contina a travs del tiempo. La aceptacin el respeto y crdito de un lder se obtiene a travs del: Poder Influencia Status Reconocimiento

El precio de un Lder (Los Directivos de las Empresas) es: - Toma de decisiones desagradables (los atencin los despidos). - Animadversin - Sobre carga de trabajo - Actualizacin (Inversin personal) - Sacrificio familiar - Perdida de la privacidad 1.3 Tipos De Liderazgos: llamados de

Liderazgo segn Robert House o Lder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos. o Lder sustentador: es amigable y demuestra inters por las necesidades de los subordinados. o Lder participativo: consulta a sus subordinados antes de tomar una decisin. o Lder orientado a logros: establece metas desafiantes esperando alto rendimiento

CONTINGENCIA AMBIENTAL

ESTRUCTURA DE TAREAS SISTEMA DE AUTORIDAD


LIDERAZGO
FORMAL

GRUPO DE TRABAJO
RESULTADOS

DIRIGENTE SUSTENTADOR PARTICIPATIVO ORIENTADO A


LOGROS

RENDIMIENTO SATISFACCIN
CONTINGENCIA DE SUBORDINADOS

LOCALIZACIN DEL CONTROL EXPERIENCIA CAPACIDAD PERCIBIDA

1.4 Habilidades Gerenciales De Un Lder o o o o o o o o Efectividad personal Habilidades de planeacin Administracin del desempeo de los empleados Relaciones laborales Solucin de problemas y toma de decisiones Manejo adecuado de reuniones Manejo de las comunicaciones Habilidades de buen presentador

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1.5 Los Lderes Y El Poder

o Poder legtimo: se obtiene como resultado de una posicin en la jerarqua de la organizacin formal. o Poder coercitivo: se obtiene como resultado de amenazas o sanciones a subordinados. o Poder de recompensa: se obtiene como resultado de una recompensa o beneficios otorgado a subordinados. o Poder del experto: influencia resultante de habilidades especiales o conocimientos. o Poder referente: surge de la identificacin con una persona que posee recursos deseables.

los lderes da a da estn generando ideas que cambian al mundo

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2. EL AMBIENTE LABORAL
2.1 Mejore el Rendimiento Las actales teoras de recursos humanos parten, para explicar el ambiente laboral de planteamientos integradores, ya que aceptan el valor de los incentivos econmicos; pero al mismo tiempo reconocen que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este ecosistema

2.2 Cosas que motivan y las que no motivan. De hecho las personas que estn motivadas se esfuerzan ms para desempearse que aquellos que no estn motivados. La motivacin laboral debe estar encaminada a satisfacer las necesidades de cada empleado. TIPOS DE NECESIDADES o o o o De Poder De Afiliacin De Impulso De Igualdad

As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayor rendimiento.

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2.3 Teoras de la Motivacin Existen varios estudiosos de la motivacin; a continuacin presentaremos las teoras de tres personalidades mas reconocidos en el mundo. Estas teoras se enfocan dentro de los factores de la persona que energiza, dirige, sostiene y detienen la conducta.

A- Jerarqua de Necesidades de Maslow


@ Fisiolgicas: Comida, bebida, casa, quitar el dolor @ Proteccin y Seguridad La necesidad de libertad de amenazas, o sea la seguridad de estar libre de eventos amenazadores @ Pertenencias, Social, y Amor La necesidad de amistad, afiliacin, interaccin, y de amor. @ Estima La necesidad por estima personal y de otros. @ Auto realizacin La necesidad de completarse uno mismo, haciendo uso mximo de sus habilidades, destrezas, y potenciales.

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TEORA DE NECESIDADES DE MASLOW

Necesidad de Auto realizacin

Necesidad de estima personal y status Necesidad de afeccin y actividad social Necesidad de proteccin y seguridad Necesidad de fisiolgicas bsicas

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B- Teora De Dos Factores De Herzberg


Condicin Externa (Contexto del Trabajo) Cuando estas condiciones no estn presentes, existe insatisfaccin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Salario Seguridad en el trabajo Condiciones laborales Status Procesamientos Organizacionales Calidad de la supervisin tcnica Calidad de las relaciones interpersonales entre colegas, supervisores, y con subordinados.

Condiciones Internas (Contenidos del Trabajo) Cuando estn presentes, se desarrollan niveles de motivacin muy fuertes que resultan en un buen desempeo laboral. 1. 2. 3. 4. 5. 6. xito Reconocimiento Responsabilidad Promocin El trabajo mismo Posibilidad de crecimiento.

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C- Teora De Necesidades Aprendidas De Mc Clelland


Este investigador cree que muchas necesidades son adquiridas de la cultura. El cree que cuando una necesidad es fuerte en una persona, su efecto es motivar la persona a comportarse de tal forma que lo lleva a la satisfaccin de esa necesidad. Tres de estas necesidades son: 1. Necesidad de xito 2. Necesidad de afiliacin 3. Necesidad de Poder

2.4 Elementos Que Motivan A Los Empleados


o Reconocer la capacidad individual de las personas. o Escoger a la gente idnea para los puestos idneos. o Establecer metas retadoras. o Establecer un plan de compensaciones gratificante. o Unir premios con desempeo. o No ignorar el elemento dinero. o Crear programas de becas ya sea para empleados o para su familia. o Fomentar una cultura de respeto por el trabajo realizado.

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2.5 Aspectos Negativos En Un Ambiente Laboral


o No lograr resultados tangibles a tiempo o Se habla de logros ahogndose en detalles o Todo tiene alta prioridad o Las viejas medidas de rendimiento bloquean el cambio o No lograr unir los puntos o La voz del cliente est ausente o Tampoco se escucha a los empleados o La gerencia quiere ayudar, pero no sabe cmo o El qu gano yo? No est claro o Mucha sabidura convencional o El mismo viejo caballo, la misma vieja rienda

2.6 Disear Un Ambiente Laboral Agradble e Interesante


Muchas veces algunos empleados de la oficina se quejan por la calidad del caf, por los estacionamientos, por la iluminacin etc, la solucin de estos problemas no afectar el rendimiento, pero el escucharlos y actuar tendr un significado para esos empleados y
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aunque no son factores de motivacin el eliminar aquello que los desmotiva puede que los motive. A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. En diferentes empresas se tiene la poltica de no permitir a los empleados tener a la vista cualquier cosa que fuese personal, as como decoraciones que no van con acordes con el quehacer de la empresa; estas actitudes empresariales constituyen factores desmotivadores. Aunque en la Empresa en que usted labora se tengan establecidas ese tipo de normas, usted como directivo considere el siguiente inventario como orientacin. En mi empresa, nosotros: - Tenemos obras de arte a la vista (y no slo en la sala de reuniones o en los despachos de lo ejecutivo). - Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminacin, tanto natural como artificial. - Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su lugar de trabajo. - Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor.Pintamos plantas de colores distintos del blanco brillante o verde industrial.

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- Pintamos paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial

Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer al menos tres de estos elementos como aplicables a su empresa, tiene un problema.

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3. La COMUNICACIN
3.1 Conceptualizacin de la Comunicacin La Comunicacin es la clave del liderazgo que cubre casi cualquier tipo de relacin con otros, una conversacin corriente, la persuasin, la enseanza o la negociacin. Comunicacin es un ciclo o crculo que se realiza entre dos personas o ms, cuando usted se comunica con una persona, escucha su respuesta y reaccin con sus propios pensamientos y

sentimientos. Su conducta en ese momento esta generada por las respuestas internas a los que vea y oiga. Solamente prestando atencin a la otra persona tiene usted idea de lo que har o dir despus; su intento interlocutor misma forma. Usted se comunica mediante palabras, calidad de voz, con el cuerpo; postura, gestos y expresiones. Algn tipo de mensajes se da incluso cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la comunicacin est compuesta por un mensaje que pasa de una persona a otra. Cmo sabe usted que el mensaje pasa de una persona a otra. Cmo sabe usted que el mensaje que da es el mensaje que reciben los dems? Es probable que tenga las experiencias de haber hecho un comentario neutral a alguien y
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responde a su conducta de la

verse sorprendido por el significado que le dieron. Cmo puede asegurarse de que el significado que los dems le den es el que usted se propone?

El PROCESO DE LA COMUNICACIN
Quin? Qu? Qu Forma? A Quin? Qu Efecto?

Comunicador

Mensaje

Medio

Receptor

Retroalimentacin

3.2 Por Qu Manejar Comunicaciones? @ Eliminar riesgos asociados con mala informacin @ Fomentar la retroalimentacin @ Facilitar una administracin integrada del proceso de cambio @ Fortalecer el compromiso con el cambio @ Fomentar la labor de equipo y la transferencia de destrezas @ Generar nuevas ideas y creatividad

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3.3 Riesgo De No Hacerlo @ @ @ @ En ausencia de buena informacin el personal la inventa. La falta de informacin produce inseguridad y ansiedad. La ansiedad interfiere con el enfoque y la productividad. El personal asume que los gerentes "saben" y no quieren informar.

3.4 La Comunicacin Personal Y La Presentacin en Pblico

A- Cinco reglas de oro: @ Ser intencionales @ Ser congruentes con nuestras palabras @ Slo debe hacerse lo estrictamente necesario @ Mantener el contacto visual @ Ser naturales

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B- Elementos Importantes a considerar para tener xito al hablar en pblico


- La respiracin y la voz @ La materia prima del mensaje hablado o contacto es la voz, y el aire es a su vez la materia prima de la voz, por lo que es muy importante comenzar con la respiracin. - Contacto visual @ Se debe establecer un contacto visual con el pblico para lograr establecer un vnculo personalizado. - La prctica @ Para lograr el dominio de nuestras participaciones en pblico debemos perseverar y practicar constantemente. - Presentacin y postura @ Vestir con la elegancia de la sencillez, de acuerdo con la ocasin. @ asumir una posicin firme pero natural dejando los brazos sueltos. - El saludo @ Este debe ser efusivo y con entusiasmo. @ Fuerza en la voz para liberar la tensin nerviosa y mostrar seguridad. @ Incluir agradecimiento por la oportunidad
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C- La Construccin Del Mensaje


@ Regla de oro para los oradores: @ siempre habla nicamente de lo que sabes, de lo que conoces y entiendes y que sobre esto digas lo que piensas y lo que sientes @ Finalidades del orador: informar, convencer, mover a la accin y entretener. @ Qu le interesa al pblico? Lo que le ser til en la vida. @ Usar parbolas, ejemplos, logros y fracasos. @ Sea breve @ Ordenar las ideas en secuencias lgicas, por ejemplo: el pasado, el presente y el futuro.

D- El Final Del Mensaje Y El Contacto Visual


@ Lo ultimo que se dice, es lo que el pblico ms recuerda. @ Diferentes cierres, pero con mucha emotividad. @ Contacto visual individual y ordenado.

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E- Situaciones Desfavorables
El dominio del pblico no se logra al: @ @ @ @ Alzar la voz para llamar la atencin. Clavar la mirada fija en el grupo distractor. Usar ancdotas no relacionadas. Utilizar al mismo pblico para callar a los distractores o ruidosos.

3.5 Comunicacin: los tres usos de las palabras

Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por va oral, mediante conferencias pblicas. Independientemente del tamao de su empresa o del auditorio al que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automticamente en una autoridad en la materia, y su pblico desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para: -Informar: En ocasiones slo queremos informar a nuestro pblico. Por ejemplo, puede que slo querramos hablarle de algunas cifras de

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la produccin de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunin mantenida con un cliente importante. -Explicar: Quiz el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas -Persuadir: Las conferencias persuasivas suelen ser las ms complejas. Lo ideal es poner la informacin y la explicacin al servicio de la persuasin. tambin suelen proporcionar informacin.

Si tenemos claro nuestro propsito, la conferencia resultar ms fcil de preparar y de dar.

Tcnicas de la comunicacin: se conocen como las tres v Independientemente el tipo de charla hay tres tcnicas que deberan emplearse siempre, estas tcnicas se conocen como las tres V y ellas son: a- Verbal b- Visual c- Vocal

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a- Verbal: - Elaboracin de un mensaje claro. - Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico. - Analizar a los oyentes - Subrayar las ideas principales - Organizar la informacin - Disponer de un soporte visual para ilustra la informacin verbal. - Implicar al pblico - Mantener una sesin de preguntas y respuestas. b- Visual: - Contacto visual con cada uno de los oyentes. - Los gestos que describen y refuercen las ideas. - Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes. c- Vocal: - Elaborar y bajar la voz en funcin del nfasis que se quiere dar. - Cambiar el ritmo para llamar la atencin al pblico.

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3.6 Superar el Miedo Escnico Qu pasa por nuestra mente cuando pensamos en una conferencia pblica? Quiz nos acordamos de aquel incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una de nuestras frases durante la representacin escolar. O quiz nos acordemos de aquella otra conferencia durante la cual tuvimos la sensacin de que cientos de ojos nos miraban fijamente.

Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofros hasta en las personas ms decididas. La mayora de las personas reconoce que prefieren cualquier cosa antes que dar una conferencia.

El miedo escnico es una sensacin normal en cualquier persona que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escnico es un proceso de ansiedad que sienten la mayora de las personas cuando deben ponerse en pie para hablar ante un grupo de oyentes.

Segn un antiguo dicho, "el que duda est perdido". Lo mismo se puede decir de cualquiera que deba hablar en pblico. Los que ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus

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compaeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y convincente. Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la atencin del pblico sobre nuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos tambin, y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo. Atencin.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de xito le har destacar, pero un discurso fracasado le

perjudicar. Asegrese de haber meditado bien el contenido del discurso antes de empezar a hablar.

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4. GESTIN DEL TIEMPO No hay un nico modelo a gusto de todos, sobre como gestionar el tiempo, existe una serie de principios bsicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancia.

4.1 Pasos para la mejor administracin del tiempo:

1.

Enliste sus objetivos. Que objetivos especficos ha establecido para usted mismo y para la unidad que administra.

2. Clasifique los objetivos de acuerdo a su importancia dadas las limitaciones en su tiempo, daremos prioridad a los objetivos ms importantes. 3. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. Que acciones especficas necesita para alcanzar sus objetivos. 4. Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al objetivo. 5. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. 6. El paso final es preparar un plan diario. Cada maana haga una lista de las cinco cosas ms importantes que quiera hacer ese da. Si llega a ms de diez es inefectiva y no es administrable.

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4.2 Otros puntos a considerar a- Siga el principio 10 90: La mayora de los gerentes producen el 90% de sus resultados utilizando solo el 10% de su tiempo. No confundir acciones con resultados. Asegrese de que ese 10% reciba la mxima prioridad. b- Conozca su Ciclo de Productividad: Cada uno de nosotros tiene un ciclo de energa diaria que influye en el perodo en que nos sentimos mas o menos productivos. c- La Ley de Parkinson: El trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible No programar demasiado tiempo para una sola tarea. Si se asigna demasiado tiempo a una sola tarea pudiera ver que bajemos el ritmo y se nos consuma todo el tiempo en una sola tarea. d- Agrupe actividades menos importantes: Establezca un tiempo para realizar llamadas telefnicas, dar seguimiento y otras actividades afines. Podra ser durante el ciclo bajo de energa. As se evita que asuntos triviales interfieran en las actividades de alta productividad.

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e- Mantenga al mnimo las interrupciones: Es necesario aislarse de interrupciones. Hay que limitar el acceso al rea de trabajo en este tiempo. Rechazar llamadas y/o visitas. La capacidad de aislarse depende de la cultura de la organizacin, de su jefe y la confianza en sus subordinados para resolver problemas de emergencia.

En general cuanto ms alto sea su nivel menos necesario ser que usted est disponible para atender emergencias, no es as como un jefe de departamento o supervisar

f- No perder el tiempo en reuniones mal administradas: Las reuniones ocupan gran parte del tiempo de un funcionario llmese Gerente, Rector, Vice-Rector o Decano. @ Si se dirige una reunin, establezca el lmite de tiempo desde el principio. @ Prepare una agenda escrita y sgale fielmente. @ Deben ser breves y al grano. @ Todo mundo debe estar de pie (Excepcin hecha en las salas de conferencias).

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5. GESTIN DE EQUIPOS

5.1 Equipos de Trabajo No hay equipo sin meta compartida

@ se conoce como equipo de trabajo aquel que es capz de servir a los intereses de la organizacin a la que pertenece, para que sta pueda cumplir con la misin, pero que tambin pueda ayudar a sus miembros a desarrollar una motivacin y compromisos propios. 5.2 Fases de desarrollo de un equipo @ formacin: Durante esta primera fase, los componentes del grupo definen las normas del equipo e intentan establecer los lmites de sus tareas. @ Agitacin: En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posicin que cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas emocionales. @ Normalizacin: El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. @ Realizacin: Es la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales. 5.3 Actuacin de los Miembros del equipo @ Conocen la meta. @ Toman el lugar asignado. @ Aprovechan su talento beneficiando a todos.
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@ @ @ @

Son disciplinados Son puntuales. Integran fortalezas para superar debilidades. Por lo general celebran con entusiasmo los objetivos alcanzados.

5.4 Equipo Vrs Grupo

@ @ @ @ @ @ @ @

Equipo Reconoce independencia. Se sienten dueos de su trabajo Se estimula. Confianza. Comunicacin franca. Conflicto como oportunidad para superarse. Aplican nuevos conocimientos. Resultados positivos.

@ @ @ @ @ @ @ @

Grupo Grupo administrativo. Trabajo con enfoque de empleado. No se estimula. Desconfianza. Se cuidan al hablar. Conflicto como un problema para seguir adelante. Se ven limitados de conocimiento. Resultados negativos.

5.5 Tipos De Equipos @ Crculos de calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

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@ Equipos de progreso: Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. @ Equipos de procesos: Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera. @ Equipos autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. 5.6 Obstculos en la creacin de equipos de trabajo @ @ @ @ @ @ Prdida o disminucin del entusiasmo de equipo. Desarrollo de un sentimiento de abandono o poco apoyo. Prdida de identidad de equipo. Generacin de discusiones improductivas. Aparicin de conflictos interpersonales. Falta de direccin por parte de la administracin.

5.7 Sugerencias

Revisar con frecuencia los objetivos del equipo de trabajo. Orientarse a tareas de corto alcance. Asegurar que el equipo tenga la informacin necesaria. Establecer herramientas innovadoras en la solucin de problemas. @ Revisar el sistema de compensaciones y reconocimientos. @ @ @ @

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5.8 La Importancia Del Trabajo En Equipo

Evaluate

Envision

Empower

Excel

SMM

A Validate Strategies

B Assess Current Environment

C Analyse Issues and Opportunities

D Design Target Environment

E Develop Change Plan

F Develop Organisation H Develop Performance based Training G Develop Facilities

I Review Implementation Results

Transition Management Activities: Manage Communications Secure Commitment to Change Build Teams and Transfer Skills

5.9 Personas Difciles


En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas, solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe saber tratar a cada tipo de persona y segn la situacin en la que se encuentren. Resulta muy difcil poder cambiar su personalidad pero no resulta tan traumtica la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen ms escondidos. Adems, no hay que caer en la idea de que las empresas son slo centros de trabajo, sino que tambin son focos de socializacin y de formacin. La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas difciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va a cambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de tolerancia se incrementar de una forma espectacular. Es probable que empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas, simplemente no son como t. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Con su colaboracin, podr cambiar su comportamiento. Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque creemos que s pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa de conseguir una persona a nuestra medida. Por qu no probar un enfoque

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distinto? Lo que s puede es animarles a que modifiquen su comportamiento. As, si es una persona ordenada y se enfrentas a un desordenado, comente: "S que no eres una persona ordenada, pero...Podra ser una persona desordenada que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una peticin concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla ms de dos o tres veces. De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las cosas estn ordenadas, le satisfar ver un 75% s lo est. Adems, la persona se siente aceptada en lo esencial y la peticin no le ofende ni crea resentimiento. ___

5.10 Los Conflictos En El Equipo


Problemas que nacen en su equipo. Como jefes, seguro que sabe que, por experto que sea el trato con personas difciles no es posible evitar los conflictos cuando personas no experta se relacionan entre ellas. Este es un problema suponer una importante prdida de tiempo y podra entorpecer el trabajo de todos.

Soluciones:
Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen lder surgen menos conflictos que en los mal dirigidos. En este sentido, cuando mejor hagas tu trabajo ms sencillo ser mantener la paz. Algunas claves para conseguir que el grupo trabaje contento: Asegrese de que todos realicen un trabajo que le resulte agradable y se ajuste a su formacin De un trato cordial a los empleados y hgales que pueden hablar contigo si tienen un problema Comprueben que estn motivados Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo Si un miembro del equipo est estresado, haga lo posible por ayudarle a relajarse

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Qu hacer cuando un equipo sufre un conflicto?


Mantener una conversacin distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados, busque un momento en el que nadie tenga prisa. Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible. Pregnteles si le aceptan como mediador y defienda su conviccin de que hablando llegarn a un entendimiento, pero pdales que se comprometan a aceptar su decisin en el caso que no lleguen a un acuerdo. Intervenga lo menos posible en la conversacin. Hacer posible solo para recordarles las reglas No permita que la reunin termine llegue a un acuerdo

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1. TOMA DE DECISIONES - CMO EMPEZAR


6.1 Que es tomar una decisin? Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que ramos pequeos pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace cuesta arriba decidir. Da a da nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y valorar segn nuestras expectativas. Tomar una decisin: Es una serie de pasos en los que se identifica un problema, se selecciona entre varias, una o varias alternativas y se evala la eficacia de la decisin. 6.2 Como tomar decisiones? Elegir la opcin adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente informacin y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, slo falta decidir cul es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estar claro cul es la solucin idnea. De no ser as, lo ms probable es que tenga dos o tres favoritas y haya descartado el resto.

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EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA IDENTIFICACIN DE CRITERIOS DE DECISIN PONDERACIN DE CRITERIOS DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISIN

IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

El mtodo ideal para dar con la solucin ptima es seguir el criterio de la eliminacin. Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la preparacin, es decir, la recopilacin de datos y la consulta a los dems, habr reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuacin, tendr que ir repasando cada opcin y descartando progresivamente las que considere menos interesante. No tardar en tener una nica opcin o tal vez dos. Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podra inclinarse por una opcin simplemente por ser la que se le ocurri a usted. O puede que le incomoden ciertas soluciones porque no favoreceran a su departamento. Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podra caer en la tentacin de elegir la opcin que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo.

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Otros mtodos de evaluacin.- Es posible que despus de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisin. Por lo menos, habr reducido considerablemente las opciones. En cuanto se de cuenta de que una opcin no es la mejor, brrela de la lista. No tiene por qu ser imposible o de consecuencias catastrficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista slo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberan quedar ms de dos o tres. Modos de decisin.- Para elegir slo una de ellas existen distintos mtodos de evaluacin y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno. 6.3 Estilos en la toma de decisiones: @ @ @ @ Dirigente Analtico Conceptual Conductual

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7. DELEGAR TAREAS 7.1 Que significa delegar Hoy da, los gerentes reconocen que se puede mejorar la calidad, la productividad, el compromiso de los empleados al dejar que los trabajadores individuales y en equipos de trabajo tomen decisiones relacionadas con sus labores. Ejemplos: AT&T, Federal Express, Motorola. DELEGAR: quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que desempee ciertas actividades. Esto permite que el empleado tome decisiones, es decir, representa un giro en la autoridad, para tomar decisiones, que pasa de un nivel de la organizacin a otro mas bajo. No debemos confundir la delegacin con la participacin. Cuando se trata de DELEGACIN de facultades, los empleados toman, las decisiones por cuenta propia, pero en la toma de decisiones por PARTICIPACIN, la autoridad es compartida. Cada vez ms administradores delegan facultades en sus empleados para dirigir (en la preparacin de presupuestos, en la programacin de cargos de trabajo, controlando inventarios, resolviendo problemas de calidad y realizando actividades que, hasta hace poco, eran consideradas una parte exclusiva del trabajo del gerente. Dos fuerzas estn impulsando esta mayor delegacin de Facultades:

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1.

La necesidad de que las personas que saben mas del tema sean quienes decidan con rapidez . Esto requiere que las decisiones pasen a niveles ms bajos. La realidad de que los gerentes para poder manejar las exigencias de una mayor carga de trabajo, han tenido que dar atribuciones a sus empleados. Para poder llegar exitosamente a este punto, debe entenderse que: Delegar es valioso Debe saberse como hacerlo

2.

Se renuncia a la responsabilidad, cuando delega?


No cuando se delega debidamente. (esta palabra, debidamente, es la clave. Esto significa, asignar la nueva tarea al empleado, pero previamente: Aclarar el trabajo exacto que este debe hacer, La cantidad de discrecionalidad que deber ejercer, El nivel de desempeo que espera de l, y El marco de tiempo en que deber terminar las tareas.

Son ms proclives a no hacerlo, los gerentes nuevos por no tener confianza en sus empleados y por temor a ser criticados si sus empleados se equivocan. 7.2 Por que delegar? Por que el TIEMPO y la ENERGIA de un gerente son recursos escasos. La delegacin de funciones subraya dos puntos importantes:
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1.

Debe suponerse que los empleados cometern algunos errores y aceptarlos. Los errores son parte de la delegacin de tareas. Son experiencias propicias para Si queremos asegurarnos de que los costos de los errores no superen el valor del aprendizaje, hay que imponer controles adecuados. No hacerlo es una forma de renuncia.

2.

7.3 Como Delegar Debidamente? Existen pautas para distinguir a una persona que sabe delegar de otra que no sabe hacerlo. QUE HACER: ACLARAR LA ASIGNACIN Debe ante todo, establecerse que es lo que se va a delegar y a quien. Debe identificarse a la persona ms capaz para realizar la tarea y despus establecer si sta tiene tiempo y la motivacin suficiente para cumplir con el trabajo. Luego, informaremos bien a esa persona de lo que estamos delegando, los resultados que esperamos y nuestras expectativas de tiempo.

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Debemos ponernos de acuerdo con l sobre lo que va hacer y a los resultados que usted requiere, pero debemos dejar que el empleado decida los medios que usar para terminar el trabajo. Si nos concentramos en las metas y dejamos a los empleados usar su juicio personal en cuanto a la forma, para alcanzar sus metas, aumentar la confianza que existe entre nosotros y el empleado, mejorar la motivacin del empelado y reforzar el hecho de que acepte su responsabilidad por los resultados. ESPECIFICAR QUE MARGEN DE DECISIN TENDRAN LOS EMPLEADOS. Todo acto de delegacin de facultades entraa ciertas limitaciones. Se est delegando autoridad para actuar pero no de manera ilimitada, para actuar en ciertas cuestiones, dentro de ciertos parmetros. Los empleados deben saber que margen de decisin tienen. Ellos deben conocer muy bien los lmites de sus facultades y hasta donde pueden llegar sin requerir autorizacin. PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN Una de las formas mas aconsejables para decidir la cantidad de autoridad que ser necesaria es permitir que los empleados que asumirn la responsabilidad, participen en la decisin. En este caso hay que tener cuidado de algunos empleados con intereses personales.

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INFORMAR A OTROS QUE HA DELEGADO La delegacin no debe ocurrir en el vaco. Adems de los empleados y quien deleg , todo aquel que vaya a ser afectado por la delegacin de facultades debe ser informado. Se debe informar que es lo que se ha delegado (la tarea, la cantidad de autoridad y a quien). El no informar aumenta las probabilidades de un conflicto y disminuye las posibilidades de que los empleados sean capaces de cumplir debidamente con lo que se les haya delegado. ESTABLECER CANALES DE RETROALIMENTACIN Se debe establecer controles de retroalimentacin; no hacerlo equivale a girar una invitacin a que haya problemas. Siempre existe la posibilidad de que os empleados hagan mal uso del grado de decisin que se les haya otorgado. Los controles para vigilar el avance de los empleados aumenta la probabilidad de que los problemas importantes sean identificados pronto, solucionados y de que la tarea quede terminada a tiempo y sujeta a las especificaciones deseadas. Los controles deben quedar establecidos cuando se hace la asignacin inicial. Hay que ponerse de acuerdo con la fecha final y a partir de ah sealar fechas parciales para que los empleados informen de los avances logrados en la realizacin de la tarea y los problemas encontrados.

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7.4 Que Factores Influyen En La Delegacin

a- EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN A mayor tamao de la organizacin, mayor ser el nmero de decisiones que se deben tomar. En las organizaciones grandes, los gerentes de alto nivel van dependiendo cada vez mas de que los niveles mas bajos tomen decisiones. Por eso, los gerentes de las organizaciones grandes delegan ms.

b- LA IMPORTANCIA DE LA OBLIGACIN O LA DECISIN Cuanto mayor sea la importancia de una obligacin o decisin (expresada en costo o efecto futuro para la organizacin), tanto menor ser la posibilidad de que esta sea delegada.

c- LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS Cuanto mas compleja sea la tarea, ms difcil ser que la alta gerencia tenga suficiente informacin tcnica y actualizada para tomar decisiones eficaces. Las tareas y las decisiones respecto a ellas deben ser delegadas en personas que cuentan con los conocimientos tcnicos necesarios.
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d- LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Si la gerencia confa en sus empleados y cree en ellos, la cultura aguantar que delegue ms. Cuando no confa solo delegar facultades cuando sea absolutamente necesario. En este caso delegar la menor cantidad posible de autoridades. e- LAS CUALIDADES DE LOS EMPLEADOS Para delegar es necesario que los empleados cuenten con las habilidades, capacidades y motivacin para aceptar la autoridad y aplicarla. Si no las tiene, la alta gerencia se negar renunciar a su autoridad.

7.5 Otras Habilidades para Delegar


Revise la tarea y determine el objetivo Decida en quin va a delegar la tarea. Escoja la persona ms indicada para realizar el trabajo, capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar y el objetivo al que responde, pero tambin necesitar saber algo ms.: decunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. En conclusin debe proporcionar lo siguiente: un objetivo, un plazo de entrega, parmetros de calidad, un presupuesto, determinar hasta dnde llega su autoridad, informar sobre los recursos disponibles Asegrese de que ha entendido . D informacin

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Siga cerca de sus avances Valore su trabajo.

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