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Club du jeudi : le contrle de gestion sociale

Groupe Etoile

Le contrle de gestion sociale : Principes et mthodologie. Cas concrets dapplication


Table ronde
Ont particip cette table ronde : Marie REGNIER, en charge du contrle de gestion sociale REXEL, Marc FREUND, Directeur des ressources humaines, REXEL, Bernard MARTORY, Agrg de gestion, Professeur de contrle de gestion sociale (IAE Nice, EDHEC Nice, Universit Paris Sud), Consultant. La table ronde tait anime par Marc SALEZ, Trsorier du Groupe ILEDE-FRANCE, Directeur ASSEMBLANCE.

I.

Prsentation
Marc SALEZ Le contrle de gestion sociale est une discipline mergente. Le mensuel Echange de mai est consacr ce thme. Ce soir, Bernard Martory, lun des pres de cette discipline, nous apportera un support mthodologique en la matire. Marc Freund, le Directeur des ressources humaines de REXEL, nous exposera ensuite ses attentes vis--vis de ce contrle, cas concrets lappui, dvelopps par Marie Rgnier, en charge du contrle de gestion sociale dans la mme entreprise.

II.

Principes et mthodologie du contrle de gestion sociale


Bernard MARTORY Le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique dune entreprise, cest--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines, et le pilotage conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers. Il se dcline autour de trois axes :

1. Stratgies et analyses en termes socio-conomiques Il sagit ici de dsigner la cible qui peut tre sociale, telle le taux dabsentisme, ou conomique, telle le pourcentage de variation de la masse salariale.

Paris, le 22 mai 2003

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A partir dune situation actuelle, et compte-tenu dun environnement fortement volutif, il convient de dessiner une trajectoire idale qui intgre les informations socio-conomiques suivantes : budget, tableaux de bord et outils de pilotage. Je dvelopperai ici une dmarche classique de contrle de gestion sociale, situe la frontire des ressources humaines et de la finance. Une business unit dun groupe ( 368,2 personnes en effectif quivalent temps plein) se fixe une cible de masse salariale pour l anne a + 1. Il sagit de ne pas dpasser 2.5 points de drive de cette masse, en tenant compte du systme de contraintes reprsent par laffichage des stratgies et des politiques. Dans ce cas, il convient de faire voluer la politique de rtribution des comptences, en sinscrivant dans une logique de rtribution-contribution, daugmenter les bas salaires, afin dviter la fuite des meilleurs salaris et deffectuer trois recrutements. Il est galement important dintgrer les incidences de la noria, cest--dire les deux remplacements prvus de dparts la retraite, qui affecteront positivement la masse salariale. Le contrle de gestion sociale consiste conduire des analyses socioconomiques dclinant des stratgies dfinies par le business, le marketing et lindustrie. La problmatique des ressources humaines relve de la mobilisation des hommes et des quipes. Celle des contrleurs de gestion et des financiers sarticule autour de loptimisation des emplois et des ressources, afin de maximiser les valeurs. La politique salariale dune entreprise poursuit gnralement trois objectifs : scuriser, travers les salaires de base, les augmentations gnrales et les systmes de retraites, motiver, travers les augmentations individuelles, les primes et les avantages en nature, associer, travers les systmes de participation. Dans lexemple dvelopp, le groupe choisit daxer sa politique salariale, et donc son contrle de gestion sociale, sur la motivation. Il sagit de remplacer les augmentations gnrales par des augmentations individuelles et de valoriser les comptences individuelles. Le pilotage devra veiller ne pas dpasser les 2,5 % de variation de la masse salariale. Celle-ci est une variable cl des quilibres financiers et sociaux de lentreprise. Les outils de la politique sociale sont lis aux embauches, aux dparts, la variation des rmunrations et aux fluctuations de lactivit. Les outils prioritaires daction sur la performance restent les systmes de promotions et de primes. Le contrle de gestion sociale ne simpose pas ex-nihilo. Il a comme vocation de rguler des stratgies industrielles. Son implantation relve largement de

Paris, le 22 mai 2003

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linitiative des directions gnrales, la suite, par exemple, dun drapage concernant la masse salariale. 2. Tableaux de bord et reporting pour accrotre la visibilit Il existe plusieurs types de tableaux de bord : le suivi des effectifs et des temps, la mesure des performances des collaborateurs et des quipes, lanalyse des frais de personnel, le suivi de la mobilisation des hommes et des quipes.

3. Les budgets pour piloter la cration de valeur Le contrle de gestion sociale sinscrit dans la dmarche budgtaire de lentreprise, quil ne rinvente pas. Il met la disposition des contrleurs de gestion et des financiers des informations les plus fiables possible. La dmarche budgtaire comprend : le budget deffectifs, qui intressent les ressources humaines, les contrleurs, les oprationnels et les directions, les temps, qui intressent les oprationnels, les manageurs et ventuellement les contrleurs et les ressources humaines, le budget de la masse salariale et les frais de personnels, savoir les intrimaires, qui intressent les contrleurs. La mise en uvre de la politique salariale sur le terrain ncessite une collaboration troite entre les fonctions DRH et DAF. 4. Conclusion En matire de contrle de gestion sociale, il est essentiel de remplacer le ou par le et. a. Contrle financier et ressources humaines Se pose ici le problme de la frontire entre ces deux fonctions. Deux situations sont possibles. La frontire est tanche Chacun fait remonter vers la direction des chiffres qui ne sont pas en cohrence entre eux.

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La collaboration est effective Cela ne signifie pas que les tableaux sont communs. En revanche, il existe des tableaux de passage entre les ressources humaines et le contrle financier.

b. Mobiliser les hommes et crer de la valeur Il sagit la fois de mobiliser les hommes, en versant des rmunrations substantielles par exemple, et de crer de la valeur. Ce partage dialectique constitue lun des choix fondamentaux du contrle de gestion sociale. c. Le hasard des ressources humaines et la ncessit de contrle Le contrle de gestion sociale doit combiner les inerties cratrices des ressources humaines et les avances sociales de lentreprise avec la rigueur du contrle. Marc DALEZ La dfinition des effectifs constitue un serpent de mer. La DFCG a constitu un groupe de travail intitul DAF, comment devenir un bon DRH ? pour rflchir sur le sujet. Les schmas de pense entre les DAF et les DRH sont fondamentalement diffrents. Le contrle de gestion sociale consiste assurer la cohrence entre les deux.

III. Le cas concret de lentreprise REXEL


Marc FREUND REXEL est la dernire socit dans le domaine de la distribution professionnelle rattache au groupe Pinault-Printemps-Redoute. 1. Mtier et march de REXEL REXEL est le leader mondial de la distribution du matriel lectrique. Ses caractristiques sont : une clientle de professionnel, 24 600 salaris rpartis dans 1 900 points de vente, une logique de proximit, un chiffre daffaires de 8 milliards deuros, une part de march mondial de 6 %. REXEL se place dans un march atomis en voie de concentration. On constate aujourdhui des rapprochements tant du ct des fournisseurs que des distributeurs. En France, lentreprise occupe 80 % du march. Elle ralise un

Paris, le 22 mai 2003

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chiffre daffaires de 2 milliards deuros et possde 400 points de vente pour un effectif global de 6 000 personnes. REXEL est organise autour de cinq rgions, qui correspondent la carte de France Telecom. La structure nationale pilote les divisions rgionales, ellesmmes dcoupes en zones et agences. En mai 1998, REXEL a dvelopp un projet stratgique de rorganisation, qui a permis et rendu indispensable le contrle de gestion sociale. Il avait comme objectif de : rorganiser le commerce ; sparer les fonctions vente et achat ; crer une fonction marketing ; optimiser des points de vente et crer des plate-formes logistiques ; rorganiser le back office ; fusionner les entits juridiques. Pour la fonction ressources humaines , ce projet revtait trois enjeux importants : limpact sur 1 000 personnes qui ont t repositionnes, la simplification juridique avec un nouveau statut collectif pour lensemble des salaris et le dveloppement de la communication sociale. 2. Le contrle de gestion sociale chez REXEL a. Une mission ncessaire pour piloter le projet stratgique Le contrle de gestion sociale est rattach aux ressources humaines. Son dveloppement a t li au projet de rorganisation. Il sagissait alors de repenser les politiques sociales. Pour ce faire, il a t procd : Un audit des pratiques sociales Auparavant, il existait plus mille pratiques diffrentes dans les 40 socits du groupe. Une valuation financire des nouveaux rgimes et couvertures sociales Le repositionnement de mille personnes sur le territoire national comporte un cot, quil convenait de mesurer. Une refonte des systmes de rmunration et de lpargne salariale En effet, il convenait dadapter ces systmes la refonte juridique. Une analyse et une valorisation en cot de lensemble des mesures lies la gestion prvisionnelle de lemploi Il sagissait de trouver une solution pour les mille salaris repositionns, compatible avec la demande de retour sur investissements et de productivit de lactionnaire.

Paris, le 22 mai 2003

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b. Une mission centrale en appui au projet de rforme Le contrle de gestion sociale est une fonction au cur de lentreprise, situe la frontire d lensemble de nos fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est e optimis en central pour allger la charge du terrain. Le sige distribue linformation au terrain, qui la corrige et la valide dans un dlai restreint. Le contrle de gestion sociale se doit en effet dtre trs ractif dans la dtection de drives. Linformation est ensuite relaye au niveau du management. Cette mission en pleine volution garantit un accs rapide et fiable de lensemble des donnes sociales, une capacit dexplication des indicateurs et lhomognit des rgles appliques. c. Une fonction incontournable daide la dcision sur les orientations stratgiques et les managements La construction du budget deffectifs En liaison avec la DAF, le contrle de gestion sociale construit un budget deffectifs, en fonction de plusieurs indicateurs : volution de la masse salariale, volution de carrire, flux dintrim, etc. Ce budget doit tendre vers des objectifs doptimisation assigns. Cependant, il est question ici dhommes. Il sagit donc dtre vigilant. Tous les mois se tient un comit effectifs , o les directeurs gnraux valuent latteinte des objectifs au regard des annes prcdentes et examinent les flux constats. Afin deffectuer cette analyse, le contrle de gestion sociale fournit aux manageurs un suivi du budget et de ladaptation des effectifs lactivit. Lun des rles du contrle de gestion sociale consiste atteindre lobjectif fix en limitant limpact ngatif sur les hommes. Il dispose pour cela de leviers, tel le volume dabsentisme par exemple. Il sagit de mesurer les perturbations, en termes de commerce, et le taux de remplacement li labsentisme. Le principe est dviter les sureffectifs par intgration dintrimaires. Il en est de mme dans la gestion du turn over. Le support au management Pour chaque site, nous tablissons des tableaux de productivit, partir des donnes financires transmises par la DAF. Celles-ci sont mises en perspective avec les chiffres deffectifs. En outre, la productivit relle indique prend en compte lintgralit des fonctions supports. Des tableaux de synthse sont communiqus mensuellement aux oprationnels, qui sont ainsi en mesure de se situer par rapport aux autres rgions ou sites et dadapter leurs efforts en consquence.

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Par ailleurs, nous fournissons aux manageurs une feuille de route respecter, tablie partir dlments quantitatifs et qualitatifs communs lensemble du groupe. Si les objectifs sont atteints, un bonus annuel leur est vers. En outre, nous leur attribuons un coefficient management , calcul en fonction de leurs performances. Enfin, nous ditons pour chaque salari un bilan social individuel. Il est en effet important dinformer les collaborateurs de ce quils reprsentent en termes de cots. Le bilan social individuel est donc pdagogique. Il comporte des indications sur les salaires, lvolution, les rpartitions de rmunration, les cotisations dvolues lemployeur, la participation, lintressement lgal, le vhicule de fonction, les formations suivies, les congs, la retraite et le rgime complmentaire, pour lequel nous avons mis en place un systme options. A ce dernier gard, nous effectuons des simulations pour chaque salari, en fonction de sa situation de rmunration. 3. Les pr -requis du contrle de gestion sociale Marie REGNIER La fonction contrle de gestion sociale en centrale intervient gnralement dans une entreprise comprenant au moins 1 000 salaris. Elle ncessite un systme de paye unique, une base de donnes propres afin dextraire des chiffres fiables et un requteur reli au systme de paye pour extraire les donnes. 4. Les spcificits du reporting social Un tableau de bord social poursuit deux objectifs : consolider les donnes sur de grands primtres et permettre un accs rapide au niveau de dtail le plus fin, savoir lindividu. Marie Rgnier projette sur cran un tableau de sorties sur lanne. Il sagit tout dabord de dterminer un chiffre global de sorties sur lanne. Ensuite, le tableau fait apparatre la cause de la sortie -dmission, licenciements, retraite-, les profils des personnes qui sortent et les socits concernes. Le but est de comprendre le phnomne et les comportements afin de mettre en place des solutions. Linterdpendance entre les fonctions DAF et DRH La rpartition des rles est claire. Chacun transmet et valide des chiffres, dont il a lentire responsabilit, lautre. Pour ma part, jadapte tous mes chiffres reporting, afin de permettre la double lecture RH et DAF. En outre, chacun dispose dune seule source dinformations pour chaque donne. Nous neffectuons jamais de double reporting.

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Marc FREUND Le contrle de gestion sociale ncessite une troite collaboration entre les fonctions DAF et DRH et une comprhension mutuelle des besoins de chacun. Cela implique de travailler dans un vritable esprit dquipe, avec un sens de lintrt commun. En outre, nous devons tre trs ractifs afin dtre crdibles. En effet, dans une perspective de baisse de chiffre daffaires, nous devons fournir rapidement des simulations prcises. Derrire la prsentation technique du contrle de gestion sociale se trouvent des hommes. Il convient donc de ne pas limiter la gestion de lentreprise une comptabilit mcanique. En effet, la mission des ressources humaines et de tous les services, consiste aussi prendre soin des collaborateurs.

IV. Questions-rponses
De la salle Marc Freund, intgrez-vous dans le bilan social des informations qualitatives se rfrant des entretiens annuels ? Marc FREUND Lapprciation individuelle ne figure pas dans le bilan social annuel. Seule sa retranscription en termes de variables, cest--dire le bonus, y apparat. De la salle Aprs avoir effectu tous les bilans sociaux individuels, sortez-vous, sans ajout particulier, le bilan social global de lentreprise ? Marie REGNIER Ces deux bilans ne font pas intervenir les mmes indicateurs. Cependant, ils ncessitent le mme type de systme et de bases de donnes. De la salle Comment modlisez-vous limpact de labsentisme sur la productivit ? Bernard MARTORY Nous flexibilisons les budgets par rapport lactivit et labsentisme et analysons ensuite la qualit de la rgulation.

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De la salle Le contrle de gestion sociale est-il rattach la DRH ou la DAF ? Bernard MARTORY Trs souvent, le contrle de gestion sociale est la charge de la DRH, tandis que le contrle de gestion est dvolu la DAF, comme chez REXEL. Cependant, le contrle de gestion sociale est parfois rattach la DAF ou directement la direction gnrale. De la salle Le bilan social individuel tant centralis, comment sorganise le circuit de distribution entre la hirarchie et les collaborateurs ? Marc FREUND Le DRH a pour mission de transmettre rapidement les bilans sociaux individuels auprs des manageurs de chaque rgion, qui les distribuent ensuite aux collaborateurs. De la salle Etes-vous organis en services partage et paye ? Marc FREUND La saisie et le traitement de la paye sont dcentraliss dans les cinq sites. Marie Rgnier a accs lensemble des informations de la paye au niveau central. Marc SALEZ Louvrage de Bernard Martory prsente les fondamentaux du contrle de gestion sociale. Jinvite ceux qui sont intresss participer au groupe de travail de la DFCG sur le sujet. Jajoute que lun d rares DESS de contrle de es gestion sociale existe Paris. La dernire sance du club du jeudi de lanne sera consacre au thme management et sports .

Paris, le 22 mai 2003