Tema 14: Direccin y organizacin de la empresa

1 La direccin de la empresa y sus funciones * La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. La tarea directiva consiste en conseguir una actuacin conjunta de las personas, medios, dndoles objetivos comunes. 1.1 Los niveles de la direccin. La alta direccin. Est integrada por el presidente y los directivos de ms alto nivel de la empresa, es la encargada de pilotar la empresa, fijar sus objetivos, sus grandes lneas estratgicas y que funcione todo el conjunto. La direccin operativa. Integrada por los directivos que estn en contacto directo con los trabajadores, son los responsables de asignar tareas a los trabajadores y supervisar los resultados, se encargan de poner en prctica los planes decididos por sus superiores. La direccin intermedia. Integrada por los directivos de nivel medio, que se encargan de mantener en contacto a los otros dos.

1.2 Las funciones de la direccin La planificacin consiste en determinar por anticipado que quiere conseguirse en el futuro, como se va a lograr y cules son los recursos que se van a utilizar para lograrlo. La organizacin consiste en definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo realizarn y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ella. La direccin de recursos humanos se ocupa de la solucin, formacin y asignacin de personas a los distintos puestos de trabajo, motivacin del personal. El control consiste en comprar los resultados previstos con las reales, identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.

2 La funcin de planificacin 2.1 Fases de la planificacin estratgica Diagnostico de la situacin. Abarca el posicionamiento actual de la empresa en el mercado, la definicin de los problemas actuales y futuros y el anlisis de las oportunidades y amenazas del entorno. Dnde queremos llegar? A partir del diagnostico hay que establecer: La visin que se tiene del futuro para la empresa. La misin, incluye los valores y convicciones de los promotores de la empresa en la sociedad. Los objetivos que concreten la misin de forma ms operativa. Por dnde queremos ir? Elegir la estrategia competitiva de la empresa para competir y alcanzar, mantener su posicin en el mercado. Cmo llegar, cuando y con qu recursos? Una vez definida la estrategia, hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas reas de la empresa.

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Los objetivos operativos son el resultado final que se espera conseguir con el plan, han de ser especficos y fijados temporalmente. Los objetivos permiten centrar, unificar los esfuerzos de todo los miembros de la organizacin. Las polticas son orientaciones o guas para la toma de decisiones. Los procedimientos detallan la forma en que una actividad ha de realizarse a travs de una secuencia cronolgica de acciones. Las reglas indican lo que ha de hacerse ante determinadas situaciones y no admiten interpretacin. Los presupuestos expresan en cifras los resultados esperados, representan el mayor grado de concrecin de los planes. Controlar como vamos, durante el proceso de implantacin de la estrategia, habr que determinar la forma de evaluacin-control de la ejecucin de los planes para que sean adaptables a los cambios del entorno.

3 Direccin participativa por objetivos (DPO) *Es un sistema de direccin en el que los objetivos especficos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan peridicamente para observar su progreso. Hay tres etapas en este proceso: Fijacin de objetivos. El superior se rene con sus subordinados para establecer los objetivos del periodo. Aplicacin. El subordinado es el responsable del logro de los objetivos, este determina el procedimiento y tiene plena autonoma para decidir de qu manera. Evaluacin. Al final del periodo, superior y subordinados determinan el grado de cumplimiento de los objetivos y analizan las causas de su impedimento y establecen los objetivos para el periodo siguiente.

Ventajas:
1. 2. 3. 4. 5. Motiva a los trabajadores por ser ellos los responsables de los objetivos. Mejora el compromiso personal Clarifica la organizacin, las personas saben que tareas van a desarrollar y con qu objetivos. Facilita la direccin, aumenta la comunicacin entre subordinados y superiores. Decisiones sobre remuneracin y promocin ms objetivas.

Inconvenientes:
1. 2. 3. 4. Desconocimiento de las pautas que necesariamente se han de seguir. Dificultad en la fijacin de los objetivos para que sean verificables. Descuido de los objetivos a medio y largo plazo por la fijacin en el corto plazo. Conflictos generados por la negociacin de los objetivos.

4La funcin de control * Permite regular o ajustar la actividad empresarial. Para ello se observa y comprueba como corresponde la empresa a los objetivos planificados, despus se detectan posibles desviaciones respecto de lo planificado y se analizan sus causas para suprimir los obstculos.

4.1 Fases de la funcin control. Establecimiento de estndares de resultados relativos a un periodo de tiempo. Deben fijar metas evaluables y recoger todos los aspectos vitales para la empresa. Medicin de resultados reales. Para obtener estos datos, existe una gran variedad de procedimientos dependiendo del tipo de informacin que se trate. Comparacin de resultados con estndares, deben realizarse cada determinado periodo de tiempo para detectar cualquier desviacin. Anlisis de las diferencias. Los motivos de las desviaciones pueden ser diversos, lo cual obligara a revisar la planificacin. Correccin de las desviaciones. No basta con identificarlas si despus no se hace nada para corregirlas.

5 La funcin de organizacin: requiere los siguientes pasos Identificacin y clasificacin de las actividades y tareas que son precisas para conseguir los objetivos establecidos por la empresa. Proceso de divisin del trabajo, de tal forma que cada persona contribuya de mejor forma para lograr los objetivos. Diseo de la estructura de la organizacin

*La organizacin consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, determinar las relaciones que deben existir y fijar sus responsabilidades. 5.1 Principio de divisin del trabajo y especializacin *La divisin de trabajo es una forma de organizar la produccin mediante la que se corresponde el trabajo global en distintas actividades, donde los trabajadores se especializan en distintas reas. Un proceso derivado de la especializacin es la necesidad de coordinacin. 5.2 Los principios organizativos Principio de autoridad y jerarqua: La autoridad da derecho a dirigir un grupo de personas, este poder deriva de los propietarios del capital y se ejerce a travs de los administradores en quienes delegan. La consecuencia directa es la organizacin jerrquica, que establece distintos escalones de mando. Principio de unidad de mando: Es un principio derivado del anterior, segn el cual cada persona solo debe depender de un solo jefe, evitando rdenes cruzadas. Principio de delegacin de autoridad: Consiste en asignar una tarea a un subordinado, dndole libertad y autoridad para desempearla. Centralizacin y descentralizacin: Cuando el poder para adoptar decisiones se concentra en un solo punto, la estructura es esencialmente centralizada. Y cuando el poder se reparte a lo largo de la pirmide jerarquizada, la estructura es descentralizada. Principio de alcance o mbito del control: Hace referencia al nmero de personas que puede tener un jefe bajo su supervisin para un control eficaz. Principio de motivacin y participacin: La participacin de los trabajadores en las decisiones de la empresa favorecen la motivacin y compromiso con la empresa.

Estructura organizativa
Diseo vertical

Principios bsicos
Autoridad y jerarqua

Principios derivados
- Unidad de mando - mbito de control - Delegacin de autoridad y descentralizacin. - Organizacin funcional - Departamentalizacin y coordinacin - Informacin y comunicacin - Direccin por objetivos y trabajo en equipo.

Diseo horizontal

Divisin del trabajo y especializacin

Diseo de equilibrio

Motivacin y participacin

6 Antecedentes y evolucin del pensamiento organizativo 6.1 La escuela clsica *Los principios ms destacados de la direccin cientfica del trabajo son los siguientes: Aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin. Se basaban en una descomposicin y racionalizacin de las tareas para determinar el modo ms eficiente de realizarlas. Separacin radical entre direccin y trabajo. La direccin se ocupa de dirigir, los operarios de trabajar. Organizacin funcional. Cada obrero recibe rdenes de tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea. Seleccin del personal ms idneo para cada tarea y adiestramiento adecuado para hacer el trabajo eficientemente. Remuneracin que incentive el esfuerzo. Proporcionar una remuneracin que premie el cumplimiento de la forma establecida y penalice a quien se aparte de ella. Control del rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados y se han conseguido los resultados establecidos.

7 Criterios de departamentalizacin *El proceso de divisin y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades se denomina departamentalizacin y las divisiones de ese proceso se conocen como departamentos. 1. 2. 3. 4. Departamentalizacin funcional. Consiste en agrupar las actividades segn las funciones bsicas de la empresa. Departamentalizacin geogrfica. La divisin geogrfica es conveniente en grandes empresas cuyas actividades estn muy dispersas fsicamente. Departamentalizacin por productos o servicios. Es una forma de agrupacin para las empresas que elaboran lneas de productos con caractersticas muy diferentes. Departamentalizacin por clientes y por canales de distribucin. Este supuesto se da en empresas que tiene clientes muy diferentes entre si, como minoritas, mayoristas y consumidores directos.

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Departamentalizacin por procesos. Las actividades se agrupan en torno a las etapas del proceso productivo

Las empresas utilizan una departamentalizacin combinada, en la que en cada nivel se utilizan distintos criterios. 8La organizacin formal e informal Formal: Es la que est establecida por la direccin y reflejada en su organigrama. En ella, estn definidas las actividades de las personas, las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables, as como las relaciones de coordinacin y comunicacin entre los miembros y unidades de la organizacin. Es oficial y conocida por todos sus miembros, que estn obligados a aceptarla. Informal: Es una estructura de relaciones de comunicacin, liderazgo e influencia, que no depende de la direccin y por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los lderes que surgen. Nace como expresin de intereses comunes o de reivindicaciones que se comparten, que dan lugar a una serie de relaciones que no tienen por qu coincidir con las establecidas en la organizacin formal. 9 La representacin de la organizacin: El organigrama. *Es una representacin grafica de la estructura organizativa de la empresa, que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas, permitiendo conocer las relaciones y dependencias que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa. Tiene dos funciones: Sirve para informar a los distintos miembros de la empresa sobre su posicin dentro de ella y sobre sus relaciones de dependencia. Es til como carta de presentacin ante el exterior, sirve para que personas o entidades conozcan a los interlocutores validos para cada tema o situacin.

Para cumplir esas funciones, debe reunir requisitos: Exactitud. Debe reflejar fielmente y sin errores la estructura de la organizacin que representa. Actualizacin. Debe actualizarse al cambio que sufren las organizaciones para recoger los ltimos cambios de la estructura. Claridad y sencillez. Tiene que ser fcilmente comprensible por las personas que lo van a utilizar.

9.1 Tipos de relaciones. En el organigrama las relaciones jerrquicas se representan con una lnea continua, las de asesoramiento con una discontinua.

Relacin Lineal

Relacin de Staff

SUPERIOR

Direccin General Adjuntos a la direccion Direccin intermedia

SUBORDINADO

Equipo de asesores

9.2 Clases de organigramas 1. Por su finalidad: Organigramas informativos. Dan una visin general de la estructura de la empresa, por lo cual solo representan las grande unidades organizativas Organigramas analticos. Presentan la totalidad de la estructura, incluyendo sus unidades de menor nivel y reflejando todas las relaciones existentes. Son ms detallados y tcnicos. Por la extensin: Organigramas generales. Representan toda la organizacin, reflejando la estructura global de empresa. Organigramas parciales o departamentales. Se refieren a un departamento o rea de la empresa en concreto. Por el contenido: Estructurales. Presentan solo las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones mutuas. Funcionales. Detallan las funciones y el cometido de cada unidad. De personal. Expresan el nombre de cada persona y su posicin dentro de la organizacin Por la forma: Organigramas verticales. La lnea jerrquica se representa de arriba abajo. Organigramas concntricos o radiales. La lnea jerrquica se representa de centro a periferia situando las unidades con ms autoridad en el centro. Organigramas horizontales. La lnea jerrquica se representa de izquierda a derecha, situando las unidades de mayor autoridad a la izquierda del grafico.

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10 Tipos de estructura organizativa *La estructura organizativa est constituida por: los puestos de trabajo; los departamentos; los niveles de autoridad y jerarqua; los canales de comunicacin. Tiene varias formas de estructura:

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La estructura lineal o jerrquica. Basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, cada trabajador es responsable ante un solo jefe. Sus ventajas son; la claridad en la definicin de reas de autoridad y responsabilidad, comunicacin y ordenes son directas. Sus inconvenientes son; cada directivo es responsable de muchas actividades y no es experto en todas ellas, estructura adaptada para los cambios en la que las comunicaciones son lentas y dependencia de los subordinados respecto a los superiores. Estructura funcional. Responde a la necesidad d contar con especialistas en los distintos niveles jerrquicos. Se caracteriza porque los subordinados reciben rdenes. Sus ventajas son: cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad. Sus inconvenientes son: cada trabajador tiene ms de un jefe, canales de comunicacin ms complejos. Estructura lineal-funcional. Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores combinando las relaciones de autoridad, con relaciones de consulta y asesoramiento de los tcnicos especialistas. Sus ventajas son: se mantiene la unidad de mando y permiten en asesoramiento de diversos especialistas. Sus inconvenientes son: las consultas hacen que las decisiones sean ms lentas. Estructura en comit. Supone que las decisiones y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo o comit de personas, se utiliza para decisiones concretas. Estructura matricial. Combina la departamentalizacin por funciones y por proyectos formando una estructura matricial en la que especialistas de diferentes departamentos se unen para trabajar en proyectos especficos. Estructura multidivisional. Esta supone la creacin de una serie de unidades organizativas que funcionan de manera autnoma (divisiones). Las divisiones son organizaciones independientes dotadas de sus propios recursos. Nuevos modelos organizativos: Modelo en trbol: Se da en organizaciones flexibles que tienden a la subcontratacin de actividades y la contratacin temporal. Modelo en red: Responde a una organizacin de carcter abierto formada por la unin de grupos industriales, comerciales que estn conectados mediante acuerdos y pactos.

Tema 15: La direccin de recursos humanos.

1 Las funciones de la direccin de recursos humanos. *El principal problema que se plantea los recursos humanos es la necesidad de integrar los intereses individuales dentro de los objetivos comunes de una organizacin, en este proceso se tratan apartado como la motivacin a las personas en su trabajo, sistemas de evaluacin, de recompensas e incentivos, estudio del liderazgo y el estilo, y el reclutamiento y seleccin de personal. 2 La motivacin humana. 2.1 La teora de Maslow sobre la motivacin Para Maslow la motivacin depende de cmo estn satisfechos los cinco tipos de necesidades que tiene las personas. 1. Fisiolgicas: el individuo estar motivado por sus necesidades mas primarias.

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De seguridad: satisfechas las necesidades bsicas, comenzara a sentirse motivado por la seguridad en el empleo. Sociales: la persona buscara en afecto de sus compaeros y la integracin en el grupo. Estima: Luego querr el reconocimiento y respeto de sus compaeros y jefes. Autorrealizacin: Buscara la realizacin de si mismo y desarrollo de todo su potencial.

2.2 La teora de Herzberg sobre la motivacin: Identifico dos grupos de factores que influyen en la motivacin Factores que pueden generar insatisfaccin: Higiene, salario, seguridad en el puesto de trabajo, etc. Estos factores suponen los requisitos mnimos para que no se produzca insatisfaccin en los trabajadores. Factores motivadores: Logro, reconocimiento, progreso y crecimiento personal.

2.3 Las teoras X e Y sobre el comportamiento humano Segn la teora X ,en general, las personas Consideran el trabajo como algo impuesto que tratan de evitar si pueden. Solo se consigue su esfuerzo en el trabajo si se las controla y amenaza. En general, prefieren ser dirigidas a dirigir. Tratan de eludir las responsabilidades. Tienen poca ambicin. Se resisten a los cambios y se preocupan de su propia seguridad e inters. Segn la teora Y, en general, las personas Consideran que el trabajo puede ser fuente de satisfaccin. Pueden autocontrolarse para conseguir los objetivos que se le confan. Asumen compromisos si reciben compensaciones por lograrlos. Pueden aprender a asumir responsabilidades. Tienen capacidad de imaginacin, creatividad e ingenio. Desean perfeccionarse y se motivan por desarrollar su potencial.

El autor de la teora plantea que los lderes se comportan con sus empleados segn la imagen que tengan de ellos y que esa imagen, al final, afecta a los empleados y termina cumplindose. 2.4 La teora Z Esta teora proviene de la cultura japonesa. Sus principios son: Espritu de consenso y de grupo. Los objetivos de la empresa deben coordinarse con los objetivos de los grupos y de los individuos. Lealtad y confianza. Debe existir una relacin armona entre empleados y direccin. Responsabilidad colectiva. Todos son responsables del xito o el fracaso de la organizacin. Aprender de la experiencia. Es imprescindible reconocer los errores para corregirlos, y los aciertos potenciarlos.

3 Factores de motivacin 3.1 Los incentivos econmicos: Los elementos de la compensacin monetaria son: Salario base. Es la parte de la retribucin monetaria que viene fijada en funcin de la categora profesional de cada empleado. Complementos salariales. Son incrementos al salario base que se atribuyen a los trabajadores en funcin de sus circunstancias personales. Retribuciones en especia. Consisten en la puesta a disposicin de los empleados de ciertos viene o servicios a precios inferiores a los de mercado o de forma gratuita.

3.2 El dinero y la motivacin *Contrastando las teoras de Maslow y Herzberg; el dinero permite cubrir las necesidades fisiolgicas y las de seguridad. Pero su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se van elevando. 3.3 Otros factores de motivacin 1. El enriquecimiento del puesto de trabajo. Un trabajo es menos motivador cuanto ms montono y rutinario resulta. Un puesto de trabajo se enriquece de: Ampliando la variedad de las tareas Dndole un sentido global a la tarea Dndole importancia a la tarea de forma que el trabajador perciba que su aportacin es apreciada. Dotando de autonoma al trabajador. Favoreciendo la creatividad, propuestas innovadoras e integracin en equipos de trabajo. Poltica de incentivos y de promocin basada en meritos Delegar autoridad y responsabilidad. Cuando se confa en alguien para asumir mayor responsabilidad. Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. Para que las personas se sientan identificadas con el proyecto empresarial. Reconocer sus meritos. Facilitar la participacin del trabajador. Favorecer la formacin y el desarrollo profesional de las personas. Mientras que la formacin mejoras las capacidades de las personas para llevar a cabo sus funciones, el desarrollo enriquece al profesional. La flexibilidad de horarios y la conciliacin familiar. Es un procedimiento en que cada trabajador establece sus horarios de entrada y salida del trabajo con unos lmites.

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4 Direccin y liderazgo Tipos de liderazgo segn Goleman: Coercitivo: Sirve para lidiar con empleados problemticos, suele crear un clima negativo. Orientativo: Moviliza a las personas hacia una visin y genera empata. Afiliativo: Crea armona y construye lazos emocionales. Ejemplar: Fija altos objetivos y quiere que las cosas se hagan siempre a su manera.

Formativo: Ideal para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembro de su equipo.

*El liderazgo es una forma especial de poder y de influencia en el comportamiento de otros. El origen de este poder tiene cinco fuentes posibles: 1. 2. 3. 4. 5. Recompensa, basado en la capacidad para premiar. Coercin, capacidad para imponer castigos. Legitimo, basado en el reconocimiento de las personas hacia quien detentan el poder. Referencia, surge de la identificacin de las persona con el lder. Experto, basado en los conocimientos especiales que las personas le atribuyen.

4.1 Estilos y teoras sobre el liderazgo Los lderes autocrticos establecen tanto los objetivos como los procedimientos y esperan obediencias. Los lderes democrticos alientan la participacin de los subordinados en la toma de decisiones sobre mtodos y objetivos del trabajo. Los lideres liberales apenas intervienen y sus orientaciones son mnimas.

5 La comunicacin interna en la empresa 5.2 Tipos de comunicacin interna 1. 2. Comunicacin descendente. Fluye desde niveles superiores a niveles inferiores mediante comunicados, ordenes, instrucciones, etc. Comunicacin ascendente. La transmisin de informacin va desde niveles inferiores a superiores, la direccin debe tener informacin sobre los niveles de produccin. Suele darse en organizaciones donde los subordinados tiene ms libertad para expresarse. Comunicacin cruzada. Incluye comunicaciones entre personas del mismo nivel como distinto. La comunicacin diagonal es de carcter informal y su finalidad es disponer de ms informacin. La comunicacin horizontal consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerrquico el poder queda fuera de la estructura lineal, por lo que se convierte en poder informal, el inconveniente que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan surgir entre los diferentes departamentos

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6 Reclutamiento, seleccin y formacin de personal 6.1 Anlisis de puestos de trabajo Las tareas son acciones concretas e independientes entre s que realiza una persona en el ejercicio de su actividad, puesto de trabajo es el conjunto de tareas que realiza un empleado en su trabajo diario, siguiendo las normas y orientaciones fijadas por la empresa. En un anlisis de puestos de trabajo se distingue: La descripcin del puesto, con su nombre, posicin en la organizacin, as como las tareas y las relaciones entre ellas. La especificacin del puesto indica las condiciones de trabajo y las responsabilidades correspondientes.

7 El contrato de trabajo *Es un acuerdo de voluntades mediante el cual una persona con capacidad legal para trabajar se obliga a realizar de forma personal y voluntaria un trabajo por cuenta ajena bajo la direccin de otra a cambio de una remuneracin. 7.1 Tipos de contrato de trabajo 1. 2. Contratos indefinidos: Son contratos sin lmite de duracin y a jornada completa. Contratos de duracin determinada: Se caracterizan por su limitada duracin por diversas circunstancias, como la sustitucin de un miembro por una excedencia o baja (contrato de interinidad), el tiempo que dure una obra o servicio (contrato por obra o servicio) o el aumento de la produccin de una empresa (contrato eventual). Contrato a tiempo parcial: El trabajador se compromete a realizar un nmero de horas inferior al habitual (contrato a tiempo parcial). Cuando alguien se jubila parcialmente y trabaja menos horas (contrato por jubilacin parcial). Contratos formativos: pensados para adquirir experiencia y formacin. Contrato en prcticas, su finalidad es formar a la persona que ya posee los conocimientos tericos, pero carece de experiencia laboral. Contrato para la formacin, la empresa se obliga a facilitar formacin terica y prctica.

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7.2 Derechos y obligaciones de los trabajadores Los derechos de contenido profesional. Son el derecho a la ocupacin efectiva del puesto de trabajo y formacin profesional en el trabajo. Los derechos de accin colectiva. Permiten a los trabajadores unirse para defender sus intereses conjuntamente. Los derechos personales. Son los referidos a la integridad fsica, una adecuada poltica de seguridad e higiene, a la no discriminacin para el empleo.

*Crculos de calidad: grupos de trabajo pequeos compuestos por personas que realizan una misma labor o que estn en un mismo nivel jerrquico se unen para identificar problemas y proponer soluciones que la gerencia revisa para ver si lo implanta o no. 8 Conflictos de intereses y vas de negociacin. 8.3 Qu es un convenio colectivo? *Es un acuerdo entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios para fijar las condiciones de trabajo en un mbito laboral determinado y cuyo cumplimiento es obligatorio para ambas partes.